第一篇：對子公司管理的探討及建議

對子公司管理的探討及建議

如何處理好集團總部與子公司之間的關系，是企業(yè)集團這一企業(yè)組織形式產生以來的一個國際性難題?，F(xiàn)結合古井集團在十幾年來的多元化和集團化發(fā)展過程中的探索，來探討和解答這一問題。

一、目前集團對子公司管理中面臨的一些問題

1、溝通成本問題。職能管理部門和子公司雖然正常履行著雙方的職責，但是在具體管理與被管理過程中，存在著溝通方面的阻礙，有時溝通成本也較大。表現(xiàn)出子公司對公司總部的管理方式與方法理解標準不

一、畏難和排斥情緒，不能很好地相互理解和信任，存在迂回曲折的想法、行為和溝通渠道不暢等現(xiàn)象，這樣會使雙方協(xié)調、溝通造成不必要的成本。

2、子公司決策程序執(zhí)行不到位，其決策依賴性較強。一方面，許多子公司存在著對自己職能范圍內的決策不能很好地開展，反而請示總部領導如何解決；另一方面，對需要提報公司總部核準或備案的決策內容，不愿意或不能自覺地去請示，往往自行決策并實施。這表現(xiàn)在子公司新改擴建項目不按程序或不及時請示、報告，對一些小的采購行為（如更新某個設備）反而提請公司總部決策審核的現(xiàn)象。這樣，會出現(xiàn)決策責任不明，職責不清，出現(xiàn)問題誰都不愿意承擔責任，不能很好地執(zhí)行和實施決策。

3、執(zhí)行過程監(jiān)控不力，執(zhí)行結果有偏頗。這與雙方都有一定的關系，職能部門雖然按照有關規(guī)定督促落實了，但花費在過程監(jiān)控上的時間和精力畢竟有限；另一方面，各子公司對有關的執(zhí)行要求理解上和執(zhí)行標準上有一定的折扣，兩方面的促成了執(zhí)行結果的偏差。

4、存在一定的形式主義，被動執(zhí)行。子公司無論是參加厲行節(jié)約、制度學習與評審等活動，還是公司總部要求其開展具體的某項工作和任務，不同形式地存在形式上的執(zhí)行，被動地應對，做在表面上的東西還比較多。

5、職能部門和主管業(yè)務部門存在一些問題，如執(zhí)行標準不一，對制度的理解程度不夠，從而出現(xiàn)指導方向性偏差，有時讓子公司無所適從。作為主管或業(yè)務部門，在要求子公司如何做之前，要掌握相關的規(guī)章制度和流程，否則會出現(xiàn)指導不力或錯誤地執(zhí)行制度的現(xiàn)象。另外在管理方式和方法上還有改進的地方，不要做欽差大臣。

二、職能方面

在對子公司管理上，首先要避免政出多門，多頭指揮，步調不一的問題。這就要求職能部門理清自己的管理職能，我們認為對子公司的管理主要涉及人、事、資產方面，嚴格按照規(guī)章制度中確定的管理內容開展管理工作，做到不漏項、不增項，該管的一定要管到位，不該管的就不要去管理。對子公司的管理應包括兩部分，一是綜合管理部門，如規(guī)劃發(fā)展部、企業(yè)管理部，它對子公司的管理負主要責任；另一是業(yè)務管理部門或對口管理部門，如財務部、動力設備部、人力資源部等單位，這是與子公司對口的業(yè)務指導部門，更多地行使指導職能。所以，我們要區(qū)別這兩個方面，才能更好地實施對子公司管理和考核。作為規(guī)劃發(fā)展部、企業(yè)管理部等專業(yè)職能部門，要對子公司行使管理職能，我們認為要在做好服務、協(xié)調的基礎上，對重大事項進行跟進和督導，同時做好上情下達和下情上傳。實際上，這些專職部門對子公司管理職能應是母公司董事長、總裁（總經理）職能的分解，專職部門要對子公司管理進步、組織結構、人員管理和資產管理行使直接職能，并幫助子公司解決生產經營過程中的一些宏觀方面的問題。

三、到子公司指導、調查方面

對公司總部到子公司指導、調研、考察或檢查時，我們認為是否可以這樣做：一方面，對于重大、急辦或突發(fā)性的，可以直接到子公司去落實或辦理；另一方面，對于日常性的、例行性的或一般性的，可以由規(guī)劃發(fā)展部、企業(yè)管理部等專職部門統(tǒng)一組織，集中時間，聯(lián)合行動，分頭辦理。例如：對于事故調查等可以單獨直接到子公司辦理，對于預算或指標完成情況調查、采購檢查、現(xiàn)場管理等可以統(tǒng)一組織，定期、集中進行。

此外，公司總部職能部門到子公司指導、調研、考察或檢查時：、次數(shù)不宜過多，不宜每次都要和該公司“一把手”打招呼或由其組織安排。對口管理，可以直接和對口部門進行溝通協(xié)調并開展工作，除非必需子公司負責人出面的。否則，一般情況就不必要直接找負責人。但對子公司提出改進意見、反饋信息、開展公司統(tǒng)一要求的活動等方面的工作時，必須要同該單位負責人協(xié)調并落實。、作為子公司要減少一些應酬接待，特別是一些不必要的應酬要堅決取消，要一心一意謀經營，一心一意搞生產，開展正常生產經營活動。同時子公司可以直接向總部職能部門反應不必要或不合理的調查和監(jiān)管活動，建議總部予以改進。

3、到子公司去的目的是解決問題或發(fā)現(xiàn)問題。一方面，要求職能部門要提高人員的素質，才能更好地落實指導工作，尤其是要研究不同子公司的生產經營情況和行業(yè)特點，提高管理技術和能力，能幫助解決實際問題，提高解決的力度或效果；另一方面，子公司要積極予以配合，要把職能部門當作自己的“娘家人”，實事求是地反映生產經營狀況和存在的問題，并積極提出改進意見或建議，不能搞假大空，隱瞞事實，掩蓋問題，謊報數(shù)字，更不能向主管部門施加壓力，或者推卸責任。

4、對總部來的人員，是選擇設宴招待還是工作餐合適或建議他們自行解決就餐問題。一般來說，作為一種非正式交流的形式，招待是無可厚非的，但要注意兩個方面：一是子公司要考慮自身的因素和自身的承受能力，做適當?shù)目刂疲荒茕亸埨速M；二是總部人員要注意自身形象，不要把自己當作是欽差大臣斤斤計較子公司招待不招待的問題，要考慮雙方的溝通成本，更不能以是否招待自己的好壞來衡量對方的工作。這里有三個解決方法：一是由子公司決定招待與否；二是到子公司食堂吃工作餐；三是自行解決或按財務規(guī)定報餐費。實際上，我覺得如果執(zhí)行好總裁辦今年四月份下發(fā)的“關于規(guī)范集團內部出差管理的通知”，就能很好地解決以上所說的問題。

四、溝通流程和處理流程問題，不搞一些形式主義和官僚主義

1、雙方都要盡量簡化協(xié)調成本和溝通流程，不搞迂回曲折的路徑，不做虧人利己的文章，更不能人為設障，阻礙對方。

2、子公司上報母公司的材料，要履行申報流程，遵循既定的申報程序，分清哪些是可以自行論證簽批的，哪些需要報職能部門審核的，哪些需要單獨報公司高層的。這可按兩個流程來：一是要先報對口職能管理部門；二是直接報母公司高層領導。其中對項目投資（包括技改、擴產等）、財務報表、指標完成分析報告等的材料，一般應先報至職能主管部門。特別緊急事項可直接高層領導批示。

3、要壓縮子公司上報材料的數(shù)量。目前，總部要求子公司上報的材料確實是多了。有些材料有必要報，但有材料不必要報。對那些可報可不報的，一律不報；對些不必要報給關聯(lián)性不強的業(yè)務部門，就不必要報；對那些可以合并報送的材料盡量做到合并（如財務分析和預算分析材料建議可以合并）。這就要求我們職能部門或業(yè)務關聯(lián)單位平時要經常換位思考，盡量不要給子公司造成材料負擔。

4、母公司或職能業(yè)務部門下發(fā)到子公司的文件、通知、要求等，要征求主管部門或公司負責人的意見，不要把不相關或關聯(lián)性不強且對子公司沒有實質性意義的文件下給子公司。我們要把對子公司的管理同對公司各部門的管理區(qū)別開來，在管理和要求上采取不同的手段和方法。

五、會議問題

1、會議是解決問題的一種方式，但不是唯一的方式，所以我們要求子公司參加會議，這就要考慮到這個問題。我們有些會議，與子公司關聯(lián)不大的，一般就不必要要求它們參加。當前，有的會議出發(fā)點是好的或者起初一兩次還可以，時間長了可能會堅持不下去，這就應該對這些會議做出思考或重新定位了，如目前每季度要求各子公司參加的采購工作例會、全面預算管理例會以及某項工作研討會等等。通過調查，子公司普遍反映公司總部要求子公司參會的次數(shù)還是比較多的，它們認為有些會議不必要召開、不必要參加或不必要傳達。因為作為一個子公司，他們還有自己本身的會議和活動，幾者加起來可能會顯得相對多了一些。、根據(jù)目前的情況，我們認為，公司總部有必要定期（季度或半年度）召開一次子公司生產經營形勢分析會（近一年內，沒有開展此會議），聽取各子公司對自己的生產經營情況的報告，特別是關注其四大基本指標和分類指標的完成情況，有針對性地給每個子公司提供指導意見，對存在的問題幫助分析分析，幫助克服困難和解決問題。這樣，子公司才會歡迎。

3、繼續(xù)采取將多個事項組合召開一次會議的方式，既能解決更多的問題，也可以節(jié)約會議成本。子公司也可采取這種會議形式，一次解決多項事項，減少會議次數(shù)，提高會議質量。

六、執(zhí)行困難或執(zhí)行不力等問題

1、目前公司總部有關單位要求子公司落實或執(zhí)行某項工作任務時，還存在與母公司與上級母公司現(xiàn)行規(guī)章制度與流程相悖的問題。如對子公司人員的管理，管到哪個級別其實制度中已有規(guī)定，但實際上操作與制度文本執(zhí)行上還有不一致的地方；對子公司薪酬管理上也存在著類似的問題。這往往會讓子公司感到無所適從，他們只有按實際操作上去執(zhí)行，結果與制度上相矛盾。作為有關業(yè)務部門或職能部門就應該首先深入領會現(xiàn)行的規(guī)章制度和要求，才能發(fā)揮自己的指導優(yōu)勢，才能防止出現(xiàn)指導或執(zhí)行偏差。

2、在年度（任期）經營業(yè)績責任書和各子公司管理目標責任書中，有的公司反映個別指標或其目標值不太合適，有的管理目標定位不太準確，必須調整，我們綜合管理部門和財務管理部門就要定期關注各子公司基本指標和分類指標的完成情況，做到實時掌控；對其簽定的管理目標執(zhí)行情況也要予以及時了解，幫助解決執(zhí)行上的困難，提高執(zhí)行力。同時，對全面預算的分析和研究工作也要加強，不是圍繞超預算問題找理由，而應是圍繞問題找措施或解決方案。對于那些用于外拓市場的費用要經過投入與產出測算后認為效果是明顯的，不僅要投入而且還要及時投入，同時在預算指標上也要作必要的調整。否則，我們的子公司就會因預算限制而影響市場份額或喪失最佳投入機會。這要與對各部門的預算管理區(qū)分對待，不能一味地以預算來定考核。

3、目前公司現(xiàn)行個別規(guī)章制度在子公司執(zhí)行效果不太明顯或個別條款執(zhí)行起來確定有一定的難度。例如，在投資管理制度中，要求子公司投資額超過0萬元的基本建設項目、超過5萬元的更新改造項目以及超過5萬元的固定資產投資項目必須報公司總部審批，子公司反映執(zhí)行起來比較困難。再如，采購管理制度要求各子公司必須分季度向物控部書面報告各自的采購業(yè)務狀況，雖然子公司也作以響應，但執(zhí)行效果不太明顯，報告內容不能反映實質性問題。

七、子公司的規(guī)劃問題

各子公司有必要制訂自己的中長期發(fā)展規(guī)劃或作一個發(fā)展方向定位，以防經營目標和方向不明確，決策不科學，不能做到協(xié)調、全面和可持續(xù)發(fā)展，防止出現(xiàn)任期內拼設備，弱化技術成新問題。同時，公司總部要策劃一個總體發(fā)展計劃，使各子公司要保持與母公司協(xié)調發(fā)展，確保資產的保值增值。作為職能部門，要加強日常性的資產監(jiān)管，及時處理一些不良資產，優(yōu)化資源配臵，合理資源利用率，有效提高資產運作效率。八、一點探討

幫助子公司發(fā)現(xiàn)和提出一些問題，能夠方便子公司加以改進，他們應該是歡迎的。但是，對于那些專業(yè)管理等內容，有的子公司也有相關的職能部門來負責，公司總部是否有必要開展日常性的檢查或督導了？例如，現(xiàn)場管理和安全檢查工作，有些子公司有專門的組織負責開展（多為辦公室或專職人員），我們總部再對其實施日常性的檢查，檢查出來的問題，公司總部對其責任人處罰，子公司也要對責任人處罰，可能有重復的現(xiàn)象或者可能出現(xiàn)執(zhí)行的標準不統(tǒng)一的問題，起到教育的目的其實并不明顯。所以建議公司總部將日常的檢查改為定期組織交流一些管理經驗和推行先進的管理方法。

第二篇：公司管理建議

一．公司管理建議：

1.男性員工，要求下身西褲，板褲。上身有領T恤，襯衫。

2.公司給員工佩戴工牌，員工每天出入必須帶工牌。

3.員工每天外出必須在人事填寫外出表。無填寫外出者，進行罰款。

4.團購，廣告，特商后臺錄入，簽單業(yè)務員需填寫表格（公司自制表），其中包含合作商名稱，優(yōu)惠套餐內容，簽單人，合作商聯(lián)系人及電話（手機，座機都要有）如果由于內容填寫不清楚出現(xiàn)問題，由業(yè)務員自身解決。

5.制定各種榜

1.制作銷售榜

每個部門每個月業(yè)績要求月底有無完成，完成的給予部門整體物品獎勵，每個月每個部門個人業(yè)績最高者給予獎勵。（可以是公司贈品，也可以公司買些小東西進行獎勵，個人建議對經常遲到者，無填寫外出表格，不打掃衛(wèi)生，進行罰款，然后獎勵給業(yè)績高的員工）并上榜排名。

2.任務完成榜

當公司對各部門有突發(fā)任務要求時，部門（或個人）完成最好的給予物品獎勵。并上榜排名。

6.把公司的愿景和使命用熒光字貼在墻上，增加大家一個使命感。

7.每天部門會議，負責人都要對員工進行培訓，其中包括：業(yè)務員遇到的問題，部門負責人組織電話對練，在對練中解決問題，對員工進行公司業(yè)務知識培訓。每天都要進行一個簡單考核。

8.消耗部分

1、建議大家自備水杯，杜絕使用公司一次性水杯，其主要用途為接待客戶使用（貼條在飲水機上做提醒）。

2、非正規(guī)文件用紙，建議大家采用作廢紙張文件的背面打印，達到節(jié)約用紙的目的，紙張由人事進行管理。

3、建議下班后關閉多余電燈等照明設備。

9.舊設備，庫存產品

1、建議處理掉公司比較陳舊落后及無人使用的的電腦設備.2、建議把庫存產品積極開發(fā)使用，比如做網(wǎng)站活動獎品發(fā)放等，這樣既可以減低辦公

環(huán)境的占用，又可以積極推動公司發(fā)展。

10.建議設立一個發(fā)票收集箱，大家可以把平時消耗使用的各項發(fā)票投入進去做積累，供某些支出而無法提供發(fā)票時使用

11.辦公時間盡量避免下載，以免占用帶寬，影響公司網(wǎng)絡使用。

12.辦公用品，只能由部門負責人統(tǒng)一進行領取，不限制領取數(shù)量，月底由財務進行統(tǒng)計。對領取率特別高的部門，在月底會議進行詢問用途。如果浪費嚴重的進行批評和限制下個領取數(shù)量。

13.公司贈品統(tǒng)一由人事管理，活動品發(fā)放需要部門人在人事進行登記。

14.各部門對設備有需求時，財務要及時進行采購或及時向北京進行申請。

15.各部門每日報表，由部門負責人進行整理，第二天上午10點前發(fā)給廣州站負責讓人張煥。（算在部門考核里）

16.廣告，團購簽約人都有提成。

第三篇：公司管理建議

公司管理建議

擔任壩上分公司直接領導人的這段時間以來，憑著公司全體職工的共同努力以及總公司的正確指導，公司的各項工作都基本有序的進行。針對公司目前內部管理現(xiàn)狀和個人工作實際，個人提出以下幾點建議：一、二、三、四、總公司與各分公司有時溝通不到位、有些偏差，由于壩上的地理環(huán)境和各種習慣與總公司有很大不同，因此布置任務出現(xiàn)偏差，不能按照總公司要求的工作進度及時完成。梳理組織機構，明確崗位職責，在工作中確立總公司各部門目標，結合各公司的實際情況，分析工作銜接度，通過工作分析找到分公司與總公司的崗位的職責關系。財務管理工作必須嚴格執(zhí)行公司的管理制度，財經紀律，在企業(yè)經營中制止浪費和一切不必要的開支，降低成本，降低一切人力、物力、財力的開支。及時進行各分公司與總公司的收支情況，以免各部門因資金不到位而造成不必要的經濟損失。建立良好的用人制度，為公司的長遠發(fā)展，在工作中不斷

監(jiān)控員工工作質量，工作能力，定期對員工進行工作評價。根據(jù)工作結果優(yōu)劣，工作能力，進行考評，選拔人才和使用人才，絕不可以任人唯親，以親疏遠近來開展工作，并且要充分發(fā)揮有能力的人的潛能和積極性，合理調遣人員及人員工作安排。

第四篇：公司管理建議

公司管理建議

往往是在執(zhí)行的過程中，某些細節(jié)執(zhí)行的不到位所造成，執(zhí)行力從那里來？過程控制就是一個關鍵！，但我是真心實意想著公司未來的發(fā)展

1）工作報告

相關人員和部門定期或不定期向總經理或相關負責人匯報工作，報告進展狀況，領導也抽出時間主動了解進展狀況，給予工作上指導和支持，并布置下一階段的工作任務。

2）例會

定期的例會可以了解各部門協(xié)作情況，可以共同獻計獻策，并相互溝通。階段性總結的。員工不了解領導們對工作的計劃，對自己工作的看法，而領導們也不了解員工的想法，不了解員工的需要。造成工作脫節(jié)。

3）公平激勵

建立一只和諧的團隊，調動員工的積極性、主動性都需要有一個公平的激勵機制。否則會造成員工之間產生矛盾，工作之間不配合，上班沒有積極性。就我的個人看法。雖然服務部員工做得都很敬業(yè)，實際上大家內心都有一些意見。

4）公司管理結構

由于公司自身結構的特殊性，人事管理上容易出現(xiàn)越級管理、多頭管理和過度管理等現(xiàn)象。越級管理容易造成部門經理威信喪失，積極性喪失，最后是部門內領導與員工不融洽，遇事沒人擔當責任；多頭管理則容易讓員工工作無法適從，擔心工作失誤；過度管理可能造成員工失去創(chuàng)造性，員工對自己不自信，難以培養(yǎng)出獨當一面的人才。

第五篇：企業(yè)集團對子公司績效考核指標的思考與建議

企業(yè)集團對子公司績效考核指標的思考與建議

摘要：績效考核對于提高企業(yè)集團的管控能力來說是非常重要的環(huán)節(jié)?？茖W完善的績效考核指標能夠實現(xiàn)企業(yè)經濟利益最大化，推動企業(yè)的健康發(fā)展，因此企業(yè)務必要不斷完善績效考核體系并優(yōu)化財務預算目標。本文將著重分析企業(yè)現(xiàn)有考核指標的弊端，并提出完善績效考核體系的方法。

關鍵詞：企業(yè)；子公司；績效考核指標；現(xiàn)狀；對策

國有集團對子公司的績效考核是對資產委托人就委托資產的使用情況以及對資產受托人的一種效益評估。績效考核作為一種科學的管理手段，是對企業(yè)的各項經營活動做出的一種科學和客觀的評價。但是現(xiàn)階段我國的國有企業(yè)在績效管理上還存在很多問題。部分業(yè)績考核只是看中短期效益而忽視了企業(yè)的長遠發(fā)展?jié)摿?；沒有充分考慮到子公司的實際情況，導致子公司的短期行為過多等。因此，要充分考慮到企業(yè)在績效考核指標上存在的各種問題，才能推動企業(yè)的健康發(fā)展以及推動企業(yè)的戰(zhàn)略性發(fā)展。

一、企業(yè)現(xiàn)有考核指標存在的弊端

（一）考核指標過于單一

目前，很多企業(yè)在對子公司進行績效考核時沒有充分考慮到他們的實際發(fā)展情況，過分的注重短期的效益且忽視了子公司的長遠效益。導致最后的績效考核指標不能全面地反映子公司的經營情況，也沒有體現(xiàn)經營風險和財務風險。更嚴重的是，部分子公司為了完成短期的經營業(yè)績，降低了企業(yè)的商業(yè)信用，甚至有損于企業(yè)的長遠發(fā)展。企業(yè)設置的考核指標不能單一地追求財務指標，忽視客戶價值、內部流程以及學習成長等指標的設置，這樣反而使得子公司和集團公司的目標不能達成一致，也不能體現(xiàn)企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。

（二）與集團戰(zhàn)略的緊密度不高

對于企業(yè)來說，集團的利益最大化是總目標，當然對子公司的考核也應該服務于這個總目標。我國的企業(yè)的績效考核指標沒有與企業(yè)的長期發(fā)展的戰(zhàn)略目標相結合，而是簡單地參考子公司過去的業(yè)務數(shù)據(jù)作為考核指標。然而在實際工作中，各子公司所發(fā)揮的作用并不相同，各自所處的經濟周期也不相同，有些是以成本為中心，有些是以利潤為中心，有些甚至存在績效考核指標設置是服務于為高管薪酬激勵提供證據(jù)的現(xiàn)象，因此直接導致績效考核工作與集團戰(zhàn)略性目標相背離，沒有相關性。

（三）沒有充分考慮子公司的實際經營情況

企業(yè)集團對子公司的考核指標沒有充分地考慮到子公司的實際經營情況，比如市場背景和經濟環(huán)境等因素，而是單純地下達有關利潤和銷售等字眼的指標，這樣的衡量標準嚴重的影響到子公司的判斷，為了得到良好的績效評價，不惜降低企業(yè)的信譽。比如，母公司對某子公司設立了銷售收入增長20%的考核目標，但是卻忽略了此子公司面臨的市場環(huán)境是新興市場，并且該新興市場銷售額的增長率在50%以上，那么此考核目標顯然是不合理的。

二、改進子公司績效考核體系的措施

（一）設置全面科學的考核指標體系

企業(yè)集團應當針對不同產業(yè)類型、不同經營戰(zhàn)略乃至不同發(fā)展階段的子公司設置不同的績效考核指標。同時，考核指標的設定要有不同的差異點和側重點。要從側重點看出每個子公司的不同，并凸顯出其各自的特色。其指標的設定可以表現(xiàn)在子公司的管理與職責上，從而體現(xiàn)其自身的發(fā)展戰(zhàn)略。廣泛來說，考核指標應該界定于企業(yè)長期和短期，內部和外部，因和果、定量和定性之間，定量指標盡可能的增多但是要在大量數(shù)據(jù)的基礎上進行獲取。但就全面性而言，企業(yè)財務、核心競爭力、企業(yè)的組織結構以及外部利益相關者四個因素都應該包括在考核指標體系中，因此才能全面的反映企業(yè)的資本運營情況、創(chuàng)新能力、管控能力以及市場客戶滿意度等。

（二）以集團發(fā)展戰(zhàn)略為導向構建績效管理體系

目前的業(yè)績考核過分注重短期財務業(yè)績指標，容易導致子公司的經營者在思想上和行為上急功近利，因此要充分發(fā)揮集團企業(yè)的戰(zhàn)略目標的作用。在績效考核上以集團發(fā)展戰(zhàn)略為導向，使得子公司配合與關注此戰(zhàn)略目標。綜合考慮子公司與母公司的實際經營情況，區(qū)別子公司不同發(fā)展階段的經營數(shù)據(jù)，充分考慮到不同戰(zhàn)略時期應當設定不同的戰(zhàn)略指標，而不是僅僅將業(yè)務數(shù)據(jù)作為績效考核指標，因此才能使得考核指標對子公司做出正確的導向。與此同時，要對企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展狀況進行實時的評估和調控，考察所設定的績效考核指標是否與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相符合，是否對子公司有著一定的激勵和約束作用，進而不斷完善其考核體系。根據(jù)子公司的不同發(fā)展階段，不同業(yè)務階段都應該設定不同的績效考核指標，這樣不僅可以讓母公司充分考核子公司的實際運營情況，還可以提升企業(yè)的資源利用率和生產效率。

（三）結合子公司實際情況來設置具體指標

企業(yè)現(xiàn)有的考核指標通常不能全面真實的反映子公司的實際經營情況，這是由于企業(yè)在設置考核指標時，沒有充分的考慮子公司的實際情況。從一方面來說，企業(yè)要依據(jù)子公司的產業(yè)特點和經營戰(zhàn)略來選擇考核指標，并要有一定的針對性，要充分體現(xiàn)子公司的獨有特色，明確地定位子公司的發(fā)展方向，充分引導其核心競爭力的提升。另一方面，企業(yè)對子公司的不同發(fā)展階段應當制定不同的考核指標，同時，其考核側重點也應有所不同，子公司也可以依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標選擇一些考核側重點，著重提升一些特定的目標值，從而實現(xiàn)與企業(yè)考核工作的配合，并在一定程度上提升自身的不足，提高實際經營能力。

三、結語

企業(yè)要想改善現(xiàn)階段績效考核工作中的不足，就需要從三個方面入手，一是設置全面科學的績效考核指標，二是以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，三是結合子公司實際運營情況，最終制定一套完整的績效考核體系，推動企業(yè)的健康發(fā)展，并實現(xiàn)企業(yè)的利益最大化。

參考文獻：

[1]李穎毅.集團公司對子公司績效考核指標的相關思考[J].財會學習，2016，02：43-44.[2]周閃閃.MD集團X公司基于EVA的績效評價研究[D].安徽大學，2015.[3]賴明忠.長沙水業(yè)集團子公司平衡計分卡考核體系設計[D].湖南大學，2014.（作者單位：烏魯木齊國有資產經營（集團）有限公司）