第一篇：培訓需求分析在企業(yè)中的應用

培訓需求分析在企業(yè)中的實際應用

一、培訓需求分析的概念、意義

（一）、培訓需求分析的概念

培訓需求分析是指在規(guī)劃與設(shè)計每項培訓活動之前，由培訓部門采取各種辦法和技術(shù)，對組織及成員的目標、知識、技能等方面進行系統(tǒng)的鑒別與分析，從而確定培訓必要性及培訓內(nèi)容的過程。

由此可見，培訓需求分析的目的是明確員工現(xiàn)有技能水平和理想狀態(tài)之間的差距，從

而制定切乎實際且合理的培訓計劃。

（二）、培訓需求分析的意義

1、有效的培訓需求分析能精確了解員工現(xiàn)技能水平，為制定培訓計劃提供合理依據(jù)。

2、通過培訓需求分析，能明確了解培訓對象的具體特性以及在培訓工作中的相關(guān)需求，為培訓資源的合理配置提供依據(jù)。

3、培訓需求分析是整個培訓工作的起點，其成果的優(yōu)劣決定了整個培訓工作是否有效。

二、培訓需求分析常見問題

多數(shù)企業(yè)在培訓需求分析時會碰到一些問題和麻煩，通過分析歸納如下：

（一）、培訓需求分析針對性不強，沒有針對到崗位或員工個人，因此同一培訓課程往往變得有人喜、有人怨。

（二）培訓需求分析方法不科學，在培訓需求收集時，采用單一或與崗位不切實切的方法。

（三）、培訓對象自身素質(zhì)或在培訓需求調(diào)查時存在一定的限制。

（四）、在收集培訓需求后，未對培訓需求做合理性分析。

（五）、部門觀念不正確，在培訓需求分析時支持和配合力度不夠。

四、培訓需求分析注意事項

培訓需求分析除了選擇合理的需求來源、正確的培訓方法，還要時刻關(guān)注一些關(guān)鍵問

題，做到“未雨綢繆”，我們在做培訓需求分析時，須針對性的明確以下問題：

1、員工的受訓前的技能、素質(zhì)等各方面的水平如何，只有明確員工現(xiàn)有技能水平，才能為制定

培訓計劃提供基礎(chǔ)和依據(jù)。

2、員工的理想狀態(tài)是怎樣？培訓的終極目標就是通過培訓后員工的技能達到理想狀態(tài)，因此員

工的理想狀態(tài)如何，也是制定培訓計劃的基礎(chǔ)和依據(jù)。

3、針對員工現(xiàn)有技能水平與理想狀態(tài)的差距，須制定怎樣的培訓需求才能使培訓效果達到理想

狀態(tài)。多在該問題上思索，培訓需求分析自然會更加合理、科學。

三、有效培訓需求分析的關(guān)鍵

（一）、培訓需求來源

要有效進行培訓需求分析，首先須明確的內(nèi)容即培訓需求來源。一般情況下，培訓需求主要來自三個方面，即公司的戰(zhàn)略環(huán)境與企業(yè)文化分析、工作與任務分析和人員績效分析。

1、戰(zhàn)略環(huán)境與企業(yè)文化分析，解決 “要求做什么”的問題，聚焦點在企業(yè)現(xiàn)狀和未來發(fā)展的條件如何、有什么差距、資源如何、如何使培訓目標與戰(zhàn)略目標相一致。通過戰(zhàn)略環(huán)境與企業(yè)文分析能了解到員工知識技能水平及培訓現(xiàn)狀、公司組織氛圍、企業(yè)機制現(xiàn)狀，因此能對培訓需求形成大致的判斷，明確公司培訓方向及重點。

2、工作與任務分析，解決“應該做到什么”，即員工技能的理想狀態(tài)如何，聚焦點在員工如何才能高績效的地工作，此方面可通過對職位說明書、任職資格標準（崗位素質(zhì)模型）的分析得出培訓的目標。

3、人員績效分析，解決 “現(xiàn)在是怎樣”的問題，即明確員工現(xiàn)有技能水平的狀況，聚焦點在人員現(xiàn)有績效水平，以及與理想績效水平差距的原因。此方面可通過績效評估、問題異常事件獲得。

（二）、培訓需求收集的常用方法

明確培訓需求來源后，接下就是選擇合理的培訓需求收集方法。培訓需求分析的方法較多，如面談法、重點團隊分析法、工作任傷分析法、觀察法、問卷調(diào)查法，不同的收集方法具備不同的特點及特性。

1、面談法，有個人面談法和集體會談法兩種，面談的方式也可分正式和非正式兩種，有利于雙方相互了解，建立信任關(guān)系，從而使培訓工作得到員工支持。但一般員工不會輕易吐露自己工作中存在的問題和不足，這樣下來，要求培訓者面談技巧要求高，為避免此種現(xiàn)象，與測評技術(shù)、問卷調(diào)查法結(jié)合使用，效果會更佳。

2、重點團隊分析法是面談法的改進，由于一些主、客觀方面的原因，可能會導致小組計論時大家不會說同自己真實的想法，致使對協(xié)調(diào)員和討論組織者要求高，為使分析結(jié)果更精確合理且實用性，操作時可與問卷調(diào)查法結(jié)合使用。

3、工作任務分析法主要是通過對工作說明書、工作任務及工作表現(xiàn)分析從而確定員工達達理想水平所須具備的知識、技能和態(tài)度的依據(jù)，有效的做法是對員工崗位技能進行測評，得出員工現(xiàn)有的技能水平，結(jié)合素質(zhì)模型或勝任特征確定所須培訓的需求和具體培訓目標。

4、觀察法是通對員工工作行為或工作表現(xiàn)觀察，了解員工工作中存在的不足，從而確定相應的培訓需求，此方法只適合于有規(guī)律作業(yè)的人員，對于技術(shù)性或管理崗位并不適合。

5、問卷調(diào)查法是培訓需求分析最常用的方法，培訓者可以根據(jù)工作崗位要求，設(shè)定一系列的問題，發(fā)放給培訓對象填寫再收回分析，從而得出培訓需求。此方法重點在于問題的設(shè)計，必須結(jié)合調(diào)查對象工作情況，并能針對到個人需求。因此設(shè)計問題時必須簡潔明了并易于填寫。

（三）、培訓需求合理性分析

在進行了培訓需求調(diào)查，初步形成培訓需求后，部門及人力資源部應對培訓需求進行評估，即分析該些培訓需求是否合理性且可行。培訓需求評估可按以下幾方面進行：

1、培訓目標為何，是否切實可行。

2、培訓的內(nèi)容是什么，是否符合目標要求。

3、誰接受培訓（培訓的對象是誰），其具有哪些特點。

4、采用什么培訓方式，該方式是否合理有效。

5、員工對培訓的期望以及可能的問題，針對這些問題是否有解決方案。

6、有哪些培訓資源，具體配置是否合理。

四、培訓需求分析注意事項

培訓需求分析除了選擇合理的需求來源、正確的培訓方法，還要時刻關(guān)注一些關(guān)鍵問題，做到“未雨綢繆”，我們在做培訓需求分析時，須針對性的明確以下問題：

1、員工的受訓前的技能、素質(zhì)等各方面的水平如何，只有明確員工現(xiàn)有技能水平，才能為制定

培訓計劃提供基礎(chǔ)和依據(jù)。

2、員工的理想狀態(tài)是怎樣？培訓的終極目標就是通過培訓后員工的技能達到理想狀態(tài)，因此員

工的理想狀態(tài)如何，也是制定培訓計劃的基礎(chǔ)和依據(jù)。

3、針對員工現(xiàn)有技能水平與理想狀態(tài)的差距，須制定怎樣的培訓需求才能使培訓效果達到理想

狀態(tài)。多在該問題上思索，培訓需求分析自然會更加合理、科學。

五、案例分析

（一）、應用案例（以筆者曾從事的A企業(yè)為例）：

2008年底，A公司又到了制定下一年培訓計劃的時間了，人力資源部按往年的方法進行收集相關(guān)的培訓需求信息：

一、要求各部門提交其認為的培訓需求，部門主管按以往做法為個崗位設(shè)想了一些培訓需求后，交由人力資源部匯總；

二、收集一些相對時髦課程并匯總；

三、上級指定課程；人力資尖掊根據(jù)以上三條最終形成2009年度培訓計劃表上報審批，經(jīng)總經(jīng)理批準后，并在2009年中付予執(zhí)行。到2009年底年度培訓總結(jié)時，人力資源部發(fā)現(xiàn)公司現(xiàn)狀并未培訓而有所改善，培訓效果也能達到企業(yè)高層的要求。同時發(fā)再要求部門提出2010年的培訓需求時，各部門所呈報的需求與08年底時所呈需求差異不大。

（二）、案例分析

通過描述，我們不難發(fā)現(xiàn)A公司的09年培訓培訓效果差很大程度是受制定培訓計劃時培訓需求分析不合理影響，導致2009年的培訓流于形式，培訓未起到實質(zhì)性的作用。分析其在做培訓需求分析時問題如下：

1、培訓需求分析及培訓計劃制定沒有體現(xiàn)“按需施教，學以致用原則”，各部門只是拍拍腦袋決策，并沒有針對員工進行實際性的培訓需求分析，部門主管認為要培訓的，則直接匯總呈報，也不圍繞“缺什么培訓什么、需要什么培訓什么”的培訓需求制定要求，所制定的培訓計劃與員工的工作狀況并沒有多大關(guān)系。

2、培訓需求分析方法不科學，在培訓需求收集時，未采用科學的方法及工具，也沒有形成有效的數(shù)據(jù)統(tǒng)計及分析。

3、人力資源部未對最終的培訓需求計劃做可行性、有效性分析。

（三）、解決方案

不同的培訓對象培訓需求收集不能只使用單一的方法，為了達到最佳效果，不同的崗位或個人在進行培訓需求收集時應根據(jù)崗位特性使用不同的方法或多種方法組合。針對A公司現(xiàn)狀，筆者以崗位分類為基礎(chǔ)，培訓需求分析操作如下：

1、高層管理崗位：該崗位是企業(yè)的掌舵人，培訓的重點在于提高戰(zhàn)略眼光、決策能力、控制能力等，因此可從企業(yè)戰(zhàn)略目標、企業(yè)文化、素質(zhì)模型方面進行培訓需求分析，因該類崗位的特殊性，可采用面談法、關(guān)鍵事件分析法進行培訓需求收集。

2、中層管理崗位：該類崗位作為各部門的負責人，具有承上啟下及對各種職能工作的具體計劃、組織領(lǐng)導和控制功能，培訓的重點在于提高計劃組織能力、協(xié)調(diào)溝通能力、專業(yè)能力等，可從素質(zhì)模型、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、工作任務清單、績效考核及工作中問題等方面進行培訓需求分析，采用關(guān)鍵事件法、素質(zhì)測評法、問卷調(diào)查法、面談法組合使用進行培訓需求收集。

3、技術(shù)人員：主要從事技術(shù)支持或技術(shù)開發(fā)工作，因此培訓的重點在于提高技術(shù)能力及便于開展工作的人文技能，培訓需求分析可從素質(zhì)模型、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、工作清單、培訓評估報告及績效考評等方面著手，采用素質(zhì)測評法、問卷調(diào)查法、面談法、工作任務分析法組合使用進行培訓需求收集。

4、文職崗位：主要從事文秘及助理協(xié)調(diào)工作，其培訓的重點在于提高崗位工作事務處理能力、溝通協(xié)調(diào)能力、專業(yè)能力等，培訓需求分析可從素質(zhì)模型、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、工作清單記錄、培訓評估報告、績效考評等方面著手，采用素質(zhì)測評法、關(guān)鍵事件分析法、問卷調(diào)查法、面談法、重點團隊分析法、工作任務分析法組合進行培訓需求收集。

5、普通生產(chǎn)或服務員工：主要從事生產(chǎn)及服務支持工作，培訓的重點在于提高工作技能及工作事務處理能力，可從工作清單記錄、培訓評估報告、績效考評幾方面進行培訓需求分析，采用問卷調(diào)查法、工作任務分析法、觀察法進行培訓需求收集。

現(xiàn)狀是資金投入不足，領(lǐng)導層重視不夠，針對員工職業(yè)生涯管理分析不到位存在盲點 應該從績效考核分析培訓需求，也可以從職業(yè)規(guī)劃中制定培訓

希望對你有幫助

現(xiàn)狀：一般沒有培訓需求的分析，就算分析也只是一個簡單的統(tǒng)計。另就是員工培訓需求提不出來，而大多數(shù)是由主管領(lǐng)導自己想當然的提出。

改進：首先要提出各個崗位的崗位需求，讓每個人知道自己的缺什么改補什么。另外要公布可以用于培訓或者公司有可能開展的培訓。這樣才能讓員工提得出培訓需求，并且真正有用。

第二篇：如何做好企業(yè)培訓需求分析(轉(zhuǎn)載)

如何做好企業(yè)培訓需求分析？

時間：2010-08-19 11:05 編輯：happycyc 來源：世界工廠網(wǎng) 點擊數(shù)：696

制定企業(yè)培訓計劃之前，做好企業(yè)培訓分析至關(guān)重要。它關(guān)系到企業(yè)培訓計劃地制定是否合理、企業(yè)培訓內(nèi)容設(shè)置是否妥當?shù)?，進而關(guān)系到培訓是否收到理想效果。既然做好培訓需求分析這么重要，那么，如何做好企業(yè)培訓需求分析呢？如下，與您分享相關(guān)專業(yè)人士對此的分析建議。

以一家區(qū)域性醫(yī)藥連鎖公司為例，用此專業(yè)人士的第一人稱口述：

這家區(qū)域性醫(yī)藥連鎖公司，成立于2001年，相較于國內(nèi)大多數(shù)連鎖企業(yè)，成立的時間也不算短。經(jīng)過了5年的發(fā)展，該企業(yè)在當?shù)貐^(qū)域市場建立了龍頭老大的地位。但是與老百姓、海王星辰、成大方圓等國內(nèi)醫(yī)藥連鎖巨頭比，無論從企業(yè)規(guī)模與盈利能力都無法相提并論。該企業(yè)老總不甘于現(xiàn)狀，與2006年到2008年開始了進行了外部區(qū)域的擴張。為了配合企業(yè)的拓展，該企業(yè)老總在企業(yè)內(nèi)部進行了大大小小不下于100場的培訓。既有內(nèi)部的培訓，也有外部的培訓。但是隨著擴張不斷進行，企業(yè)面臨的問題仍是接踵而至。企業(yè)當?shù)厥袌鼋?jīng)過幾年的深度挖掘，業(yè)務規(guī)模趨于飽和，業(yè)務量以及毛利率都很難再繼續(xù)提高。新興市場不斷虧損，業(yè)務量無法提升，利潤也不能補償企業(yè)拓展而產(chǎn)生的成本。此時企業(yè)上下都在不斷深思，為什么做了如此多的培訓，卻不能取得預期的效果。

機緣巧合，我為這家公司提供了基于集團管控、組織模式、薪酬及績效管理等方面的管理咨詢。在咨詢的過程中，專家組對企業(yè)培訓現(xiàn)狀進行了調(diào)查。人力資源資源經(jīng)理介紹說該企業(yè)培訓管理做的相當規(guī)范，培訓需求調(diào)查、培訓計劃制定、培訓實施、培訓現(xiàn)場管理、培訓效果評估等方面都做了。專家組也參加了該企業(yè)舉辦的幾場培訓，培訓現(xiàn)場氣氛和熱烈，主持人與員工也進行了大量的互動，現(xiàn)場反應很不錯。于是專家組就百思不得其解，問題是出在什么地方呢?就在此時，專家組調(diào)閱了該企業(yè)培訓需求調(diào)查的相關(guān)資料。登時，豁然開朗，發(fā)現(xiàn)問題就出乎于此。

每年該企業(yè)在做培訓計劃之前，人力資源部會發(fā)一個通知，讓總公司各部門與各事業(yè)部把本的培訓需求上報。由人力資源部簡單匯總后，制定本公司培訓計劃，上報總裁辦公會審議通過后執(zhí)行。從以上過程看，該企業(yè)在進行員工培訓時，犯了企業(yè)員工培訓中的大忌，就是培訓需求分析環(huán)節(jié)沒有做好，培訓需求不明確。沒有抓住員工培訓的牛鼻子，培訓沒有從企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、行業(yè)特點、崗位能力要求、員工績效表現(xiàn)出發(fā)，培訓不是有的放矢。這樣的培訓必然是吃力不討好，最終導致企業(yè)浪費了金錢，員工浪費了時間與精力?；谝陨险J識，我們提出了要從公司組織視角、崗位視角、員工視角來進行培訓需求分析，這個分析方法要跳出目前的分析方法，使得培訓緊扣公司戰(zhàn)略，抓住崗位要求與員工需求，使培訓既對企業(yè)發(fā)展有利，又對員工職業(yè)發(fā)展有利。

第一、從組織視角分析員工培訓需求

該企業(yè)作為醫(yī)藥連鎖企業(yè)，按照行業(yè)來分屬于零售連鎖企業(yè)。而零售連鎖企業(yè)關(guān)鍵在于統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一服務、統(tǒng)一文化，避免“連而不鎖”的現(xiàn)象。因此企業(yè)培訓首先就要從這幾項統(tǒng)一出發(fā)，對現(xiàn)狀進行分析，尋找差距。涉及相關(guān)的培訓課程，進行培訓。同時該企業(yè)銷售的是藥品，這個不等同于一般的零售企業(yè)。因為銷售藥品其實可以理解為銷售健康，這對營業(yè)員服務提出了更高的要求，不但要懂得一般的銷售技巧，還要懂得藥品的藥性以及藥品的搭配，同時還要根據(jù)顧客的病情“照方抓藥”。這也為企業(yè)培訓需求分析提供了依據(jù)。

該企業(yè)未來戰(zhàn)略是立足于當?shù)貐^(qū)域，不斷向類似區(qū)域市場拓展。依托此戰(zhàn)略，未來企業(yè)管理模式由“游擊戰(zhàn)”的形式向規(guī)?；⒄?guī)化“集團軍作戰(zhàn)”轉(zhuǎn)變。中高層管理者必須不斷由

重業(yè)務向重管理轉(zhuǎn)變，因此需要通過員工培訓與開發(fā)，培養(yǎng)出一批既懂業(yè)務又懂管理的復合型人才。

隨著全球化經(jīng)濟時代的到來，中國企業(yè)面臨的環(huán)境變化越來越劇烈。企業(yè)戰(zhàn)略必然要根據(jù)不斷變化的行業(yè)關(guān)鍵成功進行及時的轉(zhuǎn)型。這對員工的能力素質(zhì)也提出了更高的要求。因此企業(yè)只有依托行業(yè)的特性的變化以及企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，做好培訓需求分析，開發(fā)出適合企業(yè)發(fā)展的人力資源，才能在理想與現(xiàn)實之間架起成功的橋梁。

本案例中從企業(yè)組織視角分析員工培訓需求的方法與思路如下：

1、分析行業(yè)特性，根據(jù)行業(yè)特性分析企業(yè)培訓需求?？刹捎眯袠I(yè)資料研究及標桿企業(yè)研究的方法進行此方面培訓需求分析;

本文中所介紹的案例企業(yè)所處行業(yè)先后經(jīng)過了大規(guī)模圈地、推進連鎖化、大打價格戰(zhàn)等階段。而發(fā)展到目前階段，企業(yè)行業(yè)特性已呈現(xiàn)出以下三大特點：

(1)市場的集中度在迅速提高，成規(guī)模的企業(yè)不斷涌現(xiàn);

(2)新醫(yī)改下的競爭態(tài)勢也在發(fā)生變化，市場整合遠未結(jié)束，呈現(xiàn)出市場整合趨勢：一是大吃小，二是小小聯(lián)合，三是外資介入，四是資本運作的買家介入;

(3)實行基本藥物制度和即將全面鋪開基層醫(yī)療服務，將在相當程度上影響到藥店的利潤空間和相對醫(yī)院的競爭優(yōu)勢，藥店將有可能轉(zhuǎn)入基本藥物的負毛利銷售，不得不將盈利轉(zhuǎn)向保健品、醫(yī)療器械等其他產(chǎn)品的銷售。

隨著企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境發(fā)生劇烈變化，企業(yè)商業(yè)模式與盈利模式都在發(fā)生變化。企業(yè)的管理現(xiàn)狀與未來環(huán)境的要求存在著很大的差距。因此專家組從以上三點行業(yè)特性出發(fā)，分析企業(yè)培訓需求，把準了企業(yè)培訓的脈搏，真正從組織的需求視角展開員工培訓。

2、分析企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營計劃，確定企業(yè)培訓需求?？刹捎酶邔釉L談進行此方面的需求分析;

該企業(yè)戰(zhàn)略是立足與本地區(qū)域，向全國類似區(qū)域拓展。基于此戰(zhàn)略，專家組進行了一系列的高層訪談。分析了企業(yè)現(xiàn)有管理水平與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要求管理水平的差距，制定了相應的培訓需求，以支撐未來戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

第二、從崗位視角分析培訓需求

在明確了企業(yè)的行業(yè)特點以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略后，須對該企業(yè)的管理模式以及組織結(jié)構(gòu)進行了重新的梳理。根據(jù)管理模式與組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)崗位體系，并開發(fā)了崗位能力的素質(zhì)模型。

企業(yè)培訓根據(jù)開發(fā)好的素質(zhì)模型對所有崗位任職工作人員進行能力素質(zhì)方面的評估，去發(fā)現(xiàn)被評估者與事先確定的職務執(zhí)行能力素質(zhì)模型存在的差距，找出培訓的具體需求和實施培訓的關(guān)鍵。人力資源部門根據(jù)崗位任職能力培訓需求，制定相應的培訓和發(fā)展計劃。本案例中從崗位視角分析員工培訓需求的方法與思路如下：

隨著企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略的確立，專家組又梳理了該企業(yè)的組織與流程體系。這是企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的組織保障體系。同時根據(jù)新的組織與流程體系，設(shè)計了該企業(yè)的崗位管理體系。開發(fā)了崗位任職資格體系，明確了此崗位所需的知識與能力要求、解決問題的能力以及該崗位對企業(yè)的貢獻要求。在此基礎(chǔ)上，對現(xiàn)有員工基本素質(zhì)、專業(yè)素質(zhì)、管理素質(zhì)進行分析與評估，明確每一個崗位的培訓的需求。

第三、從員工視角分析培訓需求

為了確保戰(zhàn)略落地與提升企業(yè)業(yè)績，企業(yè)應建立員工績效考核體系。根據(jù)員工進行績效考核的結(jié)果，可以發(fā)現(xiàn)員工與標準要求的差距。根據(jù)員工實際表現(xiàn)與標準要求的差距進行培訓需求分析。從而制定有針對性的員工發(fā)展計劃和培訓計劃，以提高培訓的有效性，使員工的素質(zhì)得到提高，最終為企業(yè)管理水平的提高打下堅實的基礎(chǔ)。

本案例中從員工視角分析員工培訓需求的方法與思路如下：

專家組結(jié)合了企業(yè)戰(zhàn)略與崗位職責要求，為該企業(yè)建立了員工績效管理體系。在績效管理體系實施的過程中，專家組詳細分析了員工績效表現(xiàn)。發(fā)現(xiàn)主要原因有以下兩個方面：其一，員工對新的組織、流程、制度體系不理解、不熟悉，在執(zhí)行過程中往往就存在著偏差;其二，員工本身的技能與素質(zhì)不能滿足企業(yè)正常經(jīng)營的需要，因此導致了績效的低下。針對以上兩點，專家組針對員工在績效考核中存在的不足，梳理了企業(yè)的培訓需求，為企業(yè)的戰(zhàn)略的落實提供了原動力。

綜上所述，該企業(yè)從組織視角、崗位視角、員工視角這三個不同采取相應的分析方法進行員工培訓需求分析，奠定了企業(yè)員工培訓的基礎(chǔ)。根據(jù)培訓需求調(diào)查，專家組為公司建立了培訓計劃、課程體系、培訓講師體系以及培訓實施體系。通過一系列的員工培訓，員工加深了對公司行業(yè)特性、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的理解，更加明確了崗位職責要求與個人績效低下的原因。經(jīng)過2009年公司上下的共同努力，銷售業(yè)績與毛利率大幅增加，超額實現(xiàn)了公司年初定下的目標。

第三篇：企業(yè)如何做好培訓需求分析

企業(yè)如何做好培訓需求分析

培訓需求分析是指在規(guī)劃與設(shè)計每一項培訓活動之前，由人力資源主管部門、主管人員、工作人員等采用各種方法與技術(shù)，對各種組織及其成員的目標、知識、技能等方面進行系統(tǒng)的鑒別與分析，以確定是否需要培訓及培訓內(nèi)容的一種活動或過程。

一、產(chǎn)生培訓需求的動因

1.科技進步?？萍歼M步是企業(yè)發(fā)展的動力、源泉。科技創(chuàng)新對石化主業(yè)的支撐作用越來越重要，無論是生產(chǎn)工藝的改進和新產(chǎn)品的開發(fā)，還是節(jié)能技術(shù)的推廣和先進設(shè)備的應用，都與科技進步密切相關(guān)。目前企業(yè)與國外大公司的競爭，已經(jīng)不再局限于產(chǎn)品層次的競爭，而是上升到技術(shù)層次的競爭。科技創(chuàng)新已經(jīng)不只是為生產(chǎn)經(jīng)營服務，已成為公司發(fā)展戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。因此，需要對職工進行新技術(shù)、新方法、新設(shè)備等方面的培訓。

2.管理風格創(chuàng)新。一個現(xiàn)代化的特大型聯(lián)合企業(yè)，要想實現(xiàn)基業(yè)長青，必然會不斷涌現(xiàn)新的管理理念和管理方法，形成本公司的創(chuàng)新文化。企業(yè)要形成自己的愿景、使命、核心價值、管理原則、經(jīng)營理念、行為準則、公司精神、公司口號等，這些創(chuàng)新文化需要通過培訓等各種方式在企業(yè)和廣大職工中傳播，并變成企業(yè)和職工自覺遵守的行動。

3.組織本身以及法律法規(guī)的變化。一個現(xiàn)代化的企業(yè)，其體制和機制必將隨著外部環(huán)境的變化而變化，進行組織機構(gòu)的調(diào)整、優(yōu)化。隨著我國法制建設(shè)的日益加強，出現(xiàn)了新的法律法規(guī)，如《勞動合同法》的頒布實施，對勞資雙方而言都必須了解和掌握，作為一個負責任的企業(yè)，必須依法經(jīng)營、依法管理，因此要進行相關(guān)法律法規(guī)的培訓。

4.人員變化。對年輕員工和新員工的培訓，其內(nèi)容除了事關(guān)就業(yè)、上崗能力之外，還必須讓他們熟悉企業(yè)的一切，包括企業(yè)的使命、目標、特定文化、員工的期望等；對成長型員工，需要進行新知識、新技能的培訓；為達到更高層次工作要求，需要進行晉級與提升培訓；為工作的發(fā)展與完善，或為個人的發(fā)展與完

善，需要進行復合型培訓。

5.績效變化。實現(xiàn)企業(yè)正常的既定的績效是非常重要的，但結(jié)果常常令人遺憾，并由此產(chǎn)生了相關(guān)的培訓需求。這些遺憾和相關(guān)的培訓需求主要是提高熟練與準備程度需要培訓；消除生產(chǎn)程序無故停頓需要培訓；安全生產(chǎn)需要培訓；加強工作責任心，提高敬業(yè)精神需要培訓；保持個人與企業(yè)改革、發(fā)展整體目標的一致性需要培訓。

二、培訓需求挖掘方向

1.要從總體上進行把握，圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和國內(nèi)外環(huán)境進行分析。

2.要從企業(yè)內(nèi)部多層次進行挖掘。對企業(yè)管理層可以從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度和全局高度來看待，而不是局限于某一特定的工作進行分析；對培訓主管部門，由于掌握了大量的有關(guān)職工技能水平、人員素質(zhì)的第一手資料，因此要充分發(fā)揮好牽頭和參謀作用；對職工本人，要了解他們的真實想法，他們最想學什么，需要在什么方面得到提高，將使培訓得到職工的支持與歡迎；對職工的上級，由于朝夕相處，他們對職工本人的優(yōu)缺點比較清楚，因而最能提出職工最急迫需要的培訓項目；對職工下級或者同事（同行），聽取他們的意見和建議，也會有意外的收獲。

3.要獲取外部信息。從企業(yè)外部獲得的信息有時更客觀、更有利于明確企業(yè)的培訓需求。由于管理專家、顧問具有豐富的經(jīng)驗和深厚的知識，對問題的看法往往能入木三分，頗有見地，因此，向?qū)＜艺埥?，無疑會得到一些啟示。客戶、供應商以及其他企業(yè)外部人員，由于他們與企業(yè)接觸，明確其中的問題、看待問題的角度也比較客觀，不受企業(yè)內(nèi)部人為因素的干擾，因此，信息也比較準確，這對企業(yè)需求調(diào)查非常有幫助。

三、實施步驟

1.制定詳細的培訓需求調(diào)查計劃書。一般包括但不限于以下內(nèi)容：（1）調(diào)查目的。說明為什么要進行這項調(diào)查、想要知道的內(nèi)容。比如培訓對象、培訓內(nèi)容、培訓時間、培訓地點、培訓形式、培訓過程異常控制和預案、培訓考核方式、由誰來主導培訓等等。（2）調(diào)查項目。根據(jù)調(diào)查目的，決定所獲取的資料類型和調(diào)

查途徑。（3）調(diào)查方法。決定調(diào)查地點、調(diào)查對象、調(diào)查樣本及調(diào)查方法。（4）經(jīng)費預算。主要包括文印資料費，調(diào)查人員的交通費、補貼費，調(diào)查過程所需要的費用等。（5）進度安排。根據(jù)調(diào)查過程所要做的各項工作及關(guān)系，列出調(diào)查進度表，畫出調(diào)查進度網(wǎng)絡(luò)圖，以便控制培訓需求調(diào)查的進度。

2.制作好培訓需求調(diào)查樣本。根據(jù)調(diào)查的目的、對象及選用的方法，制作好不同的培訓調(diào)查樣表。

3.組織實施培訓調(diào)查。安排專人實施培訓調(diào)查，各部門負責人給予一定的支持。常用的培訓調(diào)查方法：觀察法、問卷法、訪談法、檔案法、集體（小組）討論法、測試法、關(guān)鍵事件法、自我分析法等等。重點要調(diào)查清楚這類人受過什么同類或相關(guān)培訓（在哪里受訓、何時受訓、收獲如何、評價）；查清楚現(xiàn)在與本培訓有關(guān)的能力（知識、技能、經(jīng)驗）水平、工作態(tài)度、業(yè)績表現(xiàn)；查清楚這類人的知識結(jié)構(gòu)、擅長什么、弱項是什么、到何種程度；查清楚學習動機、風格以及接受培訓能力的環(huán)境特點等。

4.培訓需求分析整理。對調(diào)查所得的資料進行歸類分析整理，并撰寫培訓調(diào)查報告，以便作為培訓計劃的附件，上報主管領(lǐng)導。

四、注意事項

第一，培訓需求的動因來自各個方面，只有對各方面的培訓需求做到及時洞察、全面把握，培訓需求的分析工作才會變得適時、適當，否則只會浮在表面，既不深入也不徹底。這樣才能保證此后的整個培訓活動有可能變得更加具有針對性和實效性，與此同時要注重經(jīng)濟性和規(guī)范性。

第二，培訓需求分析時，調(diào)查人員要熟悉企業(yè)的文化、業(yè)務經(jīng)營范圍；具有豐富的人力資源管理知識，良好的溝通能力、協(xié)調(diào)能力、管理能力、控制能力；較強的語言表達能力、文字能力等。如果不注意人員的選擇，培訓調(diào)查的質(zhì)量就會大打折扣。

第三，培訓調(diào)查時，要注意分析方法的使用。針對不同的調(diào)查對象，要設(shè)計不同的調(diào)查方法，如果從高級管理層到最普通的員工都使用同一張問卷，或者事前沒有做足相關(guān)的準備工作，培訓需求分析只能走過場，不能挖掘出真正的培訓

需求。

第四，培訓需求現(xiàn)場調(diào)查結(jié)束后，工作人員要對收集到的第一手資料進行歸類，仔細分析、總結(jié)、提煉，同時要將以往培訓辦班以及所做的培訓需求分析資料進行對比、分析，認真總結(jié)回顧，發(fā)現(xiàn)自身存在的問題，避免再犯同樣的錯誤。

第五，培訓需求分析的動態(tài)化管理。一般企業(yè)往往一年做一次大規(guī)模的培訓需求分析，實際上這遠遠不夠。在日常培訓管理中，因生產(chǎn)經(jīng)營和管理發(fā)展變化，培訓需求分析工作要經(jīng)?；⒊掷m(xù)不斷，只有這樣才能挖掘出最新的培訓需求。

第六，培訓需求分析評估。無論是大規(guī)模系統(tǒng)的培訓需求分析活動，還是日常的培訓需求分析管理，都要對需求分析的全過程進行評估，分析存在的問題，提出改進意見和建議，這樣的需求分析才更有針對性和有效性，最終形成培訓計劃并組織實施。

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第四篇：論企業(yè)的培訓需求分析

淺議企業(yè)的培訓需求分析

摘要：隨著現(xiàn)代社會的發(fā)展，企業(yè)越來越重視對企業(yè)員工的培訓，培訓被作為一個組織使用的基礎(chǔ)工程在建設(shè)著。本文先分析國內(nèi)外企業(yè)有關(guān)培訓的現(xiàn)狀，論述了培訓需求分析的內(nèi)容、作用、現(xiàn)狀、不足、對策、重要性等。簡單闡述了進行培訓需求分析的方法和需要注意的方面。分析了怎樣進行培訓需求分析，并且對完善培訓需求分析的體系提出了自己的看法以及見解。

關(guān)鍵詞：培訓需求；分析；現(xiàn)狀；對策

據(jù)研究，到目前為止人類智能的利用程度僅僅為10%左右。將近有90%的人類智能都沒有動用起來。由此可見，通過有效的人力培養(yǎng)可以不斷地挖掘巨大的人力潛力的智能寶藏。目前，很多企業(yè)雖非常重視對員工的培訓工作，但是培訓品質(zhì)卻不十分理想。剖析現(xiàn)階段企業(yè)培訓工作中隱藏的若干主要問題，實施員工培訓需求分析是提高員工培訓品質(zhì)之基礎(chǔ)和關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

一、確定影響企業(yè)培訓需求的因素

1、個體因素。所謂個體是指企業(yè)員工，而個體因素，主要是體現(xiàn)為工作人員個體現(xiàn)有狀況與應有狀況之間的差距，在對個體因素進行分析的基礎(chǔ)上確定誰需要培訓和應該接受什么樣的培訓。個體因素的一個重要方面是個體績效。對個體績效進行分析是通過績效評估的方式進行的。通過對工作人員績效的分析，可以發(fā)現(xiàn)工作人員績效水平的高低，從而進一步尋找績效水平較低的原因：知識技能問題、組織體制問題、士氣問題等，以決定是否需要通過培訓來解決問題。

2、組織因素。所謂組織因素可包括組織的目標因素、氣候因素和資源因素。對組織因素進行分析就要包括對組織的目標、氣候和資源這三方面進行分析。

3、戰(zhàn)略因素。在影響培訓需求的因素中戰(zhàn)略因素是最難確定的，因為戰(zhàn)略包括近期和遠期的未來的戰(zhàn)略決策，可未來是充滿變數(shù)的。所以，對戰(zhàn)略因素的分析要更加細致、科學。

二、進行培訓需求的必要性分析

所謂培訓需求的必要性分析就是在對調(diào)查所取得的信息進行分析的基礎(chǔ)上來確定是否需要培訓。首先，確定彌補差距的最佳途徑是否是培訓，如果差異的產(chǎn)生是由于員工自身能力不足、態(tài)度不合格等，這時培訓就可能是最合適的方法。但培訓作為管理手段之一，并不是萬能的、可以解決所有問題的。其次，確定培訓是經(jīng)濟的解決問題的方法即培訓是否能產(chǎn)生經(jīng)濟效益。企業(yè)從盈利的目的出發(fā)，只有在培訓計劃的成本低于問題本身的成本或者低于其他可供選擇方案的成本時，企業(yè)才會進行培訓，也只有在這種條件下培訓才是最合適的方法

此外，組織文化適應新事物的程度、管理層的支持和參訓人員是否具備相應的接受能力等等，都是培訓需求必要性分析時所需考慮的方面。

在此階段中，通常我們會使用訪問專家法。進行培訓需求的必要性分析需要在大量信息的基礎(chǔ)上進行

1專業(yè)分析，而專家是掌握一個企業(yè)或整個培訓市場信息的權(quán)威人士，通過咨詢本公司的技術(shù)專家或培訓市場的培訓專家，讓我們可以很清楚的了解到本公司的優(yōu)勢和劣勢分別在什么地方，也可以了解到培訓市場的最新咨訊和知識，有利于公司做出正確的決策。

三、確定培訓需求的結(jié)果

對采集信息的分析，對組織、人員等的分析，我們可以確定什么人接受培訓、接受什么培訓，還可以確定培訓的類型、培訓的頻率等等。

在此階段我們可以采用觀察法來進行培訓需求的確定。通過一段時間的仔細觀察，來確定哪些人需要培訓，需要什么樣的培訓，觀察法是需要定期的不間斷的進行的，要把受訓人分為幾種不同的類型，再根據(jù)這些不同的類型，設(shè)計不同的培訓項目進行培訓。

1、對象。參與觀察的人員包括總經(jīng)理、部門經(jīng)理、和部門主管。

2、要求。觀察者必須熟知崗位職責、工作標準和程序，必須有深入下去的工作作風，必須細心客觀，善于分析，判斷，從中引出正確的結(jié)論。否則，就很難發(fā)現(xiàn)培訓需求。

四、企業(yè)培訓需求分析過程中存在的問題

國內(nèi)很多企業(yè)在進行培訓需求分析時容易產(chǎn)生理論定位、進一步完善、充分發(fā)揮實用性和有效性等方面都存在著迫切需要解決的問題。除此之外，進行培訓需求分析所使用的工具也急待豐富和創(chuàng)新。

1、公司培訓的理論定位立意不高，導致戰(zhàn)略定位執(zhí)行時常常錯位。宣稱企業(yè)文化的核心精神是‘以人為本’的公司在培訓規(guī)劃中確定培訓最終是為企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營目標服務的，在操作中并沒有將企業(yè)文化的核心精神貫徹到企業(yè)培訓規(guī)劃的制定之中，部分企業(yè)高層把培訓投入作為生產(chǎn)成本看待，導致企業(yè)在盈利時不愿意增加成本而不重視對培訓的投入，在企業(yè)出現(xiàn)虧損時又沒有能力進行培訓投入。

2、是公司的培訓規(guī)劃沒有與時俱進進行調(diào)整和修正。俗話說“計劃趕不上變化”，隨著經(jīng)營環(huán)境的變化和組織的發(fā)展，原來制定的計劃也許已經(jīng)不適用于現(xiàn)在的環(huán)境了。但是，很多公司都是為了規(guī)劃而規(guī)劃地制定培訓規(guī)劃，沒有隨著變化及時的修正原有的計劃，修改不合適的，保留合適的。

3、需求分析沒有突出為改進企業(yè)績效而服務。很多企業(yè)進行培訓需求分析后就把材料束之高閣或讓得到的信息走個過場，沒有充分發(fā)揮它自身的作用，讓培訓需求分析的實用性大打折扣。

4、人力資源部缺乏相應的調(diào)查工具，不知如何下手；雖然有工具，又太拘泥于工具，沒有對工具的實用性進行創(chuàng)新。俗語說“巧婦難為無米之炊”，都沒有好用順手的工具，有談何對培訓需求進行科學全面的分析呢？

5、溝通的有效性不足。雖然企業(yè)在進行培訓需求分析時就是有意識的進行溝通的，但往往溝通缺乏有效性，或是溝通不全面等等，橫向溝通和縱向溝通是缺一不可的。很多企業(yè)的溝通只留于表面，沒有進行深度溝通，這極大的影響了對有用信息的收集。

五、對策

1、在對培訓工作的理論進行定位時，要充分地體現(xiàn)企業(yè)“以人為本”的企業(yè)文化，特別是關(guān)注員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，使員工最大程度的參與到自身培訓需求分析中來。培訓的投入應視為企業(yè)的投資，而不僅僅是企業(yè)產(chǎn)品或服務的成本。把培訓投入作為投資來看待，企業(yè)的經(jīng)營者就會要求回報，他就會象

對待其他的資本投資一樣，重視培訓投入的產(chǎn)出，既重視培訓的經(jīng)濟效益和社會效益，也會要求培訓機構(gòu)和參訓人員講求培訓質(zhì)量，注重培訓效果，而決不搞那種無效的培訓。

2、要放眼全局、統(tǒng)籌規(guī)劃。首先企業(yè)培訓主要是著眼于企業(yè)的未來，而不是現(xiàn)在。系統(tǒng)的培訓規(guī)劃要基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃來制定，培訓需求分析就是為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標對人才的要求應運而生的。其次，要根據(jù)企業(yè)下一的發(fā)展規(guī)劃和重點工作而制定培訓計劃。再次，要針對今年存在的問題制訂培訓計劃。

3、明確培訓的目的，堅定地圍繞目的展開活動。培訓是企業(yè)的一種投資，而企業(yè)投資的目的是獲得收益。規(guī)模較大的企業(yè)進行或中長期的培訓需求分析一般是從組織分析、工作分析和人員分析入手，從績效差距中找出員工素質(zhì)能力的短處，或是企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化需要的員工能力與員工實際能力之間的差距，從而確定能否通過培訓手段消除差距，提高員工生產(chǎn)率。

4、逐步建立組織培訓需求分析機制的系統(tǒng)化和科學化，充分發(fā)揮人力資源從業(yè)人員、管理人員的作用，拋棄教條主義觀念，加強工作創(chuàng)新。我們可以從專業(yè)的咨詢培訓公司獲取相應的調(diào)查工具，也可自行根據(jù)需求設(shè)計一些分析工具。

5、注重溝通的有效性，尤其是重視企業(yè)內(nèi)部的深度溝通?，F(xiàn)代人力資源理念的重要特點之一就是人力資源部是決策部門，而不僅僅是個執(zhí)行部門。要進行有效的溝通，僅靠會議和嚴格的管理制度是不夠的，因為被管理者不可能像機器人一樣完全按照程序進行工作。因此，受員工歡迎的培訓一定要兼顧到員工發(fā)展的需求并顧及到員工的感受。

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第五篇：培訓需求分析

培訓需求分析的途徑

戰(zhàn)略分析：培訓需求分析必須首先滿足于公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的需要，公司的高層管理人員從公司的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略計劃出發(fā)進行分析。同時，制定在下一經(jīng)營計劃時，也需考察人員的培訓開發(fā)需求，作為制定下培訓計劃的依據(jù)。

主要目標分析：根據(jù)公司任務安排和目標要求，分解任務和目標要求，分析預測需要進行的相關(guān)培訓準備工作。

職務分析：職位說明書作為職務分析的結(jié)果體現(xiàn)，是培訓需求分析最容易獲得的資料來源。根據(jù)職位說明書中對工作職責、任職條件等內(nèi)容的說明規(guī)定了對該職位員工的最基本要求，從而可以大致確定培訓的需求和目標。業(yè)績分析：通過實施公司的績效管理體系，可正確的評估每位員工個人能力、崗位技能的差距與努力方向，從而為公司制定培訓計劃和崗位技能訓練提供依據(jù)。

現(xiàn)存問題分析：如果公司在某方面存在嚴重的問題，就說明相對應部門的員工在整體上可能不適應其職位的要求，可通過分析，進行相關(guān)培訓。職業(yè)發(fā)展前瞻性培訓需求分析：從公司發(fā)展和員工的工作變動、職位的晉升及工作內(nèi)容的變化角度來分析，同時也為建立公司的人才培養(yǎng)梯隊，必然引發(fā)對相關(guān)的員工進行相應的培訓。

培訓需求分析的內(nèi)容

（一）培訓需求的層次分析

戰(zhàn)略層次分析。（對未來的分析，考慮改變組織優(yōu)先權(quán)的因素。）組織層次分析。（找出企業(yè)存在問題并確定是否培訓，考察企業(yè)目標和對目標發(fā)生影響的因素。）

員工個人層次分析。（個人實際績效與績效標準對員工技能要求的差距分析。依據(jù)員工業(yè)績、技能測試和個人需求調(diào)查問卷。）

（二）培訓需求的對象分析

新員工培訓需求分析：對企業(yè)文化、制度、工作崗位的培訓，通常使用任務分析法。

在職員工培訓需求分析：新技術(shù)、技能要求的培訓，通常使用績效分析法。

（三）培訓需求的階段分析

目前培訓需求分析。（目前存在的問題和不足。）

未來培訓需求分析。（未來發(fā)展的需要。）

能力要求。