第一篇：EPC總承包培訓(xùn)心得

EPC工程總承包培訓(xùn)心得

2018年4月，在公司的幫助和支持下，我前往成都參加了由全國(guó)城建培訓(xùn)中心組織舉辦的“《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范》、《工程總承包管理辦法》解讀應(yīng)用與EPC總承包工程項(xiàng)目全過(guò)程管理實(shí)踐及合同風(fēng)險(xiǎn)防范”培訓(xùn)。時(shí)間雖短卻收獲不少，現(xiàn)談?wù)勎覍?duì)本次培訓(xùn)的一些體會(huì)。

2017年2月21日，國(guó)務(wù)院辦公廳印發(fā)《關(guān)于促進(jìn)建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見(jiàn)》（國(guó)辦發(fā)〔2017〕19號(hào)），其中指出，政府投資工程應(yīng)完善建設(shè)管理模式，帶頭推行工程總承包。

工程總承包又稱(chēng)“交鑰匙承包”，是國(guó)際建設(shè)活動(dòng)中廣受青睞的發(fā)承包方式，它是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對(duì)工程項(xiàng)目的可行性研究、勘察、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行（竣工驗(yàn)收）等實(shí)行全過(guò)程或若干階段的承包。工程總承包企業(yè)對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。它有利于充分發(fā)揮那些在工程建設(shè)方面具有較強(qiáng)的技術(shù)力量、豐富的經(jīng)驗(yàn)和組織管理能力的大承包商的專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)，綜合協(xié)調(diào)工程建設(shè)中的各種關(guān)系，強(qiáng)化對(duì)工程建設(shè)的統(tǒng)一指揮和組織管理，保證工程質(zhì)量和進(jìn)度，提高投資效益。

而工程總承包模式按照過(guò)程內(nèi)容主要可分成：DBB模式（設(shè)計(jì)-招標(biāo)-施工總承包）、DB模式（設(shè)計(jì)-施工工程總承包）、EPC模式（設(shè)計(jì)-采購(gòu)-施工總承包）、PMC模式（項(xiàng)目管理承包）以及PPP模式（政府和社會(huì)資本合作工程總承包）。

本次培訓(xùn)主講內(nèi)容為EPC總承包模式，其尤為適用對(duì)于有生產(chǎn)產(chǎn)品要求，工藝較復(fù)雜的項(xiàng)目。與傳統(tǒng)承包方式相比，EPC總承包存在以下優(yōu)點(diǎn)：

1、業(yè)主的管理相對(duì)簡(jiǎn)單，因?yàn)橛蓡我豢偝邪虪款^，承包商的工作具有連貫性，可以防止設(shè)計(jì)者與施工者之間的責(zé)任推諉，提高了工作效率，減少了協(xié)調(diào)工作量；

2、由于總價(jià)固定，基本上不用再支付索賠及追加項(xiàng)目費(fèi)用（不過(guò)業(yè)主轉(zhuǎn)嫁了風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)增加了造價(jià)）。當(dāng)然，EPC總承包也存在不足：質(zhì)量的保障全靠承包商的自覺(jué)性。承包商可以通過(guò)調(diào)整設(shè)計(jì)方案包括工藝等來(lái)降低成本（會(huì)影響到長(zhǎng)遠(yuǎn)意義上的質(zhì)量）。因此，業(yè)主對(duì)承包商監(jiān)控手段的落實(shí)十分重要，而EPC中業(yè)主又不能過(guò)多地參與設(shè)計(jì)方面的細(xì)節(jié)要求和意見(jiàn)。所以，EPC模式是信任加集成。

EPC合同模式是一種快速跟進(jìn)方式的合同管理模式。EPC合同模式與過(guò)去那些設(shè)計(jì)圖紙全部完成之后再進(jìn)行招標(biāo)的傳統(tǒng)的連續(xù)建設(shè)模式不同，在主體設(shè)計(jì)方案確定后，隨著設(shè)計(jì)工作的進(jìn)展，完成一部分分項(xiàng)工程的設(shè)計(jì)后，即對(duì)這一部分分項(xiàng)工程組織招標(biāo)，進(jìn)行施工。快速跟進(jìn)模式的最大優(yōu)點(diǎn)就是可以大大縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計(jì)到竣工的周期，節(jié)約建設(shè)一方面整個(gè)工程可以提前投產(chǎn)，另一方面減少了由于通貨膨脹等不利因素造成的影響。EPC合同模式下承包商對(duì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工進(jìn)行總承包，在項(xiàng)目初期和設(shè)計(jì)時(shí)就考慮到采購(gòu)和施工的影響，避免了設(shè)計(jì)和采購(gòu)、施工的矛盾，減少了由于設(shè)計(jì)錯(cuò)誤、疏忽引起的變更，可以顯著減少項(xiàng)目成本，縮短工期。從EPC的實(shí)踐來(lái)看，即使業(yè)主付出的合同價(jià)格要高一些，甚至高出很多，他們?nèi)栽敢獠捎眠@種由承包商承擔(dān)大部分風(fēng)險(xiǎn)的做法。對(duì)承包商來(lái)說(shuō)，雖然這種合同模式的風(fēng)險(xiǎn)較大，承包商承擔(dān)大部分風(fēng)險(xiǎn)的做法。對(duì)承包商來(lái)說(shuō)，雖然這種合同模式的風(fēng)險(xiǎn)較大，只要有足夠的實(shí)力和高水平的管理，就有機(jī)會(huì)獲得較高的利潤(rùn)。

目前，國(guó)內(nèi)EPC主要是專(zhuān)業(yè)工程EPC，如家裝、鋼結(jié)構(gòu)、消防、園林、石油化工、電力等，他們依靠自己在工藝和技術(shù)方面的優(yōu)勢(shì)，通過(guò)提升綜合管理能力、采購(gòu)能力和后期的服務(wù)能力，來(lái)提升整體的工程管理能力，已經(jīng)在實(shí)際運(yùn)行中取得初步的成功。但對(duì)于我國(guó)傳統(tǒng)施工總承包企業(yè)而言，仍存在設(shè)計(jì)能力的不足、采購(gòu)能力的不足、設(shè)備調(diào)試能力的不足、項(xiàng)目整體策劃能力的不足、復(fù)合型管理人才缺乏等各方面因素。因此，想要實(shí)現(xiàn)EPC轉(zhuǎn)型并追趕國(guó)際水平，中國(guó)仍任重道遠(yuǎn)。

第二篇：EPC總承包合同范本

工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6 9.7 9.8 9.9 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同

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第三篇：EPC總承包項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理培訓(xùn)總結(jié)

EPC總承包項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理培訓(xùn)總結(jié)

EPC（工程總承包項(xiàng)目）是近年來(lái)國(guó)際工程管理實(shí)踐中廣受青睞的承包方式，它是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)項(xiàng)目設(shè)計(jì)、設(shè)備材料采購(gòu)、施工、運(yùn)行服務(wù)等工作，對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)，對(duì)工程一體化的要求很高。EPC是建立在成本款項(xiàng)已定，效益目標(biāo)已定，工期已定前提條件下的有條件承包，如何加強(qiáng)總承包工程的財(cái)務(wù)管理和風(fēng)險(xiǎn)控制，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目利潤(rùn)最大化，則是擺在所有總承包企業(yè)面前的一個(gè)重大問(wèn)題。2012年6月，在領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心和同事們的支持下，我參加了邁道國(guó)際組織的《EPC總承包項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理實(shí)務(wù)與工程項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)》培訓(xùn)課程。通過(guò)一天半的學(xué)習(xí)交流，讓我們受益非淺。

課程的講師姓孫，是一名老工程師了。他語(yǔ)言風(fēng)趣，知識(shí)淵博，言簡(jiǎn)意賅，一口濃重的鐵嶺話(huà)讓我情不自禁的想起了趙本山。他走南闖北，踏遍亞非，干了二十多年的工程項(xiàng)目管理，雖然已不再年輕，但講起課來(lái)仍激情四溢，不時(shí)贏得我們熱烈的掌聲。孫老師向我們介紹了他二十多年項(xiàng)目管理生涯中令人印象深刻的多個(gè)case，對(duì)我來(lái)說(shuō)是有種醍醐灌頂?shù)母杏X(jué)。畢竟財(cái)務(wù)人員跟經(jīng)驗(yàn)豐富的老工程面對(duì)面展開(kāi)深入交流的機(jī)會(huì)還是非常難得。

EPC總承包項(xiàng)目的工程公司自身通常不擁有施工隊(duì)伍，工程總承包中的施工管理就是施工分包管理，分包管理主要包括施工計(jì)劃、協(xié)調(diào)業(yè)主和分包商之間的關(guān)系、控制施工質(zhì)量、進(jìn)度、安全和費(fèi)用。由此可見(jiàn)，EPC總承包項(xiàng)目管理工作也是非常復(fù)雜的，尤其是財(cái)務(wù)管理，其涉及很多方面和部門(mén)，在給財(cái)務(wù)管理過(guò)程中不僅要財(cái)務(wù)部門(mén)做好分內(nèi)的工作，而且還需要其他部門(mén)的相互配合。通過(guò)培訓(xùn)使我對(duì)EPC合同的簽訂、執(zhí)行及結(jié)算中的財(cái)務(wù)管理重點(diǎn)問(wèn)題及規(guī)避方式都有了自己的一些看法

一、EPC合同簽訂時(shí)期的財(cái)務(wù)管理

1、預(yù)算管理制定

預(yù)算管理已經(jīng)得到了廣大企業(yè)的廣泛運(yùn)用。針對(duì)EPC項(xiàng)目而言，由于建設(shè)周期長(zhǎng)、資金數(shù)額大等，通常需要進(jìn)行項(xiàng)目融資。為了能夠清楚地了解項(xiàng)目的整體財(cái)務(wù)狀況，首先從財(cái)務(wù)的角度去計(jì)量各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，在EPC項(xiàng)目實(shí)施的初期做好預(yù)算管理工作。預(yù)算工作主要包括：（1）項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)所需的融資成本。能否從國(guó)有大銀行或政策性銀行手中取得支持，拿到利率較低的優(yōu)惠買(mǎi)/賣(mài)方信貸往往是使整個(gè)合同報(bào)價(jià)具有競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。因此合理測(cè)算融資所需費(fèi)用是項(xiàng)目成本控制的先決條件。（2）分包合同付款總預(yù)算。實(shí)際工作中，付款時(shí)間與合同規(guī)定時(shí)間往往有差距，各期確認(rèn)的成本金額也與約定有一定的差距，因此在編制預(yù)算時(shí)，應(yīng)將二者分開(kāi)編制。（3）費(fèi)用總預(yù)算。費(fèi)用就是指與工程相關(guān)的一切直接及間接費(fèi)用，包括辦公費(fèi)用、勞務(wù)費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、禮品費(fèi)、接團(tuán)費(fèi)、差旅費(fèi)等。（4）收入總預(yù)算。隨著項(xiàng)目的實(shí)際運(yùn)行，預(yù)算收入與實(shí)際收入也存在一定的差距，因此，應(yīng)該將二者分開(kāi)進(jìn)行編制。（5）資金收支總預(yù)算。資金的管理對(duì)于EPC項(xiàng)目來(lái)說(shuō)是非常重要的。資金收支總預(yù)算所需的數(shù)據(jù)主要從成本總預(yù)算、費(fèi)用總預(yù)算和收入總預(yù)算中取得，它能夠幫助財(cái)務(wù)人員及時(shí)發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù) 問(wèn)題。編制預(yù)算需要將各項(xiàng)數(shù)據(jù)分配到各個(gè)月末，按來(lái)進(jìn)行匯總，并且編制好的預(yù)算可以根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際需求而進(jìn)行相應(yīng)的變動(dòng)。

2、納稅籌劃管理

財(cái)務(wù)人員應(yīng)參與總包、分包合同簽訂的全過(guò)程，重視稅務(wù)籌劃，使總包合同與分包合同計(jì)稅口徑一致，降低稅收風(fēng)險(xiǎn)。相關(guān)部門(mén)要做好合同評(píng)審工作，確定設(shè)備分包、建安分包以及項(xiàng)目管理費(fèi)的大概金額及比例。以便在簽訂總承包合同時(shí)，合理分配增值稅和建安發(fā)票的開(kāi)票金額，進(jìn)行出口退稅申請(qǐng)或?qū)υ鲋刀愡M(jìn)行抵扣。出口退稅返還可增加公司利潤(rùn)及改善公司現(xiàn)金流狀況，因此在總合同金額一定的情況下，需要進(jìn)行稅務(wù)籌劃避免重復(fù)計(jì)稅或稅負(fù)處罰，因此應(yīng)強(qiáng)化在前期合同簽訂過(guò)程中的納稅籌劃。

3、加強(qiáng)合同簽約審核

總包方在簽訂合同時(shí)，容易采用以前的合同范本，只對(duì)金額等關(guān)鍵部分做修改。實(shí)際上，每個(gè)總承包合同對(duì)應(yīng)的業(yè)主、工作范圍、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)都可能不同。即使是與以前項(xiàng)目類(lèi)似的總承包合同，我們也應(yīng)根據(jù)本工程實(shí)際情況逐字逐句斟酌，除了工程方面的專(zhuān)業(yè)條款外，財(cái)務(wù)人員首先應(yīng)注意總承包履約保證金的數(shù)量，它的多少直接影響到總包方的資金支付能力。若涉及到聯(lián)合體共同投標(biāo)，則還要注明聯(lián)合體之間提供履約保證金等經(jīng)濟(jì)義務(wù)的承擔(dān)比例。其次應(yīng)在合同中明確工程款項(xiàng)的支付時(shí)間、比例或具體金額、違約索賠的時(shí)間及方法，以及業(yè)主因承擔(dān)違約、賠償責(zé)任時(shí)賠償金的計(jì)算方式。最后，在簽訂分包合同時(shí)，要根據(jù)總承包合同中的相應(yīng)條款對(duì)等下移，如收取一定數(shù)量 的履約保證金，視工程情況要求分包單位墊付部分資金，或?qū)懨鞣职M(jìn)度款支付與業(yè)主的資金到位情況同步，進(jìn)行背靠背支付等。這樣就可以分解總包方資金壓力，轉(zhuǎn)移部分財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

二、EPC合同執(zhí)行過(guò)程的財(cái)務(wù)管理

1、強(qiáng)化資金控制、確保工程進(jìn)度

在執(zhí)行EPC合同的過(guò)程中，財(cái)務(wù)管理的核心是資金管理，工程中人、力、物的運(yùn)轉(zhuǎn)最終都?xì)w集到財(cái)務(wù)的資金運(yùn)轉(zhuǎn)中來(lái)。因此，總承包方的財(cái)務(wù)人員要做好工程資金的預(yù)算、工程資金的平衡、資金使用過(guò)程的控制與監(jiān)督以及對(duì)資金使用效果的考核等等。要安排好每一筆資金的支付，把資金計(jì)劃與工程進(jìn)度報(bào)表有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。項(xiàng)目經(jīng)理也要對(duì)項(xiàng)目的收付款情況清楚掌握，并相應(yīng)提出合理的付款計(jì)劃。財(cái)務(wù)人員要協(xié)調(diào)好各項(xiàng)目之間的資金安排，確保每個(gè)項(xiàng)目都能順利進(jìn)展。

2、及時(shí)回籠資金，減少壞賬損失

EPC總承包項(xiàng)目資金的主要來(lái)源就是業(yè)主方支付的工程款，總承包方要將各種款項(xiàng)及早的收取。在實(shí)際工作中，按照合同約定總承包商要及時(shí)地向業(yè)主方提供工程進(jìn)度月報(bào)表等資料，確保二者保持良好的溝通，從而取得業(yè)主方及時(shí)支付的工程款，進(jìn)而使項(xiàng)目資金壓力得以減少。財(cái)務(wù)人員應(yīng)每月編制各項(xiàng)目臺(tái)賬，動(dòng)態(tài)掌握項(xiàng)目資金收回情況。需要回收的資金不僅包括業(yè)主承諾的工程建設(shè)資金，還要包括投標(biāo)及履約保函的及時(shí)撤銷(xiāo)，減少保函費(fèi)用的支出及存放在銀行的保證金的占用。通過(guò)對(duì)收款風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行適時(shí)監(jiān)控，提醒和催促項(xiàng)目經(jīng)理抓緊催收，可以避免資金回籠不及時(shí)導(dǎo)致的總包資金緊張及對(duì)分包單位的 合同違約等一系列問(wèn)題。總之財(cái)務(wù)人員要用好工程建設(shè)資金，確保現(xiàn)金流的健康，使工程建設(shè)不會(huì)因?yàn)橘Y金不足而受到影響。

3、控制各項(xiàng)費(fèi)用，節(jié)約項(xiàng)目資金

建筑工程是一個(gè)人員密集的工程，人員素質(zhì)的高低在一定程度上決定了工程質(zhì)量和進(jìn)度，因此，項(xiàng)目部應(yīng)該加大對(duì)員工的再教育和培訓(xùn)工作，在提高每個(gè)員工專(zhuān)業(yè)技能的基礎(chǔ)上，使每個(gè)員工都能夠樹(shù)立良好的節(jié)約意識(shí)。在施工過(guò)程中，有很多可控費(fèi)用，例如，辦公費(fèi)用、差旅費(fèi)等，可以采取限額支出等方式來(lái)有效的控制這些費(fèi)用，從節(jié)省項(xiàng)目的日常支出開(kāi)始降低成本。在項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)加強(qiáng)管理，避免材料和設(shè)備浪費(fèi)，避免不必要的經(jīng)濟(jì)損失的發(fā)生。項(xiàng)目成立之初，總包方就應(yīng)該對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行詳盡的合同評(píng)審，計(jì)算完成該項(xiàng)目所需的項(xiàng)目管理費(fèi)，并按照公司財(cái)務(wù)制度，對(duì)招待費(fèi)、差旅費(fèi)等指標(biāo)有所約束。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)提供費(fèi)用開(kāi)支計(jì)劃，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)審批后在所給予的額度內(nèi)合理均勻開(kāi)支。財(cái)務(wù)不僅需要審核票據(jù)的真實(shí)性和合理性，也要控制項(xiàng)目管理費(fèi)保持在合理的開(kāi)支水平。

4、強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、維護(hù)自身權(quán)益

業(yè)主與總包方雖為委托與承建的關(guān)系，但在法律上是平等的民事主體。一旦出現(xiàn)損害自身利益的情況，總包方也應(yīng)據(jù)理力爭(zhēng)，保障自己的合法權(quán)益。如出現(xiàn)業(yè)主違約，長(zhǎng)期拖欠工程款，或不合理的否認(rèn)總包方增補(bǔ)工程量的情況，總包方首先應(yīng)與業(yè)主做充分的溝通，爭(zhēng)取自身的權(quán)益。但如果多次溝通無(wú)效，也應(yīng)拿起法律的武器來(lái)捍衛(wèi)自己的合法權(quán)益。若總是擔(dān)心業(yè)主報(bào)復(fù)，失去可能的市場(chǎng)份額，則有可能 喪失本身有利的地位。雖然維持了與業(yè)主的“良好”關(guān)系，但卻自己承擔(dān)了所有風(fēng)險(xiǎn)和損失。更有甚者，總包方自身無(wú)力承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，會(huì)不得已把承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給分包單位，拖欠其工程款，引來(lái)下游供應(yīng)商的不滿(mǎn)甚至律師函。

三、境外EPC合同的財(cái)務(wù)管理

1、充分認(rèn)識(shí)境外EPC合同面臨的各項(xiàng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

國(guó)際工程總承包方在對(duì)外承包項(xiàng)目的過(guò)程中需要面對(duì)包括政治風(fēng)險(xiǎn)、政策風(fēng)險(xiǎn)、文化風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等在內(nèi)的諸多風(fēng)險(xiǎn)。由于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)的影響直接、明顯，因此獲得的關(guān)注更多。對(duì)國(guó)際總承包企業(yè)而言，比較值得關(guān)注的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是匯率風(fēng)險(xiǎn)、通脹風(fēng)險(xiǎn)以及墊資風(fēng)險(xiǎn)。匯率風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)持有或運(yùn)用外匯的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，因匯率變動(dòng)而蒙受損失的可能性。一旦總承包企業(yè)簽訂的合同中，款項(xiàng)是以美元或工程所在地貨幣收支，則不可避免的面臨匯率風(fēng)險(xiǎn)。通脹風(fēng)險(xiǎn)是指全球或工程所在國(guó)通貨膨脹，設(shè)備、建材或工資等成本上揚(yáng)而導(dǎo)致價(jià)格上升的風(fēng)險(xiǎn)，并且工程工期越長(zhǎng)，風(fēng)險(xiǎn)越大。墊資風(fēng)險(xiǎn)是指國(guó)際工程承包中，資金在兩國(guó)之間的匯兌手續(xù)的繁復(fù)或拖延造成的承包商對(duì)工程的墊資而引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)。墊資行為一旦發(fā)生，應(yīng)收賬款難以回收的風(fēng)險(xiǎn)也相應(yīng)增大。

2、加強(qiáng)境外EPC項(xiàng)目的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理 ⑴匯率風(fēng)險(xiǎn)的管理

在簽訂合同的過(guò)程中，盡量選擇匯率保持穩(wěn)定的硬貨幣結(jié)算或直接采用人民幣。在貨幣匯率波動(dòng)較大時(shí)，可派出專(zhuān)業(yè)的財(cái)務(wù)人員在期 貨或期權(quán)市場(chǎng)上進(jìn)行交易以規(guī)避外匯風(fēng)險(xiǎn)。

⑵通脹風(fēng)險(xiǎn)的管理

防范通脹風(fēng)險(xiǎn)，需要總包方對(duì)國(guó)際市場(chǎng)或工程所在地各類(lèi)物資價(jià)格變動(dòng)趨勢(shì)有一定掌握。對(duì)于固定價(jià)格的總包合同，要在報(bào)價(jià)中充分考慮物價(jià)上漲空間，規(guī)避通脹風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)于非固定價(jià)格的總包合同，則要在合同條款中注明由業(yè)主承擔(dān)項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中建材等各類(lèi)物資上漲造成的額外支出，在風(fēng)險(xiǎn)實(shí)際發(fā)生后，由業(yè)主另行補(bǔ)償。這種合同下，就需要業(yè)主與總包方就工程造價(jià)增減額的認(rèn)定和計(jì)算方法達(dá)成共識(shí)，避免日后糾紛。

⑶墊資風(fēng)險(xiǎn)的管理

防范墊資風(fēng)險(xiǎn)，需要與業(yè)主充分溝通，在合同中注明墊資情況發(fā)生時(shí)的解決辦法，如明確約定墊資利息，及回收期限等。同時(shí)，也可轉(zhuǎn)嫁部分風(fēng)險(xiǎn)給分包單位，與其簽合同時(shí)，把可能出現(xiàn)的墊資風(fēng)險(xiǎn)掌握好，并相應(yīng)轉(zhuǎn)移給下游供應(yīng)商。

3、建立海外總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理體系

國(guó)外項(xiàng)目高盈利的同時(shí)也伴隨著高風(fēng)險(xiǎn)，完整而有效的風(fēng)險(xiǎn)管理體系是項(xiàng)目成功實(shí)施的前提條件。由于國(guó)際總承包項(xiàng)目在境外，如果管理不善，很容易失去控制，并對(duì)企業(yè)造成不良的國(guó)際影響。因此總包方要對(duì)項(xiàng)目部做到集中管理。集中管理并不意味著完全集權(quán)，而是要做好總包方與項(xiàng)目部之間的權(quán)力合理劃分，既保證了項(xiàng)目順利開(kāi)展，又避免項(xiàng)目部權(quán)力過(guò)大而放任自流。要堅(jiān)持資金收支兩條線(xiàn)、大額資金國(guó)內(nèi)公司審批支付，大額合同由公司統(tǒng)一管理等。建立完善的 制度體系，以制度促管理，防范和化解國(guó)際工程總承包項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理集中化。

綜上所述，工程總承包中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是不可避免的，但通過(guò)有效的財(cái)務(wù)管理，能有效地減少、轉(zhuǎn)移甚至規(guī)避諸多風(fēng)險(xiǎn)?？偝邪皆诿鎸?duì)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，應(yīng)勇氣與智慧俱全，盡可能地考慮多項(xiàng)因素的綜合作用，以取得最好的財(cái)務(wù)管理效果。

第四篇：EPC 總承包 采購(gòu)管理制度

****工程采購(gòu)管理制度 目的和范圍 1.1 目的

為加強(qiáng)****工程材料采購(gòu)質(zhì)量管理，明確各方職責(zé)，規(guī)范發(fā)包人、施工、安裝、工程材料的供應(yīng)與加工等參建各方在形成工程質(zhì)量過(guò)程中的行為，依據(jù)國(guó)家有關(guān)工程質(zhì)量和材料采購(gòu)質(zhì)量的法令、法規(guī)，特制定本辦法。1.2 范圍

本辦法所指的材料指用于**項(xiàng)目工程的永久材料。承包商為臨時(shí)設(shè)施、生活、辦公及其他施工輔助項(xiàng)目所采購(gòu)的材料、設(shè)備可參照?qǐng)?zhí)行。2 各方職責(zé)

發(fā)包人應(yīng)履行以下職責(zé)：

負(fù)責(zé)對(duì)施工（安裝）承包合同中約定的主要工程材料進(jìn)行招標(biāo)或詢(xún)價(jià)采購(gòu)，負(fù)責(zé)組織材料從廠家到工地的運(yùn)輸。

承包商應(yīng)履行以下職責(zé)：

按合同規(guī)定和監(jiān)理人要求的格式和時(shí)間報(bào)送材料需求計(jì)劃，并對(duì)需求計(jì)劃的準(zhǔn)確性和及時(shí)性負(fù)責(zé)。

負(fù)責(zé)到貨材料的工地卸車(chē)、驗(yàn)收、轉(zhuǎn)運(yùn)和保管。

負(fù)責(zé)其他材料、設(shè)備的采購(gòu)，并對(duì)供貨的質(zhì)量和進(jìn)度責(zé)任。材料供應(yīng)廠家應(yīng)履行以下職責(zé)：

按照國(guó)家和有關(guān)部門(mén)規(guī)定進(jìn)行材料的生產(chǎn)； 按照合同約定按時(shí)供貨；

負(fù)責(zé)材料的廠內(nèi)裝車(chē)、廠家到工地的運(yùn)輸（如果合同約定由承包商負(fù)責(zé)）； 對(duì)所負(fù)責(zé)供應(yīng)的材料的質(zhì)量和進(jìn)度負(fù)責(zé)。3 采購(gòu)管理

采購(gòu)單位應(yīng)在對(duì)可能供貨的廠家進(jìn)行調(diào)查和綜合考察后，盡可能通過(guò)招標(biāo)擇優(yōu)確定工程材料的供應(yīng)廠家。調(diào)查和考察的主要內(nèi)容包括廠家資質(zhì)等級(jí)和生產(chǎn)許可證、質(zhì)量體系狀況及質(zhì)量保證能力、質(zhì)量檢測(cè)手段、供貨能力、產(chǎn)品性能以及采用標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品適用于本工程的試驗(yàn)論證資料及其在同類(lèi)工程中不少于兩年的使用記錄

證明、質(zhì)量歷史及用戶(hù)反應(yīng)等，其中屬新產(chǎn)品、新材料還應(yīng)提交國(guó)家有關(guān)部門(mén)的鑒定資料。設(shè)計(jì)部門(mén)可以根據(jù)設(shè)計(jì)的需要推薦工程選用材料，但應(yīng)遵循“定型不定廠”的原則。

承包商在采購(gòu)前應(yīng)將擬確定的供應(yīng)廠家資質(zhì)證明文件及有關(guān)的調(diào)查報(bào)告提交監(jiān)理人審查批準(zhǔn)。

對(duì)于重要物資材料的采購(gòu)應(yīng)采取招標(biāo)方式進(jìn)行。

工程材料的采購(gòu)必須嚴(yán)格按設(shè)計(jì)技術(shù)要求及合同規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，并應(yīng)把保證工程材料的質(zhì)量放在采購(gòu)工作的首位。嚴(yán)禁為追求降低成本以及為獲取本企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益而擅自降低質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，或向無(wú)生產(chǎn)資質(zhì)和質(zhì)量信譽(yù)不佳的廠家采購(gòu)無(wú)質(zhì)量保證的產(chǎn)品。4 需求計(jì)劃

在每個(gè)月25號(hào)前，承包商應(yīng)將下月由發(fā)包人供應(yīng)（和發(fā)包人指定地點(diǎn)供應(yīng)）的材料需求計(jì)劃按照規(guī)定的格式報(bào)送監(jiān)理工程師。材料計(jì)劃應(yīng)根據(jù)施工進(jìn)度計(jì)劃編制，并加上合理的庫(kù)存量；庫(kù)存量按下月日平均強(qiáng)度10天的儲(chǔ)備考慮；防止虛報(bào)、漏報(bào)。進(jìn)場(chǎng)工程材料接收

為保證**項(xiàng)目工程所使用物資材料的產(chǎn)品質(zhì)量，各施工承包商應(yīng)在工地現(xiàn)場(chǎng)建立實(shí)驗(yàn)室。對(duì)于到達(dá)工地的每一批材料，承包人應(yīng)進(jìn)行抽樣檢測(cè)，并接受監(jiān)理人的監(jiān)督和檢查。發(fā)包人負(fù)責(zé)對(duì)進(jìn)入**工地并用于所工程項(xiàng)目上的所有物資材料進(jìn)行抽查和檢測(cè)。不符合工程要求的物資材料絕不允許進(jìn)入**工地。

由發(fā)包人供應(yīng)的工程材料進(jìn)場(chǎng)后，承包商應(yīng)指定人員接收，對(duì)確認(rèn)并接收的材料填寫(xiě)交接清單，由雙方授權(quán)人簽字（或加蓋公章）。

無(wú)論是發(fā)包人供應(yīng)或承包商采購(gòu)的材料進(jìn)場(chǎng)后，承包商均應(yīng)按合同及國(guó)家有關(guān)規(guī)定及時(shí)按批量抽樣試驗(yàn)檢測(cè)，并將試驗(yàn)檢測(cè)成果及采購(gòu)單位提交的產(chǎn)品出廠質(zhì)量合格證和其它有關(guān)資料報(bào)監(jiān)理單位審查簽認(rèn)。監(jiān)理人亦應(yīng)進(jìn)行監(jiān)督性的抽樣試驗(yàn)檢測(cè)。若監(jiān)理人簽發(fā)的質(zhì)量檢驗(yàn)報(bào)告與原始質(zhì)量檢驗(yàn)報(bào)告不符，達(dá)不到合同文件規(guī)定及國(guó)家規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，承包商必須在監(jiān)理人指定時(shí)間內(nèi)移走不合格物資，不得與其他合格材料混放。如果材料由發(fā)包人負(fù)責(zé)供應(yīng)，因此而造成的一切損失及責(zé)任由

發(fā)包人負(fù)責(zé)；如果材料由發(fā)包人指定的砂石加工系統(tǒng)負(fù)責(zé)供應(yīng)，因此而造成的一切損失及責(zé)任由供應(yīng)單位負(fù)責(zé)；如果材料由承包商自行采購(gòu)，則其間因此而造成的一切損失及責(zé)任由承包商負(fù)責(zé)。6 倉(cāng)庫(kù)管理

按照施工承包合同的規(guī)定，承包商應(yīng)在施工現(xiàn)場(chǎng)建立物資材料倉(cāng)庫(kù)，并負(fù)責(zé)倉(cāng)庫(kù)的看管、保衛(wèi)、發(fā)放等工作。承包商應(yīng)維護(hù)好材料進(jìn)庫(kù)公路，進(jìn)庫(kù)公路應(yīng)滿(mǎn)足重車(chē)通行的要求。

承包商應(yīng)配備足夠、稱(chēng)職的倉(cāng)庫(kù)管理人員，對(duì)物資材料實(shí)行統(tǒng)一管理。并建立相應(yīng)的材料管理制度。承包商如在倉(cāng)庫(kù)管理的過(guò)程中出現(xiàn)挪用（不用于本工程）、倒賣(mài)，我部一經(jīng)發(fā)現(xiàn)將根據(jù)國(guó)家有關(guān)法律規(guī)定進(jìn)行處理。

倉(cāng)庫(kù)管理人員應(yīng)對(duì)出入庫(kù)材料建立登記制度，對(duì)材料規(guī)格、數(shù)量、使用部位進(jìn)行詳細(xì)的記錄，定期對(duì)庫(kù)存材料進(jìn)行清點(diǎn)、核實(shí)，為供應(yīng)計(jì)劃提供比較準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。倉(cāng)庫(kù)管理人員將根據(jù)自身需求建立相應(yīng)的材料（包括自購(gòu)材料、設(shè)備）管理制度。

監(jiān)理人有權(quán)對(duì)材料庫(kù)存情況進(jìn)行檢查、核實(shí)，承包商應(yīng)給予積極的配合和支持。為保證現(xiàn)場(chǎng)材料供應(yīng)的連續(xù)性，承包商應(yīng)儲(chǔ)備一定的庫(kù)存量。

第五篇：EPC工程總承包模式

EPC工程總承包模式

工程總承包EPC(Engineering Procurement and Construction)建設(shè)模式，指業(yè)主將項(xiàng)目的全部或部分委托由EPC全功能工程公司進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè)的模式。所謂EPC全功能的工程公司，通常具備如下功能：

項(xiàng)目管理(Management)+

設(shè)計(jì)(Engineering)+

采購(gòu)(Procurement)+

施工管理(Construction)+

技術(shù)服務(wù)(Service)EPC項(xiàng)目一般具有投資額高、專(zhuān)業(yè)技術(shù)復(fù)雜、管理難度大的特點(diǎn)，同時(shí)，業(yè)主要求合同總價(jià)和建設(shè)工期固定。城市軌道機(jī)電系統(tǒng)建設(shè)工程具有EPC建設(shè)模式的典型特征，國(guó)外同類(lèi)型項(xiàng)目上已開(kāi)始廣泛地采用工程總承包EPC模式進(jìn)行建設(shè)，并取得了積極的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益。

EPC工程總承包，與傳統(tǒng)的建設(shè)模式相比具有如下的優(yōu)點(diǎn)：

·有利于整體解決方案的優(yōu)化，節(jié)省投資

·優(yōu)化管理，避免了設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、調(diào)試間相互脫節(jié)、相互制約的現(xiàn)象

·項(xiàng)目全過(guò)程進(jìn)度、費(fèi)用和質(zhì)量的有效的控制

·合理交叉、動(dòng)態(tài)連續(xù)、縮短建設(shè)周期

·減少業(yè)主的接口和協(xié)調(diào)的工作，降低了項(xiàng)目的建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)

·有利于國(guó)產(chǎn)化工作，以及相關(guān)的后續(xù)備品備件、售后服務(wù)等工作

·業(yè)主方始終面對(duì)總承包商，使商務(wù)模式變得更簡(jiǎn)單

·有助于讓業(yè)主將主要精力投入到資金籌措及安排、市場(chǎng)和網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、營(yíng)運(yùn)和準(zhǔn)備上來(lái)

EPC工程總承包建設(shè)模式，對(duì)總承包商的綜合能力有多方的要求，主要體現(xiàn)下以下四個(gè)方面：

·技術(shù)整合能力

·市場(chǎng)資源整合 ·管理整合能力

·風(fēng)險(xiǎn)承受能力

所謂“EPC”模式，就是設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工一條龍，全部由一家企業(yè)總承包。目前，這種國(guó)際流行的項(xiàng)目管理方式正顯露出無(wú)法比擬的優(yōu)越性。如投資省，甲方可以從工程具體工作中超脫出來(lái)。但對(duì)總承包方來(lái)說(shuō)，卻意味著繁雜的工作和巨大的責(zé)任，對(duì)上要接受業(yè)主、監(jiān)理的監(jiān)督管理，對(duì)下要為眾多分包商創(chuàng)造良好的施工作業(yè)環(huán)境，試想從工程開(kāi)始到最后試運(yùn)行半年，期間該有多少意外和難題。為處理好周邊關(guān)系，總承包商和業(yè)主一起，多次到現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)，并及時(shí)向當(dāng)?shù)卣畢R報(bào)，消除阻擾施工的因素，使施工得以順利進(jìn)行。由于電力市場(chǎng)供需的變化，設(shè)備到貨成為制約施工進(jìn)度的主要因素，為此，總承包商做了大量的協(xié)調(diào)工作，一方面敦促協(xié)調(diào)設(shè)備廠家按合同要求及時(shí)交貨；另一方面與業(yè)主進(jìn)行協(xié)調(diào)，根據(jù)電力市場(chǎng)情況，及時(shí)向設(shè)備廠家注入設(shè)備款，保證工程設(shè)備到貨及時(shí)。眾多分包商也是工程建設(shè)過(guò)程中協(xié)調(diào)管理的重點(diǎn)，多點(diǎn)作業(yè)、多專(zhuān)業(yè)穿插、多層面立體交叉、緊湊布局、場(chǎng)地狹小給施工組織、指揮、協(xié)調(diào)提出了新課題，為此，加大協(xié)調(diào)力度，建立暢通的信息溝通渠道，掌握施工情況，及時(shí)了解各分包商在施工過(guò)程中的需求和存在的問(wèn)題，組織設(shè)計(jì)、施工、業(yè)主、監(jiān)理、材料、設(shè)備等相關(guān)人員共同研究，采取調(diào)劑、調(diào)整等協(xié)調(diào)手段來(lái)解決問(wèn)題，以達(dá)到作業(yè)面充分利用有限的場(chǎng)地和空間，合理使用有限資源，積極調(diào)動(dòng)人的主觀能動(dòng)性，使工程建設(shè)始終處在緊張有序、連續(xù)作業(yè)、松弛有度的可控狀態(tài)。

EPC總承包工程管理模式淺析

國(guó)際性的大型工程公司、工程管理公司、咨詢(xún)公司，已經(jīng)瞄準(zhǔn)了中國(guó)這個(gè)巨大的市場(chǎng)。國(guó)內(nèi)的建筑行業(yè)是否也應(yīng)該在參與激烈競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，站立一旁，潛心審視這種形勢(shì)下即將帶給我們的沖擊和變革。

國(guó)內(nèi)目前工程項(xiàng)目管理模式的主流仍然是業(yè)主自行管理，例如萬(wàn)達(dá)集團(tuán)在長(zhǎng)沙、南昌等城市的沃爾瑪大型超市項(xiàng)目，均由業(yè)主成立工程指揮部負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施和管理。但是，也已經(jīng)有不少以EPC總承包管理模式出現(xiàn)的項(xiàng)目，尤其是中外合資的大型項(xiàng)目，如中海油與殼牌合作的南海石化項(xiàng)目，其中的幾個(gè)總承包商大部分是EPC承包商。這種EPC的項(xiàng)目管理模式，有其顯著的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)也是國(guó)內(nèi)大型建設(shè)集團(tuán)與國(guó)際接軌的有效方式。

EPC總承包，英文全稱(chēng)為Engineering/Procurement/Construction Contractor，是指總承包單位按照合同約定，一體承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工工作，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)的總承包方式。其優(yōu)勢(shì)相當(dāng)明顯。

首先，它把E（設(shè)計(jì)）、P（采購(gòu)）、C（施工）三者結(jié)合在一起，使整個(gè)項(xiàng)目在一個(gè)統(tǒng)一的框架下展開(kāi)整體運(yùn)作，目標(biāo)一致、行動(dòng)一致。統(tǒng)一運(yùn)作可以有效的解決設(shè)計(jì)與施工的銜接問(wèn)題、減少采購(gòu)與施工之間的中間環(huán)節(jié)，也可以使施工中方案的實(shí)用性、技術(shù)性、安全性三者之間的矛盾更加迅速和順利的解決。總承包商實(shí)際上發(fā)揮整合和協(xié)調(diào)的作用，各部門(mén)相互配合，能夠使工作效率顯著提高。

其次從經(jīng)濟(jì)上說(shuō)，造價(jià)的降低設(shè)計(jì)應(yīng)起到至關(guān)重要的作用，從設(shè)計(jì)出發(fā)降低預(yù)算也是工程費(fèi)用降低的根本途徑。設(shè)計(jì)與施工順利的配合可以起到讓工程在質(zhì)量和造價(jià)上取得雙贏的效果，另外，設(shè)計(jì)與采購(gòu)之間經(jīng)常性的交流能夠使項(xiàng)目部在市場(chǎng)的大環(huán)境中應(yīng)變的更加自如，也能夠避免采購(gòu)中一些不必要的失誤。

還有就是工程中業(yè)主的項(xiàng)目運(yùn)作費(fèi)用和承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)都降低了，而且業(yè)主、EPC承包商、監(jiān)理或管理公司之間各方職能、責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)界定分明，有利于工程的順利進(jìn)行。

可以看出，盡管EPC項(xiàng)目?jī)?yōu)勢(shì)明顯，但是它對(duì)我們的建筑企業(yè)即項(xiàng)目承包商的能力要求也是非常高的，它是企業(yè)項(xiàng)目管理能力、工程技術(shù)人才、融資能力的綜合體現(xiàn)。

不論是何種形式的項(xiàng)目管理，其目的都是最大限度的保證工程的工期、造價(jià)和質(zhì)量。對(duì)于EPC總承包項(xiàng)目，如何把EPC三者有效的結(jié)合起來(lái)，使其能夠發(fā)揮相互配合推動(dòng)項(xiàng)目的作用，是關(guān)鍵所在，同時(shí)，EPC承包商必然面對(duì)內(nèi)部、外部的整合協(xié)調(diào)問(wèn)題，怎么樣處理好這些問(wèn)題，都對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施有著重要影響。下面我從三個(gè)方面談一下自己對(duì)EPC項(xiàng)目管理的感受和想法。

一、項(xiàng)目的前期準(zhǔn)備

對(duì)每一個(gè)項(xiàng)目而言，前期準(zhǔn)備工作都需要有逢山開(kāi)山，遇水搭橋的勇氣和決心，對(duì)于EPC項(xiàng)目，這更是重中之重。

在合同談判時(shí)，由于為EPC承包商在項(xiàng)目中承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任更大了，就需要更加注意合同的各項(xiàng)條款，尤其是細(xì)節(jié)上的規(guī)定，如業(yè)主、監(jiān)理和管理公司各方權(quán)責(zé)的明確，在遇到問(wèn)題時(shí)各方的處理時(shí)限，給工程帶來(lái)影響后帶來(lái)?yè)p失的分擔(dān)。

同時(shí)，在這個(gè)階段里，項(xiàng)目部的磨合也顯得尤為重要，各部門(mén)應(yīng)形成完善的溝通機(jī)制。設(shè)計(jì)是EPC項(xiàng)目總承包商擔(dān)負(fù)的責(zé)任和重大風(fēng)險(xiǎn)之一，但對(duì)一般的建設(shè)項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，設(shè)計(jì)部門(mén)有其特殊性，若是由設(shè)計(jì)單位牽頭組織的項(xiàng)目，融合方面有明顯優(yōu)勢(shì)。若由施工單位牽頭的項(xiàng)目，必須在項(xiàng)目初期就在項(xiàng)目部?jī)?nèi)建立起休戚與共、目標(biāo)一致的概念。從一些經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，僅僅建立設(shè)計(jì)部門(mén)和設(shè)有常駐代表是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，各專(zhuān)業(yè)的設(shè)計(jì)師都應(yīng)該和項(xiàng)目緊密相連，能夠融入到整個(gè)項(xiàng)目中來(lái)，與項(xiàng)目專(zhuān)業(yè)工程師、采購(gòu)部門(mén)等有著不間斷的溝通，使三者聯(lián)合真正顯示出優(yōu)勢(shì)來(lái)。

目標(biāo)一致這個(gè)概念從項(xiàng)目開(kāi)始就應(yīng)該被貫徹下來(lái)，它是把E、P、C三者聯(lián)系起來(lái)的紐帶。我認(rèn)為在非設(shè)計(jì)單位牽頭組織項(xiàng)目的情況下，應(yīng)與設(shè)計(jì)建立牢固的合同關(guān)系，設(shè)立獎(jiǎng)金制度。

二、合同管理的重要性

合同是我們做項(xiàng)目的依據(jù)，也是保護(hù)我們利益的武器。曾經(jīng)聽(tīng)過(guò)一句玩笑話(huà)：“要抱著打官司的心態(tài)訂合同”，雖然有些夸張，但合同牽扯雙方的利益，對(duì)各方的行為都產(chǎn)生約束力，我們?cè)趺茨懿徽J(rèn)真對(duì)待呢。

EPC項(xiàng)目牽扯面較廣，合同管理部門(mén)無(wú)論是在對(duì)內(nèi)對(duì)外的溝通中都應(yīng)扮演重要角色。對(duì)外來(lái)說(shuō)，合同部是對(duì)外溝通的橋梁，在這一點(diǎn)上，我認(rèn)為合同部應(yīng)該具備一定的張力，在合同框架下配合項(xiàng)目經(jīng)理提出一些合理的要求，解決在工程進(jìn)行過(guò)程中非技術(shù)性的矛盾，以保證工程在不同形勢(shì)下仍能構(gòu)正常順利的運(yùn)作。

索賠工作也很重要，直接牽動(dòng)各方利益，這就要求合同管理部門(mén)對(duì)合同的熟悉程度又很高的水準(zhǔn)，同時(shí)要求其對(duì)工程進(jìn)展?fàn)顩r有一定的了解，與專(zhuān)業(yè)工程師和采購(gòu)等各個(gè)部門(mén)的溝通都快速且順暢。各分包單位，以及我們與其它承包商之間的工作界面，材料采購(gòu)界面也應(yīng)由合同部來(lái)明確，并及時(shí)的向各部門(mén)傳達(dá)。項(xiàng)目部的其他工作人員也應(yīng)該對(duì)合同有所了解，并主動(dòng)配合合同部的工作。合同管理部門(mén)逐漸在向著聚集精英人才的富于責(zé)任感和溝通能力的部門(mén)這個(gè)方向發(fā)展。

三、在EPC項(xiàng)目管理中體現(xiàn)張力

在EPC項(xiàng)目中，把幾個(gè)部門(mén)用1＋1的模式簡(jiǎn)單的疊加在一起是很難讓項(xiàng)目部在運(yùn)作過(guò)程中達(dá)到預(yù)期效果的；考慮到管理成本，大規(guī)模擴(kuò)大項(xiàng)目管理隊(duì)伍也并不可取，這就要求項(xiàng)目部里的每個(gè)部門(mén)，每一個(gè)人都具備一定的張力。張力的概念大家一定都很清楚，以水為例，在不溢出容器的前提下，它所體現(xiàn)出向外擴(kuò)張凸出的力。整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)也是一樣，在權(quán)責(zé)明確的前提下，具備一定的溝通、協(xié)調(diào)能力，并以此為基礎(chǔ)，相互配合，以使EPC項(xiàng)目管理達(dá)到整合、協(xié)調(diào)的效果。

總的來(lái)說(shuō)，目標(biāo)一致、權(quán)責(zé)分明、具備張力這三點(diǎn)我認(rèn)為應(yīng)在EPC項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)中應(yīng)貫徹始終，總承包商的整合、協(xié)調(diào)、溝通能力也被凸顯了出來(lái)。如何更好的發(fā)揮EPC的優(yōu)勢(shì)，如何處理好內(nèi)外部存在的問(wèn)題，值得我們今后不斷的總結(jié)研究。

EPC總承包模式，即由工程總承包商按照合同要求，對(duì)工程的設(shè)計(jì)、采辦、施工進(jìn)行總承包的模式，國(guó)際上俗稱(chēng)“交鑰匙工程”。它的優(yōu)勢(shì)是通過(guò)總承包商的有效組織，對(duì)工程建設(shè)的全過(guò)程實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化的控制管理和統(tǒng)一的工作程序，最大程度地整合各類(lèi)資源，達(dá)到縮短工期、降低投資、節(jié)約成本、保證質(zhì)量的目的。