第一篇：云ERP現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)用的需求

云ERP:現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)用的需求

云ERP也就是在線ERP，它改進(jìn)了MRP的管理范圍和功能，把供應(yīng)商和企業(yè)內(nèi)部的采購、生產(chǎn)、銷售一系列環(huán)節(jié)以及客戶等多方緊密聯(lián)系起來。云ERP還擁有企業(yè)內(nèi)部的其他管理功能，比如人力資源管理、質(zhì)量管理、生產(chǎn)決策支持等，并對在供應(yīng)鏈上的一系列環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的監(jiān)督和管理，并支持電子商務(wù)（E-Business）、國際互聯(lián)網(wǎng)（Internet）、企業(yè)內(nèi)部資源網(wǎng)（Intraet）和外部資源網(wǎng)（Extranet）等，實現(xiàn)對企業(yè)的動態(tài)監(jiān)控，并將多種資源進(jìn)行集成與優(yōu)化，最終使企業(yè)達(dá)到資源合理配置及高效利用的目的。

現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)用云ERP的必要性

（一）現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)方面的要求

當(dāng)代社會是一個信息和知識經(jīng)濟(jì)的時代，它要求企業(yè)要創(chuàng)建出更富有彈性、扁平化的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，從而使企業(yè)對不斷變化的市場和顧客需要作出更快和更靈活的應(yīng)對。應(yīng)用扁平小組中心型流程式組織替代原來金字塔形職能型層次式的組織結(jié)構(gòu)是大勢所趨。彈性扁平化的組織結(jié)構(gòu)就是將不同部門的成員，或者企業(yè)外部顧問、專家等組合在一起，形成一個新的組織。實際上這種模式下的企業(yè)管理已超越企業(yè)本身的已有架構(gòu)，這符合云ERP管理系統(tǒng)的要求。

（二）現(xiàn)代企業(yè)供應(yīng)鏈管理的要求

現(xiàn)代市場競爭愈演愈烈，企業(yè)也逐漸將注意力集中到通過新產(chǎn)品的研發(fā)、質(zhì)量控制、市場拓展、售后及增值服務(wù)等來提高自身的競爭優(yōu)勢。當(dāng)時，在生產(chǎn)經(jīng)營的過程中，不少企業(yè)發(fā)現(xiàn)在分工日趨細(xì)化、開放合作的時代，單純地靠自身資源來進(jìn)行市場競爭往往顯得很乏力，他們也開始認(rèn)識到必須把同經(jīng)營過程有關(guān)的環(huán)節(jié)。如上游的原料供應(yīng)商和下游的客戶等整合到一個整體的供應(yīng)鏈中，從而將上游供應(yīng)商資源、企業(yè)內(nèi)部資源及下游客戶要求有機地整合起來。而云ERP系統(tǒng)設(shè)計的思想也正是將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程視為一條以價值為導(dǎo)向的供應(yīng)鏈，進(jìn)而將企業(yè)內(nèi)部整體劃分成多個相互輔助的子系統(tǒng)，并對供應(yīng)鏈上各個環(huán)節(jié)進(jìn)行有效監(jiān)督管理。另外，供應(yīng)鏈管理還能在一個整體的云ERP系統(tǒng)管理下實現(xiàn)多個企業(yè)的協(xié)作經(jīng)營和協(xié)同運作，進(jìn)而實現(xiàn)信息和資源在多個企業(yè)間的共享。這樣就有效地提高了該供應(yīng)鏈在大市場環(huán)境中的整體競爭優(yōu)勢。

（三）現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的要求

云ERP系統(tǒng)對現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理問題的解決起了巨大的推動作用。它對財務(wù)管理的內(nèi)容進(jìn)行了擴充，為財務(wù)管理提供了全面性、及時化的信息支持，并且也改變了企業(yè)在資金管理上的模式。使企業(yè)采用了新的業(yè)績評價方法。云ERP系統(tǒng)強調(diào)對企業(yè)會計進(jìn)行有效管理的功能，可以對財務(wù)計劃的實施過程進(jìn)行全程的、實時的評價，以便對企業(yè)財務(wù)管理實施實時控制，糾正偏差，最終將財務(wù)管理的效率提高到一個新的層次上。

（四）現(xiàn)代企業(yè)信息化建設(shè)的要求

在這個信息化的社會上，企業(yè)已經(jīng)有了不能靠自身的力量直接參與市場競爭的意識。正確地運用云ERP可以幫助企業(yè)徹底改變運營模式，業(yè)務(wù)制度規(guī)范化的正確運用以及對關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的高度集成，有效地提高企業(yè)利潤及市場需求反應(yīng)的靈敏性。正確運用云ERP軟件能使企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)操作更加規(guī)范化，企業(yè)間協(xié)作技術(shù)可以憑借其強大的功能幫助企業(yè)在跨群體和貿(mào)易伙伴之間提高管理的水平，擴展企業(yè)競爭市場和提高綜合競爭能力。實施云ERP的根本目的是讓企業(yè)現(xiàn)有的資源得到充分的利用，幫助企業(yè)實現(xiàn)利潤的最大化。

第二篇：ERP需求調(diào)研

部分行業(yè)ERP項目售前需求調(diào)研提綱

ERP項目售前需求調(diào)研提綱

? 企業(yè)地址及郵編 ? 企業(yè)電話及傳真 ? 企業(yè)產(chǎn)品及主導(dǎo)產(chǎn)品型號 ? 企業(yè)產(chǎn)值及銷售額 ? 員工總?cè)藬?shù)

? 組織結(jié)構(gòu)。畫出一個組織流程圖，列出各主要部門的人員，職責(zé)及部門經(jīng)理姓名 ? 企業(yè)的經(jīng)營范圍？ ? 企業(yè)的營運模式？

? 目前企業(yè)微機軟、硬件基本情況

? 畫出一張業(yè)務(wù)示意圖，標(biāo)明市場、銷售、生產(chǎn)計劃、采購、庫房、制造、質(zhì)量、財務(wù)等關(guān)鍵部門的位置。? 關(guān)鍵的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀？ ? 基本需求及期望目標(biāo)？ ? 公司經(jīng)營戰(zhàn)略與管理制度文件？ ? 主要想解決哪些問題？ ? 現(xiàn)有的系統(tǒng)存在哪些不足？ ? 部門各業(yè)務(wù)具體流程《業(yè)務(wù)流程圖》 ? 所有單據(jù)、憑證及報表《業(yè)務(wù)表單》 ? 現(xiàn)有MIS系統(tǒng)相關(guān)文檔

? 現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)拓樸圖及網(wǎng)絡(luò)、硬件、軟件配置情況

財務(wù)部分（Financial）

總帳管理（General Ledger）總體調(diào)研內(nèi)容：

1.財務(wù)部門的組織架構(gòu)及部門職責(zé)？人員分配情況？ 2.公司有幾套財務(wù)帳？之間關(guān)系如何？有無內(nèi)部往來業(yè)務(wù)？ 3.現(xiàn)用計算機系統(tǒng)？ 4.相關(guān)財務(wù)制度？ 實際業(yè)務(wù)核算

1.目前所使用的會計科目結(jié)構(gòu)？ 2.憑證審批流程 3.會計及結(jié)帳流程？ 應(yīng)付款管理（Account Payable）總體調(diào)研內(nèi)容：

1.相關(guān)應(yīng)付款管理制度和流程手冊？

2.有無專門的應(yīng)付管理系統(tǒng)？如何和財務(wù)系統(tǒng)銜接？ 發(fā)票管理

1.有沒有發(fā)票處理的政策與流程手冊？ 2.每月的發(fā)票大致數(shù)量？ 3.有無對發(fā)票進(jìn)行詳細(xì)管理？

4.發(fā)票是否需要和采購單/收貨單匹配。目前是如何處理的？ 5.運費，雜項費用如何處理？ 6.發(fā)票的審批與入帳流程如何？

7.月末貨物已到而發(fā)票未到如何處理？采用何種價格暫估？ 付款管理

1.付款處理的政策與流程手冊？

2.有無商業(yè)慣例中的付款條款對付款進(jìn)行計劃與折扣獲??？ 3.使用哪些支付方式，流程如何？

4.對應(yīng)付余額是否進(jìn)行帳齡分析？帳齡如何分時段？ 報表

有那些主要應(yīng)付報表？周期如何？ 應(yīng)收款管理

(Account Receivable)總體調(diào)研內(nèi)容

1.相關(guān)應(yīng)收帳管理制度和流程手冊？

2.有無專門的銷售管理系統(tǒng)？如何和財務(wù)系統(tǒng)銜接？ 供應(yīng)商管理

1.供應(yīng)商的管理詳細(xì)程度、手段如何？ 2.供應(yīng)商有無分類？分類依據(jù)？.3.供應(yīng)商管理系統(tǒng)提供的信息？ 4.有無對供應(yīng)商進(jìn)行詢價、報價管理？ 5.有無對供應(yīng)商進(jìn)行考核？指標(biāo)有那些？

6.如何查詢供應(yīng)商的業(yè)務(wù)記錄并與供應(yīng)商進(jìn)行對帳？ 客戶管理

1.客戶的大約數(shù)量？

2.客戶的管理詳細(xì)程度及手段如何？

3.客戶的信用檢查與控制制度如何？ 4.客戶的對帳、催款管理如何？ 5.客戶的價格及折扣管理如何？ 6.有沒有長期大宗協(xié)議客戶 現(xiàn)金管理（Cash Management）總體調(diào)研內(nèi)容

1.相關(guān)資金管理制度及流程

2.有無專門的資金管理系統(tǒng)？如何和財務(wù)系統(tǒng)銜接？ 現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)

1.如何進(jìn)行銀行對帳？ 2.如何編制現(xiàn)金流量表？

3.是否做現(xiàn)金預(yù)測方面的工作，如何做？ 4.如何制定公司付款計劃？ 報表

資金管理方面的主要報表？

業(yè)務(wù)部分(Distribution)銷售管理（Order Management）1． 銷售組織結(jié)構(gòu)如何？

2． 如何評估銷售人員的業(yè)績？怎樣核算傭金？ 3． 企業(yè)的銷售管理制度。4． 有無完整的客戶信息管理？

5． 現(xiàn)有客戶信息的具體內(nèi)容？如：名稱、地址等。

6． 客戶所在國家或地區(qū)分布情況？主要客戶地區(qū)分布情況，是否將按地區(qū)分類？ 7． 是否對客戶按照某種規(guī)則分類，如按行業(yè)分類？

8． 有無集團(tuán)客戶情況，即同一客戶是否有不同的發(fā)運地址和發(fā)票寄送地址？ 銷售預(yù)測

1.銷售預(yù)測的依據(jù)？ 2.銷售預(yù)測的方法？ 銷售合同

1.銷售合同是如何形成的？目前有哪些種類？ 2.銷售合同是如何管理的？ 銷售訂單

1.銷售人員是如何接收訂單的？ 2.如何進(jìn)行訂單的批準(zhǔn)、調(diào)整和取消？ 銷售發(fā)貨

1． 銷售網(wǎng)絡(luò)情況？

2． 銷售開銷貨單時，具體登錄哪些信息？ 3． 發(fā)貨計劃如何制定？

4． 是否對要發(fā)貨的訂單作發(fā)貨啟運計劃？計劃內(nèi)容是否包括：車輛、運費方法、車輛的體積、重量等? 5． 如何進(jìn)行發(fā)貨確認(rèn)？ 銷售退貨

1.有無退貨？退貨流程如何？審批權(quán)限如何控制？ 2.如何處理未收到客戶款的銷售退回業(yè)務(wù)？

3.如何處理收到客戶款的銷售退回業(yè)務(wù)？ 采購（Purchase Order）

1.公司目前對原料的采購行為是否直接受生產(chǎn)部門物料需求的影響？ 2.公司目前對原料的采購采取何種方式？

? 按批量采購 ? 按單一訂單需求采購 ? 按最低庫存量采購 3.采購組織結(jié)構(gòu)

? 采購人員構(gòu)成 ? 采購崗位職責(zé) ? 采購流轉(zhuǎn)單據(jù) 供應(yīng)商管理

1． 對于采購，供應(yīng)商的確認(rèn)原則是什么？

2． 現(xiàn)行的供應(yīng)商認(rèn)證與管理工作是怎樣運作的？采購部負(fù)責(zé)哪些工作？ 3． 是否進(jìn)行供應(yīng)商評估？若有，評估標(biāo)準(zhǔn)如何？如：價格、質(zhì)量和服務(wù)等。4． 有無完善的供應(yīng)商信息管理？

5． 現(xiàn)有供應(yīng)商信息的內(nèi)容？如名稱、地址等。采購計劃

1.生產(chǎn)的計劃內(nèi)需求和計劃外需求分別是如何生成請購計劃的？請購計劃的審批流程和權(quán)限是怎樣的？

2.對于請購計劃，是否建立了合理采購批次或采購量的管理方法？采購庫存的控制由誰負(fù)責(zé)？

3.請購計劃是否存在調(diào)整的情況？它們的審批程序是怎樣的？

采購申請

1.采購申請的提交、變更和批準(zhǔn)怎樣處理？ 2.是否所有采購都需首先提交采購申請？ 采購訂單

1.采購業(yè)務(wù)是否全部通過標(biāo)準(zhǔn)訂單的形式執(zhí)行？對固定（穩(wěn)定）供應(yīng)商，是否存在一攬子協(xié)議或框架性協(xié)議的方式？

2.除了標(biāo)準(zhǔn)采購訂單，還有幾種采購定單？ 如合同、協(xié)議等。

3.采購訂單的審批流程是怎樣的？審批流程中各審批人的權(quán)限如何？

? 金額限制 ? 帳戶限制

4.采購訂單生成后，是否存在調(diào)整的情況？如果存在，會有哪些情況？它們的處理、審批程序是怎樣的？

5.有無對采購合同執(zhí)行率的考核制度？ 采購接收

1． 貨物運抵倉庫后，多久可以入庫？

2． 是否與采購訂單核對？有誰負(fù)責(zé)？是否知道倉庫接收的這批貨物對應(yīng)哪一個采購訂單、哪一個發(fā)貨通知？如何得知？

3． 是否進(jìn)行數(shù)量與質(zhì)量的驗收？由誰負(fù)責(zé)？質(zhì)檢入庫流程是怎樣的？不合格物料如何處理？

4． 如果運抵的貨物多于訂購數(shù)量的情況？是否仍舊入庫？處理流程是怎樣的？ 5． 如果運抵的貨物數(shù)量少于或質(zhì)量低于訂購要求，處理流程是怎樣的？

6． 如果采購物料運抵時間提前或延遲于采購定單的到貨時間，處理流程是怎樣的？ 7． 如果接收的物料雖不是訂購物料，但接收物料可替代采購物料使用的情況，處理流程是

怎樣的？

8． 到什么時間，才可以認(rèn)為一個采購訂單已經(jīng)完成（示例：多批貨物均已到達(dá)海關(guān)/運抵倉庫/通過驗收/入庫之后）？ 庫存（Inventory Management）庫存組織

1． 請描述一下庫存的物理分布以及邏輯上的區(qū)分是怎樣的？ 2． 有無實行子庫劃分？

3． 在同一子庫中有無實行庫位管理？ 庫存管理

1． 庫存物資如何進(jìn)行分類？是否實行了編碼管理？如原料、半成品、成品、盤具、備品備件、包裝等。

2． 如何管理不同階段的半成品？

3． 貨架生命期是一個項目在庫存中放至失效的時間量。目前庫存中物資是否存在此限制。4． 庫存物資是否使用版本控制，使用版本控制的目的是什么？ 5． 庫存物資是否使用批號進(jìn)行控制？

庫存計劃

1． 是否采用非MRP計劃的方法生成物品的請購請求？如是，指明是哪一種： ? 重定貨點 ? 最大-最小庫存 ? 安全庫存 ? 預(yù)測 ? 其他。

采購物料的接收和退貨

1． 采購入庫時倉庫的接收流程，包括檢驗流程？ 2． 采購?fù)素浟鞒蹋?外協(xié)件的接收和退貨 1． 是否存在外協(xié)件的采購？ 2． 請描述外協(xié)件的檢驗退貨流程？ 生產(chǎn)物料的發(fā)放和退倉

1． 生產(chǎn)物料的發(fā)放和退貨流程？ 半成品和成品的完工入庫 1． 車間是否對半成品進(jìn)行管理？ 2． 是否有專門的子庫存放半成品及成品？

3． 車間對于半成品及成品的物料發(fā)放采用哪種發(fā)料方式？ 成品的發(fā)貨和退貨

1． 銷售出庫的類型有哪幾種？是否存在捐贈、試用等形式？ 2． 請描述銷售退回的處理類型及處理流程？ 雜項發(fā)料和雜項接收

1． 對非采購定單接收的物料和非銷售發(fā)料的物料的控制？ 2． 倉庫是否使行手工帳登記？ 庫存物料的調(diào)拔

1．什么情況下會對庫存中的物料進(jìn)行調(diào)撥？ 2．材料在庫存之間的調(diào)入/調(diào)出流程是怎樣的？

庫存物料的調(diào)整

1． 在哪些情況下會對倉庫中的物料進(jìn)行調(diào)整？ 2． 對倉庫中現(xiàn)有庫存進(jìn)行調(diào)整的依據(jù)是什么？ 庫存盤點

1.物資盤點處理的方法和流程？（全面盤點或抽查盤點、實際盤點或周期盤點）2.是否對高價值物品與低價值物品的盤點頻率是一樣的？一般會在何時進(jìn)行存貨盤點？ 3.與財務(wù)對帳周期為多長？ 4.倉庫與生產(chǎn)、財務(wù)對帳的內(nèi)容？

5.倉庫與生產(chǎn)對帳，數(shù)量不一致時如何處理？ 6.庫存盤點結(jié)果的財務(wù)處理？ 7．

周期為多長？

8．庫與生產(chǎn)、財務(wù)對帳的內(nèi)容？

9． 倉庫與生產(chǎn)對帳，數(shù)量不一致時如何處理？ 10． 庫存盤點結(jié)果的財務(wù)處理？

計劃管理

1． 產(chǎn)計劃的制定部門？ 2． 制訂計劃的周期？ 3． 現(xiàn)有計劃人員數(shù)量 4． 指定計劃的大致流程？ 5． 計劃制訂中的難點？

生產(chǎn)管理

1． 車間管理主管部門？ 2． 車間工單的流轉(zhuǎn)流程？ 3． 每月大致車間工單數(shù)量？4． 車間加工報廢處理流程？5． 車間補充工單處理？ 6． 車間能力平衡處理辦法

第三篇：制造型企業(yè)ERP項目需求分析

企業(yè)為什么要上ERP，陳啟申說：應(yīng)用ERP的關(guān)鍵在于能否解決企業(yè)的實際問題，企業(yè)不能為了上ERP而上ERP，企業(yè)必須明確自身面臨的信息化需求，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀來有選擇地實施ERP系統(tǒng)，而不是盲目地根據(jù)廠商提供的“ERP一二三”的方法來構(gòu)建企業(yè)的信息化管理系統(tǒng)。

所謂的“ERP一二三”，是用友在2006年針對制造企業(yè)的信息化建設(shè)提出的概念，“ERP一”是指財務(wù)和進(jìn)銷存模塊，“ERP二”是在“ERP一”的基礎(chǔ)上增加物料清單、生產(chǎn)計劃等模塊，“ERP三”是在“ERP二”的基礎(chǔ)上增加車間管理、成本管理、管理會計等模塊，從而全面實施ERP系統(tǒng)。

陳啟申指出，上ERP主要是為了解決傳統(tǒng)手工管理模式背景下的企業(yè)管理問題。這并不是說“ERP一二三”是一個錯誤地指導(dǎo)企業(yè)實施信息化的思想體系，但由于制造業(yè)企業(yè)存在的問題千差萬別，一個企業(yè)哪個方面有問題，就應(yīng)該上相應(yīng)的ERP模塊，這樣才能在控制成本的前提下有針對性地快速解決問題。讓所有企業(yè)都沿襲一、二、三的步驟來實施ERP是不現(xiàn)實且不合理的。

所以，在實施ERP前，對企業(yè)進(jìn)行需求分析是非常重要的，而需求分析，首先要從企業(yè)的管理診斷開始。

我所在的公司是一個按訂單生產(chǎn)的離散制造型企業(yè)，屬于電力機械制造行業(yè)，我把我在實施ERP中，對企業(yè)的需求分析做一個總結(jié)，與大家共享。

1.管理瓶頸

1.1 外部壓力

1、同行競爭對手在不斷的增加。產(chǎn)品的技術(shù)門檻較低，很多的企業(yè)都可以參與進(jìn)來，公司要想生存，必須提高市場競爭力。

2、原材料價格上漲，造成成本增加。料，又是我公司的主要成本所在。需要一種有效的控制料的使用成本，減少料的損耗。

3、交貨期緊張。

1.2 內(nèi)部問題

1、成本核算不準(zhǔn)確

交貨價格無法及時準(zhǔn)確的確定，訂單利潤無法得到有效的保證。因為產(chǎn)品的成本不知道，在招標(biāo)報價時，通常的做法是根據(jù)過去的經(jīng)驗，人為地推斷一下價格，覺得可行就接受，覺得不可行就不接受。這樣的模式很難保障訂單的利潤，甚至可能造成某筆訂單的虧損。將來可能出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：

公司經(jīng)營良好，企業(yè)每年都處于盈利狀態(tài)甚至不斷增長，可是對于一些單筆訂單核算后卻是虧損的。只是均攤后每筆訂單才顯示盈利。企業(yè)因為沒有嚴(yán)格、有效的管理機制，可能還沒有意識到這個問題，等到財務(wù)數(shù)據(jù)上有體現(xiàn)時，可能企業(yè)已經(jīng)處于整體虧損的局面了。

2、采購

采購員成天忙于填寫各種各樣的單據(jù)，采購明細(xì)、采購申請單、付款申請單等等。

采購計劃的制定無章可循，需要有經(jīng)驗的采購人員或采購經(jīng)理去靠經(jīng)驗制定。對于像我們這樣的絕大多數(shù)成本在物料的按訂單生產(chǎn)型企業(yè)而言，控制采購成本是有效的降低生產(chǎn)成本的途徑。如果采購過多，占用資金，導(dǎo)致資金壓力過大，采購過少，又無法保證生產(chǎn)的需要，所以采購計劃的制定顯得很重要。

采購點無法準(zhǔn)確的控制，可能生產(chǎn)已經(jīng)開始缺料，而采購的材料還沒有送到。

采購價格無法高效的控制，每次都需要高級管理人員進(jìn)行審核批準(zhǔn)，浪費了高級管理人員的時間，降低了工作效率。

采購計劃的執(zhí)行靠采購人員的記憶去控制，經(jīng)常會有遺漏，比如什么材料應(yīng)該到了，什么訂單該結(jié)款了。

對供應(yīng)商沒有進(jìn)行評審和管理，供應(yīng)商的供貨能力靠管理人員經(jīng)驗判定，一旦人員流動，新采購員無法確定優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商。

3、庫存管理

不能及時的知道物料的收、發(fā)、存狀況。

賬、卡、物不一致。

領(lǐng)料控制難（如銅材）。倉庫無法確定領(lǐng)出去的物料到底用在什么地方，是否應(yīng)該領(lǐng)這么多。

倉庫與生產(chǎn)脫節(jié)，不能及時的知道生產(chǎn)在將來一天或多天需要什么物料。

4、決策層獲取信息和傳遞信息困難

決策層無法及時準(zhǔn)確的獲取財務(wù)相關(guān)數(shù)據(jù)，如現(xiàn)金流、應(yīng)收應(yīng)付、成本分析等。

無法及時準(zhǔn)確的獲取生產(chǎn)相關(guān)數(shù)據(jù)。

無法及時準(zhǔn)確的獲取企業(yè)運營的相關(guān)數(shù)據(jù)。

5、業(yè)務(wù)層的信息溝通不暢，信息傳遞困難，甚至導(dǎo)致工作失誤。

主生產(chǎn)需要經(jīng)常性的更改，但傳遞到采購和生產(chǎn)部門需要相關(guān)人員通知，隨意性強，穩(wěn)定性差，可能造成漏傳、錯傳等問題。

倉庫庫存信息無法及時準(zhǔn)確的傳遞給采購部門，降低采購部門的采購效率。

采購部門無法將應(yīng)付款信息及時的傳遞給財務(wù)部門。

倉庫的庫存信息無法及時準(zhǔn)確的傳遞給財務(wù)部門。

各部門上下級之間的信息傳遞困難。

6、業(yè)務(wù)流程不規(guī)范，隨意性大，造成管理上的混亂

公司很多的工作流程不固定，操作隨意性大，經(jīng)常按照個人操作習(xí)慣操作，這樣的工作方式增加了工作協(xié)調(diào)的難度，也容易導(dǎo)致工作失誤，如果公司規(guī)模持續(xù)擴大，這將極大的降低公司的工作效率，阻礙公司的發(fā)展。

2.診斷分析

宏觀上，企業(yè)需要解決的問題主要有兩個，一個是成本，即成本是否高，能不能計算出來，另外一個就是交貨期的問題，即企業(yè)能否及時的按照客戶的要求，在規(guī)定的時間內(nèi)交貨。

如果一個企業(yè)能夠以不高于競爭對手的成本，在規(guī)定的時間內(nèi)向客戶交貨，那這個企業(yè)基本就沒有什么大的問題需要解決。比如，停工待料的問題在很多的企業(yè)都存在，然而，這個問題到底需不需要解決，取決于停工待料影響不影響最終的交貨期，如果不影響，就沒必要花人力物力去解決它。

成本問題主要反映在兩個方面，一個是能不能計算出來，計算的準(zhǔn)不準(zhǔn)確的問題，這個是企業(yè)核算利潤和產(chǎn)品定價的依據(jù)。另外一個是成本高的問題，這個主要是相對于競爭對手而言的，只要成本相對于競爭對手不高，在競爭中就不會處于劣勢。

交貨期的問題就是合同的執(zhí)行問題，關(guān)系到企業(yè)的信譽，甚至是直接的經(jīng)濟(jì)利益（違約金）。

企業(yè)幾乎所有的活動都是圍繞成本和交貨期這兩個問題進(jìn)行的，如采用新技術(shù)是保證成本低，增加工人和設(shè)備是保證交貨期等等。所以，企業(yè)的管理診斷分析就從這兩個問題開始，找到企業(yè)中影響成本和交貨期的所有因素，然后看看，哪些問題是ERP系統(tǒng)能解決的，哪些問題是ERP不能解決的。如果實施ERP后，能夠降低成本和提高交貨能力，那實施ERP就是值得的。

2.1 關(guān)于交貨期的診斷分析

從上面的圖1中可以看出，要解決不能按時交貨的問題有兩個辦法，讓銷售協(xié)調(diào)，延長交貨周期和提高產(chǎn)能；而提高產(chǎn)能，有兩個途徑：增加設(shè)備、廠房和人員和提高生產(chǎn)效率，換句話說，在保證同等的生產(chǎn)能力的前提下，提高生產(chǎn)效率可以減少對設(shè)備、廠房、人員的投入，根據(jù)我公司的實際情況，我公司的產(chǎn)能缺口過大，不可能只依靠提高效率而達(dá)到需要的產(chǎn)能，所以我公司不但需要提高生產(chǎn)效率，還要增加設(shè)備、廠房和人員。

從圖1可以看出，提高生產(chǎn)效率，主要的瓶頸在于信息溝通不暢，導(dǎo)致各個業(yè)務(wù)部門之間的協(xié)同工作經(jīng)常發(fā)生銜接不上的問題。比如采供部門在采購時無法及時獲得倉庫和生產(chǎn)的信息，導(dǎo)致采購計劃與實際的生產(chǎn)需求相偏離，最終造成停工待料的現(xiàn)象。

ERP系統(tǒng)管理對象主要是以物流為主線，以及隨物流而產(chǎn)生的資金流和信息流。ERP系統(tǒng)建立了一個類似于“物流中心”的“信息中心”，所有的信息都集中在一起，誰需要信息，都到“信息中心”去查看，保證所有的使用者都得到最及時和準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。決策層可以及時的了解銷售、財務(wù)、采供等公司所有的數(shù)據(jù)；采供部門可以及時的了解庫存和生產(chǎn)情況；等等。從以上說明可以得出結(jié)論，實施ERP后可以解決公司在交貨期上的大部分問題，可以認(rèn)為，實施ERP是值得的。

第四篇：企業(yè)ERP供應(yīng)鏈系統(tǒng)應(yīng)用

企業(yè)ERP供應(yīng)鏈系統(tǒng)應(yīng)用

一、判斷題（每題1分。共30道?？傆?0分。）1: 系統(tǒng)管理員組的用戶不需要授權(quán)。（）

2: 初始化數(shù)據(jù)錄入完成后，在結(jié)束初始化以前，供應(yīng)鏈系統(tǒng)的啟用期間仍然可以更改。（）

3: 初始化結(jié)束以后，還可以在啟用賬套的第一期，對系統(tǒng)進(jìn)行反初始化，修改初始化中做錯的部分。（）

4: 暫估業(yè)務(wù)是指單到貨未到的業(yè)務(wù)。（）

5: 啟用期前的單據(jù)不能調(diào)整期初余額，而且其發(fā)生額不計算到本期報表以及即時庫存中。（對）

6: 啟用期前的單據(jù)在采用序列號管理的物料是需要錄入序列號.（）

7: 在采購價格管理中，規(guī)格型號可以由用戶直接錄入。（）

8: 專用發(fā)票精度不考慮物料屬性中設(shè)置的精度，而只考慮〖系統(tǒng)設(shè)置〗→〖銷售管理〗→〖系統(tǒng)設(shè)置〗中設(shè)置的“專用發(fā)票精度”。（）

9: 所有關(guān)閉的采購申請單據(jù)都能執(zhí)行反關(guān)閉。（）

10: 當(dāng)采購管理系統(tǒng)沒有勾選選項“被跟蹤的采購申請允許合并”，由銷售訂單關(guān)聯(lián)生成的采購申請單是不能合并的。（）

11: 采購申請單通過下推式關(guān)聯(lián)按供應(yīng)商（來源）生成采購訂單。（）

12: 采購訂單的關(guān)閉不可以對某行的執(zhí)行關(guān)閉。（）

13: 任何情況下，現(xiàn)購發(fā)票（費用發(fā)票）都不傳遞到應(yīng)付款系統(tǒng)。（）

14: 反勾稽之前要先進(jìn)行反補充勾稽。（）

15: 下推單據(jù)的單據(jù)上有關(guān)聯(lián)標(biāo)志。（）

16: 如果銷售出庫單是在銷售系統(tǒng)中制作的，那么在倉存系統(tǒng)可對該單據(jù)進(jìn)行查看。（）

17: 系統(tǒng)允許直接刪除已經(jīng)生成了盤盈單的盤點方案。（）

18: 其他出入庫單設(shè)置多級審核，但組裝單審核后生成其他出入庫單是自動審核。（）

19: 即時庫存的權(quán)限與庫存狀態(tài)查詢的權(quán)限的設(shè)置相同。（）

20: 在存貨核算系統(tǒng)中，可以直接調(diào)整期初余額。（）

21: 總賬科目不受控物流系統(tǒng)時，那么存貨核算系統(tǒng)與總賬對賬時可能不平衡。（）

22: 憑證模板中可能對科目中的核算項目進(jìn)行設(shè)置。（）

23: 在倉存系統(tǒng)中各種報表都可導(dǎo)出為EXCEL文件形式。（）

24: 即使使用了雙計量單位，但生成的賬表的期末結(jié)存數(shù)量還是以默認(rèn)的基本計量單位和常用計量單位來做統(tǒng)計。（）

25: 若先啟用供應(yīng)鏈系統(tǒng)，則供應(yīng)鏈系統(tǒng)的初始數(shù)據(jù)可導(dǎo)出到總賬系統(tǒng)。（）

26: 若物料已有業(yè)務(wù)發(fā)生，則基本計量單位還可以更改。（）

27: 銷售訂單在銷售系統(tǒng)整個業(yè)務(wù)流程中可以缺省不錄入。（）

28: 單據(jù)必須生成憑證后才能被其他單據(jù)關(guān)聯(lián)。（）

29: 在金蝶k/3中，已經(jīng)銷售出庫但沒有開發(fā)票的退貨業(yè)務(wù)的處理流程，可以由銷售出庫單直接生成紅字出庫單。（）

30: 更新庫存的狀態(tài)參數(shù)在結(jié)束初始化后設(shè)置。（）

二、單選題(每題2分。共20道。共計40分。)在每小題列出的四個備選項中只有一個選項是符合題目要求的，請將其代碼填寫在題后的括號內(nèi)。錯選、多選或未選均無分。

31: 拆單的影響（）

A:改變客戶

B:改變錄單人

C:改變數(shù)量

D:改變物料

32: 某銷售出庫單審核標(biāo)志尚未打上，刪除時提示刪除單據(jù)失敗，存在下查關(guān)聯(lián)單據(jù)。但下查提示無關(guān)聯(lián)單據(jù)信息，可能存在這種問題的原因是（）

A:存在贈品虛倉單

B:存在關(guān)聯(lián)的銷售發(fā)票

C:存在關(guān)聯(lián)的紅字銷售出庫單

D:存在關(guān)聯(lián)的發(fā)運單

33: 銷售訂單訂單關(guān)閉是訂單數(shù)量與（）的對比

A:關(guān)聯(lián)數(shù)量

B:出庫數(shù)量

C:發(fā)貨通知單數(shù)量

D:銷售發(fā)票數(shù)量

34: 模擬報價會生成什么單據(jù)（）

A:銷售報價單

B:銷售訂單

C:模擬報價單

D:銷售出庫單

35: 沒有啟用銷售價格政策，在（）里可以設(shè)置銷售的默認(rèn)銷售單價

A:物料基礎(chǔ)資料

B:銷售系統(tǒng)選項

C:銷售單據(jù)

D:供應(yīng)鏈整體選項

36: 銷售價格管理中的價格維護(hù)方案的生效日期及失效日期是針對（）

A:單據(jù)日期

B:審核日期

C:系統(tǒng)日期

D:財務(wù)日期

37: 如果發(fā)現(xiàn)財務(wù)賬上物料的數(shù)量與倉庫賬相同，但金額不同，需做（）來處理。

A:盤盈單

B:盤虧單

C:成本調(diào)整單

D:外購入庫單

38: 以下不屬于采購系統(tǒng)主要單據(jù)的是（）

A:采購申請單

B:采購訂單

C: 外購入庫單

D:采購發(fā)票

39: 企業(yè)以存貨向聯(lián)營廠投資，其物料發(fā)出時應(yīng)錄入（）

A:銷售出庫單

B:生產(chǎn)領(lǐng)料單

C:其他出庫單

D:委外加工出庫單

40:（）不屬于初始化時需要錄入的啟用期前單據(jù)

A:暫估入庫單

B:未核銷委外加工出庫單

C:未核銷的銷售出庫單

D:采購發(fā)票

41: 某訂單某物料的數(shù)量為100，該條目（1）被采購入庫單直接關(guān)聯(lián)了10個;（2）被收料通知單關(guān)聯(lián)了40個;（3）該收料通知單又被另一張入庫單關(guān)聯(lián)了20個,則訂單上“入庫數(shù)量”為（）個;

A:10

B:20

C:30

D:40

42: 存貨核算的計劃價調(diào)價單（）時不可以錄入并審核

A:本期有計劃價物料已生成憑證的出入庫單據(jù)

B:本期為計劃價的物料沒有錄入出入庫單據(jù)

C:本期沒有錄入出入庫單據(jù)

D:本期只有加權(quán)平均法的物料的出入庫單據(jù)生成憑證

43: 核算單據(jù)查詢的作用是（）

A:修改單據(jù)上的單價

B:可以反審核單據(jù)

C:可以修改數(shù)量

D:可以修改物料

44: 在(A)設(shè)置可以實現(xiàn)帶有核算項目的科目，且生成憑證時直接取到單據(jù)上對應(yīng)的核算項目

A:在憑證模板中設(shè)置

B:生成憑證時手工選擇

C:科目中設(shè)置

D:單據(jù)中設(shè)置

45: 自制入庫核算界面填入的是（）

A:單價

B:物料

C:單位

D:數(shù)量

46: 倉庫組在（）里設(shè)置

A:倉庫基礎(chǔ)資料中

B:單據(jù)中

C:核算系統(tǒng)選項

D:輔助資料中

47: 暫估入庫的入庫單不做暫估的憑證會（）

A:下期可以不下推生成發(fā)票

B:不可以做鉤稽

C:下期不可以核算

D:可以生成暫估補差單。

48: 供應(yīng)鏈與總賬之間的數(shù)據(jù)傳遞有哪些方式，下列不屬于的是（A:初始化對賬后的傳遞

B:采購入庫單生成憑證傳遞 C:應(yīng)收系統(tǒng)采購發(fā)票生成憑證傳遞

D:采購系統(tǒng)采購發(fā)票傳遞

49: 不可以在不確定單價中維護(hù)的單據(jù)是（）

A:暫估入庫

B:盤盈入庫

C:盤虧入庫

D:調(diào)撥單

50: 一般盤盈單單價在（）里核算

A:外購入庫核算

B:自制入庫核算

C:其他入庫核算

D:委外加工入庫核算)

三、多選題（每題3分。10題。共計30分）

在每小題列出的四個備選項中至少有兩個是符合題目要求的，請將其代碼填寫在題后的括號內(nèi)。錯選多選不得分，少選得1分。

51: 采購申請單下推生成的訂單，執(zhí)行哪些操作可以查詢到（）

A:單擊采購申請單序時簿的“上查”

B:單擊采購申請單序時簿的”下查”

C:采購訂單序時簿

D:單擊采購訂單序時簿的"上查”

52: 按照庫存查詢生成的采購申請單有哪些計算方式（）

A:考慮預(yù)計量和現(xiàn)有庫存

B:訂貨點策略

C:安全庫存策略

D:最低庫存策略

53: 收料通知單可以下推生成哪些單據(jù)（）

A:退料通知單

B:外購入庫單

C:其它入庫單

D:檢驗單

54: 哪些采購發(fā)票可以進(jìn)行拆分（）

A:進(jìn)行拆分的采購發(fā)票單必須是已審核單據(jù)

B:所有的采購發(fā)票都可以拆分

C:在應(yīng)付系統(tǒng)已經(jīng)核銷或部分核銷的發(fā)票不能拆單

D: 拆分后的子單或母單如在應(yīng)付系統(tǒng)已經(jīng)核銷或部分核銷不能合并

55: 委外入庫單和委外加工出庫單的核銷操作在什么地方可以進(jìn)行操作（）

A:在委外加工入庫單的序時簿界面編輯下的委外核銷可以進(jìn)行操作

B:在采購入庫核算界面

C:在出庫核算界面

D:在委外加工入庫核算的界面

56: 沒有進(jìn)出口模塊，但是又需要將進(jìn)口關(guān)稅和消費稅計入材料的成本，在采購模塊中怎么處理()

A:外購入庫暫估

B:委外加工入庫單

C:成本調(diào)整單

D:商業(yè)模式下，可以做費用發(fā)票

57: 外購入庫單在k/3系統(tǒng)的意義有哪些（）

A:外購入庫單是貨幣資金轉(zhuǎn)為儲備資金的標(biāo)志

B:外購入庫單也是財務(wù)人員據(jù)以記賬、核算成本的重要原始憑證

C:外購入庫單不僅表現(xiàn)了貨物轉(zhuǎn)移、同時也是所有權(quán)實際轉(zhuǎn)移的重要標(biāo)志

D:外購入庫單記錄存貨流轉(zhuǎn)的單據(jù)

58: 采購入庫單上的哪些信息是可以通過系統(tǒng)自動填寫的（）

A:制單

B:記賬

C:審核

D:日期

59: 虛倉入庫單與非虛倉入庫單的區(qū)別有哪些（）

A:虛倉不核算成本

B:虛倉只核算數(shù)量

C:虛倉不是物料轉(zhuǎn)移的標(biāo)記

D:虛倉能錄入生產(chǎn)用的物料

60: 產(chǎn)品入庫單上的應(yīng)收數(shù)量可以為哪些信息（）

A:空白

B:銷售訂單的數(shù)量

C:生產(chǎn)任務(wù)單的數(shù)量

D:原產(chǎn)品入庫單上的實收數(shù)量

答案

判斷

1~5√×√×√

5~10 ××√×√

11~15 √××√√

16~20√×√×√

21~25√√√√√

26~30×√×√× 單選

31~35 CAACC

36~40 CCACD

41~45 CAAAA

46~50 DDCCB 多選

BC

ABCD

ABCD

ACD

AD

CD

ABCD

ABC

AB

ABC

第五篇：ERP在企業(yè)中的應(yīng)用

ERP在企業(yè)中的應(yīng)用

摘要：ERP(Enterprise Resources Planning，企業(yè)資源計劃)系統(tǒng)是企業(yè)管理軟件，指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺?？梢詫ζ髽I(yè)的所有資源進(jìn)行全面管理，整合優(yōu)化企業(yè)所有的資源，實現(xiàn)準(zhǔn)確生產(chǎn)，加速資金周轉(zhuǎn)，減少庫存，降低成本，提高勞動生產(chǎn)率，提高顧客滿意度，增強企業(yè)核心競爭力的目的。ERP作為企業(yè)信息化建設(shè)的核心組成部份，它的優(yōu)勢不僅僅在于幫助企業(yè)建立一套信息化管理系統(tǒng)，更重要的是它是體現(xiàn)現(xiàn)代管理思想和方法的一種先進(jìn)工具。

關(guān)鍵詞：ERP現(xiàn)狀作用建議

ERP系統(tǒng)是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。它是從MRP（物料需求計劃）發(fā)展而來的新一代集成化管理信息系統(tǒng)，它擴展了MRP的功能，其核心思想是供應(yīng)鏈管理。它跳出了傳統(tǒng)企業(yè)邊界，從供應(yīng)鏈范圍去優(yōu)化企業(yè)的資源。ERP系統(tǒng)集中信息技術(shù)與先進(jìn)的管理思想於一身，成為現(xiàn)代企業(yè)的運行模式，反映時代對企業(yè)合理調(diào)配資源，最大化地創(chuàng)造社會財富的要求，成為企業(yè)在信息時代生存、發(fā)展的基石。它對于改善企業(yè)業(yè)務(wù)流程、提高企業(yè)核心競爭力的作用是顯而易見的。

一、我國企業(yè)ERP應(yīng)用現(xiàn)狀

隨著信息技術(shù)的迅速發(fā)展加快了企業(yè)的現(xiàn)代化與信息化的進(jìn)程。企業(yè)資源計劃（Enterprise Resources Planning，ERP）體現(xiàn)了當(dāng)今世界上最先進(jìn)的企業(yè)管理理論，并提供了企業(yè)信息化集成的最佳方案。近年來，ERP在我國獲得了迅速的發(fā)展，眾多的企業(yè)通過實施ERP收到了良好的成效，提高了管理水平，改善了業(yè)務(wù)流程，增強了企業(yè)競爭力。

ERP是一個整合了企業(yè)所有資源的集成化的管理信息系統(tǒng)，簡單的說，企業(yè)資源是指支持企業(yè)業(yè)務(wù)運作和戰(zhàn)略運作的事物，也就是我們常說的“人”、“財”、“物”?？梢哉J(rèn)為，ERP就是一個有效地組織、計劃和實施企業(yè)的“人”、“財”、“物”管理的系統(tǒng)，它依靠信息技術(shù)和手段以保證其信息的集成性、實時性和統(tǒng)一性。

ERP核心管理思想是供需鏈管理。當(dāng)?shù)?，企業(yè)之間的競爭已不再是一個企業(yè)對一個企業(yè)的競爭，而是已經(jīng)發(fā)展成為一個企業(yè)的供需鏈同競爭對手的供需鏈之間的競爭。ERP系統(tǒng)正是為適應(yīng)這種競爭形勢的需求發(fā)展起來的。在在供需鏈上除了人們已經(jīng)熟悉的“物流”、“資金流”、“信息流”外，還有容易為人們所忽略的“增值流”和“工作流”。就是說，供需鏈上有五種基本“流”在流動。ERP的目的是通過現(xiàn)代管理模式與計算機管理信息系統(tǒng)支持企業(yè)合理、系統(tǒng)地管理經(jīng)營與生產(chǎn)，最大限度地發(fā)揮現(xiàn)有設(shè)備、資源、人、技術(shù)的作用，最大限度地產(chǎn)生企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

上個世紀(jì)九十年代末，我國很多企業(yè)為了提高管理水平，增強市場競爭力也紛紛引進(jìn)了各類ERP項目。但是幾年過去，雖然ERP在我國獲得了迅速的發(fā)展，部分企業(yè)也通過實施ERP收到了良好的成效，提高了企業(yè)管理水平，改善了業(yè)務(wù)流程，增強了企業(yè)競爭力，特別在以機械工業(yè)、電子工業(yè)為代表的制造業(yè)中，ERP開展的比較好，尤其是一些大型企業(yè)，實施ERP很有成效，如聯(lián)想、海爾、華為、中興等。但是眾多企業(yè)實施ERP的效果并不理想,在工程機械行業(yè)生產(chǎn)模式多采取多品種、小批量生產(chǎn)方式，成功實施ERP并取得成效的更是少之又少。很多企業(yè)或者實施失敗，項目不了了之，或者實施后沒有見到顯著的效果，形成了騎虎難下的局面。以致有一句評價國內(nèi)企業(yè)實施ERP的話非常流行，那就是“上ERP是找死，不上ERP是等死”。世界500強等知名企業(yè)均成功實施ERP，而且已成熟運用并收到顯著效果，為什么我國企業(yè)在走新型工業(yè)化道路上，在管理信息化建設(shè)上卻步入了進(jìn)退維谷的境地?

二、ERP系統(tǒng)在企業(yè)中的作用

ERP可以對訂單和生的執(zhí)行情況進(jìn)行隨時監(jiān)控，做到對訂單數(shù)量是多少、已交貨數(shù)量、已生產(chǎn)數(shù)量、未交貨數(shù)量及是否延誤交貨期等信息了如指掌。同時可以隨時得知某種物料的收、發(fā)、存狀況。給物品規(guī)格、型號、品種較多，物料品種多且零碎、物料管理復(fù)雜的企業(yè)減輕工作量。減少庫存數(shù)量居高不下，生產(chǎn)現(xiàn)場卻經(jīng)常缺料停工的現(xiàn)象。通過MRP、條形碼、管理，電子看板，可視化，自動化等管理功能，實現(xiàn)對訂單，銷售，計劃，生產(chǎn)，采購，倉庫，財務(wù)，人事，計時計件工資，客戶等進(jìn)行全面管理。

ERP是公司資源統(tǒng)籌管理的方式，一般是通過具體的專業(yè)軟件來實現(xiàn)的。主要作用是把公司內(nèi)部的數(shù)據(jù)信息化，規(guī)范化，使公司的產(chǎn)業(yè)計劃更方便，更有具體指導(dǎo)性，也使數(shù)據(jù)查詢追蹤更容易。在長期內(nèi)達(dá)到管理簡化，而降低管理成本，也是經(jīng)營策略更明顯。

對于大型企業(yè)來說是很有必要的，因為他們統(tǒng)籌管理的復(fù)雜性。中型企業(yè)也適合。小型企業(yè)如果經(jīng)理等管理人員已經(jīng)有自己的管理方法了，并且行之有效，那不用也沒關(guān)系。對于小型企業(yè)來說這種投資可能不劃算。再強大的ERP也最多等于勤奮，頭腦清晰，肯花時間的管理員。

ERP就像管理整個公司的數(shù)據(jù)流水帳一樣，能幫助管理很多細(xì)節(jié)，讓多而且繁雜的數(shù)據(jù)更有條理的展現(xiàn)，但是不能確定具體的戰(zhàn)略方向，經(jīng)營方式。中小型企業(yè)如果能夠應(yīng)用得當(dāng)并且熟練的話，會減少管理者不少時間和精力去追蹤公司經(jīng)營的數(shù)據(jù)，比如什么時候買入多少原材料等，什么時候賣出多少商品等，也可能會讓他們更客觀從更高點的角度看到公司經(jīng)營的整體狀況。

三、實施ERP過程中存在的問題

(1)企業(yè)高層重視不夠。企業(yè)信息化改造涉及到企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、人力資源、業(yè)務(wù)流程等方方面面，但很多的企業(yè)高層認(rèn)為信息化改造工程是技術(shù)部門或者信息部門的事情，只是簡單的上一兩套信息化軟件而已，高層領(lǐng)導(dǎo)思想認(rèn)識不到位。

(2)對于實施所要達(dá)到的目標(biāo)不明確。企業(yè)對于新系統(tǒng)并不熟悉，可借鑒的成功經(jīng)驗又很少，要提出很明確的目標(biāo)十分困難。因此能得到的功能越多越好，在這種思想指導(dǎo)下進(jìn)行選擇，使得實施方將許多沒有把握、甚至是不能做到的事情承諾下來，為以后的實施留下了障礙。一些企業(yè)對實施ERP系統(tǒng)缺乏正確的期望，以為ERP系統(tǒng)是“萬靈藥”，可以解決企業(yè)存在的一切問題;

(3)企業(yè)自身管理基礎(chǔ)薄弱。ERP實施是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程。ERP的管理理論基礎(chǔ)是供應(yīng)鏈管理，而供應(yīng)鏈牽涉到企業(yè)的采購、供應(yīng)、財務(wù)、人力資源、生產(chǎn)、設(shè)備、銷售等，因此ERP的實施非常復(fù)雜。沒有良好的管理基礎(chǔ)而去實施ERP就如同在一個地基沒有建好的地方蓋摩天大廈，時刻都有倒塌的危險。

(4)把ERP看成純技術(shù)問題。企業(yè)信息化改造不只是技術(shù)部門的事情，不僅僅因為它的重要性和實施難度，更因為信息化根本就是一個管理的再造過程，而不僅僅是一個技術(shù)實施過程。

(5)人力投入不夠。引進(jìn)的先進(jìn)管理手段首先要由企業(yè)骨干來使用，因此現(xiàn)在企業(yè)實際上也面臨著兩難的抉擇，不抽調(diào)骨干實施難以做好，而骨干長期調(diào)離生產(chǎn)確實有困難。項目實施過程中高級管理人員的參與遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，項目小組的成員以技術(shù)人員為主而不是相關(guān)的管理人員和業(yè)務(wù)人員;主要考慮技術(shù)適用性而不是管理適用性;只注重ERP系統(tǒng)可能帶來的效益而忽視了實施ERP系統(tǒng)存在的風(fēng)險。

(6)人為因素。企業(yè)員工對于新系統(tǒng)的接受需要有一個心理認(rèn)同和操作熟練的過程。如果新系統(tǒng)的使用大大加重他們的工作，就會產(chǎn)生強烈的抵觸情緒，對實施過程中遇到的問題被放大。而在ERP實施過程中初始階段工作量加大幾乎成了一個無法回避的問題。另外新的管理方式對于人員素質(zhì)提出了更高的要求，引起部分人的崗位危機;新的管理方式還會觸犯一部分人的既得利益。這些都將會影響到ERP項目的實施。

四、企業(yè)運用ERP的建議

1、企業(yè)在上ERP之前首先判斷自己是否已經(jīng)滿足實施ERP的條件，而不是隨大流盲目、倉促地實施。那么企業(yè)實施ERP應(yīng)該滿足哪些條件呢？下面給出幾點參考。

（1）企業(yè)有適銷對路的產(chǎn)品，有良好的經(jīng)濟(jì)效益。否則企業(yè)應(yīng)該主抓產(chǎn)品研發(fā)、市場開拓

與內(nèi)部的基礎(chǔ)管理，因為這才是企業(yè)問題的根本。

（2）企業(yè)的各級管理者富有改革、開拓與進(jìn)取的精神，并具有能從大局出發(fā)的全局觀念。

（3）企業(yè)的定理基礎(chǔ)扎實、管理規(guī)范，且管理思想比較先進(jìn)，能貫徹ERP的管理理論，滿足ERP的應(yīng)用培訓(xùn)要求。

（4）各層管理人員、非直接生產(chǎn)的業(yè)務(wù)人員有一定的文化素質(zhì)，能操作計算機或通過培訓(xùn)能操作計算機。

（5）企業(yè)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)處理量較大，占用企業(yè)業(yè)務(wù)人員大量的時間。

企業(yè)在滿足了以上這些條件之后可以尋求利用ERP來優(yōu)化自己的業(yè)務(wù)，提升企業(yè)的管理。

2、在滿足實施ERP的條件后，企業(yè)在上ERP之前，應(yīng)先確定好目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)提出符合實際的需求，進(jìn)行必要的業(yè)務(wù)流程重組，做全面的規(guī)劃。

以首鋼為例，首鋼作為一家年銷售額480億元、資產(chǎn)總額達(dá)626億元的國有特大型企業(yè)，具有復(fù)雜的組織架構(gòu)和管理系統(tǒng)，但僅用了11個月的實施周期就使ERP系統(tǒng)成功上線，全面實現(xiàn)項目預(yù)期目標(biāo)，從而為中國鋼鐵企業(yè)實施ERP白日提供了值得借鑒的成功案例。

首鋼ERP一期工程從啟動至上線歷時11個月，分五個階段：

項目準(zhǔn)備及總體規(guī)劃階段，重點完成了關(guān)鍵用戶入門級培訓(xùn)、總體規(guī)劃培訓(xùn)、流程現(xiàn)狀調(diào)研及描述、管理現(xiàn)狀調(diào)研、總體IT架構(gòu)調(diào)研、管理問題挖掘等。

業(yè)務(wù)流程重組階段，重點完成任務(wù)有業(yè)務(wù)流程藍(lán)圖設(shè)計、管理重點藍(lán)圖設(shè)計、重點業(yè)務(wù)集成設(shè)計、主數(shù)據(jù)編碼及收集方案、三四級流程及接口設(shè)計、確定IT架構(gòu)、確定變革方案、業(yè)務(wù)流程調(diào)整等等。

系統(tǒng)實現(xiàn)階段，重點完成的任務(wù)有，SAP系統(tǒng)實施、三級及計質(zhì)量系統(tǒng)詳細(xì)設(shè)計開發(fā)與單體測試、SAP系統(tǒng)與三級及計質(zhì)量系統(tǒng)聯(lián)調(diào)測試、庫存大盤點、制定標(biāo)準(zhǔn)成本體系、編寫用戶手冊、制定崗位職責(zé)、制定用戶及權(quán)限管理體系、SAP系統(tǒng)培訓(xùn)等。

上線準(zhǔn)備階段的重點工作有，建立上線方案及指揮體系、建立問題反饋機制、終端用戶培訓(xùn)、上線前聯(lián)調(diào)測試等。

最后是系統(tǒng)上線及支持階段。

首鋼通過這樣確定目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)分步實行，進(jìn)行了全面的規(guī)劃之后才保證了在11個月內(nèi)ERP系統(tǒng)成功上線實施。

3、進(jìn)行正確的系統(tǒng)選型。

當(dāng)企業(yè)想上ERP項目進(jìn)，許多供應(yīng)商不管自己軟件的功能和規(guī)模是否符合企業(yè)的需求，一擁而上，群起而功之，褒已之長、貶人之短，結(jié)果搞得企業(yè)無所適從，無法作出正確的選購決策。那么企業(yè)在進(jìn)行選型時應(yīng)該注意哪些方面呢?

（1）軟件的功能是否適合本企業(yè)的需求與未來一段時期的發(fā)展。

（2）軟件供應(yīng)商的維護(hù)、二次開發(fā)支持的能力也是要考慮的。

（3）實施服務(wù)的方法與質(zhì)量。

（4）軟件供應(yīng)商與實施服務(wù)供應(yīng)商的持續(xù)發(fā)展能力與服務(wù)能力，這些能力取決于市場對該軟件與服務(wù)的肯定。

（5）走訪調(diào)查實施ERP的成功企業(yè)，這對企業(yè)的選型以及今后ERP的實施工作都非常有利。

（6）注意軟件的運行環(huán)境，如操作系統(tǒng)平臺、硬件及網(wǎng)絡(luò)環(huán)境等。

（7）ERP軟件與實施服務(wù)的價格，實施ERP的資金成本也是選型時要考慮的一個重要因素。

（8）方案比較。讓相對比較滿意的軟件供應(yīng)商、實施服務(wù)供應(yīng)商提出系統(tǒng)的方案，然后進(jìn)行分析比較，選擇最為切合自己實際的方案。

五、結(jié)語

ERP是有一個發(fā)展的理念和開放的體系，我國企業(yè)在應(yīng)用ERP過程中，要集成和融合各種先進(jìn)管理思想、方法和技術(shù)，與時俱進(jìn)，持續(xù)改進(jìn)，不斷解決實際問題；要以經(jīng)營資源整體最佳化為出發(fā)點，整合業(yè)務(wù)管理，最大限度提高企業(yè)經(jīng)營的效率，最終提升企業(yè)的核心競爭力。

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