第一篇：橫店集團子公司人力成本管理模式(doc)

橫店集團子公司人力成本管理模式

二）（橫店集團子公司人力成本管理模式

目錄

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橫店集團子公司人力成本管理模式

第一章 總則

第一條 目的：

為適應現(xiàn)代企業(yè)制度的需要，建立橫店集團各公司內(nèi)部有效的激勵和約束機制，調(diào)動廣大員工為企業(yè)創(chuàng)造價值的積極性，確保企業(yè)業(yè)績目標的實現(xiàn)，特制定本辦法。

第二條 原則：

1.工效掛鉤的原則：人力成本總額的調(diào)控采取與經(jīng)濟效益掛鉤的辦法。2.以歷史數(shù)據(jù)為依據(jù)的原則：原則上本次人力成本政策的調(diào)整以歷史數(shù)據(jù)為依據(jù)，適當情況下參照行業(yè)情況。

3.穩(wěn)中有升的原則：集團公司實行穩(wěn)定的人力成本政策，在穩(wěn)定的基礎上根據(jù)公司的經(jīng)營績效略有上升。

4.市場化原則：通過工資結(jié)構(gòu)調(diào)整使整個公司的薪酬水平同社會同行業(yè)薪酬水平掛鉤。

第三條 組織機構(gòu)

集團考核與薪酬委員會是對下屬公司人力成本管理的決策部門，負責對集團下屬公司人力成本管理的決定權(quán)。集團的人力資源管理委員會是其日常執(zhí)行機構(gòu)。

第四條 適應對象：

本辦法適用于橫店集團下屬各子公司。

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第二章 基本規(guī)定

第五條 人力成本結(jié)構(gòu)

集團公司在給下屬公司核定人力成本總額時分為兩部分：一是固定部分，即不與業(yè)績掛鉤的部分，包括固定薪酬、統(tǒng)籌基金、培訓招聘費用等；二是變動部分，即利潤分成。

人力成本總額=固定部分+變動部分（利潤分成）

說明：以上固定部分和變動部分的劃分只作為集團公司核定下屬公司人力成本總額時使用，不作為對下屬公司的強制規(guī)定。

第六條 固定部分

對各公司起始固定部分基數(shù)的核定，原則上以企業(yè)前三年（2001-2003）的工資總額為依據(jù)推算。

第七條 變動部分

變動部分采取直接從考核利潤提成的方式，以體現(xiàn)工效掛鉤的原則。

第八條 工資結(jié)構(gòu)的管理

各子公司可根據(jù)本公司的實際情況制定本企業(yè)的工資結(jié)構(gòu)比例，但原則上在員工工資的發(fā)放時應拿出一定比例作為業(yè)績工資，且業(yè)績工資在工資總額中占的比例不應小于20%，以體現(xiàn)員工個人工效掛鉤的原則，各子公司的人力成本結(jié)構(gòu)應報集團公司人才管理委員會備案。

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第三章 固定部分

第九條 固定部分基數(shù)的確定

各企業(yè)的固定部分基數(shù)由薪酬與考核管理委員會根據(jù)各企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)同下屬企業(yè)共同商定。

原則上企業(yè)的固定部分基數(shù)以2001-2003年三年的固定人力成本的平均值為參照對象，適當考慮企業(yè)的行業(yè)特點、人員結(jié)構(gòu)、發(fā)展階段等因素。

固定人力成本基數(shù)的參照數(shù)=（2001年固定部分+2002年固定部分+2003年固定部分）/3

第十條 例外情況下對固定部分基數(shù)的處理 下屬公司人員變動的情況

（一）下屬公司由于規(guī)模變化需調(diào)整人力成本總額時，須報請控股公司人力資源管理委員會審批。人力資源管理委員會根據(jù)該企業(yè)規(guī)模變化前的人均勞動生產(chǎn)率及規(guī)模變化后的合理效益預期，給申請企業(yè)重新確定合理的應計薪人數(shù)，并在此基礎上重新計算固定部分的基數(shù)。具體計算公式如下：

調(diào)整后固定部分=調(diào)整后應計薪人數(shù)*（調(diào)整前固定部分/調(diào)整前應計薪人數(shù)）固定部分的調(diào)整應遵循以下原則： 1.固定部分計算基數(shù)與人數(shù)等比例增長

2.固定部分計算基數(shù)增長幅度不超過銷售收入的增長幅度，人員的增加不能導致人均銷售收入的降低。

對于連續(xù)兩年沒有達到效益預期的企業(yè)，人力資源管理委員會有權(quán)對其固定部分的人力成本重新作出合理的調(diào)整。

（二）新成立企業(yè)固定部分的確定

對新成立的企業(yè)，集團人力資源管理委員會應參照當?shù)赝袠I(yè)企業(yè)的人員配置情況核定新企業(yè)的應計薪人數(shù)，并結(jié)合當?shù)赝袠I(yè)的平均人力成本水平核定人

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力成本的固定部分。具體計算公式如下：

人力成本固定部分=應計薪人數(shù)*行業(yè)平均人力成本水平

（三）固定基薪確定后發(fā)現(xiàn)與當?shù)赝袠I(yè)人力成本有明顯差距的情況，集團人力資源管理委員會應對當?shù)赝袠I(yè)人力成本情況進行充分調(diào)查后，根據(jù)調(diào)查結(jié)構(gòu)作出合理調(diào)整。第十一條 固定部分人力成本的調(diào)整

固定部分由控股公司人力資源管理委員會統(tǒng)一調(diào)整；原則上每年增長控制在0-5%之間，具體數(shù)值由人力資源管理委員會根據(jù)公司的經(jīng)營及當?shù)毓べY水平變化情況決定。

以下情況的企業(yè)人力成本固定部分原則上不作增長調(diào)整：

（一）（二）經(jīng)營業(yè)績下降明顯的企業(yè) 虧損企業(yè)中未完成考核目標的企業(yè)

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第四章 變動部分

第十二條

變動部分的計算

變動部分人力成本的具體計算公式為：

應得變動部分=利潤*提成比

第十三條

對提成比例的規(guī)定

提成比例根據(jù)各公司歷史情況及行業(yè)情況由控股公司人力資源管理委員會統(tǒng)一管理。其中：

（一）（二）

（三）（四）

（五）分別計算。

說明：薪酬與考核管理委員會對各公司的提成比例有最終的決定權(quán)，有權(quán)根據(jù)各公司的發(fā)展階段的變化、行業(yè)變化情況對提成比例作出有合理的調(diào)整。

第十四條

對虧損和微利企業(yè)的變動部分管理

（一）超額完成目標的情況 生產(chǎn)性企業(yè)的提成比例為

%； 文教衛(wèi)生類企業(yè)的提成比例為 %； 貿(mào)易性的企業(yè)提成比例為

%； 內(nèi)部交易產(chǎn)生的利潤的提成比例為 % 對含有以上情況兩種以上的企業(yè)利潤提成應按照以上四種情況

對虧損或微利的企業(yè)，如超額完成考核目標，年終薪酬考核管理委員會核發(fā)固定部分的20%-25%作為年終獎金。

微利的企業(yè)利潤提成和以上核發(fā)獎金不重復計算，兩者比較取數(shù)額較大的作為變動部分。

（二）經(jīng)營業(yè)績好轉(zhuǎn)但未完成考核目標的情況

對虧損或微利企業(yè)，如經(jīng)營業(yè)績較上一年度好轉(zhuǎn)但未完成本年度經(jīng)營目標，年終薪酬考核管理委員會核發(fā)固定部分的10%-15%作為年終獎金。

微利的企業(yè)利潤提成和以上核發(fā)獎金不重復計算，兩者比較取數(shù)額較大

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橫店集團子公司人力成本管理模式 的作為變動部分。

（三）經(jīng)營業(yè)績下降的情況

對虧損或微利企業(yè)經(jīng)營業(yè)績較上一年度有所下降的情況，不予核發(fā)年終獎金。

第五章 人力成本管理的程序

第十五條

每年

日前集團人力資源管理委員會根據(jù)當?shù)厝肆Τ杀厩闆r及各公司上一年度情況給各子公司和定下一年度人力成本固定部分數(shù)額。

第十六條

子公司人力資源部門根據(jù)集團人力資源管理委員會核定的人力成本固定部分及對本公司利潤提成的預算，制定本公司的人力成本支出計劃，于

日前報集團人力資源管理委員會備案。

第十七條

集團人力資源管理委員會根據(jù)各公司的經(jīng)營情況計算各公司的人力成本變動部分，核定各公司的人力成本總額，并通知下屬各子公司。

第十八條

各子公司人力資源部門根據(jù)總部核發(fā)的總額同年中人力成本支出情況比較：

（一）如年中支出少于總部核定的人力成本總額，則將剩余部分作為年度獎金發(fā)放；

（二）如年中支出大于總部核定的人力成本總額，將多發(fā)數(shù)額及多發(fā)原因以報告的形式上報控股公司人力資源管理委員會，人力資源委員會根據(jù)情況在下一年度的人力成本總額中相應扣除。

第六章 附則

第十九條 本辦法由集團考核與薪酬決策委員會負責解釋。第二十條 本辦法自發(fā)布之日起實行。

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第二篇：房地產(chǎn)子公司管理模式分析

房地產(chǎn)子公司管理模式分析

子公司管理綜合目標考核為：根據(jù)子公司管理發(fā)展與經(jīng)營情況，按滿分百分設定各項子公司管理工作的內(nèi)容、分值與考核辦法，由集團事業(yè)部會同集團相關職能部門根據(jù)對子公司的檢查記錄進行評分。在現(xiàn)代企業(yè)子公司管理的委托—代理關系中，權(quán)力和責任應該是對等的。

子公司管理綜合目標考核為：根據(jù)子公司管理發(fā)展與經(jīng)營情況，按滿分百分設定各項子公司管理工作的內(nèi)容、分值與考核辦法，由集團事業(yè)部會同集團相關職能部門根據(jù)對子公司的檢查記錄進行評分。在現(xiàn)代企業(yè)子公司管理的委托—代理關系中，權(quán)力和責任應該是對等的。

一般來說，隨著開發(fā)地域的拓展，單一的房地產(chǎn)集團通常由總裁辦、人力資源部、財務部、審計部、工程部等職能部門聯(lián)合成立集團目標責任制考核領導小組，對下屬全資和絕對控股的子公司管理進行經(jīng)營目標設置與考核。而以房地產(chǎn)為主業(yè)的多元化企業(yè)集團更多地是成立“事業(yè)部”這樣的相對獨立的部門，采取模擬企業(yè)化運作，對下屬所有房地產(chǎn)類統(tǒng)一子公司管理。在這兩種模式中，集團和下屬公司均以資產(chǎn)為紐帶建立法人治理結(jié)構(gòu)和各種內(nèi)部控制制度，相互間形成合理分工：集團總部作為決策中心、信息中心、融資中心行使管理職能，各下屬子公司管理作為經(jīng)營實體則是成本控制中心、服務中心和利潤中心。為了貫徹集團總體發(fā)展戰(zhàn)略，充分調(diào)動項目公司的積極性，實現(xiàn)生產(chǎn)要素的最佳配置，從而促進房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)營計劃的圓滿實現(xiàn)，就需要制訂專門的“房地產(chǎn)子公司管理辦法”，并建立統(tǒng)一的以經(jīng)營目標為中心的責任考核體系。因此，如何加強對房地產(chǎn)子公司管理，正日益成為擺在大型企業(yè)集團面前一個非常緊迫和現(xiàn)實的課題。

考核體系主要由項目考核和考核兩部分組成，績效的考核與獎勵以項目考核為準。考核只是對項目考核目標的分解，它以事先責成子公司管理總經(jīng)理在工資總額中扣存一定比例的年薪、然后由集團根據(jù)其目標完成情況決定是否返還和返還比例作為獎懲的主

要手段。

一、經(jīng)營目標責任考核

以企業(yè)的每一個會計為期，根據(jù)項目考核書的要求和確立的指標，還需要對子公司管理進行考核。為建立科學的獎懲機制，強化激勵手段，考核結(jié)果與子公司管理的利益分配掛鉤。事業(yè)部責成子公司總經(jīng)理將本工資總額中除按月發(fā)放以外的部分扣存（約占30～40%），然后在年終時根據(jù)考核結(jié)果決定是否返還年薪及其額度。

經(jīng)營目標由經(jīng)濟指標和綜合管理指標兩部分組成，滿分100分。其中經(jīng)濟指標占70%，綜合管理指標占30%。兩者的考核均實行百分制，在對每項指標逐一考核評分，累計所得分數(shù)后乘以各自權(quán)數(shù)即為該公司當年兩種指標考核的最終得分。經(jīng)營目標責任考核分兩期進行：①中期預核：在第三季度對指標完成情況進行中期審核；②考核：次年1月對指標完成情況進行審核。獎懲以考核為準?？己送瓿珊?，由事業(yè)部牽頭成立的目標責任制考核領導小組根據(jù)財務內(nèi)審制度負責審核，并經(jīng)集團總裁簽署審核報告后，核發(fā)被扣存年薪。

1、經(jīng)濟目標及考核

經(jīng)濟目標主要包括銷售收入和管理費用指標。其中工資總額、招待費兩項彈性較大的科目單獨列出。其他的項目開發(fā)成本費用列入綜合子公司管理thldl.org.cn目標作專項考核。考核分值的計算方法是：

①成本費用總額和成本費用率采取雙向控制、統(tǒng)配使用，可支配費用隨收入增減而增減。如：某年的子公司管理費用指標245萬元÷收入指標6200萬元×100%＝當年的成本費用率

3.95%，即每增加100元的收入就能增加3.95元的費用。經(jīng)濟指標以“經(jīng)營收入為核心，成本控制為調(diào)節(jié)因素”為考核分值的原則。

②經(jīng)營收入的考核辦法為：以各項實際完成收入的數(shù)值除以各項核定指標再乘以各項收入占總收入的權(quán)數(shù)，得出此項收入的考核分值。經(jīng)營收入考核值為各項收入的考核分值累加數(shù)。設定：Ai為實際收入；Bi為經(jīng)營指標數(shù)，i為權(quán)數(shù)，則經(jīng)營收入分值為：ΣAi/Bi×i×100%。

2、子公司管理綜合目標及考核

子公司管理綜合目標考核為：根據(jù)子公司管理發(fā)展與經(jīng)營情況，按滿分100分設定各項子公司管理工作的內(nèi)容、分值與考核辦法，由集團事業(yè)部會同集團相關職能部門根據(jù)對子公司的檢查記錄進行評分。其內(nèi)容主要有：

①項目工程進度：重要的進度目標，每項每遲延若干天扣一定的分數(shù)。

②財務管理：包括自主融資額不得低于多少、財務紀律、預算編制與執(zhí)行情況、前面所說的專項費用控制等等。

③綜合管理：包括集團勞動人事制度執(zhí)行情況、員工培訓、信息溝通、規(guī)劃設計和營銷方案等重大事項的及時上報審批、合同管理、文件、車輛、檔案、物資、保密等事項的子公司管理等等。

3、獎懲辦法

①總分70分以下：原扣存年薪不予發(fā)還。

②70～90分：得分每增加1分，返還5%原扣存年薪。

③90分以上：全額發(fā)還被扣存年薪并發(fā)放獎金，但獎金在年終時不發(fā)放，而是根據(jù)項目經(jīng)營目標責任考核書的規(guī)定，在項目決算后統(tǒng)一考核發(fā)放。

二、項目經(jīng)營目標責任考核

在取得項目土地使用權(quán)、項目公司成立、宗地的規(guī)劃指標確定以后，以項目可行性研究報告確定的開發(fā)進度與收益測算為基礎，集團事業(yè)部對項目經(jīng)營目標進行統(tǒng)一設定。目標主要包括利潤目標和開發(fā)進度兩部分。

1、與利潤目標相關的指標包括：

①規(guī)劃指標：包括凈用地、全部和分項建筑面積等；

②成本費用：根據(jù)會計科目設置，含土地成本、前期費用、基礎設施費、配套設施費、建安造價、期間費用六部分。需要指出的是，不可預見費雖然在做項目可行性研究時是必要的，但在進行項目經(jīng)營目標考核中不宜作為單獨的成本科目；

③利潤目標：包括平均售價、分項收入、凈利潤、成本利潤率等指標。

2、項目的考核在決算后進行，方法是：

①以“凈利潤”指標為核心，其數(shù)值不得低于項目考核書所列的目標（但考慮到項目開發(fā)往往是跨的，期間可能發(fā)生影響項目經(jīng)營目標完成結(jié)果的重大情況，因此，每年集團可

根據(jù)實際情況對項目經(jīng)營目標做出調(diào)整，最終的考核指標即以項目每年的經(jīng)營目標相加后確定）。超出“凈利潤”目標的部分，集團給予子公司管理一定比例作為獎金。

②在完成“凈利潤”指標的前提下，如果子公司管理通過努力積極爭取當?shù)氐膬?yōu)惠政策，使項目稅費與正常情況及同類項目相比得到較大減免的；或者子公司通過努力，使主要的成本科目實際發(fā)生額與考核指標及同類項目相比確有明顯下降的，經(jīng)查證屬實，按減免或下降額的一定比例給予獎勵（但為此所產(chǎn)生的招待公關等費用應計入成本費用總額，列入當年的考核）。

三、經(jīng)濟指標的調(diào)整

為確保經(jīng)營目標考核的嚴肅性和科學性，目標本身的設置應該是剛性的，考核期間事業(yè)部對項目經(jīng)營目標一般不作調(diào)整。但為增強項目考核的可操作性，更好地達到預期的效果，如出現(xiàn)以下情況，可經(jīng)集團總裁批準后適當調(diào)整有關經(jīng)濟指標或抵計相應的考核指標：

1、因子公司管理合并分立及由集團決定的重大經(jīng)營政策調(diào)整等因素影響；

2、集團指定工作形成的較大費用（指集團因特殊需要且不在子公司計劃之列的工作形成的費用）；

3、因政策、市場形勢發(fā)生重大變化或不可抗力等因素影響。

四、經(jīng)營授權(quán)

在現(xiàn)代企業(yè)子公司管理的“委托—代理”關系中，權(quán)力和責任應該是對等的。因此，集團事業(yè)部對下屬房地產(chǎn)子公司的管理堅持“宏觀監(jiān)控、微觀放開”的原則。簡單地說，事業(yè)部主要通過預算控制等手段加強宏觀監(jiān)控，但對被考核方的諸多微觀指標不作具體考核。同時，對考核目標的責任人——子公司管理的總經(jīng)理賦予下列權(quán)限：

1、擁有結(jié)合各自實際情況制訂、季度、月度等各類經(jīng)營計劃及專項促銷活動、報經(jīng)集團審批同意后執(zhí)行，并要求集團各相關職能部門給予配合的權(quán)力。

2、擁有授權(quán)經(jīng)營的子公司資產(chǎn)管理權(quán)和預算計劃內(nèi)資金的使用權(quán)（流動資金的調(diào)度、公司制度明確規(guī)定未授權(quán)的除外）。

3、擁有子公司管理內(nèi)部人事任免權(quán)和調(diào)配權(quán)（由集團任免的人事及子公司間調(diào)配的除外）。

4、擁有子公司內(nèi)部機構(gòu)設置、調(diào)整或撤并權(quán)。

5、擁有對子公司內(nèi)部員工進行考核、獎懲和經(jīng)濟分配的權(quán)力。

6、擁有集團各項規(guī)章制度及集團總裁授予的其它權(quán)力。

第三篇：集團及子公司財務管理辦法

***有限公司及子公司

財務管理辦法（試行）

目 錄

7、短期投資核算方法短期投資以取得時實際支付的全部價款（包括稅金、手續(xù)費等相關費用）扣除已宣告尚未領取的現(xiàn)金股利及已到期尚未領取的債券利息后，作為投資成本計價，投資轉(zhuǎn)讓或到期兌付時確認投資損益。

8、長期股權(quán)投資核算方法有成本法、權(quán)益法。長期股權(quán)投資的成本法適用范圍：企業(yè)持有的能夠?qū)Ρ煌顿Y單位實施控制的長期股權(quán)投資；投資企業(yè)對被投資單位不具有共同控制或重大影響，且在活躍市場中沒有報價、公允價值不能可靠計量的長期股權(quán)投資。

長期股權(quán)投資的權(quán)益法適用范圍：投資企業(yè)對被投資單位具有共同控制或重大影響的長期股權(quán)投資，即對合營企業(yè)投資及對聯(lián)營企業(yè)投資，應當采用權(quán)益法核算。

對直接或間接擁有被投資單位半數(shù)以上表決權(quán)或滿足下列條件之一的被投資單位，應納入合并財務報表的合并范圍：

1）通過與被投資單位其他投資者之間的協(xié)議，擁有被投資單位半數(shù)以上表決權(quán)；

2）根據(jù)公司章程或協(xié)議，有權(quán)決定被投資單位的財務和經(jīng)營政策；

3）有權(quán)任免被投資單位的董事會或類似機構(gòu)的多數(shù)成員；

4）在被投資單位的董事會或類似機構(gòu)中占多數(shù)表決權(quán)

9、固定資產(chǎn)計價及折舊核算方法 1)固定資產(chǎn)標準

本公司的固定資產(chǎn)標準是：①使用期限超過一年的房屋建筑物、機器設備、運輸工具及其他與生產(chǎn)、經(jīng)營有關的設備、器具等；②使用期限在兩年以上，單位價值在2000元以上的非生產(chǎn)、經(jīng)營用主要設備、物品。共分為房屋建筑物、機器設備、電子設備、運輸工具、其他設備五大類。

2)固定資產(chǎn)按取得時的實際成本計價

3)折舊方法：固定資產(chǎn)按直線法計提折舊，預計殘值率5%，各類固定資產(chǎn)折舊年限為：房屋及建筑物中一般房屋35年、簡易建筑及圍墻、場地等10年、機器設備10年、電子設備、運輸工具、其他設備5年。

9、無形資產(chǎn)計價和攤銷方法：

1）無形資產(chǎn)按取得時的實際成本計價。

2）無形資產(chǎn)自取得當月起在預計使用年限內(nèi)分期平均攤銷。

10、所得稅采用資產(chǎn)負債表債務法核算。

11、利潤分配方法：

根據(jù)公司章程規(guī)定，公司凈利按下列順序分配： 1）彌補以前虧損。

2）提取10%法定公積金。法定公積金累計額達到注冊資本50%以后，可以不再提取。

3）提取任意公積金。任意公積金提取比例由投資者決議。

4）向投資者分配利潤。

各單位財務部門取得的現(xiàn)金收入，應及時存入在開戶銀行所開設的結(jié)算賬戶，不得坐支現(xiàn)金。

各單位財務部門現(xiàn)金、銀行日記賬每月與財務電算化系統(tǒng)、銀行對賬單核對，并及時編制《銀行存款余額調(diào)節(jié)表》。

一切現(xiàn)金往來，必須收付有憑證，嚴禁口說為憑。嚴禁代外單位或私人轉(zhuǎn)賬套現(xiàn)。

除嚴格按照國務院《現(xiàn)金管理暫行條例》規(guī)定的下列現(xiàn)金使用范圍使用現(xiàn)金外，其余投資、工程支出等都必須通過銀行辦理轉(zhuǎn)賬結(jié)算，不得直接兌付現(xiàn)金。

1）職工工資、津貼； 2）個人勞務報酬；

3）根據(jù)國家規(guī)定頒發(fā)給個人的科學技術(shù)、文化藝術(shù)、體育等各種獎金；

4）各種勞保、福利費用以及國家規(guī)定的對個人的其他支出；

5）向個人收購農(nóng)副產(chǎn)品和其他物資的價款； 6）出差人員必須隨身攜帶的差旅費； 7）結(jié)算起點以下的零星支出；

8）中國人民銀行確定需要支付現(xiàn)金的其他支出。

對空白收據(jù)和發(fā)票的領用及已使用票據(jù)存根的交銷進行登記。

付款計劃，以便財務部門安排資金。

第四篇：報業(yè)集團子公司績效考核淺議

隨著文化體制改革的逐步推進，各報業(yè)集團對下屬子公司（單位）的管控方法也日趨多樣化，但員工薪酬的管理和分配的原則和手段卻相對滯后。利益平均分配仍然占主導地位，不能有效調(diào)動各子公司的積極性。

如何更好的分配收益，進一步調(diào)動員工的積極性，成為集團建立情形下薪酬管理的一項重要課題。

現(xiàn)行報業(yè)集團通常采用采編管理人員工資總額控制，經(jīng)營人員按照經(jīng)營業(yè)績提取一定比例的方法確定工資總額，然后由各子公司（單位）自行確定具體的分配方法和考核方法。經(jīng)營人員按照經(jīng)營業(yè)績提取工資，考核分配具有較強的操作性和可靠性；而采編管理人員工資總額控制，雖然可在總額內(nèi)采取多種考核辦法，但由于受總額控制的制約，上有“封頂”，仍然不能充分調(diào)動員工的積極性。同時，由于現(xiàn)行的考核辦法記者多以發(fā)稿數(shù)量、稿件打分，編輯以版面數(shù)量、版面等級來最終確定分值和績效，在一定程度上忽視了稿件質(zhì)量。因此，如何和經(jīng)營業(yè)績掛鉤，在完成預算指標的同時，適度增加員工的浮動工資，成為調(diào)整利益分配的一個行之有效的重要手段。

那么，如何在完成任務并在核定的工資總額范圍以內(nèi)作好薪酬績效考核設計，進一步調(diào)動員工積極性，我們以為應嘗試做好以下幾個方面：

一、作好崗位分析

崗位分析是企業(yè)薪酬管理的基礎。崗位分析也可稱為工作分析或崗位描述，即根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過采用問卷法、觀察法、訪談法、日志法等手段，對企業(yè)所設的各類崗位的工作內(nèi)容、工作方法、工作環(huán)境以及工作執(zhí)行者應該具備的知識、能力、技能、經(jīng)驗等進行詳細的描述，最后形成崗位說明書和工作規(guī)范。崗位分析是一項基礎工作，分析活動需要企業(yè)人力資源部、員工及其主管上級通過共同努力和合作來完成。

員工的工資是與自己的工作崗位所要求的工作內(nèi)容、工作責任、任職要求等緊密相連的。因此，科學而合理地分配薪酬必須同員工所從事工作崗位的內(nèi)容、責任、權(quán)利、任職要求所確立的該崗位在企業(yè)中的價值相適應。這個價值是通過科學的方法和工具分析得來的，它能夠基本上保證薪酬的公平性和科學性，也是破除平均主義的必要手段。

二、作好薪酬市場調(diào)查

薪酬的外部公平性是對企業(yè)薪酬水平與同行業(yè)、本地區(qū)勞動力市場價格相比較是否平衡的要求。企業(yè)的薪酬體系要達到這個目的，就必須在薪酬體系設計之初進行詳細的薪酬市場調(diào)查，摸清行情，相機而動。只有這樣，才能保證薪酬體系的激勵性和吸引力，才能真正發(fā)揮雙刃劍的作用。

三、確定公平性的原則

合理的薪酬制度首先必須是公平的，只有公平的薪酬才是有激勵作用的薪酬。但公平不是平均，真正公平的薪酬應該體現(xiàn)在個人公平、內(nèi)部公平和外部公平三個方面。

所謂個人公平就是員工對自己的貢獻和得到的薪酬感到基本滿意或滿意。在某種程度上講，薪酬即是企業(yè)對員工工作和貢獻的一種承認，員工對薪酬的滿意度也是員工對企業(yè)忠誠度的一種決定因素。所謂內(nèi)部公平，就是員工的薪酬在企業(yè)內(nèi)部貢獻度及工作績效與薪酬之間關系的公平性。內(nèi)部公平主要表現(xiàn)在兩個方面，一是同等貢獻度及同等工作績效的員工，無論他們的身份如何（即無論是正式工還是聘用工），他們的薪酬應該對等，不能有歧視性的差別。二是不同貢獻度崗位的薪酬差異，應與其貢獻度的差異相對應，不能刻意地制造崗位等級差異。外部公平，則是指企業(yè)的薪酬水平相對于本地區(qū)、同行業(yè)內(nèi)在勞動力市場的公平性?？茖W管理之父泰勒對此有深刻的認識，他認為，企業(yè)必須在能夠招到適合崗位要求的員工的薪酬水平上增加一份激勵薪酬，以保證這份工作是該員工所能找到的最高工資。這樣，一旦員工失去這份工作，將很難在社會上找到相似收入的工作。因此，一旦員工失去工作，就承擔了很大的機會成本。只有這樣，員工才會珍惜這份工作，努力完成工作要求。外部公

平要求公司的整體工資水平保持在一個合理的程度上，同時對于市場緊缺人才實行特殊的激勵政策，并關注崗位技能在人才市場上的通用性。

四、處理好短期激勵和長期激勵的關系

薪酬的激勵作用是大家都承認的，但如何處理好薪酬體系的短期激勵和長期激勵的關系是一個更重要的問題。要處理好薪酬的短期激勵和長期激勵的關系，應該處理好以下幾個問題：

1、必須全面地認識薪酬的范疇，薪酬不僅僅是工資，它應該是包括各類工資（基本工資、崗位工資、績效工資、浮動工資等）、獎金、職務消費、各類補貼、各類福利的一個整體系統(tǒng)。

2、在設計薪酬方案的時候，首要考慮的因素應該是公平性。公平性是好的薪酬方案激勵性和競爭性的基礎。

3、在處理薪酬各部分的時候，要區(qū)別對待。對各類工資、獎金、職務消費就應該按崗位和貢獻的不同拉開差距，而對于各類福利就應該平等，而不應在企業(yè)內(nèi)部人為地制造森嚴的等級。

4、薪酬的設計要處理好老員工與新員工的關系。企業(yè)的發(fā)展是一個長期積累的過程，在這個過程中，老員工是做出了很大的貢獻的。同時，不斷地引進企業(yè)所需要的各類人才，也是人力資源管理的重要工作。因此，在設計企業(yè)薪酬體系時，既要體現(xiàn)對老員工歷史貢獻的認同，又要注意避免過分的新老員工薪酬差異，造成新員工的心理不平衡和人才的流失。

5、薪酬的設計要注意克服激勵手段單

一、激勵效果較差的問題。設計企業(yè)的薪酬體系尤其要注意發(fā)揮薪酬的激勵作用，然而“金錢不是萬能的”，如何克服薪酬在激勵方面表現(xiàn)出來的手段單一和效果較差的問題是薪酬設計中的一個重要問題。員工的收入差距一方面應取決于員工所從事的工作本身在企業(yè)中的重要程度以及外部市場的狀況，另一方面還取決于員工在當前工作崗位上的實際工作業(yè)績。然而，許多企業(yè)既沒有認真細致的職位分析和職位評價，也沒有明白客觀、公平的績效評價，所以拉開薪酬差距的想法也就成了一種空想，薪酬的激勵作用仍然沒有發(fā)揮出來。

總之，薪酬績效考核企業(yè)管理的一項重要內(nèi)容。各企業(yè)（單位）必須結(jié)合自身實際，因地因時，不斷調(diào)整和完善，才能真正為企業(yè)的長遠發(fā)展帶來巨大的推動作用?！酰ㄗ髡邌挝唬亨嵵萑請笊纾?/p>

第五篇：農(nóng)資集團及子公司簡介

浙江農(nóng)資集團有限公司

浙江農(nóng)資集團有限公司浙江農(nóng)資集團有限公司坐落于以“天下第一潮”聞名的錢塘江畔，公司前身是始創(chuàng)于1952年的浙江省農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料公司，1999年整體改制組建為有限責任公司，現(xiàn)注冊資本改成6.509億元，控股子公司12家，員工3000余人。

集團堅持“集團有限多元化、子公司經(jīng)營專業(yè)化”發(fā)展戰(zhàn)略，立足化肥、農(nóng)藥、農(nóng)膜等農(nóng)資業(yè)務，抓住國民經(jīng)濟發(fā)展熱點，努力開拓、不斷創(chuàng)新，介入相關開拓性業(yè)務，已初步形成農(nóng)資、房地產(chǎn)、塑化、汽車等主營業(yè)務板塊，相關業(yè)務在行業(yè)或區(qū)域內(nèi)取得了領先地位，企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)濟效益等主要經(jīng)濟指標連續(xù)多年位居全國省級農(nóng)資企業(yè)首位。2010年集團銷售額逾225億元，進出口總額

3.13億美元，匯總利潤6.6億元，年末總資產(chǎn)106.88億元，凈資產(chǎn)28.58億元。主要商品銷售數(shù)量：化肥362萬噸、塑化原料71萬噸、汽車2萬余輛。

發(fā)展是企業(yè)永恒的主題。集團將不斷深化產(chǎn)權(quán)制度改革，進一步發(fā)揮改制先發(fā)優(yōu)勢，追求企業(yè)和員工的共同發(fā)展，并堅持以資源基地和網(wǎng)絡建設為中心，加強與有關合作單位的戰(zhàn)略合作，打造誠信者的合作聯(lián)盟，努力培育成為華東地區(qū)具有一定影響力的企業(yè)集團。

惠多利農(nóng)資有限公司

惠多利農(nóng)資有限公司是浙江農(nóng)資集團的全資子公司，注冊資本1.5億元人民幣，主營化肥、農(nóng)藥、農(nóng)膜等農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料，年銷售規(guī)模約70億元。

公司以連鎖經(jīng)營為手段，以“惠多利”為統(tǒng)一品牌，在浙江、江西、江蘇、安徽、山東、遼寧、河南、陜西、湖南、湖北、廣西等省設立了十多個省級區(qū)域公司及3000多家各類農(nóng)資連鎖經(jīng)營網(wǎng)點，并在上海、寧波、連云港、青島、湛江、赤灣、滿洲里等七大進口化肥口岸設有辦事處。公司在浙江省內(nèi)實施的“惠多利農(nóng)資連鎖項目”是浙江省供銷社和浙江農(nóng)資集團為農(nóng)服務的重點項目。

公司十分重視貨源基地建設。與鎮(zhèn)海煉化、中?；瘜W、巨化股份、靈谷化工、鹽湖鉀肥、以色列化工、俄羅斯鉀肥等國內(nèi)外知名農(nóng)資生產(chǎn)企業(yè)建立了穩(wěn)固的貨源合作關系。

公司積極參與國家測土配方施肥工程，先后在浙江龍游、安徽宿州、山東菏澤、廣西防城港等地積極開展測土配方項目，開發(fā)出了水稻、油菜、竹筍等多種作物專用肥料，目前推廣應用面積已達到了100多萬畝，正逐步形成測、配、產(chǎn)、供、施一體化測土配方施肥系統(tǒng)。

公司十分重視農(nóng)業(yè)科技服務工作，通過下鄉(xiāng)培訓、田間指導、技術(shù)咨詢等形式，推廣現(xiàn)代農(nóng)業(yè)科技技術(shù)，幫助解決農(nóng)民農(nóng)業(yè)生產(chǎn)中遇到的實際問題。公司開通了免費農(nóng)技服務熱線（800-8571776），聘請專業(yè)技術(shù)人員解答有關農(nóng)資商品使用、病蟲害防治等問題，引導農(nóng)民科學、合理施肥用藥。

2006年，“惠多利”被評為“中國農(nóng)資行業(yè)最具價值品牌”。

浙江農(nóng)資集團金泰貿(mào)易有限公司

浙江農(nóng)資集團金泰貿(mào)易有限公司（原浙江金泰農(nóng)資農(nóng)藥有限公司）成立于1999年，現(xiàn)有注冊資金2000萬元，員工80余人。

公司主營農(nóng)藥，兼營化肥、農(nóng)膜、化工中間體、倉儲業(yè)務。

公司下設一個業(yè)務部（市場營銷部）、一家分公司（蕭山分公司）和五家控股子公司（寧波金泰惠多利農(nóng)資連鎖有限公司、寧?；荻嗬r(nóng)資連鎖配送有限公司、嘉興市金泰農(nóng)資有限公司、湖北惠多利農(nóng)資有限公司、桐鄉(xiāng)惠多利農(nóng)資有限公司）。

公司成立以來，依托浙江農(nóng)資集團的雄厚實力，在農(nóng)藥市場競爭十分激烈的環(huán)境下，努力拓展市場，以鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級為主線，廣泛建立省內(nèi)外客戶群體，目前擁有終端客戶1000多家，農(nóng)藥經(jīng)營品種達600余個，年銷售規(guī)模3億元以上。公司從2006年起承擔了浙江省省級農(nóng)藥應急儲備實物承儲任務。

浙江華都控股集團股份有限公司

浙江華都控股集團股份有限公司成立于1992年12月16日，現(xiàn)有注冊資本1.5億元，擁有18家成員企業(yè)，2家參股企業(yè)。公司主營房地產(chǎn)開發(fā)、鋼材貿(mào)易、實業(yè)投資。房產(chǎn)開發(fā)面積逾200萬平方米，總投資額超50億元。

華都股份秉承“誠信、人文、超越”的企業(yè)理念，以“一流品牌開發(fā)商的追趕者”為企業(yè)定位，堅持“追求品質(zhì)生活新高度”的開發(fā)理念，憑借專業(yè)的開發(fā)實力和優(yōu)秀的合作團隊，致力于為客戶提供性價比優(yōu)越的產(chǎn)品，獲得了客戶、業(yè)界和政府的認可與支持，是“2007年中國最具競爭力房地產(chǎn)企業(yè)”、“2007中國值得尊敬的房地產(chǎn)品牌企業(yè)”以及“2008浙江省十大住宅產(chǎn)業(yè)領軍企業(yè)”。

華都現(xiàn)有房產(chǎn)項目開發(fā)除分布于浙江省內(nèi)杭州、嘉興、富陽、安吉、衢州等城市以外，還遍及四川、廣西、安徽多個省、自治區(qū)，初步呈現(xiàn)出全國性、多元化的戰(zhàn)略布局。開發(fā)的項目有：浙江杭州的華都·蘭庭國際，四川成都的華都·美林灣、華都·星公館，浙江安吉的華都·維多利亞、華都·龍山項目、華都·東方名城、華都·紫竹山莊，浙江衢州的華都·維多利亞、華都·米蘭春天，浙江嘉興的明園項目、132號地塊項目，安徽宿州的世紀花園項目。涉及住宅、別墅、排屋、寫字樓、商業(yè)、度假酒店和公建等多種物業(yè)類型。

浙江明日控股集團股份有限公司

浙江明日控股集團股份有限公司坐落于江南庶地、錢塘江畔，主營塑料原料、化工產(chǎn)品、農(nóng)地膜貿(mào)易與塑料薄膜工業(yè)。前身浙江農(nóng)資石化有限公司成立于1998年，2004年組建成立浙江明日控股集團，現(xiàn)有總資產(chǎn)逾10億元，員工近500人，塑化商品年經(jīng)銷量60萬噸，經(jīng)營規(guī)模逾50億元。

公司立足華東，面向全國，通過商品經(jīng)營與資本運營相結(jié)合、國內(nèi)貿(mào)易與國際貿(mào)易相結(jié)合、通用料與專用料相結(jié)合、現(xiàn)貨與期貨類業(yè)務相結(jié)合、貿(mào)易與工業(yè)相結(jié)合，不斷拓展業(yè)務領域，創(chuàng)新經(jīng)營模式，與國內(nèi)外諸多知名企業(yè)建立起了戰(zhàn)略合作伙伴關系，在社會上樹立起了良好的商業(yè)信譽與企業(yè)形象，被國家工

商行政管理局授予 “重合同守信用單位”，被各級金融機構(gòu)授予“信用等級AAA級企業(yè)”等稱號。

以股份制改造、專業(yè)化運作為新起點，公司將以全球化、信息化和網(wǎng)絡化的戰(zhàn)略眼光，開拓創(chuàng)新，努力成為提供物流支持、信息支持、技術(shù)支持的現(xiàn)代塑化分銷服務商。

浙江金昌汽車集團有限公司

金昌汽車始創(chuàng)于2000年，專業(yè)從事汽車品牌經(jīng)營，旗下?lián)碛袑汃R、MINI、沃爾沃、韓國現(xiàn)代、北京現(xiàn)代、東風本田等多個知名汽車品牌代理權(quán)，在杭州、寧波、金華、義烏、臺州、紹興等地有控股、參股公司13家，已建成標準4S店7家。經(jīng)過十余年發(fā)展，金昌汽車已成為注冊資本 1億元，總資產(chǎn)18億元，員工1000余人的大型汽車經(jīng)銷企業(yè)。

十多年來，金昌汽車秉承專業(yè)、專注、專心的作風，貫徹以客為尊的服務理念，倡導誠信負責的后續(xù)服務精神，厚積而薄發(fā)，贏得了客戶的滿意、市場的認可、社會的尊重。2010年實現(xiàn)經(jīng)營收入66億元，成為浙江地區(qū)最具實力的汽車經(jīng)銷商之一。

在新一輪發(fā)展中，金昌汽車將以開拓更多高端品牌4S店和延伸汽車服務鏈為主線，積極參與競爭，建設成為一個多品牌、綜合服務、跨區(qū)域發(fā)展的汽車經(jīng)銷集團，成為華東地區(qū)知名的汽車服務商。

浙江農(nóng)資集團金誠汽車有限公司

浙江農(nóng)資集團金誠汽車有限公司組建于2005年，注冊資本3000萬元，擁有控股子公司8家，員工200余人，是浙江省最大的進口汽車銷售和服務企業(yè)之一，被評為浙江省工商企業(yè)信用AA級“守合同重信用單位”，并被杭州市政府認定為杭州首批服務業(yè)名牌產(chǎn)品和杭州市著名商標。

公司在省內(nèi)建立了高效的營銷網(wǎng)絡，建成標準4S店5家，1S銷售中心5家，1S服務中心1家及遍布省內(nèi)的數(shù)十家二級經(jīng)銷網(wǎng)絡。在杭州、湖州、紹興、寧波、臺州、麗水等地市，擁有寶馬、凱迪拉克、薩博、歐寶、五十鈴等世界知名汽車品牌的區(qū)域代理權(quán)。2010年公司經(jīng)營收入逾14億元，年末總資產(chǎn)近4億元。

公司重視品牌建設，獲省工商局頒發(fā)的首批“汽車銷售服務示范店”授牌；重視服務創(chuàng)新，建立了切合公司實際的售后服務共享平臺，創(chuàng)新了汽車品牌經(jīng)營商業(yè)模式；重視標準引領，參與起草了浙江省汽車銷售及售后服務規(guī)范的地方標準。

十二五期間，公司將按照“主業(yè)清晰，區(qū)域或行業(yè)領先”的品牌經(jīng)營目標，走“精、專、強”為特色的品牌發(fā)展道路，致力于成為浙江省內(nèi)綜合經(jīng)營實力強、具備核心競爭力的汽車經(jīng)銷商集團。

浙江農(nóng)資集團金鴻進出口有限公司

公司成立于2000年，現(xiàn)有注冊資本3000萬元，凈資產(chǎn)4000萬元人民幣，年進出口總額10000萬美元，公司主營：沙灘車、摩托車、高爾夫球車、汽車配件、服裝、五金、電子音響、農(nóng)藥、電池等產(chǎn)品的出口和有關機電商品的進口。

公司與國內(nèi)外許多著名的企業(yè)建立了合作關系，如西門子公司、瑞士馬格公司、臺灣臺塑等，為日本

JVC、美國JOHNES、美國CD等品牌做OEM。經(jīng)過多年的努力，公司有近百家緊密型合作工廠，此外，還有200多家供貨工廠，并自建汽車配件實驗工廠，擁有自己的“MOVELEX”商標。

公司每年投入較多的財力物力進行新產(chǎn)品開發(fā)，推出新產(chǎn)品，不斷吸引和適應客戶的新需求。

公司注重員工隊伍的建設，培養(yǎng)員工的專業(yè)技能和職業(yè)精神；公司注重文化建設，員工愛崗敬業(yè)，積極進取，業(yè)績每年有較好的增長。

浙江農(nóng)資集團金海灣貿(mào)易有限公司

公司成立于2000年，現(xiàn)有注冊資本1400萬元人民幣，凈資產(chǎn)2100萬元，年出口額達5000萬美元。公司主營業(yè)務為：運動用品、家電產(chǎn)品、兒童用品等。

主要業(yè)務地區(qū)和國家為：美國、德國、英國、匈牙利、沙特、阿聯(lián)酋、香港、尼日利亞等。

公司成立以來堅持誠信經(jīng)營，謀求公司與客戶共同發(fā)展，公司與員工共同發(fā)展。