第一篇：國有商業(yè)銀行固定資產管理的現(xiàn)狀與對策

國有商業(yè)銀行固定資產管理的現(xiàn)狀與對策

目前正值國有商業(yè)銀行進行股份制改造、固定資產管理工作需不斷強化這一關鍵時期，本文從國有商業(yè)銀行固定資產管理現(xiàn)狀出發(fā)，對存在的問題及原因進行了詳細分析，并闡述了相關對策。

根據《金融企業(yè)會計制度》規(guī)定，銀行固定資產是指為生產商品、提供勞務、出租或經營管理而持有的、使用年限超過1年且單位價值較高的有形資產。從實物形態(tài)來看，銀行固定資產主要表現(xiàn)為房地產及交通工具、電子設備、出納機具等器具設備。作為銀行持續(xù)經營和開展各項業(yè)務的實物載體，固定資產在為銀行創(chuàng)造良好的經營環(huán)境、提高競爭力、拓展業(yè)務空間等方面發(fā)揮了重要作用，固定資產管理也就構成了銀行內部控制體系的重要組成部分。目前正值國有商業(yè)銀行進行股份制改造、固定資產管理工作需不斷強化這一關鍵時期，本文從國有商業(yè)銀行固定資產管理現(xiàn)狀出發(fā)，對存在的問題及原因進行了詳細分析，并闡述了相關對策。

一、國有商業(yè)銀行固定資產管理現(xiàn)狀

長期以來，國有商業(yè)銀行的固定資產管理(含在建工程管理，下同)沿襲著“財政部——總行——各級分行”的計劃管理體制，即財政部作為主管部門，每年根據國有商業(yè)銀行的計劃需求申請，綜合考慮銀行業(yè)務發(fā)展、物價變動及上年度計劃執(zhí)行情況等因素，核批國有商業(yè)銀行總行當年的固定資產及在建工程購建資金計劃。這個計劃是指令性指標，不得突破，對國有商業(yè)銀行固定資產管理提出的是總體要求，即絕對額控制。但這種要求是粗放式的，年度計劃的分配、執(zhí)行及監(jiān)管、固定資產的日常維護等均需通過銀行自身的經濟活動得以實現(xiàn)。因此，在銀行內部建立健全各項固定資產管理制度是十分必要的。

從縱向上看，固定資產管理遵循“分級管理、授權有限”的原則。與計劃的逐層分配相適應，固定資產管理在銀行內部實行總行、一級分行(即各省、自治區(qū)、直轄市分行)、二級分行(即各地市分行)、三級分行(即各城區(qū)、縣支行)共四個層次的分級管理體制，各級機構對自身的固定資產管理工作負責，上級機構對下級機構的固定資產管理具有審批、指導、監(jiān)督、檢查的權力。由于財政部的考核以總行為單位，出于管理、控制的需要，固定資產的采購、竣工決算、處置、報廢、盤盈、盤虧等審批權限集中于總行。

從橫向上看，固定資產管理遵循“集中管理、監(jiān)督到位”的原則。在各級機構內部，固定資產的管理權集中在財會部門，負責建立健全固定資產管理制度，組織計劃的編報、執(zhí)行和監(jiān)控，完善固定資產的卡片管理與規(guī)范會計核算，監(jiān)督固定資產的實物管理以及接受稽核部門的監(jiān)督。行政部門、信息科技部門是固定資產的實物管理部門，負責固定資產的日常維護，完善固定資產的登記備案及領用制度，監(jiān)督固定資產的使用情況，保證固定資產的安全、完整。固定資產使用部門是固定資產各項業(yè)務的終端，負責合理確定固定資產計劃需求，妥善使用和保管領用的固定資產，接受財會部門和實物管理部門的監(jiān)督。

在上述管理體制下，固定資產管理工作的重點主要集中于兩個方面：一是科學配置固定資產購建資金資源，合理安排計劃指標，強化各項固定資產業(yè)務的審批，保證計劃管理的有效性；二是加強固定資產的日常管理，確保其賬務處理的合規(guī)性，真實、準確地反映會計信

息。為此，近年來國有商業(yè)銀行內部陸續(xù)出臺了一系列固定資產管理制度，如固定資產的投資管理制度、集中采購制度、日常管理制度、處置管理制度、核算制度與內部考核制度等，這些制度形成了較為完整的固定資產管理制度體系，成為內部控制制度體系的重要組成部分。在此前提下，固定資產管理工作基本實現(xiàn)了有章可循，有據可依，事前、事中、事后各環(huán)節(jié)的控制與監(jiān)督工作也得到了日益重視和加強，管理的有序性得到了很大提高。

二、固定資產管理工作中存在的問題

目前，國有商業(yè)銀行根據市場經濟需要，正在抓緊進行股份制改造，把建設良好的公司治理機制作為發(fā)展目標，因此，提高資產質量與會計信息的真實性和準確性、實現(xiàn)計劃管理的有序性和有效性、加強監(jiān)管檢查成為了固定資產管理體制改革的首要要求。由于管理要求的不斷細化，以及固定資產管理工作本身的復雜性，一些基于歷史原因以及現(xiàn)有體制不完善之處而產生的問題逐步顯現(xiàn)出來。

(一)賬實不符問題

賬實相符是確保會計信息質量真實、準確的基本要求。賬實不符主要表現(xiàn)為有賬無實、有實無賬和賬實不匹配。造成賬實不符的原因，一是固定資產采購項目的計劃指標被挪用，形成固定資產虛列；二是利用“小金庫”等賬外資金越權違規(guī)購建固定資產，但為逃避監(jiān)管而不入固定資產賬或部分入賬；三是會計差錯，即已報廢、盤虧的固定資產未及時進行賬務處理。國有商業(yè)銀行曾在1995年進行了清產核資，在1999年和2000年開展了賬外并賬檢查，相當于在全轄進行了大盤點，規(guī)范了固定資產的入賬核算，在很大程度上改善了會計信息質量。但由于賬實不符問題來源于多年的積累，并未得到根除。

(二)固定資產年度計劃執(zhí)行的偏差問題

固定資產購建資金計劃作為上級機構對下級機構進行管理與控制的工具，是指令性指標，必須做到層層負責、不得突破。但一些分行在計劃實際執(zhí)行的過程中，執(zhí)行的結果與執(zhí)行的目標出現(xiàn)了偏差，具體表現(xiàn)為超計劃執(zhí)行、計劃被挪用、擅自購建新項目、擅自換項目等。由于銀行業(yè)務本身的特殊性，其資金流入、流出十分頻繁，金額十分龐大，因此，正常情況下銀行固定資產的購建資金來源也就非常充裕，從而需要指令性計劃對固定資產的購建加以控制。上述種種計劃執(zhí)行偏差現(xiàn)象則使計劃失去了嚴肅性與指令性，管理機構的管理意圖未被落實，造成了固定資產計劃管理的失控，如程度嚴重時還將影響到銀行的正常經營。

(三)房地產未確權問題

國有商業(yè)銀行要進行股份制改造，要實現(xiàn)上市目標，就必須保證其資產的產權清晰，固定資產中涉及產權問題的項目主要表現(xiàn)是房地產。由于歷史上銀行辦公用地多采用劃撥形式、管理制度的松散造成房地產購建資金來源多元化以及辦證意識淡薄等原因，銀行內部無論是正常入賬還是賬外并賬的一些房地產項目存在房產證、土地使用權證等證照不全的現(xiàn)象，即未做好房地產的確權工作。這些房地產長期歸銀行使用，雖然不存在第三方對其產權進行要求，但為保證固定資產的安全、完整，這些房地產須補辦相關證照，這往往需要一筆不小的稅費支出。

(四)基建項目竣工決算造價不完整問題

基建項目的竣工決算代表了基建資金循環(huán)的終結，決算造價是基建項目成本的準確反映，是入賬原值的確定依據，因此，銀行內部都有一套完整的竣工決算審批操作規(guī)程。但在 實際工作中，經常出現(xiàn)已經辦理竣工決算的基建項目仍需要追加投資的現(xiàn)象，主要分為兩種情況：一是主觀方面的原因，在利益的驅使及基建項目主管機構的干預下，一些獨立審計機構違背職業(yè)道德，出具虛假的審計報告，掩蓋基建項目中存在的或有債務(如稅務機構口頭承諾的稅費減免)，將決算造價從表面上控制在批準的預算總投資內，以逃避監(jiān)管，可一旦或有債務發(fā)生，銀行必須面臨付款問題。二是客觀上的原因，近年來，國家逐步推行國有土地使用權有償使用制度，一些基建項目靠行政劃撥方式取得的土地使用權，面臨著支付土地出讓金的局面，從而需要追加投資。

(五)責任人處罰機制不到位問題

根據固定資產管理制度規(guī)定要求，銀行應該對造成上述違規(guī)現(xiàn)象的責任人進行處罰。但實際上，這種處罰的權力集中在人事部門，而一些責任人往往現(xiàn)任或曾擔任過領導崗位，由于人際關系等因素的影響，對其處罰往往是象征性的，或者根本不處罰，造成一些責任人長期逍遙“法”外，有關制度成為一紙空文，這也是國有企業(yè)監(jiān)管不利的通病。由于責任人的處罰未得到徹底落實，容易造成有關負責人責任意識差，對固定資產的管理工作不重視，結果形成惡性循環(huán)，產生更多的違規(guī)現(xiàn)象。此外，責任人處罰不到位的問題也影響到了基建項目決算、閑置固定資產處置等業(yè)務的審批。近年來，隨著銀行內部控制制度的完善及三令五申，逐步將固定資產違規(guī)現(xiàn)象與有關負責人的職位升遷掛鉤，這種情況已有所好轉。

(六)閑置固定資產的處置問題

國有商業(yè)銀行的閑置固定資產是指不需用固定資產，主要表現(xiàn)為閑置房地產及閑置電子設備。閑置固定資產的產生主要源于以下三種因素：一是銀行內部流程整合產生的閑置，在 進行股份制改造的過程中，國有商業(yè)銀行紛紛推行“減員增效”措施，甩掉歷史包袱，對一些經營效益差、無發(fā)展?jié)摿Φ目h支行以下機構進行了撤并，造成了撤并機構房地產閑置；二是科技進步造成固定資產無形損耗而產生的閑置，這在電子設備的更新?lián)Q代上表現(xiàn)得尤為突出；三是違規(guī)途徑產生的閑置，即一些分行通過各種手段逃避總行監(jiān)管，購建賬外固定資產卻未實際發(fā)生使用效益。這些閑置固定資產屬于非生息資產，占用了銀行大量資金，需要積極加以盤活處置。在處置的過程中要確保程序的公開、透明，最大限度實現(xiàn)國有資產保值、增值，嚴防國有資產流失。

三、健全和完善固定資產管理體制的對策

固定資產管理工作之所以會存在上述種種問題，很大程度上來源于歷史上長期粗放式管理形成的遺留問題積淀，還有一部分源于現(xiàn)有體制的不完善之處。針對固定資產管理中存在的種種問題，筆者認為，國有商業(yè)銀行應進一步健全和完善固定資產管理體制，做到“權責分工明確、管理高效有序、過程公開透明、監(jiān)督檢查到位”，具體對策如下：

(一)完善人事約束機制

固定資產管理的各項工作歸根到底是由各級機構相關管理人員(即負責人及經辦)的活動完成的，因此必須建立起有效的約束機制，以促進管理目標的實現(xiàn)。而目前缺乏有效的約束機制或者約束機制得不到落實的狀況是歷史原因形成的通病，是產生各種違規(guī)現(xiàn)象的癥結所在。完善固定資產管理方面的人事約束機制必須受到銀行高層的重視與認可，具體措施如：設定固定資產管理工作崗位人員的任職資格，提高管理人員的素質要求，實行競聘上崗；對管理人員實行目標責任制，定期進行考核，考核結果作為對其發(fā)放個人績效獎金的依據；將

固定資產違規(guī)現(xiàn)象與管理責任人的職位升遷掛鉤，對有關責任人應及時、合理地進行處罰；將固定資產違規(guī)現(xiàn)象與責任人所在機構的人事費用、業(yè)務費用掛鉤，按違規(guī)金額的一定比例扣減人事費用、業(yè)務費用指標等。

(二)樹立年度計劃的權威性

在目前的計劃管理體制下，年度計劃是固定資產管理工作的主線，必須向各級機構樹立起年度計劃的權威性，防止計劃管理扭曲、失控，實現(xiàn)預期目標。各級機構應形成“沒有計劃、不得執(zhí)行；執(zhí)行計劃、不得突破；專項計劃，不得挪用”的觀念；跨年度使用計劃，必須重新申請；當年的固定資產投資必須與批準的計劃相配套。各級固定資產管理人員應轉變思想，切實履行崗位職責，對計劃的執(zhí)行實施認真有效的監(jiān)控，同時加強固定資產投資項目的預算管理，細化成本控制，科學、合理地申請、安排計劃，減少超計劃情況的發(fā)生。作為處罰措施，對于出現(xiàn)超計劃等違規(guī)問題的機構，總行可在處罰責任人的同時，按違規(guī)金額的一定比例扣減違規(guī)機構下一年度計劃。

(三)減少管理層次，科學上收固定資產管理權、核算權

管理層次多是固定資產管理工作乃至其他各項工作的共同特點，其弊端在于管理效率低下、風險點分散以及信息不對稱帶來的監(jiān)管難度大。目前，國有商業(yè)銀行紛紛推行機構“扁平化管理”政策，即減少管理層次。在固定資產管理工作上，可以考慮將固定資產的管理權和核算權統(tǒng)一上收至一級分行，由一級分行負責轄內的資本性支出及日常核算等職能，未經一級分行批準，其轄內各機構不能動用固定資產賬戶對外支付款項，轄內固定資產的入賬和計提折舊也全部由一級分行來完成。管理層次的減少將有利于管理目標的實現(xiàn)，提高管理效

率，降低管理風險，保證會計信息的真實性、準確性。

(四)實現(xiàn)固定資產管理工作的電算化

由于國有商業(yè)銀行的固定資產規(guī)模龐大，種類繁多，各項管理工作僅靠傳統(tǒng)的手工管理、手工統(tǒng)計已遠不適應工作要求，必須實現(xiàn)管理工作的電算化，即建立起包括計劃管理和核算管理等功能齊備的信息系統(tǒng)，將固定資產的購建、決算、處置、報廢、核算等各項業(yè)務全部通過系統(tǒng)加以反映，按照管理權上收的原則設置相應系統(tǒng)管理權限，與文件審批流程同步，實現(xiàn)固定資產的電子化管理與實時監(jiān)控。完善的信息管理系統(tǒng)將有助于銀行管理機構實時掌握固定資產信息，提高管理工作的時效性、透明度和效果。同時，在實現(xiàn)核算電算化的前提下，可以取消手工固定資產明細賬和總賬，有利于減少手工勞動，提高工作效率。

(五)重視固定資產的盤點工作

根據會計制度規(guī)定，銀行固定資產應定期或每年至少盤點一次。但在實際工作中，固定資產的盤點往往因為人手少、工作任務重而流于形式，這也是賬實不符等違規(guī)現(xiàn)象長期未被發(fā)現(xiàn)、整改的直接原因。因此，固定資產的盤點工作必須認真落實，從小、從細抓起，對發(fā)現(xiàn)的賬實不符、盤盈、盤虧等歷史遺留問題及時進行整改，使資產的安全、完整得到充分保障，提高會計信息質量。

(六)加強固定資產的采購管理

固定資產采購是銀行對外付款、發(fā)生現(xiàn)金流出的環(huán)節(jié)，也是逃避計劃管理、風險最大的環(huán)節(jié)。加強固定資產采購管理的具體措施主要有：積極實行集中采購制度，對于大額項目通過招投標方式選擇供應商，項目決策通過集體評議，項目效果進行后評價；電子設備、運鈔

車、業(yè)務用車、出納機具等固定資產可由總行集中采購，后分配至各一級分行，以進一步節(jié)約成本、降低風險；對于在建工程要嚴格落實建設工期，執(zhí)行投資預算，按期決算并交付使用。

(七)積極盤活閑置固定資產

為了實現(xiàn)“上市”目標，提高資產質量，減少非生息資金占用，閑置固定資產應及時處置盤活。為了保證國有資產的保值、增值，閑置固定資產的處置應引入資產評估程序，首選競價出售、拍賣等公開、透明方式，最大限度回收資金。同時，為了提高各分行處置閑置固定資產的積極性，可采用處置閑置固定資產規(guī)模與分配計劃等獎懲方式相掛鉤的辦法，以努力壓縮閑置固定資產存量。

總之，隨著國有商業(yè)銀行實施股份制改造、建立良好公司治理機制的不斷深入，對固定資產管理工作的要求也將日益嚴格。對現(xiàn)有固定資產管理體制按照現(xiàn)代金融企業(yè)制度的要求予以健全、完善，必將有助于加強內部控制，降低風險，實現(xiàn)固定資產價值最大化，為國有商業(yè)銀行成功轉型、提高競爭力打下堅實的基礎。

第二篇：我國國有商業(yè)銀行信貸風險管理的現(xiàn)狀、問題與對策

摘要

銀行的信貸管理是指商業(yè)銀行如何配置資金，才能有利于發(fā)展經濟增加自身盈利的決策活動，其內容包括:管理信貸關系;管理貸款規(guī)模和貸款結構;管理貸款風險，提高貸款經濟效益，加強結算管理。信貸風險管理組織架構則是商業(yè)銀行組織架構的重要組成部分，也是信貸業(yè)務正常開展的基本保證，隨著銀行業(yè)改革的不斷深入，商業(yè)銀行信貸管理組織架構也在不斷地發(fā)展變化著，而商業(yè)銀行的經營管理的目標為安全性、流動性、盈利性，因此科學的的信貸業(yè)務管理過程實質上是規(guī)避風險，獲取效益，以確保信貸資金的安全性、流動性、盈利性的過程。在我國商業(yè)銀行內，貸款風險防范機制由市場評估導向機制、審貸決策管理和跟蹤規(guī)范管理三個緊密相連的機制構成，通過貸前調查，貸中審核、貸后監(jiān)督的三貸原則，識別企業(yè)貸款風險并做到過程有效控制，從而使貸款的整體風險處于可控范圍內，由此通過構建有效的組織架構、合理分配信貸審查權限、制定相應的激勵征罰制度以及形成獨立部門監(jiān)督機制，保證信貸管理的有效運行，同時，建立以風險控制為核心的銀行信貸文化，加強信貸人員和各級管理層的風險意識和責任意識，保證對各級人員做到權責明確，責任到人，獎罰分明。同時，確立科學的考核辦法，逐步淡出對貸款發(fā)放量的考核獎勵；重視對優(yōu)質貸款的獎勵。引導管理者和信貸人員對發(fā)放高質量貸款的重視。防范信貸人員以貸謀私，腐敗經營，促進信貸業(yè)務安全和健康的發(fā)展。在我國商業(yè)銀行內，通過構建有效的組織架構，合理分配信貸審查權限，制定相應的激勵懲制度以及形成獨立部門的監(jiān)督機制，才能保證信貸管理的有效運行。

關鍵詞：商業(yè)銀行；信貸風險管理；完善內部組織架構；問題與對策

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目錄

一、引言?????????????????????????????4

二、我國商業(yè)銀行信貸管理的現(xiàn)狀??????????????????4

1、我國商業(yè)銀行信貸管理的發(fā)展 ??????????????????4

2、我國商業(yè)銀行信貸管理運行的內外部環(huán)境分析 ???????????5

三、我國商業(yè)銀行信貸管理存在的問題????????????????6

1、我國商業(yè)銀行內部監(jiān)督機制不健全 ????????????????6

2、內部人員組織結構不合理 ????????????????????6

3、信貸風險信息系統(tǒng)不完善 ????????????????????7

四、我國商業(yè)銀行信貸管理解決的對策????????????????7

1、我國商業(yè)銀行信貸管理從部門管理到流程管理模式的轉變 ??????7（1）信貸管理架構由直線型管理模式改為矩型管理模式 ????????7（2）實行客戶經理、信貸風險經理制度 ???????????????8

2、我國商業(yè)銀行信貸管理的創(chuàng)新 ??????????????????8（1）信貸授權和風險控制上的創(chuàng)新 ?????????????????8（2）信貸營銷模式和流程上的創(chuàng)新 ?????????????????9

3、我國商業(yè)銀行信貸管理的績效評價進一步改革創(chuàng)新對策 ???????9（1）繼續(xù)完善銀行信貸組織構架，嚴格控制信貸風險 ?????????9（2）建立行之有效的約束激勵機制發(fā)揮信貸人員的主觀能動性 ?????9（3）形成能夠自我運行的創(chuàng)新管理，以使信貸管理可以不斷革新，自我完

善?????????????????????????????10（4）彈性處理上下級授信權利???????????????????10（6）提升高業(yè)銀行信貸風險的管理和信息水平，建立健全的商業(yè)銀行信人員

監(jiān)督管理。?????????????????????????11

五、結論 ????????????????????????????12 參考文獻 ????????????????????????????13

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一、引言

近幾年來，我國銀行業(yè)，特別是國有商業(yè)銀行中長期資產信貸質量持續(xù)下降，成為當前最突出的問題，最突出的風險在我國商業(yè)銀行內，信貸風險仍然是商業(yè)銀行需要關注的重點，因為商業(yè)銀行作為企業(yè)，就必須以盈利為目的，要想在激烈的市場競爭中繼續(xù)尋求新利潤并保持現(xiàn)有的經濟效益，就必須采取各種措施盡力化解和防范信貸風險，控制不良貸款的增長，控制不良貸款的增長，降低信貸成本，努力提高經營效益。因此銀行需要構建有效的組織架構、合理分配信貸審查權限、制定相應的激勵懲罰制度以及形成獨立部門的監(jiān)督管理，制定和完善一系列制度與措失，以科學規(guī)范的信息系統(tǒng)和目標經營責任考核制，以權責分明，分工協(xié)調為基礎，保證信貸管理的有效運行。

論文緊緊圍繞我國國有商業(yè)銀行信貸風險管理這一中心，在分析目前我國銀行 業(yè)信貸風險管理現(xiàn)狀的基礎上，對影響信貸風險管理的相關因素進行了系統(tǒng)分析。并根據我國國有商業(yè)銀行信貸風險管理現(xiàn)狀，提出有效的改進措施，提高市場競爭 能力，維護市場競爭優(yōu)勢，鞏固其在金融市場上的重要地位，促進各項業(yè)務的持續(xù) 健康快速發(fā)展。

二、我國商業(yè)銀行信貸管理的現(xiàn)狀

1、我國商業(yè)銀行信貸管理的發(fā)展: 首先對我國商業(yè)銀行信貸管理的歷史回顧：存統(tǒng)貸的管理（1953年－1958），中國人民銀行總行于1950年試編業(yè)務收支計劃，標志著信貸資金開始進入計劃管理階段。1953年起，為了適應第一個一年計劃的要求，銀行信貸計劃加強了計劃管理和集中統(tǒng)一領導，實行“統(tǒng)存統(tǒng)貸”的高度集中的信貸資金計劃管理體系。在這種管理體系下，各級銀行吸收的存款全部集中總行統(tǒng)一支配，貸款由總行統(tǒng)一核批指標，存貸不掛鉤，不利于存貸款主動性管理?！按尜J下放，計劃包干，差額管理、統(tǒng)一調度”體制（1959年－1961年），在這種管理體制下，除中央財政存款仍由中國人民銀行總管理外，其余存款、貸款全部下放地方管理，特別是對農業(yè)貸款計劃下入由人民公社安排，銀行只管著額。但是由于當時浮夸風嚴重，這種體制對經濟產生了非常消極的影響?！敖y(tǒng)一計劃、分級管理、存貸掛鉤”，1981年，中國人民銀 3

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行總行把實行30年之久的“統(tǒng)收統(tǒng)支”的信貸計劃管理改為“統(tǒng)一計劃、分級管理、存貸掛鉤”的管理方式，存差必須完成，借差不得突破，人而加強了各墳業(yè)銀行的組織運用資金的主觀能動性。為了加強對高業(yè)銀行的風險識別，有效防范金融風險，中國銀監(jiān)會于2005年底發(fā)布了《商業(yè)銀行風險監(jiān)控核心指標（試行）》，標志著我國商業(yè)銀行信貸管理步入了歷史新時代。

2、我國商業(yè)銀行信貸管理運行的內外部環(huán)境分析: ①信貸管理運行的外部環(huán)境的分析

信貸管理受到政府行為的影響較為明顯，國內正處于市場經濟改革深化期，政府依然在經濟中發(fā)揮著有形的手的作用，截至2011年末，銀行業(yè)金融機構資產總額突破80萬億元，同比增長25%，其中通過地方政府融資平臺發(fā)放的商業(yè)貸款占相當比例，而地方政府往往通過多個融資平臺從多家銀行貸款，一旦無法償還，就會給商業(yè)銀行帶來大量環(huán)帳，不良貸款率上升，最后的結果必然是政府和商業(yè)銀行埋單，從而破環(huán)了銀行自身的信貸運行管理和效率。其次中央銀行的貸幣政策周期對銀行的信貸的收放有較顯著的影響，尤其現(xiàn)在國內并沒有完全實現(xiàn)利率市場化，而一旦央行放松政策，充足的流動性又會使銀行過度放貸，導致不良貸款率上升。同時隨著市場化程度的加深，企業(yè)的信貸需求也會更加個性化和專業(yè)化，激勵商業(yè)銀行的信貸機制創(chuàng)新，也為銀行自身的發(fā)展提供了動力。

②信貸管理運行的銀行內部環(huán)境分析

現(xiàn)在國內商業(yè)銀行的組織結構已經基本上完成了從直線型向矩陣型的轉變，按照職能劃分部門，隨著買方在資金市場占據主動地位，轉而以客戶需求為導向，按照客戶類型和部門專業(yè)職能構建矩陣型組織結構，但是銀行的信貸授權模式依然是過去“金字塔”型的垂直管理模式，具體表現(xiàn)為管理責任的信息渠道為分級管理，即實行層層審批，逐級上報制度，這樣容易造成縱向管理鏈條超長，不但加大了效率風險和時間成本，而且在一程度上淡化了責任，造成一種缺乏由一個完全責任主體統(tǒng)籌的信貸業(yè)務。商業(yè)銀行發(fā)展的過程也是信貸風險控制的發(fā)展過程，國內商業(yè)銀行在這方面還存在很多問題，銀行的監(jiān)督往往偏重于事后的控制的懲罰，而缺乏對過程的全程監(jiān)控，一旦出現(xiàn)問題，損失就已經造成，缺少一個能夠監(jiān)控整個信貸流程，并能夠隨時提供風險預警的體系。從我國現(xiàn)階段的金融市場看，風險補償機制依然較落后，體現(xiàn)在信貸損失的補償渠道單一，由于金融工具的缺乏，銀行對沖 4

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風險的能力明顯受到限制，因此信貸創(chuàng)新是商業(yè)銀行生存發(fā)展的根本所在，而國內銀行普遍缺失從獲得客戶需求，到產品部門設計解決的方案，再到實施的完整創(chuàng)新鏈條。首先，沒有相應激勵機制鼓勵信貸人員去了解客戶的新需求，即使發(fā)現(xiàn)了新需求，也沒有專門的部門進行處理的反饋，其次，由于國內各種金融市場不完善，一些比較先進的信貸技術無法復制，因此國內商業(yè)銀行創(chuàng)新模式還處在較低的水平。

三、我國商業(yè)銀行信貸管理存在的問題

隨著我國金融改革的穩(wěn)步推進，商業(yè)銀行初步建立了市場化的信貸管理，經營管理水平有了很大的提高，但是目前在管理上仍存在一些問題，具體表現(xiàn)為：

1、我國商業(yè)銀行內部監(jiān)督機制不健全

（1）銀行內部信貸權力分配不合理。一些基層管理部門的權力過大，監(jiān)督約束沒有真正起到作用，在一定程度上導致了管理者亂批貸款、亂投資等行為的發(fā)生，影響了銀行的整體和長遠利益。

（2）懲罰措施不明確，獎罰不合理，忽視對信貸人員道德風險的監(jiān)管。銀行與信貸人員之間是委托代理的關系，銀行委托信貸人員去了解掌握借款企業(yè)的真實情況，銀行不明確的懲罰措施和忽視道德風險，使得信貸人員最后獲取的收益大于其違規(guī)操作而受到的懲罰成本，即貸款的安全性與人人利益不掛鉤，在這種情況之下，腐敗行為就很容易在信貸人員中滋生，使貸款“尋租”等現(xiàn)象成為普遍。一些信貸人員會利用銀行對自已的信賴，在還沒有完全了解和掌握企業(yè)真實情況的前提下，向上級提交信貸材料，影響信貸部門的決策，這增加了形成不良貸款的可能性和信貸風險。

2、內部人員組織結構不合理

目前我國大部分商業(yè)銀行仍然采用“金字塔”型的縱向組織結構，采和層級結構組織信息傳導方式。這樣的信息傳導方式具有較為嚴格的等級概念，以非個人感情為主的關系，其命令的指示和情況的匯報都具有較為嚴格的指揮鏈條，下經機構的信息層層匯集向上級傳遞，信貸信息的傳遞層次多，傳遞速度慢，偏差大，信貸信息反饋差。這會降低信貸信息的傳輸效率，而且層層截留導致信息的失真，表現(xiàn)為信息的漏損率很高，最終到達執(zhí)行者手中的有效信息不準確或偏面，銀行可能會因此而做出錯誤的判斷，從而增加了商業(yè)銀選擇信貸風險。

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商業(yè)銀行信貸人員整體素質不高，流動性過大。一方面，商業(yè)銀行信貸人員業(yè)務素質不高，學歷普遍較低，缺乏服務意識和創(chuàng)新意識，風險意識不強，使基層信貸工作難以向前突破，商業(yè)銀行尚未完全建立起一個具有對企業(yè)信用和經營活動把握不準確，導致決策失誤，另一方面，在中國金融業(yè)逐步開放和外資銀行只極拓展國內業(yè)務的今天，有相當數量的資深信貸人員為了追逐高薪從中資銀行跳槽到外資銀行，這不僅會造成國內商業(yè)銀行缺失許多高素質的信貸人員，而且還會對銀行客戶產生影響，使得銀行流失很多商端客戶，從而導致銀行客戶信息的連續(xù)性和完整性的中斷，增加中資銀行對客戶關系的維護成本，信貸人員隊伍較高的流動性會降商業(yè)銀行對其客戶尤其是借款企業(yè)信貸風險的控制能力，影響商業(yè)銀行的穩(wěn)健經營。

3、信貸風險信息系統(tǒng)不完善

我國商業(yè)銀行正面臨著不斷增長的來自市場風險、利率風險、管理和操作風險的壓力，但很多銀行對風險管理的認識還存在著相當大的差距，重視操作風險控制而輕視對匯率風險、利率風險、市場風險等其它風險的研究。將風險管理的目標簡單歸結為安全性管理，在直接監(jiān)管目標上存在偏差，忽視監(jiān) 管效率，導致監(jiān)管成本過大。不能能時預警，在風險發(fā)現(xiàn)方面還存在著時滯現(xiàn)象，同時應對風險的措施滯后、管理滯后、查處滯后、整改滯后，落后現(xiàn)象的存在嚴重影響商業(yè)銀行的信貸安全。此外，缺乏有效的風險分析工具，也在很大程度上限制了人們以時應對潛在風險的預見和預防，從而降低了銀行對信貸風險的事前控制的應對能力。

四、我國商業(yè)銀行信貸管理解決的對策

1、我國商業(yè)銀行信貸管理從部門管理到流程管理模式的轉變

（1）信貸管理架構由直線型管理模式改為矩型管理模式

國有商業(yè)銀行大多按照以客戶為導向的原則，設計了矩型信貸管理模式，但是，有些銀行或其分行在矩型管理體制下，仍然地按照直線型管理模式運行的，新成立的市場部門難以充分發(fā)揮作用，在新體制下雖然原來的信貸人員，分設為客戶經理和信貸風險經理兩類相互獨立的崗位，但由于未能相應建立獨立的信貸決策機制和信貸責任考核，國有商業(yè)銀行信貸風險管理仍然存在較大的隱憂。

這個矩陣結構就是以客戶和職能作為兩個參考因素，以客戶為導向重組信貸 6

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機構，將原來的按信貸品種設立信貸機構，從上到下實行垂直管理的模式，改為按客戶類型和專業(yè)職能設立信貸機構的模式，可分別設個人、公司、金融同業(yè)三大市場部門（分行層次）和客戶經理（支行層次），有的還設立了政府機構部，在后臺設立了相應的信貸管理部門，這樣改革后，客戶辦理銀行業(yè)務時，只要與某一個市場部門接洽就可以了，市場部門作為銀行的前臺，對外可以為客戶提供攬子服務，對內與后臺的多個部門（產品部門）進行業(yè)務協(xié)調。也就是信貸管理架構由直線型管理模式改為矩型管理模式。（2）實行客戶經理、信貸風險經理制度

信貸組織改革后，各家銀行信貸人員的崗位也作了調整，原體制下的信貸員在新體制下分設為客戶經理和信貸風險經理，客戶經理負責存款、貸款、中間業(yè)務的營銷和產品設計或產品組合等項職能，隸屬于前臺市場部門，信貸風險經理負責貸款調查、審查和貸后管理等項職能，隸屬于后臺信貸管理部門。至于客戶經理是否對貸款質量負責，各行的做法不一。如有的銀行客戶經理不對資產質量負責，只對業(yè)務發(fā)展負責；有的銀行客戶經理以對來務發(fā)展負責為主，對資產質量負責為輔，而信貸風險經理則以對資產質量負責為主，對業(yè)和民展負責為輔。國有商業(yè)銀行的市場觀念、客戶觀念大大增強。近年來，銀行網點開進了住宅區(qū)，銀行終端擺上了客戶的辦公臺，手機銀行隨身帶；以前客戶辦理一項業(yè)務要找銀行的多個部門，辦理多項業(yè)務可能要找多家銀行，現(xiàn)在不但一個客戶辦理所有的銀行業(yè)務只要找一個市場部門就可以了，而且客戶的多個子公司、分公司及其不同城市、不同國家的業(yè)務，都可以在一個銀行內就完成，客戶多樣化的金融需求正逐步得到滿足。二是實行流程管理后，國有商業(yè)銀行的信貸管理改革有可能走出前幾年“低水平重復建設”的怪圈。國有商業(yè)銀行以往都是以部門（機構）管理而不是以流程管理為主，其實，問題常常出現(xiàn)在流程上，而不是機構有問題，如果因為流程有問題而把機構改掉，那時本末倒置。因為先有機構后有流程，流程跟著機構走，而不是機構跟著流程走，機構一般要保持相對穩(wěn)定，流程則可以不斷優(yōu)化。因此，國有商業(yè)銀行實行以流程管理為主的模式，為根據業(yè)務不斷優(yōu)化流程、同時保持機構的相對穩(wěn)定定提供了可能。這些年來，國有商業(yè)銀行有望走出業(yè)務發(fā)展“一管就死、一放就亂”的怪圈。如今客戶經理負責發(fā)展，信貸風險經理負責質量，客戶經理、信貸風險經理制度有望成為國有商業(yè)銀行兼顧質量 7

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和發(fā)展的有力制度工具。

2、我國商業(yè)銀行信貸管理的創(chuàng)新

（1）信貸授權和風險控制上的創(chuàng)新

正如前文所述，隨著矩陣式組織結構的建立，國內的商業(yè)銀行都在不斷地下放信貸決策權力，根據對于客戶經別的分類，按照客戶大小，風險級別等給予不同級別的分支行不同的權限，以提供客戶便捷，一站式的服務。在信貸授權和風險控制方面，我國商業(yè)銀行大多選擇了專職貸款審批人會議加高風險審查制度其和國外的審查委員制度相近，雖然效率較低但是能夠有效控制風險。不些銀行也在實行風險經理和業(yè)務經理雙簽制，這種制度對于市場環(huán)境和信貸管理人員業(yè)務素質要求較高，但是不失為一種有益的嘗試。另外各大銀行都成立了專門的信貸風險控制部門，這一部門更偏向于垂直的風險控制體系。這一體系會具有較強的獨立性，受到同級銀行行長的影響較小，使其能夠獨立地做出客觀的判斷，并且有利于對各項貸款進行系統(tǒng)的，長效的過程監(jiān)督以及時地發(fā)現(xiàn)問題，防患未然。（2）信貸營銷模式和流程上的創(chuàng)新

在信貸的營銷模式上，一些銀行開始嘗試建立分層次的營銷模式，對不同級別的客戶進行分類管理，尤其對于優(yōu)質的大型客戶，由牽頭營銷轉變?yōu)橹苯訝I銷，也就是總行和一級分行公司業(yè)務部的客戶經理要直接與客戶接觸，掌握客戶需求，制定客戶服務方案，起草貸款調查報告，承擔貸后管理責任，肩負大型優(yōu)質客戶的第一客戶經理職責。同時在信貸流程上開始簡化，壓縮審查時間提高效率，并且這種營銷體系使得客戶需求可以得到更快的反饋，從而使產品開發(fā)部門能夠更直接了解客戶多樣化的需求，開發(fā)適合的產品。

3、我國商業(yè)銀行信貸管理的績效評價進一步改革創(chuàng)新對策

（1）繼續(xù)完善銀行信貸組織構架，嚴格控制信貸風險

良好的組織結構是發(fā)揮信貸管理的作用的基礎，在競爭日益激烈的市場環(huán)境下，在控制風險的同時提供快捷，高效的服務的產品才是生存的關鍵。其中最關鍵的是要建立獨立垂直的風險控制體系，具體要做到：一是在一級分行設立信用風險官或信貸審批官其由總行直接任命和考核，并獨立管理信貸審批部門，與同級行行長實行信貸雙簽制，在風險控制上直接向總行首度風險官負責，并對貸款承擔第一審批責任。二是在二級分行要設授信審批分部和信貸管理分中心。這些 8

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分部和分中心都直接隸屬于一級分行，其考核由一級分行直接負責，這樣才能真正做到業(yè)務上的獨立，從而不會受到更偏好業(yè)績的同級分行的影響，獨立作出判斷，嚴格執(zhí)行總行的風險控制要求。三是設立專門從事信貸審查工作，且定期輪崗交流，獨立考核。只有建立了獨立的風險控制體系才能真正完善銀行的信貸風險管理，而不會被特別的個人和客戶影響，從而銀行的信貸風險控制在目標區(qū)風。（2）建立行之有效的約束激勵機制發(fā)揮信貸人員的主觀能動性

現(xiàn)代管理理論的創(chuàng)新都一直認為人才是一家企業(yè)發(fā)展的根本動力，如何發(fā)揮員工的主動性，將每個人的才能都發(fā)揮到極致才是企業(yè)成功的經驗。而委托代理理論也向我們說明了通過合理的管理促進員工和企業(yè)的目標一致才能實現(xiàn)股東權益最大化。在信貸規(guī)模約束中要設定具體的總量，行業(yè)和客戶規(guī)模指標，并對每個指標進行定量，嚴防規(guī)模失控。在信貸投向上要符合國家的產業(yè)政策和銀行自身的發(fā)展占略，在行業(yè)、企業(yè)和產品三方面都設定明確的可考核指標，做到將有限的信貸投入增長行業(yè)的優(yōu)質企業(yè)中去，真正做到貸款的優(yōu)化配置。信貸質量約束上要切實將不良資產比例和信貸呆帳損失指標納入到信貸人員的考核中去，同時要將上述所有的指標分解到不同層次和部門的相關責任人，同他們的個人相關利益掛鉤，建立具有自我約束的信貸管理。在激勵機制上要以以鼓勵 在內的完整體系。同時改變原來單一的財務激勵措施，建立長效激勵管理體制，包括期權，養(yǎng)老計劃，升職考核，業(yè)務培訓等，從而有效調動員工積極性推動信貸管理順暢運行。

（3）形成能夠自我運行的創(chuàng)新管理，以使信貸管理可以不斷革新，自我完善

隨著經濟的不斷發(fā)展，銀行所處的環(huán)境也處于劇烈變化當中，當時有效的管理有可能會漸漸失去作用，因些要建 立自我運行的創(chuàng)新管理，以保持整個信貸管理 的自我新陳代謝。首先要建立獨立的客戶需求獲取和分析部門，并且同產品設計部門整合。能夠通過基層的信貸人員及時了解客戶的多樣化需求通過分析整理反映給產品部門，從而將產品設計建立在對市場需求的真實理解上，同時做好新型產品的意見反饋工作，切實解決產品和客戶之間的互動影響問題。其次要完善考核督制度，不但要考核相關人員，并且要創(chuàng)新部門考核制度，在對相關部門的效率，成果等方面做出系統(tǒng)持續(xù)的跟蹤監(jiān)督，將考核結果交由相應的戰(zhàn)略部門，使其可以結合新的競爭環(huán)境，內部運行情況，對于市場需求的第一手資料往往使 9

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他們更加了解內部工作的不足，并且通過全員的參民也會增加員工對于企業(yè)的認知程度。只有通過這樣的制度安排，才能夠保持銀行的信貸管理的持續(xù)創(chuàng)新，才能夠在激烈的競爭中保持不變。（4）彈性處理上下級授信權利

由于國內商業(yè)銀行的結構為垂直總分行信貨審批機構，下級和上級行存在信息不對稱現(xiàn)象，不合理的信貸權限分配會導致發(fā)放信貸效率的低下，還會導致一些經營狀況良好的企業(yè)得不到融資使得商業(yè)銀行錯失了盈利的機會。作為一級法人的商業(yè)銀行總行要整體地、系統(tǒng)地進行管理和調節(jié)，在做好信貸風險控制的工作下，彈性地處理總分支行的信貸權限分配，充分利用分支行信息優(yōu)越的有利條件，調動分行的信貸營銷積極性，最大程度地追求利潤最大化。彈性地分配信貸審批權限，集中體現(xiàn)在總行對分支行的信貸業(yè)務授權方面上。在信貸授權上，不但要保證授權規(guī)章的明確和穩(wěn)定，也要在靈活性和創(chuàng)新性上下工夫。明確性和穩(wěn)定性，體現(xiàn)在商業(yè)銀行總行一旦做出授權決定，分支行就必須嚴格遵守；靈活性和創(chuàng)新性體現(xiàn)在，總行要充分考慮市場的變化，適當給分支行一些權限，使授權具有一定彈性。如果總行的授權沒有明確性和穩(wěn)定性，容易造成分支行的短視行為，帶來信貸風險，也影響客戶資源的穩(wěn)定性；如果總行的授權一成不變，不具有靈活性，會錯失一些潛在的優(yōu)質客戶，使得信貸資金盈利不高?？傊?，商業(yè)銀行作為金融企業(yè)，要遵循安全性，流動性，盈利性的原則，在信貸風險控制的前提下，變通地分配信貸審批權限追逐盈利性，才能在競爭激烈的市場中有所發(fā)展。（6）提升高業(yè)銀行信貸風險的管理和信息水平，建立健全的商業(yè)銀行信貸人員 監(jiān)督管理。

建立信貸風險預警指標體系，首先，建立企業(yè)的承貸能力指標分析體系，通過對企業(yè)所能承受的負債最大限度分析，可以有效地抑制借款企業(yè)過分的借款欲望，控制企業(yè)信貸規(guī)模，降低信貸風險。其次，注意運用現(xiàn)金流量指標，及時對企業(yè)的償債能力做出反映和判斷。再次注意預期收入分析，從動態(tài)和長遠的角度考慮每筆貸款的安全性，把好貸款的“質量關”。最后，根據對不同客戶的資信考察等級結果，進行相應的貸款投放和管理決策，對每筆貸款進行綜合評定堅持貸款“本查”制度，把好貸款“投向關”。嚴格執(zhí)行貸前調查、貸中審查、貸后檢查制度，用科學的風險度量化標準代替以定性為主的信貸風險評價體系，改變傳統(tǒng)模式下的風險判斷表面化和風險反應滯后的狀況。建立符合我國實際情況的風險測算模 10

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型、企業(yè)信用風險等級模型、內部評級模型，企業(yè)違約風險分析模型等信貸風險分析的定量模型，有助于準確評估信貸風險，以便銀行及時采取各種有效措施控制和防范信貸風險。

針對信貸權力分布不合理的情況，建議建立有效的貸款審查組織構架，分散權力，避免權力過于集中，形成腐敗。將“信貸制定權”、“貸款發(fā)放執(zhí)行權”和“風險貸款處置權”三權發(fā)立，建立相對獨立的信貸風險調查系統(tǒng)，不同部門行使相應的職權并將貸款的審查權和批準權分別落實到不同的職能部門上，明確職能范圍和目標，并設有專門機構對大額貸款和有疑難問題貸款進行審批和決策，避免出現(xiàn)類似貸款尋租等腐敗行為。具體而言，信貸管理部門行使制定權，負責制定和修改各項信貸政策，制定有效的信貸寂批流程；貸款發(fā)放權由信貸業(yè)務部門執(zhí)行，負責貸前貸后的調查和跟蹤管理。資產管理保全部門行使風險貸款處置權，負責處理各類不良貸款的問題資產。

要建立一個良好的信息傳輸機制，提高信貸信息的傳輸效率，就必須建立合理的組織結構，理清信貸信息的傳輸途徑，優(yōu)化信息專遞流程，加強歸口管理，杜絕多頭傳遞，政出多門的現(xiàn)象。我國商業(yè)銀行需要建立一個良好的組織體系和信息傳遞途徑，建立扁平化的組織結構，堅持精簡、效率、效能和效益的原則。精簡的核心意義是要求銀行人員精明干練、工作高效、機構設置少而精，功能多樣，適合需要；組織結構的設置要符合實事求是的要求，堅持從際需要出發(fā)，精簡層次，堅持層次精簡和幅度適當的原則，層次的設置不能過多，信貸信息傳輸環(huán)節(jié)也不能過繁，特別要重視對關鍵傳輸點的設計，因為這是影響信貸信息傳導通暢有序的重要因素。商業(yè)銀行應建立一個部門來統(tǒng)一管理各種信息，規(guī)范信貸信息的傳導，讓信息的傳輸更合理，既不會出現(xiàn)信息傳導的盲區(qū)，也不會出現(xiàn)信息的重疊和漏損。對于上下層之間的傳遞，主要是要減少信息傳遞的上下層級，加強對信息傳輸的監(jiān)督，減少信息轉輸的時滯時間，使得信息能夠盡快地傳遞到終端。另外，由某一指定部門統(tǒng)一管理信息的輸入與輸出，這樣既能使信息進出一個口，不出現(xiàn)政出多門，也便地銀行查找、考核，還使得信息傳輸速度得到很大的提高。

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五、結論

通過對以上幾點分析，我認為目前我國商業(yè)銀行信貸風險管理主要還是要加強內部的控制與監(jiān)督，做到集體決策，權力平衡。對每筆貸款的發(fā)放真正做到信貸決策民主化、科學化、規(guī)范化。建立以風險控制為核心的銀行信貸文化，加強信貸人員和各級管理層的風險意識和責任意識，保證對各級人員做到權責明確，責任到人，獎罰分明。同時，確立科學的考核辦法，逐步淡出對貸款發(fā)放量的考核獎勵；重視對優(yōu)質貸款的獎勵。引導管理者和信貸人員對發(fā)放高質量貸款的重視。防范信貸人員以貸謀私，腐敗經營，促進信貸業(yè)務安全和健康的發(fā)展

參考文獻

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第三篇：試論國有商業(yè)銀行人力資源管理的現(xiàn)狀與對策

“人才是最重要的資本”“人是管理的第一要素”己成為大家的共識。但在人力資源開發(fā)管理的實踐中，可以說目前國有商業(yè)銀行仍然處在起步階段。加入wto，外資銀行紛紛挺進中國后，首先引發(fā)的將是一場“人才大戰(zhàn)”。四大國有商業(yè)銀行在金融業(yè)如火如荼的競爭中，將同時面臨國內商業(yè)銀行和更多外資銀行搶奪人才的嚴峻形勢，人才競爭己成為一個首要面對的重要問題。因此，國有商業(yè)銀行在人力資源管理配置與管理存在的問題和對策，有著許多嶄新的課題，亟待我們共同來研究和面對，這必將對國有商業(yè)銀行未來業(yè)務的創(chuàng)新與發(fā)展具有十分重要的意義。

一、國有商業(yè)銀行人力資源管理的現(xiàn)狀

現(xiàn)狀之一：與中外銀行爭奪人才方面

（1）外資銀行的竟爭優(yōu)勢主要體現(xiàn)在：財務優(yōu)勢、體制優(yōu)勢、網絡優(yōu)勢、經營優(yōu)勢和創(chuàng)新優(yōu)勢。外資銀行在中國拓展業(yè)務，由于對國情、民情不熟悉，唯一可走的捷徑就是實現(xiàn)管理人員的“本土化”。因此，他們對熟知本地業(yè)務、市場信息以及公關技巧的國有商業(yè)銀行管理人員的需求最為迫切，外資銀行以其竟爭的優(yōu)勢大量吸納國內銀行的優(yōu)秀人才。具體通過三個方面來吸引人才：一是以厚薪酬吸引人才；二是以提供海外培訓機會吸引人才；三是以經營管理優(yōu)勢吸引人才。

（2）而國有商業(yè)銀行由于政策、制度、效益和人力資源配置等方面的原因，短期內難以用外資銀行這三個吸引人才的辦法來挽留人才。隨之而來的是國有商行的部分人才、客戶、市場資源的流失，并使與國外商行相比，原來就存在員工總體素質相對較低、拔尖人才缺乏的國有商業(yè)銀行面臨困境。因此，應從戰(zhàn)略高度審視人才流失的隱患，它己成為一個十分緊迫的、關系到國有商業(yè)銀行生死存亡的重要問題。

（3）同時也應看到，在爭奪人才方面，國有商行也有自身的優(yōu)勢和有利條件，譬如：國有商行在長期的發(fā)展中培育和建立了一支素質過硬、能征善戰(zhàn)的干部員工隊伍，正是他們以無私的奉獻精神和對事業(yè)的執(zhí)著追求，推動著國有商行不斷朝著預期的目標發(fā)展；特別是近幾年來，國有商業(yè)銀行在人事制度改革方面進行了一系列卓有成效的探索和嘗試，并在長期的工作中積累了凝聚人才、培育人才、吸收人才的寶貴經驗，這為今后國有商行的人才建設奠定了厚實的基礎。隨著國有商行經營管理水平和競爭能力的逐步提升，也可通過內部工資和收入制度的改革，以及優(yōu)化用人環(huán)境等措施，使外資銀行挖掘人才成本加大，采取針對性的措施，留住關鍵人才。

現(xiàn)狀之二：員工管理方面

（1）招聘需求計劃的制定帶有經驗色彩，單位人事部門僅憑個人經驗、人員數量、學歷及專業(yè)情況確定人員需求，這就難以保證招聘的人員能夠適應崗位需要。

（2）員工調配僅從企業(yè)自身發(fā)展需要出發(fā)，較少考慮員工個人對崗位配置的意愿。

（3）由于缺少明確的崗位說明和員工跟蹤制度，員工和用人單位彼此缺少了解，致使崗位配置帶有一定的主觀性。

（4）不能有效控制用人單位的人員擴張，導致有的單位、部門（崗位）忙閑不均。

現(xiàn)狀之三：工資分配方面

（1）主要考慮人的因素，而與員工從事的崗位關系不大，忽略了崗位差異。

（2）行員等級工資的檔次差距過小，不能根據市場調整，忽視了地區(qū)差異和市場差異，從而導致各種其他名目的分配。

（3）效益工資分配中，專業(yè)技術職務級別的工資上升空間較小，一定程度上影響了部分專業(yè)技術人員的工作積極性。

（4）效益工資分配只體現(xiàn)了行與行之間的工作績效，與員工個人的工作實績掛鉤較少。

現(xiàn)狀之四：晉升機制方面

國有商業(yè)銀行晉升渠道總體說來空間較小，基本上只有單純的行政管理職位，并且每個渠道由于工資分配的原因，實際上基本都歸集到行政職級一條渠道上，如行員等級大都受到行政職級的限制較大，不利于鼓勵專業(yè)人員的發(fā)展，不利于形成知識管理的文化。

現(xiàn)狀之五：考核機制方面

（1）考核標準不明確。缺少針對不同崗位、不同層次的崗位說明書，使得考核標準模糊不清，從而使考核結果未能全面、真實地反映員工的工作實績。

（2）考核方法缺乏科學性。目前大部分國有商業(yè)銀行基本上都采用單級考核辦法，即由人事部門按照考核指標，為各科室扣分，再以會議形式協(xié)調考核結果，最終由行長裁決。這種考核辦法忽視了與被考核對象相關科室的意見，難以保證考核結果的全面與公正。因為銀行業(yè)務開展是由科室直接協(xié)作完成，相關科室對考核對象日常工作的好壞情況往往最有發(fā)言權。

（3）考核透明度不高。人事考評透明度不高，加重了員工對考核的不安心理，特別是對考核結果的解釋與反饋工作做得不夠，失去了考核的教育激勵作用。

現(xiàn)狀之六：培訓機制方面

（l）培訓模式注重銀行組織目標需求，而對員工個人發(fā)展考慮較少。

第四篇：試論國有商業(yè)銀行人力資源管理的現(xiàn)狀與對策

試論國有商業(yè)銀行人力資源管理的現(xiàn)狀與對策

試論國有商業(yè)銀行人力資源管理的現(xiàn)狀與對策2007-12-14 22:42:25第1文秘網第1公文網試論國有商業(yè)銀行人力資源管理的現(xiàn)狀與對策試論國有商業(yè)銀行人力資源管理的現(xiàn)狀與對策(2)“人才是最重要的資本”“人是管理的第一要素”己成為大家的共識。但在人力資源開發(fā)管理的實踐中，可以說目前國有商業(yè)銀行仍然處在起步階段。加入wto，外資銀行紛紛挺進中國后，首先引發(fā)的將是一場“人才大戰(zhàn)”。四大國有商業(yè)銀行在金融業(yè)如火如荼的競爭中，將同時面臨國內商業(yè)銀行和更多外資銀行搶奪人才的嚴峻形勢，人才競爭己成為一個首要面對的重要問題。因此，國有商業(yè)銀行

在人力資源管理配置與管理存在的問題和對策，有著許多嶄新的課題，亟待我們共同來研究和面對，這必將對國有商業(yè)銀行未來業(yè)務的創(chuàng)新與發(fā)展具有十分重要的意義。

一、國有商業(yè)銀行人力資源管理的現(xiàn)狀

現(xiàn)狀之一：與中外銀行爭奪人才方面

（1）外資銀行的竟爭優(yōu)勢主要體現(xiàn)在：財務優(yōu)勢、體制優(yōu)勢、網絡優(yōu)勢、經營優(yōu)勢和創(chuàng)新優(yōu)勢。外資銀行在中國拓展業(yè)務，由于對國情、民情不熟悉，唯一可走的捷徑就是實現(xiàn)管理人員的“本土化”。因此，他們對熟知本地業(yè)務、市場信息以及公關技巧的國有商業(yè)銀行管理人員的需求最為迫切，外資銀行以其竟爭的優(yōu)勢大量吸納國內銀行的優(yōu)秀人才。具體通過三個方面來吸引人才：一是以厚薪酬吸引人才；二是以提供海外培訓機會吸引人才；三是以經營管理優(yōu)勢吸引人才。

（2）而國有商業(yè)銀行由于政策、制度、效益和人力資源配置等方面的原因，短期內難以用外資銀行這三個吸引人才的辦法來挽留人才。隨之而來的是國有商行的部分人才、客戶、市場資源的流失，并使與國外商行相比，原來就存在員工總體素質相對較低、拔尖人才缺乏的國有商業(yè)銀行面臨困境。因此，應從戰(zhàn)略高度審視人才流失的隱患，它己成為一個十分緊迫的、關系到國有商業(yè)銀行生死存亡的重要問題。

（3）同時也應看到，在爭奪人才方面，國有商行也有自身的優(yōu)勢和有利條件，譬如：國有商行在長期的發(fā)展中培育和建立了一支素質過硬、能征善戰(zhàn)的干部員工隊伍，正是他們以無私的奉獻精神和對事業(yè)的執(zhí)著追求，推動著國有商行不斷朝著預期的目標發(fā)展；特別是近幾年來，國有商業(yè)銀行在人事制度改革方面進行了一系列卓有成效的探索和嘗試，并在長期的工作中積累了凝聚人才、培育人才、吸收人才的寶貴經驗，這為今后國有商行的人才建設奠定了厚

實的基礎。隨著國有商行經營管理水平和競爭能力的逐步提升，也可通過內部工資和收入制度的改革，以及優(yōu)化用人環(huán)境等措施，使外資銀行挖掘人才成本加大，采取針對性的措施，留住關鍵人才。

現(xiàn)狀之二：員工管理方面

（1）招聘需求計劃的制定帶有經驗色彩，單位人事部門僅憑個人經驗、人員數量、學歷及專業(yè)情況確定人員需求，這就難以保證招聘的人員能夠適應崗位需要。

（2）員工調配僅從企業(yè)自身發(fā)展需要出發(fā)，較少考慮員工個人對崗位配置的意愿。

（3）由于缺少明確的崗位說明和員工跟蹤制度，員工和用人單位彼此缺少了解，致使崗位配置帶有一定的主觀性。

（4）不能有效控制用人單位的人員擴張，導致有的單位、部門（崗位）忙閑不均。

現(xiàn)狀之三：工資分配方面

（1）主要考慮人的因素，而與員工從事的崗位關系不大，忽略了崗位差異。

（2）行員等級工資的檔次差距過小，不能根據市場調整，忽視了地區(qū)差異和市場差異，從而導致各種其他名目的分配。

（3）效益工資分配中，專業(yè)技術職務級別的工資上升空間較小，一定程度上影響了部分專業(yè)技術人員的工作積極性。

（4）效益工資分配只體現(xiàn)了行與行之間的工作績效，與員工個人的工作實績掛鉤較少。

現(xiàn)狀之四：晉升機制方面

國有商業(yè)銀行晉升渠道總體說來空間較小，基本上只有單純的行政管理職位，并且每個渠道由于工資分配的原因，實際上基本都歸集到行政職級一條渠道上，如行員等級大都受到行政職級的限制較大，不利于鼓勵專業(yè)人員的發(fā)

展，不利于形成知識管理的文化。

現(xiàn)狀之五：考核機制方面

（1）考核標準不明確。缺少針對不同崗位、不同層次的崗位說明書，使得考核標準模糊不清，從而使考核結果未能全面、真實地反映員工的工作實績。

（2）考核方法缺乏科學性。目前大部分國有商業(yè)銀行基本上都采用單級考核辦法，即由人事部門按照考核指標，為各科室扣分，再以會議形式協(xié)調考核結果，最終由行長裁決。這種考核辦法忽視了與被考核對象相關科室的意見，難以保證考核結果的全面與公正。因為銀行業(yè)務開展是由科室直接協(xié)作完成，相關科室對考核對象日常工作的好壞情況往往最有發(fā)言權。

（3）考核透明度不高。人事考評透明度不高，加重了員工對考核的不安心理，特別是對考核結果的解釋與反饋工作做得不夠，失去了考核的教育激勵作用。

現(xiàn)狀之六：培訓機制方面

（l）培訓模式注重銀行組織目標需求，而對員工個人發(fā)展考慮較少。一旦員工的個人發(fā)展與組織的安排發(fā)生沖突時，往往是個人服從組

試論國有商業(yè)銀行人力資源管理的現(xiàn)狀與對策

第五篇：試論國有商業(yè)銀行人力資源管理的現(xiàn)狀與對策

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“人才是最重要的資本”“人是管理的第一要素”己成為大家的共識。但在人力資源開發(fā)管理的實踐中，可以說目前國有商業(yè)銀行仍然處在起步階段。加入wto，外資銀行紛紛挺進中國后，首先引發(fā)的將是一場“人才大戰(zhàn)”。四大國有商業(yè)銀行在金融業(yè)如火如荼的競爭中，將同時面臨國內商業(yè)銀行和更多外資銀行搶奪人才的嚴峻形勢，人才競爭己成為一個首要面對的重要問題。因此，國有商業(yè)銀行在人力資源管理配置與管理存在的問題和對策，有著許多嶄新的課題，亟待我們共同來研究和面對，這必將對國有商業(yè)銀行未來業(yè)務的創(chuàng)新與發(fā)展具有十分重要的意義。

一、國有商業(yè)銀行人力資源管理的現(xiàn)狀

現(xiàn)狀之一：與中外銀行爭奪人才方面

（1）外資銀行的竟爭優(yōu)勢主要體現(xiàn)在：財務優(yōu)勢、體制優(yōu)勢、網絡優(yōu)勢、經營優(yōu)勢和創(chuàng)新優(yōu)勢。外資銀行在中國拓展業(yè)務，由于對國情、民情不熟悉，唯一可走的捷徑就是實現(xiàn)管理人員的“本土化”。因此，他們對熟知本地業(yè)務、市場信息以及公關技巧的國有商業(yè)銀行管理人員的需求最為迫切，外資銀行以其竟爭的優(yōu)勢大量吸納國內銀行的優(yōu)秀人才。具體通過三個方面來吸引人才：一是以厚薪酬吸引人才；二是以提供海外培訓機會吸引人才；三是以經營管理優(yōu)勢吸引人才。

（2）而國有商業(yè)銀行由于政策、制度、效益和人力資源配置等方面的原因，短期內難以用外資銀行這三個吸引人才的辦法來挽留人才。隨之而來的是國有商行的部分人才、客戶、市場資源的流失，并使與國外商行相比，原來就存在員工總體素質相對較低、拔尖人才缺乏的國有商業(yè)銀行面臨困境。因此，應從戰(zhàn)略高度審視人才流失的隱患，它己成為一個十分緊迫的、關系到國有商業(yè)銀行生死存亡的重要問題。

（3）同時也應看到，在爭奪人才方面，國有商行也有自身的優(yōu)勢和有利條件，譬如：國有商行在長期的發(fā)展中培育和建立了一支素質過硬、能征善戰(zhàn)的干部員工隊伍，正是他們以無私的奉獻精神和對事業(yè)的執(zhí)著追求，推動著國有商行不斷朝著預期的目標發(fā)展；特別是近幾年來，國有商業(yè)銀行在人事制度改革方面進行了一系列卓有成效的探索和嘗試，并在長期的工作中積累了凝聚人才、培育人才、吸收人才的寶貴經驗，這為今后國有商行的人才建設奠定了厚實的基礎。隨著國有商行經營管理水平和競爭能力的逐步提升，也可通過內部工資和收入制度的改革，以及優(yōu)化用人環(huán)境等措施，使外資銀行挖掘人才成本加大，采取針對性的措施，留住關鍵人才。

現(xiàn)狀之二：員工管理方面

（1）招聘需求計劃的制定帶有經驗色彩，單位人事部門僅憑個人經驗、人員數量、學歷及專業(yè)情況確定人員需求，這就難以保證招聘的人員能夠適應崗位需要。

（2）員工調配僅從企業(yè)自身發(fā)展需要出發(fā)，較少考慮員工個人對崗位配置的意愿。

（3）由于缺少明確的崗位說明和員工跟蹤制度，員工和用人單位彼此缺少了解，致使崗位配置帶有一定的主觀性。

（4）不能有效控制用人單位的人員擴張，導致有的單位、部門（崗位）忙閑不均。

現(xiàn)狀之三：工資分配方面

（1）主要考慮人的因素，而與員工從事的崗位關系不大，忽略了崗位差異。

（2）行員等級工資的檔次差距過小，不能根據市場調整，忽視了地區(qū)差異和市場差異，從而導致各種其他名目的分配。

（3）效益工資分配中，專業(yè)技術職務級別的工資上升空間較小，一定程度上影響了部分專業(yè)技術人員的工作積極性。

（4）效益工資分配只體現(xiàn)了行與行之間的工作績效，與員工個人的工作實績掛鉤較少。

現(xiàn)狀之四：晉升機制方面

國有商業(yè)銀行晉升渠道總體說來空間較小，基本上只有單純的行政管理職位，并且每個渠道由于工資分配的原因，實際上基本都歸集到行政職級一條渠道上，如行員等級大都受到行政職級的限制較大，不利于鼓勵專業(yè)人員的發(fā)展，不利于形成知識管理的文化。

現(xiàn)狀之五：考核機制方面

（1）考核標準不明確。缺少針對不同崗位、不同層次的崗位說明書，使得考核標準模糊不清，從而使考核結果未能全面、真實地反映員工的工作實績。

（2）考核方法缺乏科學性。目前大部分國有商業(yè)銀行基本上都采用單級考核辦法，即由人事部門按照考核指標，為各科室扣分，再以會議形式協(xié)調考核結果，最終由行長裁決。這種考核辦法忽視了與被考核對象相關科室的意見，難以保證考核結果的全面與公正。因為銀行業(yè)務開展是由科室直接協(xié)作完成，相關科室對考核對象日常工作的好壞情況往往最有發(fā)言權。

（3）考核透明度不高。人事考評透明度不高，加重了員工對考核的不安心理，特別是對考核結果的解釋與反饋工作做得不夠，失去了考核的教育激勵作用。

現(xiàn)狀之六：培訓機制方面

（l）培訓模式注重銀行組織目標需求，而對員工個人發(fā)展考慮較少。一旦員工的個人發(fā)展與組織的安排發(fā)生沖突時，往往是個人服從組織，因此員工的工作熱情與創(chuàng)造力難以發(fā)揮，不能采取主動而積極的態(tài)度，最終影響培訓的效果。（2）培訓內容比較注重技能培訓，而對員工素質培訓和潛能開發(fā)培訓相對較少，特別是對中、高層次的培訓和專業(yè)技術人員的繼續(xù)教育不夠。

（3）培訓效果評價體系不健全。目前國有商行培訓中唯一的效果評價就是考試，這種方法也由于不受員工歡迎而較少采用，極少開展培訓后跟蹤考察，培訓效果的反饋機制不健全。

現(xiàn)狀之七：內部控制方面

（1）國有商行內部控制是根據業(yè)務流程，確定每一個風險控制點，對商業(yè)銀行相關業(yè)務人員進行控制和檢查，其核心控制要求是職責分離。目前，大部分銀行的營業(yè)網點配置7名左右工作人員，儲蓄所配置5名左右工作人員，隨著網點經營業(yè)務品種逐漸增加趨勢，例如：匯票業(yè)務，各類代理收費業(yè)務，一卡通，現(xiàn)金管理，劃轉，業(yè)務咨詢服務，以及外出攬儲吸存等等，既增加了網點業(yè)務工作量，也增加了網點機構風險控制點。

（2）根據內部控制的要求，國有商行基層網點要根據業(yè)務品種的不同，各個環(huán)節(jié)必須按規(guī)定做到分人分崗。然而，目前國有商行的人力資源配置，還停留在主要按業(yè)務量定編定崗的方式上，很多銀行比較重視中層干部的配置，對基層網點的人力資源配置與基層網點內部控制的關系不敏感，或重視不夠，往往出現(xiàn)增加了業(yè)務品種，基層網點卻沒有能按照內控制度的要求在增加的風險環(huán)節(jié)上合理配置有關人員，結果出現(xiàn)了混崗操作，一人多崗，監(jiān)督檢查走形式等問題。

國有商業(yè)銀行人力資源管理的上述現(xiàn)狀，以及國有商行在經營效益等方面存在的不利因素，一定程度上削弱了其在人才方面的對外競爭實力，從而導致近幾年來國有商業(yè)銀行人才流失的現(xiàn)象日趨嚴重，呈現(xiàn)出二高一低的趨勢：一是人數逐年升高；二是年紀輕、高學歷的占比較高；三是辭職人員行齡普遍低。辭職人員的去向主要是小型商業(yè)銀行、外資銀行、三資企業(yè)等。筆者以為，國有商業(yè)銀行要加速人事制度改革的進程，與時俱進，完善用人機制，優(yōu)化用人環(huán)境等相應對策，留住優(yōu)秀人才，吸引優(yōu)秀人才。

二、加強人力資源管理的幾點對策

對策之一：強化人力資源管理的基礎工作

人力資源管理不只是停留在“以人為本”的經營理念上，而是有其自身實踐性很強的管理內容，要在全行人力資源取得、開發(fā)、保持和利用等方面，有一整套計劃、組織、指揮、控制的政策、辦法和措施。設立人力資源管理部門，向國際先進的人力資源管理模式靠攏。不能簡單地將人力資源管理等同于人事管理，更不能簡單地等同于干部管理，固然這些都是人力資源管理開發(fā)的重要內容，但現(xiàn)代商業(yè)銀行的人力資源管理有其自身特點。

（1）全員性。每位國有商業(yè)銀行員工都是人力資源開發(fā)管理的對象，通過對員工的職業(yè)設計和工作技能、工作態(tài)度的開發(fā)管理，國有商行將最大限度地擁有合格員工，并在適合的崗位上發(fā)揮工效，為人才發(fā)揮足夠的空間和機會。所有員工都服從于銀行組織目標需要，服務于銀行組織目標。

(2)全局性。人力資源管理并不單純是人力資源管理部門的專項職能，人力資源管理部門是負責制定、出臺全行人力資源管理政策、程序、辦法、措施，以及負責其他管理部門管理者人力資源管理技能培訓、規(guī)劃、協(xié)調的綜合部門，而其他業(yè)務管理部門才是真正的人力資源管理主體，發(fā)揮著關鍵的主導作用。這是因為各業(yè)務管理部門，最清楚本部門的工作崗位責任、崗位結構，熟悉未來員工配備需求和工作技能的具體情況，對本部門員工的考核、開發(fā)、激勵方案最有發(fā)言權，所以各專業(yè)管理部門對下屬人力資源管理享有責無旁貸的責任。

(3)全程性。人力資源作為一種可再生資源，由于在勞動力耗費——勞動力生產——勞動力再次耗費——勞動力再生產的循環(huán)過程中，其知識、智力、技能，在開發(fā)、配置、使用中都有一定的時效性。開而不用則有可能退化、荒廢，造成人力資源不斷相對貶值，需要員工在職業(yè)生涯中不斷得到開發(fā)、培訓，及時使用。

對策之二：設計人力資源配置方案

（1）人力資源管理的一個基本假設就是，國有商業(yè)銀行有義務最大限度利用員工的能力，并為每一位員工都提供一個不斷成長，以及挖掘個人最大潛力和建立成功職業(yè)的機會。商業(yè)銀行的人力資源規(guī)劃分戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術計劃兩個方面。人力資源規(guī)劃是人力資源管理工作的關鍵性部分。如果規(guī)劃制定得很糟糕，國有商業(yè)銀行就可能或缺少足夠的員工，或者反過來，由于人員過多而不得不大量的裁員，總之國有商業(yè)銀行就會由此遭受到各種人員配置問題的困擾。適時、適地、適量地提供人力資源以滿足組織和工作的要求，是最經濟地使用人力資源的本質要求。

（2）國有商業(yè)銀行的人力資源部門應該制定一個系統(tǒng)的、周密的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略，包括：

1、本行的人才有多少？人才的界定不要拘泥于概念化、程式化，只要對本行未來發(fā)展有用即為人才。

2、人才缺什么？要因人而宜有針對性地進行補課培訓。

3、人才缺多少？找準缺口在哪？是從大學畢業(yè)生中引進？還是高薪從其它單位聘用？或者從相臨專業(yè)培養(yǎng)？

4、人才哪里來？要確定來源。

5、怎樣留住人才？就是要制定好的政策，人盡其才，委以重任，動之以情，留人留心。

6、人才怎樣發(fā)展？使用激勵手段，使所有在職人員，從一般員工、部門經理、到各級行長都應該有一個定期的學習計劃，通過長期崗位培訓和定期教育，建立適合本行特點的人才庫，為國有商行發(fā)展提供強有力的人才保證和智力支持。

（3）目前，國有商業(yè)銀行都在算效益帳，多一個人多一張嘴，少一份收益，在人力資源配置上，往往還只抱著按業(yè)務量定崗定員的老觀念。這些觀念：一是沒有從現(xiàn)代商業(yè)銀行管理要求和銀行業(yè)務內部控制要求入手配置人力資源，存在人力資源配置上的風險。麻雀雖小，五臟齊全。國有商行的人力資源配置必須轉變觀念，對績優(yōu)網點既要按業(yè)務量定崗定員，還要根據業(yè)務品種和內控要求合理配置人員，降低銀行經營風險；對績劣網點要根據實際情況堅決進行撤、并、遷。二是沒有算對效益帳。多一個人多一帳嘴，少一份收益，這種觀念可以說“對”，也可以說“不對”，說他“不對”是因為多一個人多一張嘴，未必少一份收益，這要看你怎么配置人力資源，是否做到按崗位用人，按崗位支付人員工資。

（4）現(xiàn)在很多國有商行存在人力資源的高消費，一律要進本科生，這些人進行后大多數去做了會計員或儲蓄員，而會計員和儲蓄員的工作實際上只要中專生就可以了，按現(xiàn)行制度做法，選擇本科生的成本肯定高于選擇中專生的成本。舉個例子：在國外餐館洗盤子，老板不會因為你是博土生或是碩土生就多付給你一分錢，個中道理實際上大家都知道，但往往沒有在實踐中運用罷了。所以說，只要錢花得得法，合理配置人力資源，處理好個體人力成本與全部業(yè)務成本的關系，滿足國有商業(yè)銀行內部控制制度要求的人力資源配置方案是會有的。

對策之三：市場經濟利益的驅動

（1）推行年薪制和績效報酬制。加強人才建設,穩(wěn)定人才隊伍，其核心是充分運用市場經濟利益的驅動機制，關鍵是盡快實現(xiàn)人才價值的市場化。在國有商業(yè)銀行致力于逐步縮小與國外質優(yōu)銀行差距的競爭，人才價值得以市場化、得以貨幣化、得以期權化是一個總的發(fā)展趨勢，這是已經被國外成功商業(yè)銀行所證明了的客觀事實。為了做到用“適當的利益留人”：一是國有商業(yè)銀行可考慮在經營者和一定的管理層級中試行年薪制，實行年薪制，有助于激勵高層次的經營者和管理者。二是在員工中推行績效報酬制。實行按崗位定酬、按任務定酬、按業(yè)績定酬的分配辦法，不同的崗位，待遇不一樣。

（2）優(yōu)化人力資源配置。精減后線管理人員，把部分人員充實到業(yè)務第一線，改變后線人員比例過大的情況；改變對國有商行費用開支的計劃管理方式，把費用開支由總額控制改為比例管理，且可把人工費用和業(yè)務費用合并使用；適當拉開內部分配差距；對容易引起人才流失的崗位實行特殊津貼，盡量縮小這些崗位的收入與外資銀行的差距;對那些的確有特殊貢獻，影響本行發(fā)展的關鍵性人才不妨予以重獎；確定員工薪酬和獎勵辦法，把員工收入與個人表現(xiàn)掛起鉤來；設立行政崗位和專業(yè)崗位兩套薪酬標準，專業(yè)人才特別是高級專門人才的報酬要率先實行隨行就市；在國有商業(yè)銀行實行股份制改造并成功上市之后，按照國際性大銀行通常的做法，給員工特別是中高層管理人員和專業(yè)人才一定數量的認股權證，既可提高他們的收入，又可使員工更加關心銀行的長遠發(fā)展；為員工創(chuàng)造更多的發(fā)展機會，不斷提升自己的專業(yè)水平和能力。

（3）建立多元化的福利待遇。福利待遇一般與員工的工作獎績效不直接掛鉤，具有穩(wěn)定性，屬于保健因素，福利不當也容易引起員工不滿。目前國有商業(yè)銀行，基本上是無差異的供給，客觀上不能夠充分調動每個人的積極性，應仔細分析員工的需求，制定出各種福利待遇的組合，由員工自主選擇，滿足員工的不同需要。分配的形式應多樣化，不僅僅是貨幣形式，也可以是提供智力資本培養(yǎng)的機會。

對策之四：建立開放式的激勵機制

建立開放式的激勵機制，激活所有員工的積極性和創(chuàng)造性。擁有一套相對科學、完整的調動和激發(fā)員工在本職崗位上，發(fā)揮積極性、創(chuàng)造性的規(guī)章制度、管理辦法和實施措施，營造良好的工作環(huán)境和企業(yè)文化氛圍，最大限度地調動所有員工的工作熱情，增加他們的事業(yè)心和責任感，以便更好的吸引人才、留住人才、用好人才，把員工的職業(yè)行為引導到商業(yè)銀行既定的組織目標上來，消除與組織目標不相適宜的，有可能帶來負面效應的消極行為。國有商業(yè)銀行在立足于目前員工的分配、考核和激勵現(xiàn)狀基礎上，在產權制度、內部治理機構還不完善的情況下，應逐步建立起一套公開、透明、連續(xù)的激勵機制。具體應注意以下三個方面：

（1）對各級管理者普及現(xiàn)代激勵理論的應用技能，讓各級管理者熟練掌握和運用激勵的需求原理、期望原理和公平公正原理。準確分析、了解下屬員工的主觀職業(yè)動機、心理需求和思想狀況，因勢利導，盡可能滿足員工正當的需求，特別是自尊、自我發(fā)展的高級需求。善于科學設定工作任務、工作目標和考核辦法，鼓舞士氣，激發(fā)斗志，迎合員工的上進心，激發(fā)他們工作的責任感和使命感。在公開透明的激勵規(guī)則下，合理引導所有員工自愿朝著現(xiàn)代商業(yè)銀行發(fā)展的目標而努力。本著對所有員工機會均等的原則，克服厚此薄彼、盲目攀比的不合理現(xiàn)象，以免造成員工的心理落差，挫傷多數員工的積極性。

（2）激勵手段上必須多樣化，做到精神鼓勵與物質刺激相結合，正面獎勵與負面處罰相統(tǒng)一，既不能只講貢獻不講報酬，也不能只講金錢不講風格。在市場經濟經營環(huán)境中，要足夠重視物質利益激勵的普及面和力度，合理構造員工工資、現(xiàn)金獎勵、期權獎勵、保險福利、其他福利在員工總收入中的比重結構，逐步加大與績效考評掛鉤的獎金收入份額，形成全員參與“跳起來才能摘到桃子”的激勵機制，變“相馬”為“賽馬”。

（3）要注意研究本行、本單位的激勵機制與同系統(tǒng)以及所在地的其他競爭對手的激勵機制，在先進性、適用性和科學性等方面存在的各自特點。在現(xiàn)有財務收入分配的框架范圍內，用足政策，完善相關的激勵規(guī)章制度和管理辦法。創(chuàng)新人力資源管理的經營理念，真正把人力資源作為商行的第一資源來經營管理，進而使人力資源管理更具有戰(zhàn)略性、整體性。

對策之五：構建以人為本的企業(yè)文化

（1）確立以人為本的理念，形成尊重人的心理氛圍。人力資源是世界上最為寶貴的資源，是一切資源之首，是事業(yè)發(fā)展的基石。根據美國社會心理學家馬斯洛的心理需求原理，成年人一個典型的心理特征是渴望得到別人的尊重，包括人格的尊重，創(chuàng)造的尊重，勞動成果的尊重等。要通過有力的宣傳和教育，在國有商業(yè)銀行上下形成一種以人為本、尊重人才、尊重員工的氛圍，營造具有時代特征的企業(yè)文化，給員工以物質和精神雙贏回報。

（2）建立一個員工個人發(fā)展與組織目標相協(xié)調的機制。國有商業(yè)銀行企業(yè)文化是全體員工衷心認同和共有的企業(yè)核心價值觀，其形成和發(fā)展過程，需要全體員工“灌輸”。要建立多種渠道，及時讓員工了解國有商行在經營管理方面的重大舉措。讓員工理解和了解本行的目標，使自己個人的發(fā)展目標與國有商行目標相吻合、相協(xié)調，從而將自身的利益與商業(yè)銀行的利益融合在一起，增強其自豪感和責任感。在這種企業(yè)文化下，員工能感受成功的幸福，能自覺開拓創(chuàng)新，敬業(yè)盡職，國有商業(yè)銀行事業(yè)的成就感有助于留住人才。

（3）培養(yǎng)團隊精神，構建和諧的人際關系。國有商業(yè)銀行所提供的服務是各種知識的凝結，這就要求員工之間要進行互相協(xié)作；而管理者創(chuàng)造價值的途徑，是依靠與員工溝通協(xié)調而進行的。此外，任何部門的工作都離不開與其他部門的協(xié)作和努力。由此得出，國有商業(yè)銀行中的人際關系表現(xiàn)出來的，是一種相互協(xié)調、相互奮斗的企業(yè)凝聚力，是一種相互信任、相互協(xié)作的團隊精神。所以，強化國有商行的團隊精神至關重要，它是國有商行賴以成長的豐厚土壤。

（4）優(yōu)化群體結構尤其要防止四種情況：一是防止核心低能，在配備領導班子一把手時，要堅持高能為核的原則，選擇高勢能的人才做一把手。拿破侖有一句至理名言：“獅子領導的綿羊部隊，能打敗綿羊領導的獅子部隊”。二是防止方向相對，尤其是領導層，如果方向不一致，領導彼此之間有矛盾、有分歧、不團結，下面就有可能“站隊”，整個單位就成為一盤散沙，無凝聚力可言，只有方向一致了，才能形成整體合力。三是防止同型相斥，同型相斥指同一種類型的人相互排斥，要提倡異型組合。四是防止同層相抵，同層相抵是指年齡相仿、水平相當的群體力量相互抵消，要提倡異層組合，無論是領導班子還是員工隊伍，年齡和水平要拉開檔次。惟有如此，才能構成一個單位或部門和諧的人際關系。

對策之六：強化培訓，提高素質

培訓不僅可以培育人才，更是凝聚人才、促進人才發(fā)展的重要內容。在知識經濟時代，加強國有商業(yè)銀行的培訓工作應突出三個重點：

（1）突出員工開拓創(chuàng)新素質培訓，大力開展現(xiàn)代商業(yè)銀行的創(chuàng)新教育。創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的不竭之源。國有商業(yè)銀行要在激烈的中外銀行的市場競爭中立于不敗之地，必須加強員工開拓創(chuàng)新素質的培訓。開拓創(chuàng)新的素質主要體現(xiàn)在以下兩個方面：一是具有強烈的創(chuàng)新意識，包括創(chuàng)新的意向和興趣、積極性和正確的創(chuàng)新動機；二是具有出眾的創(chuàng)造才能，包括能產生新設想的創(chuàng)造性思維和創(chuàng)造新產品的實踐能力。培養(yǎng)開拓創(chuàng)新素質的途徑：一是滲透式的教育，把創(chuàng)新素質教育滲透到日常性的思想工作之中，培訓教育之中；二是專門的教育，主要是開設專門的課程，如創(chuàng)造心理學，創(chuàng)造能力強化訓練等。要把開拓創(chuàng)新能力列入領導干部和員工考核的內容之中，著重考核創(chuàng)新的意識、創(chuàng)新的才能和創(chuàng)新的成果三方面。

（2）突出高級管理人員素質培訓。在金融市場競爭十分激烈的今天，國有商業(yè)銀行的高級管理人員十分繁忙，但忙于事務性工作較多，戰(zhàn)略性思考方面不夠，長此以往，將影響業(yè)務發(fā)展后勁。應根據每個人的特點、特長、從事工作以及工作中存在的不足，有針對性地、有組織地安排高級管理人員，進行系統(tǒng)的工商管理及新的金融知識、新的管理知識和新的科技知識等內容的培訓，達到更新其觀念、充實其知識、提高其能力的目的，以適應金融業(yè)激烈競爭的需要。

（3）突出員工個人的需求，注重培訓的實際效果。每年底由職能部門對本行員工個人的培訓需求和意向進行一次書面調查，然后進行分門別類的匯總，并于下一有計劃地組織實施。這種由個人提出需求，由組織實施的培訓增強了學習的動力，由要我學變成了我要學，針對性強，真正起到了缺什么補什么的作用，其效果不言而喻。也可充分利用商業(yè)銀行的內部網，進行在線培訓，將不同的培訓課程載入本行內部網絡，鼓勵員工在職、在崗進行自我培訓。

對策之七：建立人力資源的會計核算

（1）世界高新技術革命和進步的浪潮，已把世界各國的經濟發(fā)展從自然資源競爭、資本資源競爭推向人力資源競爭。對于國有商業(yè)銀行來說，面對日趨激烈的金融競爭，人力資源的開發(fā)、利用、管理已成為其發(fā)展的關鍵制約因素。因此，應盡快建立一套真正科學的國有商業(yè)銀行人力資源及勞動生產率的核算與測評體系。

（2）大家知道，人力資源是指在生產過程中所投入的人自身的力量，也就是人在勞動活動中運用體力和腦力的總和。人力資源或稱人力資產，是國有商業(yè)銀行擁有或支配并使用的各種有勞動能力的人員，是將商業(yè)銀行中“人”的因素加以資產化處理，而視為商業(yè)銀行的一項最重要的資源或資產。在社會資源一定的前提下，商業(yè)銀行只要有了高素質、高質量的人力資源，就會取得、利用和創(chuàng)造其他資源。

（3）人力資源會計核算是對人力資源進行計量和核算的一種會計程序和方法。為了正確核算人力資產和勞動者權益，全面反映人力資源信息，其目標是將商業(yè)銀行的人力資源變化的相關信息，提供給國有商業(yè)銀行管理部門和銀行外部信息使用者。人力資源會計的核算主要包括兩個方面的內容：人力資產核算和勞動者權益核算。應設置以下幾個賬戶：

1、“人力資產”賬戶；

2、“人力資本”賬戶；

3、“人力資產累計折舊”賬戶；

4、“人力資產成本費用”賬戶；

5、“人力資產損益”賬戶。

（4）在現(xiàn)代商業(yè)銀行管理中，人力資源會計核算不僅要反映國有商業(yè)銀行為了取得和開發(fā)人力資源而發(fā)生的成本，而且要反映出人的智慧與創(chuàng)新能力和產出價值等計價問題；不僅要充分計量人力資源的價值，而且要從根本上明確人力資源的智慧和創(chuàng)新是銀行生存與發(fā)展的資本和財富，從而幫助國有商業(yè)銀行管理者確立員工在商業(yè)銀行中的地位，明確員工的權益，從根本上解決和調動作為知識載體的人的積極性和創(chuàng)造性。

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