第一篇：今目標(biāo)軟件在外地項目管理中的應(yīng)用

通過“今目標(biāo)”加強對外地物資站運營監(jiān)管

為了更好地貫徹落實《中化二建集團(tuán)物資集中采購管理實施方案》和《中化二建施工項目物資承包供應(yīng)管理辦法》，使物資配送中心能夠更好的進(jìn)行材料供應(yīng)管理，為項目部提供更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，自二0一五年下半年引進(jìn)“今目標(biāo)”工作管理軟件以來，配送中心將軟件中的“考勤”、“網(wǎng)盤”與“主線”等功能與實際材料供應(yīng)工作各環(huán)節(jié)相結(jié)合，一定程度上調(diào)動起了管理人員的積極性，提高了現(xiàn)場材料管理工作的效率。

一、成果簡介

通過一年以來的推廣和運行，員工在考勤打卡，資料上傳共享與流轉(zhuǎn)等方面的實踐操作中取得了不錯的效果：

1、材料供應(yīng)管理方面

相較于之前配送中心外地各物資站與機關(guān)采用qq或者電子郵件的方式來傳遞相關(guān)資料，不僅不能達(dá)到及時性，遇到大干時期，很多現(xiàn)場的管理人員顧不上或者忘記上報供應(yīng)情況，使得機關(guān)領(lǐng)導(dǎo)不能及時掌握了解現(xiàn)場實際工作狀態(tài)。而且一旦機關(guān)員工對站點的督促或者聯(lián)系減少，有的現(xiàn)場管理人員就會把工作懈怠，賬目、單據(jù)的記錄就可能遺漏，堆積，使材料的領(lǐng)用面臨失控，非常不利于管理。現(xiàn)在將現(xiàn)場供應(yīng)的各關(guān)節(jié)全部搬到今目標(biāo)平臺上，直觀地將各崗位人員的工作成果展現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)平臺上，既能夠幫助現(xiàn)場員工整理、保存自己所涉及的表單，又能方便讓機關(guān)部門、領(lǐng)導(dǎo)們實時地查詢下載相關(guān)報表，即使在某員工在需要調(diào)離、休假或者其他原因離開時，也能和接手人清楚地進(jìn)行資料的交接。通過一年來的推廣和運行，今目標(biāo)主線上各關(guān)節(jié)資料的流轉(zhuǎn)和傳遞基本達(dá)到要求。

2、考勤管理方面

通過今目標(biāo)軟件中的考勤記錄模塊，對外地物資站員工每天班次下的打卡進(jìn)行記錄和定位，能夠有效地杜絕虛報考勤的現(xiàn)象，而且能一定程度上起到對員工的作用。

二、關(guān)鍵技術(shù)和創(chuàng)新點

今目標(biāo)軟件物資管理運用的具體流程如下：

1、賬號設(shè)置

為方便推廣，以員工工號為準(zhǔn)為員工制作開通今目標(biāo)軟件賬號，并可以綁定手機號，且在PC端和手機端都可以用，這對于現(xiàn)場的管理員來說是比較方便的。

2、網(wǎng)盤開通

管理員為每個員工建立網(wǎng)盤，并賦予其管理權(quán)限，即個人有權(quán)管理自己網(wǎng)盤內(nèi)文件的上傳、移動與刪除，而其余的瀏覽權(quán)限則可以根據(jù)實際需求來由管理員設(shè)置。

3、主線建立

以每個物資站點為一個單位，建立一條管理主線。簡單來說，我們將材料供應(yīng)工作中的計劃、材料到貨、入庫、出庫、庫存盤點、結(jié)算資料及其他工作等各環(huán)節(jié)以工作框的形式編入今目標(biāo)管理軟件中的主線應(yīng)用模塊，每個工作框下分別設(shè)置與此工作環(huán)節(jié)涉及資料的二級工作框-崗位人員（由實際需要決定建立二級或者三級甚至四級），在工作框下可以引用（即創(chuàng)建鏈接）網(wǎng)盤、日志、計劃等很多應(yīng)用中的資料，這樣，員工就可以通過主線將自己所做的報表資料顯示在這條主線上，有瀏覽權(quán)限的人都可以通過主線這個“展示臺”直觀地查找和下載各崗位、各環(huán)節(jié)的資料。（附圖）

4、資料的流轉(zhuǎn)

如上圖所示為某一員工的文檔（即網(wǎng)盤），其內(nèi)部文件的上傳，下載及瀏覽等都會有精確的記錄，對于需要每天記錄的信息相關(guān)表格，可以在上傳的基礎(chǔ)上進(jìn)行更新，既節(jié)省了文檔空間，又可以把每天的信息加以區(qū)別。

這樣，不同崗位的員工將自己文檔里面的資料通過“引用”功能展示到主線，本物資站的主線上就形成了一個完整的供應(yīng)流程，本環(huán)節(jié)的員工可以通過查詢上一環(huán)節(jié)人員上傳的資料來檢查自己的工作，也可以通過主線檢查并督促下一環(huán)節(jié)的人員是否已經(jīng)接收了自己的資料。例如：計劃員A將項目部材料計劃分類編制上傳至主線后，材料員B須從主線下載A上傳的與自己管轄材料相關(guān)的計劃，并依據(jù)此計劃來進(jìn)行后續(xù)的材料驗收工作，當(dāng)天制作《材料到貨驗收記錄》，并上傳文檔，引用到主線的“材料到貨”工作框下自己的位置下面，并注意提醒下一環(huán)節(jié)的統(tǒng)計核算員C將自己的《材料到貨驗收記錄》登入臺賬，《材料發(fā)放記錄》及出入庫單據(jù)也是這個的道理。同樣的，計劃員A也應(yīng)該時不時督促材料員B下載屬于他管理的材料計劃，避免延誤工作。這樣整個物資站各崗位的員工就在主線上形成了一個相互監(jiān)督的流程，而且在機關(guān)的相關(guān)人員，領(lǐng)導(dǎo)也能實時地對某一物資站的運行進(jìn)行檢查，抽查。

5、制度的嚴(yán)格執(zhí)行

施工現(xiàn)場的材料管理制度主要分為以下五個方面：（1）材料驗收與入庫制度（2）材料的使用與出庫制度（3）材料的歸還與退庫制度（4）材料使用限額領(lǐng)料制度（5）材料的保管與盤點

嚴(yán)格遵循上述規(guī)章制度，按本物資站主線上報資料。

材料管理的重點-材料盤點要求做到日清、月結(jié)、季盤點、年清倉：

1）“三清”原則：即質(zhì)量清、數(shù)量清、臺賬清；

2）“三有”原則：即盈虧有因、事故損失有報告、調(diào)整臺賬有根據(jù)；

3）“四對口”原則：即賬、卡、物、資金要對口；

三、實施效果和應(yīng)用實例

運行中效果較好的為伊泰項目物資站的凈化裝置工藝材料管理組和儲運裝置工藝材料管理組。以凈化工藝小組為例，人員包括小組組長，兩名計劃核算員，兩名材料保管員。組長負(fù)責(zé)管材的收發(fā)，協(xié)調(diào)工作，材料員負(fù)責(zé)依據(jù)限額領(lǐng)料計劃從甲方領(lǐng)用材料，并發(fā)放給施工隊，并將各自領(lǐng)用發(fā)放的材料明細(xì)記錄制作相應(yīng)表格上傳至本項目今目標(biāo)主線，供兩名計劃統(tǒng)計員錄入臺賬，并每天更新臺賬，供材料員查詢。月末時兩名統(tǒng)計員根據(jù)賬目上本月的材料出庫情況做管理費結(jié)算，并上報《物資月末盤點表》上傳至主線，材料員結(jié)合此盤點表對實物進(jìn)行實物盤點，并制作上報《實物盤點差異表》，以此體現(xiàn)工程材料的帳物知否相符，有出入的材料原因在哪里。這樣,小組內(nèi)各崗位之間形成相互提醒，相互監(jiān)督的體系，材料的發(fā)放就不容易失控，資料也能少出錯，而且單據(jù)不易丟失，在將來與項目部交接時會省很多不必要的麻煩。

四、發(fā)展前景

今目標(biāo)這套管理制度還存在著一些不足，如果員工的主管能動性較差的話，對信息的流轉(zhuǎn)和傳遞會造成很大的阻礙，因為材料進(jìn)入的單據(jù)不及時地入賬和共享會導(dǎo)致賬目的失真，庫存往往就成為實際意義上的表面數(shù)字了，而賬物根本不符，長時間如此的積累，主線的管理與檢查也就形同虛設(shè)了。對此，我們下一步的努力方向是將今目標(biāo)主線信息共享流轉(zhuǎn)與power on相結(jié)合，項目自購的材料因power on流程與實際情況在時間上有較大誤差，還是要通過今目標(biāo)的主線來體現(xiàn)實時地供應(yīng)情況，而甲供材料方面可以要求現(xiàn)場將全部經(jīng)項目部審批過的計劃錄入進(jìn)power on軟件，并實時傳回材料收發(fā)的單據(jù)，由機關(guān)專管員根據(jù)單據(jù)和相關(guān)流程進(jìn)行數(shù)據(jù)的錄入。

我們在完善物資管理的道路上還有很多事要做，相信通過自己的不斷摸索和嘗試，會讓我們的工作質(zhì)量不斷提高，為項目提供更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)！

第二篇：淺談“系統(tǒng)管理”在項目管理中的應(yīng)用

淺談“系統(tǒng)管理”在項目管理中的應(yīng)用

摘要

在市場經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展新時期，對于生產(chǎn)企業(yè)而言，項目在管理過程中如何在保證交期、質(zhì)量的同時降低成本，真正做到系統(tǒng)管理，是企業(yè)發(fā)展的核心，企業(yè)提高產(chǎn)品質(zhì)量并建立品牌效應(yīng)成為實現(xiàn)良好發(fā)展的重要措施。當(dāng)前企業(yè)在激烈的市場環(huán)境下，面臨如何有效提高生產(chǎn)質(zhì)量的問題，通過對全面質(zhì)量管理的研究和分析，采取有效措施加強“系統(tǒng)管理”中交期、質(zhì)量與項目成本三者的關(guān)系進(jìn)行了分析，并應(yīng)用“系統(tǒng)管理”方式解決工程管理的問題。

關(guān)鍵詞:項目管理，系統(tǒng)管理，成本控制，企業(yè)產(chǎn)品，生產(chǎn)質(zhì)量，管理方法

引言

項目管理工作是建筑施工企業(yè)的一項“系統(tǒng)性”工作，一個生產(chǎn)企業(yè)對項目管理首先應(yīng)樹立“系統(tǒng)”的管理觀念，即對該項目的質(zhì)量成本、交期成本、項目成本的內(nèi)容和實施方法進(jìn)行精確細(xì)致的研究分析、布控，以便為企業(yè)在激烈的市場環(huán)境競爭中贏得市場占有率、打造自身品牌優(yōu)勢。當(dāng)然產(chǎn)品質(zhì)量也是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，也是企業(yè)塑造品牌的著力點，在當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)要想得到良好的發(fā)展必須加強對項目管理的重視和控制。良好的管理方法要求建立完善的項目管理體制，并在設(shè)計到銷售過程中加質(zhì)量成本、交期成本、項目成本的控制。所以對于企業(yè)而言，必須認(rèn)識到當(dāng)前項目管理中存在的問題并采取有針對性的措施進(jìn)行完善。

一、項目成本管理中“交期成本”“質(zhì)量成本”“項目成本”的概念

“質(zhì)量成本”即為達(dá)到規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)需要投入的費用及因未達(dá)到規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)需要承擔(dān)由此帶來的相關(guān)風(fēng)險及經(jīng)濟(jì)損失。“交期成本”即為達(dá)到規(guī)定的交期目標(biāo)需要投入的費用及因未達(dá)到規(guī)定的交期目標(biāo)需要承擔(dān)由此帶來的相關(guān)風(fēng)險及經(jīng)濟(jì)損失。“項目成本”即完成該項目所需要支出的所有直接、間接費用的總和。

二、項目“系統(tǒng)管理”中交期成本、質(zhì)量成本與項目成本三者的關(guān)系

在項目實際的管控過程中，交期成本、質(zhì)量成本與項目成本管理三者不是對立的，而是辯證統(tǒng)一的關(guān)系。如果項目管理只是片面的追求高利潤，忽略了對工程質(zhì)量進(jìn)行把關(guān)，對于施工項目來說，在收回成本的基礎(chǔ)上有了一定的額外回報，但也會因為忽視質(zhì)量問題而繼續(xù)增加成本，這樣不僅加大了成本的投入，同時使企業(yè)形象大打折扣，影響企業(yè)的后續(xù)承攬工程。在項目的實際施工過程中，影響施工進(jìn)度的因素有很多，比如:施工環(huán)境、市場勞動力供需關(guān)系、設(shè)計變更、現(xiàn)金流、企業(yè)自身的施工水平以及與該過程相關(guān)的其他參與方的影響。如果在項目管理過程中由于上述任一種或幾種因素導(dǎo)致交期滯后，項目部會采取措施進(jìn)行趕工，這樣勢必會增加項目成本的支出，如果管理者又不想增加額外的成本支出，勢必會導(dǎo)致后續(xù)的工程質(zhì)量問題。工程質(zhì)量達(dá)不到相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)，得不到項目參與方的認(rèn)可，又返工，較終的結(jié)果將會是進(jìn)度嚴(yán)重滯后，成本越加越多，如此惡性循壞，后果將不堪設(shè)想。

三、項目“系統(tǒng)管理”中存在的問題

1、做不到精細(xì)化管理。一般情況下，在項目管理運行中，施工生產(chǎn)的管理人員更多關(guān)注工程的交期，負(fù)責(zé)工程技術(shù)、質(zhì)量的管理人員更多專注于工程運用新技術(shù)以及工程實體質(zhì)量，負(fù)責(zé)材料管理人員管理的重點在于材料的采購、材料的按需進(jìn)場。這樣的項目管理是“粗放式”的，各個點都在做，但往往形不成合力。項目成本是通過團(tuán)隊管理來實現(xiàn)的，項目的效益是通過精細(xì)化管理來創(chuàng)造的。工程技術(shù)、質(zhì)量人員不僅需要保證工程實體質(zhì)量，還需要使用更經(jīng)濟(jì)可行和合理的施工方案，否則它會保證質(zhì)量但也會增加不必要的項目成本;為品牌的物資采購管理，甚至在材料的使用管理過程中，在任何的浪費，都會對較終的項目成本控制造成影響。

2、管理中“責(zé)權(quán)利”相結(jié)合的問題。在項目管理活動中，首先應(yīng)該建立“責(zé)權(quán)利”相統(tǒng)一的管理機制才可以形成高效的管理。如果一個項目管理人員提出的施工方法是經(jīng)濟(jì)可行的，可以為企業(yè)贏得利潤空間，但在現(xiàn)有的管理系統(tǒng)，沒有給予員工一定的經(jīng)濟(jì)獎勵，員工就沒有創(chuàng)新的動力和創(chuàng)造的積極性，工作的積極性也將大打折扣。在項目管理過程中，項目經(jīng)理在項目的經(jīng)濟(jì)效益上對企業(yè)負(fù)責(zé)，實際過程中承擔(dān)更多主要責(zé)任。但一個人的能力往往受個人素質(zhì)而影響，隨著工作經(jīng)驗、工作能力、業(yè)務(wù)素質(zhì)的不同，往往較終影響到一個項目的經(jīng)濟(jì)結(jié)果。這里就要強調(diào)項目各業(yè)務(wù)管理人員相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)力及利益分配問題，在管理活動中需要配套相應(yīng)的制度加以約束和激勵。

3、忽視項目“系統(tǒng)管理”中交期成本、質(zhì)量成本與項目成本三者辯證統(tǒng)一的關(guān)系。把三項工作各自獨立，各干各的，不交流，不溝通，較終導(dǎo)致工程問題層出不窮。

四、應(yīng)用“系統(tǒng)管理”解決問題的措施

1、工程項目管理需要全員、全過程參與，精細(xì)化管理要求優(yōu)化內(nèi)部管理制度，夯實項目基礎(chǔ)管理工作，將管理責(zé)任具體化、明確化，要求每一位管理者深刻理解自己的職責(zé)，并能將其做到位，日清日結(jié)，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正，提高工作質(zhì)量。例如，在現(xiàn)行的管理制度下，預(yù)算員的利益依附于項目部，不具有獨立性，使他們的權(quán)利和義務(wù)得不到很好的發(fā)揮，工作的主觀能動性受到很大的限制。因此，由公司對各項目成本核算員實行集中管理和統(tǒng)一調(diào)配、考核，并進(jìn)行不定期輪崗、交流，相互之間形成競爭機制，使每一位成員樹立精細(xì)化管理的意識;不管是做了很久的老員工還是新員工，都要培養(yǎng)他們的成本意識，讓他們自己算賬，上到大批材料的價格，下到每個螺絲的價格，做到心中有數(shù)。因此上至企業(yè)管理層，下至各施工班組，將降低成本作為自己的職責(zé)，形成全員參與的管理體系，使其切身利益與工程項目分離，具備完整的獨立性，進(jìn)而提高其工作的積極性和能動性。

2、項目的質(zhì)量成本和交期成本貫穿于項目施工整個過程中，因此需要我們堅持以質(zhì)量控制為中心，嚴(yán)格把控過程質(zhì)量，嚴(yán)格按照施工相關(guān)規(guī)程進(jìn)行操作，積極創(chuàng)新施工方法，創(chuàng)新思維，確保項目管理工作的開展和推進(jìn)。在項目的實際施工過程中，影響施工質(zhì)量的因素有很多，同時容易受到很多客觀不可預(yù)見性的因素，例如，風(fēng)、雨、雪等惡劣天氣的影響等，所以在項目管理過程中就需要有計劃的適時加快施工進(jìn)度，在保證施工質(zhì)量的前期下，在規(guī)定的交期內(nèi)順利完工。

3、如何處理交期、質(zhì)量與項目成本的關(guān)系，比較理想的方案分別以交期、質(zhì)量和項目成本作為工作重點，三者并非各自獨立，而是強調(diào)其主要責(zé)任使其有機結(jié)合。

4、對于項目管理而言，項目的“系統(tǒng)管理”非常重要，三者的關(guān)系并非各自獨立，而是使其有效的結(jié)合起來。工作中需要突出重心，強調(diào)責(zé)任，引入“責(zé)權(quán)利”相統(tǒng)一的獎罰結(jié)合機制。通過對交期進(jìn)行合理調(diào)整來尋求較佳交期點成本。項目的質(zhì)量也并非是越高越好，無論較終成品質(zhì)量過高或過低都會使質(zhì)量成本增加。因此，在項目管理過程中，公司應(yīng)該與項目部簽訂責(zé)任表，并在建設(shè)工程施工合同中明確項目成本、質(zhì)量、交期、安全等指標(biāo)，通過職責(zé)的劃分，確保項目部和公司的責(zé)、權(quán)清晰，采用科學(xué)、合理的措施，在確保施工質(zhì)量達(dá)到設(shè)計要求水平、交期合理的前提下，盡可能降低工程成本。

結(jié)語

隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，建筑行業(yè)的競爭，企業(yè)利潤貫穿于施工項目的全過程。不同企業(yè)其生產(chǎn)規(guī)模也不相同，管理模式和經(jīng)營觀念也存在較大差異，有些比較小的生產(chǎn)企業(yè)為了獲得更高的經(jīng)濟(jì)效益，對項目管理缺乏重視，從而導(dǎo)致不合格產(chǎn)品的出現(xiàn)，不僅造成資源浪費，而且對企業(yè)未來發(fā)展有不利影響。所以在激烈的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)要想獲得更大的發(fā)展空間，必須認(rèn)識到產(chǎn)品質(zhì)量的重要性，提高產(chǎn)品項目管理意識。另外企業(yè)根據(jù)自身特點和生產(chǎn)規(guī)模，確定項目管理關(guān)鍵，從而不斷提高系統(tǒng)化管理，實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)

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［4］陳云．淺談企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量管理［J］．新經(jīng)濟(jì)，2016(05)

［5］百度文科

第三篇：執(zhí)行力在項目管理中的應(yīng)用

執(zhí)行力在項目管理中的應(yīng)用

何謂項目管理？一提到項目，大家都會自然地想到大型的工程建造項目、企業(yè)全面的信息化項目等，而實際的工作中，有很多需要多部門、多人員協(xié)作完成的工作事項，這些工作事項均在項目管理的范疇。凡是涉及多部門、多人員的工作項目，均存在如下的問題：

1、工作任務(wù)分配困難。

2、各人員工作狀況無法及時了解。

3、工作進(jìn)度無法及時掌控。

4、工作質(zhì)量難以控制。

正航執(zhí)行力管理系統(tǒng)，將管理者最為關(guān)心、最耗時、最費心的項目的監(jiān)督執(zhí)行、進(jìn)度的追蹤和掌控，工作品質(zhì)的控制統(tǒng)統(tǒng)納入，并結(jié)合工作監(jiān)督、即時激勵機制，將執(zhí)行力貫徹到企業(yè)的各項事務(wù)中，全面提高企業(yè)內(nèi)部自動化效能。

第四篇：項目管理在工程項目中的應(yīng)用

目 錄

前 言..................................................................................................1 1 項目管理的發(fā)展與現(xiàn)狀及當(dāng)前國內(nèi)項目管理面臨的問題..............1 1.1工程項目管理的發(fā)展及現(xiàn)狀...................................................1 1.2當(dāng)前我國工程項目管理存在的問題與不足............................2 2 項目管理模式.................................................................................3 2.1項目經(jīng)理制.............................................................................3 2.2項目部管理措施.....................................................................4 3 項目管理中的激勵措施研究...........................................................8 3.1薪酬理論.................................................................................8 3.2激勵研究.................................................................................8 4 結(jié)論與展望...................................................................................9

項目管理在工程項目中的應(yīng)用

項目管理在工程項目中的應(yīng)用

前言

項目管理是指項目的管理者在有限的資源約束下，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進(jìn)行有效地管理，即從項目的投資決策開始到項目結(jié)束的全過程進(jìn)行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價，以實現(xiàn)項目的目標(biāo)。項目管理適用于投資巨大、關(guān)系復(fù)雜、時間和資源有限的一次性任務(wù)的管理方法。

工程項目管理在目前國內(nèi)工程項目中主要體現(xiàn)為項目經(jīng)理責(zé)任制與項目部管理模式。在當(dāng)前工程項目建設(shè)領(lǐng)域，存在的問題主要有:雖然項目經(jīng)理制在國內(nèi)項目建設(shè)中已經(jīng)實施了一段時間，但卻沒有真正發(fā)揮其作用，項目經(jīng)理制流于形式;沒有科學(xué)的管理制度，激勵機制與項目考核制度不健全，項目部管理人員工作效率不高，責(zé)任心不強;材料浪費嚴(yán)重，忽視安全文明施工與環(huán)境保護(hù)的管理，項目完成后企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益低。在這種背景下，本文通過所接觸過的工程項目實例，指出在工程項目實際中必須加強項目管理工作，運用現(xiàn)代薪酬理論與人力管理理論，科學(xué)的實施項目經(jīng)理制，落實管理人員個人崗位責(zé)任制，制定具體的責(zé)任制度與激勵機制，使每個項目管理人員的業(yè)績與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤。項目管理的發(fā)展與現(xiàn)狀及當(dāng)前國內(nèi)項目管理面臨的問題

1.1工程項目管理的發(fā)展及現(xiàn)狀

1.1.1項目管理的歷史與發(fā)展

項目管理理論是二戰(zhàn)以后發(fā)展起來的一種計劃管理方法，是以滿足客戶需求為驅(qū)動力，統(tǒng)籌兼顧，高效地利用人力、財力、物力及其他資源，來實現(xiàn)管理技術(shù)較復(fù)雜的業(yè)務(wù)目標(biāo)。雖然在此之前，項目管理已廣泛應(yīng)用于許多事業(yè)領(lǐng)域，如工程建設(shè)項目和新產(chǎn)品開發(fā)，但直到第二次世界大戰(zhàn)期間以及戰(zhàn)后，它在管理技術(shù)復(fù)雜的活動，以及需要多學(xué)科協(xié)作的活動等方面，所體現(xiàn)出的價值才完全被認(rèn)識，其結(jié)果使項目管理作為一種特殊的工具，或者說，作為一種相對較新的管理方法，得到了迅速的發(fā)展和不斷地完善。

項目管理在工程項目中的應(yīng)用

1.1.2國內(nèi)工程項目管理的發(fā)展與現(xiàn)狀

我國工程項目管理體制在改革中不斷完善，經(jīng)歷了四個階段:

1、從1982年魯布革水電站工程引進(jìn)世行貸款并實行招投標(biāo)制開始，到1986年國務(wù)院領(lǐng)導(dǎo)提出推廣魯布革經(jīng)驗，為我國學(xué)習(xí)借鑒國際項目管理先進(jìn)做法的探索研究階段。

2、從1987年五部委聯(lián)合頒布的計汁施(1987)2002號文件《關(guān)于批準(zhǔn)第一批推廣魯布革工程管理經(jīng)驗試點企業(yè)有關(guān)問題的通知》為起點，到1993年內(nèi)蒙古呼市召開項目法施工研討會為試點推廣階段。

3、從1994年建設(shè)部在九江召開的工程項目管理工作會議，到1997年西安項目管理工作會議推出學(xué)習(xí)優(yōu)秀項目經(jīng)理范玉恕先進(jìn)事跡，為全面推廣和深化完善項目管理階段。

4、從1998年建設(shè)部提出全面運用項目管理方法創(chuàng)建優(yōu)質(zhì)工程的先進(jìn)經(jīng)驗到現(xiàn)在，為項目管理理論升華和實踐運用規(guī)范階段。

1.2當(dāng)前我國工程項目管理存在的問題與不足

對于施工企業(yè)而言，項目部直接成本的高低便決定了企業(yè)的成本水平。建筑產(chǎn)品的直接成本——人工費、材料費、機械使用費和項目間接費全部發(fā)生在項目部，這些費用約占企業(yè)總成本的90%以上，若企業(yè)在以工程結(jié)算收入為主要的收入來源時，可以在一定程度上認(rèn)為，項目部所施工工程的工期、質(zhì)量決定著企業(yè)的信譽，項目部的盈虧又決定著企業(yè)的盈虧。而在近幾年，許多企業(yè)項目部成本居高不下，甚至于虧損，這直接影響了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，并有可能危及企業(yè)的生存與發(fā)展。項目部成本高的原因，主要表現(xiàn)在以下幾方面:

1、沒有嚴(yán)格執(zhí)行成本控制的總目標(biāo)或者根本沒有成本控制的總目標(biāo)；

2、材料、配件的計劃、采購、驗收、保管、出庫、消耗制度不健全；

3、承包措施不配套，分包工程存在漏洞；

4、施工設(shè)備利用率不高；

5、出現(xiàn)質(zhì)量問題與安全事故；

6、間接費控制不力，財務(wù)管理混亂；

7、合同管理混亂。

項目管理在工程項目中的應(yīng)用 項目管理模式

2.1項目經(jīng)理制

2.1.1項目管理與項目經(jīng)理制

1、項目管理的特征

項目管理就是把各種資源應(yīng)用于項目，以實現(xiàn)項目的期望目標(biāo)。資源包括:人、材料、機械、資金、信息、科學(xué)技術(shù)和市場等。期望目標(biāo):時間、費用、質(zhì)量和信譽。項目通常分為若干階段，這些階段包括:啟動、計劃、實施、結(jié)尾，各階段都有其實施特點。反饋和控制是項目管理的重要特征。因此想進(jìn)一步提高施工管理水平，要依靠現(xiàn)代項目化更符合實際，更具科學(xué)性，對工程可能發(fā)生的風(fēng)險做出預(yù)判；在工程實施階段可全面進(jìn)行跟蹤和控制，對客觀條件變化做出定量的判斷和變化后果的分析，不斷地制定符合實際情況的滾動計劃指導(dǎo)施工，不斷地化解風(fēng)險，使施工有序、均衡地進(jìn)行；工程總結(jié)中可以根據(jù)過程數(shù)據(jù)，迅速完成所有竣工資料和數(shù)據(jù)的整理。總之，項目管理技術(shù)一旦在施工中加以應(yīng)用，可以使施工時間、經(jīng)濟(jì)效益和質(zhì)量處于可控狀態(tài)下，提高完成任務(wù)的可靠度。

2、項目經(jīng)理與項目經(jīng)理部(1)項目經(jīng)理

項目經(jīng)理受公司聘任和委托，對工程項目進(jìn)行施工管理和經(jīng)營等全過程管理，完成各項經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)，并以一個質(zhì)量合格的工程交給建設(shè)單位。項目經(jīng)理是項目經(jīng)理部的核心，具有相應(yīng)的決策權(quán)，施工生產(chǎn)指揮權(quán)，經(jīng)營權(quán)，獎罰權(quán)等。項目經(jīng)理在項目管理中起著非常重要的作用，他是一個項目全面管理的核心和焦點。

(2)項目經(jīng)理部

項目經(jīng)理部是企業(yè)內(nèi)部的施工管理機構(gòu)，內(nèi)部核算單位，負(fù)責(zé)工程項目的施工和經(jīng)營管理。在公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，組織工程項目的施工生產(chǎn)；受公司委托，代表公司進(jìn)行經(jīng)營活動，完成公司下達(dá)和規(guī)定的各項經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)。2.1.2項目經(jīng)理制的組織模式與運行

1、項目經(jīng)理部的組織機構(gòu)

項目經(jīng)理部班子由項目經(jīng)理、書記、工程師及生產(chǎn)，經(jīng)營副經(jīng)理組成，主管

項目管理在工程項目中的應(yīng)用

技術(shù)、質(zhì)量、生產(chǎn)、安全、經(jīng)營、成本和行政管理工作，并負(fù)責(zé)對工程的領(lǐng)導(dǎo)、指揮、協(xié)調(diào)、決策重大事宜。項目經(jīng)理對公司負(fù)責(zé)，其余人員對項目經(jīng)理負(fù)責(zé)。

2、項目經(jīng)理部的體系機制(1)建立責(zé)任體系

建立完善的責(zé)任制體系是確保項目管理成功的關(guān)鍵，是各項管理的中心環(huán)節(jié)，也是維持正常的生產(chǎn)工作秩序的保證。通過建立崗位責(zé)任制，明確規(guī)定了施工項目的每一個職工在各自崗位工作中的任務(wù)、責(zé)任和權(quán)力。把項目工作落實到各個部門、各個工作崗位，使項目工作事事有人管理，人人有專責(zé)，辦事有標(biāo)準(zhǔn)，工作有檢查，檢查有考核，形成一個嚴(yán)密的管理工作系統(tǒng)。

(2)建立制度體系

企業(yè)制度建設(shè)是企業(yè)管理的基礎(chǔ)性工作，是企業(yè)有序運行及目標(biāo)實現(xiàn)的保證。制定制度的原則是:要全、要精、要有效。包括項目的質(zhì)量、安全、工期、技術(shù)、成本、文明施工、保衛(wèi)、物資、后勤、思想政治工作等各個方面。各項工作都有標(biāo)準(zhǔn)、有方法、有措施，使各項管理工作都始終處于受控狀態(tài)。

(3)建立保障體系

保障體系是指為實現(xiàn)工程項目管理目標(biāo)、保證工程施工正常進(jìn)行，面對工程施工提供必須的生產(chǎn)條件、生產(chǎn)要素和管理的配套的服務(wù)體系，主要包括：勞動力調(diào)配供應(yīng)系統(tǒng)；物資供應(yīng)系統(tǒng)；機械設(shè)備保證系統(tǒng)；資金供應(yīng)和財務(wù)保證系統(tǒng)；生活服務(wù)保證系統(tǒng)。

(4)建立思想政治工作保證系統(tǒng)

這一保證體系分為兩部分。一是完成黨政系統(tǒng)布置的宣傳、貫徹黨和國家的有關(guān)方針、政策，這方面的工作主要是通過會議布置等形式實現(xiàn)的;另一部分是圍繞工程管理目標(biāo)和施工目標(biāo)實現(xiàn)所進(jìn)行的服務(wù)和保障。

2.2項目部管理措施

2.2.1技術(shù)管理措施

1、明確項目部技術(shù)管理工作職責(zé)

(1)認(rèn)真執(zhí)行和貫徹國家及上級機關(guān)下發(fā)的各項施工技術(shù)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、圖集 和有關(guān)文件。

(2)負(fù)責(zé)施工圖紙自審和圖紙會審工作，及時準(zhǔn)確辦理工程洽商。

項目管理在工程項目中的應(yīng)用

(3)組織編寫施工組織設(shè)計、各種施工方案，認(rèn)真進(jìn)行技術(shù)交底。(4)努力采用新技術(shù)、新工藝、新材料，并做好技術(shù)指導(dǎo)，為施工生產(chǎn)創(chuàng)造效益。

(5)準(zhǔn)確及時提供材料計劃，保證工程的順利進(jìn)行。

(6)加強工間檢查，確保施工質(zhì)量，參加質(zhì)量事故的調(diào)查、分析及整改方案的制定工作。

(7)及時準(zhǔn)確收集技術(shù)資料，歸類整理，按時歸檔，及時移交竣工資料。

2、項目部具體技術(shù)管理工作制度(1)施工組織設(shè)計

施工組織設(shè)計是指導(dǎo)擬建工程項目進(jìn)行施工準(zhǔn)備和施工的全面技術(shù)經(jīng)濟(jì)文件，是編制計劃和施工預(yù)算、企業(yè)施工活動和實施科學(xué)管理的主要依據(jù)。其編制原則是：

① 認(rèn)真貫徹黨和國家關(guān)于基本建設(shè)的各項政策和法令，嚴(yán)格執(zhí)行基本建設(shè)程序，確保重點，分批分期施工。

② 科學(xué)合理安排施工順序，充分利用時間和空間，組織流水作業(yè)。③ 貫徹執(zhí)行施工各種規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，積極采用新技術(shù)、新材料，推廣應(yīng)用科技成果，節(jié)約能源，降低成本。

④ 合理規(guī)劃施工平面圖，做到文明施工，充分利用永久性建筑設(shè)施，節(jié)約施工用地。

(2)施工技術(shù)交底管理 ① 技術(shù)交底的目的

一是使參加施工的人員，明確所擔(dān)負(fù)作業(yè)項目的特點及技術(shù)要求、工藝流程、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、安全措施，以便更好地組織施工;二是明確交底人和接受交底人間的責(zé)任。

② 技術(shù)交底的內(nèi)容

作業(yè)條件、施工準(zhǔn)備、工藝操作流程、技術(shù)要求、安全措施、質(zhì)量要求、成品保護(hù)及需要交底的其他事項(如:圖紙變更洽商、新工藝、新材料的施工方法、操作重點、質(zhì)量通病防治等)。

③ 技術(shù)交底的要求

項目管理在工程項目中的應(yīng)用

技術(shù)交底必須在單位工程或分部分項工程施工前進(jìn)行，并應(yīng)為施工留出合理的準(zhǔn)備時間，技術(shù)交底不得后補。技術(shù)交底應(yīng)根據(jù)工程任務(wù)情況和施工需要，由監(jiān)理工程師向其承擔(dān)施工任務(wù)下屬單位的領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)基層領(lǐng)導(dǎo)交底。重點要將技術(shù)要求，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、安全操作及防護(hù)講清、講透，并隨時檢查實施情況，將技術(shù)交底落到實處。2.2.2材料機械管理措施

1、材料管理措施

材料進(jìn)場需以材料計劃及施工進(jìn)度為準(zhǔn)，嚴(yán)格材料進(jìn)場驗收制度。材料進(jìn)場后要進(jìn)行計量檢測和質(zhì)量檢測。進(jìn)場后對材料進(jìn)行復(fù)檢，要保證工程質(zhì)量，首先要保證原材料的質(zhì)量，主要材料要協(xié)同技術(shù)、質(zhì)量部門一同驗收。各種材料及其他半成品進(jìn)場必須有出廠合格證，并做材質(zhì)試驗；現(xiàn)場設(shè)專人收料，不合格的材料拒收，施工過程中如發(fā)現(xiàn)不合格的材料及時清理出場。

2、機械管理措施

工程項目離不開機械設(shè)備，必須作好工程項目機械設(shè)備的優(yōu)化配置與動態(tài)管理，方能充分發(fā)揮機械設(shè)備的資產(chǎn)效益，使工程項目取得較好的經(jīng)濟(jì)效益。具體方法如下：積極作好設(shè)備的組織工作；做好所有設(shè)備的查驗、保養(yǎng)、調(diào)試工作。2.2.3質(zhì)量措施

1、質(zhì)量管理體系

質(zhì)量是建設(shè)工程產(chǎn)品的生命線，建設(shè)工程產(chǎn)品的質(zhì)量如果不能保證，不但沒有經(jīng)濟(jì)效益，反而對業(yè)主是產(chǎn)生負(fù)的效益。堅持質(zhì)量第一，貫徹質(zhì)量否決權(quán)規(guī)定，認(rèn)真執(zhí)行政府相關(guān)法則、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格按照圖紙施工，服從政府質(zhì)量監(jiān)督機構(gòu)的監(jiān)管及有關(guān)的質(zhì)量管理規(guī)定，服從甲方的監(jiān)督和對不合格工程的處理要求。

2、質(zhì)量控制體系

成立質(zhì)量控制體系，加強人的控制，發(fā)揮“人的因素第一”的主導(dǎo)作用，把人的控制作為全過程控制的重點。對項目管理人員，根據(jù)職責(zé)分工，必須盡職盡責(zé)，做好本職工作，同時搞好團(tuán)結(jié)協(xié)作。嚴(yán)格質(zhì)量管理，樹立不返工即是最大的節(jié)約、不返工即可以加快施工進(jìn)度的思想。加強施工生產(chǎn)和進(jìn)度安排的控制。加強材料和構(gòu)配件的質(zhì)量控制。原材料、成品、半成品的采購必須認(rèn)真執(zhí)行采購工作程序，嚴(yán)把質(zhì)量、數(shù)量、品種規(guī)格驗收關(guān)。嚴(yán)格檢查制度，所有施工過程都要 6

項目管理在工程項目中的應(yīng)用

按規(guī)定認(rèn)真進(jìn)行檢驗，未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)要求的必須返工，驗收合格后才能轉(zhuǎn)入下道工序。加強成品保護(hù)，指定專人負(fù)責(zé)。2.2.4安全文明施工管理

1、文明施工管理

制定出有可操作性的作業(yè)指導(dǎo)書，跟蹤管理。食堂下水道需設(shè)隔油池，隔油池經(jīng)常清掏；食品設(shè)置有防蠅罩，夏季食物不得過夜，熟食生食分開設(shè)專用菜刀，以防食物中毒。派專人管理施工現(xiàn)場的衛(wèi)生，在大門出口處設(shè)置沖洗車輪的設(shè)備和泥漿沉淀池，同時設(shè)集水溝防止污水流出大門，辦公室、宿舍、伙房、飲水站、廁所、垃圾站統(tǒng)一標(biāo)牌。振搗器采用低噪聲振搗器，控制作業(yè)時間，切割機等其他機械進(jìn)入施工作業(yè)面要進(jìn)行圍護(hù)，限制作業(yè)時間。

2、安全管理

對所有施工人員均進(jìn)行上崗前的安全培訓(xùn)，組織學(xué)習(xí)上級頒布的安全生產(chǎn)法令，作好各項工程的安全技術(shù)交底。施工人員進(jìn)入現(xiàn)場時必須進(jìn)行三級安全教育，使施工人員懂得“安全第一，預(yù)防為主”的方針。2.2.5成本管理

成本核算與控制是對施工生產(chǎn)中物化勞動和勞動的消耗以及各項費用開支進(jìn)行及時、準(zhǔn)確地記錄、計算和分配，通過對工程價款中的預(yù)算成本與實際耗費進(jìn)行對比，達(dá)到控制生產(chǎn)消耗，節(jié)約支出，降低成本，獲得更多的利潤的目的。

1、做好成本預(yù)測工作

成本預(yù)測是指通過取得的歷史數(shù)字資料，采用經(jīng)驗總結(jié)、統(tǒng)計分析及數(shù)學(xué)模型的方法對成本進(jìn)行判斷和推測。

2、編制成本計劃

成本計劃是編制財務(wù)計劃，確定利潤計劃和計算流動資金定額的依據(jù)；是加強成本管理的重要工具；也是考核和分析成本節(jié)超的依據(jù)。

(1)研究合同，把合同管理作為成本管理的首要環(huán)節(jié)

(2)根據(jù)成本預(yù)測中確定的預(yù)算成本，按預(yù)算定額分解到各成本項目。

3、搞好成本控制

成本控制是成本管理的重要環(huán)節(jié)，是成本目標(biāo)實現(xiàn)，改善經(jīng)營管理的重要手段。工程項目的成本控制，是對整個施工生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程全方位的控制。

項目管理在工程項目中的應(yīng)用

4、加強成本核算(1)確定成本核算對象；

(2)加強成本管理的基礎(chǔ)工作，建立健全成本核算臺賬；(3)管理費用的核算；

(4)正確計算已完工程成本和未完施工；(5)做好索賠工程的成本核算。項目管理中的激勵措施研究

3.1薪酬理論

1、薪酬的基本含義

所謂薪酬，就是在存在雇用關(guān)系的前提下，員工從雇主那里所獲得的各種形式的經(jīng)濟(jì)收入及有形的服務(wù)和福利。從基本層面來講，薪酬直接體現(xiàn)了崗位的價值也即員工的工作價值，它是員工讓渡其勞務(wù)或勞務(wù)使用權(quán)后所獲得的報償。

(1)基本薪酬

基本薪酬是企業(yè)基于員工所承擔(dān)或完成的工作任務(wù)，或根據(jù)員工所具有的完成工作的技巧和能力而向其支付的一種穩(wěn)定性報酬。一般情況下，基本薪酬的確定有職位薪資制和技能薪資制兩種方式。

(2)可變薪酬

與基本薪酬一樣，可變薪酬也與績效直接掛鉤。由于在績效和薪酬之間建立起了這種直接的聯(lián)系，因而可變薪酬對于員工具有很強的激勵性—它能激發(fā)員工節(jié)約成本、提高產(chǎn)量、改善質(zhì)量并增加收益，從而實現(xiàn)企業(yè)的績效目標(biāo)。

(3)間接薪酬

間接薪酬不以員工向企業(yè)付出的工作時間為單位來計算員工薪酬，一般包括帶薪休假、健康以及醫(yī)療保健、人壽保險以及養(yǎng)老金等。

3.2激勵研究

中國經(jīng)濟(jì)處于社會主義市場經(jīng)濟(jì)，人們都要通過勞動來獲得貨幣進(jìn)而獲得生活所需品。人們的收入高低決定了物質(zhì)文化生活條件的好壞，而員工的收入主要

項目管理在工程項目中的應(yīng)用

來自工資，因而工資就是對員工最大的激勵。

1、工資制度

工資具有調(diào)節(jié)職能，為了使員工努力工作，必須制定合理的工資模式。工資是按勞動質(zhì)量與數(shù)量來計付的，員工要多得工資就要盡可能地提供數(shù)量多、質(zhì)量高的勞動，這就決定了工資具有激勵職能。

2、獎勵制度

獎勵性薪酬是一種補充性勞動報酬形式，一般是指對員工超額勞動或工作高績效的一種貨幣形式的獎勵。企業(yè)以貨幣形式給予的補償就是獎金。獎金具有很強的目的性和針對性，能比較準(zhǔn)確、及時地反映員工付出實際勞動的差別和變化，彌補標(biāo)準(zhǔn)工資的不足，適時地強化員工的勞動積極性，同時獎勵也是對員工工作努力程度的一種肯定。結(jié)論與展望

筆者長期在施工一線工作，在多個工程項目中擔(dān)任過項目經(jīng)理，在工程項目實際中，通過對項目管理理論及現(xiàn)代管理知識的分析研究及運用，總結(jié)出如下成果:

1、在工程項目管理中，加強制度化管理的具體化。

以制度的形式明確項目經(jīng)理與項目部各部門、各工作人員的具體職責(zé)；制定切實可行的材料、機械設(shè)備等管理制度，使管理人員的職責(zé)有章可循。克服了過去項目中雖然建立了項目經(jīng)理部，但責(zé)任不明確，項目管理混亂的缺陷。

2、在施工項目中加強合同管理與成本控制。

在簽訂總包合同前，對合同條款進(jìn)行全面深入的分析，找出項目實施的關(guān)鍵控制點，制定應(yīng)對方案，向項目相關(guān)管理人員及時交底。將管理責(zé)任按照項目的部門設(shè)置分解，做到合同條款條條責(zé)任落實。通過對合同條款的分析，力爭把合同可能帶給公司的風(fēng)險降到最低。工期與質(zhì)量作為施工管理的兩個重要方面，要緊貼合同約定的目標(biāo)，充分考慮工期成本和質(zhì)量成本，確定合理工期，即要保證工期同時又要防止片面追求質(zhì)量而不顧工期。在施工過程中，要嚴(yán)格按照合同來解決建設(shè)方與施工方在施工過程中的爭議。在項目成本控制中關(guān)鍵是控制材料成本。項目部在采購材料前，必須制訂詳細(xì)、準(zhǔn)確的材料采購計劃，對工程主要材料采用招標(biāo)方式，公開采購，優(yōu)選供貨廠家，降低采購成本。在施工工程中嚴(yán)格

項目管理在工程項目中的應(yīng)用

控制施工隊材料消耗，與外施隊簽訂成本承包責(zé)任書，對主要材料嚴(yán)格控制損耗率，周轉(zhuǎn)材料控制回收率與完好率，輔助材料由外施隊自行采購，采取輔料承包的方式。在材料消耗承包責(zé)任書中明確相應(yīng)的獎懲措施，將外施隊的經(jīng)濟(jì)利益與項目部的經(jīng)濟(jì)利益相掛鉤，有效地控制材料消耗成本。

3、在施工項目管理中，科學(xué)合理的運用薪酬制度與激勵機制，建立較為科學(xué)的工資獎金分配制度。

項目經(jīng)理部實行談判工資制，工資分配方案由項目經(jīng)理組織班子成員確定，報公司審核批準(zhǔn)。項目經(jīng)理部根據(jù)崗位的責(zé)任重要程度、工作量確定工資標(biāo)準(zhǔn)，競聘者衡量自己的能力和工資要求后可以與項目經(jīng)理談判，確定自己工資。每個在建項目每月進(jìn)行考核，根據(jù)每月完成的工作量與質(zhì)量保證情況確定項目部管理人員考核業(yè)績，考核業(yè)績與個人獎金掛鉤；工程竣工后進(jìn)行竣工審計，根據(jù)項目盈虧情況對管理人員實現(xiàn)獎懲兌現(xiàn)。把管理人員個人利益與整個項目盈虧緊密聯(lián)系在一起，充分調(diào)動管理人員的責(zé)任心與積極性，降低工程項目成本，提高項目盈利率，達(dá)到施工企業(yè)與管理人員個人的共贏。同時企業(yè)在盈利的同時，要不斷完善企業(yè)福利制度，調(diào)動員工積極性，以保證企業(yè)高級管理人才的穩(wěn)定性和吸引優(yōu)秀管理人員。

第五篇：項目管理在生產(chǎn)管理中的應(yīng)用-w

項目管理在生產(chǎn)管理中的應(yīng)用

摘要：項目管理手段是優(yōu)化合理配置生產(chǎn)要素，建立以項目為對象，具有科學(xué)的計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制能力的責(zé)任系統(tǒng)，是提高企業(yè)綜合經(jīng)濟(jì)效益的一種科學(xué)管理模式，對水電站經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)換起到有效的促進(jìn)作用。為此，筆者以電力企業(yè)多年的工作實踐，對水電站生產(chǎn)項目管理中應(yīng)注意的問題進(jìn)行了論述。

關(guān)鍵詞：水電站：項目管理；生產(chǎn)管理

不同行業(yè)的項目管理有不同的特殊性。對水電站而言,涵蓋了項目生產(chǎn)運行管理、項目設(shè)備管理、項目檢修維護(hù)管理和項目安全管理等等。如其中有某一環(huán)節(jié)缺失或管理失調(diào),都將影響水電站生產(chǎn)工作的正常開展。因此,應(yīng)用項目管理的知識和理念對水電站實施管理顯得尤為重要。為謀求經(jīng)濟(jì)效益最大化，水電站需要不斷提升項目和生產(chǎn)管理水平，提高發(fā)電和供電的安全性、可靠性、經(jīng)濟(jì)性。從目前的實際狀況來看，需要著眼于進(jìn)一步科學(xué)組織生產(chǎn)，消除安全隱患，合理安排檢修，充分發(fā)揮設(shè)備的最佳技術(shù)性能。因此，筆者就生產(chǎn)項目管理中的運行管理、設(shè)備管理、檢修維護(hù)管理及安全管理方面進(jìn)行了探討。

一、生產(chǎn)項目運行管理

（一）突出運行人員地位，加強電站班組人員績效考核管理

發(fā)電企業(yè)的項目中心工作是生產(chǎn)運行維護(hù)管理，其他的工作應(yīng)為其服務(wù)，必須從組織體系、工資分配、激勵機制等多方面、多形式突出運行維護(hù)管理的重要性。對運行人員具體工作情況考核到位，工資分配打破平均主義?？己瞬粌H直接關(guān)系到生產(chǎn)的高效運行，而且觸及每個職工的切身利益，必須量化、細(xì)化指標(biāo)，公平、公正。要敢抓敢管，客觀公正地處理具體問題，克服形式主義。從落實經(jīng)濟(jì)責(zé)任入手，建立考核激勵機制，用量化指標(biāo)來考核員工的工作完成情況，制訂行之有效的經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核辦法，明確考核的責(zé)、權(quán)、利，加強考核管理力度，打破分配上的平均主義，激發(fā)員工的主動性、自覺性和創(chuàng)造性。

（二）加強電站班組建設(shè)和精細(xì)化管理

加強班組建設(shè)，積極推行精細(xì)化管理。精細(xì)化管理是科學(xué)、系統(tǒng)的管理模式，具有全員性、全面性和全過程性。要求對員工業(yè)務(wù)技能、思想作風(fēng)、道德水平等綜合素質(zhì)的全面提升，把精細(xì)化管理貫穿于每一項工作的每一個環(huán)節(jié)和細(xì)節(jié)，做到凡事有人負(fù)責(zé)、凡事有章可循、凡事有人監(jiān)督、凡事有據(jù)可查。嚴(yán)格考試考核，提高值班人員素質(zhì)，建設(shè)相對固定的班組隊伍，形成團(tuán)隊精神。預(yù)防為主，抓好落實，制定詳細(xì)可行的獎懲條例，杜絕低級錯誤及違章現(xiàn)象的發(fā)生，從思想教育入手，增強值班人員遵規(guī)守紀(jì)的自覺性，重點抓好規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行到位，保證操作正確無誤。

（三）加強電力生產(chǎn)運行人員的培訓(xùn)

當(dāng)前，無人值班是水電站值班方式發(fā)展的更高階段，對水電站的設(shè)備狀態(tài)、自動化水平，尤其對運行管理人員的綜合素質(zhì)提出了更高要求。運行人員除了具備扎實的理論基礎(chǔ)外，要求具有較強的運行分析能力和相當(dāng)?shù)倪\行管理經(jīng)驗，熟悉掌握設(shè)備運行操作及事故處理技能，掌握發(fā)電設(shè)備維護(hù)的技能和技巧，能夠獨立處理設(shè)備的一般性故障和缺陷。這些都需要進(jìn)一步加強電站運行人員的培訓(xùn)培養(yǎng)工作，為電站安全高效運行提供人才保障。

二、生產(chǎn)項目設(shè)備的管理

（一）建立健全的設(shè)備管理制度

建立健全設(shè)備臺帳，按照設(shè)備的重要性，形成電站領(lǐng)導(dǎo)、安全生產(chǎn)部門、運行班組三級管理模式，隨時對設(shè)備的運行狀況進(jìn)行查詢和分析，做到心中有數(shù)，有據(jù)可查，對備品備件進(jìn)行歸類庫存，及時補充所缺備件備品，做到檢修時能夠快速方便地更換設(shè)備。從加強運行設(shè)備的定期巡視、操作、監(jiān)視、分析入手，杜絕電力生產(chǎn)中“跑、冒、滴、漏”現(xiàn)象的發(fā)生。

（二）建立全體職工參與項目設(shè)備管理制度

全體職工參與項目設(shè)備管理，每件設(shè)備必須有專人負(fù)責(zé)，要求職工必須對所管設(shè)備進(jìn)行系統(tǒng)學(xué)習(xí)，掌握設(shè)備的工作原理，熟悉常見故障及處理，加強正常巡視、維護(hù)，盡可能的參與所管設(shè)備的一切維護(hù)、檢修工作，不斷提高職工技能。

（三）建立良好的信息收集和反饋制度

利用每月一次的生產(chǎn)分析會和信息工具及時向主管領(lǐng)導(dǎo)真實地反映生產(chǎn)設(shè)備狀況，使主管領(lǐng)導(dǎo)了解設(shè)備運行、人機配合等方面的信息；另外，為提高生產(chǎn)效率，隨時更新來水流量、發(fā)電量、設(shè)備工作率等運行數(shù)據(jù)及分析資料，為日后管理和技術(shù)改造打下良好的信息基礎(chǔ)。

三、項目檢修維護(hù)管理

（一）引進(jìn)先進(jìn)經(jīng)驗和項目管理模式，把檢修與維護(hù)分開，電站負(fù)責(zé)運行與維護(hù)，大修采取內(nèi)外結(jié)合的承包方式，有利于新技術(shù)、新工藝、新材料的推廣和應(yīng)用，改變過去平常維護(hù)不足，集中檢修人員緊缺的狀況，有計劃地對設(shè)備進(jìn)行技術(shù)改造，充分發(fā)揮設(shè)備的生產(chǎn)能力，以適應(yīng)水電站發(fā)展的需求。

（二）維護(hù)人員實行一專多能，隨叫隨到，每天必須對設(shè)備進(jìn)行一次全面巡視、維護(hù)，做好日志記錄，參加運行分析會議，提出可行的檢修計劃和方案，嚴(yán)格監(jiān)督、驗收檢修質(zhì)量。

（三）推行狀態(tài)檢修，所謂狀態(tài)檢修是根據(jù)設(shè)備的結(jié)構(gòu)特點、運行情況和缺陷狀況等實際情況，確定設(shè)備檢修項目，進(jìn)行不定期的檢修，這一比較先進(jìn)的檢修方式有以下優(yōu)點：有利于提高設(shè)備的利用率；保證設(shè)備的安全經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定運行；有利于降低檢修費用和設(shè)備故障率；有利于提高檢修人員的技術(shù)素質(zhì)和檢修管理水平。推行狀態(tài)檢修，必須加強設(shè)備的日常維護(hù)工作，做到設(shè)備維護(hù)落實到人，及時處理和消除缺陷。

四、項目安全生產(chǎn)管理

水電站在項目實施過程中應(yīng)牢固樹立“安全為天、防范在先、過程受控、本質(zhì)安全”的安全管理理念，全面推進(jìn)安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，不斷完善安全生產(chǎn)的長效機制，提高安全管理水平。依據(jù)國家的安全生產(chǎn)法律、法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)制定項目的規(guī)章制度,并將這些內(nèi)容細(xì)化并持續(xù)改進(jìn),全過程、全方位、全員、全天候地貫徹實施安全管理工作,使水電站的人、機、環(huán)境始終處于和諧及保持在最好的安全狀態(tài)下運行。嚴(yán)格執(zhí)行安全工作月檢制,每月都必須對水電站進(jìn)行項目安全大檢查,若發(fā)現(xiàn)安全隱患則要限期整改,并與經(jīng)濟(jì)掛鉤,嚴(yán)格考核,獎懲分明。把安全工作落到實處。

（一）認(rèn)真學(xué)習(xí)規(guī)章制度，加強安全生產(chǎn)培訓(xùn)工作

為培養(yǎng)員工良好的安全意識，必須定期召開安全學(xué)習(xí)會議，組織職工認(rèn)真學(xué)習(xí)新的規(guī)程和各級安全生產(chǎn)文件，對學(xué)習(xí)的效果進(jìn)行不定期考核，從而使員工熟悉安全生產(chǎn)的規(guī)章制度和措施，共享安全經(jīng)驗，以適應(yīng)行業(yè)管理的需求，確保電站安全。結(jié)合《安全生產(chǎn)法》和《電力安全工作規(guī)程》，編制符合水電站實際的安全生產(chǎn)制度和工作規(guī)范，使企業(yè)安全生產(chǎn)工作全面走上規(guī)范化和法制化的軌道。對于新上崗的員工，應(yīng)著力培養(yǎng)他們對安全生產(chǎn)工作的認(rèn)識和工作態(tài)度，結(jié)合現(xiàn)場生產(chǎn)實際和事故教訓(xùn)，學(xué)習(xí)安全生產(chǎn)理論和安全生產(chǎn)業(yè)務(wù)技能，提高他們對現(xiàn)場安全風(fēng)險和安全隱患的辨識能力，并使他們養(yǎng)成良好的工作作風(fēng)，提高他們自我完善和自我發(fā)展能力，促進(jìn)他們快速成長。針對轉(zhuǎn)崗員工，加強他們的適應(yīng)性培訓(xùn)工作，使他們進(jìn)一步提升安全生產(chǎn)意識和安全技術(shù)業(yè)務(wù)能力，并加強培訓(xùn)管理，總結(jié)經(jīng)驗，改進(jìn)培訓(xùn)辦法努力提高培訓(xùn)效果。

（二）開展安全檢查，排除不安全隱患

安全檢查是發(fā)現(xiàn)事故、防范隱患的重要手段。每年由專業(yè)人員最少開展兩次大規(guī)模的安全生產(chǎn)檢查，并長期堅持班組自查、交叉檢查與生產(chǎn)管理部門抽查，白天與夜晚檢查相結(jié)合，日常巡查與特殊天氣巡查相結(jié)合，對發(fā)現(xiàn)的隱患，要限期整治，不得以任何理由拖延和拒絕。對重點部位，有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)共同協(xié)商整改措施，消除隱患，降低事故率，時刻牢記安全生產(chǎn)，保持高度警惕，將事故消滅在萌芽狀態(tài)。

（三）設(shè)立安全檢查監(jiān)督機構(gòu)，注重安全工作方法

設(shè)立安全檢查監(jiān)督機構(gòu)，注重安全工作方法，建立電站三級監(jiān)察網(wǎng)絡(luò)，安監(jiān)人員深入基層，深入現(xiàn)場，切實履行職責(zé)，直接參與生產(chǎn)經(jīng)營和有關(guān)工程項目的安全監(jiān)查，與技術(shù)人員、生產(chǎn)一線職工共同認(rèn)真分析設(shè)備狀況，督促現(xiàn)場管理、發(fā)現(xiàn)問題及時到現(xiàn)場查找原因并協(xié)調(diào)搶修整改。

（四）開展安全宣傳教育，樹立良好安全意識

良好的安全意識是安全的必要條件。積極開展安全宣傳教育，參加全國“安全月”活動，開展反事故演習(xí)和安全知識競賽活動，利用內(nèi)部刊物、板報、網(wǎng)站、張貼宣傳標(biāo)語以及警示牌等一系列活動，增強職工安全責(zé)任感、緊迫感，強化安全意識，提高安全生產(chǎn)自覺性。

（五）建立安全評比考核的獎懲制度

安全評比考核要扎實到位，堅持執(zhí)行安全生產(chǎn)問題一票否決制，凡是發(fā)生安全生產(chǎn)責(zé)任事故，嚴(yán)格按照“四不放過”原則進(jìn)行處理，嚴(yán)格執(zhí)行安全責(zé)任追究制度，發(fā)生重大責(zé)任事故，有關(guān)班組和相關(guān)牽連個人一律不得參加年終先進(jìn)評選，并按制度給予適當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)處罰。對安全生產(chǎn)中有突出貢獻(xiàn)的個人及時給予表彰、獎勵。

五、結(jié)束語

水電站的項目生產(chǎn)管理需要以科學(xué)的發(fā)展觀來統(tǒng)領(lǐng)全局，以扎實細(xì)致的作風(fēng)對待具體工作，運用行業(yè)規(guī)范實施管理，科學(xué)合理安排生產(chǎn)運行，隨時完善設(shè)備管理和檢修維護(hù)，抓好安全管理，使生產(chǎn)管理系統(tǒng)處于良性運營狀態(tài)。但是生產(chǎn)制度僅僅是管理的軀殼，必須實現(xiàn)以人為本，促進(jìn)管理在科學(xué)化、規(guī)范化、法制化的道路上運行，實現(xiàn)水電站的長期可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]李濤,張莉.項目管理[M].北京:中國人民大學(xué)出版社,2005.