第一篇：淺談EPC工程總承包項(xiàng)目的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)

淺談EPC工程總承包項(xiàng)目的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)

【摘要】：如何在EPC工程總承包項(xiàng)目中，通過科學(xué)的技術(shù)手段對整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行合理的、科學(xué)的、全面的風(fēng)險(xiǎn)分析，對項(xiàng)目建設(shè)過程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行提前預(yù)防和規(guī)避，是許多總承包商亟待解決的問題。本文主要介紹了EPC工程總承包項(xiàng)目特點(diǎn)以及項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)特點(diǎn)，介紹了EPC工程總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的一般性分析方法與步驟，并提出了相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避對策?！娟P(guān)鍵詞】：EPC工程；項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)；風(fēng)險(xiǎn)分析；估計(jì)；評價(jià)；對策

隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，建筑行業(yè)發(fā)展迅猛，成為了社會(huì)經(jīng)濟(jì)的支柱性行業(yè)。流行于國際建筑市場的EPC工程總承包模式也逐漸被我國建筑市場認(rèn)可，成為了國內(nèi)主流的承包模式。EPC工程總承包模式下，建筑項(xiàng)目總承包商可以通過良好的技術(shù)優(yōu)勢以及管理優(yōu)勢獲取豐厚的利潤，但巨大的利潤往往都會(huì)伴隨巨大的風(fēng)險(xiǎn)。尤其是面對以工期長、規(guī)模大、技術(shù)復(fù)雜的EPC項(xiàng)目而言，總承包商需要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)更大。因此，如何在EPC工程總承包項(xiàng)目中，通過科學(xué)的技術(shù)手段對整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行合理的、科學(xué)的、全面的風(fēng)險(xiǎn)分析，對項(xiàng)目建設(shè)過程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行提前預(yù)防和規(guī)避，是許多總承包商亟待解決的問題，也是我國推行EPC工程總承包模式必須解決的問題。

1.EPC工程總承包項(xiàng)目特點(diǎn)以及項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)特點(diǎn)

相較于傳統(tǒng)的承包方式相比，F(xiàn)PC工程總承包方式中總承包商對項(xiàng)目建設(shè)中的工程設(shè)計(jì)、施工、運(yùn)行以及工程后期的竣工等實(shí)行全過程的承包。在這種模式下，它賦予了總承包商更多的權(quán)利，同時(shí)也讓總承包商承擔(dān)了更大的責(zé)任，既為承包商帶來了更可觀的利潤空間，但也轉(zhuǎn)嫁了更多的風(fēng)險(xiǎn)。

EPC工程總承包項(xiàng)目特點(diǎn)比較明顯，大致上包含以下幾點(diǎn)：首先，EPC總承包項(xiàng)目相對而言的管理難度更大、資金投入更大、技術(shù)要求以及管理更大，尤其是建筑領(lǐng)域的EPC工程承包項(xiàng)目，由于設(shè)計(jì)、施工、管理的深度交叉，對總承包商而言難度更大。其次，EPC總承包項(xiàng)目合同結(jié)構(gòu)相對簡單，責(zé)任分配明確，合同關(guān)系中只包含業(yè)主與總承包商，分包商與總承包商之間的合同則是獨(dú)立分開的。最后，也是最重要的一點(diǎn)，總承包商在項(xiàng)目建設(shè)過程中處于核心地位，對于項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度、實(shí)施方案等等起著重要管理調(diào)控作用，而業(yè)主只是負(fù)責(zé)宏觀調(diào)控。

基于以上特點(diǎn)，不難看出，總承包商幾乎承擔(dān)了項(xiàng)目建設(shè)過程中所有的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、管理風(fēng)險(xiǎn)、社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)以及經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。由于EPC總承包項(xiàng)目系統(tǒng)的復(fù)雜性以及項(xiàng)目建設(shè)過程中各個(gè)階段的不確定性，使得項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)具有多樣性、動(dòng)態(tài)性以及社會(huì)性的特點(diǎn)。

從管理學(xué)角度出發(fā)，針對EPC工程總承包項(xiàng)目存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析一般需要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評估、風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)這三個(gè)階段。主要是針對項(xiàng)目中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定性、定量的評價(jià)，來估算風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)的概率以及由風(fēng)險(xiǎn)引起的損失。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析對于EPC建筑項(xiàng)目來說有著重要的作用，它一定程度上決定了總承包商的最終利潤。

2.EPC工程總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是一個(gè)自檢的過程，主要是為了確定建設(shè)項(xiàng)目中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)因素、產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的主要原因，是項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析的最基本的基礎(chǔ)工作。但也是必不可少的工作之一，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別最重要的作用它能夠描述風(fēng)險(xiǎn)的特征，并且進(jìn)行分類歸納，提供最基本的風(fēng)險(xiǎn)判斷依據(jù)。

2.1 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的步驟

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別一般經(jīng)過四個(gè)步驟：收集項(xiàng)目資料數(shù)據(jù)——分析項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)類型——識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)——?dú)w類整理。在收集項(xiàng)目資料數(shù)據(jù)過程中，以建筑項(xiàng)目為例，EPC總承包商管理者需要收集建筑項(xiàng)目的周邊環(huán)境資料，包括社會(huì)環(huán)境以及自然環(huán)境，同時(shí)還需要收集建設(shè)文件以及相似建筑項(xiàng)目的建設(shè)過程資料。

2.2 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別常見方法

風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的方法具有一定的多樣性，下面簡要介紹幾種在實(shí)際運(yùn)行中可操作性較強(qiáng)的常見方法。

流程法——用圖解的方法，明確工程各組分的關(guān)系，結(jié)合實(shí)際情況識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)。調(diào)查法——一般采用的方式是專家小組會(huì)議，就項(xiàng)目建設(shè)的問題，參與者給予相關(guān)想法，充分交流，最后得出意見。

分析法——對于風(fēng)險(xiǎn)可能產(chǎn)生的影響進(jìn)行描述，用多元化的表達(dá)方式來呈現(xiàn)遭遇風(fēng)險(xiǎn)過后的項(xiàng)目狀態(tài)，得到目標(biāo)之間的相互沖突，從而識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)。

2.3 EPC 總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分類

一般情況下，總承包商所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)可以分為以下兩類：（1）外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)。主要有：政治風(fēng)險(xiǎn)、自然風(fēng)險(xiǎn)、社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。（2）項(xiàng)目內(nèi)部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)。主要有：采購管理風(fēng)險(xiǎn)、設(shè)計(jì)管理風(fēng)險(xiǎn)、施工管理風(fēng)險(xiǎn)、作業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、合同管理風(fēng)險(xiǎn)等。

3.EPC 總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)與評價(jià)

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)與評價(jià)是項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析的最后階段，也是管理者能夠直接應(yīng)用的數(shù)據(jù)，它直觀的表現(xiàn)和描述出所有可能存在的風(fēng)險(xiǎn)以及量化風(fēng)險(xiǎn)損失，對工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理起著決定性的作用

3.1 風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)流程

風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)過程一般可以分為三個(gè)部分，第一個(gè)部分為整理階段，主要搜集風(fēng)險(xiǎn)所產(chǎn)生的影響的數(shù)據(jù)，一般可以從相似項(xiàng)目的管理文件、以及咨詢服務(wù)單位、行業(yè)資料統(tǒng)計(jì)、專家意見等多個(gè)渠道進(jìn)行。第二部分則為建模，既建立風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)模型，通過主觀和可觀的方法，通過數(shù)據(jù)模型，將風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)的概率以及風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的量化公式。第三部分則為計(jì)算，通過模型所確定的量化公式，來進(jìn)一步量化風(fēng)險(xiǎn)損失。

EPC總承包項(xiàng)目中在風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)實(shí)施過程中，一般可以采用以上方法進(jìn)行，同時(shí)結(jié)合專家打分法來估計(jì)可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)概率。實(shí)施步驟如下：總承包商劃分風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)——風(fēng)行概率統(tǒng)計(jì)——對總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)可能出現(xiàn)的損失進(jìn)行估計(jì)——建立風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)模型——計(jì)算結(jié)合專家打分——得出量值。

3.2 風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)方法

為了保證評價(jià)過程的可操作性以及連續(xù)性，一般將風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)過程分為四個(gè)部分：首先，收集建筑項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)全面的資料，在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、估計(jì)的基礎(chǔ)上，將直接主觀的定性、定量的數(shù)據(jù)資料收集分類。第二，是制定一個(gè)合理的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)的基準(zhǔn)，評價(jià)的最終作用是為了分析總承包商承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的程度，那么就需要一個(gè)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)去衡量，但是這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)不是固定的，它需要根據(jù)工程的實(shí)際情況去定制。第三，建立風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)模型，與風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)一樣，風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)也需要進(jìn)行數(shù)字建模，這樣能夠更加客觀的體現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)的意義，能夠深度挖掘各風(fēng)險(xiǎn)因素之間的聯(lián)系關(guān)系，從而能夠更全面、更深入的對項(xiàng)目進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)，作出正確的、科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)水平評價(jià)。第四，建模結(jié)果與風(fēng)險(xiǎn)基準(zhǔn)的對比。確定總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)是否在可接受范圍之內(nèi)，為項(xiàng)目管理的決策提供直接依據(jù)。

在EPC工程總承包商項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)過程中，幾種常見的方法如下所述，它們都是目前相對成熟的評價(jià)方法，各自都有自己的應(yīng)用特點(diǎn)，需要根據(jù)工程項(xiàng)目的不同類型以及項(xiàng)目的特點(diǎn)、評價(jià)的要求和目的來選擇。

層次分析法：將風(fēng)險(xiǎn)按大小排序，主要采用量化處理，并且將決策者的主觀判斷以及經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)入模型，能夠多標(biāo)準(zhǔn)、多指標(biāo)的進(jìn)行綜合風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)，多用于經(jīng)濟(jì)學(xué)。

模糊綜合評價(jià)法：主要依據(jù)不確定的理論來表達(dá)不確定的信息，對項(xiàng)目建設(shè)過程中的多種風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行全面評價(jià)，通過建立模糊數(shù)字模型來進(jìn)行定量分析，得出最后的可能性。

4.EPC工程總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對對策

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的分析的最終目的是為了找到應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的方法，來盡可能的規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)或者降低風(fēng)險(xiǎn)所帶來的損失。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析不是盲目的，它需要精細(xì)的運(yùn)作，才能得到精確的結(jié)果，從而找出最能夠規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的對策。常見的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對對策如下：

（1）重視市場調(diào)查

市場調(diào)查是工程項(xiàng)目前期的重要基礎(chǔ)工作，它主要調(diào)查項(xiàng)目工程所在的社會(huì)環(huán)境、自然環(huán)境、經(jīng)濟(jì)政治環(huán)境等等，來確定工程項(xiàng)目的實(shí)際社會(huì)價(jià)值。與此同時(shí)，總承包商還應(yīng)該通過實(shí)地考察工程現(xiàn)場，對施工現(xiàn)場的水文、地質(zhì)、交通進(jìn)行考察，結(jié)合業(yè)主提供的資料分析項(xiàng)目工程技術(shù)方案的成熟度等等，來確定相應(yīng)的工程報(bào)價(jià)。

（2）制定科學(xué)的投標(biāo)決策與投標(biāo)報(bào)價(jià)

由于EPC工程總承包項(xiàng)目合同參與人員的單一性，總承包商想要在奪標(biāo)的前提下獲得更好的利益，就需要注重研究科學(xué)合理的投標(biāo)決策。投標(biāo)策略應(yīng)該緊緊的聯(lián)系在招標(biāo)文件上，充分分析總承包商的工作責(zé)任和范圍，對于投標(biāo)報(bào)價(jià)要做到不錯(cuò)算、不漏項(xiàng)。（3）注重簽約前的合同審查

合同審查主要包括對工程范圍、合同價(jià)款、支付方式、稅收、保險(xiǎn)款項(xiàng)、法律條款、爭議解決條款等。

5.結(jié)束語

我國市場經(jīng)濟(jì)的不斷向前發(fā)展，EPC總承包模式必然會(huì)成為工程項(xiàng)目的主要模式，屆時(shí)各種大型EPC總承包工程項(xiàng)目也會(huì)不斷增加。作為總承包企業(yè)，我們需要不斷探索研究總承包管理模式，在獲得更豐厚利潤的同時(shí)，通過科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)分析，制定出全面的風(fēng)險(xiǎn)防范管理體系，規(guī)避項(xiàng)目的巨大風(fēng)險(xiǎn)。

參考文獻(xiàn)

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第二篇：EPC總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理研究

EPC總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理研究

【摘要】本文首先對EPC工程總承包項(xiàng)目管理模式進(jìn)行了介紹，然后介紹了EPC總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)增大的原因，最后介紹了EPC總承包項(xiàng)目主要風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對策略。

【關(guān)鍵詞】EPC，總承包，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理，研究

一、前言

在工程項(xiàng)目的具體實(shí)施過程中，業(yè)主及工程總承包公司應(yīng)認(rèn)清形勢，合理應(yīng)對，不斷完善風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對體系，適應(yīng)商場競爭的需求，促進(jìn)工程總承包體系向標(biāo)準(zhǔn)化方向展開，以獲得業(yè)主和總承包商利益的雙贏。EPC總承包模式的特性之一在于將傳統(tǒng)承包模式下業(yè)主的部分權(quán)利下放給總承包商，同時(shí)也將項(xiàng)目在質(zhì)量、進(jìn)度方面的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給了總承包商。

二、EPC工程總承包項(xiàng)目簡介

EPC是設(shè)計(jì)（Engineering）、采購（Procurement）、施工（Construction）的英文縮寫，是總承包商依照合同約定，完成工程的設(shè)計(jì)、材料設(shè)備的采購、施工、試運(yùn)行等作業(yè)，使設(shè)計(jì)、采購、施工各階段作業(yè)合理穿插與嚴(yán)密融合，并對工程的進(jìn)展、質(zhì)量、造價(jià)和安全全面負(fù)責(zé)的項(xiàng)目應(yīng)對形式。

EPC形式一方面可充分利用工程總承包商在工程建造范疇的豐富經(jīng)歷，將建設(shè)單位從其不熟悉的具體工程建設(shè)工作中解放出來；另一方面可將設(shè)計(jì)、采購、施工與試運(yùn)行有機(jī)結(jié)合，充分發(fā)揮設(shè)計(jì)人員在工程建造進(jìn)程中的主導(dǎo)作用，并結(jié)合施工單位豐富的施工經(jīng)驗(yàn)，使工程建造既合理又經(jīng)濟(jì)。經(jīng)過工程總承包商在工程建造進(jìn)程中的管理，在確保工程質(zhì)量的前提下，可有效控制并降低工程造價(jià)，縮短建造周期。因?yàn)檫@些獨(dú)特的優(yōu)勢，EPC形式在西方發(fā)達(dá)國家已被廣泛應(yīng)用，并正被中國國內(nèi)多個(gè)大型建筑公司逐步運(yùn)用。盡管運(yùn)用得還不夠多，但它代表了社會(huì)專業(yè)化分工的趨勢，反映了建造單位控制風(fēng)險(xiǎn)的客觀需求，必將得到業(yè)主的認(rèn)可和市場的認(rèn)同。

三、EPC總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)增大的緣由

1、工作內(nèi)容的復(fù)雜性

與傳統(tǒng)的工程承包模式相比，EPC模式下總承包商的作業(yè)規(guī)模因?yàn)榘O(shè)計(jì)、采購、施工和試運(yùn)行等進(jìn)程，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)相對于傳統(tǒng)模式下單純的設(shè)計(jì)或施工工作要復(fù)雜得多。在如此廣泛的工作模式中，可能會(huì)出現(xiàn)一個(gè)或幾個(gè)環(huán)節(jié)并非總承包商所擅長，這無疑添加了總承包商的工作難度，風(fēng)險(xiǎn)也隨之增長。由于EPC項(xiàng)目自身的復(fù)雜性、總承包商應(yīng)對規(guī)模的擴(kuò)大等因素，都要求總承包商對風(fēng)險(xiǎn)控制必須進(jìn)行更為迅速、有效的應(yīng)對。此外，EPC形式也需求項(xiàng)目向信息化、集成化的方向展開。

2、風(fēng)險(xiǎn)管控的擴(kuò)大

工程總承包合同中通常都將工程的風(fēng)險(xiǎn)劃分為業(yè)主的風(fēng)險(xiǎn)、承包商的風(fēng)險(xiǎn)和不行抗力風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)镕IDIC（世界征詢工程師聯(lián)合會(huì)）銀皮書在風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)偡矫媸恰坝H業(yè)主”的，即該合同使承包商承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)模顯著擴(kuò)大，得到抵償?shù)臅r(shí)機(jī)卻大大削減。EPC總承包商首先承擔(dān)的擴(kuò)大化風(fēng)險(xiǎn)包括了設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)、項(xiàng)目復(fù)雜性風(fēng)險(xiǎn)以及一切不能預(yù)見的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，總包商對分包商所承包工作可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)負(fù)有連帶責(zé)任，這也大大加大了總包商的風(fēng)險(xiǎn)控制責(zé)任。

3、應(yīng)對內(nèi)容的全局性

在工程規(guī)模、技術(shù)能力和工期的約束下，總承包商通常會(huì)將有些項(xiàng)目進(jìn)行適當(dāng)分包，但所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)控制內(nèi)容卻不會(huì)因此削減。因?yàn)榭偝邪|及的社會(huì)利益有關(guān)者多，聯(lián)系復(fù)雜，承攬工程總承包項(xiàng)目的企業(yè)需要從項(xiàng)目全局進(jìn)行總體風(fēng)險(xiǎn)管控，而不是把各工作階段割裂開來進(jìn)行單獨(dú)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對，因而其風(fēng)險(xiǎn)控制工作難度加大。

四、EPC總承包項(xiàng)目主要風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對策略

在EPC總承包項(xiàng)目的招標(biāo)、設(shè)計(jì)、采購、施工幾大階段中，主要有招標(biāo)報(bào)價(jià)失誤風(fēng)險(xiǎn)、設(shè)計(jì)期間對接管理風(fēng)險(xiǎn)、采購期間的質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)、施工期間的HSE應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)和項(xiàng)目人員的項(xiàng)目應(yīng)對能力風(fēng)險(xiǎn)五類首要風(fēng)險(xiǎn)。下面將對這些首要風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行剖析并提出相應(yīng)的應(yīng)對戰(zhàn)略。

1、招標(biāo)報(bào)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對

在EPC總承包形式下，承包商依照合同條件以及需求斷定的工程規(guī)模、作業(yè)量和質(zhì)量需求進(jìn)行報(bào)價(jià)。因此，總承包商在投標(biāo)報(bào)價(jià)階段對工程內(nèi)容的具體細(xì)節(jié)是不確定的，合同簽訂后才會(huì)進(jìn)行具體施工圖設(shè)計(jì)和施工方案的組織。但這些需要經(jīng)過業(yè)主的同意才可進(jìn)一步施行，這樣最終依照具體設(shè)計(jì)核算的工程量與招標(biāo)報(bào)價(jià)時(shí)的暫定工程量之間可能存在較大差異，致使招標(biāo)報(bào)價(jià)存在較大失誤風(fēng)險(xiǎn)。

2、設(shè)計(jì)接口風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對

設(shè)計(jì)是EPC總承包的龍頭，是項(xiàng)目實(shí)施過程中的重要組成部分。所以，設(shè)計(jì)工作不光要滿足業(yè)主的功用需求和質(zhì)量需求，還要思考和施工、采購之間科學(xué)合理的聯(lián)接。以上工作內(nèi)容之間的有效聯(lián)接是EPC總承包模式的優(yōu)越性之一，然而其能否有效聯(lián)接也變成了EPC項(xiàng)目要獲得成功所面對的風(fēng)險(xiǎn)之一。

3、采購操控風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對

工程采購的費(fèi)用往往占工程總投資很大的份額，總承包商在收購環(huán)節(jié)所面對的風(fēng)險(xiǎn)主要有：設(shè)備和材料的交貨進(jìn)展、設(shè)備和材料的標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)量的準(zhǔn)確性、設(shè)備和材料的質(zhì)量好壞等，他們影響著項(xiàng)目的費(fèi)用和建造進(jìn)展，并將決議項(xiàng)目建成后的接連、安穩(wěn)和安全作業(yè)。

4、HSE風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對

在EPC項(xiàng)目的施行進(jìn)程中，施工期間最首要的風(fēng)險(xiǎn)即是HSE（即健康、安全與環(huán)境）應(yīng)對疑問。HSE要素辨認(rèn)包含作業(yè)現(xiàn)場、活動(dòng)進(jìn)程中存在的或也許存在的環(huán)境要素和風(fēng)險(xiǎn)源辨認(rèn)。①環(huán)境要素的辨認(rèn)。環(huán)境要素辨認(rèn)以生命期剖析和預(yù)防污染的思想為指導(dǎo)。辨認(rèn)環(huán)境要素時(shí)，應(yīng)思考過去、如今和將來三種時(shí)態(tài)下，大氣排放、水體排放、噪聲污染、廢物應(yīng)對，放射性輻射、熱輻射、熱污染，土地污染，植被和天然生態(tài)的損壞，原材料與天然材料運(yùn)用，當(dāng)?shù)貏e的環(huán)境和社區(qū)疑問等方面的疑問。②風(fēng)險(xiǎn)源的辨認(rèn)。在辨識(shí)風(fēng)險(xiǎn)源時(shí)，應(yīng)思考慣例和非慣例的活動(dòng)，一切進(jìn)入作業(yè)現(xiàn)場的人員的活動(dòng)、作業(yè)現(xiàn)場的設(shè)施等。

HSE風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對戰(zhàn)略。對HSE要素進(jìn)行動(dòng)態(tài)應(yīng)對。在項(xiàng)目施行進(jìn)程中，當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)源和環(huán)境要素發(fā)生變化時(shí)，項(xiàng)目HSE司理應(yīng)及時(shí)修正相應(yīng)的環(huán)境要素清單或工作健康安全風(fēng)險(xiǎn)源清單。關(guān)于項(xiàng)目施行進(jìn)程中新發(fā)現(xiàn)、新斷定的嚴(yán)重環(huán)境要素、嚴(yán)重風(fēng)險(xiǎn)源，HSE司理應(yīng)安排HSE工程師進(jìn)行辨認(rèn)、評估，并擬定相應(yīng)的操控措施。

5、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對

EPC總承包模式在中國還是一個(gè)比較新的模式，很多總承包商對項(xiàng)目的安排組織目前還不是很熟練，項(xiàng)目管理人員的項(xiàng)目應(yīng)對能力也不是很強(qiáng)。項(xiàng)目應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對的具體措施是合理安排項(xiàng)目人員，經(jīng)過專業(yè)的人員配備來降低應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)。專業(yè)的、有經(jīng)驗(yàn)的管理人員能夠大大降低項(xiàng)目運(yùn)作的風(fēng)險(xiǎn)，將很多風(fēng)險(xiǎn)化解于無形。

五、結(jié)束語

EPC總承包商承當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)相比傳統(tǒng)承包模式要大。EPC總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)要素能夠概括為政治、社會(huì)、自然、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、管理、措施等七個(gè)方面。而項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性以及來自公司高層的決議計(jì)劃及技術(shù)支持等，對提供EPC總承包方的項(xiàng)目管理水平也具有非常重要的影響。

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第三篇：工程EPC總承包項(xiàng)目管理辦法修改

EPC工程總承包項(xiàng)目管理辦法 總則

1.1 為了提高蘇交科集團(tuán)工程總承包項(xiàng)目的管理水平，促進(jìn)EPC工程總承包項(xiàng)目管理的科學(xué)化、規(guī)范化和法制化，制定本辦法。1.2 編制依據(jù)

《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范》（GB/T50358-2005）2 術(shù)語

2.1 EPC工程總承包

工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等實(shí)行全過程或若干階段的承包。2.2 EPC工程總承包合同

EPC工程總承包企業(yè)與業(yè)主簽訂的對工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等實(shí)行全過程或若干階段承包的合同。2.3 設(shè)計(jì)

將業(yè)主要求轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目產(chǎn)品描述的過程。即根據(jù)合同要求編制建設(shè)項(xiàng)目設(shè)計(jì)檔案的過程。2.4 采購

為完成項(xiàng)目而從執(zhí)行組織外部獲取貨物的過程，本辦法特指設(shè)備、材料采購。2.5 施工

把設(shè)計(jì)文件轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目產(chǎn)品的過程，包括建筑、安裝和竣工 試驗(yàn)等作業(yè)。2.6 分包

總承包人將其承包合同中所約定工作的一部分發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的企業(yè)承擔(dān)，本辦法特指設(shè)計(jì)分包、施工分包。2.7 試運(yùn)行

根據(jù)合同約定，在工程完成竣工試驗(yàn)后，由業(yè)主或總承包企業(yè)組織進(jìn)行的包括合同目標(biāo)考核驗(yàn)收在內(nèi)的全部試驗(yàn)。3 工程總承包項(xiàng)目管理的內(nèi)容與程序 3.1 管理機(jī)構(gòu)

成立工程總承包項(xiàng)目評審委員會(huì)，工作委員會(huì)為跨部門的非常設(shè)機(jī)構(gòu)，成員包括集團(tuán)內(nèi)部的勘察設(shè)計(jì)專家、項(xiàng)目管理專家、施工技術(shù)專家、風(fēng)控和法務(wù)專家、財(cái)務(wù)專家等，專家人選由相關(guān)部門推薦，報(bào)項(xiàng)目投資部，分管副總裁批準(zhǔn)，工作時(shí)由項(xiàng)目投資部負(fù)責(zé)召集。3.2 職能部門 3.2.1 項(xiàng)目發(fā)起部門

(1)負(fù)責(zé)項(xiàng)目信息的收集、跟蹤、客戶維護(hù)；(2)負(fù)責(zé)項(xiàng)目方案策劃；(3)完成項(xiàng)目評審流程；

(4)組織項(xiàng)目投標(biāo)，負(fù)責(zé)合同談判及簽署。3.2.2 項(xiàng)目評審委員會(huì)

負(fù)責(zé)項(xiàng)目評審，對項(xiàng)目策劃方案、經(jīng)濟(jì)可行性、風(fēng)險(xiǎn)控制措施 等進(jìn)行綜合評審，評審結(jié)論分為三種：通過、有條件通過和不通過。

(1)通過評審的項(xiàng)目報(bào)集團(tuán)審批；

(2)有條件通過的項(xiàng)目在項(xiàng)目合同簽署前核對相關(guān)條款的落實(shí)情況，已落實(shí)的按項(xiàng)目通過評審執(zhí)行，未落實(shí)的按項(xiàng)目評審不通過執(zhí)行，不得簽署合同；

(3)不通過評審的項(xiàng)目終止。3.2.3 項(xiàng)目投資部

(1)負(fù)責(zé)提名工程總承包項(xiàng)目評審委員會(huì)的成員，報(bào)分管副總裁審核同意；

(2)負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目評審相關(guān)事項(xiàng)；(3)編制項(xiàng)目評審委員會(huì)工作指南。3.3 工程總承包項(xiàng)目管理的內(nèi)容

(1)項(xiàng)目評審委員會(huì)投票表決項(xiàng)目經(jīng)理人選。

（2）任命項(xiàng)目經(jīng)理，組建項(xiàng)目經(jīng)理部，進(jìn)行項(xiàng)目策劃并編制項(xiàng)目計(jì)劃。

（3）實(shí)施設(shè)計(jì)管理，采購管理，施工管理，試運(yùn)行管理。設(shè)計(jì)、采購、施工三個(gè)方面既要相對獨(dú)立，又要統(tǒng)籌兼顧。

（4）進(jìn)行項(xiàng)目范圍管理，進(jìn)度管理，費(fèi)用管理，設(shè)備材料管理，資金管理，質(zhì)量管理，安全、職業(yè)健康和環(huán)境管理，人力資源管理，風(fēng)險(xiǎn)管理，溝通與信息管理，合同管理，現(xiàn)場管理，項(xiàng)目收尾等。3.4 工程總承包項(xiàng)目管理的程序

工程總承包項(xiàng)目管理的基本程序包括：項(xiàng)目啟動(dòng)、項(xiàng)目初始階段、設(shè)計(jì)階段、采購階段、施工階段、試運(yùn)行階段、合同管理、項(xiàng)目收尾。

（1）項(xiàng)目啟動(dòng)：在工程總承包合同條件下，任命項(xiàng)目經(jīng)理，組建項(xiàng)目部。

（2）項(xiàng)目初始階段：進(jìn)行項(xiàng)目策劃，編制項(xiàng)目計(jì)劃，召開開工會(huì)議；發(fā)表項(xiàng)目協(xié)調(diào)程序，發(fā)表設(shè)計(jì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；編制設(shè)計(jì)計(jì)劃、采購計(jì)劃、施工計(jì)劃、試運(yùn)行計(jì)劃、質(zhì)量計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃，確定項(xiàng)目控制基準(zhǔn)等。

（3）設(shè)計(jì)階段：編制初步設(shè)計(jì)文件，進(jìn)行初步設(shè)計(jì)審查，編制施工圖設(shè)計(jì)文件。

（4）采購階段：采買、催交、檢驗(yàn)、運(yùn)輸；與施工辦理交接手續(xù)。

（5）施工階段：檢查、督促施工開工前的準(zhǔn)備工作，現(xiàn)場施工，竣工試驗(yàn)，移交工程資料，辦理管理權(quán)移交，進(jìn)行竣工結(jié)算。

（6）試運(yùn)行階段：對試運(yùn)行進(jìn)行指導(dǎo)與服務(wù)。

（7）合同收尾：取得合同目標(biāo)考核合格證書，辦理決算手續(xù)，清理各種債權(quán)債務(wù)；缺陷通知期限滿后取得履約證書。

（8）項(xiàng)目管理收尾：辦理項(xiàng)目資料歸檔，進(jìn)行項(xiàng)目總結(jié)，對項(xiàng)目部人員進(jìn)行考核評價(jià)，解散項(xiàng)目部。

（9）設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行各階段，應(yīng)組織合理的交叉，以縮短建設(shè)周期，降低工程造價(jià)，獲取最佳經(jīng)濟(jì)效益。

合同管理以合同文件、法律法規(guī)為依據(jù)，貫穿整個(gè)項(xiàng)目管理全過程。

3.4.1 工程總承包項(xiàng)目管理流程

（1）確認(rèn)總承包合同內(nèi)容，并對合同進(jìn)行評審。對建設(shè)工程項(xiàng)目進(jìn)行合理分析和有效測算，為公司決策提供重要依據(jù)。

（2）成立項(xiàng)目經(jīng)理部，確定項(xiàng)目組織架構(gòu)、項(xiàng)目組成員及人員分工。

（3）簽訂項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書。3.4.2 項(xiàng)目的初始階段

項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)工程總承包合同要求編制項(xiàng)目管理計(jì)劃。

內(nèi)容包括：

（1）概述（編制依據(jù)、項(xiàng)目范圍）

（2）項(xiàng)目管理（項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)ＷＢＳ、組織結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目協(xié)調(diào)、合同管理、項(xiàng)目文件數(shù)據(jù)管理）

（3）項(xiàng)目控制（安全、質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用、變更）（4）項(xiàng)目實(shí)施（設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行）（5）風(fēng)險(xiǎn)和對策（6）制訂分包計(jì)劃（7）其它規(guī)定和要求。4 工程總承包管理的組織

4.1與集團(tuán)配合部門-業(yè)務(wù)部職責(zé)分工

（1）負(fù)責(zé)組織有關(guān)人員進(jìn)行EPC工程投標(biāo)報(bào)價(jià)，完成投標(biāo)工作。（2）負(fù)責(zé)EPC工程合同簽訂。4.1.2造價(jià)部（1）負(fù)責(zé)EPC工程合同的造價(jià)管理及費(fèi)用控制。

（2）負(fù)責(zé)合同價(jià)款的分析，調(diào)整不平衡報(bào)價(jià)偏差，合理確定設(shè)計(jì)費(fèi)、設(shè)備購置費(fèi)、工程建安費(fèi)，制定內(nèi)部計(jì)價(jià)依據(jù)。

（3）負(fù)責(zé)測算項(xiàng)目設(shè)備購置費(fèi)和工程建安費(fèi)的成本考核指標(biāo)，報(bào)請公司批復(fù)后下達(dá)，組織 與項(xiàng)目部簽訂“項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書”，對設(shè)備管理部下達(dá)設(shè)備購置費(fèi)控制指標(biāo)。

（4）協(xié)助設(shè)計(jì)部開展限額設(shè)計(jì)，參與設(shè)計(jì)階段的造價(jià)控制。（5）按設(shè)備采購和施工分別統(tǒng)計(jì)并確認(rèn)設(shè)備銷售收入和工程總承包收入。4.1.3設(shè)計(jì)院所

（1）參與業(yè)務(wù)部EPC工程投標(biāo)及合同簽訂。

（2）負(fù)責(zé)EPC工程的設(shè)計(jì)管理。自行設(shè)計(jì)，或進(jìn)行委托分包。（3）代表集團(tuán)簽訂委托設(shè)計(jì)分包合同。（4）參與設(shè)備管理部設(shè)備訂貨。

（5）派設(shè)計(jì)代表到項(xiàng)目經(jīng)理部，進(jìn)行現(xiàn)場服務(wù)。4.1.4 設(shè)備管理部

（1）參與業(yè)務(wù)部EPC工程投標(biāo)及合同簽訂。

（2）負(fù)責(zé)EPC工程的設(shè)備管理。設(shè)備招標(biāo)、選定，負(fù)責(zé)設(shè)備采購合同簽訂、付款、供貨等。

（３）督促并協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理按時(shí)回收設(shè)備款, 設(shè)備款直接匯至公司專戶管理,?？顚Ｓ?。

（４）按財(cái)務(wù)制度規(guī)定負(fù)責(zé)向設(shè)備廠家索要設(shè)備采購發(fā)票并 辦理付款審批手續(xù)。

（5）設(shè)備采購合同含安裝的，安裝由項(xiàng)目部負(fù)責(zé)管理。（6）派專職設(shè)備人員到項(xiàng)目經(jīng)理部，參與施工管理。（7）負(fù)責(zé)設(shè)備監(jiān)制及設(shè)備缺陷處理。4.1.5 財(cái)務(wù)部

（1）負(fù)責(zé)EPC工程的資金管理，對每個(gè)EPC工程建立使用設(shè)備資金臺(tái)賬。統(tǒng)一對外支付設(shè)備采購款。

（2）負(fù)責(zé)EPC工程稅務(wù)籌劃，指導(dǎo)協(xié)調(diào)項(xiàng)目部做好設(shè)備采購業(yè)務(wù)的收入確認(rèn)及增值稅納稅申報(bào)工作。4.1.6 工程管理部

負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理部與設(shè)計(jì)院所、設(shè)備管理部之間工作關(guān)系。4.1.7 技術(shù)質(zhì)量部

負(fù)責(zé)EPC工程設(shè)計(jì)方案、施工方案審核論證。4.1.8 材料管理部

負(fù)責(zé)EPC工程集中采購部分材料的采購及管理。4.1.9項(xiàng)目經(jīng)理部

（1）負(fù)責(zé)EPC工程合同全面履約，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和業(yè)主關(guān)系、負(fù)責(zé)回收資金。

（2）負(fù)責(zé)將設(shè)備款及時(shí)足額匯至集團(tuán)指定賬戶。

（3）負(fù)責(zé)確認(rèn)并核算設(shè)計(jì)收入和設(shè)備銷售收入，負(fù)責(zé)統(tǒng)一核算相應(yīng)成本支出。

（4）負(fù)責(zé)EPC工程全面管理責(zé)任，并負(fù)責(zé)施工部分經(jīng)濟(jì)責(zé)任。4.2 工程總承包項(xiàng)目合同簽訂后，集團(tuán)任命項(xiàng)目經(jīng)理，組建項(xiàng)目班子。根據(jù)總承包項(xiàng)目合同特點(diǎn)，采取不同的管理方式。項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)對業(yè)主工作聯(lián)系，負(fù)責(zé)項(xiàng)目進(jìn)度協(xié)調(diào)，包括設(shè)計(jì)、采購、施工總體協(xié)調(diào)。

4.2.1 根據(jù)集團(tuán)實(shí)際，目前EPC工程項(xiàng)目分三類：

（1）設(shè)計(jì)院所能夠自行設(shè)計(jì)的工程。（2）設(shè)計(jì)院所不能自行設(shè)計(jì)的工程。

4.2.2 設(shè)計(jì)院所能夠自行設(shè)計(jì)的工程項(xiàng)目，由設(shè)計(jì)院所、設(shè)備管理部、項(xiàng)目經(jīng)理部聯(lián)合以設(shè)計(jì)為龍頭進(jìn)行EPC工程項(xiàng)目管理。

（1）集團(tuán)與設(shè)計(jì)院所簽訂設(shè)計(jì)分包合同，明確設(shè)計(jì)控制指標(biāo)及利潤分成方法。設(shè)計(jì)院所將設(shè)計(jì)控制指標(biāo)層層分解，實(shí)行限額設(shè)計(jì)。

（2）集團(tuán)與設(shè)備管理部簽訂設(shè)備采購控制責(zé)任書，明確設(shè)備采購控制指標(biāo)及獎(jiǎng)罰辦法。設(shè)備管理部在控制指標(biāo)內(nèi)招標(biāo)采購，降低采購成本。

（3）集團(tuán)與項(xiàng)目經(jīng)理部簽訂“項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書”，明確EPC工程項(xiàng)目管理責(zé)任及施工部分經(jīng)濟(jì)責(zé)任。

4.2.3設(shè)計(jì)院所不能自行設(shè)計(jì)的工程項(xiàng)目，由設(shè)計(jì)院所委托其他設(shè)計(jì)院設(shè)計(jì)。

（1）設(shè)計(jì)院所全面參與外委設(shè)計(jì)院設(shè)計(jì)，做到聯(lián)合設(shè)計(jì)。在外委設(shè)計(jì)分包合同中明確優(yōu)化設(shè)計(jì)控制指標(biāo)。設(shè)計(jì)院所過程監(jiān)控。

（2）設(shè)備采購控制與4.2.2（2）款相同。（3）施工管理與4.2.2(3)款相同。

4.3 工程總承包項(xiàng)目經(jīng)理把各項(xiàng)工作分配落實(shí)到相關(guān)經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理提出項(xiàng)目組織策劃意見，經(jīng)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)確定。5 項(xiàng)目策劃

5.1 項(xiàng)目經(jīng)理依據(jù)《工程總承包合同》、《項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書》，按照集團(tuán)《項(xiàng)目策劃控制程序》組織開展項(xiàng)目策劃活動(dòng)，編制項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃

內(nèi)容包括：

（1）明確項(xiàng)目的范圍，包括項(xiàng)目可交付成果和項(xiàng)目目標(biāo)。（2）明確項(xiàng)目的主要風(fēng)險(xiǎn)，對主要風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行深入定性和定量分析，并明確應(yīng)對措施和應(yīng)對費(fèi)用。

（3）明確項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS），對每個(gè)工作包都有成本估算、計(jì)劃時(shí)間和職責(zé)分工。

（4）明確設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行工作的原則、設(shè)計(jì)和采購裕量、分包方案、提前安排的工作計(jì)劃以及主要控制點(diǎn)的實(shí)現(xiàn)日期。

（5）明確與業(yè)主的協(xié)調(diào)程序。（6）明確項(xiàng)目的變更控制計(jì)劃。（7）明確人力資源計(jì)劃和人選。（8）明確實(shí)行月報(bào)告制度。

設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行經(jīng)理每月向項(xiàng)目經(jīng)理提交月報(bào)告；項(xiàng)目經(jīng)理每月向集團(tuán)投資環(huán)部和業(yè)主提交月報(bào)告。

5.2 項(xiàng)目策劃主要解決三個(gè)問題：一是確定要達(dá)到的目標(biāo)；二是 確定要達(dá)到目標(biāo)所采取行動(dòng)的原則、做法和時(shí)序；三是確定行動(dòng)所需的資源。

5.3 項(xiàng)目策劃的意義在于順利實(shí)施項(xiàng)目，保證達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)。做好項(xiàng)目策劃是項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目部，在實(shí)施項(xiàng)目管理過程中最為重要并帶有全局意義的工作，對項(xiàng)目的成敗至關(guān)重要。

5.4 工程總承包項(xiàng)目經(jīng)理在開展項(xiàng)目策劃活動(dòng)時(shí)，必須將項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行策劃到位，以滿足工程總承包項(xiàng)目管理要求。6 項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理

6.1 EPC工程的勘察設(shè)計(jì)由集團(tuán)設(shè)計(jì)院所負(fù)責(zé)，設(shè)計(jì)院所自行設(shè)計(jì)，或由設(shè)計(jì)院所進(jìn)行委托分包。

6.2 設(shè)計(jì)院所與各相關(guān)部門及時(shí)溝通獲取設(shè)計(jì)條件，按照工程總 承包的要求合理優(yōu)化設(shè)計(jì)，獲取最大利益。6.3 設(shè)計(jì)院所應(yīng)按進(jìn)度及時(shí)提供設(shè)計(jì)文件。

6.4 設(shè)計(jì)院所應(yīng)對項(xiàng)目經(jīng)理部進(jìn)行設(shè)計(jì)交底，提供與設(shè)計(jì)有關(guān)的現(xiàn)場服務(wù)。

6.5 設(shè)計(jì)工程由設(shè)計(jì)院所委托或分包設(shè)計(jì)的，由設(shè)計(jì)院所負(fù)責(zé)總承包項(xiàng)目的設(shè)計(jì)管理與聯(lián)絡(luò)工作。7 項(xiàng)目采購管理

采購必須實(shí)行招標(biāo)，以有效地控制設(shè)備質(zhì)量、制造進(jìn)度和造價(jià)。對于一般的工業(yè)項(xiàng)目，設(shè)備及材料的費(fèi)用約占項(xiàng)目總投資的50% 以上，因此，加強(qiáng)設(shè)備材料的采購管理，對工程造價(jià)的控制起著重要的作用。如果設(shè)備費(fèi)用控制失效，那么建安工程施工造 價(jià)控制的再有效，對整體項(xiàng)目的費(fèi)用控制也是失效。7.1 設(shè)備管理部的工作

7.1.1 在總承包單位與業(yè)主報(bào)價(jià)和合同談判階段,派人參加項(xiàng)目報(bào)價(jià)和參加合同有關(guān)條款的談判。因?yàn)樵O(shè)備采購工作影響工程項(xiàng)目的技術(shù)水平和造價(jià)水平，所以在項(xiàng)目的早期階段，設(shè)備管理部應(yīng)該參加談判。

7.1.2 根據(jù)項(xiàng)目需要，組織項(xiàng)目采購小組，實(shí)行招投標(biāo)制度，完成項(xiàng)目設(shè)備采購任務(wù)。

7.1.3 負(fù)責(zé)制訂集團(tuán)設(shè)備采購工作手冊、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)定、程序、統(tǒng)一格式及合格廠商一覽表等基礎(chǔ)工作，特別是合格廠商一覽表，報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)審批后執(zhí)行。

7.1.4負(fù)責(zé)對采購工作人員的考核、培訓(xùn)和業(yè)務(wù)水平的提高。7.1.5收集商情，積累設(shè)備、材料的價(jià)格資料。7.2 項(xiàng)目采購組的工作

7.2.1 對于大中型項(xiàng)目，設(shè)置項(xiàng)目采購組。

7.2.2 項(xiàng)目采購組應(yīng)設(shè)項(xiàng)目采購組長，負(fù)責(zé)該項(xiàng)目采購任務(wù)的全面工作。

7.2.3 項(xiàng)目采購組各專業(yè)人員，可以根據(jù)需要集中辦公。7.2.4 對于中小型項(xiàng)目，可以由一個(gè)采購工作人員兼管幾個(gè)專業(yè)（如同時(shí)負(fù)責(zé)綜合管理、催交及運(yùn)輸）的工作。7.3.5 編制項(xiàng)目采購計(jì)劃、組織編制采購進(jìn)度計(jì)劃。7.3.6審查設(shè)計(jì)院提供的設(shè)備、材料清單和請購文件。7.3.7組織編制“設(shè)備采購招標(biāo)文件”商務(wù)部分，并與設(shè)計(jì)院所提供的技術(shù)部分組合成完整的招標(biāo)文件。

7.3.8 提出招標(biāo)廠（商）名單，并取得用戶認(rèn)可、組織報(bào)價(jià)評審。7.3.9 主持召開供貨廠（商）招標(biāo)會(huì)，確定供貨廠（商）。7.3.10 組織項(xiàng)目采購組成員履行采購合同，包括圖紙催交、催貨、設(shè)備檢驗(yàn)、監(jiān)制、運(yùn)輸、交接等。

7.3.11做好設(shè)備采購的進(jìn)度跟蹤和數(shù)量跟蹤。

7.3.12 做好設(shè)備材料采購的費(fèi)用控制，將采購費(fèi)用控制在采購預(yù)算內(nèi)（費(fèi)用由工程造價(jià)部核定），并及時(shí)向估算部門配合提供現(xiàn)行的價(jià)格信息。

7.3.13組織好采購工作的現(xiàn)場服務(wù)工作。7.3.14組織完成項(xiàng)目采購工作總結(jié)。8 項(xiàng)目施工管理

施工過程管理程序執(zhí)行公司《工程項(xiàng)目管理手冊》。9 項(xiàng)目試運(yùn)行管理 9.1 試運(yùn)行管理計(jì)劃

（1）試運(yùn)行經(jīng)理根據(jù)合同和項(xiàng)目計(jì)劃，組織編制試運(yùn)行管理計(jì)劃。試運(yùn)行管理計(jì)劃經(jīng)項(xiàng)目經(jīng)理批準(zhǔn)、業(yè)主確認(rèn)后實(shí)施。

（2）試運(yùn)行計(jì)劃的主要內(nèi)容。9.2 試運(yùn)行的總說明

組織機(jī)構(gòu)和人員的設(shè)定 進(jìn)度計(jì)劃 費(fèi)用計(jì)劃

試運(yùn)行文檔編制要求 試運(yùn)行準(zhǔn)備工作要求 人員培訓(xùn)計(jì)劃

業(yè)主及相關(guān)方的責(zé)任分工 9.3 試運(yùn)行方案內(nèi)容

（1）工程概況。（2）編制依據(jù)和原則。（3）目標(biāo)與采用標(biāo)準(zhǔn)。（4）試運(yùn)行應(yīng)具備的條件。（5）組織指揮系統(tǒng)。（6）試運(yùn)行進(jìn)度安排。（7）試運(yùn)行資源配置。（8）環(huán)境保護(hù)設(shè)施投運(yùn)安排。（9）安全及職業(yè)健康要求。

（10）試運(yùn)行預(yù)計(jì)的技術(shù)難點(diǎn)和采取的應(yīng)對措施等。9.4項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)檢查試運(yùn)行前的準(zhǔn)備工作，確保已按設(shè)計(jì)文檔及相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)完成生產(chǎn)系統(tǒng)、配套系統(tǒng)和輔助系統(tǒng)的施工安裝及調(diào)試工作，并達(dá)到竣工驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。

9.5 試運(yùn)行經(jīng)理應(yīng)組織檢查影響合同目標(biāo)考核達(dá)標(biāo)存在的問題，并對其解決措施進(jìn)行落實(shí)。

9.6 合同目標(biāo)考核的時(shí)間和周期應(yīng)按合同約定或商定執(zhí)行。在考 核期內(nèi)當(dāng)全部保證值達(dá)標(biāo)時(shí)，合同雙方及相關(guān)方代表應(yīng)按規(guī)定簽署合同目標(biāo)考核合格證書。10 工程總承包項(xiàng)目驗(yàn)收 10.1 竣工工程驗(yàn)收依據(jù)

（1）建設(shè)工程總承包合同。

（2）設(shè)計(jì)文件，包括施工圖、文字說明、設(shè)計(jì)變更及材料代用單等。

（3）現(xiàn)行施工及驗(yàn)收規(guī)范。

（4）現(xiàn)行工程質(zhì)量檢驗(yàn)與評定標(biāo)準(zhǔn)。

（5）引進(jìn)項(xiàng)目原則上執(zhí)行與外商簽訂的合同條款，未明確部分按有關(guān)的施工標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范執(zhí)行。

（6）竣工資料的編制應(yīng)依據(jù)檔案管理有關(guān)規(guī)定。10.2 工程竣工驗(yàn)收的標(biāo)準(zhǔn)

（1）工程已按設(shè)計(jì)文件及施工合同所規(guī)定的內(nèi)容和要求建成，具備了使用條件。

（2）工程質(zhì)量達(dá)到了《工程質(zhì)量檢驗(yàn)與評定標(biāo)準(zhǔn)》中“合格”以上要求，具有監(jiān)理單位和質(zhì)量監(jiān)督部門的證明文件。10.3 接受監(jiān)理公司移交的簽認(rèn)和有關(guān)驗(yàn)收移交手續(xù)。10.4 交鑰匙工程在辦理完相關(guān)手續(xù)后，將工程交付業(yè)主。驗(yàn)收合格后，項(xiàng)目經(jīng)理部將項(xiàng)目正式移交給顧客并辦理移交手續(xù)。并在工程項(xiàng)目竣工驗(yàn)收合格之日起15日內(nèi)，向當(dāng)?shù)亟ㄔO(shè)主管部門備案。

辦理工程竣工驗(yàn)收備案應(yīng)提交下列文件：（1）工程竣工驗(yàn)收備案表。（2）工程竣工驗(yàn)收報(bào)告。

（3）法律、行政法規(guī)規(guī)定應(yīng)當(dāng)由規(guī)劃、公安、消防、環(huán)保等部門出具認(rèn)可檔案或準(zhǔn)許使用檔案。

（4）分承包商簽署的工程質(zhì)量保修書。根據(jù)合同的規(guī)定，做好售后服務(wù)。驗(yàn)收證書由工程管理部存檔。11 項(xiàng)目進(jìn)度管理

11.1 項(xiàng)目經(jīng)理部編制項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃及各階段的進(jìn)度計(jì)劃，體現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行之間的合理交叉，包括設(shè)計(jì)進(jìn)度計(jì)劃、設(shè)備進(jìn)場計(jì)劃、施工進(jìn)度計(jì)劃、試運(yùn)行進(jìn)度計(jì)劃。11.2 項(xiàng)目經(jīng)理將進(jìn)度控制、費(fèi)用控制和質(zhì)量控制相互協(xié)調(diào)、統(tǒng)一決策、實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的總體目標(biāo)。

11.3 在設(shè)計(jì)與采購的接口關(guān)系中，項(xiàng)目經(jīng)理部對下列內(nèi)容的接口進(jìn)度實(shí)施重點(diǎn)控制：

（1）設(shè)計(jì)向采購提交請購文件。（2）設(shè)計(jì)對報(bào)價(jià)的技術(shù)評審。

（3）采購向設(shè)計(jì)提交訂貨的關(guān)鍵設(shè)備資料。（4）設(shè)計(jì)對制造廠圖紙的審查、確認(rèn)、返回。（5）設(shè)計(jì)變更對采購進(jìn)度的影響。

11.4 在設(shè)計(jì)與施工的接口關(guān)系中，項(xiàng)目經(jīng)理部對下列接口進(jìn)度實(shí)施重點(diǎn)控制

（1）施工對設(shè)計(jì)的可施工性分析。（2）設(shè)計(jì)文件交付。（3）設(shè)計(jì)交底或圖紙會(huì)審。（4）設(shè)計(jì)變更對施工進(jìn)度的影響。

11.4 在設(shè)計(jì)與試運(yùn)行的接口關(guān)系中，項(xiàng)目經(jīng)理部對下列接口進(jìn)度實(shí)施重點(diǎn)控制

（1）試運(yùn)行對設(shè)計(jì)提出試運(yùn)行要求。

（2）設(shè)計(jì)提交試運(yùn)行操作原則和要求。

（3）設(shè)計(jì)對試運(yùn)行的指導(dǎo)和服務(wù)，以及在試運(yùn)行過程中發(fā)現(xiàn)有關(guān)設(shè)計(jì)問題的處理對試運(yùn)行進(jìn)度的影響。

11.5 在采購與施工的接口關(guān)系中，項(xiàng)目經(jīng)理部對下列接口進(jìn)度實(shí)施重點(diǎn)控制

（1）所有設(shè)備材料運(yùn)抵現(xiàn)場時(shí)間。

（2）現(xiàn)場的開箱檢驗(yàn)。

（3）施工過程中發(fā)現(xiàn)與設(shè)備材料質(zhì)量有關(guān)問題的處理對施工進(jìn)度的影響。

（4）采購變更對施工進(jìn)度的影響。

11.6 在采購與試運(yùn)行的接口關(guān)系中，項(xiàng)目經(jīng)理部對下列接口進(jìn)度實(shí)施重點(diǎn)控制

（1）試運(yùn)行所需材料及設(shè)備的確認(rèn)。

（2）試運(yùn)行過程中發(fā)現(xiàn)的與設(shè)備材料質(zhì)量有關(guān)問題的處理對試運(yùn)行進(jìn)度的影響。

（3）試運(yùn)行前設(shè)備供應(yīng)商提供的技術(shù)支持。11.7 在施工與試運(yùn)行的接口關(guān)系中，項(xiàng)目經(jīng)理部對下列接口進(jìn)度實(shí)施重點(diǎn)控制

（1）施工進(jìn)度與試運(yùn)行計(jì)劃不協(xié)調(diào)時(shí)對進(jìn)度的影響。

（2）試運(yùn)行過程中發(fā)現(xiàn)的施工問題的處理對進(jìn)度的影響。11.8 項(xiàng)目經(jīng)理部將分包工程進(jìn)度計(jì)劃納入項(xiàng)目進(jìn)度控制中.11.9 在項(xiàng)目收尾階段，項(xiàng)目經(jīng)理組織對項(xiàng)目進(jìn)度管理進(jìn)行總結(jié)。項(xiàng)目進(jìn)度管理總結(jié)包括

（1）合同工期及計(jì)劃工期目標(biāo)完成情況。

（2）項(xiàng)目進(jìn)度管理經(jīng)驗(yàn)。

（3）項(xiàng)目進(jìn)度管理中存在的問題及分析。

（4）項(xiàng)目進(jìn)度管理方法的應(yīng)用情況。

（5）項(xiàng)目進(jìn)度管理的改進(jìn)意見。12 項(xiàng)目質(zhì)量管理

由質(zhì)量管理部制定辦法，可直接引用《工程項(xiàng)目管理辦法》質(zhì)量管理內(nèi)容。13 項(xiàng)目費(fèi)用管理 13.1 造價(jià)工程部的工作

13.1.1 全過程跟蹤設(shè)計(jì)費(fèi)、設(shè)備采購費(fèi)、施工費(fèi)用運(yùn)行情況，對比分析與公司下達(dá)指標(biāo)的差異，適時(shí)提出改進(jìn)意見，確保項(xiàng)目總成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。造價(jià)工程部在總承包工程項(xiàng)目中，其職責(zé)主要是對工程造價(jià)進(jìn)行全過程的有效的控制。做到動(dòng)態(tài)控制。13.1.2 動(dòng)態(tài)監(jiān)督項(xiàng)目部施工費(fèi)用管理，協(xié)助項(xiàng)目部對日常費(fèi)用的 控制，對重大費(fèi)用偏差提出解決方案。13.2 設(shè)計(jì)費(fèi)用控制由設(shè)計(jì)院所具體實(shí)施管理。13.3 設(shè)備采購費(fèi)用控制由設(shè)備管理部具體實(shí)施管理。14 項(xiàng)目安全、職業(yè)健康與環(huán)境管理

由安全管理部制定辦法，可直接引用《工程項(xiàng)目管理手冊》。15 項(xiàng)目資源管理

15.1 集團(tuán)相關(guān)部門和項(xiàng)目經(jīng)理部建立和完善項(xiàng)目資源管理機(jī)制，做到項(xiàng)目人力、設(shè)備、材料、機(jī)具、技術(shù)、資金等資源的合理投入，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目資源的優(yōu)化配置和動(dòng)態(tài)平衡。

15.2 人力資源管理：項(xiàng)目經(jīng)理部對項(xiàng)目人力資源進(jìn)行人力資源動(dòng)態(tài)平衡與成本管理，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目人力資源的精干高效。制訂合理的人力資源需求與使用計(jì)劃，充分發(fā)揮項(xiàng)目部對人力資源使用的積極性和主動(dòng)性。

15.3 設(shè)備材料管理：項(xiàng)目經(jīng)理部建立設(shè)備材料控制程序和現(xiàn)場管理規(guī)定，確保供應(yīng)及時(shí)、領(lǐng)發(fā)有序、責(zé)任到位，滿足項(xiàng)目實(shí)施的需要。15.4 機(jī)具管理：項(xiàng)目經(jīng)理部編制項(xiàng)目機(jī)具需求和使用計(jì)劃。在設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行全過程中，做好進(jìn)入現(xiàn)場機(jī)具的使用與統(tǒng)一管理工作，履行工程機(jī)具報(bào)驗(yàn)程序。

15.5 技術(shù)管理：集團(tuán)技術(shù)質(zhì)量部和項(xiàng)目經(jīng)理部做好技術(shù)資源的管理，包括工藝技術(shù)、工程設(shè)計(jì)技術(shù)、采購技術(shù)、施工技術(shù)、試運(yùn)行技術(shù)、管理技術(shù)以及其他為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)所需的各種技術(shù)，其中專有技術(shù)和專利技術(shù)是企業(yè)技術(shù)資源的核心。15.6 項(xiàng)目財(cái)務(wù)及資金管理

15．6．1項(xiàng)目財(cái)務(wù)實(shí)行集團(tuán)統(tǒng)一管理。項(xiàng)目財(cái)務(wù)人員由集團(tuán)財(cái)務(wù)部委派，履行集團(tuán)對項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理的職責(zé)。

15．6．2項(xiàng)目資金管理執(zhí)行集團(tuán)《資金管理辦法》、《財(cái)務(wù)授權(quán)體系》、《工程項(xiàng)目管理辦法》及本辦法相關(guān)規(guī)定。項(xiàng)目部應(yīng)根據(jù)集團(tuán)的資金管理規(guī)章制度 , 制定項(xiàng)目資金管理規(guī)定 , 并接受集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部的監(jiān)督、檢查和控制。

15.6.3 項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)對項(xiàng)目實(shí)施過程中的資金流進(jìn)行管理 , 制定資金管理目標(biāo)和資金管理計(jì)劃 , 制定保證收入、控制支出、降低成本、防范資金風(fēng)險(xiǎn)等措施。

15.6.4 項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)嚴(yán)格對項(xiàng)目資金計(jì)劃的管理。項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理人員應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃、費(fèi)用計(jì)劃、合同價(jià)款及支付條件 , 編制項(xiàng)目資金流動(dòng)計(jì)劃和項(xiàng)目財(cái)務(wù)用款計(jì)劃 , 按規(guī)定程序?qū)徟髮?shí)施 , 對項(xiàng)目資金的運(yùn)作實(shí)行嚴(yán)格的監(jiān)控。

15.6.5 項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)合同的約定向業(yè)主申報(bào)工程款結(jié)算報(bào)告和相關(guān)資料 , 及時(shí)收取工程價(jià)款。

15.6.6 項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)重視資金風(fēng)險(xiǎn)的防范 ,堅(jiān)持做好項(xiàng)目的資金收入和支出分析 ,進(jìn)行計(jì)劃收支與實(shí)際收支對比 ,找出差異 ,分析原因 ,提高資金預(yù)測水平,提高資金使用價(jià)值 ,降低資金使用成本和提高資金風(fēng)險(xiǎn)防范水平。

15.6.7 項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)集團(tuán)財(cái)務(wù)制度 , 定期將各項(xiàng)財(cái)務(wù)收支的實(shí)際數(shù)額與計(jì)劃數(shù)額進(jìn)行比較和分析 , 提出改進(jìn)措施 ,向集 團(tuán)財(cái)務(wù)管理部提出項(xiàng)目財(cái)務(wù)有關(guān)報(bào)表和收支報(bào)告。

15.6.8 項(xiàng)目竣工后 , 項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)進(jìn)行項(xiàng)目的成本和經(jīng)濟(jì)效益分析 , 上報(bào)集團(tuán)主管部門。16 項(xiàng)目溝通與信息管理

16.1 項(xiàng)目溝通的內(nèi)容：項(xiàng)目經(jīng)理部明確責(zé)任者做好與政府主管部門的溝通協(xié)調(diào)工作，按照相關(guān)主管部門的管理要求，提供項(xiàng)目信息，及時(shí)辦理與項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行相關(guān)的法定手續(xù)，獲得審批或許可。注意做好與項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行有直接關(guān)系的社會(huì)公用性單位的溝通協(xié)調(diào)工作，及時(shí)獲取和提交相關(guān)的資料，辦理相關(guān)的手續(xù)及審批。

16.2 項(xiàng)目信息管理：項(xiàng)目經(jīng)理部做好項(xiàng)目信息的收集、處理、分發(fā)等工作，加強(qiáng)項(xiàng)目信息的分析，評估項(xiàng)目管理成效。16.3 項(xiàng)目文件管理：項(xiàng)目經(jīng)理部做好項(xiàng)目文件資料管理。包括項(xiàng)目分包文件資料（設(shè)計(jì)分包、采購分包、施工分包），在與分包商簽訂分包合同時(shí)明確分包工程文件資料的移交套數(shù)、移交時(shí)間、質(zhì)量要求及驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)等。分包工程完工后，分包商應(yīng)及時(shí)將有關(guān)工程資料按照合同約定移交。17 項(xiàng)目合同管理

17.1 工程總承包項(xiàng)目合同管理包括總承包合同管理和分包合同管理。

17.2 總承包合同管理是指對合同訂立并生效后所進(jìn)行的履行、變更、違約索賠、爭議處理、終止或結(jié)束的全部活動(dòng)的管理。17.3 分包合同管理是指對分包項(xiàng)目的招標(biāo)、評標(biāo)、談判、合同訂立，以及生效后的履行、變更、違約索賠、爭議處理、終止或結(jié)束的全部活動(dòng)的管理。

17.4 項(xiàng)目合同管理的原則：依法履行的原則、誠實(shí)信用的原則、全面履行的原則、協(xié)調(diào)合作原則、維護(hù)權(quán)益原則、動(dòng)態(tài)管理原則。17.5 各類分包合同的管理職責(zé)

17.5.1 設(shè)計(jì)分包：在分包合同訂立前根據(jù)分包的需要對設(shè)計(jì)分包合同的性質(zhì)、分包范圍、采用的技術(shù)、考核指標(biāo)、采用的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、安全、職業(yè)健康與環(huán)境保護(hù)要求等內(nèi)容加以研究確定并成為訂立設(shè)計(jì)分包合同以及實(shí)施履行監(jiān)督的管理重點(diǎn)。

17.5.2 采購分包：在采購分包合同訂立前，應(yīng)特別關(guān)注選定合格的供貨商、擬采用的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范以及交貨和付款方式等內(nèi)容，并成為訂立采購分包合同以及實(shí)施履行監(jiān)督的重點(diǎn)。

17.5.3 施工分包：在施工分包合同訂立前，應(yīng)關(guān)注對分包人的資格預(yù)審、分包范圍、管理職責(zé)劃分、竣工試驗(yàn)及移交方式等內(nèi)容，并成為訂立施工分包合同以及實(shí)施履行監(jiān)督的重點(diǎn)。18.1檔案歸檔

合同及文件歸檔由投資部負(fù)責(zé)歸檔整理。

第四篇：EPC工程總承包模式

EPC工程總承包模式

工程總承包EPC(Engineering Procurement and Construction)建設(shè)模式，指業(yè)主將項(xiàng)目的全部或部分委托由EPC全功能工程公司進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè)的模式。所謂EPC全功能的工程公司，通常具備如下功能：

項(xiàng)目管理(Management)+

設(shè)計(jì)(Engineering)+

采購(Procurement)+

施工管理(Construction)+

技術(shù)服務(wù)(Service)EPC項(xiàng)目一般具有投資額高、專業(yè)技術(shù)復(fù)雜、管理難度大的特點(diǎn)，同時(shí)，業(yè)主要求合同總價(jià)和建設(shè)工期固定。城市軌道機(jī)電系統(tǒng)建設(shè)工程具有EPC建設(shè)模式的典型特征，國外同類型項(xiàng)目上已開始廣泛地采用工程總承包EPC模式進(jìn)行建設(shè)，并取得了積極的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益。

EPC工程總承包，與傳統(tǒng)的建設(shè)模式相比具有如下的優(yōu)點(diǎn)：

·有利于整體解決方案的優(yōu)化，節(jié)省投資

·優(yōu)化管理，避免了設(shè)計(jì)、采購、施工、調(diào)試間相互脫節(jié)、相互制約的現(xiàn)象

·項(xiàng)目全過程進(jìn)度、費(fèi)用和質(zhì)量的有效的控制

·合理交叉、動(dòng)態(tài)連續(xù)、縮短建設(shè)周期

·減少業(yè)主的接口和協(xié)調(diào)的工作，降低了項(xiàng)目的建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)

·有利于國產(chǎn)化工作，以及相關(guān)的后續(xù)備品備件、售后服務(wù)等工作

·業(yè)主方始終面對總承包商，使商務(wù)模式變得更簡單

·有助于讓業(yè)主將主要精力投入到資金籌措及安排、市場和網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、營運(yùn)和準(zhǔn)備上來

EPC工程總承包建設(shè)模式，對總承包商的綜合能力有多方的要求，主要體現(xiàn)下以下四個(gè)方面：

·技術(shù)整合能力

·市場資源整合 ·管理整合能力

·風(fēng)險(xiǎn)承受能力

所謂“EPC”模式，就是設(shè)計(jì)、采購、施工一條龍，全部由一家企業(yè)總承包。目前，這種國際流行的項(xiàng)目管理方式正顯露出無法比擬的優(yōu)越性。如投資省，甲方可以從工程具體工作中超脫出來。但對總承包方來說，卻意味著繁雜的工作和巨大的責(zé)任，對上要接受業(yè)主、監(jiān)理的監(jiān)督管理，對下要為眾多分包商創(chuàng)造良好的施工作業(yè)環(huán)境，試想從工程開始到最后試運(yùn)行半年，期間該有多少意外和難題。為處理好周邊關(guān)系，總承包商和業(yè)主一起，多次到現(xiàn)場協(xié)調(diào)，并及時(shí)向當(dāng)?shù)卣畢R報(bào)，消除阻擾施工的因素，使施工得以順利進(jìn)行。由于電力市場供需的變化，設(shè)備到貨成為制約施工進(jìn)度的主要因素，為此，總承包商做了大量的協(xié)調(diào)工作，一方面敦促協(xié)調(diào)設(shè)備廠家按合同要求及時(shí)交貨；另一方面與業(yè)主進(jìn)行協(xié)調(diào)，根據(jù)電力市場情況，及時(shí)向設(shè)備廠家注入設(shè)備款，保證工程設(shè)備到貨及時(shí)。眾多分包商也是工程建設(shè)過程中協(xié)調(diào)管理的重點(diǎn)，多點(diǎn)作業(yè)、多專業(yè)穿插、多層面立體交叉、緊湊布局、場地狹小給施工組織、指揮、協(xié)調(diào)提出了新課題，為此，加大協(xié)調(diào)力度，建立暢通的信息溝通渠道，掌握施工情況，及時(shí)了解各分包商在施工過程中的需求和存在的問題，組織設(shè)計(jì)、施工、業(yè)主、監(jiān)理、材料、設(shè)備等相關(guān)人員共同研究，采取調(diào)劑、調(diào)整等協(xié)調(diào)手段來解決問題，以達(dá)到作業(yè)面充分利用有限的場地和空間，合理使用有限資源，積極調(diào)動(dòng)人的主觀能動(dòng)性，使工程建設(shè)始終處在緊張有序、連續(xù)作業(yè)、松弛有度的可控狀態(tài)。

EPC總承包工程管理模式淺析

國際性的大型工程公司、工程管理公司、咨詢公司，已經(jīng)瞄準(zhǔn)了中國這個(gè)巨大的市場。國內(nèi)的建筑行業(yè)是否也應(yīng)該在參與激烈競爭的同時(shí)，站立一旁，潛心審視這種形勢下即將帶給我們的沖擊和變革。

國內(nèi)目前工程項(xiàng)目管理模式的主流仍然是業(yè)主自行管理，例如萬達(dá)集團(tuán)在長沙、南昌等城市的沃爾瑪大型超市項(xiàng)目，均由業(yè)主成立工程指揮部負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施和管理。但是，也已經(jīng)有不少以EPC總承包管理模式出現(xiàn)的項(xiàng)目，尤其是中外合資的大型項(xiàng)目，如中海油與殼牌合作的南海石化項(xiàng)目，其中的幾個(gè)總承包商大部分是EPC承包商。這種EPC的項(xiàng)目管理模式，有其顯著的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)也是國內(nèi)大型建設(shè)集團(tuán)與國際接軌的有效方式。

EPC總承包，英文全稱為Engineering/Procurement/Construction Contractor，是指總承包單位按照合同約定，一體承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)的總承包方式。其優(yōu)勢相當(dāng)明顯。

首先，它把E（設(shè)計(jì)）、P（采購）、C（施工）三者結(jié)合在一起，使整個(gè)項(xiàng)目在一個(gè)統(tǒng)一的框架下展開整體運(yùn)作，目標(biāo)一致、行動(dòng)一致。統(tǒng)一運(yùn)作可以有效的解決設(shè)計(jì)與施工的銜接問題、減少采購與施工之間的中間環(huán)節(jié)，也可以使施工中方案的實(shí)用性、技術(shù)性、安全性三者之間的矛盾更加迅速和順利的解決?？偝邪虒?shí)際上發(fā)揮整合和協(xié)調(diào)的作用，各部門相互配合，能夠使工作效率顯著提高。

其次從經(jīng)濟(jì)上說，造價(jià)的降低設(shè)計(jì)應(yīng)起到至關(guān)重要的作用，從設(shè)計(jì)出發(fā)降低預(yù)算也是工程費(fèi)用降低的根本途徑。設(shè)計(jì)與施工順利的配合可以起到讓工程在質(zhì)量和造價(jià)上取得雙贏的效果，另外，設(shè)計(jì)與采購之間經(jīng)常性的交流能夠使項(xiàng)目部在市場的大環(huán)境中應(yīng)變的更加自如，也能夠避免采購中一些不必要的失誤。

還有就是工程中業(yè)主的項(xiàng)目運(yùn)作費(fèi)用和承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)都降低了，而且業(yè)主、EPC承包商、監(jiān)理或管理公司之間各方職能、責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)界定分明，有利于工程的順利進(jìn)行。

可以看出，盡管EPC項(xiàng)目優(yōu)勢明顯，但是它對我們的建筑企業(yè)即項(xiàng)目承包商的能力要求也是非常高的，它是企業(yè)項(xiàng)目管理能力、工程技術(shù)人才、融資能力的綜合體現(xiàn)。

不論是何種形式的項(xiàng)目管理，其目的都是最大限度的保證工程的工期、造價(jià)和質(zhì)量。對于EPC總承包項(xiàng)目，如何把EPC三者有效的結(jié)合起來，使其能夠發(fā)揮相互配合推動(dòng)項(xiàng)目的作用，是關(guān)鍵所在，同時(shí)，EPC承包商必然面對內(nèi)部、外部的整合協(xié)調(diào)問題，怎么樣處理好這些問題，都對整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施有著重要影響。下面我從三個(gè)方面談一下自己對EPC項(xiàng)目管理的感受和想法。

一、項(xiàng)目的前期準(zhǔn)備

對每一個(gè)項(xiàng)目而言，前期準(zhǔn)備工作都需要有逢山開山，遇水搭橋的勇氣和決心，對于EPC項(xiàng)目，這更是重中之重。

在合同談判時(shí)，由于為EPC承包商在項(xiàng)目中承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任更大了，就需要更加注意合同的各項(xiàng)條款，尤其是細(xì)節(jié)上的規(guī)定，如業(yè)主、監(jiān)理和管理公司各方權(quán)責(zé)的明確，在遇到問題時(shí)各方的處理時(shí)限，給工程帶來影響后帶來損失的分擔(dān)。

同時(shí)，在這個(gè)階段里，項(xiàng)目部的磨合也顯得尤為重要，各部門應(yīng)形成完善的溝通機(jī)制。設(shè)計(jì)是EPC項(xiàng)目總承包商擔(dān)負(fù)的責(zé)任和重大風(fēng)險(xiǎn)之一，但對一般的建設(shè)項(xiàng)目來說，設(shè)計(jì)部門有其特殊性，若是由設(shè)計(jì)單位牽頭組織的項(xiàng)目，融合方面有明顯優(yōu)勢。若由施工單位牽頭的項(xiàng)目，必須在項(xiàng)目初期就在項(xiàng)目部內(nèi)建立起休戚與共、目標(biāo)一致的概念。從一些經(jīng)驗(yàn)來看，僅僅建立設(shè)計(jì)部門和設(shè)有常駐代表是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，各專業(yè)的設(shè)計(jì)師都應(yīng)該和項(xiàng)目緊密相連，能夠融入到整個(gè)項(xiàng)目中來，與項(xiàng)目專業(yè)工程師、采購部門等有著不間斷的溝通，使三者聯(lián)合真正顯示出優(yōu)勢來。

目標(biāo)一致這個(gè)概念從項(xiàng)目開始就應(yīng)該被貫徹下來，它是把E、P、C三者聯(lián)系起來的紐帶。我認(rèn)為在非設(shè)計(jì)單位牽頭組織項(xiàng)目的情況下，應(yīng)與設(shè)計(jì)建立牢固的合同關(guān)系，設(shè)立獎(jiǎng)金制度。

二、合同管理的重要性

合同是我們做項(xiàng)目的依據(jù)，也是保護(hù)我們利益的武器。曾經(jīng)聽過一句玩笑話：“要抱著打官司的心態(tài)訂合同”，雖然有些夸張，但合同牽扯雙方的利益，對各方的行為都產(chǎn)生約束力，我們怎么能不認(rèn)真對待呢。

EPC項(xiàng)目牽扯面較廣，合同管理部門無論是在對內(nèi)對外的溝通中都應(yīng)扮演重要角色。對外來說，合同部是對外溝通的橋梁，在這一點(diǎn)上，我認(rèn)為合同部應(yīng)該具備一定的張力，在合同框架下配合項(xiàng)目經(jīng)理提出一些合理的要求，解決在工程進(jìn)行過程中非技術(shù)性的矛盾，以保證工程在不同形勢下仍能構(gòu)正常順利的運(yùn)作。

索賠工作也很重要，直接牽動(dòng)各方利益，這就要求合同管理部門對合同的熟悉程度又很高的水準(zhǔn)，同時(shí)要求其對工程進(jìn)展?fàn)顩r有一定的了解，與專業(yè)工程師和采購等各個(gè)部門的溝通都快速且順暢。各分包單位，以及我們與其它承包商之間的工作界面，材料采購界面也應(yīng)由合同部來明確，并及時(shí)的向各部門傳達(dá)。項(xiàng)目部的其他工作人員也應(yīng)該對合同有所了解，并主動(dòng)配合合同部的工作。合同管理部門逐漸在向著聚集精英人才的富于責(zé)任感和溝通能力的部門這個(gè)方向發(fā)展。

三、在EPC項(xiàng)目管理中體現(xiàn)張力

在EPC項(xiàng)目中，把幾個(gè)部門用1＋1的模式簡單的疊加在一起是很難讓項(xiàng)目部在運(yùn)作過程中達(dá)到預(yù)期效果的；考慮到管理成本，大規(guī)模擴(kuò)大項(xiàng)目管理隊(duì)伍也并不可取，這就要求項(xiàng)目部里的每個(gè)部門，每一個(gè)人都具備一定的張力。張力的概念大家一定都很清楚，以水為例，在不溢出容器的前提下，它所體現(xiàn)出向外擴(kuò)張凸出的力。整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)也是一樣，在權(quán)責(zé)明確的前提下，具備一定的溝通、協(xié)調(diào)能力，并以此為基礎(chǔ)，相互配合，以使EPC項(xiàng)目管理達(dá)到整合、協(xié)調(diào)的效果。

總的來說，目標(biāo)一致、權(quán)責(zé)分明、具備張力這三點(diǎn)我認(rèn)為應(yīng)在EPC項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)中應(yīng)貫徹始終，總承包商的整合、協(xié)調(diào)、溝通能力也被凸顯了出來。如何更好的發(fā)揮EPC的優(yōu)勢，如何處理好內(nèi)外部存在的問題，值得我們今后不斷的總結(jié)研究。

EPC總承包模式，即由工程總承包商按照合同要求，對工程的設(shè)計(jì)、采辦、施工進(jìn)行總承包的模式，國際上俗稱“交鑰匙工程”。它的優(yōu)勢是通過總承包商的有效組織，對工程建設(shè)的全過程實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化的控制管理和統(tǒng)一的工作程序，最大程度地整合各類資源，達(dá)到縮短工期、降低投資、節(jié)約成本、保證質(zhì)量的目的。

第五篇：工程EPC總承包項(xiàng)目安全生產(chǎn)管理辦法

工程總承包項(xiàng)目安全生產(chǎn)管理辦法

第一章

總則

第一條 為了加強(qiáng)工程總承包項(xiàng)目安全生產(chǎn)，確保不發(fā)生安全生產(chǎn)事故，根據(jù)《安全生產(chǎn)法》、《建設(shè)工程安全生產(chǎn)管理?xiàng)l例》、《北京市安全生產(chǎn)管理?xiàng)l例》等法律法規(guī)，特制訂本規(guī)定。

第二條 本標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定了施工安全環(huán)保管理策劃、項(xiàng)目現(xiàn)場安全環(huán)保管理組織機(jī)構(gòu)、項(xiàng)目現(xiàn)場安全環(huán)保管理規(guī)章制度、項(xiàng)目現(xiàn)場安全環(huán)保教育培訓(xùn)、項(xiàng)目現(xiàn)場及施工分包商安全環(huán)保管理與監(jiān)督檢查、重大安全環(huán)保因素控制、應(yīng)急準(zhǔn)備與響應(yīng)、項(xiàng)目現(xiàn)場安全環(huán)?？冃Ч芾淼幕疽?。

第三條 本標(biāo)準(zhǔn)適用于工程總承包項(xiàng)目。

第二章

工程項(xiàng)目安全環(huán)保管理內(nèi)容

第四條

工程項(xiàng)目安全環(huán)保管理主要內(nèi)容主要包括以下幾個(gè)內(nèi)容：

（一）施工安全環(huán)保管理策劃

（二）項(xiàng)目現(xiàn)場安全環(huán)保管理組織機(jī)構(gòu)

（三）項(xiàng)目現(xiàn)場安全環(huán)保管理規(guī)章制度

（四）項(xiàng)目現(xiàn)場安全環(huán)保教育培訓(xùn)

（五）項(xiàng)目現(xiàn)場及施工分包商安全環(huán)保管理與監(jiān)督檢查

（六）重大安全環(huán)境因素控制

（七）應(yīng)急準(zhǔn)備與響應(yīng)

（八）項(xiàng)目現(xiàn)場安全環(huán)保獎(jiǎng)懲管理

第三章

施工安全環(huán)保管理策劃

第五條 項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)施工安全環(huán)保管理策劃。

第六條 項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)組織安全工程師，根據(jù)公司已建立的《項(xiàng)目環(huán)境因素清單》、《項(xiàng)目職業(yè)健康安全危險(xiǎn)清單》、項(xiàng)目設(shè)計(jì)文件，按照《環(huán)境因素識(shí)別與評價(jià)控制程序》、《危險(xiǎn)源辨識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)和風(fēng)險(xiǎn)確定控制程序》識(shí)別、評價(jià)施工過程安全、環(huán)境因素，編制《××項(xiàng)目施工環(huán)境因素清單》、《××項(xiàng)目施工職業(yè)健康安全危險(xiǎn)清單》。根據(jù)《項(xiàng)目現(xiàn)場安全環(huán)保檢查管理規(guī)定》確定應(yīng)進(jìn)行安全環(huán)保檢查的內(nèi)容、編制《項(xiàng)目現(xiàn)場安全環(huán)保檢查記錄表》。

第七條 項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目合同、《施工管理實(shí)施計(jì)劃》、《××項(xiàng)目施工環(huán)境因素清單》、《××項(xiàng)目施工職業(yè)健康安全危險(xiǎn)清單》和《施工安全環(huán)保實(shí)施計(jì)劃編制規(guī)定》的要求，組織編制《施工安全環(huán)保實(shí)施計(jì)劃》，并報(bào)送工程建設(shè)部經(jīng)理進(jìn)行審批。

第八條 《施工安全環(huán)保實(shí)施計(jì)劃》主要內(nèi)容包括：施工安全環(huán)保管理方針和目標(biāo)、項(xiàng)目施工環(huán)境因素清單、項(xiàng)目施工職業(yè)健康安全危險(xiǎn)源清單、項(xiàng)目施工適用安全環(huán)保法律法規(guī)（包括地方法律法規(guī)）要求、項(xiàng)目現(xiàn)場安全環(huán)保管理組織機(jī)構(gòu)、項(xiàng)目現(xiàn)場安全環(huán)保管理規(guī)章制度、項(xiàng)目現(xiàn)場安全環(huán)保教育培訓(xùn)、施工過程及施工分包商安全環(huán)保監(jiān)督和測量、項(xiàng)目應(yīng)急準(zhǔn)備與響應(yīng)計(jì)劃等。

第九條 《施工安全環(huán)保實(shí)施計(jì)劃》審批后，進(jìn)行發(fā)布并分發(fā)給項(xiàng)目項(xiàng)目管理人員以及施工分包商、用戶等。

第四章

安全環(huán)保管理組織機(jī)構(gòu)

第十條 項(xiàng)目經(jīng)理組織各施工分包商項(xiàng)目經(jīng)理成立項(xiàng)目現(xiàn)場安全環(huán)保管理領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)項(xiàng)目現(xiàn)場安全環(huán)保組織、監(jiān)督和管理，協(xié)調(diào)施工過程各單位之間的安全環(huán)保管理關(guān)系，定期召開安全環(huán)保管理例會(huì)，處理項(xiàng)目現(xiàn)場重大安全環(huán)保事項(xiàng)。

第十一條 項(xiàng)目現(xiàn)場安全環(huán)保管理領(lǐng)導(dǎo)小組組長由項(xiàng)目經(jīng)理擔(dān)任，成員包括項(xiàng)目管理人員和施工分包商的項(xiàng)目經(jīng)理、安全經(jīng)理、安全工程師等。安全工程師可以受項(xiàng)目經(jīng)理委托，負(fù)責(zé)組織、協(xié)調(diào)項(xiàng)目現(xiàn)場安全環(huán)保日常管理工作。

第十二條 項(xiàng)目現(xiàn)場安全環(huán)保管理組織機(jī)構(gòu)應(yīng)列入《施工安全環(huán)保實(shí)施計(jì)劃》。

第五章

安全環(huán)保管理規(guī)章制度 第十三條 在施工開工前，項(xiàng)目經(jīng)理組織安全工程師，根據(jù)項(xiàng)目施工情況，編制項(xiàng)目現(xiàn)場安全環(huán)保管理規(guī)章制度，經(jīng)項(xiàng)目經(jīng)理校核、工程建設(shè)部經(jīng)理批準(zhǔn)后，發(fā)送項(xiàng)目部管理人員和施工分包商相關(guān)管理人員，并進(jìn)行規(guī)章制度交底，保存交底記錄；用于項(xiàng)目現(xiàn)場及施工分包商安全環(huán)保的檢查、控制和管理。

第十四條 項(xiàng)目現(xiàn)場安全環(huán)保管理規(guī)章制度一般包括：

(一)項(xiàng)目現(xiàn)場安全環(huán)保教育培訓(xùn)管理規(guī)定(二)項(xiàng)目現(xiàn)場安全環(huán)保會(huì)議管理規(guī)定(三)項(xiàng)目現(xiàn)場安全環(huán)保檢查管理規(guī)定(四)項(xiàng)目現(xiàn)場消防安全管理規(guī)定(五)項(xiàng)目現(xiàn)場臨時(shí)用電安全管理規(guī)定(六)項(xiàng)目現(xiàn)場動(dòng)火安全管理規(guī)定(七)項(xiàng)目現(xiàn)場勞動(dòng)保護(hù)管理規(guī)定(八)項(xiàng)目現(xiàn)場環(huán)境保護(hù)管理規(guī)定(九)項(xiàng)目現(xiàn)場文明施工管理規(guī)定(十)項(xiàng)目現(xiàn)場特殊工種安全管理規(guī)定(十一)項(xiàng)目現(xiàn)場特殊作業(yè)安全管理規(guī)定(十二)項(xiàng)目現(xiàn)場安全獎(jiǎng)懲管理規(guī)定

(十三)項(xiàng)目現(xiàn)場電氣設(shè)備及操作安全管理規(guī)定(十四)項(xiàng)目現(xiàn)場機(jī)械設(shè)備及操作安全管理規(guī)定(十五)項(xiàng)目現(xiàn)場起吊設(shè)備及操作安全管理規(guī)定 第十五條 施工分包商應(yīng)執(zhí)行項(xiàng)目部編制的有關(guān)規(guī)定。

第六章

安全環(huán)保教育培訓(xùn)

第十六條 在施工開工前，項(xiàng)目部和施工分包商應(yīng)按《項(xiàng)目現(xiàn)場安全環(huán)保教育培訓(xùn)管理規(guī)定》分別對項(xiàng)目現(xiàn)場的員工進(jìn)行一次全員安全環(huán)保教育培訓(xùn)。

第十七條 項(xiàng)目現(xiàn)場安全環(huán)保教育培訓(xùn)方式為集中學(xué)習(xí)或自學(xué)。第十八條 項(xiàng)目現(xiàn)場安全環(huán)保培訓(xùn)教育應(yīng)予以記錄，并進(jìn)行適當(dāng)?shù)目己恕?/p>

第七章

施工分包商管理與監(jiān)督檢查

第十九條 項(xiàng)目現(xiàn)場安全環(huán)保管理領(lǐng)導(dǎo)小組按其職責(zé)，負(fù)責(zé)組織相關(guān)人員對施工過程及施工分包商進(jìn)行安全環(huán)?？刂?、監(jiān)督和管理。第二十條 項(xiàng)目現(xiàn)場及施工分包商安全環(huán)保監(jiān)督和管理檢查主要包括：

（一）施工開工前安全環(huán)保檢查

（二）日常安全環(huán)保檢查

（三）專業(yè)性安全環(huán)保檢查

（四）季節(jié)性和節(jié)假日前安全環(huán)保檢查

第二十一條 項(xiàng)目現(xiàn)場及施工分包商各項(xiàng)安全環(huán)保檢查應(yīng)編制檢查記錄表，并按《項(xiàng)目現(xiàn)場安全環(huán)保檢查管理規(guī)定》進(jìn)行檢查，并在規(guī)定的檢查記錄表上予以記錄。對檢查出的不合格項(xiàng)，應(yīng)填寫《項(xiàng)目現(xiàn)場安全環(huán)保整改通知單》，經(jīng)項(xiàng)目經(jīng)理審批后，發(fā)送至責(zé)任單位進(jìn)行整改，整改實(shí)施后應(yīng)進(jìn)行驗(yàn)證和記錄。

第二十二條 項(xiàng)目現(xiàn)場安全環(huán)保管理領(lǐng)導(dǎo)小組按照《項(xiàng)目現(xiàn)場安全環(huán)保會(huì)議管理規(guī)定》，定期召開項(xiàng)目現(xiàn)場安全環(huán)保會(huì)議，報(bào)告項(xiàng)目現(xiàn)場和施工分包商安全環(huán)保管理的現(xiàn)狀和情況，討論重大安全環(huán)保隱患及其相應(yīng)的處理意見、整改措施、獎(jiǎng)懲辦法，確定進(jìn)一步的安全環(huán)保管理要求。會(huì)后，應(yīng)編制會(huì)議紀(jì)要，經(jīng)會(huì)議主持人審核后，發(fā)送給相關(guān)方執(zhí)行。

第二十三條 在施工過程中，有下列情形之一的，項(xiàng)目部應(yīng)提請、協(xié)助用戶按照國家有關(guān)規(guī)定辦理申請報(bào)批手續(xù)：

（一）需要臨時(shí)占用規(guī)劃批準(zhǔn)范圍以外場地。

（二）可能損壞道路、管線、電力、郵電通訊等公共設(shè)施。

（三）需要臨時(shí)停水、停電、中斷道路交通。

（四）需要進(jìn)行爆破作業(yè)。

（五）法律、法規(guī)規(guī)定需要辦理報(bào)批手續(xù)的其它情形。第八章

重大安全環(huán)保因素控制

第二十四條 項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)組織安全環(huán)保工程師人員根據(jù)《××項(xiàng)目環(huán)境因素清單》和《××項(xiàng)目職業(yè)健康安全危險(xiǎn)源清單》，確定施工過程潛在的重大環(huán)境因素、重大職業(yè)健康安全危險(xiǎn)源，并根據(jù)公司《危險(xiǎn)源辨識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)和風(fēng)險(xiǎn)控制確定控制程序》編制《重大安全環(huán)保因素控制措施一覽表》。

第二十五條 項(xiàng)目經(jīng)理督促相關(guān)方按照《重大安全環(huán)保因素控制措施一覽表》要求，對重大安全環(huán)保因素采取有效的措施進(jìn)行控制，確保項(xiàng)目達(dá)到安全環(huán)保管理目標(biāo)。

第九章

應(yīng)急準(zhǔn)備與響應(yīng)

第二十六條 項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)組織安全工程師人員根據(jù)公司《應(yīng)急準(zhǔn)備與響應(yīng)控制程序》要求，編制施工現(xiàn)場應(yīng)急處臵方案，經(jīng)項(xiàng)目經(jīng)理審批后，發(fā)送給項(xiàng)目相關(guān)人員和施工分包商。

第二十七條 施工分包商負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場應(yīng)急處臵方案具體要求的落實(shí)。第二十八條 在施工開工前，項(xiàng)目現(xiàn)場安全環(huán)保管理領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)組織檢查各項(xiàng)應(yīng)急準(zhǔn)備與響應(yīng)方案落實(shí)情況，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)采取相應(yīng)的措施。

第二十九條 施工過程中發(fā)生緊急情況，按制訂的施工現(xiàn)場應(yīng)急處臵方案由相關(guān)單位或人員組織實(shí)施。

第三十條 事故發(fā)生后，應(yīng)按公司《生產(chǎn)安全事故報(bào)告和調(diào)查處理制度》相關(guān)規(guī)定，迅速向有關(guān)部門報(bào)告情況，及時(shí)進(jìn)行應(yīng)急處臵。并開展事故調(diào)查與處理工作。

第十章

安全環(huán)保獎(jiǎng)懲管理

第三十一條 安全工程師應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目部自身情況編制、修訂《項(xiàng)目現(xiàn)場安全獎(jiǎng)懲管理規(guī)定》，并對項(xiàng)目部成員發(fā)送和施工分包商進(jìn)行交底。第三十二條 項(xiàng)目部和施工分包商應(yīng)根據(jù)相關(guān)施工安全管理規(guī)定認(rèn)真執(zhí)行、落實(shí)，并根據(jù)《項(xiàng)目現(xiàn)場安全獎(jiǎng)懲管理規(guī)定》對相關(guān)事項(xiàng)予以獎(jiǎng)懲。

第十一章

安全管理考核

第三十三條 工程總承包安全考核由公司安全管理部代表公司安全生產(chǎn)委員會(huì)執(zhí)行，考核對象為公司工程建設(shè)部，考核具體追責(zé)由工程建設(shè)部內(nèi)部細(xì)化。

第三十四條 未對新進(jìn)作業(yè)人員開展進(jìn)場安全教育，教育培訓(xùn)無記錄，或記錄不齊全、簽字代簽等，處以300－500元罰款。

第三十五條 未定期開展項(xiàng)目安全會(huì)議，或缺少會(huì)議記要和簽到，處以300－1000元罰款。

第三十六條 未定期開展安全檢查工作，或檢查無記錄、記錄簽字不齊全或代簽，或檢查發(fā)現(xiàn)隱患未下發(fā)整改通知單，處以300－1000元罰款。

第三十七條 動(dòng)火作業(yè)不執(zhí)行《現(xiàn)場動(dòng)火安全管理規(guī)定》相關(guān)條款和要求，無證操作、人證不符、監(jiān)護(hù)人員擅離職守、安全措施不到位等，處以300－1000元罰款。

第三十八條 現(xiàn)場危險(xiǎn)作業(yè)未執(zhí)行《項(xiàng)目現(xiàn)場危險(xiǎn)作業(yè)安全管理規(guī)定》相關(guān)條款和要求，辦理《危險(xiǎn)作業(yè)安全許可確認(rèn)表》、落實(shí)安全措施、監(jiān)護(hù)人員、無證操作等，處以300－1000元罰款。

第三十九條 無施工技術(shù)方案或方案未進(jìn)行交底，則進(jìn)行施工作業(yè)；或交底記錄不全，有代簽，處以500－1000元罰款。

第四十條 未制定工程項(xiàng)目部安全管理規(guī)定和應(yīng)急預(yù)案，或未經(jīng)項(xiàng)目經(jīng)理審批發(fā)布、進(jìn)行交底，處以500元罰款。

第四十一條 公司組織現(xiàn)場安全檢查發(fā)現(xiàn)安全隱患，且項(xiàng)目部提供不出對應(yīng)可追溯的管理痕跡，處以200－500元罰款；針對重復(fù)出現(xiàn)的安全隱患，處以1000元罰款。

第四十二條 集團(tuán)公司、政府部門組織檢查發(fā)現(xiàn)不合規(guī)項(xiàng)，且被通報(bào)批評，處以2000元罰款。

第四十三條 由于管理的原因，導(dǎo)致現(xiàn)場發(fā)生死亡安全生產(chǎn)事故，處以1萬元罰款；發(fā)生重傷安全生產(chǎn)事故，處以5000元罰款。第四十四條 現(xiàn)場發(fā)全安全生產(chǎn)事故，隱瞞不上報(bào)公司或虛報(bào)、漏報(bào)，處以5000元罰款。第四十五條 偽造或提供虛假安全管理資料，處1000元罰款。

第十二章

附則

第四十六條 本管理辦法由公司安全管理部負(fù)責(zé)解釋。原《工程總承包項(xiàng)目安全生產(chǎn)管理辦法》XX發(fā)〔2014〕542號(hào)文件同時(shí)廢止。第四十七條 本管理辦法自發(fā)布之日起執(zhí)行。

第四十八條 具體規(guī)定要求詳見工程項(xiàng)目《安全環(huán)保管理規(guī)定匯編》。