第一篇：兩化融合管理體系貫標(biāo)實(shí)施手冊

講義三

兩化融合管理體系貫標(biāo)實(shí)施手冊

第一章兩化融合管理體系貫標(biāo)基礎(chǔ)知識

1.1兩化融合管理體系貫標(biāo)的特點(diǎn)

1.11.兩化融合管理體系貫標(biāo)與其他管理體系貫標(biāo)的異同

一、相同或相似之處

首先，不同的管理體系都是在各自系統(tǒng)化的管理思想、管理原則指導(dǎo)下的一種模式化的管理方法，針對的都是管理活動。目的是通過模式化管理體系的建立、實(shí)施、保持和改進(jìn)，確保與管理對象相關(guān)的各項(xiàng)過程和活動都處于可控并受控的狀態(tài)下，從而保證各項(xiàng)管理工作的系統(tǒng)性、科學(xué)性并確保通過管理可以實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)。

其次，由于zso}ooo族標(biāo)準(zhǔn)在全球范圍內(nèi)的成功實(shí)施和巨大影響，后續(xù)的IS014001環(huán)境管理體系、OHSAS I 8001職業(yè)健康安全管理體系、以及最近的GBlT 23331-2012能源管理體系等管理體系基本都是遵循了PDCA循環(huán)、過程方法、管理的系統(tǒng)性等管理思想和原則。

二、不同之處

不同管理體系的最根本的差異是針對的對象不同。

質(zhì)量管理體系管理的對象是對組織持續(xù)穩(wěn)定地提供合格產(chǎn)品有影響的過程(其體系運(yùn)行績效可以用產(chǎn)品質(zhì)量水平來反映):環(huán)境管理體系管理的對象是對組織持續(xù)穩(wěn)定地控制其重要環(huán)境因素造成實(shí)際環(huán)境影響有關(guān)的過程(其體系運(yùn)行績效可以用環(huán)境影響水平來反映)。

而信息化和工業(yè)化融合管理體系管理的對象是對組織在信息化環(huán)境下持續(xù)穩(wěn)定地獲取競爭優(yōu)勢有影響的能力建設(shè)過程(其體系運(yùn)行績效可以用能力提升水平來反映)。注:如在CADICAEICAPPiPDMIVPD等技術(shù)部署和應(yīng)用的信息化環(huán)境下，通過技術(shù)、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)的同步創(chuàng)新和持續(xù)改進(jìn)，來打造并不斷提升研發(fā)能力，從而在競爭中獲取優(yōu)勢;同樣也可以在污染物排放在線監(jiān)測/分析、產(chǎn)品質(zhì)量在線監(jiān)測/分析等信息化環(huán)境下提升環(huán)境和質(zhì)量管理的能力。

1.1.2兩化融合管理體系貫標(biāo)可以借鑒的經(jīng)驗(yàn)

近二十年來，包括IS09001質(zhì)量管理體系、IS014001環(huán)境管理體系、OHSAS 18001職業(yè)健康安全管理體系在內(nèi)的各種管理體系己經(jīng)在世界各地廣為推行，獲得了普遍接受。截至2013年底，僅在中國大陸，己頒發(fā)的上述三個(gè)管理體系的有效認(rèn)證證書就己超過52萬張。因此在信息化和工業(yè)化融合管理體系貫標(biāo)中可以借鑒以往管理體系的成功經(jīng)驗(yàn)(特別是質(zhì)量管理體系早期貫標(biāo)的經(jīng)驗(yàn))，包括:

一、體系建立、實(shí)施、保持和改進(jìn)的方法

各種管理體系的建立、實(shí)施、保持和改進(jìn)體系普遍采用如下方法:確定體系輸入、建立方針目標(biāo)、提供所需資源、確定并實(shí)施為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的職責(zé)和過程、確定并實(shí)施各過程的測量方法、建立和應(yīng)用持續(xù)改進(jìn)體系的過程。

二、不同管理體系的整合方法

目前絕大多數(shù)組織在同時(shí)導(dǎo)入ISa9001, ISa14001, aHSAS18001等不同管理體系時(shí)，都對管理體系進(jìn)行了整合，形成了一體化的管理體系，提高了體系的運(yùn)行效率。

三、建立和傳遞信任的方法

認(rèn)證認(rèn)可等合格評定的本質(zhì)是:以誠信為基礎(chǔ)，以相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)則，遵循客觀、公正和專業(yè)性的原則，通過內(nèi)部審核、第二方審核、第三方認(rèn)定，證實(shí)特定的要求得以滿足，并對經(jīng)證實(shí)的結(jié)果加以明示，從而幫助需求方對被認(rèn)定的對象建立信任。

當(dāng)前ISa9001, IS014001, aHSAS 18001等不同管理體系，普遍采用第三方認(rèn)證認(rèn)可的模式加以證實(shí)，并且在商業(yè)貿(mào)易等活動中通過采信第三方證實(shí)結(jié)果來建立和傳遞信任。這種管理體系貫標(biāo)結(jié)果的推廣模式在國內(nèi)外取得了巨大的成功。

1.1.3兩化融合管理體系貫標(biāo)需要汲取的教訓(xùn)

隨著上述管理體系認(rèn)證的日漸普及，業(yè)內(nèi)人士普遍感覺到，目前企業(yè)在按照相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)建立、實(shí)施和保持管理體系的過程中，體系文件規(guī)定與組織的發(fā)展戰(zhàn)略和日常管理脫節(jié)，越來越多地單純關(guān)注能否通過認(rèn)定、只追求從形式上滿足標(biāo)準(zhǔn)提供的模式化的管理體系的最低要求。如方針和目標(biāo)長年不變、有規(guī)定不執(zhí)行或文件規(guī)定教條僵化、多年沒有采取過預(yù)防措施、數(shù)據(jù)分析和糾正措施體系改進(jìn)機(jī)制流于形式、為了應(yīng)付認(rèn)定而編造記錄等，導(dǎo)致貫標(biāo)成了“兩張皮。

通過深入分析，我們認(rèn)為導(dǎo)致這種局面的主要原因是，組織在導(dǎo)入各種管理體系時(shí)，沒有從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度去認(rèn)識、理解和消化吸收各種管理體系的方法論。而是以獲得或保持認(rèn)證證書為貫標(biāo)的根本目的，只關(guān)注了標(biāo)準(zhǔn)推薦的模式化的管理方法以及認(rèn)定審核的要求，卻忽視了建立、實(shí)施、保持和改進(jìn)管理體系所基于的管理思想和管理原則。恰恰這兩者正是“皮，和“毛，的關(guān)系。

以iso90001質(zhì)量管理體系貫標(biāo)為例，由于認(rèn)證審核時(shí)審核員通常只關(guān)注受審核組織的管理體系與標(biāo)準(zhǔn)4MB章要求的符合性，導(dǎo)致組織貫標(biāo)過程中只關(guān)注標(biāo)準(zhǔn)4.8章中哪些地方要求形成文件、就編寫文件，哪些地方要求保存記錄、就留存記錄，確保形式上滿足標(biāo)準(zhǔn)提供的最基本的模式化的管理要求，而忽略了該標(biāo)準(zhǔn)引言部分提到的“采用質(zhì)量管理體系是組織的一項(xiàng)戰(zhàn)略決策。，.?本標(biāo)準(zhǔn)的制定己經(jīng)考慮了ISa9000和ISa9004中所闡明的質(zhì)量管理原則”，以及以過程為基礎(chǔ)的質(zhì)量管理體系模式，還有該標(biāo)準(zhǔn)正文的總則中提到的貫標(biāo)的目的之

一是“通過體系的有效應(yīng)用，包括體系持續(xù)改進(jìn)過程的有效應(yīng)用，二旨在增進(jìn)顧客滿意”。另外，在貫標(biāo)過程中既沒有考慮到ISO9004追求組織持續(xù)成功的質(zhì)量管理方法的應(yīng)用，也沒有把ISO9000的8項(xiàng)管理原則和12項(xiàng)管理基礎(chǔ)落實(shí)到自身的管理體系中。

因此在信息化和工業(yè)化融合管理體系貫標(biāo)的過程中，切忌只關(guān)注標(biāo)準(zhǔn)正文第4章到第8章部分的符合性，一定要以打造新型能力、獲取可持續(xù)競爭優(yōu)勢為出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，牢牢把握附錄提供的導(dǎo)向與原則、框架與方法等內(nèi)容，以學(xué)習(xí)這種管理思想為主、借鑒這種模式化的管理方法為輔，結(jié)合本組織的實(shí)際情況、整合原有的其他管理體系，策劃、建立、實(shí)施、保持和改進(jìn)本組織的信息化和工業(yè)化融合管理體系。

上述貫標(biāo)流程既適用于貫標(biāo)企業(yè)在咨詢方指導(dǎo)下建立、實(shí)施、保持和改進(jìn)兩化融合管理體系，也適用于貫標(biāo)企業(yè)依靠自身力量獨(dú)立建立、實(shí)施、保持和改進(jìn)兩化融合管理體系。為了便于貫標(biāo)企業(yè)和咨詢方共同使用，本手冊第二、三章將以咨詢方介入貫標(biāo)的情況來展開介紹。(注:企業(yè)獨(dú)立貫標(biāo)時(shí)，通常會由少數(shù)骨干人員承擔(dān)起“內(nèi)部咨詢師”的角色)1.2貫標(biāo)咨詢的產(chǎn)生與作用 1.2.1貫標(biāo)咨詢的產(chǎn)生

自國際標(biāo)準(zhǔn)化組織(1507 1987年正式發(fā)布IS09000族國際標(biāo)準(zhǔn)以來，己被世界上100多個(gè)國家采用。隨著IS09000族標(biāo)準(zhǔn)在全球范圍內(nèi)取得的巨大成功，ISO及其他國際/區(qū)域標(biāo)準(zhǔn)化機(jī)構(gòu)相繼推出了ISO 14000, OHSAS 18001等系列管理體系標(biāo)準(zhǔn)。目前依據(jù)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)建立管理體系并尋求第三方認(rèn)證，是組織展示自身實(shí)力的一種通行做法，也在一定程度上減少了國際/地區(qū)貿(mào)易中的技術(shù)壁壘。

國際標(biāo)準(zhǔn)的貫徹，促進(jìn)了各種管理體系認(rèn)證的發(fā)展。而管理體系貫標(biāo)咨詢是伴隨著管理體系認(rèn)證而產(chǎn)生、發(fā)展起來的，它最初出現(xiàn)在質(zhì)量管理體系領(lǐng)域中。隨著以IS09001,ISO 14001, OHSAS 18001等管理體系認(rèn)證事業(yè)的發(fā)展，各種管理體系的貫標(biāo)咨詢己經(jīng)成為認(rèn)證活動中的一個(gè)重要組成部分。

1.2.2貫標(biāo)咨詢的市場需求體現(xiàn)在: 1.IS09000, IS014000, OHSAS18001等系列標(biāo)準(zhǔn)是建立在一套系統(tǒng)的管理思想和管理原則基礎(chǔ)之上的模式化管理方法。也是經(jīng)過高度提煉總結(jié)而成的通用性要求，其文字描述非常簡練，初次接觸時(shí)往往難以準(zhǔn)確、深入、全面地理解管理體系的方法論。2.IS09000, IS014000, OHSAS18001等系列標(biāo)準(zhǔn)普遍適用于不同行業(yè)、不同規(guī)模、不同類型的各種組織。標(biāo)準(zhǔn)本身只是對各種管理體系提出了要求，并沒有告訴組織如何符合標(biāo)準(zhǔn)要求、提升管理水平的具體辦法，也無法窮舉不同組織的應(yīng)用實(shí)例。如何將管理體系的思想、原則和方法與自身的實(shí)踐相結(jié)合、與自身的生產(chǎn)、經(jīng)營等各方面日常管理活動相結(jié)合，形成符合自身發(fā)展戰(zhàn)略和管理現(xiàn)狀、有鮮明特色的管理體系，就成了擺在組織面前的一個(gè)難點(diǎn)。

3.IS09000, IS014000, OHSAS18001等系列質(zhì)量管理體系的建立是組織的一項(xiàng)系統(tǒng)工程，涉及到組織的諸多過程、諸多部門和諸多接口，如何來進(jìn)行系統(tǒng)的策劃和協(xié)調(diào)，企業(yè)通常缺乏這些方面的經(jīng)驗(yàn)。而咨詢專家在組織中的權(quán)威性，又往往有利于推動組織管理體系的建立和實(shí)施。1.2.2貫標(biāo)咨詢的作用

管理體系貫標(biāo)咨詢作為認(rèn)證活動的一個(gè)組成部分發(fā)揮著重要的作用，這些作用包括:

一、幫助組織解決“做什么”和“為什么做”的問題

使組織從戰(zhàn)略高度上，準(zhǔn)確、深入、全面地理解管理體系的方法論。全面導(dǎo)入兩化融合管理體系是組織的一項(xiàng)戰(zhàn)略決策，需要充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的核心作用，將兩化融合工作提升到戰(zhàn)略高度，并與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略保持一致和協(xié)調(diào)。因此貫標(biāo)咨詢的首要作用就是給領(lǐng)導(dǎo)層“洗腦。

另外咨詢要幫助組織準(zhǔn)確、深入理解《信息化和工業(yè)化融合管理體系要求》以及附錄A中的管理體系基礎(chǔ)的內(nèi)涵，使組織對兩化融合管理體系的方法論有一個(gè)全面和系統(tǒng)的認(rèn)識。

二、幫助組織解決“怎么做”的問題

使組織能夠根據(jù)自身特點(diǎn)靈活運(yùn)用兩化融合管理體系的方法論。

幫助組織準(zhǔn)確、深入理解《信息化和工業(yè)化融合管理體系要求》附錄B中的實(shí)施指南的內(nèi)涵，使組織能夠在兩化融合管理體系提供的平臺上，結(jié)合組織的愿景、使命、發(fā)展戰(zhàn)略和自身的特點(diǎn)，對管理體系進(jìn)行“二次開發(fā)”，形成有自己特色的管理體系，并在日常運(yùn)作中真正導(dǎo)入管理體系的指導(dǎo)思想、指導(dǎo)原則和各項(xiàng)管理要求，引發(fā)企業(yè)管理深層次的變革，從而實(shí)現(xiàn)預(yù)期的方針目標(biāo)、獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

1.2.3貫標(biāo)企業(yè)與咨詢方的分工配合

即便是同一行業(yè)的不同企業(yè)，其管理基礎(chǔ)、企業(yè)文化以及發(fā)展戰(zhàn)略也各不相同，而各種管理體系標(biāo)準(zhǔn)是針對不同企業(yè)提出的一套通用模式化的管理方法，并且這套管理方法也只是一些最基本的要求。因此如何在管理體系標(biāo)準(zhǔn)提供的管理平臺上融入企業(yè)自身的特點(diǎn)、充分應(yīng)用各種體系標(biāo)準(zhǔn)的管理思想，就需要貫標(biāo)企業(yè)與咨詢方充分配合，為企業(yè)量身打造具有各自特色的文件化的管理制度體系。

在貫標(biāo)過程中，組織需要借助咨詢方的“外腦”開拓思路、借鑒其他企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)。對于組織而言，兩化融合管理體系是一套全新的管理理論，如何準(zhǔn)確、深入、全面地理解它的思想內(nèi)涵，區(qū)別于以往的信息化建設(shè)，需要借助“外腦，開拓思路、并借助咨詢?nèi)藛T的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，逐步引發(fā)組織自身的管理變革。

由于咨詢?nèi)藛T在短時(shí)間內(nèi)難以深度理解組織的企業(yè)文化和管理特點(diǎn)，因此組織在貫標(biāo)過程中切忌完全依賴咨詢?nèi)藛T，要積極主動參與體系的策劃，確保設(shè)計(jì)的管理體系符合自身的愿景、使命、發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)文化。

另外組織在貫標(biāo)過程中還要積極主動學(xué)習(xí)體系策劃、建立的方法，充分消化和吸收管理體系的指導(dǎo)思想、管理原則和模式化管理方法，確保掌握兩化融合管理體系的方法論，并真正應(yīng)用到日常管理中。同時(shí)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和培養(yǎng)。

這樣才能做到，不光是依據(jù)信息化和工業(yè)化融合管理體系要求標(biāo)準(zhǔn)的}8章建立、實(shí)施了管理體系，而且在本企業(yè)內(nèi)導(dǎo)入并成功運(yùn)用了信息化和工業(yè)化融合管理體系的各項(xiàng)管理原則和管理思想，確保咨詢方撤出后企業(yè)能依靠自身的力量推動管理體系的持續(xù)完善和改進(jìn)。第二章兩化融合管理體系的建立

兩化融合管理體系標(biāo)準(zhǔn)是指導(dǎo)企業(yè)系統(tǒng)地建立、實(shí)施、保持和改進(jìn)兩化融合管理機(jī)制的通用方法，是在當(dāng)前信息化條件下實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理現(xiàn)代化的最佳理論實(shí)踐，是中國企業(yè)管理現(xiàn)代化進(jìn)程中革命性的創(chuàng)新，這是該體系與其他管理體系最大的不同。

企業(yè)建立兩化融合管理體系過程中需要在理念、制度、利益等各方面進(jìn)行協(xié)調(diào)，在推進(jìn)過程中將會涉及很多人既得利益的重新調(diào)整，面臨各種困難和阻力，對此各級領(lǐng)導(dǎo)干部要有充分認(rèn)識，要有心理準(zhǔn)備，在推進(jìn)過程中要做為一把手工程來抓，要作為一項(xiàng)系統(tǒng)工程來抓，扎扎實(shí)實(shí)開展每一項(xiàng)工作，僅僅是形式上的滿足要求是沒有任何意義的。

2.1項(xiàng)目準(zhǔn)備和啟動大會 2.1.1項(xiàng)目準(zhǔn)備

企業(yè)管理層在確定了準(zhǔn)備推動建立兩化融合管理體系后，應(yīng)首先指定主管領(lǐng)導(dǎo)和前期工作人員開展項(xiàng)目準(zhǔn)備工作，一般包括: 1主管領(lǐng)導(dǎo)和前期工作人員參加兩化融合管理體系知識培訓(xùn)，了解建立兩化融合管理體系的必要性、步驟、可能遇到的問題，并向最高管理者匯報(bào);2.咨詢機(jī)構(gòu)接洽，初步明確自身需求、此次工作目標(biāo);3.咨詢機(jī)構(gòu)招標(biāo)，簽訂合同;4.總體工作進(jìn)度規(guī)劃;5.兩化融合管理體系的管理者代表候選人提名;6.當(dāng)前的管理體系組織機(jī)構(gòu)情況確認(rèn);7.擬定兩化融合管理體系推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)小組和兩化融合管理體系推進(jìn)工作小組(其中領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)由組織的一把手掛帥，工作小組應(yīng)由信息化主管部門負(fù)責(zé)人牽頭、相關(guān)部門負(fù)責(zé)人參加);8.落實(shí)咨詢單位咨詢工作組人員名單和職責(zé)清單;9.擬制兩化融合管理體系專項(xiàng)績效考核獎(jiǎng)懲辦法。2.1.2啟動大會

一、召開項(xiàng)目啟動會的必要性

1.發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的核心作用，進(jìn)行戰(zhàn)略決策的宣導(dǎo)

全面導(dǎo)入兩化融合管理體系是組織的一項(xiàng)戰(zhàn)略決策，目的是通過實(shí)施在信息化條件下的管理變革，推進(jìn)企業(yè)的管理現(xiàn)代化。需要放到企業(yè)戰(zhàn)略的高度加以認(rèn)識。

2.全體動員、全員參與

兩化融合管理體系涉及到組織借助信息化手段獲取競爭優(yōu)勢的任何可能的過程，其建立、實(shí)施、保持和改進(jìn)需要與組織的各項(xiàng)日常管理有機(jī)結(jié)合，體系的有效運(yùn)行和持續(xù)改進(jìn)有賴于組織內(nèi)全體員工的積極配合及充分參與。

二、如何召開項(xiàng)目啟動會

召開項(xiàng)目啟動會一定要明確的目的，一般圍繞以下內(nèi)容組織進(jìn)行: 1,在公司范圍宣布項(xiàng)目已經(jīng)啟動，起到項(xiàng)目宣傳的作用;2，表達(dá)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對本項(xiàng)目的支持、決心，起到鼓舞士氣的作用;3在項(xiàng)目涉及的部門及人員范圍內(nèi)，宣講項(xiàng)目的目標(biāo)、范圍、實(shí)施策略、實(shí)施計(jì)劃;4.宣布項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)情況和人員職責(zé)，互相溝通配合的要求;s.咨詢方項(xiàng)目組代表表達(dá)對成功實(shí)施項(xiàng)目的決心;6明確項(xiàng)目的階段、關(guān)鍵里程碑及項(xiàng)目的實(shí)施方法;7.強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目對于公司的重要性，強(qiáng)調(diào)各種資源的保證，強(qiáng)調(diào)各部門必須鼎力支持;8宣布與項(xiàng)目相關(guān)的獎(jiǎng)懲制度、考核制度。

三、注意事項(xiàng)

為了確保項(xiàng)目啟動會的圓滿召開，一般應(yīng)注意以下幾點(diǎn): 1凝聚共識、統(tǒng)一思想

領(lǐng)導(dǎo)層事先應(yīng)就兩化融合管理體系貫標(biāo)工作進(jìn)行深入討論和交換意見，首先在領(lǐng)導(dǎo)層將其放到企業(yè)戰(zhàn)略的高度加以認(rèn)識，以便在各自分管領(lǐng)域內(nèi)推動。(貫標(biāo)工作在領(lǐng)導(dǎo)層內(nèi)也不僅是管理者代表或CIO的“專利)2明確任務(wù)、全員考核

組織內(nèi)全體員工積極參與兩化融合管理體系貫標(biāo)，一方面有賴于理念灌輸、統(tǒng)一認(rèn)識，另一方面也有賴于激勵(lì)及考核措施的推動。對此應(yīng)在啟動大會上將相關(guān)信息包括必要的保證措施明確傳達(dá)到全體員工。

3.制造聲勢、營造氛圍

當(dāng)前大多數(shù)組織基本都經(jīng)歷了從zso}aaa貫標(biāo)到其它各種體系的貫標(biāo)，但后續(xù)的體系貫標(biāo)往往演變成了由少數(shù)人參與文件編寫、準(zhǔn)備記錄、應(yīng)對審核的模式，缺少了最初zso}aaa貫標(biāo)時(shí)轟轟烈烈、全員參與管理變革的氛圍。

4.機(jī)構(gòu)建設(shè)、組織保障(領(lǐng)導(dǎo)小組、工作小組/辦公室、內(nèi)審員)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和常設(shè)的工作機(jī)構(gòu)是對貫標(biāo)工作能否順利實(shí)施并達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的強(qiáng)有力的組織保障手段。領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)的成員應(yīng)在各自分管的領(lǐng)域內(nèi)配置資源、組織協(xié)調(diào)、督促檢查;工作小組的成員應(yīng)承擔(dān)起上傳下達(dá)、組織推動的職責(zé)。但需要注意的是，工作小組成員應(yīng)避免單純的“包辦。

內(nèi)審員培養(yǎng)的人選可結(jié)合貫標(biāo)工作小組人選一并確定。內(nèi)審員選擇最好確保每個(gè)部門都有一定數(shù)量的骨干人員接受過標(biāo)準(zhǔn)理解以及審核知識的培訓(xùn)，從而各部門的管理體系建立和推進(jìn)工作可以齊頭并進(jìn)。另外條件允許時(shí)盡可能將內(nèi)審員人選納入貫標(biāo)工作小組。(實(shí)際開展內(nèi)審時(shí)，可由上述參加過培訓(xùn)的內(nèi)審員輪流參加，因此確定內(nèi)審員人選時(shí)切忌局限于兩、三個(gè)少數(shù)人。同時(shí)建議管理者代表應(yīng)參加內(nèi)審員的培訓(xùn)。)2.2培訓(xùn)的組織與實(shí)施

在組織建立兩化融合管理體系過程中，培訓(xùn)工作應(yīng)貫穿于整個(gè)活動的始終。通過持續(xù)開展不同層次、不同內(nèi)容的培訓(xùn)一方面能使相關(guān)人員逐步理解、掌握并能熟練運(yùn)用兩化融合管理體系的管理思想、管理原則和管理方法，另一方面也是組織能力和意識建設(shè)的重要一環(huán)。將組織的管理理念、企業(yè)文化融入于具體、直觀的崗位培訓(xùn)之中，從而使企業(yè)管理逐步向“人管人一制度管人一文化管人，的方向演進(jìn)。

為確保貫標(biāo)順利開展，至少應(yīng)組織如下培訓(xùn): 2.2.1標(biāo)準(zhǔn)宣貫培公l}

一、培訓(xùn)目的

1了解兩化融合標(biāo)準(zhǔn)的基本內(nèi)容;2，了解領(lǐng)導(dǎo)在兩化融合管理體系中的作用;3了解為什么要推行兩化融合;4.了解如何推行兩化融合。

二、學(xué)習(xí)內(nèi)容 1‘兩化融合管理體系工作的重要依據(jù)、國家在這方面的整體工作部署和安排以及近期工作重點(diǎn)等;2.兩化融合的基本知識，包括兩化融合的背景、現(xiàn)狀、重點(diǎn)、趨勢，企業(yè)層面兩化融合的基本認(rèn)識等: 3兩化融合管理體系的必要性和重要價(jià)值，包括兩化融合管理體系的定位、可以幫助企業(yè)解決哪些問題等;4兩化融合管理體系的基本框架和主要內(nèi)容。

三、組織要求

該培訓(xùn)應(yīng)結(jié)合貫標(biāo)動員，由咨詢方或企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師(組織自行建立體系時(shí)，下同)來講解，決策層及全體員工參加學(xué)習(xí)。

2.2.2標(biāo)準(zhǔn)解讀培訓(xùn)

一、培訓(xùn)

1，了解兩化融合管理體系標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容;2了解兩化融合管理體系標(biāo)準(zhǔn)的基本要求;3.了解兩化融合管理體系標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施辦法;4.了解企業(yè)推行兩化融合管理體系的意義和計(jì)劃。

二、學(xué)習(xí)內(nèi)容

1.兩化融合管理體系的理論說明，包括構(gòu)建思路、管理原則、基本框架等;2.兩化融合管理體系條款的詳細(xì)解讀，包括每一個(gè)條款的出發(fā)點(diǎn)、目的與實(shí)施方法等。

三、組織要求 該培訓(xùn)應(yīng)結(jié)合內(nèi)審員培訓(xùn)、管理體系知識強(qiáng)化培訓(xùn)，由咨詢方或企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師來講解，內(nèi)審員、文件編寫人員、相關(guān)業(yè)務(wù)及管理人員參加學(xué)習(xí)。

2.2.3貫標(biāo)實(shí)施培訓(xùn)

一、培訓(xùn)目的

1.了解兩化融合管理體系貫標(biāo)的方法和流程;2.了解兩化融合管理體系貫標(biāo)的關(guān)注重點(diǎn)。

二、學(xué)習(xí)內(nèi)容

1.兩化融合管理體系與其他管理體系的異同;2.從其他管理體系貫標(biāo)中汲取的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn);3.兩化融合管理體系建立、實(shí)施、保持和持續(xù)改進(jìn)的基本流程;4.各階段的關(guān)鍵活動和注意事項(xiàng)等。

三、組織要求

該培訓(xùn)應(yīng)結(jié)合內(nèi)審員培訓(xùn)、管理體系知識強(qiáng)化培訓(xùn)，由咨詢方或企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師來講解，內(nèi)審員、文件編寫人員、相關(guān)業(yè)務(wù)及管理人員參加學(xué)習(xí)。

2.2.4文件編寫技能培習(xí)

一、培訓(xùn)掌握文件編寫方法;2結(jié)合本公司實(shí)際如何編制有關(guān)文件。

二、學(xué)習(xí)內(nèi)容

1.兩化融合管理體系文件框架的策劃與構(gòu)成;2.管理手冊編寫;3程序文件編寫;4工作文件編寫;5.記錄的制定。

三、組織要求該培訓(xùn)應(yīng)結(jié)合文件編寫工作安排，由咨詢方或企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師來講解，文件編寫人員參加學(xué)

2.2.5兩化融合體系文件實(shí)施培訓(xùn)

一、培訓(xùn)目的

1介紹兩化融合體系文件主要內(nèi)容;2講解各文件中的重點(diǎn)內(nèi)容和操作要求。

二、學(xué)習(xí)內(nèi)容

1.學(xué)習(xí)兩化融合體系文件的總體架構(gòu);2.學(xué)習(xí)管理手冊;3學(xué)習(xí)有關(guān)程序文件;4學(xué)習(xí)有關(guān)工作文件;5了解相關(guān)記錄的使用;6學(xué)習(xí)體系運(yùn)行過程中的常見問題處理。

三、組織要求

該培訓(xùn)應(yīng)結(jié)合文件發(fā)布和試運(yùn)行準(zhǔn)備工作安排，由咨詢方或企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師來講解，全體人員參加與自己直接或間接相關(guān)的體系文件學(xué)習(xí)。

2.2.6內(nèi)審員培訓(xùn)

一、培訓(xùn)目的 1深入理解標(biāo)準(zhǔn)條文的要求;2掌握審核步驟和方法;3了解審核技巧。

二、學(xué)習(xí)內(nèi)容

1深入學(xué)習(xí)兩化融合管理體系標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)內(nèi)部文件;2審核的相關(guān)概念;3.審核策劃(審核方案、審核實(shí)施計(jì)劃);4.內(nèi)部審核檢查表;5.審核技巧(抽樣、觀察、提問、記錄、報(bào)告);6內(nèi)部審核不符合項(xiàng)的判定;7.內(nèi)部審核報(bào)告編制;8.審核后的糾正和預(yù)防措施及其跟進(jìn)。

三、組織要求

該培訓(xùn)應(yīng)結(jié)合內(nèi)審工作安排或管理體系知識強(qiáng)化培訓(xùn)，由咨詢方或企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師來講解，內(nèi)審員、管理人員參加學(xué)習(xí)。

2.2.7培訓(xùn)效果跟蹤

培訓(xùn)結(jié)束后對效果進(jìn)行評估是各種管理體系的通用要求。效果評估的目的是為了幫助識別后續(xù)培訓(xùn)的需求，從而使培訓(xùn)工作長期、持續(xù)地開展。效果評估的方法可以是筆試、問答、實(shí)操、個(gè)人總結(jié)、實(shí)際工作效果評價(jià)等各種方式，但不論采用哪種方式，都應(yīng)保留效果評估的記錄。體系建立初期的各種培訓(xùn)不應(yīng)該是一次性的，企業(yè)文化建設(shè)和思想意識的培養(yǎng)需要長期、反復(fù)地灌輸。

2.3調(diào)研、評估與診斷 2.3.1貫標(biāo)企業(yè)調(diào)研

一、調(diào)研的意義和作用

調(diào)研是為了定性地評價(jià)組織的管理現(xiàn)狀(包括過程設(shè)計(jì)、職責(zé)劃分、資源配置、執(zhí)行能力和應(yīng)變能力等)對于實(shí)現(xiàn)組織預(yù)期目標(biāo)的能力以及實(shí)現(xiàn)的程度，尋找能力上的差距、為下一步工作指明改進(jìn)方向。因此，即使沒有咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)介入，組織也應(yīng)該實(shí)施貫標(biāo)的前期調(diào)研工作。

二、調(diào)研的關(guān)注點(diǎn)

尋找與領(lǐng)導(dǎo)層理念及戰(zhàn)略意圖的契合點(diǎn)。由于組織領(lǐng)導(dǎo)層對貫標(biāo)工作的態(tài)度和認(rèn)識對貫標(biāo)結(jié)果影響重大，因此貫標(biāo)工作能否被放到戰(zhàn)略高度來看待，關(guān)鍵取決于它是否契合并有可能幫助實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)層的戰(zhàn)略意圖。

找準(zhǔn)標(biāo)桿，對當(dāng)前的管理現(xiàn)狀進(jìn)行摸底評價(jià)。調(diào)研應(yīng)從組織的愿景、使命、發(fā)展戰(zhàn)略、中短期經(jīng)營目標(biāo)、當(dāng)前的重點(diǎn)工作、考核指標(biāo)以及《信息化和工業(yè)化融合管理體系要求》提出的管理思想和模式化的管理方法等入手，評價(jià)了解組織的管理現(xiàn)狀、發(fā)展要求以及目前的實(shí)現(xiàn)程度。

三、調(diào)研的開展

充分的調(diào)研是開展兩化融合管理體系建設(shè)工作的重要保證，是咨詢方的重點(diǎn)工作，也是企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)配合的一個(gè)階段。調(diào)研一般分為調(diào)研規(guī)劃和調(diào)研實(shí)施兩個(gè)階段。

1。調(diào)研規(guī)劃 CI)雙方確定調(diào)研工作范圍;

C2)雙方確定調(diào)研工作進(jìn)度時(shí)間表:

C3)明確雙方角色、分工和溝通方式;

C4)一般采取會議討論的方式進(jìn)行規(guī)劃討論，規(guī)劃結(jié)果應(yīng)以書面形式經(jīng)雙方確認(rèn)，并在組織中正式公布。

2.調(diào)研實(shí)施

調(diào)研一般應(yīng)到組織的生產(chǎn)、服務(wù)、辦公現(xiàn)場，對組織的各方面情況進(jìn)行調(diào)查、了解和分析的過程，除非條件不允許，否則咨詢師必須親臨所有重要現(xiàn)場。

(1)調(diào)研的內(nèi)容

兩化融合管理體系涵蓋了企業(yè)管理的方方面面，企業(yè)應(yīng)在調(diào)研中協(xié)助咨詢機(jī)構(gòu)獲取一下信息;a組織的戰(zhàn)略，包括:組織的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)、企業(yè)文化等;b.組織的主營業(yè)務(wù)及發(fā)展規(guī)劃，在行業(yè)內(nèi)的地位，行業(yè)發(fā)展和國內(nèi)外情況;c.組織的內(nèi)部管理模式，包括:組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、職責(zé)分配情況、績效管理情況;d.組織現(xiàn)有的資源配置情況，包括:人、財(cái)、物、技術(shù)、管理等;e.組織內(nèi)的核心業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀，核心管理流程現(xiàn)狀，依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)和法律法規(guī);f組織應(yīng)用信息化管理的現(xiàn)狀，數(shù)據(jù)開發(fā)利用現(xiàn)狀;9.組織在現(xiàn)階段經(jīng)營管理中遇到的突出矛盾，制約組織發(fā)展的重要因素，組織內(nèi)部各方面存在的問題;h組織擬建立兩化融合管理體系所覆蓋的范圍。

C2)調(diào)研的形式

企業(yè)應(yīng)協(xié)助咨詢機(jī)構(gòu)開展各種形式的調(diào)研，可包括但不限于;a.現(xiàn)場查看、詢問 b.一對一訪談 c集體訪談 d專題研討 e問卷調(diào)查 f.數(shù)據(jù)庫分析 g.內(nèi)部資料及行業(yè)研究 <3)需訪談的人員范圍

一對一訪談是調(diào)研的重要手段之一，涉及到各級領(lǐng)導(dǎo)干部和骨干員工，應(yīng)提前做好相關(guān)訪談日程安排，一般被訪談的人員范圍有: a.高層管理人員，例如:集團(tuán)公司副總經(jīng)理及以上人員，二級公司總經(jīng)理等。b主要部門負(fù)責(zé)人，例如:集團(tuán)公司部門負(fù)責(zé)人，二級公司副總經(jīng)理級別人員，三級公司總經(jīng)理等。

c.關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵流程的骨干人員，例如:集團(tuán)公司關(guān)鍵崗位人員、二級公司部門負(fù)責(zé)人，生產(chǎn)一線負(fù)責(zé)人等。

2.3.2建立評佑體系，開展自評估

一、自評估的意義和作用

自評估是為了定量地評價(jià)自身現(xiàn)有的兩化融合真實(shí)水平、定位自身與行業(yè)標(biāo)桿水平及平均水平的差距，并尋找改進(jìn)的方向。同時(shí)也為后續(xù)的定期再評估提供初始的本底值。

二、科學(xué)建立自評估體系

組織在依據(jù)自身特點(diǎn)和需求制定自評估體系時(shí)，應(yīng)考慮指標(biāo)的科學(xué)性、導(dǎo)向性和激勵(lì)性，并保持GBIT 23020-2013所要求的評估框架的完整性。評估指標(biāo)應(yīng)覆蓋與兩化融合目標(biāo)相關(guān)的所有職能和層次。自評估體系一經(jīng)建立，應(yīng)保持其相對穩(wěn)定。

組織也可直接采用中國兩化融合咨詢服務(wù)平臺的自評估指標(biāo)體系，并借助該平臺進(jìn)行自評估。了解自身總體及各項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)與行業(yè)標(biāo)桿和平均水平的對比情況等信息。

三、有效開展自評估

實(shí)施自評估之前務(wù)必認(rèn)真研究自評估問卷的指標(biāo)內(nèi)涵，對于之前沒有統(tǒng)計(jì)或提取過的數(shù)據(jù)，一定要在統(tǒng)計(jì)并獲取第一手資料后再填報(bào)。切忌憑印象或?yàn)榱俗非蟾叻侄つ刻顖?bào)。

自評估結(jié)果應(yīng)明確自身兩化融合所處發(fā)展階段、關(guān)鍵環(huán)節(jié)、重點(diǎn)、切入點(diǎn)和發(fā)展方向等結(jié)論。

2.3.3完成初始評價(jià)，形成診斷報(bào)告 咨詢機(jī)構(gòu)根據(jù)對組織調(diào)研、自評估的情況，匯總分析，對組織兩化融合管理體系進(jìn)行診斷，提出管理體系診斷報(bào)告，企業(yè)應(yīng)對咨詢機(jī)構(gòu)提出的診斷報(bào)告初稿進(jìn)行評審，與咨詢方共同確認(rèn)最終內(nèi)容。

一、診斷報(bào)告的內(nèi)容

1.組織建立兩化融合管理體系的覆蓋范圍;一般情況下，組織建立兩化融合管理體系的范圍與認(rèn)定的范圍是一致的;2.提出組織當(dāng)前在機(jī)構(gòu)設(shè)置、職責(zé)分配、資源配置、內(nèi)部管理方面存在的問題;3，結(jié)合組織目前的發(fā)展戰(zhàn)略、管理現(xiàn)狀、兩化融合管理體系標(biāo)準(zhǔn)，提出兩化融合體系建設(shè)方案;4.梳理、顯現(xiàn)和分析目前組織的核心管理過程和業(yè)務(wù)流程，結(jié)合組織兩化融合目標(biāo)、兩化融合水平自評估結(jié)果，提出組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化需求、管理過程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化需求、技術(shù)實(shí)現(xiàn)需求、運(yùn)行維護(hù)需求、數(shù)據(jù)開發(fā)利用需求、基礎(chǔ)條件和資源需求;5.提出項(xiàng)目推進(jìn)中可能存在的瓶頸、障礙點(diǎn)及解決建議;6.下一階段具體工作計(jì)劃安排。

二、診斷報(bào)告的要求 1.抓住主要矛盾

對于調(diào)研和評估發(fā)現(xiàn)的諸多問題，應(yīng)結(jié)合組織中短期的發(fā)展目標(biāo)及當(dāng)前的工作重點(diǎn)，找出關(guān)鍵的問題。充分運(yùn)用80!20原則，實(shí)現(xiàn)集中精力辦火事的目標(biāo)。

2.探究病因、對癥下藥

對于調(diào)研和評估發(fā)現(xiàn)的問題和差距，一定要深入分析原因，從能力建設(shè)和機(jī)制建設(shè)的角度提出改進(jìn)方向，建立長效機(jī)制、確保標(biāo)本兼治。從而實(shí)現(xiàn)“制度管人、流程管事”的現(xiàn)代化管理初期目標(biāo)。

2.4管理體系分析與策劃

組織完成現(xiàn)狀調(diào)研、評估與診斷之后，首要的任務(wù)就是進(jìn)行分析和策劃，量身設(shè)計(jì)出既符合標(biāo)準(zhǔn)基本要求、又體現(xiàn)個(gè)性特點(diǎn)的兩化融合管理體系。

2.4,1分析策劃階段的主要工作

一、確定兩化融合方針

兩化融合方針應(yīng)從企業(yè)的愿景和使命出發(fā)，與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致，圍繞獲取企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的主題，兼顧利益相關(guān)方的訴求，既體現(xiàn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對兩化融合管理體系實(shí)施的期望和要求，又滿足標(biāo)準(zhǔn)對兩化融合方針的框架，同時(shí)還應(yīng)滿足企業(yè)未來幾年內(nèi)的中長期發(fā)展規(guī)劃。兩化融合方針是決策層管理理念的體現(xiàn)和診釋，必須由領(lǐng)導(dǎo)親自參與制定。

1.戰(zhàn)略一致性

兩化融合涉及理念的變革、模式的轉(zhuǎn)型，服務(wù)于企業(yè)全局創(chuàng)新和升級發(fā)展。因此，組織應(yīng)將兩化融合提升到戰(zhàn)略高度，并基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及中長期的發(fā)展規(guī)劃提出兩化融合方針。

2.以獲取可持續(xù)競爭優(yōu)勢為關(guān)注焦點(diǎn)

兩化融合是在信息化條件下的企業(yè)管理變革，作為這種變革的行動綱領(lǐng)，兩化融合方針應(yīng)明確當(dāng)前及未來一段時(shí)期內(nèi)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的可持續(xù)競爭優(yōu)勢的需求，從而為兩化融合目標(biāo)的制定提供框架。

3.動態(tài)調(diào)整

兩化融合方針應(yīng)隨著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和內(nèi)外部環(huán)境的變化適時(shí)進(jìn)行調(diào)整、修訂和賦予新的內(nèi)涵。

二、識別新型能力的需求 1.確定如何獲取 I'}c持可持續(xù)競爭優(yōu)勢

基于對自身調(diào)研、評估的結(jié)果，考慮政策導(dǎo)向、市場需求、行業(yè)競爭態(tài)勢、技術(shù)發(fā)展趨勢、業(yè)界標(biāo)桿水平、合作伙伴等外部因素，運(yùn)用swort優(yōu)劣勢分析、波特五力分析模型、價(jià)值鏈分析、標(biāo)桿對比等適宜的工具，識別出組織當(dāng)前及未來一段時(shí)期最有可能或最有必要爭取市場競爭優(yōu)勢的方向(如成本、研發(fā)、服務(wù)、營銷等)。

2。確定打造信息化環(huán)境下能力的需求及其優(yōu)先級

為了在某一領(lǐng)域爭取競爭優(yōu)勢，基于組織的發(fā)展戰(zhàn)略、自身現(xiàn)有的軟硬件基礎(chǔ)與行業(yè)標(biāo)桿水平的差距，以及可投入的資源等內(nèi)部因素，確定自身當(dāng)前及未來一段時(shí)期內(nèi)，最有必要通過信息技術(shù)、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)的同步創(chuàng)新和持續(xù)改進(jìn)以及數(shù)據(jù)的開發(fā)利用，來增強(qiáng)或創(chuàng)新的能力(如提高材料利用率的能力、整合產(chǎn)業(yè)鏈降低采購及倉儲運(yùn)輸成本的能力、實(shí)現(xiàn)數(shù)字化產(chǎn)品及工藝設(shè)計(jì)縮短新產(chǎn)品上市周期的能力、改善用戶體驗(yàn)的能力、B2BB2Co2o等網(wǎng)絡(luò)營銷能力)。

三、確定兩化融合目標(biāo)

兩化融合目標(biāo)應(yīng)基于企業(yè)的兩化融合方針和獲取可持續(xù)競爭優(yōu)勢需求的分析，為管理體系制定可量化的目標(biāo)。策劃方法可參考下圖。

兩化融合目標(biāo)按時(shí)間可分為中長期兩化融合目標(biāo)、年度兩化融合目標(biāo)和短期兩化融合目標(biāo);按層次可分為企業(yè)兩化融合目標(biāo)、各部門兩化融合目標(biāo)以及班組和個(gè)人的兩化融合目標(biāo);按項(xiàng)目可分為企業(yè)的總的兩化融合目標(biāo)、項(xiàng)目兩化融合目標(biāo)和專門課題的兩化融合目標(biāo)。要制定合理的企業(yè)兩化融合目標(biāo)，首先要明確企業(yè)存在什么問題，知道企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)，針對目前現(xiàn)狀和市場未來的前景來制定企業(yè)目標(biāo)。

1.找出企業(yè)目前的弱項(xiàng)和存在問題?？梢酝ㄟ^調(diào)研診斷結(jié)果、兩化融合水平自評結(jié)果、工作總結(jié)、生產(chǎn)經(jīng)營分析、財(cái)務(wù)分析等等來發(fā)現(xiàn)企業(yè)的問題，找出企業(yè)的弱項(xiàng)，從而找出可以從兩化融合角度解決的問題。

2.對這些問題進(jìn)行分析，確定問題的范圍。在一個(gè)企業(yè)中也許存在許許多多的問題，但是，那些是重要的，必須解決的，我們需要考慮其對企業(yè)的影響程度，來確定是否將其制定在企業(yè)兩化融合目標(biāo)當(dāng)中，同時(shí)考慮這些問題所影響的時(shí)間、人員以及資源配置情況。從而，將那些對企業(yè)影響大的問題找出來制定兩化融合目標(biāo)。

3.由所存在的問題引導(dǎo)出兩化融合目標(biāo)。依據(jù)企業(yè)存在的問題制定的兩化融合目標(biāo)才具有針對性和挑戰(zhàn)性，才能在實(shí)施過程中具有可操作性。比如:我們發(fā)現(xiàn)研發(fā)項(xiàng)目周期很長，轉(zhuǎn)產(chǎn)過程中職責(zé)不清，對技術(shù)人員激勵(lì)不足等問題，據(jù)此我們可制定出“建立工程設(shè)計(jì)系統(tǒng)，創(chuàng)新人員激勵(lì)機(jī)制和考核辦法，提高創(chuàng)新能力，新產(chǎn)品技術(shù)準(zhǔn)備周期縮短1/3，設(shè)計(jì)差錯(cuò)減少20%'，的兩化融合目標(biāo)。

4，為了使企業(yè)兩化融合目標(biāo)便于實(shí)施并真正起到作用，我們制定的兩化融合目標(biāo)必須滿足以下要求;Cl>兩化融合目標(biāo)應(yīng)是可測量的。只有這樣，兩化融合目標(biāo)是否完成或完成到什么程度才可以得到有效地評價(jià)，也才能對其完成的好壞進(jìn)行考核。

C2)兩化融合目標(biāo)應(yīng)有一定的挑戰(zhàn)性，輕而易舉就能達(dá)到的目標(biāo)，往往難以有激勵(lì)作用，過分保守，就失去了制定兩化融合目標(biāo)的意義。

C3)兩化融合目標(biāo)應(yīng)結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況和現(xiàn)階段的發(fā)展水平，一味的提出過高要求就變成了形式主義。

S.企業(yè)兩化融合目標(biāo)一經(jīng)制定，就要考慮如何進(jìn)行實(shí)施，我們需要對其進(jìn)行展開，從而使兩化融合目標(biāo)縱到底橫到邊，千斤重?fù)?dān)大家挑，人人肩上有指標(biāo)。將兩化融合目標(biāo)分解落實(shí)到各職能部門和各級人員，使兩化融合目標(biāo)更具有操作性，同時(shí)，各部門、各級人員只有明確了自己的兩化融合目標(biāo)，知道了努力的方向，明白了應(yīng)該干什么，什么時(shí)候干，怎樣去干，干到什么程度，才能夠充分調(diào)動其積極性，以確保兩化融合目標(biāo)的完成。兩化融合目標(biāo)層層展開以后，各級目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也就保證了企業(yè)總兩化融合目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

6兩化融合目標(biāo)展開后，具體負(fù)責(zé)實(shí)施的部門及負(fù)責(zé)人，對每項(xiàng)兩化融合目標(biāo)應(yīng)編制實(shí)施計(jì)劃或?qū)嵤┓桨浮Ｔ诨顒佑?jì)劃書或措施計(jì)劃表中，應(yīng)詳細(xì)列出實(shí)現(xiàn)該項(xiàng)兩化融合目標(biāo)存在的問題、當(dāng)前的狀況、必須采取的措施、將要達(dá)到的目標(biāo)、什么時(shí)間完成、誰負(fù)責(zé)執(zhí)行等等。從而使兩化融合目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)步驟一目了然，以確保其實(shí)現(xiàn)。

四、確定實(shí)現(xiàn)兩化融合目標(biāo)必需的過程、相應(yīng)的職責(zé)、所需的資源 兩化融合管理體系要求的識別和確定，就是要建立標(biāo)準(zhǔn)要求與企業(yè)實(shí)際活動之間的對應(yīng)關(guān)系。《信息化和工業(yè)化融合管理體系要求》是在總結(jié)不同行業(yè)、不同類型、不同發(fā)展階段企業(yè)兩化融合成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，歸納、總結(jié)出的一套模式化的管理方法。要想導(dǎo)入這套管理方法，首先要在充分理解該標(biāo)準(zhǔn)提出的管理原則和管理思想的基礎(chǔ)上，將標(biāo)準(zhǔn)4}8章提出的模式化方法與企業(yè)管理現(xiàn)狀進(jìn)行對照，明確標(biāo)準(zhǔn)相應(yīng)的條款對應(yīng)于本企業(yè)的哪些活動;然后基于兩化融合管理體系方針和目標(biāo)的要求，并結(jié)合本企業(yè)主要過程和活動的梳理，確定每一過程的輸入、輸出和控制要求，以及各過程之間的聯(lián)系和接口，包括相應(yīng)的流程職責(zé)、部門職責(zé)和崗位職責(zé)。在識別和確定過程中應(yīng)注意: 1.考慮信息化環(huán)境下的過程設(shè)計(jì)與優(yōu)化。過程的確定并不只是將現(xiàn)有的活動直接形成文件加以固化，而是要基于現(xiàn)有的以及準(zhǔn)備建設(shè)的信息技術(shù)手段(信息化系統(tǒng)、設(shè)施及工業(yè)自動化裝備等)，分析與之相關(guān)的業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)、職責(zé)分工、資源配置等是否/如何(注:前者針對優(yōu)化、后者針對設(shè)計(jì))與之匹配，是否/如何發(fā)揮該信息技術(shù)手段的最大價(jià)值。

2.關(guān)注創(chuàng)新引領(lǐng)、推動管理變革。兩化融合創(chuàng)造價(jià)值的源泉在于，充分發(fā)揮信息技術(shù)的引領(lǐng)作用，通過技術(shù)與管理的匹配、融合，激發(fā)企業(yè)深層次的管理變革，不斷提高自身管理現(xiàn)代化的水平。因此在過程確定時(shí)，要充分考慮新技術(shù)、新方法的應(yīng)用。

3，開放協(xié)作，拓寬發(fā)展之路。物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等信息化技術(shù)為企業(yè)帶來了開放的機(jī)會和創(chuàng)新的潛能。對于創(chuàng)新突破階段的組織，在過程設(shè)計(jì)時(shí)可以逐步探索、建立和完善信息化環(huán)境下的動態(tài)組織網(wǎng)絡(luò)和價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，如整合產(chǎn)業(yè)鏈、獲取更大的競爭優(yōu)勢。

五、確定兩化融合管理體系的評測與改進(jìn)方法

確定的評測與改進(jìn)方法就是基于兩化融合管理體系管理原則和管理思想，將標(biāo)準(zhǔn)第8章提出的模式化方法與企業(yè)管理現(xiàn)狀進(jìn)行對照，明確標(biāo)準(zhǔn)相應(yīng)的條款對應(yīng)于本企業(yè)的哪些活動;然后基于兩化融合管理體系方針和目標(biāo)的要求，并結(jié)合本企業(yè)主要過程和活動的梳理，確定每一過程的輸入、輸出和控制要求，以及各過程之間的聯(lián)系和接口，包括相應(yīng)的流程職責(zé)、部門職責(zé)和崗位職責(zé)。在識別和確定過程中應(yīng)注意;1針對過程建立監(jiān)控和糾偏機(jī)制。為了確保某一過程的有效運(yùn)行并達(dá)到預(yù)期的效果，應(yīng)在過程內(nèi)部設(shè)置必要的監(jiān)控點(diǎn)、建立必要的監(jiān)控機(jī)制，以便在發(fā)現(xiàn)問題后及時(shí)糾偏(如培訓(xùn)效果評價(jià)、系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)質(zhì)量檢查、項(xiàng)目進(jìn)度監(jiān)控和階段驗(yàn)收等)。

2，針對過程網(wǎng)絡(luò)建立系統(tǒng)性的監(jiān)控和糾偏機(jī)制。通過評估診斷、數(shù)據(jù)分析、考核、內(nèi)審、管理評審等手段，對體系運(yùn)行進(jìn)行整體地評價(jià)和監(jiān)控，確保及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、糾正體系運(yùn)行的偏差。

3.建立自我完善機(jī)制。通過目標(biāo)的不斷提升，以及針對監(jiān)控導(dǎo)致問題的原因舉一反三采取有效的糾正措施和預(yù)防措施，從而確保體系的持續(xù)改進(jìn)、逐步提高體系的整體運(yùn)行績效。

2.4.2分析策劃階段的注意事項(xiàng)

一、深刻理解兩化融合管理體系的管理原則和指導(dǎo)思想

九項(xiàng)管理原則等是兩化融合管理體系的理論基礎(chǔ)，而標(biāo)準(zhǔn)4}8章的管理方法是在此基礎(chǔ)上的上層建筑。因此切忌舍本逐末只關(guān)注標(biāo)準(zhǔn)4}8章的要求。

二、運(yùn)用系統(tǒng)的管理方法

為提升兩化融合的實(shí)效性，必須確定和管理相互關(guān)聯(lián)的一系列兩化融合相關(guān)數(shù)據(jù)、技術(shù)、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)以及兩化融合管理體系的過程，并推動其協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)和滲透融合。系統(tǒng)方法可從全局的角度對兩化融合管理體系的整體運(yùn)行進(jìn)行全面管理，有助于提高打造符合可持續(xù)競爭優(yōu)勢需求的信息化環(huán)境下新型能力的穩(wěn)定性。

在兩化融合管理體系中應(yīng)用系統(tǒng)方法時(shí)，應(yīng)強(qiáng)調(diào): l將兩化融合管理體系作為一個(gè)有機(jī)整體進(jìn)行管理;2.明確兩化融合管理體系整體與局部的分解關(guān)系以及分工協(xié)作機(jī)制;3.運(yùn)用信息化環(huán)境下的系統(tǒng)集成手段實(shí)現(xiàn)對兩化融合管理體系的全面管理;4全面分析兩化融合管理體系的有效性，采取措施實(shí)現(xiàn)全局優(yōu)化。

三、運(yùn)用過程管理方法

過程方法就是要沿著打造信息化環(huán)境下新型能力這條主線，確定相應(yīng)過程，確保其持續(xù)受控，避免與目標(biāo)相關(guān)的必要過程未被劃入管理范疇，以及實(shí)現(xiàn)兩化融合的相關(guān)技術(shù)、業(yè)務(wù)流程與組織沒有進(jìn)行有效匹配和規(guī)范。

在企業(yè)兩化融合管理體系中應(yīng)用過程方法的通常模式是: 1明確過程的輸入和輸出;2.確定過程之間的聯(lián)系和相互作用關(guān)系;3明確過程績效，加強(qiáng)過程考核;4.確定關(guān)鍵的過程并監(jiān)測、分析和持續(xù)改進(jìn)過程。

四、繼承、融合與發(fā)展

在策劃兩化融合管理體系時(shí)，應(yīng)注意企業(yè)現(xiàn)有的管理狀況，不能拋開組織原有的管理方式，脫離實(shí)際另搞一套，而應(yīng)結(jié)合現(xiàn)有條件策劃建立;同時(shí)要與企業(yè)既有的質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全、信息安全、能源等管理體系相協(xié)調(diào);另外要根據(jù)兩化融合方針及目標(biāo)要求，以體系建立為契機(jī)，探索對企業(yè)原有的管理方式進(jìn)行變革。

2.5文件編寫與發(fā)布 2.5.1體系文件的作用

編寫兩化融合管理體系文件是組織貫徹兩化融合管理體系標(biāo)準(zhǔn)，建立兩化融合管理體系的重要工作。文件編寫的優(yōu)劣直接關(guān)系組織兩化融合管理體系運(yùn)行的實(shí)際效果。兩化融合管理體系文件若過于隨意，則不便于評價(jià)兩化融合管理體系與標(biāo)準(zhǔn)的符合性;體系文件若過于程式化，不與組織的實(shí)際相聯(lián)系，則可能導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)要求與組織的實(shí)際運(yùn)行脫節(jié)，形成兩張皮的現(xiàn)象。

兩化融合管理體系是一個(gè)文件化的體系，因此，體系文件在體系的建立和實(shí)施中有著舉足輕重的作用，具體表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面: 1是文件化管理體系的體現(xiàn);2.可以固化過程設(shè)計(jì)和過程優(yōu)化的結(jié)果;3.可以溝通意圖、確保理解;統(tǒng)一行動、確保執(zhí)行;4.有助于提供適宜的培訓(xùn)、傳播和保護(hù)經(jīng)驗(yàn);5有助于過程的可重復(fù)性(不同人做同一件事);6為評價(jià)體系提供依據(jù);7有助于提供客觀證據(jù)和實(shí)現(xiàn)可追溯性。2.5.2文件編寫的原則

一、系統(tǒng)性原則

由于兩化融合管理體系文件是由多層次和多種類文件構(gòu)成，同時(shí)要求反映組織兩化融合管理體系的系統(tǒng)特征。因此，在編制體系文件時(shí)，應(yīng)根據(jù)兩化融合工作對各個(gè)管理環(huán)節(jié)的影響、滲透情況和人員等因素統(tǒng)籌策劃，確保體系文件各層次之間、文件與文件之間結(jié)構(gòu)合理、接口明確、協(xié)調(diào)一致、相互支持。

二、適宜性原則

兩化融合管理體系文件的形式和內(nèi)容，應(yīng)充分考慮本組織實(shí)施兩化融合的需求和特點(diǎn)，與本組織的戰(zhàn)略發(fā)展、機(jī)構(gòu)規(guī)模、經(jīng)營運(yùn)作特點(diǎn)、自身管理經(jīng)驗(yàn)及組織人員的素質(zhì)相適應(yīng)，避免盲目套用或照搬其他組織的文件。應(yīng)當(dāng)提請注意的是:盡管是同類型的組織，但在企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、管理模式、硬件設(shè)施、技術(shù)水平和人員素質(zhì)等方面也會存在很大差異。因此，在編寫體系文件時(shí)，必須注意與組織的實(shí)際情況相適宜。

三、法規(guī)性原則

在體系文件編寫時(shí)，應(yīng)明確兩化融合管理體系文件是組織實(shí)施兩化融合管理活動的行為準(zhǔn)則，是組織內(nèi)必須執(zhí)行的法規(guī)性文件。

四、符合性原則(證實(shí)性原則)對于尋求兩化融合管理體系認(rèn)定、或?qū)ν饴暶鞣稀缎畔⒒凸I(yè)化融合管理體系要求》的組織，其管理體系文件的規(guī)定首先應(yīng)符合標(biāo)準(zhǔn)要求，其次才是實(shí)施的符合性和有效性

(“該說的要說到、說到的要做到”)。因此兩化融合管理體系文件應(yīng)能為內(nèi)外部審核提供以下方面的依據(jù): 1.符合兩化融合管理體系標(biāo)準(zhǔn)要求(文件化管理體系覆蓋到了要求標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的所有方面，并與要求標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定相一致);2建立了方針、識別了信息化環(huán)境下的新型能力需求、確定了目標(biāo);3.必要的過程和活動均有相應(yīng)的程序予以規(guī)定和控制(不一定是程序文件);4，建立了持續(xù)改進(jìn)機(jī)制。

2.5.3文件編寫的方法和要求

一、文件編寫的方法

1.結(jié)合過程設(shè)計(jì)和過程優(yōu)化，對照《信息化和工業(yè)化融合管理體系要求》標(biāo)準(zhǔn)，識別兩化融合管理體系過程和所包含的子過程，對每個(gè)過程確定其輸入、輸出、活動內(nèi)容和控制及評價(jià)方法，并以文件的形式將其固化下來。識別和確定時(shí)應(yīng)明確5W1H一一一為什么(Why),做什么(What)、何時(shí)(}'Jhen)、何地(Where)、誰來做(Who)、如何做如何監(jiān)控和評價(jià)

2文件編寫應(yīng)充分考慮與組織現(xiàn)有管理體系的整合。

3.除標(biāo)準(zhǔn)要求必須形成文件的以外，組織科根據(jù)自身情況決定對某一過程是否需要制訂文件，即使不形成文件也應(yīng)通過交流或培訓(xùn)，使相關(guān)人員了解過程控制的方法和要求。

4.應(yīng)根據(jù)過程的復(fù)雜程度、現(xiàn)有人員能力滿足過程所需能力的程度、以及對該過程的管理力度等確定文件的詳細(xì)程度。5文件和記錄的審批、分發(fā)、使用、保持等管理應(yīng)充分應(yīng)用信息技術(shù)手段，提升其效率和效果，并力求便捷、高效。

二、文件編寫的要求

1.應(yīng)事先明確文件結(jié)構(gòu)框架，列出文件清單;z.必須落實(shí)文件編寫的職責(zé)，落實(shí)到部門，必要時(shí)落實(shí)到人;3.文件歸口管理部門和文件編寫人員應(yīng)掌握文件的編寫方法、內(nèi)容、格式等;4，文件內(nèi)容必須符合選定標(biāo)準(zhǔn)和相關(guān)法律法規(guī)的要求，符合組織的實(shí)際，具有可操作

2.5.4文件編寫的組織

兩化融合管理體系文件的編寫是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，因此，需在編寫前統(tǒng)籌策劃，做好必需的準(zhǔn)備工作，大體包括以下幾方面的內(nèi)容:

一、組織準(zhǔn)備

文件編寫人員應(yīng)由接受過《信息化和工業(yè)化融合管理體系要求》培訓(xùn)，了解標(biāo)準(zhǔn)要求和組織具體情況的人員承擔(dān);編寫人員應(yīng)來自組織兩化融合管理體系運(yùn)行所涉及的相關(guān)管理部門，并應(yīng)經(jīng)組織的主管領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)。必要時(shí)可組成文件編寫小組。

二、研究確定兩化融合管理體系結(jié)構(gòu)及相關(guān)事項(xiàng)，具體包括: 1.研究確定本組織兩化融合管理體系要求的適用范圍;2.完善組織結(jié)構(gòu)，確定標(biāo)準(zhǔn)所要求的各項(xiàng)管理職責(zé)在組織各部門間的分配;3研究確定兩化融合管理體系文件的結(jié)構(gòu)。咨詢方應(yīng)依據(jù)組織的規(guī)模、活動及過程的復(fù)雜程度等因素提出體系文件結(jié)構(gòu)的建議，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)組織各方面人員對咨詢方提出的建議進(jìn)行評審，確保文件內(nèi)容符合實(shí)際情況，具有行業(yè)特色。

三、其他工作

1.收集組織內(nèi)現(xiàn)有的、涉及兩化融合管理體系要求的文件和資料，并依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的各項(xiàng)要求分類，如:文件管理、管理職責(zé)、基礎(chǔ)保障、實(shí)施過程、評測與改進(jìn)等，還應(yīng)收集與兩化融合相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)或政策文件;2.確定兩化融合管理體系文件的編號規(guī)則;3.統(tǒng)一各層次文件的格式和文體，包括統(tǒng)一字體和字號等文字輸入要求，以方便文件主管部門的匯編。2.5.5體系文件編寫

一、管理手冊

1。管理手冊編制的基本要求

Cl)“管理手冊”是規(guī)定組織兩化融合管理體系的文件。所有決定貫徹執(zhí)行《信息化和工業(yè)化融合管理體系要求》標(biāo)準(zhǔn)建立兩化融合管理體系的組織均應(yīng)編制管理手冊，實(shí)施和保持管理手冊所規(guī)定的兩化融合管理體系。管理手冊是審核的依據(jù)，對外用以證明組織的兩化融合管理體系符合所選定的體系標(biāo)準(zhǔn)的要求。

cz>管理手冊應(yīng)覆蓋兩化融合管理體系標(biāo)準(zhǔn)的所有要求，也可以說，管理手冊是兩化融合管理體系標(biāo)準(zhǔn)在組織的體現(xiàn)。管理手冊的結(jié)構(gòu)、詳略程度和編制方法與一個(gè)組織的類型、規(guī)模及產(chǎn)品或過程的復(fù)雜程度有關(guān)。

C3)管理手冊可以或引用包括兩化融合管理體系標(biāo)準(zhǔn)要求的形成文件的程序，如文件控制、記錄控制等各項(xiàng)活動有關(guān)的文件;包括或引用組織的兩化融合管理體系所要求的形成文件的程序，如管理評審、實(shí)施過程、評測與改進(jìn)等控制文件。管理手冊沒有必要重復(fù)程序文件的細(xì)節(jié)，也可以直接引用這些文件的目錄，以免管理手冊篇幅太長。

(4)管理手冊和程序文件可以單獨(dú)成冊描述，也可將程序文件合并到手冊中。(5)管理手冊內(nèi)容的順序最好與《信息化和工業(yè)化融合管理體系要求》標(biāo)準(zhǔn)條款的順序吻合，這樣寫層次清楚，有利于組織自身檢查和認(rèn)定機(jī)構(gòu)文件初審時(shí)檢查手冊是否符合標(biāo)準(zhǔn)要求;有些組織根據(jù)自身特點(diǎn)，管理手冊和標(biāo)準(zhǔn)的順序可以不一致，可以編制一個(gè)條款對照表以便于對手冊的評價(jià)。

2.一體化管理手冊

一體化管理體系是通過對不同體系的類似管理過程進(jìn)行整合優(yōu)化，以及相互補(bǔ)充完善形成的綜合管理體系。建立一體化管理體系需要從企業(yè)戰(zhàn)略的高度出發(fā)，綜合運(yùn)用系統(tǒng)論、控制論、信息論的思想，借鑒建立質(zhì)量管理體系的基本方法，形成一個(gè)能夠覆蓋企業(yè)整體管理需要的體系。

建立兩化融合管理體系的單位可能己建立了質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康和安全等多種管理體系，在建立兩化融合管理體系時(shí)應(yīng)考慮到組織已有的管理體系，如果單獨(dú)建立體系未必是最佳選擇，建立一體化管理體系可能是非常有必要的。由于一體化管理體系涉及面更廣，可能將企業(yè)管理的方方面面均一定程度的納入。

二、程序文件編寫的基本要求

1.《信息化和工業(yè)化融合管理體系要求》標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定必須形成文件的程序有5處，即文件控制程序(4.2.2)、記錄控制程序(4.2.3)、策劃控制程序(7.2)、內(nèi)部審核控制程序(6.4),不符合、糾正措施和預(yù)防措施控制程序((8.7.2)2.一般來說，組織應(yīng)將自身兩化融合管理體系中的主要過程形成程序文件，如:基礎(chǔ)保障，實(shí)施過程，評估與診斷，管理評審等過程。對于規(guī)模大、機(jī)構(gòu)層次多、產(chǎn)品過程復(fù)雜的組織，更應(yīng)根據(jù)過程管理的需要，多形成一些程序文件。

3，程序文件的范圍及詳細(xì)程度應(yīng)取決于兩化融合活動的復(fù)雜程度、所用的方法以及所涉及的人員的技能、素質(zhì)和培訓(xùn)程度。但一般來說不應(yīng)涉及純技術(shù)性細(xì)節(jié)。

4文件化的程序應(yīng)簡練、明確、易懂。另外程序文件應(yīng)統(tǒng)一編號，標(biāo)明版本號，以便于識別。

三、作業(yè)文件

作業(yè)文件通常指作業(yè)指導(dǎo)書、操作規(guī)程、實(shí)施細(xì)則等。作業(yè)文件是兩化融合管理體系程序文件的支持性文件。如果某個(gè)過程或活動不詳細(xì)地規(guī)定技術(shù)性細(xì)節(jié)、操作步驟或管理細(xì)節(jié)則此過程的要求就不能得到保證，在這種情況下就必須編制作業(yè)文件，由此可見一個(gè)過程是否需要編制作業(yè)文件或者應(yīng)編寫多少個(gè)作業(yè)文件要取決于該組織的兩化融合管理體系過程，特別是實(shí)施過程的復(fù)雜程度和從事各項(xiàng)活動人員的素質(zhì)。

作業(yè)文件是一種操作性極強(qiáng)的文件，只要操作者嚴(yán)格按作業(yè)文件規(guī)定步驟及過程參數(shù)要求去實(shí)施就能實(shí)現(xiàn)過程的預(yù)期目標(biāo)。

四、記錄

記錄是用于證實(shí)過程和體系運(yùn)行符合策劃的要求的見證性文件，是一種特殊的文件。記錄表格一旦填入實(shí)際內(nèi)容即轉(zhuǎn)為記錄，不允許隨意更改。

1《信息化和工業(yè)化融合管理體系要求》標(biāo)準(zhǔn)中明確要求應(yīng)保存的記錄包括11項(xiàng):培訓(xùn)、技能和經(jīng)驗(yàn)、激勵(lì)以及所采取其他措施的記錄(s.3)、策劃輸入的記錄(7.2.2)、策劃更改及其評審結(jié)果和采取必要措施的記錄(7.2.5)、業(yè)務(wù)流程與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化實(shí)施前的溝通記錄(C 7.3.2)、業(yè)務(wù)流程與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化實(shí)施過程中控制措施的記錄('7.3.3)、技術(shù)實(shí)現(xiàn)過程中技術(shù)獲取的記錄(C 7.4.2)、技術(shù)實(shí)現(xiàn)過程中監(jiān)督控制的記錄(C 7.4.2)、監(jiān)視盒測量計(jì)劃實(shí)施的記錄(8.3)、內(nèi)部審核的記錄(8.4)、管理評審的記錄(8.5)、糾正措施和預(yù)防措施的記錄(8.7.2)2.除了上述11項(xiàng)紀(jì)錄，組織在體系運(yùn)行過程中所使用的記錄不是越多越好，重要的是考慮其見證作用的有效性和實(shí)用性，應(yīng)以少而滿足需求為原則，能夠準(zhǔn)確地反映組織兩化融合管理體系的效果。

3.記錄可以用文字報(bào)告、報(bào)表、圖片、音視頻信息、電子數(shù)據(jù)等各種形式體現(xiàn)。2.5.6文件的審查和發(fā)布

一、文件審查的目的

確保組織兩化融合管理體系文件的符合性、適宜性、充分性和可操作性。

二、文件審查的內(nèi)容

文件編寫完成之后，應(yīng)由該過程的歸口主管部門牽頭組織過程涉及的所有部門參加審查，審查內(nèi)容包括過程要實(shí)現(xiàn)的預(yù)期目標(biāo)是否明確;過程的輸入、輸出和所需資源、職責(zé)分工和接口界面、交接標(biāo)準(zhǔn)是否明確;新形成文件的過程是否比原來的做法更優(yōu)化等。

三、文件的批準(zhǔn)發(fā)布

1.文件審查通過后，交指定的授權(quán)人批準(zhǔn)正式發(fā)布。文件審批權(quán)限應(yīng)在按《文件控制程序》中予以規(guī)定。

2.文件批準(zhǔn)發(fā)布的日期與正式生效的日期要留有一定的時(shí)間。

四、文件的定期評價(jià)

文件使用過程中應(yīng)定期組織文件的再評價(jià)(如在管理評審之前)，以確保文件對內(nèi)外部變化的持續(xù)充分性和適宜性。

第三章兩化融合管理體系的實(shí)施、保持和改進(jìn)

3.1體系試運(yùn)行 3.1.1體系試運(yùn)行的準(zhǔn)備

一、文件發(fā)布與正式實(shí)施之間留有一定時(shí)間

兩化融合管理體系的實(shí)施伴隨著企業(yè)管理的改進(jìn)與變革，而兩化融合管理體系的文件則是貫徹落實(shí)領(lǐng)導(dǎo)層戰(zhàn)略意圖的工具。體系文件不可避免地會對原有的職責(zé)、流程、管理習(xí)慣等進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整，會增加一些工作流程或工作要求，也會影響到一些部門和崗位間的既有利益(如果新的體系規(guī)定沒有上述調(diào)整，也側(cè)I:}1說明體系策劃是不成功的，等于新瓶裝舊酒、換湯不換藥)。為了保證體系平穩(wěn)過渡、并真正全面貫徹實(shí)施，因此必須要在體系文件發(fā)布后、正式實(shí)施前留有一段過渡期。

二、體系文件的培訓(xùn)

文件使用培訓(xùn)時(shí)可以按流程、分職能、分層次組織，宜采用按流程的組織方式，重點(diǎn)培訓(xùn)與本部門、本崗位直接相關(guān)的文件，以及需要本部門、本崗位配合實(shí)施的文件。

通過體系試運(yùn)行前的全員文件培訓(xùn)，一方面是讓員工了解啟動動員會上領(lǐng)導(dǎo)層戰(zhàn)略意圖和部署的落實(shí)情況，另一方面也是讓全體員工形成從上到下的統(tǒng)一認(rèn)識，真正把兩化融合管理體系貫標(biāo)工作提升到公司戰(zhàn)略高度上來。

有條件時(shí)，在分層培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，還應(yīng)組織全員參加的文件發(fā)布、體系試運(yùn)行動員大會，由公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行部署和動員。

3.1.2體系試運(yùn)]行

一、全面實(shí)施

即使經(jīng)過文件培訓(xùn)，難免還有認(rèn)識不到位、習(xí)慣不能馬上轉(zhuǎn)變等情況，對此公司領(lǐng)導(dǎo)及貫標(biāo)工作小組務(wù)必要有充分的認(rèn)識和思想準(zhǔn)備。必要時(shí)，公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)有“削足適履，的決心。切忌一開始就打退堂鼓，也不要一開始就考慮修改文件。務(wù)必要保證一定時(shí)間的試運(yùn)行，到試運(yùn)行結(jié)束后再來評價(jià)體系文件是否需要進(jìn)一步優(yōu)化調(diào)整。

二、做好記錄

體系運(yùn)行體現(xiàn)在執(zhí)行文件、填寫并保留記錄，因此試運(yùn)行階段務(wù)必注意保存相關(guān)記錄。

3.1.3體系運(yùn)行的日常監(jiān)控和考核

體系試運(yùn)行中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一就是明確職責(zé)、開展監(jiān)控、組織考核。在以往的管理體系貫標(biāo)工作中，往往存在一種情況，那就是認(rèn)為體系文件編寫完成后，貫標(biāo)工作就基本完成、只待認(rèn)定了。這種情況的出現(xiàn)，主要源于以認(rèn)定為導(dǎo)向的貫標(biāo)思想。

為了避免出現(xiàn)上述情況，組織應(yīng)建立體系運(yùn)行期間實(shí)施日常監(jiān)控的機(jī)制，包括明確職責(zé)和權(quán)限、配備人員、明確監(jiān)控方式和頻次、根據(jù)監(jiān)控結(jié)果實(shí)施考核、定期向領(lǐng)導(dǎo)層匯報(bào)監(jiān)控及考核情況等。

3.1.4體系文件充分性、適宜性的評價(jià)和必要的優(yōu)化調(diào)整

兩化融合管理體系要求及附錄的基礎(chǔ)和實(shí)施指南，提供的是一套系統(tǒng)的管理方法論，其中的模式化管理方法也只是最基本的要求，組織應(yīng)在這個(gè)平臺上進(jìn)一步豐富和發(fā)揮。

試運(yùn)行的目的就是要對新策劃的兩化融合管理體系進(jìn)行磨合，對具體的兩化融合工作要實(shí)施動態(tài)匹配和調(diào)整，對兩化融合管理體系同樣也要進(jìn)行動態(tài)匹配和調(diào)整。文件批準(zhǔn)發(fā)布之后，并非一成不變，文件的完善和優(yōu)化本身也是一種持續(xù)改進(jìn)。

根據(jù)一段時(shí)間的試運(yùn)行結(jié)果(一般在3個(gè)月以上)，由貫標(biāo)工作小組組織對在試運(yùn)行期間發(fā)現(xiàn)的不適用的體系文件、表格進(jìn)行調(diào)整，以便能更好的符合實(shí)際需求和體系要求。

3.2內(nèi)部審核

3.2.1內(nèi)部審核的目的和意義 組織在體系文件發(fā)布后，就開始執(zhí)行文件，即進(jìn)入體系的實(shí)施階段。但體系實(shí)施得怎么樣?效果如何?組織應(yīng)該及時(shí)評價(jià)，以確保體系運(yùn)行的符合性和有效性，而內(nèi)部審核是進(jìn)行體系評價(jià)的重要手段和有效措施。3.2.2內(nèi)部審核的策劃

內(nèi)部審核的策劃包括確定審核的目的、范圍、準(zhǔn)則、頻次和時(shí)機(jī)、內(nèi)審的組織和程序、內(nèi)審的一般步驟、內(nèi)審的路線和方法等。

一、明確內(nèi)部審核的目的 組織內(nèi)部審核的目的可能是: 1.組織在建立兩化融合管理體系的初期，依據(jù)管理體系標(biāo)準(zhǔn)來評價(jià)組織自身的兩化融合管理體系;2.驗(yàn)證兩化融合管理體系滿足審核準(zhǔn)則的程度，能否接受認(rèn)定審核;3.作為管理和持續(xù)改進(jìn)的手段或例行的內(nèi)部審核;4.作為外部審核前的準(zhǔn)備。

二、確定內(nèi)部審核的范圍

內(nèi)部審核的范圍是指:在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，對兩化融合管理體系覆蓋的哪些業(yè)務(wù)流程、部門進(jìn)行審核。

兩化融合管理體系建立初期的內(nèi)審應(yīng)是全面的審核，審核范圍應(yīng)包括手冊覆蓋的所有業(yè)務(wù)流程、部門。

三、明確內(nèi)部審核的準(zhǔn)則 組織內(nèi)審的準(zhǔn)則包括: 1.組織選定的兩化融合管理體系標(biāo)準(zhǔn);2.組織的兩化融合管理體系文件;3.相關(guān)的法律法規(guī);

四、確定內(nèi)部審核的頻次

兩化融合管理體系標(biāo)準(zhǔn)要求，必須進(jìn)行內(nèi)部審核。審核的頻次應(yīng)根據(jù)組織兩化融合管理體系運(yùn)行的情況來確定。一般情況下每年兩次為宜，如果規(guī)定每年進(jìn)行一次，應(yīng)規(guī)定兩次審核的時(shí)間間隔不超過12個(gè)月。

五、正確安排內(nèi)部審核的時(shí)機(jī)

1兩化融合管理體系建立初期的內(nèi)部審核應(yīng)安排在文件實(shí)施三個(gè)月以后進(jìn)行，如果文件基本未實(shí)施，則不應(yīng)安排內(nèi)部審核;2.按業(yè)務(wù)流程、按部門的內(nèi)部審核，根據(jù)發(fā)現(xiàn)問題的情況每年可安排1~2次;3。為外部審核做準(zhǔn)備的內(nèi)部審核，通常安排在外審前一個(gè)月進(jìn)行，要留有采取糾正措施、進(jìn)行整改的時(shí)間。

六、內(nèi)部審核的組織和程序

組織在建立兩化融合管理體系時(shí)，就應(yīng)對內(nèi)部審核做好策劃，對內(nèi)審進(jìn)行總體安排和組織管理時(shí)，有幾個(gè)環(huán)節(jié)需要加以重視。

1.確定歸口管理部門

內(nèi)部審核是一項(xiàng)長期的常規(guī)工作，需要一個(gè)常設(shè)機(jī)構(gòu)來負(fù)責(zé)管理，而不能由一個(gè)臨時(shí)性機(jī)構(gòu)來管理此項(xiàng)工作。這些職能機(jī)構(gòu)可能還有許多其他的管理工作，但內(nèi)審工作應(yīng)是此部門的一項(xiàng)重要任務(wù)，必須確保圓滿完成。

2聘任內(nèi)審員

內(nèi)部審核需要一批合格、稱職的內(nèi)部審核員。組織應(yīng)選擇一批熟悉組織的業(yè)務(wù)、了解信息化的基本知識、有一定的學(xué)歷和工作經(jīng)驗(yàn)、有交流表達(dá)能力和正直的人員來擔(dān)任，并對其進(jìn)行培訓(xùn)。所有經(jīng)過培訓(xùn)的內(nèi)審員應(yīng)由組織最高管理者/管理者代表正式授權(quán)，賦予進(jìn)行審核的職責(zé)和權(quán)限。

3.內(nèi)部審核需要有一套正規(guī)的程序

內(nèi)部審核需要有一套正規(guī)的做法。《內(nèi)部審核控制程序》應(yīng)明確內(nèi)部審核的目的、范圍、執(zhí)行者的職責(zé)以及具體的實(shí)施方法。

七、內(nèi)部審核的一般步驟

l確定年度審核方案，編制年度內(nèi)審計(jì)劃;2編制本次內(nèi)審實(shí)施計(jì)劃;3.審核準(zhǔn)備;4審核的實(shí)施;5.編寫審核報(bào)告;6.糾正措施的跟蹤報(bào)告

八、審核的路線和方法

實(shí)際審核的路線和方法可以有下列3種: 1.自上而下和自下而上的方法

自上而下的方法是指先到信息比較集中的部門了解總的情況，選擇一批樣本，然后到使用這些樣本的部門去調(diào)查。

自下而上的方法是指先在許多部門調(diào)查研究，選擇一批樣本，然后到歸口管理部門去審核。

2.正向和逆向的審核方法

正向?qū)徍耸侵赴礃I(yè)務(wù)形成的順序，一個(gè)環(huán)節(jié)接著一個(gè)環(huán)節(jié)地審核。對每個(gè)過程的審核，也是從輸入到輸出，從做什么、誰做、用什么(硬件)做、用什么方法(程序、規(guī)范、作業(yè)文件)做，到績效評價(jià)來進(jìn)行審核。

逆向?qū)徍耸侵阜错樞虻膶徍耍ǔＴ隗w系運(yùn)行的結(jié)果中找出某一關(guān)鍵問題針對這一問題逆向追溯，找出癥結(jié)所在。

3.按過程審核和按部門審核的方法

按過程審核是指按體系過程安排審核日程，審核員圍繞某一體系過程的各項(xiàng)要求到各相關(guān)部門審核。

按部門審核是指按部門來安排日程，到某一部門就把與該部門所有的體系過程要求都審核完。

兩化融合管理體系內(nèi)部審核應(yīng)采用按過程審核的方法，按部門等其他審核方式為輔。在審核中可正向逆向、自上而下、自下而上相結(jié)合。3.2.3內(nèi)部審核的準(zhǔn)備

一、制定計(jì)劃

內(nèi)部審核有滾動式審核和集中式審核兩種方式。一般應(yīng)確定年度內(nèi)審方案，編制一份年度內(nèi)審計(jì)劃，每次內(nèi)審應(yīng)編制內(nèi)審實(shí)施計(jì)劃。年度內(nèi)審計(jì)劃由管理者代表組織內(nèi)審管理部門編制，內(nèi)審實(shí)施計(jì)劃由審核組長負(fù)責(zé)編制。

1.滾動式審核

按策劃安排，對一個(gè)或幾個(gè)部門或過程進(jìn)行一次審核，逐月開展，在一年內(nèi)把所有部門，所有過程都覆蓋至少一次，最好覆蓋兩次。對較重要的或問題較多部門的審核的頻次可適當(dāng)增加。

2.集中式審核

采取一年1}2次集中式的內(nèi)審方式，即在幾天內(nèi)把組織各過程、各部門都審核完。

二、組成審核組

在進(jìn)行內(nèi)部審核前，由管理者代表任命審核組長及審核員，組成審核組。在選擇審核組長和審核員時(shí)，主要考慮的因素是: 1.審核員應(yīng)經(jīng)過培訓(xùn)合格，由最高管理者/管理者代表授權(quán);2.審核員應(yīng)與被審核部門無直接責(zé)任關(guān)系，即不能審核本部門的工作;3.審核員對被審核部門的業(yè)務(wù)專業(yè)知識應(yīng)有一定了解，但不強(qiáng)調(diào)一定是這方面的專家;4.如果有好幾名審核員，則應(yīng)考慮他們在工作中能否協(xié)調(diào)配合，團(tuán)結(jié)合作;5.審核組長應(yīng)比審核員有較多的審核經(jīng)驗(yàn);6.審核組長應(yīng)有組織管理整個(gè)審核工作的能力。

三、收集有關(guān)文件

外部兩化融合管理體系審核有一個(gè)文件初審的階段。認(rèn)定機(jī)構(gòu)初審文件后如認(rèn)為文件不符合要求，可要求受審核方修改甚至重新編寫并試行，防止因?yàn)槲募?yán)重不合格而終止審核。內(nèi)部審核員是在本組織已經(jīng)建立了文件化的兩化融合管理體系并正常運(yùn)行的情況下進(jìn)行的，往往不對已有的文件重新進(jìn)行審核，但可提出修改意見。所以內(nèi)部審核時(shí)，要求內(nèi)審員重點(diǎn)收集與受審核部門兩化融合工作有關(guān)的程序文件、作業(yè)指導(dǎo)書等文件。以有關(guān)兩化融合管理體系標(biāo)準(zhǔn)、工作手冊、合同和相關(guān)的法律、法規(guī)為依據(jù)對程序文件等進(jìn)行檢查，看其是否符合要求。如果發(fā)現(xiàn)有不符合標(biāo)準(zhǔn)或法律、法規(guī)要求的問題，可以提出，由文件主管部門負(fù)責(zé)研究，需要時(shí)進(jìn)行更改。

除上述文件外，還可對受審核部門重要的記錄加以預(yù)先審閱。

四、編寫檢查表

檢查表是內(nèi)審員進(jìn)行內(nèi)部審核時(shí)的工具，主要起備忘錄的作用。它不必要向受審核方展示。但審核員編完檢查表后應(yīng)請審核組長審定，以便檢查有無遺漏或重復(fù)，由審核組長進(jìn)行總的協(xié)調(diào)。

i檢查表的作用

cz>按檢查表的要求進(jìn)行審核可使審核目標(biāo)始終保持明確;ca)保持審核進(jìn)度;(3)明確與審核目標(biāo)有關(guān)的樣本;C4)使審核程序規(guī)范化;CS)作為審核記錄存檔。2檢查表的設(shè)計(jì)

l>設(shè)計(jì)檢查表應(yīng)注意以下幾個(gè)要點(diǎn):

2)對照標(biāo)準(zhǔn)和手冊的要求;

3)選擇典型的業(yè)務(wù)流程問題;

4)結(jié)合受審核部門的特點(diǎn);

5)抽樣應(yīng)有代表性，分層抽樣，隨機(jī)抽3~5個(gè)，最多12個(gè);

C6)時(shí)間要留有余地;

t7)檢查表應(yīng)有可操作性;

(8)按部門進(jìn)行審核時(shí)，要覆蓋該部門職責(zé)涉及的所有過程，主要過程細(xì)查，相關(guān)過程要覆蓋。

五、通知受審核部門并確定審核時(shí)間

雖然在內(nèi)部審核計(jì)劃中已規(guī)定了審核的時(shí)間安排，但審核組長還是應(yīng)在審核前2~3日發(fā)出通知，使各部門能早日安排好工作，做好接受審核的準(zhǔn)備。

3.2.4內(nèi)部審核的實(shí)施

一、首次會議

由審核組長主持，參加人員應(yīng)包括組織領(lǐng)導(dǎo)層、受審核部門負(fù)責(zé)人和審核組成員。首次會議的目的是向受審核方介紹此次審核的目的和安排。審核組長講話內(nèi)容: 1審核的目的和審核范圍;2審核的準(zhǔn)則;3審核組成員;4審核的日期以及審核的日程安排;5，簡要介紹實(shí)施審核所采用的方法和程序: 6在審核組和受審核方之間建立正式聯(lián)系;7.澄清審核計(jì)劃中不明確或需調(diào)整的內(nèi)容。

首次會議應(yīng)是正規(guī)的會議，審核組長可以請最高管理者或管理者代表講話。講話的中心意思是說明這次內(nèi)審的重要性，要求各部門正確對待審核，有不合格項(xiàng)一定要采取糾正措施等。首次會議應(yīng)做好記錄及出席人簽到等工作。首次會議的時(shí)間應(yīng)控制在30分鐘以內(nèi)。

二、現(xiàn)場審核

首次會議后立即轉(zhuǎn)入現(xiàn)場審核?，F(xiàn)場審核是審核員尋找客觀證據(jù)的過程，是整個(gè)審核工作中最重要的環(huán)節(jié)，審核員應(yīng)認(rèn)真做好記錄。

1.審核組長要控制審核的全過程

(1)控制審核計(jì)劃，審核計(jì)劃不能隨意更改:(2)控制審核進(jìn)度，注意按計(jì)劃完成審核任務(wù);(3)控制氣氛，不要使受審核人過于緊張;(4>控制審核的客觀性，以審核證據(jù)和審核發(fā)現(xiàn)為依據(jù)，防止憑主觀想象;

(5)控制審核紀(jì)律，不在現(xiàn)場宣布不合格項(xiàng)，不在審核現(xiàn)場說三道四;

(6)組織開好審核組會議，包括每天的審核組會議和審核組總結(jié)會議;(7)控制審核結(jié)果，不合格項(xiàng)及審核結(jié)論應(yīng)由審核組討論確定。2，審核組在審核中應(yīng)注意的事項(xiàng)

(1)要相信樣本、選擇樣本要有代表性，應(yīng)由審核員隨機(jī)抽樣;

(2)要依靠檢查表，若要偏離檢查表，必須小心謹(jǐn)慎;(3)要從問題的各種表現(xiàn)形式去尋找審核證據(jù);

(4)當(dāng)發(fā)現(xiàn)不合格時(shí)，要調(diào)查研究到必要的深度;

(5)與被審核方負(fù)責(zé)人共同確認(rèn)事實(shí);

(6)始終保持客觀、公正和禮貌。3.審核技巧(1)審核提問的技巧

下面舉例介紹了常用的提問方式: a.開放型提問

需要多獲得信息時(shí)使用。方法:針對某體系要素或某業(yè)務(wù)提出一個(gè)范圍較大的題目，以便被審核方人員可以在較大范圍內(nèi)打開話題，系統(tǒng)地介紹情況。如:您怎么做的，出現(xiàn)某種情況您怎么辦，或圍繞問題展開討論等。

b封閉型提問

方法:是，否:有，沒有。c.開放型提問和封閉型提問相結(jié)合

通常，根據(jù)審核的需要一般采用開放型提問和封閉型提問相結(jié)合的方法。常用提問用語:怎么樣、什么、何時(shí)、誰、為什么、請告訴我等。

2)審核中聆聽的技巧 a.聆聽時(shí)的表情

審核員在聆聽時(shí)的表情會直接影響對方的談話情緒。b.審核員首先應(yīng)明確自己并非“欽差大臣”;c.審核員應(yīng)給人一種誠懇服務(wù)，虛心請教，與人為善的印象;d.審核員應(yīng)注意觀察對方的表情，以便隨時(shí)調(diào)整自己在聆聽時(shí)的表情;e.為了不打斷對方的談話，審核員可利用表情替代插話提問。f.聆聽時(shí)的插話

按照“多聽少說”的原則，審核員在聆聽時(shí)盡量不要插話，必要的插話通常出現(xiàn)在以下情況:當(dāng)對方談話吞吞吐吐，欲言不語，情緒緊張，似有顧慮時(shí)，審核員應(yīng)及時(shí)插話進(jìn)行開導(dǎo);當(dāng)談話對方滔滔不絕，離題太遠(yuǎn)時(shí)，為控制談話方向，審核員可插話;當(dāng)審核員對某重要細(xì)節(jié)沒有聽清楚或不理解時(shí)，可插話。

g.聆聽時(shí)的記錄

當(dāng)多位審核員同時(shí)在場，可指定專人作為重點(diǎn)記錄者，便于負(fù)責(zé)提問的審核員集中精力考慮提問和控制談話方向。

審核員不僅必須記錄可能導(dǎo)致提出不合格項(xiàng)的信息，對某些做得較理想的兩化融合工作也應(yīng)做記錄。

<3)審核中觀察的技巧 觀察和提問是審核中不可分開的調(diào)查方法。a.觀察的目的性

為了達(dá)到每次審核的特定目的，在察看現(xiàn)場、查閱文件、檢查實(shí)物時(shí)也應(yīng)有的放矢地進(jìn)行。

當(dāng)觀察制造車間時(shí)，先看生產(chǎn)設(shè)備的自動化程度，是否有自動化生產(chǎn)線及覆蓋情況，對計(jì)算機(jī)輔助制造應(yīng)用情況，生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的自動編制情況;當(dāng)觀察采購管理時(shí)，采購信息化管理的范圍和業(yè)務(wù)內(nèi)容，供應(yīng)商信息管理情況，采購業(yè)務(wù)中電子商務(wù)應(yīng)用情況，入場物流和原材料庫存管理信息化水平;觀察產(chǎn)品開發(fā)時(shí)，對數(shù)字化產(chǎn)品模式或原理樣機(jī)的構(gòu)建情況，產(chǎn)品性能和功能的數(shù)值化驗(yàn)證情況，產(chǎn)品綜合設(shè)計(jì)與優(yōu)化的情況，產(chǎn)品智能化設(shè)計(jì)的情況。

b逆順序觀察法

逆順序觀察法是指按業(yè)務(wù)流程先后次序的逆向順序進(jìn)行觀察。例如:觀察一個(gè)業(yè)務(wù)流程時(shí)，先從裝配車間的自動化制造看起，了解生產(chǎn)信息化監(jiān)控情況，一直到生產(chǎn)作業(yè)指令的下達(dá)，生產(chǎn)計(jì)劃的自動編排情況;觀察一個(gè)工廠時(shí)，先了解公司的整體信息化情況，然后按銷售、制造、采購、工藝設(shè)計(jì)、產(chǎn)品開發(fā)、人力、設(shè)備、財(cái)務(wù)等反順序進(jìn)行觀察。

逆順序觀察的特點(diǎn)，一是先看最終結(jié)果可獲得總體印象，再看前道環(huán)節(jié)時(shí)容易理解;二是先從輸出端發(fā)現(xiàn)問題，再看前道環(huán)節(jié)時(shí)可突出重點(diǎn)尋找問題的根源。

c.再次復(fù)查

所謂再次復(fù)查是指為了證實(shí)被審核對象狀況的真實(shí)性，對已審核項(xiàng)目出其不意地再次復(fù)查。

d.“聲東擊西”

所謂“聲東擊西”是指為了觀察被審核對象的真實(shí)狀況，臨時(shí)改變原計(jì)劃安排的檢查內(nèi)容，以證實(shí)其檢查時(shí)與不檢查時(shí)的狀態(tài)是否一樣。此方法在運(yùn)用中應(yīng)盡量不暴露審核人員的真實(shí)意圖，也不宜在每次審核中都重復(fù)采用。

4.收集審核證據(jù)

審核證據(jù)是與審核準(zhǔn)則有關(guān)的并且能夠證實(shí)的記錄、事實(shí)陳述或其他信息。應(yīng)注意:(1)實(shí)際審核中，什么是審核證據(jù)，什么不是審核證據(jù)。

C2)能被證實(shí)的信息可以成為審核證據(jù)，不能證實(shí)的信息，或主觀分析、推斷、臆測要發(fā)生的事不能成為審核證據(jù)。

C3)被審核活動的執(zhí)行人、對被審核的業(yè)務(wù)流程負(fù)有責(zé)任的人的談話可以成為審核證據(jù)，而傳聞、陪同人員或其他與被審核的業(yè)務(wù)流程無關(guān)人員的談話不能成為審核證據(jù)。

C4)現(xiàn)行有效的兩化融合管理體系文件中的規(guī)定和記錄可以成為證明當(dāng)前發(fā)生的兩化融合工作的審核證據(jù)，而己作廢的兩化融合管理體系文件中的規(guī)定和經(jīng)擅自修改過的記錄不能成為證明當(dāng)前發(fā)生的兩化融合工作的證據(jù)。

C5>審核證據(jù)可以是定性的，如員工對兩化融合認(rèn)識;也可以是定量的，如關(guān)鍵指標(biāo)或自動化生產(chǎn)設(shè)備占比等。

三、確定不合格項(xiàng)和編寫不合格報(bào)告 I，不合格的類型

l)體系性不合格:兩化融合管理體系文件與有關(guān)的法律、法規(guī)、兩化融合管理體系標(biāo)準(zhǔn)的要求不符合。例如一家公司在兩化融合推進(jìn)過程中，未編制規(guī)定策劃機(jī)制的程序文件。公司在進(jìn)行兩化融合管理體系策劃時(shí)，對策劃職責(zé)和權(quán)限沒有明確。

2)實(shí)施性不合格:未按文件規(guī)定實(shí)施。例如某公司規(guī)定兩化融合管理體系策劃過程的輸出需要進(jìn)行系統(tǒng)評審。但策劃責(zé)任人因進(jìn)度問題，沒有組織有關(guān)專家和職能代表評審。

3)效果性不合格:有時(shí)兩化融合管理體系文件規(guī)定確實(shí)實(shí)施了，但由于實(shí)施不夠認(rèn)真或?qū)Σ缓细竦恼嬲驔]有找到，糾正措施實(shí)施后未能達(dá)到規(guī)定要求，這種不合格稱為效果性不合格。

4)在第三方審核時(shí)，為了對受審核方兩化融合管理體系做出評定以便決定通過認(rèn)定與否，常將不合格分為嚴(yán)重和一般兩類。

5)還有一類問題雖未構(gòu)成不合格項(xiàng)，但有變成不合格項(xiàng)的趨勢，或判定為不合格項(xiàng)證據(jù)暫時(shí)不足。這類問題可作為“觀察項(xiàng)”口頭向受審核方提出，引起注意。對觀察項(xiàng)不編寫任何書面報(bào)告發(fā)給受審核方，但審核組應(yīng)保留一份口頭提出的觀察項(xiàng)的記錄。

2不合格報(bào)告的內(nèi)容 不合格報(bào)告應(yīng)有如下內(nèi)容: a.受審核部門及負(fù)責(zé)人姓名;b.審核員姓名;c審核準(zhǔn)則;d，不合格事實(shí)的描述;e.不合格類型及程度;f.不合格原因;g，建議采取的糾正措施;h.糾正措施認(rèn)可及批準(zhǔn);i糾正措施完成情況;J.糾正措施驗(yàn)證。3.編寫不合格報(bào)告注意事項(xiàng)

1)不合格事實(shí)的描述應(yīng)力求具體，例如事情發(fā)生在什么地方、什么時(shí)間、何人執(zhí)行此事或在場，發(fā)現(xiàn)了什么現(xiàn)象以及有些關(guān)鍵的細(xì)節(jié)如圖號、文件或記錄編號、數(shù)量、設(shè)備名稱等均應(yīng)寫入。但與不合格無關(guān)的事不能寫入，以便使描述簡明扼要。

C2)不符合程度的判定應(yīng)準(zhǔn)確。凡屬于系統(tǒng)性不合格，即體系某個(gè)過程未進(jìn)行控制;區(qū)域性不合格，即區(qū)域所涉及的體系過程均未加以控制、發(fā)生重大信息安全事故等屬于嚴(yán)重不符合。而偶然發(fā)生的局部的輕微的不合格則為一般不合格。

C3)不符合體系標(biāo)準(zhǔn)或體系文件的哪個(gè)具體條款應(yīng)力求判定確切。如果判定得不準(zhǔn)確，糾正措施的方向就會產(chǎn)生偏差。不合格的判別原則:以事實(shí)為依據(jù)、就近不就遠(yuǎn)、由表及里、該細(xì)則細(xì)、合理不合法以法為準(zhǔn)。

不合格項(xiàng)經(jīng)審核組確定后，由審核員編寫不合格報(bào)告。

四、審核結(jié)果的匯總分析

審核組長應(yīng)對不合格項(xiàng)進(jìn)行匯總分析。匯總分析可以從以下幾個(gè)方面入手: 1對發(fā)現(xiàn)的不合格項(xiàng)進(jìn)行匯總分析，編制不合格項(xiàng)分布表，匯總不合格項(xiàng)的總數(shù)，在審核報(bào)告中進(jìn)行分析。

2.從發(fā)展的歷史和趨勢來分析。

3.從這兩次內(nèi)審之間該部門對業(yè)務(wù)流程、技術(shù)的影響來分析。

第二篇：兩化融合貫標(biāo)管理體系所需資料

請收集以下資料： 方針目標(biāo)管標(biāo)準(zhǔn) 公司財(cái)務(wù)制度 績效管理手冊 人力資源管理標(biāo)準(zhǔn) 技術(shù)創(chuàng)新活動管理標(biāo)準(zhǔn) 企業(yè)信息管理制度 信息資產(chǎn)識別表 通信與操作管理程序 崗位說明書 訪問控制管理程序 介質(zhì)管理規(guī)定 數(shù)據(jù)備份管理規(guī)定 網(wǎng)絡(luò)安全管理規(guī)定 信息安全應(yīng)急預(yù)案 信息安全事件管理程序 業(yè)務(wù)持續(xù)性管理程序 業(yè)務(wù)持續(xù)性管理實(shí)施計(jì)劃

請準(zhǔn)備如下項(xiàng)目資料： 項(xiàng)目需求分析 項(xiàng)目技術(shù)方案 使用說明書 項(xiàng)目周報(bào) 用戶培訓(xùn)手冊 數(shù)據(jù)導(dǎo)入記錄 測試報(bào)告

請完成如下工作： 評估與診斷報(bào)告 管理者代表任命書 管理體系文件頒布令 申請書 新型能力策劃書

第三篇：兩化融合貫標(biāo)項(xiàng)目實(shí)施方案

兩化融合貫標(biāo)項(xiàng)目實(shí)施方案

1.兩化融合管理體系貫標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)

為了確保通過工信部兩化融合管理體系貫標(biāo)評定，并確保貫標(biāo)不走形式，落到實(shí)處，實(shí)質(zhì)性支撐兩化融合創(chuàng)新工作的成效，需要確保本次貫標(biāo)工作實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)：

第一：推廣并提升對兩化深度融合的認(rèn)識：認(rèn)識到XXX企業(yè)戰(zhàn)略及對未來可持續(xù)競爭優(yōu)勢的需要，認(rèn)識到信息化、互聯(lián)網(wǎng)+環(huán)境下XXX企業(yè)所需要的新型能力；借助貫標(biāo)機(jī)會，對主要?jiǎng)?chuàng)新部門、自動化部門開展兩化融合相關(guān)培訓(xùn)，提升各環(huán)節(jié)的認(rèn)識水平；積極爭取兩化融合及智能制造、中國制造2025各項(xiàng)專項(xiàng)資金的支持；

第二：建立有效的兩化融合管理體系：在現(xiàn)狀調(diào)研的基礎(chǔ)上，在XXX企業(yè)范圍內(nèi)，策劃并建立兩化融合管理體系。明確XXX企業(yè)兩化融合的范圍與邊界、兩化融合的方針與目標(biāo)，策劃并建立兩化融合管理體系，編寫并協(xié)助審核通過兩化融合管理手冊,重點(diǎn)針對移動互聯(lián)的兩化融合的優(yōu)秀做法及其他遴選出來的兩化融合先進(jìn)做法，協(xié)助相關(guān)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)形成兩化融合管理體系程序文件、作業(yè)文件等相關(guān)文檔資料。

第三：兩化融合管理體系實(shí)施推進(jìn)：根據(jù)XXX公司兩化融合管理體系的目標(biāo)要求，制訂與之匹配的技術(shù)方案、進(jìn)度安排、實(shí)施方案等，確保企業(yè)戰(zhàn)略落地及實(shí)施。

第四：完成兩化融合管理體系的試運(yùn)行：在遴選出來的相關(guān)領(lǐng)域挖掘出XXX

企業(yè)的新型能力，并劃定貫標(biāo)邊界與范圍推進(jìn)管理體系的實(shí)施，完成體系試運(yùn)行、內(nèi)部審核、管理審核，根據(jù)審核結(jié)果，提出改進(jìn)措施。

第五：對新型能力的打造成果進(jìn)行監(jiān)測與考評：根據(jù)貫標(biāo)要求及貫標(biāo)過程中明確的兩化融合方針與目標(biāo)，對相關(guān)的新型能力（如MES支撐下的數(shù)字化生產(chǎn)管控能力）的打造效果進(jìn)行測評和考核，確保達(dá)到貫標(biāo)形成的短期的兩化融合目標(biāo)考核要求；

第六：確保通過兩化融合管理體系的評定；通過與咨詢機(jī)構(gòu)、評定結(jié)構(gòu)的溝通與協(xié)作，確保本次貫標(biāo)結(jié)果通過工信部兩化融合管理體系評定。

2.公司兩化融合貫標(biāo)組織及主要參與部門

根據(jù)工信部《信息化與工業(yè)化融合管理體系要求》及相關(guān)的評定規(guī)范，為確保貫標(biāo)效果，本次貫標(biāo)將建立以XXX公司總經(jīng)理為最高管理者的兩化融合領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組，該組織在公司內(nèi)部需要以正式文件進(jìn)一步明確各自的職責(zé)。

1、兩化融合領(lǐng)導(dǎo)小組

主要包括：

1）總經(jīng)理，擔(dān)任最高管理者

2）負(fù)責(zé)兩化融合工作的副總經(jīng)理，擔(dān)任管理者代表，領(lǐng)導(dǎo)小組組長 3）相關(guān)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人：根據(jù)確定的貫標(biāo)范圍，邀請相關(guān)部門的主管領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任本次貫標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組的副組長

2、兩化融合工作小組

兩化融合工作小組向兩化融合領(lǐng)導(dǎo)小組匯報(bào)，主要成員包括：

1）信息自動化運(yùn)營部主任，工作小組組長，貫標(biāo)項(xiàng)目總監(jiān)，負(fù)責(zé)貫標(biāo)項(xiàng)目

落地；

2）管理體系貫標(biāo)項(xiàng)目經(jīng)理，可以選擇體系部門或信息部門，負(fù)責(zé)貫標(biāo)項(xiàng)目計(jì)劃、執(zhí)行、檢查等具體工作；

3）管理體系貫標(biāo)專職人員（內(nèi)審員），2名，可以選擇信息化、自動化及體系管理部門的骨干，主要負(fù)責(zé)調(diào)研、策劃、文件編寫、審核過程中的協(xié)調(diào)；

4）工作小組的其他成員：財(cái)務(wù)部、人力資源部、信息與自動化運(yùn)營部、辦公室、企劃或綜合管理部（負(fù)責(zé)規(guī)劃及業(yè)務(wù)考核的部門）、設(shè)備管理部、技術(shù)中心、生產(chǎn)中心等根據(jù)需要選擇1名主要負(fù)責(zé)人參與貫標(biāo)工作小組；

以上人員建議在項(xiàng)目正式啟動之前與各部門溝通完畢，并共同參加項(xiàng)目啟動會議。

3.XXX企業(yè)兩化融合貫標(biāo)主要工作任務(wù)及進(jìn)度安排

1、xx年x月，完成貫標(biāo)咨詢方案及咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)選型；

2、xx年x月上旬，建立企業(yè)內(nèi)部的兩化融合管理體系貫標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組、工作小組。邀請貫標(biāo)咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)共同參與，確定貫標(biāo)組織、職責(zé)及人員；

3、xx年x月上旬，啟動兩化融合管理體系貫標(biāo)咨詢項(xiàng)目，組織相關(guān)部門召開企業(yè)兩化融合管理體系貫標(biāo)項(xiàng)目啟動會議。

4、xx年x月下半月，兩化融合現(xiàn)狀調(diào)研，為管理體系相關(guān)方針、目標(biāo)的確定與文件編寫提供基礎(chǔ)；同時(shí)完成貫標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)、文件編寫培訓(xùn)；

5、xx年x月下半月，由貫標(biāo)咨詢機(jī)構(gòu)主導(dǎo)，制訂兩化融合貫標(biāo)實(shí)施方案；策劃兩化融合管理體系的架構(gòu)及文件體系，成立文件編寫小組，組織文件編寫培訓(xùn)；

6、xx年x月1日-31日，完成管理手冊、主要程序文件的編寫，并選定兩化融合管理體系的試運(yùn)行環(huán)節(jié)，組織實(shí)施培訓(xùn)；由貫標(biāo)咨詢機(jī)構(gòu)主導(dǎo)，策劃和挖掘符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的信息化環(huán)境下新型能力；

7、xx年x月1日-x月30日，圍繞試運(yùn)行環(huán)節(jié)打造信息化環(huán)境下新型能力的各項(xiàng)活動，按照兩化融合管理體系明確的管理職責(zé)、基礎(chǔ)保障、實(shí)施過程及評測與改進(jìn)過程，組織相關(guān)部門嚴(yán)格執(zhí)行管理手冊和程序文件的要求，完成三個(gè)月試運(yùn)行相關(guān)的貫標(biāo)活動；

8、xx年x月1日-x月5日，制訂企業(yè)內(nèi)部評審計(jì)劃，選定內(nèi)部審核員并經(jīng)最高管理者審批后發(fā)文；組織進(jìn)行內(nèi)部評審并針對內(nèi)審發(fā)現(xiàn)的不符合項(xiàng)制定糾正和預(yù)防措施；

9、xx年x月8日-x月9日，制訂企業(yè)管理評審計(jì)劃，組織對企業(yè)兩化融合管理體系進(jìn)行管理評審；

10、xx年x月10日-x月31日，在工信部“兩化融合管理體系工作平臺”上提交企業(yè)的兩化融合管理體系評定申請材料，選定工信部認(rèn)證的外審機(jī)構(gòu)，動員企業(yè)各相關(guān)環(huán)節(jié)準(zhǔn)備評審相關(guān)記錄，積極支持外部專家的現(xiàn)場評審階段的各項(xiàng)工作，配合外審機(jī)構(gòu)的評審專家完成兩個(gè)階段的兩化融合管理體系的外部審核；

11、xx年x月1日-x月31日，根據(jù)外審專家提出的要求和建議進(jìn)行整改，再次在工信部“兩化融合管理體系工作平臺”上提交修訂好的企業(yè)兩化融合管理體系評定申請材料，確保通過工信部兩化融合管理體系的評定。

第四篇：公司兩化融合管理體系

公司兩化融合管理體系評價(jià)激勵(lì)管理

制度

兩化融合是指工業(yè)化和信息化深度融合，是以工業(yè)化帶動信息化，以信息化促進(jìn)工業(yè)化的融合。兩化融合管理體系的建設(shè)是企業(yè)轉(zhuǎn)型，產(chǎn)品升級的重要措施，是企業(yè)打造新型能力，提高企業(yè)競爭力的必然選擇。為鼓勵(lì)公司全員積極參與兩化融合管理體系建設(shè)項(xiàng)目，切實(shí)做好兩化融合管理體系建設(shè)工作，不斷運(yùn)用兩化融合管理體系的方法促進(jìn)數(shù)據(jù)、技術(shù)、業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)的相互創(chuàng)新和不斷優(yōu)化，從而持續(xù)打造企業(yè)的新型能力，特制定公司制度。

本制度所稱兩化融合最佳實(shí)踐是指團(tuán)隊(duì)或個(gè)人在公司生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各個(gè)領(lǐng)域運(yùn)用兩化融合的思想方法，實(shí)施的兩化融合相關(guān)建設(shè)活動（包含但不限于軟件開發(fā)、流程優(yōu)化、機(jī)構(gòu)變革、應(yīng)用新技術(shù)、系統(tǒng)優(yōu)化改造等）。此活動能夠達(dá)成實(shí)效，具備較高的借鑒和推廣價(jià)值。

本制度所稱兩化融合最佳應(yīng)用是指在自動化和信息化系統(tǒng)應(yīng)用方面（信息化系統(tǒng)應(yīng)用、數(shù)據(jù)管理、數(shù)據(jù)開發(fā)和應(yīng)用等）取得明顯成效的活動。

兩化融合管理推進(jìn)組負(fù)責(zé)申報(bào)的兩化融合項(xiàng)目的收集，匯總，初步審核；負(fù)責(zé)兩化融合項(xiàng)目評比的組織和實(shí)施；負(fù)責(zé)兩化融合最佳實(shí)踐和兩化融合最佳應(yīng)用檔案的建立、保存、銷毀等；負(fù)責(zé)組織最佳實(shí)踐項(xiàng)目和最佳應(yīng)用項(xiàng)目的宣講和培訓(xùn)。

財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)兩化融合激勵(lì)資金的預(yù)算管理。

人力資源部負(fù)責(zé)將獲獎(jiǎng)項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)成員納入公司核心技術(shù)人才進(jìn)行管理，并優(yōu)先選送他們到國內(nèi)外考察、進(jìn)修、學(xué)習(xí);優(yōu)先選送參加在職工程碩士培養(yǎng);在晉升、擇優(yōu)升級、人才選拔、職務(wù)評聘等方面，優(yōu)先考慮獲獎(jiǎng)職工。

項(xiàng)目實(shí)施單位負(fù)責(zé)建立兩化融合項(xiàng)目的過程檔案；負(fù)責(zé)項(xiàng)目的全過程管理；負(fù)責(zé)提報(bào)項(xiàng)目評比申請和審核材料。每季度第一個(gè)月份，項(xiàng)目實(shí)施單位推薦或?qū)嵤﹫F(tuán)隊(duì)自主申報(bào)兩化融合項(xiàng)目，并向兩化融合管理推進(jìn)組提交《公司兩化融合項(xiàng)目評比申請表》及其他附件。

每季度第二個(gè)月份，兩化融合管理推進(jìn)組對提報(bào)的兩化融合項(xiàng)目進(jìn)行初審，并形成《公司兩化融合項(xiàng)目初審報(bào)告》，初審?fù)ㄟ^的項(xiàng)目報(bào)兩化融合管理委員會審核。

每季度第三個(gè)月份兩化融合管理委員會對初審?fù)ㄟ^的兩化融合項(xiàng)目進(jìn)行現(xiàn)場評審，并形成《公司兩化融合項(xiàng)目審核表》，確定獲獎(jiǎng)名單。

所提報(bào)的項(xiàng)目只能申請本評比項(xiàng)目一次，獲獎(jiǎng)與否都不能二次申請； 所提報(bào)的材料須能夠有效證明項(xiàng)目實(shí)施是按照兩化融合管理體系的要求進(jìn)行； 所提報(bào)的項(xiàng)目，必須明確項(xiàng)目實(shí)施所打造的新型能力； 所提報(bào)的項(xiàng)目，必須明確項(xiàng)目實(shí)施后的成效或作用。

每季度第三月份，兩化融合管理委員會組織在全公司范圍內(nèi)，對本季度獲獎(jiǎng)的兩化融合項(xiàng)目進(jìn)行培訓(xùn)和宣講。

第五篇：兩化融合管理手冊

兩化融合管理手冊

編 號：

版 本： 編 制： 審 核： 批 準(zhǔn)：

X年X月X日起實(shí)施

XXXXXX股份有限公司

受控狀態(tài)：受控

目錄

0.1企業(yè)簡介 0.2發(fā)布令

0.3管理者代表任命書 0.4兩化融合方針 1范圍

2規(guī)范性引用文件 3術(shù)語和定義 4可持續(xù)競爭優(yōu)勢 5領(lǐng)導(dǎo)作用 6策劃 7支持 8實(shí)施與運(yùn)行 9評測 10改進(jìn)

附錄1組織結(jié)構(gòu)圖 附錄2職能分配表

0.1企業(yè)簡介

0.2發(fā)布令

公司各部門：

兩化融合管理體系手冊主要依據(jù)《工業(yè)化和信息化融合管理體系要求》,并結(jié)合公司的實(shí)際情況進(jìn)行編制和修訂,兩化融合管理體系手冊是本公司工業(yè)化和信息化融合管理體系的總綱要,既適用于本公司工業(yè)化和信息化融合管理體系的建立、運(yùn)行和保持,也適用于本公司向第三方申請認(rèn)證注冊的依據(jù)。兩化融合管理體系手冊已經(jīng)批準(zhǔn),現(xiàn)發(fā)布實(shí)施,全體員工均須認(rèn)真學(xué)習(xí)貫徹執(zhí)行,并追求持續(xù)改進(jìn)得穩(wěn)定的可持續(xù)競爭優(yōu)勢,確保在市場競爭中持續(xù)勝出。

兩化融合管理體系手冊的管理執(zhí)行本公司《文件控制程序》的規(guī)定。

總經(jīng)理： 日期： 0.3管理者代表任命書

為建立、實(shí)施和保持兩化融合管理體系,不斷打造公司信息化環(huán)境下的公司新型能力,實(shí)現(xiàn)公司持續(xù)穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢。經(jīng)公司高層研究決定,任命為兩化融合管理體系管理者代表,并授予以下職責(zé)和權(quán)限：

1、按照《信息化和工業(yè)化融合管理體系要求》,全面負(fù)責(zé)公司兩化融合日常管理工作,確保兩化融合管理體系得以建立、實(shí)施、保持和改進(jìn)。

2、提出兩化融合相關(guān)的決策建議。

3、組織識別信息化環(huán)境下的新型能力及其目標(biāo)。

4、統(tǒng)籌落實(shí)信息化環(huán)境下新型能力的策劃、打造、保持、持續(xù)改進(jìn)的過程,以確保其有效性。

5、應(yīng)用信息通信技術(shù)推動技術(shù)、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、創(chuàng)新和變革,持續(xù)提升數(shù)據(jù)的開發(fā)利用能力。

6、向最高管理者報(bào)告兩化融合管理體系的運(yùn)行情況和改進(jìn)建議。

7、提升公司全員對打造信息化環(huán)境下新型能力的意識。

總經(jīng)理： 日期：

0.4兩化融合方針 兩化融合管理體系手冊 范圍

本手冊規(guī)定了公司信息化和工業(yè)化融合(以下稱兩化融合)管理體系的要求,明確了兩化融合管理體系的范圍與邊界,其范圍為： 位于 XXXXXXXXXX有限公司,與XXXX產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、制造、銷售和服務(wù)相關(guān)活動中所涉及的兩化融合管理過程。2 規(guī)范性引用文件

下列文件對于本文件的應(yīng)用是必不可少的。凡是注日期的引用文件,僅注日期的版本適用于本文件。凡是不注日期的引用文件,其最新版本(包括所有的修改單)適用于本文件。

GB/T23020-2013工業(yè)企業(yè)信息化和工業(yè)化融合評估規(guī)范 GB/T23000-2017信息化和工業(yè)化融合管理體系基礎(chǔ)和術(shù)語 GB/T23001-2017信息化和工業(yè)化融合管理體系要求 GB/T23002-2017信息化和工業(yè)化融合管理體系實(shí)施指南 3 術(shù)語和定義 3.1組織

為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo),具有特定職能且具有職責(zé)、權(quán)限和相互關(guān)系的一個(gè)人或一組人。

注:組織包括但不限于公司、集團(tuán)、商行、企事業(yè)單位、行政機(jī)構(gòu)、合營公司、社團(tuán)、慈善機(jī)構(gòu)和研究機(jī)構(gòu),以及上述組織的部分或組合。無論其是否為法人組織,也無論其是公有還是私有。3.2新型能力 為適應(yīng)快速變化的環(huán)境、不斷形成新的競爭優(yōu)勢,公司整合、建立、重構(gòu)其內(nèi)外部能力,實(shí)現(xiàn)能力改進(jìn)的結(jié)果。

注:新型能力相對于已有能力,可以表現(xiàn)為量的增長,也可以是質(zhì)的跨越。3.3技術(shù)

為實(shí)現(xiàn)某一目的所需的技能、方法、手段、工具、知識或規(guī)則的組合。

注:如信息通信技術(shù)、管理技術(shù)、服務(wù)技術(shù)、能源技術(shù)、應(yīng)用領(lǐng)域技術(shù)等。3.4業(yè)務(wù)流程

組織(或組織的一部分)在追求給定目標(biāo)過程中,為了實(shí)現(xiàn)某一期望的結(jié)果,所執(zhí)行活動的部分有序集。3.5組織結(jié)構(gòu)

人員的職責(zé)、權(quán)限和相互關(guān)系的安排。3.6業(yè)務(wù)流程職責(zé)

業(yè)務(wù)流程的工作目標(biāo)、范圍和任務(wù),以及在業(yè)務(wù)流程各環(huán)節(jié)相關(guān)任職者完成這些任務(wù)所需承擔(dān)的相應(yīng)責(zé)任。

注:相關(guān)任職者應(yīng)包括組織所有職能與層次中該業(yè)務(wù)流程相關(guān)的人員。3.7信息資源

在業(yè)務(wù)活動和過程中所產(chǎn)生、采集、處理、存儲、傳輸和使用的數(shù)據(jù)、信息、知識等的總和。3.8文件化信息 組織需要控制和保持的信息及載體。注1:文件化信息不限制格式、載體和來源。注2:文件化信息可包括： ——管理體系,包括相關(guān)過程； ——組織運(yùn)轉(zhuǎn)過程中所產(chǎn)生的信息； ——所達(dá)成結(jié)果的證據(jù)。4可持續(xù)競爭優(yōu)勢 4.1總則

公司應(yīng)有效識別與公司可持續(xù)發(fā)展相關(guān)的內(nèi)外部環(huán)境變化,以打造信息化環(huán)境下的新型能力、獲取與公司戰(zhàn)略相匹配的可持續(xù)競爭優(yōu)勢為關(guān)注焦點(diǎn),按照《信息化和工業(yè)化融合管理體系要求》建立實(shí)施、保持和改進(jìn)公司兩化融合管理體系。4.2識別公司的內(nèi)外部環(huán)境

行政部負(fù)責(zé)識別、分析和確定與公司戰(zhàn)略、可持續(xù)競爭優(yōu)勢有關(guān)的各種外部和內(nèi)部因素。包括公司優(yōu)勢、劣勢、機(jī)遇和挑戰(zhàn)、以及數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化、智能化所帶來的影響,國內(nèi)外文化、法律法規(guī)、政策、客戶需求、合作伙伴、市場態(tài)勢、競爭對手、行業(yè)標(biāo)桿、技術(shù)發(fā)展趨勢等,以及公司的愿景、使命、價(jià)值觀、現(xiàn)狀等。所分析的內(nèi)外部環(huán)境信息應(yīng)全面、及時(shí)、準(zhǔn)確,以動態(tài)優(yōu)化公司戰(zhàn)略、明確差異化的可持續(xù)競爭優(yōu)勢。

4.3以獲取與組織戰(zhàn)略相匹配的可持續(xù)競爭優(yōu)勢為關(guān)注焦點(diǎn) 4.3.1識別和確定可持續(xù)競爭優(yōu)勢的需求

兩化融合是貫穿公司戰(zhàn)略落地的重要內(nèi)容。行政部要圍繞考慮內(nèi)外部環(huán)境的變化,按照《新型能力策劃控制程序》對可持續(xù)競爭優(yōu)勢的需求進(jìn)行識別評審和確定,確保確定的可持續(xù)競爭優(yōu)勢的需求與公司戰(zhàn)略相匹配,并保留文件化信息。隨著內(nèi)外部環(huán)境的快速變化,公司戰(zhàn)略應(yīng)適時(shí)優(yōu)化,確定的可持續(xù)競爭優(yōu)勢需求也應(yīng)相應(yīng)動態(tài)調(diào)整。4.3.2獲取可持續(xù)競爭優(yōu)勢

公司授權(quán)兩化融合管理者代表按照公司確定的可持續(xù)競爭優(yōu)勢需求和《新型能力策劃控制程序》,組織對信息化環(huán)境下的新型能力進(jìn)行策劃、實(shí)施、運(yùn)行、評測與改進(jìn),確保獲取與公司戰(zhàn)略匹配的可持續(xù)競爭優(yōu)勢.4.4兩化融合管理體系

4.4.1確定兩化融合管理體系的范圍

公司授權(quán)管理者代表確定兩化融合管理體系的邊界和適用性,以確定其范圍,在手冊中予以明確。確定范圍時(shí)應(yīng)考慮： a)內(nèi)外部環(huán)境: b)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的需求

c)信息化環(huán)境下的新型能力及其所涉及的業(yè)務(wù)流程、組織單元和區(qū)域等。

公司兩化融合管理體系的范圍見手冊條款“1范圍”。4.4.2兩化融合管理體系及其過程

管理者代表負(fù)責(zé)統(tǒng)籌按照《信息化和工業(yè)化融合管理體系要求》,結(jié)合公司的個(gè)性化需求,順應(yīng)融合創(chuàng)新發(fā)展趨勢,識別和優(yōu)化相關(guān)過程,明確過程之間關(guān)系、過程控制方法、過程運(yùn)作所需資源以及評測與改進(jìn)方法,建立、實(shí)施、保持和持續(xù)改進(jìn)系統(tǒng)化的兩化融合管理體系。當(dāng)公司戰(zhàn)略及其目標(biāo)、兩化融合方針、組織結(jié)構(gòu)、內(nèi)外部環(huán)境等發(fā)生較大變化時(shí),或內(nèi)部審核、管理評審提出要求,或標(biāo)準(zhǔn)改版帶來體系要求的變化時(shí),需要對兩化融合管理體系是否變更進(jìn)行評審。評審確定需要變更時(shí),需要考慮：

a)變更目的及其潛在后果:變更應(yīng)覆蓋所能控制的活動范圍,變更是否給原來的體系運(yùn)行帶來影響以及是否對原來的體系進(jìn)行補(bǔ)充控制；

b)兩化融合管理體系的連續(xù)性和完整性:確保管理手冊和其他文件化信息等的變更具有連續(xù)性和完整性；

c)資源的可獲得性:所做的變更應(yīng)能為其變更提供所需的支持條件和資源；

d)職責(zé)和權(quán)限的分配或再分配:在變更中應(yīng)同時(shí)優(yōu)化相應(yīng)業(yè)務(wù)流程、調(diào)整相應(yīng)的部門和崗位職責(zé)和權(quán)限,同時(shí)做好協(xié)調(diào)和溝通,確保變更后的職責(zé)和權(quán)限能覆蓋到變更的內(nèi)容。4.4.3文件化信息 4.4.3.1總則

按《信息化和工業(yè)化融合管理體系要求》,公司的兩化融合管理體系文件化信息應(yīng)包括：

a)兩化融合管理手冊,包括兩化融合管理體系的范圍和邊界,對兩化融合管理體系過程及其相互作用的表述,以及文件化信息的查詢途徑；

b)兩化融合方針},詳見手冊“0.6兩化融合方針”； c)可持續(xù)競爭優(yōu)勢,詳見“戰(zhàn)略-優(yōu)勢-新型能力報(bào)告”； d)新型能力及其目標(biāo),詳見“兩化融合目標(biāo)發(fā)布令”； e)本標(biāo)準(zhǔn)所要求的文件化信息； f)公司確定的為確保兩化融合管理體系有效性所需的文件化信息。

公司制定《文件控制程序》和《記錄控制程序》,對兩化融合管理體系所涉及的文件化信息進(jìn)行管理與控制。4.4.3.2文件化信息的創(chuàng)建與更新

企管部歸口兩化融合體系過程所需要的文件化信息,具體負(fù)責(zé)管理文件的排版、校稿、編號、歸檔發(fā)放、回收管理;各部門負(fù)責(zé)起草涉及本部門業(yè)務(wù)的文件并組織實(shí)施、檢查和本部門記錄的控制。在創(chuàng)建與更新文件化信息時(shí),應(yīng)確保必要的: a)標(biāo)識和說明(如:標(biāo)題、日期、作者、索引等)；

b)格式(如:語言、軟件版本、圖示)和載體(如:紙質(zhì)、電子)； c)評審和批準(zhǔn),以確保適宜性和充分性。4.4.3.3文件化信息的控制

公司各部門應(yīng)對兩化融合管理體系所需的內(nèi)外部文件化信息予以識別、保護(hù)和控制,并得到有效使用。

為控制相關(guān)的內(nèi)外部文件化信息,應(yīng)進(jìn)行下列活動: a)分發(fā)、訪問、檢索和使用； b)存儲和防護(hù),包括保持可讀性； c)文件更改與版本控制； d)保留和處置。

基于信息系統(tǒng)生成的文件化信息,按電子文件的控制要求進(jìn)行控制。文件化信息的采集、標(biāo)識、存儲、保護(hù)、檢索、保留和處置等應(yīng)充分應(yīng)用信息技術(shù)手段,提升其效率和效果,并力求簡便易行。領(lǐng)導(dǎo)作用 5.1 最高管理者

公司總經(jīng)理對兩化融合及其管理體系的有效運(yùn)行具有決定性作用,應(yīng)充分認(rèn)識到兩化融合的必要性緊迫性和長期性,以堅(jiān)定不移的態(tài)度促使組織達(dá)成深入推進(jìn)兩化融合、打造新型能力的共識?？偨?jīng)理應(yīng)承諾建立、實(shí)施和保持兩化融合管理體系,并持續(xù)改進(jìn)其有效性,并通過以下活動予以落實(shí)：

a)在組織的戰(zhàn)略層面統(tǒng)籌推進(jìn)兩化融合,向全員傳達(dá)推進(jìn)兩化融合以獲取可持續(xù)竟?fàn)巸?yōu)勢的重要性和必要性；

b)制定兩化融合方針,確保有效獲取與公司戰(zhàn)略相匹配的可持續(xù)競爭優(yōu)勢；

c)在公司決策層中任命兩化融合管理者代表,并進(jìn)行充分授權(quán),以確保其有效發(fā)揮組織協(xié)調(diào)、統(tǒng)籌落實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)作用；

d)推動并支持其他相關(guān)管理者在其職責(zé)范圍內(nèi)有效發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用；

e)建立健全兩化融合的職責(zé)與協(xié)調(diào)溝通機(jī)制；

f)確保兩化融合管理體系及其過程融入公司的經(jīng)營管理活動； g)組織兩化融合管理評審,推動體系持續(xù)改進(jìn)； b)確保支持條件和資源保障到位。5.2兩化融合方針

兩化融合方針是公司推進(jìn)兩化融合以獲取可持續(xù)競爭優(yōu)勢的宗旨,公司應(yīng)結(jié)合自身特點(diǎn)制定或修訂兩化融合方針,將其傳達(dá)至所有的職能和層次,并確保其有效貫徹落實(shí)。兩化融合方針應(yīng): a)適應(yīng)公司的戰(zhàn)略；

b)包括對持續(xù)改進(jìn)兩化融合管理體系有效性的承諾；

c)遵循兩化融合管理體系九項(xiàng)原則,充分體現(xiàn)基于數(shù)據(jù)、技術(shù)、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)四要素互動創(chuàng)新和持續(xù)優(yōu)化的發(fā)展模式； d在持續(xù)適宜性方面得到評審；

e)在公司內(nèi)得到溝通和理解,獲得員工普遍認(rèn)同。5.3管理者代表

總經(jīng)理在公司決策層中任命兩化融合管理者代表,為確保兩化融合管理體系的有效執(zhí)行,總經(jīng)理應(yīng)授予管理者代表足夠的管理權(quán)限,包括必要的人力、財(cái)力、物資和信息資源的支配權(quán)以及相關(guān)的績效考核權(quán)。

管理者代表應(yīng)確保兩化融合管理體系得以建立、實(shí)施、保持和改進(jìn),通過以下活動予以落實(shí): a)提出公司兩化融合相關(guān)的決策建議；

b)組織識別信息化環(huán)境下的新型能力及其目標(biāo)；

c)統(tǒng)籌落實(shí)信息化環(huán)境下新型能力的策劃、打造、保持、持續(xù)改進(jìn)的過程,以確保其有效性；

d)應(yīng)用信息通信技術(shù)推動技術(shù)、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、創(chuàng)新和變革,持續(xù)提升數(shù)據(jù)的開發(fā)利用能力；

e)向總經(jīng)理報(bào)告兩化融合管理體系的運(yùn)行情況和改進(jìn)建議； f)提升公司全員對打造信息化環(huán)境下新型能力的意識。5.4職責(zé)與協(xié)調(diào)溝通 5.4.1職責(zé)與權(quán)限 總經(jīng)理負(fù)責(zé)主導(dǎo)建立業(yè)務(wù)流程職責(zé)、部門職責(zé)、崗位職責(zé)的協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制,人力資源部負(fù)責(zé)具體的業(yè)務(wù)流程職責(zé)、部門職責(zé)、崗位職責(zé)的梳理和調(diào)整。

總經(jīng)理應(yīng)確保圍繞兩化融合的方針和目標(biāo),以業(yè)務(wù)流程職責(zé)為牽引,梳理和調(diào)整部門職責(zé),并將業(yè)務(wù)流程職責(zé)和部門職責(zé)落實(shí)到崗位職責(zé),應(yīng)注意跨部門業(yè)務(wù)流程銜接處的職責(zé)。人力資源部應(yīng)通過文件對職責(zé)進(jìn)行明確規(guī)定,如果業(yè)務(wù)流程或組織架構(gòu)發(fā)生變化,應(yīng)及時(shí)對文件進(jìn)行調(diào)整,并通知相關(guān)的職能和層次。建立完善覆蓋業(yè)務(wù)流程職責(zé)、部門職責(zé)和崗位職責(zé)的執(zhí)行管理、監(jiān)督控制和績效考核機(jī)制。本公司的《兩化融合管理體系結(jié)構(gòu)圖》參見本手冊附件1。本公司的《兩化融合管理體系職能分解表》參見本手冊附件2。5.4.2協(xié)調(diào)與溝通

管理者代表應(yīng)確保在公司內(nèi)建立起有效和高效的溝通機(jī)制,以便對兩化融合管理體系建立、實(shí)施、保持和改進(jìn)進(jìn)行協(xié)調(diào),并積極推動形成主動分享的意識和氛圍,鼓勵(lì)公司各級、各職能部門之間以及與外部建立適當(dāng)?shù)臏贤ㄟ^程,對兩化融合管理體系的有效性進(jìn)行溝通 溝通可使用以下方式: a)電話、QQ、微信； b)外網(wǎng)電子郵件； c)各種信息欄/展示板； d)定期的溝通會議； e)各種形式研討會等。

6策劃 6.1新型能力的識別與確定

管理者代表組織相關(guān)部門按照《新型能力策劃控制程序》的要求,圍繞可持續(xù)競爭優(yōu)勢需求,在分析公司內(nèi)外部環(huán)境因素的基礎(chǔ)上,識別、調(diào)整、評審和確定能有效支撐可持續(xù)競爭優(yōu)勢需求的新型能力。根據(jù)新型能力之間的相互關(guān)系,規(guī)劃形成新型能力體系。行政部保留“戰(zhàn)略一優(yōu)勢一新型能力報(bào)告”。6.2新型能力目標(biāo)的確定

行政部應(yīng)根據(jù)擬打造的新型能力,按照《新型能力策劃控制程序》的要求,組織相關(guān)部門調(diào)整、評審和確定新型能力目標(biāo)。目標(biāo)應(yīng)是具體的、可測量的、可實(shí)現(xiàn)的且有時(shí)間要求的。

行政部保留新型能力目標(biāo)識別與確定的文件化信息。6.3兩化融合實(shí)施方案的策劃 6.3.1總則

管理者代表組織業(yè)務(wù)部門圍繞擬打造的新型能力,成立新型能力建設(shè)項(xiàng)目組,考慮內(nèi)外部環(huán)境、業(yè)務(wù)需求、支持條件和資源,基于數(shù)據(jù)、技術(shù)、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀,結(jié)合組織的發(fā)展階段和發(fā)展方向,利用適當(dāng)?shù)墓ぞ吆头椒ㄟM(jìn)行分析,識別并確定實(shí)現(xiàn)新型能力目標(biāo)的各項(xiàng)需求,制定兩化融合實(shí)施方案,以有效實(shí)施預(yù)期目標(biāo)。6.3.2策劃的輸入

新型能力建設(shè)項(xiàng)目組負(fù)責(zé)組織業(yè)務(wù)部門落實(shí)策劃的輸入工作,保持策劃輸入的文件化信息。策劃的輸入包括: a)組織的內(nèi)外部環(huán)境； b)業(yè)務(wù)需求； c)擬打造的新型能力及其目標(biāo)；

d)數(shù)據(jù)、技術(shù)、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀； e)支持條件和資源現(xiàn)狀。

管理者代表組織與該項(xiàng)目實(shí)施的有關(guān)專家和相關(guān)業(yè)務(wù)的職能部門代表對輸入的充分性和適宜性進(jìn)行評審。6.3.2策劃的輸出

新型能力建設(shè)項(xiàng)目組負(fù)責(zé)組織業(yè)務(wù)部門落實(shí)策劃的輸出工作,保持策劃輸出報(bào)告。策劃的輸出應(yīng)包括但不限于: a)確定業(yè)務(wù)流程與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化需求； b)確定技術(shù)實(shí)現(xiàn)的需求； c)確定數(shù)據(jù)開發(fā)利用的需求； d)確定支持條件和資源的需求；

e)明確兩化融合實(shí)施的職責(zé)、方法和進(jìn)度等。

新型能力建設(shè)項(xiàng)目組應(yīng)根據(jù)策劃的輸入和輸出形成兩化融合實(shí)施方案。

6.3.4評審、批準(zhǔn)、更改與控制

管理者代表組織與該項(xiàng)目實(shí)施的有關(guān)專家和相關(guān)業(yè)務(wù)的職能部門代表對策劃的輸出進(jìn)行系統(tǒng)評審以便:評價(jià)或驗(yàn)證策劃的輸出對要求的滿足程度:評價(jià)策劃的結(jié)果對要求的滿足能力:識別問題,并提出必要的措施。

公司應(yīng)對新型能力策劃和實(shí)施策劃的執(zhí)行進(jìn)行動態(tài)控制,必要時(shí)進(jìn)行更改,并對更改進(jìn)行評審和批準(zhǔn)。更改、評審、批準(zhǔn)和必要措施應(yīng)保留文件化信息,并在行政部存檔。支持 7.1總則

為實(shí)施、保持和持續(xù)改進(jìn)兩化融合管理體系,公司須識別和確定必要的支持條件和資源,包括: a)資金投入； b)人力資源； c)設(shè)備設(shè)施； d)信息資源； e)信息安全；

公司識別和確定必要的支持條件和資源的主要依據(jù)為： a)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、公司管理方針和管理目標(biāo),持續(xù)改進(jìn)管理體系的過程所需要的支持條件和資源；

b)為適用內(nèi)外部環(huán)境變化而引起的支持條件和資源需求； 為確保支持條件和資源的持續(xù)提供,公司應(yīng)評估其適宜性和有效性,并尋找改進(jìn)機(jī)會 7.2資金投入

財(cái)務(wù)部應(yīng)按照公司《資金管理辦法》,圍繞新型能力的打造、保持、持續(xù)改進(jìn)對相關(guān)資金投入與使用進(jìn)行統(tǒng)籌安排和優(yōu)化調(diào)整,確保資金投入和使用的合理性、適度性和及時(shí)性。財(cái)務(wù)部應(yīng)保留資金投入與使用的文件化信息。7.3人才保障

公司通過相關(guān)文件、制度規(guī)定： a)確保員工理解其職責(zé)和活動在兩化融合管理體系中的意義及作用,以及如何為實(shí)現(xiàn)新型能力目標(biāo)作出貢獻(xiàn)；

b)建立、保持和改進(jìn)相應(yīng)機(jī)制,確保員工充分參與； c)確定從事兩化融合工作的員工所需的能力；

d)提供培訓(xùn)或采取其他措施以幫助員工獲得所需的能力； e)基于對員工在兩化融合工作中的績效,建立適當(dāng)?shù)募?lì)制度； f)必要時(shí),雇用外部專業(yè)人員； g)評價(jià)所采取措施的有效性。

行政部負(fù)責(zé)兩化融合人才激勵(lì)機(jī)制的制定、員工的招聘管理和培訓(xùn)等人才保障工作。各部門負(fù)責(zé)確定本部門的從事影響兩化融合工作人員所必要的能力。

在公司各項(xiàng)激勵(lì)措施中考慮員工在兩化融合工作中的成就指標(biāo),以激勵(lì)員工為兩化融合工作做出貢。

當(dāng)通過招聘或培訓(xùn)短期內(nèi)不能滿足要求時(shí),可依據(jù)業(yè)務(wù)需求,雇用外部專家顧問、技術(shù)專才等專業(yè)人員,以補(bǔ)充完善企業(yè)人才保障體系。公司通過績效管理、獎(jiǎng)勵(lì)辦法等制度確保員工充分參與兩化融合管理活動。

應(yīng)保留員工的培訓(xùn)、激勵(lì)及所采取其他措施的文件化信息。7.4設(shè)備設(shè)施

行政部負(fù)責(zé)公司信息設(shè)備設(shè)施管理及設(shè)備設(shè)施升級改造需求的確定。生產(chǎn)部負(fù)責(zé)生產(chǎn)設(shè)備設(shè)施管理及升級改造需求的確定和基礎(chǔ)設(shè)施的歸口管理。

公司在兩化融合實(shí)施過程中有效策劃、提供、維護(hù)和升級改造兩化融合相關(guān)的設(shè)備設(shè)施,定期評價(jià)設(shè)備設(shè)施滿足新型能力目標(biāo)的適宜性。綜合考慮業(yè)務(wù)需求、投資預(yù)算、技術(shù)發(fā)展趨勢和競爭環(huán)境等因素，合理確定設(shè)備設(shè)施維護(hù)和升級改造計(jì)劃,并確保在公司內(nèi): a)確保設(shè)備設(shè)施的自動化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化和智能化水平與新型能力目標(biāo)相適宜；

b)確保設(shè)備設(shè)施的可用性、可維護(hù)性和完整性;c)在設(shè)備設(shè)施的選型、購置、調(diào)試、使用、維護(hù)和報(bào)廢等生命周期全過程中,應(yīng)確保其可靠性和安全性。

識別和評價(jià)與設(shè)備設(shè)施相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn),采取措施降低風(fēng)險(xiǎn),必要時(shí)制定應(yīng)急預(yù)案 7.5信息資源

行政部負(fù)責(zé)信息資源的管理,對各職能部門提供技術(shù)指導(dǎo)和配備適宜的設(shè)施,以確保公司能采取適當(dāng)措施和利用必要手段,以采集兩化融合中可靠和有用的數(shù)據(jù),并將其轉(zhuǎn)化為公司所需的信息,進(jìn)一步提煉為公司的知識資產(chǎn)。公司將信息資源作為戰(zhàn)略性基礎(chǔ)資源予以管理。信息資源控制程序》中規(guī)定: a)行政部負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)并協(xié)助各職能部門統(tǒng)一編碼、信息交換與接口規(guī)范等,不斷推進(jìn)信息資源的標(biāo)準(zhǔn)化；

b)識別并采集、獲取、存儲相關(guān)的數(shù)據(jù)、信息和知識,并確保其準(zhǔn)確性和時(shí)效性；

c)充分應(yīng)用信息技術(shù)手段,加強(qiáng)源數(shù)據(jù)的自動采集,注重開展信息資源的挖掘和分析,持續(xù)提高信息資源的傳遞和共享水平； d)適宜時(shí),統(tǒng)一管理數(shù)據(jù),并挖掘、提煉信息和知識； e)確保信息資源的可用性、完整性和保密性。7.6信息安全

行政部制定《信息安全控制程序》確立信息安全責(zé)任制,完善管理和防范機(jī)制:并負(fù)責(zé)組織信息安全相關(guān)培訓(xùn),確保全員認(rèn)識到信息安全的重要性和緊迫性,增強(qiáng)信息安全意識。

行政部負(fù)責(zé)提供必要的技術(shù)條件和設(shè)備設(shè)施保障,識別可能存在的信息安全風(fēng)險(xiǎn),進(jìn)行持續(xù)性管理，確保信息安全事件得到有效處理。實(shí)施與運(yùn)行 8.1總則

公司應(yīng)圍繞擬打造的新型能力,根據(jù)兩化融合實(shí)施方案,主動管理實(shí)施與運(yùn)行過程,推動數(shù)據(jù)、技術(shù)、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)的互動創(chuàng)新和持續(xù)優(yōu)化,以確保穩(wěn)定獲取預(yù)期目標(biāo)。公司應(yīng)確保：

a)實(shí)施與運(yùn)行過程的時(shí)效性和有效性； b)實(shí)施與運(yùn)行過程持續(xù)受控； c)員工充分參與；

d)與供方建立以有效實(shí)施預(yù)期目標(biāo)為導(dǎo)向的溝通合作機(jī)制。8.2業(yè)務(wù)流程與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化 8.2.1業(yè)務(wù)流程與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案

公司制定《業(yè)務(wù)流程與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化控制程序》,企管部負(fù)責(zé)歸口管理公司業(yè)務(wù)流程優(yōu)化,行政部負(fù)責(zé)歸口管理公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化,依據(jù)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的結(jié)果考慮組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。涉及業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的部門負(fù)責(zé)將業(yè)務(wù)流程職責(zé)落實(shí)到部門職責(zé)與崗位職責(zé),行政部歸口管理部門職責(zé)和崗位職責(zé)的調(diào)整。業(yè)務(wù)流程與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化應(yīng)制定優(yōu)化方案,方案應(yīng): a)明確業(yè)務(wù)流程與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的實(shí)施主體及相關(guān)方的責(zé)任和權(quán)限,并制定計(jì)劃；

b)確保業(yè)務(wù)流程與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的需求得到有效安排和溝通； c)確保擬打造新型能力涉及的業(yè)務(wù)流程職責(zé)、部門職責(zé)與崗位職責(zé)得到合理劃分、規(guī)定和溝通,并建立職責(zé)協(xié)同機(jī)制；

d)對優(yōu)化方案進(jìn)行溝通和確認(rèn)。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化方案應(yīng)得到組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、技術(shù)實(shí)現(xiàn)、數(shù)據(jù)開發(fā)利用相關(guān)主管部門的溝通和確認(rèn),并得到批準(zhǔn):組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案應(yīng)得到業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、技術(shù)實(shí)現(xiàn)、數(shù)據(jù)開發(fā)利用相關(guān)主管部門的溝通和確認(rèn),并得到批準(zhǔn)。8.2.2業(yè)務(wù)流程與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的執(zhí)行

業(yè)務(wù)流程與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的歸口部門應(yīng)按照優(yōu)化方案,管理優(yōu)化的實(shí)施與執(zhí)行過程,并保留實(shí)施與執(zhí)行的文件化信息。在保證總體利益的前提下,確保：

a)兼顧相關(guān)職能和層次的利益； b)與相關(guān)方進(jìn)行充分溝通,達(dá)成共識。8.2.3業(yè)務(wù)流程與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的監(jiān)督與控制

業(yè)務(wù)流程與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的歸口部門應(yīng)在受控條件下進(jìn)行業(yè)務(wù)流程與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化,受控條件包括: a)確保獲得優(yōu)化過程中的動態(tài)信息;b)制定應(yīng)對措施,確保優(yōu)化過程中的沖突和風(fēng)險(xiǎn)得到有效預(yù)防和處理。

應(yīng)保留監(jiān)督與控制的文件化信息。8.3技術(shù)實(shí)現(xiàn) 8.3.1技術(shù)方案

公司應(yīng)根據(jù)具體項(xiàng)目由項(xiàng)目主責(zé)部門組織相關(guān)部門人員組建技術(shù)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。行政部負(fù)責(zé)按照《技術(shù)實(shí)現(xiàn)控制程序》對具體的技術(shù)方案制定進(jìn)行控制。技術(shù)方案應(yīng): a)明確技術(shù)實(shí)現(xiàn)的主體及相關(guān)方的責(zé)任和權(quán)限,并制定計(jì)劃； b)確保技術(shù)實(shí)現(xiàn)的需求得到有效安排和溝通；

c)對技術(shù)方案進(jìn)行溝通和確認(rèn),包括得到業(yè)務(wù)流程與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化實(shí)施主體的溝通和確認(rèn),并得到分管領(lǐng)導(dǎo)的批準(zhǔn)。

形成技術(shù)方案過程中,可與外部技術(shù)服務(wù)提供商開展合作。8.3.2技術(shù)獲取

行政部和技術(shù)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)按照項(xiàng)目管理制度的要求,根據(jù)業(yè)務(wù)流程與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案和技術(shù)方案,管理技術(shù)獲取過程,并確保： a)必要基礎(chǔ)資源的數(shù)字化和標(biāo)準(zhǔn)化； b)所獲取的技術(shù)的有效性；

技術(shù)獲取一般可包括實(shí)施準(zhǔn)備、執(zhí)行、安裝部署、調(diào)試和測試等過程,保留技術(shù)獲取的文件化信息,包括合同、培訓(xùn)會議等。8.3.3技術(shù)實(shí)現(xiàn)的監(jiān)督與控制

行政部和技術(shù)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)按文件要求確保在受控條件下進(jìn)行技術(shù)實(shí)現(xiàn),包括: a)獲得技術(shù)實(shí)現(xiàn)過程中的動態(tài)信息； b)必要時(shí),對技術(shù)實(shí)現(xiàn)過程實(shí)施監(jiān)視和測量； c)制定適宜的措施,有效防范技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。

保留技術(shù)實(shí)現(xiàn)監(jiān)督控制的文件化信息,可以是會議紀(jì)要、周報(bào)、月報(bào)等。

8.4數(shù)據(jù)開發(fā)利用 8.4.1數(shù)據(jù)開發(fā)利用方案

行政部制定《數(shù)據(jù)開發(fā)利用控制程序》,各職能部門負(fù)責(zé)提出數(shù)據(jù)的開發(fā)利用具體需求,行政部負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)開發(fā)利用的技術(shù)支撐?；跀?shù)據(jù)開發(fā)利用的重要性,確保對數(shù)據(jù)開發(fā)利用的價(jià)值形成共識。各職能部門應(yīng)有效地開發(fā)利用數(shù)據(jù),以加速技術(shù)、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)的同步創(chuàng)新和持續(xù)優(yōu)化。

行政部應(yīng)制定數(shù)據(jù)開發(fā)利用方案,方案應(yīng): a)明確數(shù)據(jù)開發(fā)利用的主體及相關(guān)方的責(zé)任和權(quán)限,并制定計(jì)劃； b)確保數(shù)據(jù)開發(fā)利用的需求得到有效安排和溝通；

c)對數(shù)據(jù)開發(fā)和利用方案進(jìn)行溝通和確認(rèn),包括與業(yè)務(wù)流程與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、技術(shù)實(shí)現(xiàn)相關(guān)的主管部門進(jìn)行溝通和確認(rèn),并得到管理者代表的批準(zhǔn)。

8.4.2數(shù)據(jù)的開發(fā)利用

行政部根據(jù)《數(shù)據(jù)開發(fā)利用控制程序》的要求,有效地開發(fā)利用數(shù)據(jù),加速技術(shù)、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)的同步創(chuàng)新和持續(xù)優(yōu)化,并保留文件化信息。公司應(yīng): a)選擇所需的數(shù)據(jù),進(jìn)行跨時(shí)間、跨職能、跨層次的累積、清理和重構(gòu)； b)建立適用的數(shù)據(jù)應(yīng)用模型,并進(jìn)行評審和批準(zhǔn)；

c)在業(yè)務(wù)系統(tǒng)中部署相應(yīng)的數(shù)據(jù)應(yīng)用模型,以充分融合其業(yè)務(wù)需求、業(yè)務(wù)邏輯和業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn),并根據(jù)模型的運(yùn)行情況和成效不斷優(yōu)化完善,解決新型能力建設(shè)的不確定性、多樣性、復(fù)雜性問題,持續(xù)提高數(shù)據(jù)開發(fā)利用價(jià)值。適宜時(shí),公司應(yīng): a)利用外部的數(shù)據(jù)服務(wù)

b)開發(fā)內(nèi)部的數(shù)據(jù),為外部提供服務(wù) 8.4.3數(shù)據(jù)開發(fā)利用的監(jiān)督與控制

公司應(yīng)采取例會、月報(bào)等方式,跟蹤和控制計(jì)劃執(zhí)行情況、應(yīng)用成效及相關(guān)方反饋等動態(tài)信息,確保數(shù)據(jù)開發(fā)利用方案有效實(shí)施:在數(shù)據(jù)開發(fā)利用過程中,加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)識別和風(fēng)險(xiǎn)控制,制定應(yīng)對措施以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

通過以上措施：

a)確保獲得數(shù)據(jù)開發(fā)利用過程中的動態(tài)信息； b)制定適宜的措施,有效防范數(shù)據(jù)開發(fā)利用風(fēng)險(xiǎn)。8.5匹配與規(guī)范

8.5.1數(shù)據(jù)、技術(shù)、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)的匹配性調(diào)整

行政部負(fù)責(zé)在業(yè)務(wù)流程與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、技術(shù)實(shí)現(xiàn)后,組織開展試運(yùn)行：

a)必要時(shí),組織開展業(yè)務(wù)流程與組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整； b)必要時(shí),組織開展技術(shù)實(shí)現(xiàn)的優(yōu)化調(diào)整； c)必要時(shí),組織開展數(shù)據(jù)開發(fā)利用的優(yōu)化調(diào)整； d)確保在合理的時(shí)間范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)、技術(shù)、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)的有效匹配。

試運(yùn)行是實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)、技術(shù)、業(yè)務(wù)流程與組織結(jié)構(gòu)相互磨合、動態(tài)匹配的必要過程,也是檢驗(yàn)兩化融合實(shí)施框架中業(yè)務(wù)需求與目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)的手段。

試運(yùn)行期間應(yīng)確保全面、有效收集各方反饋意見,識別問題或缺陷,并采取適宜的措施,確保其得到及時(shí)解決。必要時(shí),應(yīng)制定調(diào)整方案,并得到各相關(guān)方確認(rèn)。

保留匹配性調(diào)整的文件化信息。

8.5.2數(shù)據(jù)、技術(shù)、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)的規(guī)范化與制度化 在數(shù)據(jù)、技術(shù)、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)匹配調(diào)整后,公司各部門要: a)確定數(shù)據(jù)、技術(shù)、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)的制度規(guī)范;b)按照《文件控制程序》的要求,溝通、確認(rèn)、批準(zhǔn)這些文件。8.6運(yùn)行控制

通過運(yùn)行控制,確保所確立的數(shù)據(jù)、技術(shù)、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)的制度規(guī)范得以有效執(zhí)行、運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)得到有效控制、新型能力得到持續(xù)保持和改進(jìn),新型能力目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)。

相關(guān)的業(yè)務(wù)部門在實(shí)際業(yè)務(wù)工作中,對所需要的數(shù)據(jù),所需要使用的技術(shù),所涉及的業(yè)務(wù)流程,所涉及到的人員的職責(zé)、權(quán)限和相互關(guān)系,按照形成的制度規(guī)范進(jìn)行日常性監(jiān)督與控制。

行政部負(fù)責(zé)按《兩化融合運(yùn)行控制管理程序》對數(shù)據(jù)、技術(shù)、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行過程進(jìn)行周期性監(jiān)督與控制。行政部就存在的問題和風(fēng)險(xiǎn)和有關(guān)歸口管理部門及問題存在的業(yè)務(wù)部門進(jìn)行溝通和反饋。問題解決和風(fēng)險(xiǎn)可控后,保持采取措施相關(guān)記錄。運(yùn)行控制糾偏措施引發(fā)的匹配與規(guī)范按照手冊8.5章節(jié)要求進(jìn)行控制。實(shí)施與運(yùn)行 9.1總則

公司通過建立評估與診斷、監(jiān)視與測量、內(nèi)部審核、考核、管理評審等管理過程,并加以實(shí)施以確保：

a)評價(jià)兩化融合所形成的新型能力以及所獲取的可持續(xù)競爭優(yōu)勢；

b)確保兩化融合管理體系的符合性； c)持續(xù)改進(jìn)兩化融合管理體系的有效性。9.2評估與診斷

企管部按《兩化融合評估與診斷控制程序》的要求,負(fù)責(zé)兩化融合評估與診斷工作的總體組織及對外接口,按照策劃的周期組織相關(guān)部門填報(bào)《企業(yè)兩化融合評估調(diào)查問卷》,并對信息資源相關(guān)數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)。首次評估與診斷應(yīng)在兩化融合管理體系建立之前,每年內(nèi)審前組織評估與診斷,兩次評估與診斷間隔時(shí)間不應(yīng)超過12個(gè)月。

企管部負(fù)責(zé)對內(nèi)發(fā)布中國兩化融合服務(wù)平臺反饋的《企業(yè)兩化融合評估報(bào)告》,并依據(jù)整體性評估結(jié)果,組織相關(guān)部門采用適宜的方法對以下問題進(jìn)行評估、分析和診斷,尋找改進(jìn)機(jī)會: a)業(yè)務(wù)流程與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、技術(shù)實(shí)現(xiàn)、數(shù)據(jù)開發(fā)利用與打造的新型能力及其目標(biāo)的適宜性； b)新型能力目標(biāo)的達(dá)成情況； c)可持續(xù)竟?fàn)巸?yōu)勢的獲取結(jié)果。由企管部匯總形成公司兩化融合現(xiàn)狀評估診斷報(bào)告,管理者代表批準(zhǔn),為公司兩化融合目標(biāo)的設(shè)定提供依據(jù)。9.3監(jiān)視與測量

企管部牽頭負(fù)責(zé)對影響兩化融合績效的關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行定期監(jiān)視、測量和分析,包括：

a)新型能力目標(biāo)的完成情況； b)兩化融合實(shí)施方案的執(zhí)行情況；

c)數(shù)據(jù)、技術(shù)、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)匹配調(diào)整后的制度規(guī)范執(zhí)行情況。

應(yīng)充分應(yīng)用控制與信息系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)等信息技術(shù)手段,提升監(jiān)視與測量數(shù)據(jù)的及時(shí)性、準(zhǔn)確性和完整性。適宜時(shí),應(yīng)從源頭自動采集數(shù)據(jù)。依據(jù)測量的結(jié)果,評價(jià)關(guān)鍵指標(biāo)是否符合預(yù)期要求。

當(dāng)結(jié)果未能達(dá)到所策劃的要求時(shí),應(yīng)報(bào)告管理者代表和最高管理者,并要求相關(guān)部門采取措施進(jìn)行改進(jìn)。應(yīng)保留監(jiān)視和測量的文件化信息。9.4內(nèi)部審核

管理者代表按照策劃的周期組織對兩化融合管理體系進(jìn)行內(nèi)部審核,以確定兩化融合管理體系符合《信息化和工業(yè)化融合管理體系要求》標(biāo)準(zhǔn)的要求、符合公司兩化融合管理工作的安排,并得到有效實(shí)施和保持。

公司制定《內(nèi)部審核控制程序》,在實(shí)施內(nèi)部審核時(shí): a)依據(jù)有關(guān)過程的重要性、對公司產(chǎn)生影響的變化和以往的審核結(jié)果,策劃、制定、實(shí)施和保持審核方案,審核方案包括頻次、方法、職責(zé)、策劃要求和報(bào)告； b)規(guī)定每次審核的審核準(zhǔn)則和范圍；

c)選擇內(nèi)審員并實(shí)施審核,以確保審核過程客觀公正； d)確保將審核結(jié)果報(bào)告給相關(guān)管理者； e)及時(shí)采取適當(dāng)?shù)募m正和糾正措施。

內(nèi)審組負(fù)責(zé)保持審核及其結(jié)果的文件化信息。9.5考核

公司應(yīng)確立涵蓋公司業(yè)務(wù)流程、部門、崗位的兩化融合考核指標(biāo)和考核制度,確保兩化融合管理體系的符合性和有效性。行政部按照相關(guān)考核制度,對涵蓋公司、業(yè)務(wù)流程、部門、崗位的兩化融合考核指標(biāo)進(jìn)行考核。

考核指標(biāo)的制定應(yīng)以業(yè)務(wù)流程為導(dǎo)向,并將其分解至相關(guān)部門和崗位。應(yīng)以評估與診斷結(jié)果、監(jiān)視與測量結(jié)果、內(nèi)部審核結(jié)果為考核依據(jù),并采取適宜的方式,公開和反饋考核結(jié)果?？己酥笜?biāo)至少應(yīng)包括: a)評估與診斷結(jié)果 b)監(jiān)視與測量結(jié)果 c)審核結(jié)果。

考核主控部門應(yīng)采取適宜的方式反饋考核結(jié)果,并保留考核的文件化信息。9.6管理評審 9.6.1總則

總經(jīng)理按照策劃的周期組織對兩化融合管理體系進(jìn)行管理評審,一般兩次管理評審的間隔不超過12個(gè)月,兩化融合管理體系評審,包括但不限于識別兩化融合改進(jìn)的機(jī)會和兩化融合管理體系變更的需求,以確保其持續(xù)的適宜性、充分性和有效性。

企管部確保在管理評審至少一周前將管理評審時(shí)間、目的、輸入要求等通知相關(guān)部門和人員。保留管理評審的文件化信息。9.6.2輸入

管理評審的輸入包括: a)評估與診斷結(jié)果； b)監(jiān)視與測量結(jié)果；

c)審核結(jié)果(包括內(nèi)部審核和外部評定)； d)考核結(jié)果； e)相關(guān)方反饋；

f)可能影響兩化融合管理體系的內(nèi)外部環(huán)境變化； g)以往管理評審的后續(xù)措施； h)糾正措施、施的實(shí)施情況； i)改進(jìn)建議。9.6.3輸出

管理評審的輸出包括以下有關(guān)的決定和措施: a)兩化融合管理體系及其過程有效性的改進(jìn)； b)兩化融合方針的變化； c)可持續(xù)競爭優(yōu)勢需求的調(diào)整； d)新型能力及其目標(biāo)的變化； e)支持條件和資源分配的調(diào)整。改進(jìn)

10.1不符合、糾正措施和預(yù)防措施

企管部制定《不合格、糾正措施程序》,對不符合/潛在不符合進(jìn)行糾正、不符合嚴(yán)重性及糾正預(yù)防措施需求評價(jià)、原因分析、措施的制定、措施的實(shí)施、措施實(shí)施后的有效性驗(yàn)證: a)由不符合發(fā)現(xiàn)部門組織評審不符合/潛在不符合的嚴(yán)重性;b)由不符合發(fā)生部門確定不符合/潛在不符合的原因: c)不符合發(fā)現(xiàn)部門和相關(guān)業(yè)務(wù)部門評估采取措施的需求,確保不符合不重復(fù)發(fā)生或不會發(fā)生；

d)不符合發(fā)生部門制定和實(shí)施所需要的適宣措施；

e)不符合發(fā)現(xiàn)部門組織評審所采取的糾正措施或預(yù)防措施的有效性,驗(yàn)證所采取的糾正和預(yù)防措施。

不符合發(fā)現(xiàn)部門應(yīng)保留糾正措施或預(yù)防措施的文件化信息。10.2持續(xù)改進(jìn)

公司應(yīng)持續(xù)改進(jìn)兩化融合管理體系的適宜性、充分性和有效性管理者代表應(yīng)考慮評估與診斷、監(jiān)視與測量、審核、考核、管理評審等結(jié)果,確定井選擇持續(xù)改進(jìn)的需求和機(jī)會,采取適宜措施,推動數(shù)據(jù)、技術(shù)、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)四要素互動創(chuàng)新和持續(xù)優(yōu)化,不斷打造信息環(huán)境下的新型能力,穩(wěn)定獲取與組織戰(zhàn)略匹配的可持續(xù)競爭優(yōu)勢。附錄1 兩化融合管理體系組織結(jié)構(gòu)圖 附錄2 職能分配表