第一篇：項目管理在商56增容工程中的應用

項目管理在商56增容工程中的應用

【摘要】通過項目管理方法實施有效的管理，能夠實現東勝公司的基建發(fā)展目標。本文中對項目啟動、招投標、建設全過程階段應采取的管理措施給出了論述，介紹了一些管理方法。

【關鍵詞】項目管理；工程管理；東勝公司

工程項目的啟動

東勝公司認定項目的啟動是一個非常明確的問題，即立項獲得批準后即為工程啟動。立項的批復經過詳細而且嚴密的組織、程序，經過各個部門的簽字認可，并最終得到東勝公司總經理的批復。整個立項批復結束，工程項目啟動。

工程項目的啟動過程是由職能部門、使用單位根據原油產量及本單位的發(fā)展規(guī)劃目標，以項目建議書或立項申請書的形式上報上級主管部門，經主管部門批準后進行可行性研究，經相關不是審核通過后正式批準進行初步可行性研究，初步可行性研究通過后，再進行可行性研究，在這一階段應能夠估算出項目的成本，可行性研究通過后，進入工程初步設計階段。在可行性研究獲得批準后，即可認定項目啟動。

例如在2011年年初，由于東勝公司開發(fā)、產量的增加，特別是勝臨公司原油產量及液量的增加，原有商56集油站的處理和儲存能力已經不能滿足生產需求，在此種情況下，基建管理部、生產管理部及相關部門深入現場實際對勝臨公司的生產需求進行調研，組織技術人員對生產實際數據進行分析，并委托相關單位對商56集油站擴容工程建設項目進行初步可行性研究報告分析。2月份可行性研究報告得到公司領導的一致批復，該工程項目“商56集油站擴容工程”正式啟動。

工程招投標管理

項目啟動后，應及時進行工程項目招投標，本公司在工程招投標階段，立足實際，嚴格按照相關法律法規(guī)進行操作和管理。

根據《東勝公司招投標管理辦法》及實施細則，評標應由評標委員會負責評標的臨時組織，負責依據評標標準和方法對所有投標文件進行評審，向招標人推薦或直接確定中標人。

地面工程板塊的評標委員會一般由使用單位1人、專業(yè)技術人員3人、財務經濟專業(yè)人員2人、法律專業(yè)人員1人組成。

施工招標采取有標底，復合評標法。有效標價的范圍：為標底的95%到103%之間，超出有效標價范圍的為廢標。評標辦法涉及到且要求投標單位提供的證件和材料（或同等效力的證明資料），必須在開標時攜帶原件有效，復印件及規(guī)定截止時間以后提供的材料一律無效。所提供業(yè)績等材料必須體現出項目經理姓名，以第一位為準。投標單位提供的材料不得出現涂改或不一致的地方，否則，該材料涉及到的項目不得分。

在公司商56集油站擴容工程項目得到批復的同時，在公司領導的大力支持下“商56集油站擴容工程項目組”正是成立，并由集團公司總經理掛帥。基建管理部主要負責并擔任項目組辦公室責任。

基建管理部組織相關單位對設計單位的施工圖紙進行仔細的會審，并形成施工圖紙會審紀要。在前期準備工作完成之后，基建管理部編制完畢“商56集油站擴容工程”招標文件，大都會平臺 http://004km.cn

iSW.邀請招標的方式將招標文件發(fā)放給三家單位。經營管理部負責編制招標標的。

2011年3月12日9時開標會在東勝公司基建管理部會議室準時召開，招標會評委由東勝公司技術專業(yè)人員3人，用戶單位1人，經濟類評委2人及法律專業(yè)人員1人，合計7人組成，滿足招標要求。經過審核投標單位的工期計劃、施工組織設計方案、工程造價及相關資料，評委的一致認定中標單位。

工程項目監(jiān)控

工程項目實施階段，工程監(jiān)理以及工程項目部對該工程項目的監(jiān)控是至關重要的，決定了工程項目是否能夠按期保質保量的完成。

3.1工程項目監(jiān)理的中心任務是對建設項目進行投資、質量、進度、安全和合同、信息管理，并協(xié)調參與項目建設各利害關系方的關系。監(jiān)理公司也把所監(jiān)理的工程作為一個獨立的項目進行管理同樣產遵循項目管理的一般過程。

3.2加強項目成員管理。將商56集油站擴容工程項目所在地的生產單位納入項目組，其目的是讓生產單位提前介入到建設工程項目中，熟悉生產工藝流程，了解工程建設的性質和功能，發(fā)揮生產單位的主觀能動性和積極的主人翁作用，為工程項目建設和原油生產運行保駕護航。生產單位作為項目組成員，能夠很好地協(xié)調與解決工程建設與生產運行中存在的關系，發(fā)揮其現場管理與監(jiān)督的作用，能夠提出寶貴的生產建議和中肯的建設意見。

商56集油站擴容工程項目建設以項目管理模式運作，最大的“亮點”就在于整體的目標性和聯(lián)動性。首先通過簽訂項目組工作責任書，明確工程項目投資、完工日期及工程質量要求，項目組嚴格按照責任書確定目標控制項目運行：其次，項目組每周四召開一次工作例會，由油公司、施工單位匯報項目的實際運行情況，各專業(yè)部門針對現場檢查提出建議，項目組長提出進一步要求，并形成會議紀要。項目組各成員聯(lián)動配合，共同推進重點工程項目實施；再次，項目組每月組織一次項目工程質量綜合檢查，相關部門負責人通過施工現場的實際考察，確定各自的工作重心，保證工程集散和項目積極推進。總之，項目組充分發(fā)揮整體的聯(lián)動性，避免了原先許多的繁瑣程序，極大地提高了重點工程項目建設的效率。

3.3強化施工計劃性，力爭工程提前完工。為確保工程項目在計劃工期內順利完工，基建管理部在項目開工前與施工單位、生產單位緊密結合后，編制審核《施工組織設計》方案，倒排工期，對整個工程進度做出詳細的施工計劃和施工防護措施，有組織、有計劃、有目標地施工。

項目組對《施工組織設計》進行了嚴格的審查，要求施工單位必須成立相應施工項目部，主要領導親自掛帥，設置合理的專業(yè)技術管理人員，進一步完善質量保證體系和HSE管理體系等。

在施工過程中基建管理部按照《施工組織設計》中的的施工計劃，每天檢查施工進度，找出施工計劃進度和實際進度的差距，要求施工單位及時調整施工機具、施工人員和施工時間，并制定安全合理的趕工期保證措施，保證施工材料、機具、人員等資源合理配置，力爭工程提前完工。

3.4加強施工全過程的質量控制，爭創(chuàng)優(yōu)質工程。在工程建設過程中，始終抓住質量這根主線，嚴格把好原材料進場質量關，做好現場檢驗、取樣送檢監(jiān)督工作。每周不定期檢查施工質量，要求施工單位限期整改發(fā)現的質量問題。

在重點工程的關鍵部位或重要工序，與監(jiān)理人員一起做好旁站監(jiān)督控制，確保施工質量和后續(xù)環(huán)節(jié)的銜接順利。督促施工單位嚴格按照施工監(jiān)理程序報檢，實行質量“三檢”制度，前道工序質量未檢查或檢查不合格，嚴禁進入下道工序施工；并加強對隱蔽工程的監(jiān)督力度，確保質量檢查記錄及時跟進，對已完的分項、分部工程及時驗收評定，并及時申報停監(jiān)點驗收。強化的質量管理，為重點工程建設項目創(chuàng)優(yōu)提供了強有力的支撐。

3.5減少設計變更、現場簽證的出現，嚴格控制投資。工程建設項目投資規(guī)模大，技術大都會平臺 http://004km.cn

含量高，設備材料型號規(guī)格多，工程合同不可能對整個施工期間可能出現的情況作出完整的預見和約定。因此基建管理部強化了對工程質量簽證、工程量簽證、設計變更簽證、施工聯(lián)絡簽證等變更內容的審批程序，嚴格杜絕不合理的工程量變更、工程搭車現象。在施工過程中基建管理部及時與生產單位、設計單位溝通，以現場實際為依據嚴格進行審核，嚴格控制變更單的出現。對不可預見發(fā)生的工作量，在辦理工程簽證單時，嚴格按照集團公司相關規(guī)定逐級進行審核，并對變更內容進行認真核對，避免超投資現象發(fā)生。

結語

通過56集油站擴容工程建設項目整個過程的實施，從項目啟動、招投標的組織管理以及施工監(jiān)理控制和施工質量、進度等多方面全方位的有效監(jiān)控，可以使得項目保質量、保進度的順利完成。項目管理在中間的作用是至關重要的。

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第二篇：淺談項目手冊在工程管理中的應用論文

摘要：作為一種正式的溝通方式，項目手冊包含了相當豐富的項目信息。本文結合實際工程項目，闡明項目手冊的作用以及所能達到的目的。

對于一個復雜的工程項目，簽訂的合同可能有幾十份之多，這意味著有幾十家工程承包商為項目服務。如何迅速有效地在承包商們及業(yè)主之間架起溝通的橋梁，使處于不同工程實施階段、擔任不同角色的承包商及時地了解工程的概況、目標，自覺地遵守項目管理規(guī)范，顯然具有很現實的意義。

1、項目手冊的主要內容

項目手冊的主要內容包括：工程項目概況、項目目標、項目參加者、合同、信息管理、項目管理規(guī)范等。

項目手冊作為一種正式的溝通方式，包含了相當豐富的項目信息。它是項目和項目管理基本情況的集成，其基本作用是為了項目參加者之間的溝通。一本好的項目手冊可以使項目的基本情況透明，有利于程序化、規(guī)范化工作，使各參加者，特別是剛進入這個項目的參加者，能夠很快地熟悉項目的基本情況和過程，以便于工作的開展和進行。

2、項目手冊的應用

常州工學院體育館項目于2002年12月26日開工，到2004年9月10日竣工，其間歷時21個月。整個工程由基建處負責，并成立體育館項目組進行項目管理。根據項目技術復雜、分包商數量多、協(xié)調難度大等特點，在項目初期編制了體育館項目手冊。在建設過程中，遇到了許多問題，對項目手冊一些內容進行了修改。從結果評價來看，達到了預期的效果。

在項目管理規(guī)范中，針對目前行業(yè)發(fā)展特點及大環(huán)境的制約，結合項目特點及背景，對項目各參加者進行了更具可操作性的定義及責任的描述，如，業(yè)主、項目、管理組、設計項目負責人等。

2.1業(yè)主

常州工學院為該體育館項目的業(yè)主，他的授權代表為甲方代表（基建處處長）。常州工學院是與本項目有關所有工程的委托者。

在項目實施過程中，業(yè)主簽訂工程總包合同和所有的指定分包合同。

2.2項目管理組（簡稱“項目組”）

項目組為常州工學院基建處直接派出機構，其服從院基建處的領導；在與承包商、監(jiān)理部的工程交往中代表業(yè)主行使權力和義務。

（1）與業(yè)主一起確定項目目標及目標的協(xié)調。

（2）與業(yè)主各相關部門、批準機關協(xié)調合作。

（3）進行項目目標的控制、監(jiān)督、跟蹤項目的實施過程，保證項目順利實施，以符合業(yè)主要求。

（4）代表業(yè)主作現場管理，對監(jiān)理項目部、承包商有指令權。

（5）為業(yè)主決策提供各種信息、意見和建議，在選擇目標、選擇承包商、確定方案、調整計劃時提出建議和論證。

（6）在業(yè)主授權范圍內做出決策，起草各種文件，如招標文件、合同、發(fā)布指令等，在工程中收集信息，建立項目文檔。

項目組在涉及到業(yè)主方面的利益問題時，如，合同范圍的變化、工程變更等內容應事先與業(yè)主商量，取得一致意見，避免出現朝令夕改的狀況，動搖項目組在該項目上的威信。

該項目的鋼結構屋面為鋼結構張弦梁體系。針對該體系，項目組在前期市場調查中發(fā)現：能夠同時進行預應力纜索張拉和鋼結構安裝制作的承包商很少，即使有，也會由于市場和技術的高度壟斷而很難降低工程報價，同時也不利于從中選擇。因此，項目組建議由預應力張拉和鋼結構組成聯(lián)合體，對本項目進行投標，聯(lián)合體以鋼結構為主，與我院簽訂鋼結構分包合同。

2.3設計項目負責人

（1）設計項目負責人應將其設計進展及時通報項目組，如出現阻礙、中斷和其他拖延，應直接向項目組報告，以便能采取措施。

（2）專業(yè)設計工程師在完成專業(yè)設計后應先交設計項目負責人（或建筑師）作相關方面的審查后交項目組。

（3）設計項目負責人在施工階段應與項目組一起研究工程變更決定，但施工現場的一切變更指令權歸業(yè)主及項目組。

（4）設計文件及變更文件在交業(yè)主審批前先交項目組。

為控制項目變更，嚴禁施工單位與設計方私下溝通，影響項目目標的實現，作為本項目的設計方———上海林同炎李國豪工程咨詢有限公司，在工程設計進度方面，尤其在工程變更上，盡量地滿足工程的需要。涉及的工程變更，在合同中要求：一般變更在48h內給于明確答復，對一些大變更，在項目組提前協(xié)調的情況下也都能及時予以答復，確保變更的及時性。

所有的變更直接由項目組負責簽發(fā)和接收，最大限度地避免“無關”的變更流向工地。

2.4監(jiān)理部

監(jiān)理部直接服從項目組的領導，在內容、時間、費用等方面負責對施工過程進行具體的計劃、組織、監(jiān)督、控制。任務如下：

（1）依據建筑工程施工中監(jiān)理信息化管理要求從事信息工作，協(xié)調業(yè)主委托的各承包商之間的工作，各種信息化指令需經監(jiān)理部簽字后再傳達各方。

（2）為項目組提供準備和建議，并執(zhí)行項目組的指令、決策等。

（3）依據合同對本項目的工期計劃、質量和費用進行控制和管理。

（4）對承包商具有指令權，負責現場工程協(xié)調和總體質量控制。

（5）主持監(jiān)理協(xié)調會議。

（6）向項目組提交經審核的項目月報表。

（7）審查承包商提交的賬單并遞交給項目組。

（8）對承包商提出的變更作出經濟分析，供項目組及業(yè)主參考。

在這些范圍內監(jiān)理部對業(yè)主委托的承包商有指令權，特別當工期、成本與計劃相違背需采取措施時。為保證協(xié)調任務的完成，所有與項目有關的會談、會議都應在事前及時通知監(jiān)理部，由監(jiān)理部向項目組提交報告，同時應獲得設計、施工所必需的信息。

結合具體的社會環(huán)境，對監(jiān)理的職責事先進行分工。利用目前監(jiān)理公司在質量控制方面的人力優(yōu)勢，重點進行工程質量控制。在進度和投資方面，由項目組和監(jiān)理部共同把關。如，工程變更，專門增加“技術經濟分析”一欄，要求承包商對變更內容進行變更概算，由監(jiān)理部對變更的合理性進行判斷，簽署意見，提交項目組和業(yè)主決策。

2.5承包商

2.5.1總包商

（1）總包按總承包合同進行工程施工，直接受項目組和監(jiān)理部的協(xié)調指揮。

（2）總包企業(yè)的分包商由總包企業(yè)負責協(xié)調。

（3）總包應將工程進度向監(jiān)理部和項目組匯報。由總包企業(yè)負責做出的設計文件應將設計文件歸檔后送監(jiān)理部，并由監(jiān)理部審核后送交本項目組。

（4）設計圖紙變更按本項目變更程序執(zhí)行，如有違反，視同違反合同。

（5）由總包單位每月出資500元，作為學院后勤部門公共場地清掃費。

（6）夜間施工許可證由施工單位辦理。

其中一些不便在合同中說明或沒有提及，而又確實存在的問題，如第5條、第6條，在主合同簽訂后，與總包項目經理部協(xié)商，在不影響項目總體目標的前提下達成一致，并在項目手冊中明確。

2.5.2分包商

（1）其它分包施工單位，由總包負責協(xié)調，工程由業(yè)主委托。

（2）在指定分包商工程款審批過程中，加入“總包意見”條款，加大總包對指定分包商的施工管理力度。

隨著項目的進行，加入的承包商越來越多，項目參加者處于動態(tài)的變化中，因此需不斷的對“項目參加者”一項進行增減，不必將全部的承包商一一列出，以保持手冊精簡。

作為項目合同的補充，項目手冊在各參加者的權力、責任上進行了合理細化，其目的是更加符合項目實施的現狀，更好地為項目目標服務。項目組在起草的同時，注意與業(yè)主及項目所涉及參加者如總包、監(jiān)理的溝通，其中部分條款必須得到業(yè)主方（學院及基建處領導）的理解與支持，特別是在與業(yè)主方有關的主承包合同和監(jiān)理合同的部分內容上更是如此。

在工程進行過程中，學院對工程建設的要求在不斷地變化，主要體現在對變更批準程序的完善，包括所需變更資料、提交時間、流程、簽發(fā)時間等內容的修改，補充進入項目手冊并詳細說明，盡量使承包商理解和支持，縮短變更批復時間，提高工作的效率。

此外，監(jiān)理例會制度是一項非常好的制度，它及時科學地解決了大量工程中出現的問題，項目手冊對會議時間、參加人員、形成紀要的程序都作了詳細說明。由于會議控制得當，各方配合，解決問題的效率高，越來越多的參加者對項目監(jiān)理會議持歡迎態(tài)度，愿意將工程進展過程中出現的問題提出來，并加以解決。監(jiān)理例會既是一次正式的溝通，又是一種非正式的協(xié)商，特別在2003年非典時期，2004年工程停工階段對于保持工程隊伍穩(wěn)定、鼓舞士氣、明確項目目標、消除危機事件的影響等方面發(fā)揮了重要作用。

3、結語

項目手冊的使用，使項目的基本情況透明，體現了現代項目管理中的管理規(guī)范化、制度化、程序化，為工程正確決策提供規(guī)范、有效的程序及保障。為充分發(fā)揮其作用，對項目手冊還可作進一步的探討，如在不同的階段更好地適應項目發(fā)展和變化，如何與合同管理協(xié)調執(zhí)行，以及加強信息管理、運用現代化通訊和信息技術進行有效的溝通與交流等。

第三篇：淺談“系統(tǒng)管理”在項目管理中的應用

淺談“系統(tǒng)管理”在項目管理中的應用

摘要

在市場經濟不斷發(fā)展新時期，對于生產企業(yè)而言，項目在管理過程中如何在保證交期、質量的同時降低成本，真正做到系統(tǒng)管理，是企業(yè)發(fā)展的核心，企業(yè)提高產品質量并建立品牌效應成為實現良好發(fā)展的重要措施。當前企業(yè)在激烈的市場環(huán)境下，面臨如何有效提高生產質量的問題，通過對全面質量管理的研究和分析，采取有效措施加強“系統(tǒng)管理”中交期、質量與項目成本三者的關系進行了分析，并應用“系統(tǒng)管理”方式解決工程管理的問題。

關鍵詞:項目管理，系統(tǒng)管理，成本控制，企業(yè)產品，生產質量，管理方法

引言

項目管理工作是建筑施工企業(yè)的一項“系統(tǒng)性”工作，一個生產企業(yè)對項目管理首先應樹立“系統(tǒng)”的管理觀念，即對該項目的質量成本、交期成本、項目成本的內容和實施方法進行精確細致的研究分析、布控，以便為企業(yè)在激烈的市場環(huán)境競爭中贏得市場占有率、打造自身品牌優(yōu)勢。當然產品質量也是企業(yè)發(fā)展的關鍵，也是企業(yè)塑造品牌的著力點，在當前市場經濟中，企業(yè)要想得到良好的發(fā)展必須加強對項目管理的重視和控制。良好的管理方法要求建立完善的項目管理體制，并在設計到銷售過程中加質量成本、交期成本、項目成本的控制。所以對于企業(yè)而言，必須認識到當前項目管理中存在的問題并采取有針對性的措施進行完善。

一、項目成本管理中“交期成本”“質量成本”“項目成本”的概念

“質量成本”即為達到規(guī)定的質量標準需要投入的費用及因未達到規(guī)定的質量標準需要承擔由此帶來的相關風險及經濟損失?！敖黄诔杀尽奔礊檫_到規(guī)定的交期目標需要投入的費用及因未達到規(guī)定的交期目標需要承擔由此帶來的相關風險及經濟損失?！绊椖砍杀尽奔赐瓿稍擁椖克枰С龅乃兄苯印㈤g接費用的總和。

二、項目“系統(tǒng)管理”中交期成本、質量成本與項目成本三者的關系

在項目實際的管控過程中，交期成本、質量成本與項目成本管理三者不是對立的，而是辯證統(tǒng)一的關系。如果項目管理只是片面的追求高利潤，忽略了對工程質量進行把關，對于施工項目來說，在收回成本的基礎上有了一定的額外回報，但也會因為忽視質量問題而繼續(xù)增加成本，這樣不僅加大了成本的投入，同時使企業(yè)形象大打折扣，影響企業(yè)的后續(xù)承攬工程。在項目的實際施工過程中，影響施工進度的因素有很多，比如:施工環(huán)境、市場勞動力供需關系、設計變更、現金流、企業(yè)自身的施工水平以及與該過程相關的其他參與方的影響。如果在項目管理過程中由于上述任一種或幾種因素導致交期滯后，項目部會采取措施進行趕工，這樣勢必會增加項目成本的支出，如果管理者又不想增加額外的成本支出，勢必會導致后續(xù)的工程質量問題。工程質量達不到相關的標準，得不到項目參與方的認可，又返工，較終的結果將會是進度嚴重滯后，成本越加越多，如此惡性循壞，后果將不堪設想。

三、項目“系統(tǒng)管理”中存在的問題

1、做不到精細化管理。一般情況下，在項目管理運行中，施工生產的管理人員更多關注工程的交期，負責工程技術、質量的管理人員更多專注于工程運用新技術以及工程實體質量，負責材料管理人員管理的重點在于材料的采購、材料的按需進場。這樣的項目管理是“粗放式”的，各個點都在做，但往往形不成合力。項目成本是通過團隊管理來實現的，項目的效益是通過精細化管理來創(chuàng)造的。工程技術、質量人員不僅需要保證工程實體質量，還需要使用更經濟可行和合理的施工方案，否則它會保證質量但也會增加不必要的項目成本;為品牌的物資采購管理，甚至在材料的使用管理過程中，在任何的浪費，都會對較終的項目成本控制造成影響。

2、管理中“責權利”相結合的問題。在項目管理活動中，首先應該建立“責權利”相統(tǒng)一的管理機制才可以形成高效的管理。如果一個項目管理人員提出的施工方法是經濟可行的，可以為企業(yè)贏得利潤空間，但在現有的管理系統(tǒng)，沒有給予員工一定的經濟獎勵，員工就沒有創(chuàng)新的動力和創(chuàng)造的積極性，工作的積極性也將大打折扣。在項目管理過程中，項目經理在項目的經濟效益上對企業(yè)負責，實際過程中承擔更多主要責任。但一個人的能力往往受個人素質而影響，隨著工作經驗、工作能力、業(yè)務素質的不同，往往較終影響到一個項目的經濟結果。這里就要強調項目各業(yè)務管理人員相應的責任、權力及利益分配問題，在管理活動中需要配套相應的制度加以約束和激勵。

3、忽視項目“系統(tǒng)管理”中交期成本、質量成本與項目成本三者辯證統(tǒng)一的關系。把三項工作各自獨立，各干各的，不交流，不溝通，較終導致工程問題層出不窮。

四、應用“系統(tǒng)管理”解決問題的措施

1、工程項目管理需要全員、全過程參與，精細化管理要求優(yōu)化內部管理制度，夯實項目基礎管理工作，將管理責任具體化、明確化，要求每一位管理者深刻理解自己的職責，并能將其做到位，日清日結，發(fā)現問題及時糾正，提高工作質量。例如，在現行的管理制度下，預算員的利益依附于項目部，不具有獨立性，使他們的權利和義務得不到很好的發(fā)揮，工作的主觀能動性受到很大的限制。因此，由公司對各項目成本核算員實行集中管理和統(tǒng)一調配、考核，并進行不定期輪崗、交流，相互之間形成競爭機制，使每一位成員樹立精細化管理的意識;不管是做了很久的老員工還是新員工，都要培養(yǎng)他們的成本意識，讓他們自己算賬，上到大批材料的價格，下到每個螺絲的價格，做到心中有數。因此上至企業(yè)管理層，下至各施工班組，將降低成本作為自己的職責，形成全員參與的管理體系，使其切身利益與工程項目分離，具備完整的獨立性，進而提高其工作的積極性和能動性。

2、項目的質量成本和交期成本貫穿于項目施工整個過程中，因此需要我們堅持以質量控制為中心，嚴格把控過程質量，嚴格按照施工相關規(guī)程進行操作，積極創(chuàng)新施工方法，創(chuàng)新思維，確保項目管理工作的開展和推進。在項目的實際施工過程中，影響施工質量的因素有很多，同時容易受到很多客觀不可預見性的因素，例如，風、雨、雪等惡劣天氣的影響等，所以在項目管理過程中就需要有計劃的適時加快施工進度，在保證施工質量的前期下，在規(guī)定的交期內順利完工。

3、如何處理交期、質量與項目成本的關系，比較理想的方案分別以交期、質量和項目成本作為工作重點，三者并非各自獨立，而是強調其主要責任使其有機結合。

4、對于項目管理而言，項目的“系統(tǒng)管理”非常重要，三者的關系并非各自獨立，而是使其有效的結合起來。工作中需要突出重心，強調責任，引入“責權利”相統(tǒng)一的獎罰結合機制。通過對交期進行合理調整來尋求較佳交期點成本。項目的質量也并非是越高越好，無論較終成品質量過高或過低都會使質量成本增加。因此，在項目管理過程中，公司應該與項目部簽訂責任表，并在建設工程施工合同中明確項目成本、質量、交期、安全等指標，通過職責的劃分，確保項目部和公司的責、權清晰，采用科學、合理的措施，在確保施工質量達到設計要求水平、交期合理的前提下，盡可能降低工程成本。

結語

隨著市場經濟的不斷發(fā)展，建筑行業(yè)的競爭，企業(yè)利潤貫穿于施工項目的全過程。不同企業(yè)其生產規(guī)模也不相同，管理模式和經營觀念也存在較大差異，有些比較小的生產企業(yè)為了獲得更高的經濟效益，對項目管理缺乏重視，從而導致不合格產品的出現，不僅造成資源浪費，而且對企業(yè)未來發(fā)展有不利影響。所以在激烈的市場經濟環(huán)境下，企業(yè)要想獲得更大的發(fā)展空間，必須認識到產品質量的重要性，提高產品項目管理意識。另外企業(yè)根據自身特點和生產規(guī)模，確定項目管理關鍵，從而不斷提高系統(tǒng)化管理，實現長遠發(fā)展目標。

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［5］百度文科

第四篇：執(zhí)行力在項目管理中的應用

執(zhí)行力在項目管理中的應用

何謂項目管理？一提到項目，大家都會自然地想到大型的工程建造項目、企業(yè)全面的信息化項目等，而實際的工作中，有很多需要多部門、多人員協(xié)作完成的工作事項，這些工作事項均在項目管理的范疇。凡是涉及多部門、多人員的工作項目，均存在如下的問題：

1、工作任務分配困難。

2、各人員工作狀況無法及時了解。

3、工作進度無法及時掌控。

4、工作質量難以控制。

正航執(zhí)行力管理系統(tǒng)，將管理者最為關心、最耗時、最費心的項目的監(jiān)督執(zhí)行、進度的追蹤和掌控，工作品質的控制統(tǒng)統(tǒng)納入，并結合工作監(jiān)督、即時激勵機制，將執(zhí)行力貫徹到企業(yè)的各項事務中，全面提高企業(yè)內部自動化效能。

第五篇：項目管理在工程項目中的應用

目 錄

前 言..................................................................................................1 1 項目管理的發(fā)展與現狀及當前國內項目管理面臨的問題..............1 1.1工程項目管理的發(fā)展及現狀...................................................1 1.2當前我國工程項目管理存在的問題與不足............................2 2 項目管理模式.................................................................................3 2.1項目經理制.............................................................................3 2.2項目部管理措施.....................................................................4 3 項目管理中的激勵措施研究...........................................................8 3.1薪酬理論.................................................................................8 3.2激勵研究.................................................................................8 4 結論與展望...................................................................................9

項目管理在工程項目中的應用

項目管理在工程項目中的應用

前言

項目管理是指項目的管理者在有限的資源約束下，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效地管理，即從項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制和評價，以實現項目的目標。項目管理適用于投資巨大、關系復雜、時間和資源有限的一次性任務的管理方法。

工程項目管理在目前國內工程項目中主要體現為項目經理責任制與項目部管理模式。在當前工程項目建設領域，存在的問題主要有:雖然項目經理制在國內項目建設中已經實施了一段時間，但卻沒有真正發(fā)揮其作用，項目經理制流于形式;沒有科學的管理制度，激勵機制與項目考核制度不健全，項目部管理人員工作效率不高，責任心不強;材料浪費嚴重，忽視安全文明施工與環(huán)境保護的管理，項目完成后企業(yè)經濟效益低。在這種背景下，本文通過所接觸過的工程項目實例，指出在工程項目實際中必須加強項目管理工作，運用現代薪酬理論與人力管理理論，科學的實施項目經理制，落實管理人員個人崗位責任制，制定具體的責任制度與激勵機制，使每個項目管理人員的業(yè)績與經濟效益掛鉤。項目管理的發(fā)展與現狀及當前國內項目管理面臨的問題

1.1工程項目管理的發(fā)展及現狀

1.1.1項目管理的歷史與發(fā)展

項目管理理論是二戰(zhàn)以后發(fā)展起來的一種計劃管理方法，是以滿足客戶需求為驅動力，統(tǒng)籌兼顧，高效地利用人力、財力、物力及其他資源，來實現管理技術較復雜的業(yè)務目標。雖然在此之前，項目管理已廣泛應用于許多事業(yè)領域，如工程建設項目和新產品開發(fā)，但直到第二次世界大戰(zhàn)期間以及戰(zhàn)后，它在管理技術復雜的活動，以及需要多學科協(xié)作的活動等方面，所體現出的價值才完全被認識，其結果使項目管理作為一種特殊的工具，或者說，作為一種相對較新的管理方法，得到了迅速的發(fā)展和不斷地完善。

項目管理在工程項目中的應用

1.1.2國內工程項目管理的發(fā)展與現狀

我國工程項目管理體制在改革中不斷完善，經歷了四個階段:

1、從1982年魯布革水電站工程引進世行貸款并實行招投標制開始，到1986年國務院領導提出推廣魯布革經驗，為我國學習借鑒國際項目管理先進做法的探索研究階段。

2、從1987年五部委聯(lián)合頒布的計汁施(1987)2002號文件《關于批準第一批推廣魯布革工程管理經驗試點企業(yè)有關問題的通知》為起點，到1993年內蒙古呼市召開項目法施工研討會為試點推廣階段。

3、從1994年建設部在九江召開的工程項目管理工作會議，到1997年西安項目管理工作會議推出學習優(yōu)秀項目經理范玉恕先進事跡，為全面推廣和深化完善項目管理階段。

4、從1998年建設部提出全面運用項目管理方法創(chuàng)建優(yōu)質工程的先進經驗到現在，為項目管理理論升華和實踐運用規(guī)范階段。

1.2當前我國工程項目管理存在的問題與不足

對于施工企業(yè)而言，項目部直接成本的高低便決定了企業(yè)的成本水平。建筑產品的直接成本——人工費、材料費、機械使用費和項目間接費全部發(fā)生在項目部，這些費用約占企業(yè)總成本的90%以上，若企業(yè)在以工程結算收入為主要的收入來源時，可以在一定程度上認為，項目部所施工工程的工期、質量決定著企業(yè)的信譽，項目部的盈虧又決定著企業(yè)的盈虧。而在近幾年，許多企業(yè)項目部成本居高不下，甚至于虧損，這直接影響了企業(yè)的經濟效益，并有可能危及企業(yè)的生存與發(fā)展。項目部成本高的原因，主要表現在以下幾方面:

1、沒有嚴格執(zhí)行成本控制的總目標或者根本沒有成本控制的總目標；

2、材料、配件的計劃、采購、驗收、保管、出庫、消耗制度不健全；

3、承包措施不配套，分包工程存在漏洞；

4、施工設備利用率不高；

5、出現質量問題與安全事故；

6、間接費控制不力，財務管理混亂；

7、合同管理混亂。

項目管理在工程項目中的應用 項目管理模式

2.1項目經理制

2.1.1項目管理與項目經理制

1、項目管理的特征

項目管理就是把各種資源應用于項目，以實現項目的期望目標。資源包括:人、材料、機械、資金、信息、科學技術和市場等。期望目標:時間、費用、質量和信譽。項目通常分為若干階段，這些階段包括:啟動、計劃、實施、結尾，各階段都有其實施特點。反饋和控制是項目管理的重要特征。因此想進一步提高施工管理水平，要依靠現代項目化更符合實際，更具科學性，對工程可能發(fā)生的風險做出預判；在工程實施階段可全面進行跟蹤和控制，對客觀條件變化做出定量的判斷和變化后果的分析，不斷地制定符合實際情況的滾動計劃指導施工，不斷地化解風險，使施工有序、均衡地進行；工程總結中可以根據過程數據，迅速完成所有竣工資料和數據的整理?？傊?，項目管理技術一旦在施工中加以應用，可以使施工時間、經濟效益和質量處于可控狀態(tài)下，提高完成任務的可靠度。

2、項目經理與項目經理部(1)項目經理

項目經理受公司聘任和委托，對工程項目進行施工管理和經營等全過程管理，完成各項經濟技術指標，并以一個質量合格的工程交給建設單位。項目經理是項目經理部的核心，具有相應的決策權，施工生產指揮權，經營權，獎罰權等。項目經理在項目管理中起著非常重要的作用，他是一個項目全面管理的核心和焦點。

(2)項目經理部

項目經理部是企業(yè)內部的施工管理機構，內部核算單位，負責工程項目的施工和經營管理。在公司的統(tǒng)一領導下，組織工程項目的施工生產；受公司委托，代表公司進行經營活動，完成公司下達和規(guī)定的各項經濟技術指標。2.1.2項目經理制的組織模式與運行

1、項目經理部的組織機構

項目經理部班子由項目經理、書記、工程師及生產，經營副經理組成，主管

項目管理在工程項目中的應用

技術、質量、生產、安全、經營、成本和行政管理工作，并負責對工程的領導、指揮、協(xié)調、決策重大事宜。項目經理對公司負責，其余人員對項目經理負責。

2、項目經理部的體系機制(1)建立責任體系

建立完善的責任制體系是確保項目管理成功的關鍵，是各項管理的中心環(huán)節(jié)，也是維持正常的生產工作秩序的保證。通過建立崗位責任制，明確規(guī)定了施工項目的每一個職工在各自崗位工作中的任務、責任和權力。把項目工作落實到各個部門、各個工作崗位，使項目工作事事有人管理，人人有專責，辦事有標準，工作有檢查，檢查有考核，形成一個嚴密的管理工作系統(tǒng)。

(2)建立制度體系

企業(yè)制度建設是企業(yè)管理的基礎性工作，是企業(yè)有序運行及目標實現的保證。制定制度的原則是:要全、要精、要有效。包括項目的質量、安全、工期、技術、成本、文明施工、保衛(wèi)、物資、后勤、思想政治工作等各個方面。各項工作都有標準、有方法、有措施，使各項管理工作都始終處于受控狀態(tài)。

(3)建立保障體系

保障體系是指為實現工程項目管理目標、保證工程施工正常進行，面對工程施工提供必須的生產條件、生產要素和管理的配套的服務體系，主要包括：勞動力調配供應系統(tǒng)；物資供應系統(tǒng)；機械設備保證系統(tǒng)；資金供應和財務保證系統(tǒng)；生活服務保證系統(tǒng)。

(4)建立思想政治工作保證系統(tǒng)

這一保證體系分為兩部分。一是完成黨政系統(tǒng)布置的宣傳、貫徹黨和國家的有關方針、政策，這方面的工作主要是通過會議布置等形式實現的;另一部分是圍繞工程管理目標和施工目標實現所進行的服務和保障。

2.2項目部管理措施

2.2.1技術管理措施

1、明確項目部技術管理工作職責

(1)認真執(zhí)行和貫徹國家及上級機關下發(fā)的各項施工技術規(guī)范、標準、圖集 和有關文件。

(2)負責施工圖紙自審和圖紙會審工作，及時準確辦理工程洽商。

項目管理在工程項目中的應用

(3)組織編寫施工組織設計、各種施工方案，認真進行技術交底。(4)努力采用新技術、新工藝、新材料，并做好技術指導，為施工生產創(chuàng)造效益。

(5)準確及時提供材料計劃，保證工程的順利進行。

(6)加強工間檢查，確保施工質量，參加質量事故的調查、分析及整改方案的制定工作。

(7)及時準確收集技術資料，歸類整理，按時歸檔，及時移交竣工資料。

2、項目部具體技術管理工作制度(1)施工組織設計

施工組織設計是指導擬建工程項目進行施工準備和施工的全面技術經濟文件，是編制計劃和施工預算、企業(yè)施工活動和實施科學管理的主要依據。其編制原則是：

① 認真貫徹黨和國家關于基本建設的各項政策和法令，嚴格執(zhí)行基本建設程序，確保重點，分批分期施工。

② 科學合理安排施工順序，充分利用時間和空間，組織流水作業(yè)。③ 貫徹執(zhí)行施工各種規(guī)范標準，積極采用新技術、新材料，推廣應用科技成果，節(jié)約能源，降低成本。

④ 合理規(guī)劃施工平面圖，做到文明施工，充分利用永久性建筑設施，節(jié)約施工用地。

(2)施工技術交底管理 ① 技術交底的目的

一是使參加施工的人員，明確所擔負作業(yè)項目的特點及技術要求、工藝流程、質量標準、安全措施，以便更好地組織施工;二是明確交底人和接受交底人間的責任。

② 技術交底的內容

作業(yè)條件、施工準備、工藝操作流程、技術要求、安全措施、質量要求、成品保護及需要交底的其他事項(如:圖紙變更洽商、新工藝、新材料的施工方法、操作重點、質量通病防治等)。

③ 技術交底的要求

項目管理在工程項目中的應用

技術交底必須在單位工程或分部分項工程施工前進行，并應為施工留出合理的準備時間，技術交底不得后補。技術交底應根據工程任務情況和施工需要，由監(jiān)理工程師向其承擔施工任務下屬單位的領導和有關基層領導交底。重點要將技術要求，質量標準、安全操作及防護講清、講透，并隨時檢查實施情況，將技術交底落到實處。2.2.2材料機械管理措施

1、材料管理措施

材料進場需以材料計劃及施工進度為準，嚴格材料進場驗收制度。材料進場后要進行計量檢測和質量檢測。進場后對材料進行復檢，要保證工程質量，首先要保證原材料的質量，主要材料要協(xié)同技術、質量部門一同驗收。各種材料及其他半成品進場必須有出廠合格證，并做材質試驗；現場設專人收料，不合格的材料拒收，施工過程中如發(fā)現不合格的材料及時清理出場。

2、機械管理措施

工程項目離不開機械設備，必須作好工程項目機械設備的優(yōu)化配置與動態(tài)管理，方能充分發(fā)揮機械設備的資產效益，使工程項目取得較好的經濟效益。具體方法如下：積極作好設備的組織工作；做好所有設備的查驗、保養(yǎng)、調試工作。2.2.3質量措施

1、質量管理體系

質量是建設工程產品的生命線，建設工程產品的質量如果不能保證，不但沒有經濟效益，反而對業(yè)主是產生負的效益。堅持質量第一，貫徹質量否決權規(guī)定，認真執(zhí)行政府相關法則、規(guī)范、標準，嚴格按照圖紙施工，服從政府質量監(jiān)督機構的監(jiān)管及有關的質量管理規(guī)定，服從甲方的監(jiān)督和對不合格工程的處理要求。

2、質量控制體系

成立質量控制體系，加強人的控制，發(fā)揮“人的因素第一”的主導作用，把人的控制作為全過程控制的重點。對項目管理人員，根據職責分工，必須盡職盡責，做好本職工作，同時搞好團結協(xié)作。嚴格質量管理，樹立不返工即是最大的節(jié)約、不返工即可以加快施工進度的思想。加強施工生產和進度安排的控制。加強材料和構配件的質量控制。原材料、成品、半成品的采購必須認真執(zhí)行采購工作程序，嚴把質量、數量、品種規(guī)格驗收關。嚴格檢查制度，所有施工過程都要 6

項目管理在工程項目中的應用

按規(guī)定認真進行檢驗，未達到標準要求的必須返工，驗收合格后才能轉入下道工序。加強成品保護，指定專人負責。2.2.4安全文明施工管理

1、文明施工管理

制定出有可操作性的作業(yè)指導書，跟蹤管理。食堂下水道需設隔油池，隔油池經常清掏；食品設置有防蠅罩，夏季食物不得過夜，熟食生食分開設專用菜刀，以防食物中毒。派專人管理施工現場的衛(wèi)生，在大門出口處設置沖洗車輪的設備和泥漿沉淀池，同時設集水溝防止污水流出大門，辦公室、宿舍、伙房、飲水站、廁所、垃圾站統(tǒng)一標牌。振搗器采用低噪聲振搗器，控制作業(yè)時間，切割機等其他機械進入施工作業(yè)面要進行圍護，限制作業(yè)時間。

2、安全管理

對所有施工人員均進行上崗前的安全培訓，組織學習上級頒布的安全生產法令，作好各項工程的安全技術交底。施工人員進入現場時必須進行三級安全教育，使施工人員懂得“安全第一，預防為主”的方針。2.2.5成本管理

成本核算與控制是對施工生產中物化勞動和勞動的消耗以及各項費用開支進行及時、準確地記錄、計算和分配，通過對工程價款中的預算成本與實際耗費進行對比，達到控制生產消耗，節(jié)約支出，降低成本，獲得更多的利潤的目的。

1、做好成本預測工作

成本預測是指通過取得的歷史數字資料，采用經驗總結、統(tǒng)計分析及數學模型的方法對成本進行判斷和推測。

2、編制成本計劃

成本計劃是編制財務計劃，確定利潤計劃和計算流動資金定額的依據；是加強成本管理的重要工具；也是考核和分析成本節(jié)超的依據。

(1)研究合同，把合同管理作為成本管理的首要環(huán)節(jié)

(2)根據成本預測中確定的預算成本，按預算定額分解到各成本項目。

3、搞好成本控制

成本控制是成本管理的重要環(huán)節(jié)，是成本目標實現，改善經營管理的重要手段。工程項目的成本控制，是對整個施工生產經營活動全過程全方位的控制。

項目管理在工程項目中的應用

4、加強成本核算(1)確定成本核算對象；

(2)加強成本管理的基礎工作，建立健全成本核算臺賬；(3)管理費用的核算；

(4)正確計算已完工程成本和未完施工；(5)做好索賠工程的成本核算。項目管理中的激勵措施研究

3.1薪酬理論

1、薪酬的基本含義

所謂薪酬，就是在存在雇用關系的前提下，員工從雇主那里所獲得的各種形式的經濟收入及有形的服務和福利。從基本層面來講，薪酬直接體現了崗位的價值也即員工的工作價值，它是員工讓渡其勞務或勞務使用權后所獲得的報償。

(1)基本薪酬

基本薪酬是企業(yè)基于員工所承擔或完成的工作任務，或根據員工所具有的完成工作的技巧和能力而向其支付的一種穩(wěn)定性報酬。一般情況下，基本薪酬的確定有職位薪資制和技能薪資制兩種方式。

(2)可變薪酬

與基本薪酬一樣，可變薪酬也與績效直接掛鉤。由于在績效和薪酬之間建立起了這種直接的聯(lián)系，因而可變薪酬對于員工具有很強的激勵性—它能激發(fā)員工節(jié)約成本、提高產量、改善質量并增加收益，從而實現企業(yè)的績效目標。

(3)間接薪酬

間接薪酬不以員工向企業(yè)付出的工作時間為單位來計算員工薪酬，一般包括帶薪休假、健康以及醫(yī)療保健、人壽保險以及養(yǎng)老金等。

3.2激勵研究

中國經濟處于社會主義市場經濟，人們都要通過勞動來獲得貨幣進而獲得生活所需品。人們的收入高低決定了物質文化生活條件的好壞，而員工的收入主要

項目管理在工程項目中的應用

來自工資，因而工資就是對員工最大的激勵。

1、工資制度

工資具有調節(jié)職能，為了使員工努力工作，必須制定合理的工資模式。工資是按勞動質量與數量來計付的，員工要多得工資就要盡可能地提供數量多、質量高的勞動，這就決定了工資具有激勵職能。

2、獎勵制度

獎勵性薪酬是一種補充性勞動報酬形式，一般是指對員工超額勞動或工作高績效的一種貨幣形式的獎勵。企業(yè)以貨幣形式給予的補償就是獎金。獎金具有很強的目的性和針對性，能比較準確、及時地反映員工付出實際勞動的差別和變化，彌補標準工資的不足，適時地強化員工的勞動積極性，同時獎勵也是對員工工作努力程度的一種肯定。結論與展望

筆者長期在施工一線工作，在多個工程項目中擔任過項目經理，在工程項目實際中，通過對項目管理理論及現代管理知識的分析研究及運用，總結出如下成果:

1、在工程項目管理中，加強制度化管理的具體化。

以制度的形式明確項目經理與項目部各部門、各工作人員的具體職責；制定切實可行的材料、機械設備等管理制度，使管理人員的職責有章可循?？朔诉^去項目中雖然建立了項目經理部，但責任不明確，項目管理混亂的缺陷。

2、在施工項目中加強合同管理與成本控制。

在簽訂總包合同前，對合同條款進行全面深入的分析，找出項目實施的關鍵控制點，制定應對方案，向項目相關管理人員及時交底。將管理責任按照項目的部門設置分解，做到合同條款條條責任落實。通過對合同條款的分析，力爭把合同可能帶給公司的風險降到最低。工期與質量作為施工管理的兩個重要方面，要緊貼合同約定的目標，充分考慮工期成本和質量成本，確定合理工期，即要保證工期同時又要防止片面追求質量而不顧工期。在施工過程中，要嚴格按照合同來解決建設方與施工方在施工過程中的爭議。在項目成本控制中關鍵是控制材料成本。項目部在采購材料前，必須制訂詳細、準確的材料采購計劃，對工程主要材料采用招標方式，公開采購，優(yōu)選供貨廠家，降低采購成本。在施工工程中嚴格

項目管理在工程項目中的應用

控制施工隊材料消耗，與外施隊簽訂成本承包責任書，對主要材料嚴格控制損耗率，周轉材料控制回收率與完好率，輔助材料由外施隊自行采購，采取輔料承包的方式。在材料消耗承包責任書中明確相應的獎懲措施，將外施隊的經濟利益與項目部的經濟利益相掛鉤，有效地控制材料消耗成本。

3、在施工項目管理中，科學合理的運用薪酬制度與激勵機制，建立較為科學的工資獎金分配制度。

項目經理部實行談判工資制，工資分配方案由項目經理組織班子成員確定，報公司審核批準。項目經理部根據崗位的責任重要程度、工作量確定工資標準，競聘者衡量自己的能力和工資要求后可以與項目經理談判，確定自己工資。每個在建項目每月進行考核，根據每月完成的工作量與質量保證情況確定項目部管理人員考核業(yè)績，考核業(yè)績與個人獎金掛鉤；工程竣工后進行竣工審計，根據項目盈虧情況對管理人員實現獎懲兌現。把管理人員個人利益與整個項目盈虧緊密聯(lián)系在一起，充分調動管理人員的責任心與積極性，降低工程項目成本，提高項目盈利率，達到施工企業(yè)與管理人員個人的共贏。同時企業(yè)在盈利的同時，要不斷完善企業(yè)福利制度，調動員工積極性，以保證企業(yè)高級管理人才的穩(wěn)定性和吸引優(yōu)秀管理人員。