第一篇：一汽大眾ERP-SAP

SAP R/3系統(tǒng)在一汽大眾的應用與研究

14年ERP歷程不僅使一汽大眾的管理更加穩(wěn)健和成熟，同時也使一汽大眾的生產、經營、管理、銷售和決策更加透明和數(shù)字化。本文詳細介紹了一汽大眾的企業(yè)特點、ERP軟硬件選型、ERP實施三期工程、實施了SAP R/3的哪些模塊、模塊解決方案等五大塊內容。一、一汽大眾的企業(yè)特點

1、大量流水與多品種小批量相結合的混合生產制造類型。一汽大眾的產品生產主要采取流水化生產，如捷達轎車，年產量在20萬臺左右；同時，為滿足市場不同客戶的需求，又同時生產寶來、高爾夫、速騰、邁騰、奧迪C6、奧迪B7等多個品種，每個品種下又有許多明細車型。

2、以市場預測和用戶定單組織生產，并建立適當?shù)膸齑孢m應市場變化部分高端車型，采用定單式生產，但考慮到中國的實際市場情況，全年的生產計劃依據(jù)于銷售終端的市場預測，因此這種生產計劃是屬于復合型的計劃方式。

3、由生產計劃推動逐漸向客戶需求拉動的模式轉換，要求有更高的制造水平和管理水平。

4、采購量大、品種多，物料管理復雜。由于一汽大眾的生產車型大類有十幾種，明細車型有100多種，因此，其生產物料的品種、數(shù)量巨大，加上每年的采購金額將近700．800億元，因此物料管理難度極高。

5、質量的管理要求較高，對成品、關鍵部件要求有質量跟蹤。一汽大眾的生產過程完全遵守德國大眾的質量標準，質量要求十分嚴格，不僅是針對下線產品，對制造過程中的半成品、采購的零部件，也必須進行質量驗證后方可上線生產。針對這些復雜的質量檢測，需要有專門的質量檢測系統(tǒng)來完成。

6、單位成本高，往來的資金額巨大，因而資金控制十分嚴格，尤其對客戶信用的管理和對供應商付款的管理；一汽大眾的產品單位成本很高，最低端的產品如捷達，其價值也達6．7萬元，高端產品如奧迪C6，價值高達50．60萬元。每月的零部件采購金額都在40．50億元，每月的銷售金額60．70億元，資金流入、流出頻繁且巨大，需要有良好的客戶信用管理及供應商的付款管理。

7、對售后服務管理有較高要求。由于汽車產品價值很高，維修成本必然很高，為維護產品形象，保證產品處于競爭的有利地位，必須提高售后服務水平。而較高要求的售后管理水平就要求必須有較高水平的管理軟件來支撐。

8、由于零配件多，成本構成復雜，對成本核算的要求較高。由于車型種類復雜，構成每種車型的零件清單包含成千上萬種零件，加之汽車制造工藝復雜，因此，在核算汽車成本時，核算量巨大，甚至有些工作非人力所及，必須要有良好的系統(tǒng)支持才可以完成。

為了進一步提高企業(yè)管理水平，增強企業(yè)競爭力，ERP系統(tǒng)作為一種先進的管理工具，自一汽大眾成立之初，就已經為管理層所認識。自1994年開始，一汽大眾正式啟動SAP R/3項目，目的是以R/3軟件為平臺，建立起一個統(tǒng)一的企業(yè)管理平臺，使企業(yè)的各項管理活動規(guī)范化、標準化，為一汽大眾的進一步快速發(fā)展打下堅實的基礎。一汽大眾也可以籍此契機引入一套標準的、借鑒世界同行業(yè)先進做法的流程，同時幫助公司改進和提升管理水平，提高公司的整個運作效率。

一、ERP軟硬件選型

一個正確的軟件選型，其價值不僅僅在于它能給企業(yè)配上騰飛的翅膀，更重要的是：少走彎路、搶來了時間，企業(yè)在競爭中能處在有利的位置。如果使用的軟件系統(tǒng)，若始終能處在領先位置，那就不必考慮軟件更新問題，既節(jié)省了投資，也爭取了時間。如果一個企業(yè)總是在選擇軟件上左右搖擺，損失的可不僅僅是金錢，那將失掉一去不復返的光陰和市場上競爭的位置。

因此，一汽大眾在選擇軟件的時候，明確了以下幾點原則：在業(yè)界公認最好的企業(yè)管理軟件中選擇前三位候選；挑選最適合本企業(yè)管理模式的企業(yè)管理軟件；該軟件供應商在IT界要有良好的信譽：該軟件供應商有實力維持其軟件產品在第一方隊；該產品有高水平的本地化技術支持；該產品有合理的價格；軟件供應商有良好的售后服務質量。

在1993年，R/3軟件可以算是世界上第一家、也是唯一一家使用視窗技術的管理軟件。讓人看了真是賞心悅目。為此，一汽大眾的代表團專門訪問了德國SAP總部，并請專業(yè)技術人員解答了一汽大眾所關心的有關問題，還走訪了一家德國大眾集團的R/3用戶。經過同其他軟件的比較，R/3軟件的優(yōu)點已經很清楚。在同類軟件中比較，R/3軟件具有最新、最科學的管理思想，使用它能提高企業(yè)的管理水平；R/3軟件的硬件平臺選擇了開放式的Client/Server(客戶機/JJl務器)結構，這是適合企業(yè)應用的最經濟的架構；視窗界面讓使用者心曠神怡；軟件的應用開發(fā)方法徹底避免了低級管理思想電子化。綜合比較，其他軟件落后于它至少在三至五年以上。因此，一汽大眾決定選擇SAP公司的R/3系統(tǒng)作為自己的ERP系統(tǒng)軟件。

在確認完軟件之后，一汽大眾制定了硬件選擇的原則，即硬件應該是該軟件的原始開發(fā)平臺；該硬件供應商在硬件供應商排名中處在前三位，無論如何不能排在第六名以后；該硬件供應商在IT界有優(yōu)秀的服務和良好的信譽；價格合理。

八十年代以來，一汽集團一直選用IBM的產品。IBM是計算機界的行業(yè)老大，產品質量好，又持久耐用。IBM為了鞏固自己的老大位置，特別設計了封閉式系統(tǒng)，企圖以此迫使其他公司都向他靠攏，IBM就成了名符其實的行業(yè)老大了。但是，科學技術的發(fā)展，并不以部分人的愿望為轉移。壟斷總是暫時的。IBM的封閉策略迫使緊追不舍的HP公司踏上開放式道路，客戶機/服務器架構被越來越多的企業(yè)所接受。R/3軟件就是在開放式的HP客戶機/服務器上開發(fā)的，那HP的設備自然就是首選。

最終，一汽大眾選擇了SAP R/3和最適合運行該軟件的HP設備的軟、硬件平臺。

二、R/3系統(tǒng)實施的主要模塊

根據(jù)一汽大眾的自身特點，自SAP R/3項目開始之初，一汽大眾就明確了ERP建設規(guī)劃及各部門責權，終極目標是要建立全面的企業(yè)信息管理系統(tǒng)，主要模塊見圖1。

圖1 一汽大眾SAP R/3系統(tǒng)模型

1．FI模塊

包括應收管理、應付管理、總賬管理、合并、投資、基金、固定資產財務核算、現(xiàn)金管理等，本模塊集中公司有關會計的所有資料，提供完整的文獻和全面的資訊，同時作為企業(yè)實行控制和規(guī)劃的最新基礎。2．CO模塊 包括利潤及成本中心、產品成本、項目會計、獲利分析等；是公司管理系統(tǒng)中規(guī)劃與控制工具的完整體系，具有統(tǒng)一的報表系統(tǒng)，協(xié)調公司內部處理業(yè)務的內容和過程。3．SD模塊

包括銷售計劃、詢價報價、定單管理、運輸發(fā)貨、發(fā)票等。積極支持銷售和分銷活動，具有出色的定價、訂單快速處理、按時交貨，交互式多層次可變配置功能，并直接與盈利分析和生產計劃模塊相連接。4．MM模塊

包括采購、庫房管理、庫存管理、MRP、供應商評價等。以工作流程為導向的處理功能對所有采購處理最佳化，可自動評估供應商，透過精確的庫存和倉儲管理降低采購和倉儲成本，并與發(fā)票核查相整合。5．PP模塊

包括工廠數(shù)據(jù)、生產計劃、MRP、能力計劃、成本核算主數(shù)據(jù)等，提供各種制造類型的全面處理，從重復性生產、訂制生產、訂裝生產，加工制造、批量及訂單共存生產直至過程生產，具有擴展MPR II的功能。6．QM模塊

包括質量計劃、質量檢測、質量控制、質量文檔等。7．PM模塊

包括維護及檢測計劃、單據(jù)處理、歷史數(shù)據(jù)、報告分析等，提供對定期維護、檢查、耗損維護與服務管理的規(guī)劃、控制和處理，以確保各操作性系統(tǒng)的可用性。8．HR模塊

包括薪資、差旅、工時、招聘、發(fā)展計劃、人事成本等。采用涵蓋所有人員管理任務和幫助簡化與加速處理的整合式應用程序，為公司提供人力資源規(guī)劃和管理解決方案。9．PS模塊

包括項目計劃、預算、能力計劃、資源管理、結果分析等。1 0．WF模塊

包括工作定義、流程管理、電子郵件、信息傳送自動化等。

三、R/3系統(tǒng)實施的主要過程

一汽大眾在構建ERP系統(tǒng)過程中，并沒有采取一下子就解決公司所有信息化的問題，而是通過三期工程逐步來完成。

1、一期工程

一期工程包括采購和物料管理(MM)、財務管理(FI)兩個模塊。之所以選擇這兩個模塊，主要原因是這兩個模塊已經有其他企業(yè)的實際運行經驗，并且這兩個模塊也確實是一汽一大眾所急需的。一汽大眾從成立至1993年初，由于生產能力較少，公司對信息化的需求并不強烈。在IT方面，公司僅僅使用了Windows平臺上的Excel、Word等軟件進行日常辦公數(shù)據(jù)統(tǒng)計及分析，并使用Foxpro開發(fā)了考勤、工資、備件管理等應用系統(tǒng)。

但到1993年2月，一汽大眾最早車型一捷達的生產達到1萬臺的時候，一汽大眾管理上的問題也逐漸凸現(xiàn)出來。隨著公司生產能力的提高和公司業(yè)務的發(fā)展，必須使用ERP等管理軟件來支持企業(yè)的管理，在對SSA、QAD、SAP等廠商充分論證和選型的基礎上，一汽大眾最終在德國大眾的幫助下以大眾集團的名義花40萬馬克從GEDAS購買了SAP公司的R/3系統(tǒng)。

在一期建設過程中，公司選擇了GEDAS進駐長春協(xié)助實施ERP。首先在采購、物料和財務三個部門進行剛3中MM(物料管理)、FI(財務會計)模塊的實施，并在1995年正式運行。這是在中國第一家運行起來的SAP R/3系統(tǒng)。通過這次合作，一汽大眾的應用開發(fā)人員逐步掌握和了解了R/3 系統(tǒng)開發(fā)及實施方法，為一汽大眾未來其它模塊系統(tǒng)開發(fā)、實施打下了堅實基礎。而且也通過一期對MM、Fl兩個模塊的開發(fā)，公司的需求、合同、訂單等采購管理，庫房、CKD物料、集裝箱等物料管理和總賬、應收、應付、固定資產、成本核算等財務管理都達到先進水平。它的成功運行使得相應使用部門的業(yè)務人員扔掉了各種賬本，真正達到了信息共享，為加強基礎管理，提高決策水平帶來了很好的效果，也讓其它部門看到了使用計算機管理信息系統(tǒng)的好處，同時為公司后期信息化建設打下了很好的基礎。

但是，與GEDAS的合作只維持了不到1年，主要原因是當時一汽大眾的業(yè)務人員大部分還是中國人，存在一些交流上、理解上的困難。并且請一個專家一天得1000多美元，從承受能力上來說也不適宜。另外，GEDAS搭建的平臺并沒有獲得預期的結果一不少用戶拒絕使用這套系統(tǒng)。用戶拒絕使用是因為系統(tǒng)沒有帶來收益，系統(tǒng)應用不理想的原岡很多，GEDAS對需求的把握不到位是一方面，我們自己也有問題，比如基礎數(shù)據(jù)不完善、不規(guī)范。GEDAS走后，一汽大眾的IT技術人員需要對該系統(tǒng)進行大量后續(xù)收尾工作。

雖然GEDAS的離開為一汽大眾帶來了一定損失，但與此同時，也為一汽大眾培養(yǎng)、鍛煉IT技術人才提供了很好的空間，并為ERP二期建設在不借助外力情況下，自身IT技術人員僅通過10天培訓就使掌握并造就了一汽大眾生產、銷售兩大核心系統(tǒng)成為可能。

2、二期工程

1997年，鑒于捷達產品越來越多的選裝銷售和服務的重要性，一汽大眾選擇了R/3中的SD(銷售與分銷)和PP(生產計劃與控制)模塊作為公司二期ERP系統(tǒng)開發(fā)實施的重點。其實早在一汽大眾1996年7月全面建成時，一汽大眾就已開始考慮生產管理和銷售管理的問題。當時公司有兩種意見，一種建議找外面的開發(fā)人員幫助實施，另一種是自己做。但這兩個模塊對于去德國參加培訓的人來說都是全新的東西，對于其他人員就更不用說了，自己開發(fā)的難度可想而知。

由于有了GEDAS所賜的對R/3系統(tǒng)的了解，以及為期10天的培訓，信息系統(tǒng)開發(fā)人員對R/3的生產和銷售模塊已經不再陌生，但是10天的培訓畢竟短暫，不可能把所有的細節(jié)全部搞清，系統(tǒng)開發(fā)人員就通過SAP提供的練習幫助、資料以及各種相關文件在系統(tǒng)里面做各種測試，為最終上線做準備。

當時，一汽大眾整車銷售還是由一汽集團統(tǒng)一負責，一汽大眾只有銷售備件的權利，所以一汽大眾最先實施的是備件銷售管理和生產管理。在生產管理方面，由于SAP R/3中的PP模塊僅停留在生產計劃層面，整車零部件裝配表(BOM)無法滿足一汽大眾的要求。而在此時，德國大眾也有一套生產控制系統(tǒng)要求一汽大眾使用，經過中德雙方及公司間的多次磋商研究，雙方認為，從實施時間和功能上看德國大眾的系統(tǒng)滿足不了一汽大眾的要求(主要是涂裝線無法進行捷達和奧迪兩種車型的管理)。因此，最后一汽大眾決定利用自己的開發(fā)人員在R/3平臺上使用ABAP/4語言開發(fā)生產控制系統(tǒng)。

經過幾年系統(tǒng)實際運行，一汽大眾系統(tǒng)開發(fā)人員開發(fā)的這套生產控制系統(tǒng)已完全達到中德雙方對生產管理的要求，目前正在進行系統(tǒng)的通用化工作，以便適應一汽大眾生產越來越多新車型的需求。他們所開發(fā)的生產控制系統(tǒng)通過計劃、車序、分裝、控制點管理，將各分廠、庫房、供應商都緊緊圍繞著計劃有條不紊地工作，在選裝越來越多的今天，生產一時也離不開這個控制系統(tǒng)。

同時，這套系統(tǒng)也為一汽大眾節(jié)省了800萬馬克的德國大眾軟件投資。另外，圍繞生產控制這個項目，一汽一大眾還自行開發(fā)了整車檔案、生產質量數(shù)據(jù)采集、技術文件管理等系統(tǒng)。

在生產控制系統(tǒng)開發(fā)實施的同時，一汽大眾信息系統(tǒng)室還使用R/3的標準模塊對整車備件的銷售管理進行了相應開發(fā)，主要包括備件采購、庫存管理、銷售及相應財務管理，備件中轉庫管理等。它的成功開發(fā)使得幾個車型，上萬種備件都使用R/3管理，為減少庫存，保障供貨率，提高工作效率發(fā)揮了很大作用。備件銷售系統(tǒng)上線運行后，開發(fā)人員又將售后服務系統(tǒng)中的索賠、首保、培訓、工具、相應財務結算等管理用ABAP/4語言在剛3平臺上開發(fā)出來，大大提高了索賠確認結算的速度，使得索賠單從申報到確認結算從半年時間壓縮到1個月內。

由于以前一汽大眾的整車銷售一直由一汽集團進行經營、管理，直到1998年才獨立出來成為單獨的銷售公司，所以一汽大眾的整車銷售模塊直到1998年下半年才進行立項開發(fā)。在整車銷售模塊開發(fā)過程中，一汽大眾信息系統(tǒng)室經過反復認真考慮，拿出了一個比較合理的解決方案：實現(xiàn)一組工作人員對兩個公司進行管理的模式，完成整車下線入庫、一汽大眾銷售給銷售公司、銷售公司采購、整車儲運、整車銷售及兩個公司相應財務管理等業(yè)務處理，并相應地將銷售公司商務代表處和中轉庫使用點對點撥號上網方式與長春本部進行聯(lián)網。這個網絡的建設，使得全國70多家商務代表處和中轉庫實時聯(lián)到一起。

另外，一汽大眾系統(tǒng)開發(fā)人員還為與其有業(yè)務往來的供應商，經銷商和服務站在R/3平臺上開發(fā)了一系列應用系統(tǒng)，并將110多家供應商、300多家服務站和經銷商利用因特網技術和一汽大眾本部聯(lián)網。通過這些應用系統(tǒng)，合作伙伴能夠進行訂貨、查庫存、往來賬查詢、訂單執(zhí)行情況了解以及根據(jù)生產計劃和庫存排定的電子看板以及準時化供貨要求，其為一汽大眾公司電子商務及電子協(xié)同業(yè)務的發(fā)展打下了堅實基礎。3 三期工程

在經歷前兩期ERP建設之后，一汽大眾的系統(tǒng)開發(fā)人員對R/3系統(tǒng)已經了如指掌，三期的ERP建設可以說是在按部就班的進行。2000年，一汽大眾為了更好地為客戶提供服務，協(xié)同市場、銷售、服務各部門，提高客戶的滿意度和忠誠度，決定實施CRM系統(tǒng)。一汽大眾希望通過系統(tǒng)的實施使得來自與市場、售后服務等部門的市場活動、回訪等業(yè)務，客戶的咨詢業(yè)務，索取資料等各種呼入業(yè)務，客戶對質量等問題進行投訴的呼入處理業(yè)務，客戶通過各種渠道提交的意向訂單的處理業(yè)務，專家處理咨詢和投訴的業(yè)務，售后咨詢業(yè)務，售后投訴業(yè)務，電子郵件的處理業(yè)務，傳真的收發(fā)處理業(yè)務等在統(tǒng)一的信息平臺上工作。最終，CRM的實施完善了一汽大眾對客戶渠道整合、信息獲取、決策支持和業(yè)務活動的緊密結合，幫助其提高了客戶忠程度。

以前，一汽大眾的設備管理在行政上沒有主管部門，在業(yè)務活動的開展上各自為政，所有與維修相關的數(shù)據(jù)都是手工進行管理。甚至會出現(xiàn)作為維護管理的基礎數(shù)據(jù)，同一臺設備成本科的固定資產，規(guī)劃部的設備臺帳和維修的設備本身之間會各不相同。而且由于沒有系統(tǒng)的支持，設備維修的歷史記錄無法保存，因此也就無法通過統(tǒng)計數(shù)據(jù)對設備狀態(tài)進行分析。后來，設備備件管理雖己納入R/3的MM的物料管理模塊，但由于沒有PM(工廠維護)模塊支持，因此無法做到維修費用分析統(tǒng)計，使得R/3的潛在功能發(fā)揮不出來。鑒于這些問題，信息系統(tǒng)室開發(fā)實施了工廠維護系統(tǒng)，為保障式維修打下堅實基礎。

另外，通過HR模塊的開發(fā)，一汽大眾的人事管理從根本上解決了公司相應科室人事數(shù)據(jù)無法共享的問題。人力資源系統(tǒng)的建設使得一汽大眾的人事、工資、財務、工會、勞動保護等部門能夠在一個統(tǒng)一的平臺上工作，減少了相關部門業(yè)務人員的無效勞動并提高了工作效率。

14年ERP歷程不僅使一汽大眾的管理更加穩(wěn)健和成熟，同時也使一汽大眾的生產、經營、管理、銷售和決策更加透明和數(shù)字化，更使一汽大眾自身的競爭能力進一步提高，在如此激烈的市場競爭環(huán)境下，處于優(yōu)勝位置。

四、R/3系統(tǒng)部分模塊解決方案

1、成本核算

成本核算對每一個企業(yè)都十分重要，尤其在制造業(yè)更是如此，根據(jù)轎車生產的多步驟、多品種特點，結合SAP R/3系統(tǒng)，一汽大眾采用平行結轉的標準成本法進行成本核算。成本核算對象包括產成品(整車)、自制半成品(沖壓件)、自制備件(備品)、來料加工(出口零部件)和商品車。具體核算流程見圖2。

圖2 成本核算流程

從成本核算流程中可以看到，SAP R/3充分發(fā)揮其系統(tǒng)集成、資源共享的優(yōu)勢，所有數(shù)據(jù)均一次輸入，即保證數(shù)據(jù)的完整，又避免數(shù)據(jù)冗余。PP模塊提供生產信息，包括生產信息、庫存信息、銷售信息以及工時信息；MM模塊提供材料信息，包括材料價格、材料入出庫信息；HR模塊提供人員信息，包括人員數(shù)量、人員類別、人員工資信息。所有信息整和在一起，最終通過FI模塊輸出成本信息，這種核算系統(tǒng)，極大地提高成本核算的準確率，提高成本核算效率。一汽大眾在設計成本核算系統(tǒng)的過程中，就充分考慮信息資源的共享，為提高成本核算效率提供必要的保證。明確成本數(shù)據(jù)錄入的職責和權限。成本數(shù)據(jù)并不是財務人員的專利，換句話說，成本不僅僅是財務人員的數(shù)據(jù)，是公司每個相關部門的數(shù)據(jù)，因此，對成本數(shù)據(jù)及其來源進行充分的分解，相關部門承擔成本核算數(shù)據(jù)的準備工作，保證數(shù)據(jù)一次錄入，相應有權限的部分充分共享。

既然是標準成本法，那么標準的制定就尤其重要。一汽大眾成本核算標準包括材料費用標準、折舊費用標準、人工費用標準、動能費用標準、開發(fā)費用標準、包裝費用標準、運輸費用標準、關稅費用標準、其他費用標準。

（1）材料費用標準

根據(jù)材料獲取方式不同，進口零件和國產零件的材料費用標準采用不同辦法計算。進口零件的采購價格為外幣，每月月初，根據(jù)月初匯率對進口零件的價格進行重新評估，評估后的價格作為單個進口件的成本計算價格，評估差異記入材料成本差異科目，通過差異分攤記入整車成本。由于國產零件的價格不受匯率因素的影響。因此，當進口零件價格評估完畢后，構成整車裝配的零件價格就全部準備齊全了。確認完零件價格，只需要再確認構成整車材料的零件清單就可以計算出單車成本了。整車裝配清單(BOM)根據(jù)PP模塊的生產信息，經系統(tǒng)拆分，可以生成初級的零件裝配表，初級的零件裝配表經調整維護后，生成正式的BOM，每一個18位碼車(一汽大眾整車代碼為18位，一個18位代碼代表一種類型的車，同一個月份，同一18位碼的車輛成本相同)生成一個BOM，經BOM及MM模塊中的價格進行計算，得出每一個18位碼得材料費用標準，由于每個月的BOM不同，匯率不同，因此，不同月份同一18位碼的整車其材料費用標準是不一樣的。

一汽大眾的成本可以核算到單車，是因為有完善的18位碼單車標識系統(tǒng)(見圖3)和PR組號，以及統(tǒng)一規(guī)則的零件號編碼。有了18位碼，就有了最小單位的BOM，這樣即使是一個最小的零件變化，也會生成一個不同的18位車碼，產生一個新的BOM清單。18位碼代表一輛整車的裝配狀態(tài)，由一組PR號決定，每一個零件又對應若干個PR號碼，凡18位碼中包含的PR對應的零件從TS表(零件技術清單，這個表由產品部、生產部、規(guī)劃部等相關部門按照各自權限維護，然后由有相關信息需求的部門按權限共享)中選出，就組成這個18位碼的BOM。

圖3 18位碼單車標識系統(tǒng) 在制定標準材料核算系統(tǒng)的過程中，遇到的最大問題是材料主數(shù)據(jù)標準統(tǒng)一及代碼規(guī)范問題，要保證成本核算的準確及時，一汽大眾首先建立零件編碼規(guī)范及整車代碼規(guī)范，零件代碼不僅代表零件的技術狀態(tài)，還可以代表廠家狀態(tài)，以零件的主代碼代表其技術狀態(tài)，以附加碼代表廠家信息及獲取方式。通過這種設置，可以很容易獲取零件的價格信息。

（2）折舊費用標準

年初，根據(jù)AM模塊，可以測算出本年度的各種車型折舊總額，根據(jù)各車型的工時計劃及年度生產計劃，可以計算出各種車型的單車折舊額即單車折舊費用標準。由于折舊預測、生產計劃的變更，會導致折舊計劃與實際折舊之間出現(xiàn)差異，當差異在認可的范圍內，不做折舊費用標準調整，當這種差異大到影響以后成本核算精度后，應調整折舊費用標準。

折舊費用核算的最大問題在于折舊的準確預測及在車型中的合理分攤，一汽大眾在解決折舊預測的問題時，既考慮現(xiàn)有資產的折舊，也考慮未來投資結轉資產的折舊，對于現(xiàn)有資產很容易預測其折舊，對于未來結轉的資產，折舊預測出入很大，為解決這個問題，投資項目在投入的時候就明確其預計投產時間并寫到系統(tǒng)中，根據(jù)這個預計的結轉時問，就可以相對準確地測算其折舊了。

（3）人工費用標準

年初，根據(jù)董事會給定的工資浮動額度，由控制部下達人均工資費用，根據(jù)人力資源部給出的人員計劃，計算出全年人工費用總額，再根據(jù)生產計劃及車型工時定額，計算出每種車型的人工費用標準。

（4）動能費用標準

CO模塊可以提供全年動能費用預算，根據(jù)PP系統(tǒng)提供的標準工時及產量計劃，制定單車動能費用標準。

（5）開發(fā)費用標準

CO模塊可以提供全年開發(fā)費用預算，根據(jù)PP系統(tǒng)提供的標準工時及產量計劃，制定單車開發(fā)費用標準。

（9）包裝費用標準

由于一汽大眾有國外采購，因此包裝費用及關稅是構成整車生產成本的重要組成部分。在MM模塊中，各種車型的單位包裝體積都有數(shù)據(jù)，因此，包裝費用標準制定的因素是單車包裝體積，因為單位包裝體積最能代表包裝費用的多少。系統(tǒng)通過FI模塊歸集包裝費用，以包裝體積作為分攤標準，制定單車包裝費用標準。

（7）運輸費用標準 由于運輸費用性質與包裝費用性質相似，因此運輸費用的標準制定同包裝費用，依舊采用體積作為分攤標準。

（8）關稅費用標準

SAP R/3的MM模塊可以輸入不同車型的關稅稅率，而稅率與關稅稅額最具相關性，因此，選用關稅稅率作為關稅標準的制定依據(jù)。系統(tǒng)通過FI模塊歸集關稅費用，以包裝體積作為分攤標準，制定單車關稅費用標準。

（9）其他費用標準

所有制造費用剔除以上部分后，剩余部分費用以工時作為分攤因素，制定其他費用標準。

2、BM單管理

BM單管理模塊主要是結合SAP R/3中項目管理(Project Management)、物料管理(Material Management)、基金管理(Fund Management)、成本中心會計(Cost Center Accounting)等模塊的功能，同時根據(jù)一汽大眾投資/費用控制的需求，對一汽大眾的按項目發(fā)生的費用、福利等物資需求單進行統(tǒng)一管理。其管理流程包括：

（1）每年年初，控制部根據(jù)各個部f-j(成本中心)提出的項目計劃，制定各成本中心下一年度的年度費用預算，分配資金。

（2）正常生產經營中，各個成本中心在各自的預算范圍內根據(jù)項目計劃和實際需要填寫B(tài)M單，再根據(jù)不同審批策略進行逐級審批。

（3）采購部依據(jù)審批后的BM單、詢價結果建立采購訂單，并進行采購。

（4）成本中心接受采購到的商品或勞務并做到貨驗收，并同時在系統(tǒng)中 確認。

（5）財務部接收合同及發(fā)票，根據(jù)到貨情況做發(fā)票認證，認證相符，則記賬付款。BM單系統(tǒng)的主要功能是將投資和費用的全過程納入系統(tǒng)，從預算制定到需求提出、審批、采購、到貨接受、最后到財務發(fā)票認證記賬等各階段形成了完整的閉環(huán)控制的業(yè)務流程(流程見圖4)，業(yè)務時時受預算控制，受流程中上一級動作的實施控制。并且各部門信息共享，口徑一致。

圖4 BM單流程

通過BM單管理模塊的使用，一汽大眾在投資、費用的控制和管理方面取得了以下的成效：

（1）在控制方面，BM單系統(tǒng)與預算系統(tǒng)相連，所有費用控制都由系統(tǒng)自動進行，提高風險控制力度。

（2）在審批方面，在系統(tǒng)中錄入BM單，取消了原來紙面單據(jù)的傳遞，同時取消了各級審批的紙面簽字過程，所有BM單的審批都根據(jù)權限的設定在系統(tǒng)中進行。在提高了審批效率的同時，審批環(huán)節(jié)也更加透明。

（3）在到貨驗收方面，在實施BM單管理模塊之前，貨物的驗收都是由接受人在紙面簽字即可。但財務部門對驗收單上的簽字的真實性就無法判斷，具有一定風險。實施BM單模塊后，到貨接受是在系統(tǒng)中進行的，需要設定權限才能進行操作，而且操作人的用戶名及操作時間等信息都會在R/3中留有記錄，避免了風險。

（4）在財務方面，由于原來采用一式幾份的紙質BM單，財務人員對沒有付款的BM單需單獨保管，付款時還要將對應的BM單找出作為原始憑證，無形中增加了大量的工作量。另外對于一張BM單分次付款的情況，容易出錯，造成重復付款，存在很大的財務風險。BM單模塊的實施不但解決了這些問題，還節(jié)約資源，真正做到無紙化辦公。

第二篇：一汽大眾實習報告

一汽大眾社會實踐報告

上學期，通過學校的介紹，我們一行人能夠進入一汽大眾進行實習。我們去的廠是一汽大眾佛山四廠。

一、了解一汽大眾佛山四廠

一組基本數(shù)據(jù)，簡單了解一下一汽大眾佛山四廠：

一輛汽車的誕生，需要經過沖壓、焊裝、涂裝、總裝四大工藝。由于佛山四廠的涂裝車間正進行調試，本次探訪工廠的涂裝部分僅做資料說明。

話不多說，一起來看看這個號稱“標桿”的汽車工廠，也一起看看奧迪A3撥開外殼之后的模樣。

沖壓車間

幾臺巨大的壓機對鋼板/鋁板進行沖壓（包括拉延、落料、沖孔、彎曲、翻邊、修正等等工序），讓一塊平常無奇的鋼板，演變?yōu)橐粔K塊形狀結構復雜的車身零件。

A、開卷：

供應商提供給車廠的鋼材、鋁材是一卷卷類似卷紙的“卷料”，這些卷料在進行沖壓處理前，得經過“開卷”、“清洗”、“校平”、“落料”和“碼垛”等步驟，以適應沖壓需求。

B：沖壓

開卷落料之后，鋼板/將被運輸?shù)經_壓線。

這里的沖壓線采用6道工序沖壓工藝，比一般4道工序沖壓工藝精度更高。

沖壓線全線使用“CrossBar高速自動化系統(tǒng)”，擁有8個可控制軸的自動機械手以“擺動式”抓取零部件，相比傳統(tǒng)機械手，生產速度可以提高近三分之一，位居世界領先水平。

檢測：

沖壓車間還備有自己的AUDIT（復查）抽檢。在此環(huán)節(jié)，工人將從用戶的眼光，來抽檢沖壓件是否符合要求。AUDIT是拉丁文，意思是復查，它產生于30年代，已成為國際通用的評價整車裝配質量和外觀質量的方法。

區(qū)別于普通的質量檢測，AUDIT是站在用戶的立場上檢查和評審產品質量。值得一提的是，只有經過質量檢驗合格的產品，才能進行AUDIT檢查。另外，區(qū)別于質量檢驗所依據(jù)的各項技術標準，AUDIT依據(jù)的是用戶的各種要求。

焊裝車間

一塊塊鋼板在沖壓車間已經演變成車身各部位的零件，接下來，這些車身部件將在焊裝車間完成焊接。

佛山工廠大量采用了激光熔焊、激光釬焊、等離子釬焊和中頻焊接等先進技術，并在國內首次引入IPG激光焊接工藝。

大家可能都會對激光焊接較為敏感。不可否認激光焊接的先進性，但是一輛車型在焊接工藝上的好壞，并非由激光焊接的長度多決定。依據(jù)焊接需求來挑選不同的焊接工藝，才能夠達到最好的焊接效果。

全新奧迪A3全車共有焊點4800多個，車身零部件聯(lián)接方式多達十余種，包括有阿普拉斯焊、激光熔焊、激光釬焊和等離子釬焊等先進焊接技術。

據(jù)工作人員介紹，雖然在同一車間生產，但高爾夫7與奧迪A3的工藝并非完全相同。例如，奧迪A3的前門、后門均采用了全自動焊接，而高爾夫7并沒有達到這種程度。另外，奧迪A3車門部分位置采用了激光焊接，而高爾夫7沒有。

涂裝車間

焊接完成了白車身接下來要進行涂裝。借官方資料簡單介紹如下：

注：本圖為普通涂裝流程，僅供參考。奧迪A3的涂裝過程，因為采用了2010+，增加了“預噴涂”工藝，免去了中涂環(huán)節(jié)。

在電泳環(huán)節(jié)，佛山工廠采用了E-Shuttle翻滾輸送設備，可以使車身以360度旋轉的方式進行電泳，并可為每個車身單獨編程。在佛山四廠涂裝車間，所有 “MQB平臺”的車型，都通過“E-Shuttle翻滾輸送設備”以360旋轉的方式進行電泳，因此，電泳膜的厚度和質量均得到了保證。

有別于佛山四廠生產的其他車型（高爾夫7），全新奧迪A3共有12種專屬車漆顏色，其中大部分為高成本、高品質的珠光漆。

值得一提的是，全新奧迪A3增加了“預噴涂”工藝，預噴涂層厚度高達20微米，防紫外線和抗石擊性能大大增強。得益于預噴涂工藝的采用，車漆厚度可以超過100微米，超越同級別其他車型。

總裝車間

有了車身，下一步需要裝入懸架、發(fā)動機、內飾等部件，這些都在總裝車間完成。

為了適應“MQB平臺”車型高度柔性化的要求，總裝車間的底盤裝配采用“MQB底盤托盤模塊化”的全新方式。

一汽大眾佛山四廠，是全球第一個完全滿足“MQB平臺”生產需求的工廠，從這里，我們能夠看到鋼-鋁混合開卷落料生產線，也能看到頗具創(chuàng)意、類似搭積木的“MQB底盤托盤”，加上諸多智能化設備，這家工廠擁有極高的柔性化生產能力，這也從另外一個側面讓我們看到了奧迪A3、高爾夫7這樣的車上，廠家的用心所在。

二、實習心得

我們進入一汽大眾焊裝車間實習，主要是負責高爾夫后蓋內板的零件焊接。焊接工具主要是電阻焊焊槍，是北京尼瑪克焊接技術有限公司生產的一款焊槍，槍身重達110kg，上面有兩個平衡器負責焊槍的減重。后蓋內板主要有7個工位，其中一個工位負責零件涂膠，一個負責給機器人送件，剩下的五個工位是負責零件的焊接。電阻焊主要是通過短路造成瞬間電流增大，使兩個零件局部相互融化粘連，從而達到焊接的目的。焊接對象主要是金屬薄件之間的焊接。焊槍由上面有一個大的電箱負責供電，電箱上面有計數(shù)按鈕，有磨削開關，有設置開關，有急停按鈕，主要負責焊鉗的日常維護與使用。焊鉗由三相電源供電，由壓縮空氣負責焊鉗的開合，由進水管，出水管負責焊槍的槍頭冷卻。焊槍夾頭主要采用銅材質的電極帽，電極帽使用一段時間之后要進行磨削，以去除由高溫焊接產生的氧化鋅焊渣，從而保證電流的穩(wěn)定性以達到焊件不開焊的目的。更換電極帽時需要關閉進出水開關才可以換。銑削電極帽時，需要用到專業(yè)的電極帽銑刀。銑削時要關閉焊槍焊接電源，防止焊槍高溫燒壞銑刀。我們使用的夾具主要是氣動夾具，通過雙手按鈕和夾具上面的壓力傳感器、紅外傳感器共同工作來完成夾具的開合動作。每個夾具都有專用的電腦來控制夾具的開合，動作感應，預測夾具的損壞部位和零件計數(shù)。當夾具卡主時可以用電腦來控制夾具某一部位開合，達到重新復位動作的目的。完成一次開合，電腦就會計數(shù)一次。機器人工位都采用庫卡機器人完成動作。以我們后蓋來看，后蓋分為內板和外板，內板和外板要通過壓合模合到一起，并且要經過涂膠、焊接等一系列流程才能完成一塊后蓋的制作，而這一切都需要庫卡機器人來完成。

大眾對內板焊接操作十分重視，在質量把關上面下了很大血本。我們完成一個后蓋內板的制作，焊點必須保證中規(guī)中矩，不能焊偏，不能多焊，不能漏點，不能在內板上面出現(xiàn)磕碰傷，出現(xiàn)其中一種狀況零件就必須報廢。內板需要放置在專用的零件儲備架上面，不能超儲，不能放置在地面上，防止零件變形和意外傷害。

大眾在職業(yè)危害因素方面也做的非常齊全，進廠需要佩戴口罩、鋼絲護腕、耳塞、套袖、圍裙、防砸勞保鞋、防切割手套、帆布手套。防止各方面危害的發(fā)生。

上班兩班倒，每班10小時加30分鐘午餐時間十五分鐘加班餐時間。每兩周倒班一次。

這次在大眾的實習，讓我深刻體會到了工作的艱辛，正如那句話說的：磨刀不誤砍柴工，學好知識再打工。

第三篇：一汽大眾實習報告

實習報告

很有幸，我們大二就與長春一汽大眾汽車有限責任公司簽了實習合同。說起一汽大眾肯定許多人并不陌生，的確！它是一個實力雄厚的汽車制造、銷售于一體的中外合資上市公司。在這樣的地方實習，對于像我這樣的學生來說真是一大福音。在那里當代社會的高新技術都被發(fā)揮得淋漓盡致，這讓我知道學校的專業(yè)知識是多么的重要，專業(yè)前景是那么的廣闊，我這一次真的沒白來！

實習第一天，我對公司的一切都是那么的好奇，車件怎樣成型？車身怎么焊接？整車如何組裝？就這樣帶著滿腦子的疑問被分配到了焊裝車間，在車間里進行奧迪B8側圍內板的焊接，剛開始學崗看見那沉重的機械裝置就生畏，耳邊仿佛還飄著帶隊老師曾對我們說過的話：一進廠，就是上刀山下火海，必須得做好全面的防備。天下沒有翻不過的坎，我一天一天一件一件的由生疏、拘謹變成了熟練、活潑的實習生，并得到了大家的肯定，這讓我感到無比的欣慰。

經過這段時間的實習，我也獲益良多，感悟不少：

一、要有吃苦耐勞的精神

許多公司找員工都得看這一條，若一個人連吃苦耐勞的精神都沒有，又怎么能把事情做好呢。我們這次從四川來到大老遠的東北，不說行程，就是一路的溫差也是一大的考驗。來到長春就像是進了一個大的冷藏室，出門上街極不方便，在廠里每天還得扛著兩百多斤的大焊鉗。若沒有吃苦耐勞的精神肯定是受不了的，只有肯吃苦、肯堅持才能取得成功，古人云：吃得苦中苦，方為人上人。

二、要虛心學習，不恥下問

在工作過程中我們肯定會遇到許多問題，而且憑借我們自己現(xiàn)有的知識和經驗是難以解決的，因此我們得虛心的向前輩們請教，用處理這些問題的方法來增

長我們的知識和經驗。

三、調整心態(tài)、確立目標

對于像我這樣出來實習的大學生來說，抱怨公司待遇不好的太多太多，不是說工作累就是說工資少，但當我們靜下來想的話，一切其實也是理所當然的，因為我們剛步入公司，做的都是基層活。但只要我們調整好心態(tài)，哪位職場達人不是從基層做起，奮力拼搏上去的。因此只要我們確立了明確可行的目標，那么下一位職場達人也許就是我們了。

現(xiàn)在的我已經看清了自己的不足，知道接下來努力的方向，而且這次實習給我以后步入社會打下了一個良好的基礎。在此我要感謝學校感謝一汽大眾，是他們給我創(chuàng)造的這實習鍛煉機會，還要感謝所有關心我的人。從現(xiàn)在開始我一定會更加努力的去學習，充實自己，將來再回報社會。

第四篇：一汽大眾實習感想

一汽大眾實習感想

一汽-大眾汽車有限公司（簡稱一汽-大眾）于1991年2月6日成立，是由中國第一汽車集團公司（60%）和德國大眾汽車集團（40%）合資經營的大型乘用車生產企業(yè)，注冊資本78.1億元，是我國第一個按經濟規(guī)模起步建設的現(xiàn)代化乘用車工業(yè)基地。

2011年7月4號，我們來到長春市一汽大眾汽車有限公司實習，對于我們廣東人來說，長春當時是個不錯的避暑勝地，就這樣，我們帶著一份期待和喜悅的激情開始了我們的實習之旅。

經過一天的休整，5號那天我們早早起床坐上了公司的班車，帶著一份激情和期待來到了一汽大眾的銷售公司，開會了解公司、分配車間、和接受入廠教育，我被分配到了發(fā)傳廠EA111裝配線，第二天我們正式進入一汽大眾汽車有限公司。

我們被分配到各個崗位，每個崗位都有一位師父教我們，每個崗位都很簡單的，我們很快便從生疏到熟練，正式開始自己頂崗工作了。

工作任務重，也很枯燥，我被分配到 AP480工作崗位，負責發(fā)動機翻轉

和翻轉輔具的拆卸工作，每天要工作550臺的任務，而

且是三班倒的工作制度，上

夜班會特別辛苦一點，下班

后都很累，回去吃個飯、洗

個澡基本上就只剩下睡覺

了，長春的消費比廣東高很

多，飯菜口味重，總之感覺

是又咸又辣的，習慣了就

好……

日子一天天在過，也一天

天在重復著一樣的生活……

很快，半年一下子就過了，2012年一月六號，我們結束了這次的實習生活，返程回了廣東。

這次實習看似辛苦和枯燥無味，其實不然，經過這次實習讓我了解了大型企業(yè)的運作和管理方式，讓我學習了很多課本上學不到的東西，認識了很多朋友，增長了社會經驗和見識，明顯感覺到自己變得更加成熟了，也體會到了掙錢的辛苦，更加珍惜這次回來讀書的機會，這次實習經歷是我人生中最重要的一筆之一，也會是我走向成功的重要一步……

廣東機電職業(yè)技術學院

數(shù)維1029班張遜強

第五篇：一汽大眾校園宣講會

支承二十載，攜手創(chuàng)未來——記一汽大眾汽車有限公司校園招聘會

11月17日晚7點一汽大眾汽車有限公司校園招聘會在千佛山校區(qū)主樓舉行。在宣傳視頻的播放中同學們陸續(xù)到場。擔任本次宣講會主持人的是人力資源部的周建。

會議伊始，周建為大家展示了一汽大眾的宣傳視頻。隨后他又請出了人力資源部部長劉明輝為大家宣講。

劉明輝先用比較簡介的話語為大家介紹了一汽大眾的經營狀況，包括一汽大眾的歷史、銷量、組織框架、人員情況、榮譽獎項。市場排名等。

然后，他又向大家陳述了一汽大眾的四個發(fā)展戰(zhàn)略,分別是保持第一集團的地位，持續(xù)增強盈利能力，做實體系能力和強化企業(yè)的社會責任。接著，他又講道企業(yè)的核心文化，包括促使人、車、社會和諧的使命；誠信創(chuàng)造價值，尊重成就共贏的核心價值觀；學習、進取、合作、創(chuàng)新的企業(yè)精神等。

接著就到了大家最關心的員工培訓和薪酬待遇問題，每個員工都有兩個發(fā)展通道，分別是專家之路和經理之路，人力資源部會通過權威的AC測評體系來確定是否晉級。薪酬待遇方面，公司奉行的是建立以績效為導向的經營管理體系，薪酬分為15個等級，本科畢業(yè)生最低為5級工資，一年升一級，碩士生博士生初入公司等級較高，但是晉升年限少。公司有全面的薪酬體系，包括工資、保險和福利。而且，公司會為新到的員工提供一次性的安頓費6000元/人，住房無息貸款6萬元，還有各種體檢以及教育補貼。具體的年工資水平大約是本科生一年8萬5千以上，碩士生超過10萬元。

然后，主持人周建再次上臺說明了招聘專業(yè)和應聘資格，公司需要車輛工程、車身工程、工業(yè)設計、熱能動力工程等工科以及金融學、會計學等專業(yè)的人才。應聘者需要有國家“211”工程大學本科以上學歷，全日制應屆畢業(yè)且專業(yè)對口，學習成績優(yōu)秀，英語6級考試分數(shù)在426以上，并且特別說明了有德語基礎者、學生干部及黨員將優(yōu)先考慮。簡歷的投遞截止到18日中午12點，不接受現(xiàn)場的投遞。

最后，就是答疑環(huán)節(jié)，在場同學積極提問，氣氛活躍，周建毫不避諱的回答同學的困惑。在掌聲中宣講會順利結束，同學陸續(xù)離場。

文/吳彤圖/吳彤