第一篇：人事管控中心二級流程績效管理流程

步驟業(yè)務(wù)流程分流程主導(dǎo)部門協(xié)助部門建立績效工資第一步人事管控中心/方案提取一級人員(集團高層）人事管控第二步用人部門績效考核指標(biāo)中心的確定二、三級人員（經(jīng)理、主管人事管控績效指標(biāo)制訂第三步、職員）績效用人部門中心考核指標(biāo)的分解簽訂目標(biāo)責(zé)任人事管控第四步用人部門書中心第五步資料歸檔人事管控中心用人部門人事管控第六步月度考核人事管控中心中心

用人部門績效考核實施第七步季度考核人事管控中心學(xué)院管控中心用人部門學(xué)院管控第八步年度考核人事管控中心中心戰(zhàn)略管控中心月度績效工資第九步人事管控中心用人部門發(fā)放人事管控績效結(jié)果的運第十步崗位評價用人部門中心用年終獎金的發(fā)人事管控第十一步用人部門放中心績效分析報告人事管控第十二步及改進計劃的用人部門中心制訂績效管理分析及檢討改進改進計劃的跟第十三步人事管控中心用人部門進改進效果的評第十四步人事管控中心用人部門估

績效指標(biāo)制訂流程

詳細工作流程涉及子流程

1、人事管控中心根據(jù)公司最高領(lǐng)導(dǎo)者指導(dǎo)思想，擬定績效工資方案初稿。

2、人事管控中心組織集團高層討論，結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)意見，反復(fù)修訂績效工資方案，形成送審稿。

3、最后遞呈公司最高領(lǐng)導(dǎo)者審核，形成最終版。

1、集團公司總裁通過與一級人員進行績效面談，協(xié)商一致按照績效考核模版框架，從經(jīng)營、管理、規(guī)范化等維度，制訂月度、季度、年度績效考核表初稿，包括指標(biāo)名稱、統(tǒng)計部門、統(tǒng)計口徑、權(quán)重、目標(biāo)值。

2、人事管控中心根據(jù)崗位說明書的工作重點，結(jié)合歷史數(shù)據(jù)，對考核表初稿進行審核確認(rèn)。

1、用人部門一級考核人員，結(jié)合本崗位考核指標(biāo)及二級被考核人員崗位說明書，與二級被考核人員協(xié)商一致，制定二級人員績效考核指標(biāo)。

2、二級考核人員，結(jié)合本崗位考核指標(biāo)及三級被考核人員崗位說明書，與三級被考核人員協(xié)商一致，制定三級人員績效考核指標(biāo)。

3、二、三級考核指標(biāo)初稿制定后，交人事管控中心審核。

1、各事業(yè)群總裁及管控中心總監(jiān)，結(jié)合本部門財務(wù)預(yù)算，擬定目標(biāo)責(zé)任書及獎金分配方案初稿。

2、各事業(yè)群總裁及管控中心總監(jiān)初稿上傳OA會簽。

3、各事業(yè)群總裁及管控中心總監(jiān)與集團總裁簽訂目標(biāo)責(zé)任書、獎金分配方案、月度、季度、年度績效考核表，交人事管控歸檔。

4、經(jīng)理、主管、職員級與直接上級簽訂月度、季度、年度績鏟考核表，交人事管控中心歸檔。人事管控中心保管好目標(biāo)責(zé)任書、獎金分配方案、月度、季度、年度績效考核表。

1、考核部門每月8號前提供非財務(wù)數(shù)據(jù)、14號出具財務(wù)數(shù)據(jù)給被考核部門確認(rèn)。

2、人事管控中心負(fù)責(zé)審核數(shù)據(jù)的真實性和準(zhǔn)確性。

3、用人部門在16號前提交職員級績效考核結(jié)果交人事管控中心績效專員審核。數(shù)據(jù)收集流程

4、人事管控中心績效專員在18號前核算主管級以上人員考核績效考核結(jié)果。

5、考核結(jié)果經(jīng)本人及部門負(fù)責(zé)人確認(rèn)，遞交薪酬專員核算月度績效工資。

1、用人部門在本季度末，下季度初,召開述職報告會議，并將述職報告結(jié)果上交人事管控中心。

2、學(xué)院管控中心統(tǒng)計第一季度人才儲備計劃達成情況，上交人事管控中心。述職流程

3、人事管控中心根據(jù)本季度重要績效指標(biāo)完成情況、述職報告得分情況、第一季度儲備人才計劃完成情況，核算季度考核結(jié)果。

1、用人部門在本季度末，下季度初,召開述職報告會議，并將述職報告結(jié)果上交人事管控中心。

2、學(xué)院管控中心統(tǒng)計第一季度人才儲備計劃達成情況，上交人事管控中心。

3、戰(zhàn)略管控中心統(tǒng)計各部門當(dāng)年度戰(zhàn)略執(zhí)行情況得分，述職流程上交人事管控中心。

4、人事管控中心根據(jù)本季度重要績效指標(biāo)完成情況、述職報告得分情況、儲備人才計劃完成情況，戰(zhàn)略完成情況，核算年度考核結(jié)果。

1、每月18日前核算職員級以上人員月度績效工資系數(shù)。

2、集團高層總工資的50%做為績效標(biāo)準(zhǔn)工資；主管、經(jīng)理級總工資的40%做為績效標(biāo)準(zhǔn)工資；職員級總工資的30%做為績效標(biāo)準(zhǔn)工資。

1、每季度人事管控中心根據(jù)季度績效考核結(jié)果，作為任職人員崗位評價和職級調(diào)整的重要依據(jù)。

2、每季度，由人事管控中心根據(jù)最終績效考核系數(shù)高低員工轉(zhuǎn)正審批流程進行強制等級排序，分為A、B、C、D、E五個等級。B級以員工晉升審批流程上人員才有資格進行職級晉升，加薪調(diào)整。D級以下人員工異動審批流程員，公司有權(quán)降低職級，調(diào)整崗位或降薪處理。員工調(diào)薪審批流程

3、連續(xù)兩個季度，績效考核系數(shù)在E級，公司有權(quán)視情節(jié)對其解除勞動合同處理。

4、考核系數(shù)結(jié)果作為培訓(xùn)發(fā)展、評選先進、個人職業(yè)生涯規(guī)劃的重要依據(jù)。

1、每年度由人事管控中心根據(jù)年度績效考核結(jié)果，作為年底年終獎金分配的依據(jù)，供事業(yè)群總裁和集團總裁或董事長裁定。

2、每年度，根據(jù)各事業(yè)群年度業(yè)績達成情況計算年終獎金。在獎金年度的第二年第一季度發(fā)放50%，第三年第二季度發(fā)放30%，第四年第三季度發(fā)放20%。

1、用人部門負(fù)責(zé)人針對績效考核結(jié)果，與被考核人進行績效面談，針對不達標(biāo)項，共同制定改進計劃。KPI不達標(biāo)原因分析流

2、被考核人撰寫KPI不達標(biāo)原因分析及改善計劃，并上傳程到OA提交領(lǐng)導(dǎo)審核?？冃嬲劻鞒?/p>

2、人事管控中心在每月22號前，撰寫績效分析報告及制訂改進計劃。

1、被考核部門提出的指標(biāo)調(diào)整：由被考核部門負(fù)責(zé)人以請示報告的形式向總裁辦提出指標(biāo)調(diào)整申請，總裁辦根據(jù)實據(jù)實際情況進行審批后交人事管控中心。人事管控中心結(jié)合近幾個月的數(shù)據(jù)及實際情況進行評估，與被考核部門溝通，做為調(diào)整建議。

2、人事管控中心提出的指標(biāo)調(diào)整：人事管控中心結(jié)合公

1、針對各部門不達標(biāo)項制定的改進措施，進行效果評估。

2、針對績效分析報告中，提出改進項目，進行效果評估。

權(quán)限異常權(quán)限相關(guān)表格制訂《績效工資方案》不確定項向領(lǐng)導(dǎo)請示

1、結(jié)合歷史數(shù)據(jù)，制定挑戰(zhàn)值，對于績效目標(biāo)值與被考核者協(xié)商不要過高或過低。面談不統(tǒng)一，請考核部門及其直

2、做好權(quán)重的劃分。屬領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)。1重點關(guān)注二、三級人員績效考核指標(biāo)目標(biāo)是否能支撐一級人員目審核二、三級人員月度績效指標(biāo)標(biāo)的達成。初稿。

2、指標(biāo)分解是否與本崗位職責(zé)掛勾。經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書模板主導(dǎo)績效考核工作的開展，制訂對數(shù)據(jù)出現(xiàn)不真實、不及時，啟相關(guān)考核指標(biāo)及相關(guān)制度，并監(jiān)動數(shù)據(jù)稽查系統(tǒng)。督執(zhí)行落地。主導(dǎo)績效申訴渠道

述職評分表述職評分表不達標(biāo)分析及改善

1、被考核部門及被考核者對數(shù)據(jù)

1、人事管控中心對異常數(shù)據(jù)進行有疑議進行申訴?；恕?/p>

1、不斷進行績效指標(biāo)的檢討，制對重大異常及時提出改進計劃，定相應(yīng)的改善措施，不斷改進，不達標(biāo)分析及改善表并組織相關(guān)部門檢討。保證績效管理制度的良性循環(huán)。

第二篇：加油卡管理管控流程

加油卡管理管控流程

1、加油卡由行政部專人統(tǒng)一保管，加油卡辦理3張，行政部、銷售部、售后部各專用一張，行政部加油卡用于辦公用車、總經(jīng)理用車及項目經(jīng)理用車加油；銷售部加油卡用于試乘試駕車、商品車加油；售后部加油卡用于售后救援車、售后試車加油；

2、各部門要使用加油卡須至行政部領(lǐng)，填寫《加油登記表》注明使用原因，簽字領(lǐng)取。

3、員工加油時，須記錄加油時公里數(shù)，加油完畢打印加油小票；

4、加油卡使用完成后，應(yīng)立即歸還行政部，填寫《加油登記表》記錄加油車輛、公里數(shù)、加油金額、日期，并提供加油小票；

5、行政部負(fù)責(zé)加油卡金額的預(yù)存、圈存，并在每月末進行加油記錄、加油小票、發(fā)票的核對，并將加油記錄、付款單報財務(wù)部核銷。

第三篇：成本管控流程管理

**公司成本管控流程管理規(guī)定

為了加強產(chǎn)品生產(chǎn)過程的成本管控，及時準(zhǔn)確核算產(chǎn)品成本，對生產(chǎn)訂單實行PDCA閉環(huán)管理，做到一單一核算、一單一盤點、一單一考核，確保公司生產(chǎn)成本控制在計劃指標(biāo)之內(nèi)。特制訂《三五一二公司成本管控流程管理規(guī)定》。具體內(nèi)容如下：

一、各部門職責(zé)

（一）成本管控中心職責(zé)：

1、在收到生產(chǎn)管理部下發(fā)的《生產(chǎn)計劃通知單》后，根據(jù)《生產(chǎn)計劃通知單》中下達的成本計劃，與生產(chǎn)單位負(fù)責(zé)人簽訂目標(biāo)成本責(zé)任書；根據(jù)計劃生產(chǎn)量與材料消耗指標(biāo)計算材料總需量，報生產(chǎn)單位負(fù)責(zé)人、采購部計劃員進行確認(rèn)后，轉(zhuǎn)采購部庫房保管員存檔。

2、根據(jù)生產(chǎn)單位提供的排產(chǎn)計劃，在生產(chǎn)單位提出領(lǐng)料要求時，由成本核算員填寫領(lǐng)料單，交給生產(chǎn)車間，車間負(fù)責(zé)人簽字批準(zhǔn)后，車間收發(fā)工到采購部辦理材料領(lǐng)用。

3、成本核算員對生產(chǎn)過程進行成本跟蹤，填制《成本跟蹤統(tǒng)計表》，每天下午5點前報成本管控中心負(fù)責(zé)人；每周五下午6點前，填寫《周成本跟蹤統(tǒng)計表》，書面報成本管控中心負(fù)責(zé)人。

4、實行訂單管理，每一個生產(chǎn)訂單結(jié)束后，兩日內(nèi)進行訂單盤點，填報《訂單完成情況表》，一式兩份，分別上報成本管控中心負(fù)責(zé)人與生產(chǎn)單位負(fù)責(zé)人。

5、每月20日，成本核算員負(fù)責(zé)生產(chǎn)單位與采購部的材料結(jié)算工作。

6、每月結(jié)賬后，成本核算員負(fù)責(zé)編制成本計算表。

7、月末，成本核算員對照目標(biāo)成本，進行成本考核工作。要求一單一考核，填制《目標(biāo)成本考核表》，次月2日內(nèi)完成，報成本管控中心負(fù)責(zé)人。成本管控中心負(fù)責(zé)人進行審核匯總，填制《目標(biāo)成本考核匯總表》報公司領(lǐng)導(dǎo)層及綜合事務(wù)部、人力資源部、黨群工作部、財務(wù)部等相關(guān)部門。次月5日前完成。

8、成本核算員對產(chǎn)品成本完成情況進行分析，每月4日前報成本管控中心負(fù)責(zé)人，成本管控中心負(fù)責(zé)人審核匯總，每月10日前召開生產(chǎn)單位成本分析會。

9、成本核算員對所分管的生產(chǎn)單位訂單完成情況進行統(tǒng)計，填制《訂單完成情況表》，每月3日前報成本管控中心負(fù)責(zé)人；成本管控中心負(fù)責(zé)人進行匯總后，填制《完工入庫產(chǎn)品生產(chǎn)訂單完成情況表》，每月5日前上報公司主管領(lǐng)導(dǎo)。

（二）生產(chǎn)管理部職責(zé)

按時下發(fā)《生產(chǎn)計劃通知單》，所附成本資料齊全，應(yīng)包括財務(wù)部填報的分部門成本控制計劃，技術(shù)部填報的分號型材料消耗指標(biāo)，人力資源部填報的勞動定額指標(biāo)，機電動力部填報的能源定額指標(biāo)。

（三）采購部職責(zé)

根據(jù)成本管控中心提供的《材料總需量》，堅決實行限額發(fā)料制度。超量領(lǐng)用材料，由生產(chǎn)單位填寫《超量領(lǐng)用材料審批表》，一式三份，技術(shù)部門鑒定，公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，方可發(fā)料。發(fā)料數(shù)量準(zhǔn)確無誤。

（四）生產(chǎn)單位職責(zé)

根據(jù)《生產(chǎn)計劃通知單》編制排產(chǎn)表，報生產(chǎn)管理部和成本管控中心；對成本管控中心填制的《產(chǎn)品材料總需量》進行確認(rèn)，不超量使用材料；特殊原因，確需超限額領(lǐng)用材料，需填制《超量領(lǐng)用材料審批表》，報公司技術(shù)部進行技術(shù)鑒定，公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后方可領(lǐng)用；配合成本管控中心對訂單完成情況進行盤點；按時、保質(zhì)完成生產(chǎn)計劃通知單中生產(chǎn)任務(wù)。

（五）技術(shù)部職責(zé)

對裁剪車間需領(lǐng)用的主要材料，技術(shù)部門及時制作漏劃版，提供相關(guān)技術(shù)指標(biāo)，填寫限額領(lǐng)料單，交車間收發(fā)工領(lǐng)料。

**服裝有限公司

2013年*月*日

第四篇：運營管理一部-運營績效管理流程

運營績效管理流程

一、管理范圍

1、房地產(chǎn)板塊集團直接投資企業(yè)

2、基礎(chǔ)設(shè)施板塊集團直接投資企業(yè)

二、管理對象

1、房地產(chǎn)、基礎(chǔ)設(shè)施板塊集團直接投資企業(yè)績效指標(biāo)完成情況

2、北京開發(fā)貿(mào)易公司經(jīng)營計劃完成情況

三、管理目標(biāo)

1、協(xié)助戰(zhàn)略規(guī)劃部、人力資源部、計劃財務(wù)部制定房地產(chǎn)、基礎(chǔ)設(shè)施板塊控股公司、北京開發(fā)貿(mào)易公司的運營績效指標(biāo)、獲取真實、相關(guān)、及時的評價信息。

2、統(tǒng)一集團與控股公司的價值取向，對未來做出合理運籌、促使控股公司經(jīng)營效益最大化目標(biāo)的實現(xiàn)

四、涉及部門

1、流程管理部門為運營管理一部。

2、流程涉及部門包括房地產(chǎn)、基礎(chǔ)設(shè)施板塊的控股公司、戰(zhàn)略規(guī)劃部、計劃財務(wù)部、人力資源部

3、相關(guān)流程：經(jīng)營計劃管理流程、運營監(jiān)控管理流程

五、管理要點

1、運營績效指一定期間內(nèi)企業(yè)經(jīng)營效益和經(jīng)營者業(yè)績。運營管理一部與計劃財務(wù)部側(cè)重于對企業(yè)經(jīng)營效益進行評價，人力資源部側(cè)重于對經(jīng)營者業(yè)績的評價。

2、企業(yè)經(jīng)營效益評價必須將財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)有機結(jié)合。計劃財務(wù)部側(cè)重于對財務(wù)指標(biāo)的評價。運營管理一部側(cè)重于對非財務(wù)指標(biāo)的評價。

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六、管理程序

1、在戰(zhàn)略管理流程末期，運營管理一部會同戰(zhàn)略規(guī)劃部、計劃財務(wù)部將房地產(chǎn)、基礎(chǔ)設(shè)施板塊、北京開發(fā)貿(mào)易公司的戰(zhàn)略使命轉(zhuǎn)化為具體的目標(biāo)和測評指標(biāo)，并建立績效評價系統(tǒng)。

2、每年月份，運營管理一部會同戰(zhàn)略規(guī)劃部、計劃財務(wù)部、人力資源部討論確定房地產(chǎn)、基礎(chǔ)設(shè)施板塊控股公司、北京開發(fā)貿(mào)易公司的績效指標(biāo)。

3、運營管理一部向控股公司下達績效指標(biāo)，控股公司將績效指標(biāo)納入經(jīng)營計劃中，會同經(jīng)營計劃進入經(jīng)營計劃管理流程。

4、運營管理一部在運營監(jiān)控管理流程中監(jiān)督績效指標(biāo)的完成情況，并在月度的板塊運營分析報告中予以說明。

5、運營績效指標(biāo)的調(diào)整：

(1)運營績效指標(biāo)原則上不予調(diào)整。

(2)因特殊情況或運營需要，控股公司或運營管理一部可提出運營績效指標(biāo)的調(diào)整要求。控股公司應(yīng)提前一個月，向運營管理一部提出對未來月份績效指標(biāo)的調(diào)整要求。運營管理一部根據(jù)情況會同戰(zhàn)略規(guī)劃部、計劃財務(wù)部、人力資源部提出指標(biāo)調(diào)整意見，報主管副總或總經(jīng)理批準(zhǔn)。

(3)集團領(lǐng)導(dǎo)的反饋意見交運營管理一部存檔，并下發(fā)控股公司。

6、每年月，運營管理一部總結(jié)當(dāng)年房地產(chǎn)、基礎(chǔ)設(shè)施板塊控股公司、北京開發(fā)貿(mào)易公司的績效指標(biāo)完成情況，并對下一的績效指標(biāo)設(shè)立提出意見，出具績效評價報告，報主管副總或總經(jīng)理，并抄送計劃財務(wù)部、人力資源部作為考評依據(jù)。

7、計劃財務(wù)部、人力資源部考評結(jié)果抄送運營管理一部備案。

七、部門相關(guān)制度及規(guī)范

6.1 運營管理一部績效管理制度

6.2 運營管理一部績效評價報告規(guī)范

八、流程圖

第五篇：人事流程管理規(guī)定

（ＨＹ）字【２０１４】第Ｃ００２號

人事流程管理規(guī)定

一、入職流程

１、入職員工——填寫個人簡歷

２、人事部門——初次面試，了解基本條件是否符合公司要求，符合要求的，簽署意見，推薦給增編部門面試，并安排面試時間。

３、增編部門——復(fù)試，詳細了解入職員工的專業(yè)技能，是否符

合崗位要求，符合要求的，簽署意見。

４、錄用審批——由人事部報總經(jīng)理審批

５、人事部門——備案，對員工崗前公司規(guī)章制度和相關(guān)規(guī)定培

訓(xùn)和分發(fā)員工手冊，并由員工簽字確認(rèn)培訓(xùn)記

錄，之后，發(fā)出崗位部門人員入職通知單。

６、增編部門——簽收員工入職通知單，并對其崗前操作培訓(xùn)并

有員工簽字簽字確認(rèn)的崗前培訓(xùn)記錄，之后，把培訓(xùn)記錄上交行政部備案。

７、入職員工——經(jīng)過崗前培訓(xùn)合格后，正式上崗試用。

二、離職流程

１、離職員工——提前一個月，填寫員工離職申請書。

２、部門審批——首先班組簽批，之后車間、部門簽批，并上報

人事部。

３、人事部門——備案，報請總經(jīng)理簽批，之后通知申請離職人。４、離職員工——到達離職日期時，填寫員工離職書。５、班組審批——核實崗位工作交接情況。

６、車間審批——核實車間考勤、獎懲事宜。

７、部門審批——核實車間、班組核實工作事宜是否全面。８、倉庫審批——核實工具物品材料交接事宜。

９、財務(wù)審批——核實工資和借款事宜。

０、人事部門——核實電子考勤和生活物品、辦公用品。１、總經(jīng)理——簽批。

２、財務(wù)部門——結(jié)算薪資。

３、人事部門——開具出門證，并送離廠區(qū)。

４、門衛(wèi)警衛(wèi)——簽署離職員工以離開廠區(qū)。

５、人事部門——備案。

三、崗位變動

１、人事部門——向員工在職部門發(fā)出《員工崗位調(diào)令》。２、部門單位——通知變動崗位員工，辦理交接工作，簽字。３、變動員工——辦理崗位工作項目交接。

４、部門單位——確認(rèn)交接事項，及其考勤記錄，簽字。

５、變動員工——人事部報到，呈交車間考勤記錄和簽批意見。６、人事部門——登記備案，開具上崗?fù)ㄖ獣?/p>

７、變動員工——到崗位部門報到。

８、崗位部門——簽收員工到崗，并安排崗前培訓(xùn)之后上崗。９、崗位部門——把簽收的上崗?fù)ㄖ獣?，上交人事部?/p>

０、人事部門——把崗位上交的員工上崗?fù)ㄖ獣?，登記備案?/p>