第一篇：EPC工程總承包招標(biāo)工作指導(dǎo)規(guī)則

EPC工程總承包招標(biāo)工作指導(dǎo)規(guī)則

為了幫助招標(biāo)人做好EPC工程總承包招標(biāo)工作，降低合同風(fēng)險(xiǎn)，特制定本指導(dǎo)規(guī)則，供招標(biāo)人參考。

一、EPC工程總承包的定義

EPC(Engineering-Procurement-Construction)，即“設(shè)計(jì)采購和施工”模式，又稱交鑰匙工程總承包模式。業(yè)主與工程總承包商簽定工程總承包合同，把建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工和調(diào)試服務(wù)工作全部委托給工程總承包商負(fù)責(zé)組織實(shí)施，業(yè)主只負(fù)責(zé)整體的、原則的、目標(biāo)的管理和控制。設(shè)計(jì)、采購和施工的組織實(shí)施采用統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一組織、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)和全過程控制。

二、EPC工程總承包的投標(biāo)條件

目前EPC工程總承包招標(biāo)的適用依據(jù)主要是《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》（建市[2003]30號）。在設(shè)置投標(biāo)條件時(shí)可淡化資質(zhì)管理，實(shí)行能力認(rèn)可，在工程實(shí)施時(shí)回歸資質(zhì)管理，由有相應(yīng)資質(zhì)的單位分別承擔(dān)設(shè)計(jì)、施工任務(wù)。招標(biāo)人可按下列方式之一設(shè)置投標(biāo)條件：

（一）具有工程總承包管理能力的企業(yè)，可以是設(shè)計(jì)、施工、開發(fā)商或其他項(xiàng)目管理單位；

（二）具有相應(yīng)資質(zhì)等級的設(shè)計(jì)、施工或項(xiàng)目管理單位獨(dú)立或組成聯(lián)合體投標(biāo)。由于目前建筑市場上具有工程總承包業(yè)績的單位較少，在招標(biāo)時(shí)不宜將工程總承包業(yè)績作為投標(biāo)條件，以促進(jìn)工程總承包行業(yè)的發(fā)展。

三、EPC工程總承包招標(biāo)一般應(yīng)明確的招標(biāo)需求EPC工程總承包招標(biāo)可以在完成概念方案設(shè)計(jì)之后進(jìn)行，也可以在完成方案設(shè)計(jì)之后進(jìn)行，即方案未定的EPC工程總承包招標(biāo)和方案已定的EPC工程總承包招標(biāo)。無論哪種方式，一般應(yīng)至少明確以下招標(biāo)需求：

（一）細(xì)化建設(shè)規(guī)模：房屋建筑工程包括地上建筑面積、地下建筑面積、層高、戶型及戶數(shù)、開間大小與比例、停車位數(shù)量或比例等；市政工程包括道路寬度、河道寬度、污水處理能力等。

（二）細(xì)化建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)：房屋建筑工程包括天、地、墻各種裝飾面材的材質(zhì)種類、規(guī)格和品牌檔次，機(jī)電系統(tǒng)包含的類別、機(jī)電設(shè)備材料的主要參數(shù)、指標(biāo)和品牌檔次，各區(qū)域末端設(shè)施的密度，家具配置數(shù)量和標(biāo)準(zhǔn)，以及室外工程、園林綠化的標(biāo)準(zhǔn)；市政工程包括各種結(jié)構(gòu)層、面層的構(gòu)造方式、材質(zhì)、厚度等。

（三）劃分工作責(zé)任：除設(shè)計(jì)施工以外的其他服務(wù)工作的內(nèi)容、分工與責(zé)任。

（四）房屋建筑工程還應(yīng)明確是否采取工業(yè)化建造方式、是否采用BIM技術(shù)等。

四、EPC工程總承包的計(jì)價(jià)模式

EPC工程總承包招標(biāo)在需求統(tǒng)一、明確的前提下，由投標(biāo)人根據(jù)給定的概念方案（或設(shè)計(jì)方案）、建設(shè)規(guī)模和建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，自行編制估算工程量清單并報(bào)價(jià)。建議采用總價(jià)包干的計(jì)價(jià)模式，但地下工程不納入總價(jià)包干范圍，而是采用模擬工程量的單價(jià)合同，按實(shí)計(jì)量。如果需約定材料、人工費(fèi)用的調(diào)整，則建議招標(biāo)時(shí)先固定調(diào)差材料、人工在工程總價(jià)中的占比，結(jié)算時(shí)以中標(biāo)價(jià)中的工程建安費(fèi)用乘以占比作為基數(shù)，再根據(jù)事先約定的調(diào)差方法予以調(diào)整。

如果EPC工程總承包招標(biāo)時(shí)，不確定建設(shè)規(guī)模與建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，不采用總價(jià)包干合同，而是采用下浮率報(bào)價(jià)與最終批復(fù)概算作為上限價(jià)的結(jié)算方式，一方面中標(biāo)人在設(shè)計(jì)時(shí)偏好采用利潤率高的材料或無法定價(jià)的設(shè)備，發(fā)包人在工程監(jiān)管時(shí)存在較大難度和廉政風(fēng)險(xiǎn)；另一方面，措施費(fèi)用由于難以定價(jià)，在合同執(zhí)行過程中，可能存在管理難度和較大廉政風(fēng)險(xiǎn)；再一方面由于開口合同，上限價(jià)與概算批復(fù)額度相關(guān)，中標(biāo)人存在不當(dāng)謀利的可能。

五、EPC工程總承包定標(biāo)準(zhǔn)備工作 EPC工程總承包一般采取定性評審、評定分離的招標(biāo)方式，招標(biāo)人在定標(biāo)之前需做好以下準(zhǔn)備工作：

（一）謹(jǐn)慎認(rèn)定投標(biāo)人的工程總承包管理能力與履約能力

1.是否具有工程總承包管理需要的團(tuán)隊(duì)；

2.工程總承包管理團(tuán)隊(duì)的主要人員是否具有較為豐富的工程管理經(jīng)驗(yàn)；

3.投標(biāo)人是否建立了與工程總承包管理業(yè)務(wù)相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、項(xiàng)目管理體系； 4.投標(biāo)人的整體實(shí)力、財(cái)務(wù)狀況和履約能力情況。

（二）投標(biāo)人是否進(jìn)行一定程度的設(shè)計(jì)深化，深化的設(shè)計(jì)是否符合招標(biāo)需求的規(guī)定。

（三）考核投標(biāo)報(bào)價(jià)是否合理。主要考核投標(biāo)人是否編制了較為詳細(xì)的估算工程量清單，估算工程量清單與其深化的設(shè)計(jì)方案是否相匹配，投標(biāo)單價(jià)是否合理。

如果投標(biāo)人報(bào)價(jià)時(shí)只有單位指標(biāo)造價(jià)，如每平米造價(jià)、每延米造價(jià)等，或者只有單位工程合價(jià)、工程總價(jià)，則可能無法判斷其投標(biāo)報(bào)價(jià)是否合理，招標(biāo)人在定標(biāo)時(shí)可優(yōu)先選擇能判定為報(bào)價(jià)合理的投標(biāo)人。

六、EPC工程總承包招標(biāo)注意事項(xiàng)

傳統(tǒng)招標(biāo)模式由招標(biāo)人提供設(shè)計(jì)圖紙和工程量清單，投標(biāo)人按規(guī)定進(jìn)行應(yīng)標(biāo)和報(bào)價(jià)，而EPC工程總承包招標(biāo)時(shí)只提供概念設(shè)計(jì)（或方案設(shè)計(jì)）、建設(shè)規(guī)模和建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，不提供工程量清單，投標(biāo)人需自行編制用于報(bào)價(jià)的清單，因此招標(biāo)時(shí)應(yīng)注意以下事項(xiàng)：

（一）確定合理的招標(biāo)時(shí)間，確保投標(biāo)人有足夠時(shí)間對招標(biāo)文件進(jìn)行仔細(xì)研究、核查招標(biāo)人需求、進(jìn)行必要的深化設(shè)計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)評估和估算。

（二）參照國際咨詢工程師聯(lián)合會(huì)（FIDIC）《設(shè)計(jì)采購施工（EPC）/交鑰匙工程合同條件》與《生產(chǎn)設(shè)備和設(shè)計(jì)-施工合同條件》擬定合同條款。

（三）改變工程項(xiàng)目管理模式，發(fā)包人對承包人的工作只進(jìn)行有限的控制，一般不進(jìn)行過程干預(yù)，而是在驗(yàn)收時(shí)嚴(yán)格按建設(shè)規(guī)模和建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行驗(yàn)收，只有達(dá)到招標(biāo)需求的工程才予以接收。EPC工程總承包工程可不實(shí)行工程監(jiān)理，發(fā)包人也可仍然聘請工程監(jiān)理，但是對工程監(jiān)理的工作內(nèi)容與工作形式進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。

（四）招標(biāo)過程中，允許投標(biāo)人就技術(shù)問題和商務(wù)條件與招標(biāo)人進(jìn)行磋商，達(dá)成一致后作為合同的組成部分。

（五）工程款支付不宜采用傳統(tǒng)的按實(shí)計(jì)量與支付方式，可采用按比例或按月度約定額度支付方式。

（六）慎重選擇定標(biāo)方法，目前建筑市場中具備工程總承包管理能力和經(jīng)驗(yàn)的承包人較少，不宜采用較大范圍的直接抽簽或較大范圍的票決抽簽定標(biāo)方式。

第二篇：什么是EPC工程總承包

EPC工程總承包？

工程總承包

工程總承包（EPC—Engineering、Procurement、Construction，設(shè)計(jì)、采購、施工總承包）——EPC是英文Engineering(設(shè)計(jì))、Procurement(采購)、Construction(施工)的縮寫，即我們通常所說的工程總承包。

工程總承包概述

工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項(xiàng)目的勘察、設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行（竣工驗(yàn)收）等實(shí)行全過程或若干階段的承包。工程總承包企業(yè)對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。

工程總承包的方式

工程總承包的主要方式：如圖、設(shè)計(jì)采購施工（EPC）/ 交鑰匙總承包

設(shè)計(jì)采購施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。

交鑰匙總承包是設(shè)計(jì)采購施工總承包業(yè)務(wù)和責(zé)任的延伸，最終是向業(yè)主提交一個(gè)滿足使用功能、具備使用條件的工程項(xiàng)目。、設(shè)計(jì)—施工總承包（D-B）

設(shè)計(jì)—施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)和施工，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。

根據(jù)工程項(xiàng)目的不同規(guī)模、類型和業(yè)主要求，工程總承包還可采用設(shè)計(jì)—采購總承包（E-P）、采購—施工總承包(P-C)等方式。

圖：工程總承包的主要方式

工程總承包的發(fā)展歷程

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年代初，開始推行工程總承包和項(xiàng)目管理工作；

1984 年 9 月，國務(wù)院印發(fā)了《關(guān)于改革建筑業(yè)和基本建設(shè)管理體制若干問題的暫行規(guī)定》（國發(fā) [1984]123 號）；

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1984 年 12 月，國家計(jì)委、建設(shè)部聯(lián)合發(fā)出關(guān)于印發(fā)《工程承包公司暫行辦法》的通知（計(jì)設(shè) [1984]2301 號）；

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1987 年 4 月，國家計(jì)委、財(cái)政部、中國人民建設(shè)銀行、國家物資局發(fā)出了《關(guān)于設(shè)計(jì)單位進(jìn)行工程建設(shè)總承包試點(diǎn)有關(guān)問題的通知》（計(jì)設(shè) [1987]619 號），成立 12 家試點(diǎn)單位；

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1992 年 11 月，建設(shè)部頒發(fā)了《設(shè)計(jì)單位進(jìn)行工程總承包資格管理有關(guān)規(guī)定》（建設(shè) [1992]805 號）；

1999 年 8 月，建設(shè)部印發(fā)了《大型設(shè)計(jì)單位創(chuàng)建國際型工程公司的指導(dǎo)意見》（建設(shè) [1999]218 號）；

2000 年 5 月，國務(wù)院又轉(zhuǎn)發(fā)了外經(jīng)貿(mào)部、外交部、國家計(jì)委、國家經(jīng)貿(mào)委、財(cái)政部、人民銀行等六部委制定的《關(guān)于大力發(fā)展對外承包工程的意見》（國辦發(fā) [2000]32 號）；

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2003 年 2 月，建設(shè)部發(fā)《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》（建市 [ 2003]30 號）；

2004 年 12 月，建設(shè)部發(fā)《建設(shè)工程項(xiàng)目管理試行辦法》（建市 2004[2004]200 號）。

圖：工程總承包的發(fā)展歷程

工程總承包的特點(diǎn)

工程項(xiàng)目模式代表了現(xiàn)代西方工程項(xiàng)目管理的主流，是建筑工程管理模式(CM)和設(shè)計(jì)的完美結(jié)合，也是成功運(yùn)用這種模式達(dá)到縮短工期、降低投資目的的典范。曾經(jīng)因其建筑工程承包業(yè)以高速度、低成本地建造高層建筑和大型工業(yè)項(xiàng)目而著稱于世。EPC的關(guān)鍵是依賴稱職的專業(yè)分包商及標(biāo)準(zhǔn)化的過程控制與程序，因此在西方發(fā)達(dá)國家廣泛采用。這是其實(shí)現(xiàn)簡潔高效的設(shè)計(jì)、制造與施工的基礎(chǔ)。

EPC模式的重要特點(diǎn)是充分發(fā)揮市場機(jī)制的作用。不僅業(yè)主將工程首先視為投資項(xiàng)目，而且建筑師、承包商都從這一優(yōu)先次序出發(fā)。在指定專業(yè)分包商時(shí)，通常只規(guī)定基本要求，以使建筑師、承包商共同尋求最經(jīng)濟(jì)的方法。為了有效地參與競爭，一般都將整個(gè)項(xiàng)目劃分成若干相對獨(dú)立的工作包。由不同的專業(yè)分包商負(fù)責(zé)各個(gè)工作包的設(shè)計(jì)、制造或提供材料與構(gòu)件并負(fù)責(zé)施工與安裝。分包商的設(shè)計(jì)工作由建筑師負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)，工程構(gòu)件、設(shè)備制造或供貨、施工由總承包商協(xié)調(diào)，而在大型項(xiàng)目中，通常由管理經(jīng)理（CM）負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)。雖然這種協(xié)調(diào)對施工程序進(jìn)行了詳細(xì)規(guī)定，但仍然有許多一時(shí)難以確定或未預(yù)料到的問題留給專業(yè)分包商在項(xiàng)目進(jìn)行過程中逐步解決。專業(yè)承包商必須保證其分包部分的工程施工與其他分包商的工程在設(shè)計(jì)和管理上的準(zhǔn)確銜接。這種雙重的協(xié)調(diào)反饋、依靠項(xiàng)目相關(guān)各方均能遵循公認(rèn)的控制程序、規(guī)范和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。

EPC模式的系統(tǒng)性和有效性依靠廣泛使用成熟的通用技術(shù)。設(shè)計(jì)和施工過程中不會(huì)為解決同樣問題發(fā)生重復(fù)勞動(dòng)。專業(yè)分包商使用他們所熟悉的通用方法，并在很大程度上依賴能夠在短期內(nèi)及時(shí)供貨的材料、半成品與構(gòu)件。

EPC 模式的另一重要特點(diǎn)是咨詢工程師提供各專業(yè)完整的設(shè)計(jì)，但設(shè)計(jì)階段只到初步設(shè)計(jì)或擴(kuò)大初步設(shè)計(jì)的深度，不出詳細(xì)設(shè)計(jì)即施工圖，而后者是由承包商完成的。特別是一些較獨(dú)立的分包工程的施工圖設(shè)計(jì)，有時(shí)亦稱二次設(shè)計(jì)，是由專業(yè)分包商獨(dú)立完成的，但需由建筑師批準(zhǔn)。如鋼結(jié)構(gòu)工程、裝飾工程。分包商的分包工程施工報(bào)價(jià)中自然已含有設(shè)計(jì)費(fèi)用，不再單獨(dú)提出。有時(shí)設(shè)計(jì)人員也會(huì)選定重要或用量大的標(biāo)準(zhǔn)化材料、構(gòu)件或設(shè)備，但必須明確說明，以便使專業(yè)分包商容易確認(rèn)所選定的構(gòu)件。但在國內(nèi)目前比較常采取的方式是由設(shè)計(jì)院提供專業(yè)完整的施工圖設(shè)計(jì)，然后分包給專業(yè)施工單位完成施工任務(wù)，只有少量的專業(yè)施工圖由專業(yè)承包商完善設(shè)計(jì)并施工建造。

而施工用的設(shè)備和材料采購一般由專業(yè)分包商進(jìn)行，但一些重要的大宗材料和設(shè)備須經(jīng)總承包商確認(rèn)或指定品牌及型號；也由直接由總承包商全面負(fù)責(zé)采購管理，提供給專業(yè)分包商。無論采用哪種方式選定構(gòu)件或設(shè)備，專業(yè)分包商都必須利用其在本領(lǐng)域熟悉掌握的市場信息和專有技術(shù)選用或提出選用某種構(gòu)件、材料或設(shè)備的決策或建議，從而可尋求設(shè)計(jì)要求的性能價(jià)格比最優(yōu)的物料。同時(shí)，兩種方法之下，大多數(shù)情況下皆由專業(yè)分包商出面采購，他對供應(yīng)商的熟悉和批量規(guī)?？纱蟠蠼档臀锪铣杀?。

其另一重要特點(diǎn)是，建筑師熟知市場狀況，他們不僅將其設(shè)計(jì)看作建筑作品，亦了解其設(shè)計(jì)是影響業(yè)主投資回收成功與否的關(guān)鍵。因此，奠定了EPC模式中承包商早期介入項(xiàng)目的基礎(chǔ)，承包商對設(shè)計(jì)提出的便于施工、縮短工期、降低成本的建議不會(huì)受到建筑師的輕視甚至因影響建筑效果引起其反感。沒有這二基礎(chǔ)存在，承包商對設(shè)計(jì)的充分介入是很難實(shí)現(xiàn)的。

EPC項(xiàng)目管理班子的組織模式和對成員的素質(zhì)要求也是由別于傳統(tǒng)的施工企業(yè)組織班子的。這也是EPC項(xiàng)目成功的關(guān)鍵所在。

在從事EPC工程項(xiàng)目的公司中，一般采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。根據(jù)EPC項(xiàng)目合同內(nèi)容，從公司的各部門抽調(diào)相關(guān)人員組成項(xiàng)目管理組，以工作組（Work Team）的模式運(yùn)行，由項(xiàng)目經(jīng)理全面負(fù)責(zé)工作組的活動(dòng)。同時(shí)，公司的各管理部門根據(jù)公司的法定權(quán)利對工作組的工作行使領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督、指導(dǎo)和控制功能，以確保工作組的活動(dòng)符合公司、業(yè)主和社會(huì)的利益。在EPC合同執(zhí)行完畢后，工作組也隨之解散。

EPC工程項(xiàng)目對項(xiàng)目經(jīng)理的要求有別于傳統(tǒng)的施工經(jīng)理或現(xiàn)場經(jīng)理。EPC的項(xiàng)目經(jīng)理并不在于掌握多少技術(shù)，認(rèn)識多少朋友，而是對項(xiàng)目全盤的掌控能力，即溝通力，協(xié)調(diào)力和領(lǐng)悟力。盡管對EPC項(xiàng)目經(jīng)理在專業(yè)技術(shù)方面的要求相對較低，但他必須要熟悉工程設(shè)計(jì)、工程施工管理、工程采購管理、工程的綜合協(xié)調(diào)管理，這些綜合知識的要求是遠(yuǎn)高于普通的項(xiàng)目管理的。

由于EPC模式已成為工程建設(shè)的最高境界，對于工作組成員的素質(zhì)要求是遠(yuǎn)高于具體的施工管理組的。在國際EPC項(xiàng)目的工作組成員不乏MBA、MPA、PMP 以及技術(shù)專家，他們往往是在專業(yè)上的技術(shù)專家，同時(shí)也是管理協(xié)調(diào)方面的能手；不僅在技術(shù)工作、設(shè)計(jì)工作、現(xiàn)場建設(shè)方面有著多年的工作經(jīng)歷，而且在組織協(xié)調(diào)能力、與人溝通能力、對新情況的應(yīng)變能力、對大局

控制和統(tǒng)籌能力方面均應(yīng)有出色才能。正是高素質(zhì)、高效率的團(tuán)隊(duì)形成對項(xiàng)目經(jīng)理的全力支持才得以保證項(xiàng)目的正常實(shí)施。

工程總承包的優(yōu)點(diǎn)

工程總承包是國內(nèi)外建設(shè)活動(dòng)中多有使用的發(fā)承包方式，有利于理清工程建設(shè)中業(yè)主與承包商、勘察設(shè)計(jì)與業(yè)主、總包與分包、執(zhí)法機(jī)構(gòu)與市場主體之間的各種復(fù)雜關(guān)系。比如，在工程總承包條件下，業(yè)主選定總承包商后，勘察、設(shè)計(jì)、以及采購、工程分包等環(huán)節(jié)直接由總承承包確定分包，從而業(yè)主不必再實(shí)行平行發(fā)包，避免了發(fā)包主體主次不分的混亂狀態(tài)，也避免了執(zhí)法機(jī)構(gòu)過去在一個(gè)工程中要對多個(gè)市場主體實(shí)施監(jiān)管的復(fù)雜關(guān)系。

有利于優(yōu)化資源配置。國外經(jīng)驗(yàn)證明，實(shí)行工程總承包減少了資源占用與管理成本。在我國，則可以從三個(gè)層面予以體現(xiàn)。業(yè)主方擺脫了工程建設(shè)過程中的雜亂事務(wù)，避免了人員與資金的浪費(fèi)；主包方減少了變更、爭議、糾紛和索賠的耗費(fèi)，使資金、技術(shù)、管理各個(gè)環(huán)節(jié)銜接更加緊密；分包方的社會(huì)分工專業(yè)化程度由此得以提高。

有利于優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)并形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)。一是能夠重構(gòu)工程總承包、施工承包、分包三大梯度塔式結(jié)構(gòu)形態(tài)；二是可以在組織形式上實(shí)現(xiàn)從單一型向綜合型、現(xiàn)代開放型的轉(zhuǎn)變，最終整合成資金、技術(shù)、管理密集型的大型企業(yè)集團(tuán)；三是便于擴(kuò)大市場份額；四是增強(qiáng)了參與BOT的能力。

有利于政府部門打破行業(yè)壟斷，并集中力量解決建筑市場最突出的問題，也有利于實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)保障制度。因?yàn)槲┯芯C合實(shí)力強(qiáng)的大公司方易獲得保證擔(dān)保。

有利于控制工程造價(jià)，提升招標(biāo)層次。在強(qiáng)化設(shè)計(jì)責(zé)任的前提下，通過概念設(shè)計(jì)與價(jià)格的雙重競標(biāo)，把″投資無底洞″消滅在工程發(fā)包之中。并且，由于實(shí)行整體性發(fā)包，招標(biāo)成本可以大幅度降低。

有利于提高全面履約能力，并確保質(zhì)量和工期。實(shí)踐證明，工程總承包最便于充分發(fā)揮大承包商所具有的較強(qiáng)技術(shù)力量、管理能力和豐富經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)勢。同時(shí)，由于各建設(shè)環(huán)節(jié)均置于總承包商的指揮下，因此各環(huán)節(jié)的綜合協(xié)調(diào)余地大大增強(qiáng)，這對于確保質(zhì)量和進(jìn)度是十分有利的。

有利于推動(dòng)管理現(xiàn)代化。工程總承包模式作為協(xié)調(diào)中樞必須建立起計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，使各項(xiàng)工作實(shí)現(xiàn)了電子化、信息化、自動(dòng)化和規(guī)范化，提高了管理水平和效率，大力增強(qiáng)我國企業(yè)的國際承包競爭力。

工程總承包的項(xiàng)目管理

一、提高員工的主觀能動(dòng)性

由于在外項(xiàng)目部是臨時(shí)機(jī)構(gòu)，在職員工背井離鄉(xiāng)、舍家棄子，有的甚至是走出國門，存在人心渙散、情緒不穩(wěn)定的情況也是的在所難免的；另外外聘人員占較大比例，考慮企業(yè)整體和長期利益因素少。所以，對生產(chǎn)要素之一的勞動(dòng)力的管理是一項(xiàng)頗具難度和藝術(shù)性的工作。

工程總承包合同一般都在幾億到幾十億之間，廣泛而復(fù)雜，涉及到設(shè)計(jì)、采購以及建安工程和生產(chǎn)人員的培訓(xùn)上崗等方面。分包單位在工程進(jìn)度付款、工程結(jié)算弄虛作假、高估冒算，套取工程價(jià)款的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，在編制進(jìn)度款及結(jié)算書時(shí)，常抱著“審出就減，審不出就賺，粗審多賺，細(xì)審少賺”的心理，制造假象，提前支取工程進(jìn)度款，給工程付款增加了財(cái)務(wù)上的資金超付風(fēng)險(xiǎn)，加大了結(jié)算金額，給工程結(jié)算審核工作增加了很大難度。因此，執(zhí)行者和操作者稍有疏忽、懈怠，就是十幾萬元，甚至上百萬元的損失。因此，企業(yè)要家大監(jiān)督力度，實(shí)行完善的激勵(lì)約束機(jī)制，充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，避免各種各樣的失誤，產(chǎn)生正向效益。

當(dāng)然，管理過于苛刻容易導(dǎo)致員工的逆反心理，對著干更是很糟糕的情緒；管理過于松散，給員工的惰性滋生和收受回扣等不良行為提供了土壤。因此，管理既要人性化，實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)制度，又要建立嚴(yán)格的過程跟蹤考核制度，樹立全員經(jīng)濟(jì)管理意識，更要把企業(yè)文化很好地滲透到在外項(xiàng)目部，增強(qiáng)項(xiàng)目部各級領(lǐng)導(dǎo)在員工中的號召力和凝聚力，最大限度地調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性，使其在工作中時(shí)刻保持高度的責(zé)任心，保證企業(yè)效益最大化?？己伺c獎(jiǎng)勵(lì)的具體的做法是：

（1）由項(xiàng)目經(jīng)理與總部領(lǐng)導(dǎo)簽訂責(zé)任書，明確自己在工作過程中遇到不同情況時(shí)所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，并進(jìn)行相關(guān)的經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)與處罰。

（2）在項(xiàng)目部內(nèi)部層層分解責(zé)任，層層簽訂責(zé)任書。明確好項(xiàng)目部內(nèi)各個(gè)成員的責(zé)任，誰負(fù)責(zé)、誰負(fù)擔(dān)。提高項(xiàng)目部內(nèi)成員的責(zé)任意識，可將責(zé)任書上墻，時(shí)刻提醒項(xiàng)目部內(nèi)成員。

（3）在具體考核措施方面，可以在項(xiàng)目部內(nèi)部成立一個(gè)考核小組對過程進(jìn)行監(jiān)控，跟蹤考核，根據(jù)項(xiàng)目部內(nèi)成員責(zé)任完成情況，進(jìn)行相關(guān)的經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)與處罰，尤其是對履次重犯的失誤造成的損失要追究責(zé)任。

（4）保持員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性，避免頻繁的人事變動(dòng)。工程總承包的特點(diǎn)決定了各項(xiàng)業(yè)務(wù)復(fù)雜且量大，技能要求也高，人員變動(dòng)的交接手續(xù)也繁鎖，有很多員工從事的崗位都是從來沒有經(jīng)歷過的，一旦適應(yīng)了新手接上形成工作上斷層的可能性是不可避免的，因此在員工中把“要我干”變?yōu)椤拔乙伞笔亲顬槔硐氲墓芾砝砟睢?/p>

二、做好機(jī)構(gòu)的設(shè)置以及人員的分工與配置

大量的實(shí)踐證明，工程總承包有利于解決設(shè)計(jì)、采購、施工、開車相互制約和脫節(jié)的問題，把設(shè)計(jì)、采購、施工、開車等工作合理交叉，有機(jī)地組織在一起。進(jìn)行整體統(tǒng)籌安排、系統(tǒng)優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，能有效地對質(zhì)量、成本、進(jìn)度進(jìn)行綜合控制，提高工程建設(shè)水平，縮短建設(shè)總工期，降低工程投資。目前許多企業(yè)在這方面已進(jìn)行了有效的探索，并建立一系列的機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員職能分工等方面的規(guī)章制度，但不夠完善和詳細(xì)，管理與執(zhí)行力度也不夠，導(dǎo)致在工作實(shí)踐中，違背預(yù)算管理和內(nèi)部控制制度，降低企業(yè)盈利水平，主要表現(xiàn)有以下幾個(gè)方面：

（一）內(nèi)部控制制度的制訂與執(zhí)行

1．采購部內(nèi)部崗位分工不符合內(nèi)部控制制度的要求，很多人同時(shí)進(jìn)行采購量的確定、招標(biāo)組織、合同簽定、到貨驗(yàn)收、款項(xiàng)支付手續(xù)辦理等一纜子業(yè)務(wù)，從事了采購部門絕大部分環(huán)節(jié)的工作，缺乏必要的審核環(huán)節(jié)，增大了工作失誤的可能性。同時(shí)，由于各管一攤，沒有對設(shè)備或材料的需要量、采購量、發(fā)放量、庫存量的全面統(tǒng)計(jì)匯總，無法反映物資收、發(fā)、存的整體情況，很有可能造成多購、少購、錯(cuò)購現(xiàn)象的發(fā)生，造成物資的損失和積壓。所以，在崗位分工上，應(yīng)尊循不相容職務(wù)相互分離控制的原則，以上列舉的各個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)由不同的人員分工管理，互相制約；專設(shè)全面分類、匯總崗位，并根據(jù)總體預(yù)算和實(shí)際已采購量為下次采購的種類、數(shù)量的確認(rèn)提供正確的依據(jù)；

2．工程總承包模式下的施工項(xiàng)目結(jié)構(gòu)復(fù)雜、規(guī)模較大，很難做到一次設(shè)計(jì)到位，設(shè)計(jì)變更十分頻繁；現(xiàn)場突發(fā)事件的概率大大增加，各種技術(shù)經(jīng)濟(jì)簽證不可避免。這樣，勢必增加工程費(fèi)用支出，提高工程造價(jià)。分包結(jié)算設(shè)計(jì)變更單、現(xiàn)場簽證單審批手續(xù)不完備，僅有一人簽字審批，缺少監(jiān)督約束機(jī)制，缺乏客觀真實(shí)性。首先，各種變更、簽證的簽字審批手續(xù)應(yīng)當(dāng)真實(shí)完備。其簽字審批程序必須經(jīng)施工技術(shù)員、施工部經(jīng)理、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人三方簽字齊全并加蓋簽發(fā)部門公章；其次，對于影響較大的變更費(fèi)用必須有設(shè)計(jì)部門的變更為依據(jù)，同時(shí)還要進(jìn)一步查對施工驗(yàn)收記錄，實(shí)地勘察設(shè)計(jì)變更的部位，以此判別設(shè)計(jì)變更的真?zhèn)危?/p>

3.財(cái)務(wù)部門的職能是內(nèi)部控制制度中不可缺少的重要環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的活動(dòng)應(yīng)當(dāng)貫穿項(xiàng)目經(jīng)營管理的全過程，而不僅僅是財(cái)務(wù)活動(dòng)。其在制定目標(biāo)、確定戰(zhàn)略、分析風(fēng)險(xiǎn)和作出管理決策時(shí)應(yīng)扮演一個(gè)關(guān)鍵角色。

然而，財(cái)務(wù)部沒有參與經(jīng)營成果的控制和考核工作的權(quán)力，無法將財(cái)務(wù)管理理念有效地落實(shí)到業(yè)務(wù)管理上；同時(shí)，財(cái)務(wù)部參與項(xiàng)目部重大政策制定的程度不足；雙線條或多線條管理體制是現(xiàn)代管理的基本要求，尤其是在項(xiàng)目基礎(chǔ)管理薄弱時(shí)，這方面更為重要。因此，管理層應(yīng)賦予財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人參與決策的權(quán)力，并支持其關(guān)注經(jīng)營管理的更廣范疇；局限財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的關(guān)注領(lǐng)域和知悉范圍，會(huì)削弱、制約單位的管理能力。

（二）加強(qiáng)計(jì)劃和預(yù)算管理

由于對工程量和實(shí)物量的確定環(huán)節(jié)重視不夠，相關(guān)業(yè)務(wù)部門在計(jì)劃和預(yù)算工作方面技能不足，使這方面工作很難有效開展，嚴(yán)重影響后期招標(biāo)、計(jì)劃和預(yù)算管理、實(shí)物管理的進(jìn)行，造成最后預(yù)算的編制只有財(cái)務(wù)為應(yīng)付上級部門的要求而進(jìn)行，沒有將業(yè)務(wù)預(yù)算、計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算有機(jī)的聯(lián)系起來，對項(xiàng)目部整體經(jīng)營目標(biāo)的完成沒有約束力，最典型的表現(xiàn)是在甲供材管理上

1.甲供材料預(yù)算是分包工程發(fā)放甲供材料的主要依據(jù)，對合同造價(jià)的準(zhǔn)確性有重要影響，不是在分包招標(biāo)前確定，而是在中標(biāo)后由分包單位提供、總包施工部審核；

2．在審核過程中，也由原來的二道審核環(huán)節(jié)變?yōu)橐坏缹徍?，并且在審核質(zhì)量上沒有足夠的重視；

3．在甲供材料采購過程中，確定采購量的環(huán)節(jié)和流程不夠科學(xué)、嚴(yán)密；

4．材料發(fā)放過程中，未嚴(yán)格按甲供材預(yù)算總理控制發(fā)放，甚至不依據(jù)合格的審批后的資料單發(fā)放，領(lǐng)料單丟失嚴(yán)重，也使財(cái)務(wù)不能及時(shí)依據(jù)甲供材料對分包單位扣款，造成潛在的資金支付風(fēng)險(xiǎn)。

第三篇：EPC工程總承包模式

EPC工程總承包模式

工程總承包EPC(Engineering Procurement and Construction)建設(shè)模式，指業(yè)主將項(xiàng)目的全部或部分委托由EPC全功能工程公司進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè)的模式。所謂EPC全功能的工程公司，通常具備如下功能：

項(xiàng)目管理(Management)+

設(shè)計(jì)(Engineering)+

采購(Procurement)+

施工管理(Construction)+

技術(shù)服務(wù)(Service)EPC項(xiàng)目一般具有投資額高、專業(yè)技術(shù)復(fù)雜、管理難度大的特點(diǎn)，同時(shí)，業(yè)主要求合同總價(jià)和建設(shè)工期固定。城市軌道機(jī)電系統(tǒng)建設(shè)工程具有EPC建設(shè)模式的典型特征，國外同類型項(xiàng)目上已開始廣泛地采用工程總承包EPC模式進(jìn)行建設(shè)，并取得了積極的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益。

EPC工程總承包，與傳統(tǒng)的建設(shè)模式相比具有如下的優(yōu)點(diǎn)：

·有利于整體解決方案的優(yōu)化，節(jié)省投資

·優(yōu)化管理，避免了設(shè)計(jì)、采購、施工、調(diào)試間相互脫節(jié)、相互制約的現(xiàn)象

·項(xiàng)目全過程進(jìn)度、費(fèi)用和質(zhì)量的有效的控制

·合理交叉、動(dòng)態(tài)連續(xù)、縮短建設(shè)周期

·減少業(yè)主的接口和協(xié)調(diào)的工作，降低了項(xiàng)目的建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)

·有利于國產(chǎn)化工作，以及相關(guān)的后續(xù)備品備件、售后服務(wù)等工作

·業(yè)主方始終面對總承包商，使商務(wù)模式變得更簡單

·有助于讓業(yè)主將主要精力投入到資金籌措及安排、市場和網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、營運(yùn)和準(zhǔn)備上來

EPC工程總承包建設(shè)模式，對總承包商的綜合能力有多方的要求，主要體現(xiàn)下以下四個(gè)方面：

·技術(shù)整合能力

·市場資源整合 ·管理整合能力

·風(fēng)險(xiǎn)承受能力

所謂“EPC”模式，就是設(shè)計(jì)、采購、施工一條龍，全部由一家企業(yè)總承包。目前，這種國際流行的項(xiàng)目管理方式正顯露出無法比擬的優(yōu)越性。如投資省，甲方可以從工程具體工作中超脫出來。但對總承包方來說，卻意味著繁雜的工作和巨大的責(zé)任，對上要接受業(yè)主、監(jiān)理的監(jiān)督管理，對下要為眾多分包商創(chuàng)造良好的施工作業(yè)環(huán)境，試想從工程開始到最后試運(yùn)行半年，期間該有多少意外和難題。為處理好周邊關(guān)系，總承包商和業(yè)主一起，多次到現(xiàn)場協(xié)調(diào)，并及時(shí)向當(dāng)?shù)卣畢R報(bào)，消除阻擾施工的因素，使施工得以順利進(jìn)行。由于電力市場供需的變化，設(shè)備到貨成為制約施工進(jìn)度的主要因素，為此，總承包商做了大量的協(xié)調(diào)工作，一方面敦促協(xié)調(diào)設(shè)備廠家按合同要求及時(shí)交貨；另一方面與業(yè)主進(jìn)行協(xié)調(diào)，根據(jù)電力市場情況，及時(shí)向設(shè)備廠家注入設(shè)備款，保證工程設(shè)備到貨及時(shí)。眾多分包商也是工程建設(shè)過程中協(xié)調(diào)管理的重點(diǎn)，多點(diǎn)作業(yè)、多專業(yè)穿插、多層面立體交叉、緊湊布局、場地狹小給施工組織、指揮、協(xié)調(diào)提出了新課題，為此，加大協(xié)調(diào)力度，建立暢通的信息溝通渠道，掌握施工情況，及時(shí)了解各分包商在施工過程中的需求和存在的問題，組織設(shè)計(jì)、施工、業(yè)主、監(jiān)理、材料、設(shè)備等相關(guān)人員共同研究，采取調(diào)劑、調(diào)整等協(xié)調(diào)手段來解決問題，以達(dá)到作業(yè)面充分利用有限的場地和空間，合理使用有限資源，積極調(diào)動(dòng)人的主觀能動(dòng)性，使工程建設(shè)始終處在緊張有序、連續(xù)作業(yè)、松弛有度的可控狀態(tài)。

EPC總承包工程管理模式淺析

國際性的大型工程公司、工程管理公司、咨詢公司，已經(jīng)瞄準(zhǔn)了中國這個(gè)巨大的市場。國內(nèi)的建筑行業(yè)是否也應(yīng)該在參與激烈競爭的同時(shí)，站立一旁，潛心審視這種形勢下即將帶給我們的沖擊和變革。

國內(nèi)目前工程項(xiàng)目管理模式的主流仍然是業(yè)主自行管理，例如萬達(dá)集團(tuán)在長沙、南昌等城市的沃爾瑪大型超市項(xiàng)目，均由業(yè)主成立工程指揮部負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施和管理。但是，也已經(jīng)有不少以EPC總承包管理模式出現(xiàn)的項(xiàng)目，尤其是中外合資的大型項(xiàng)目，如中海油與殼牌合作的南海石化項(xiàng)目，其中的幾個(gè)總承包商大部分是EPC承包商。這種EPC的項(xiàng)目管理模式，有其顯著的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)也是國內(nèi)大型建設(shè)集團(tuán)與國際接軌的有效方式。

EPC總承包，英文全稱為Engineering/Procurement/Construction Contractor，是指總承包單位按照合同約定，一體承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)的總承包方式。其優(yōu)勢相當(dāng)明顯。

首先，它把E（設(shè)計(jì)）、P（采購）、C（施工）三者結(jié)合在一起，使整個(gè)項(xiàng)目在一個(gè)統(tǒng)一的框架下展開整體運(yùn)作，目標(biāo)一致、行動(dòng)一致。統(tǒng)一運(yùn)作可以有效的解決設(shè)計(jì)與施工的銜接問題、減少采購與施工之間的中間環(huán)節(jié)，也可以使施工中方案的實(shí)用性、技術(shù)性、安全性三者之間的矛盾更加迅速和順利的解決?？偝邪虒?shí)際上發(fā)揮整合和協(xié)調(diào)的作用，各部門相互配合，能夠使工作效率顯著提高。

其次從經(jīng)濟(jì)上說，造價(jià)的降低設(shè)計(jì)應(yīng)起到至關(guān)重要的作用，從設(shè)計(jì)出發(fā)降低預(yù)算也是工程費(fèi)用降低的根本途徑。設(shè)計(jì)與施工順利的配合可以起到讓工程在質(zhì)量和造價(jià)上取得雙贏的效果，另外，設(shè)計(jì)與采購之間經(jīng)常性的交流能夠使項(xiàng)目部在市場的大環(huán)境中應(yīng)變的更加自如，也能夠避免采購中一些不必要的失誤。

還有就是工程中業(yè)主的項(xiàng)目運(yùn)作費(fèi)用和承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)都降低了，而且業(yè)主、EPC承包商、監(jiān)理或管理公司之間各方職能、責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)界定分明，有利于工程的順利進(jìn)行。

可以看出，盡管EPC項(xiàng)目優(yōu)勢明顯，但是它對我們的建筑企業(yè)即項(xiàng)目承包商的能力要求也是非常高的，它是企業(yè)項(xiàng)目管理能力、工程技術(shù)人才、融資能力的綜合體現(xiàn)。

不論是何種形式的項(xiàng)目管理，其目的都是最大限度的保證工程的工期、造價(jià)和質(zhì)量。對于EPC總承包項(xiàng)目，如何把EPC三者有效的結(jié)合起來，使其能夠發(fā)揮相互配合推動(dòng)項(xiàng)目的作用，是關(guān)鍵所在，同時(shí)，EPC承包商必然面對內(nèi)部、外部的整合協(xié)調(diào)問題，怎么樣處理好這些問題，都對整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施有著重要影響。下面我從三個(gè)方面談一下自己對EPC項(xiàng)目管理的感受和想法。

一、項(xiàng)目的前期準(zhǔn)備

對每一個(gè)項(xiàng)目而言，前期準(zhǔn)備工作都需要有逢山開山，遇水搭橋的勇氣和決心，對于EPC項(xiàng)目，這更是重中之重。

在合同談判時(shí)，由于為EPC承包商在項(xiàng)目中承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任更大了，就需要更加注意合同的各項(xiàng)條款，尤其是細(xì)節(jié)上的規(guī)定，如業(yè)主、監(jiān)理和管理公司各方權(quán)責(zé)的明確，在遇到問題時(shí)各方的處理時(shí)限，給工程帶來影響后帶來損失的分擔(dān)。

同時(shí)，在這個(gè)階段里，項(xiàng)目部的磨合也顯得尤為重要，各部門應(yīng)形成完善的溝通機(jī)制。設(shè)計(jì)是EPC項(xiàng)目總承包商擔(dān)負(fù)的責(zé)任和重大風(fēng)險(xiǎn)之一，但對一般的建設(shè)項(xiàng)目來說，設(shè)計(jì)部門有其特殊性，若是由設(shè)計(jì)單位牽頭組織的項(xiàng)目，融合方面有明顯優(yōu)勢。若由施工單位牽頭的項(xiàng)目，必須在項(xiàng)目初期就在項(xiàng)目部內(nèi)建立起休戚與共、目標(biāo)一致的概念。從一些經(jīng)驗(yàn)來看，僅僅建立設(shè)計(jì)部門和設(shè)有常駐代表是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，各專業(yè)的設(shè)計(jì)師都應(yīng)該和項(xiàng)目緊密相連，能夠融入到整個(gè)項(xiàng)目中來，與項(xiàng)目專業(yè)工程師、采購部門等有著不間斷的溝通，使三者聯(lián)合真正顯示出優(yōu)勢來。

目標(biāo)一致這個(gè)概念從項(xiàng)目開始就應(yīng)該被貫徹下來，它是把E、P、C三者聯(lián)系起來的紐帶。我認(rèn)為在非設(shè)計(jì)單位牽頭組織項(xiàng)目的情況下，應(yīng)與設(shè)計(jì)建立牢固的合同關(guān)系，設(shè)立獎(jiǎng)金制度。

二、合同管理的重要性

合同是我們做項(xiàng)目的依據(jù)，也是保護(hù)我們利益的武器。曾經(jīng)聽過一句玩笑話：“要抱著打官司的心態(tài)訂合同”，雖然有些夸張，但合同牽扯雙方的利益，對各方的行為都產(chǎn)生約束力，我們怎么能不認(rèn)真對待呢。

EPC項(xiàng)目牽扯面較廣，合同管理部門無論是在對內(nèi)對外的溝通中都應(yīng)扮演重要角色。對外來說，合同部是對外溝通的橋梁，在這一點(diǎn)上，我認(rèn)為合同部應(yīng)該具備一定的張力，在合同框架下配合項(xiàng)目經(jīng)理提出一些合理的要求，解決在工程進(jìn)行過程中非技術(shù)性的矛盾，以保證工程在不同形勢下仍能構(gòu)正常順利的運(yùn)作。

索賠工作也很重要，直接牽動(dòng)各方利益，這就要求合同管理部門對合同的熟悉程度又很高的水準(zhǔn)，同時(shí)要求其對工程進(jìn)展?fàn)顩r有一定的了解，與專業(yè)工程師和采購等各個(gè)部門的溝通都快速且順暢。各分包單位，以及我們與其它承包商之間的工作界面，材料采購界面也應(yīng)由合同部來明確，并及時(shí)的向各部門傳達(dá)。項(xiàng)目部的其他工作人員也應(yīng)該對合同有所了解，并主動(dòng)配合合同部的工作。合同管理部門逐漸在向著聚集精英人才的富于責(zé)任感和溝通能力的部門這個(gè)方向發(fā)展。

三、在EPC項(xiàng)目管理中體現(xiàn)張力

在EPC項(xiàng)目中，把幾個(gè)部門用1＋1的模式簡單的疊加在一起是很難讓項(xiàng)目部在運(yùn)作過程中達(dá)到預(yù)期效果的；考慮到管理成本，大規(guī)模擴(kuò)大項(xiàng)目管理隊(duì)伍也并不可取，這就要求項(xiàng)目部里的每個(gè)部門，每一個(gè)人都具備一定的張力。張力的概念大家一定都很清楚，以水為例，在不溢出容器的前提下，它所體現(xiàn)出向外擴(kuò)張凸出的力。整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)也是一樣，在權(quán)責(zé)明確的前提下，具備一定的溝通、協(xié)調(diào)能力，并以此為基礎(chǔ)，相互配合，以使EPC項(xiàng)目管理達(dá)到整合、協(xié)調(diào)的效果。

總的來說，目標(biāo)一致、權(quán)責(zé)分明、具備張力這三點(diǎn)我認(rèn)為應(yīng)在EPC項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)中應(yīng)貫徹始終，總承包商的整合、協(xié)調(diào)、溝通能力也被凸顯了出來。如何更好的發(fā)揮EPC的優(yōu)勢，如何處理好內(nèi)外部存在的問題，值得我們今后不斷的總結(jié)研究。

EPC總承包模式，即由工程總承包商按照合同要求，對工程的設(shè)計(jì)、采辦、施工進(jìn)行總承包的模式，國際上俗稱“交鑰匙工程”。它的優(yōu)勢是通過總承包商的有效組織，對工程建設(shè)的全過程實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化的控制管理和統(tǒng)一的工作程序，最大程度地整合各類資源，達(dá)到縮短工期、降低投資、節(jié)約成本、保證質(zhì)量的目的。

第四篇：淺談海外工程總承包(epc)管理

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淺談海外工程總承包（EPC）管理

淺談海外工程總承包（EPC）管理

【摘要】隨著經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展和國際地位的不斷提高，我國的綜合國力不斷加強(qiáng)，逐漸與世界發(fā)達(dá)國家接軌。我國采取EPC模式加強(qiáng)自身的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，不斷“走出去”，最終成為世界一流強(qiáng)國。

【關(guān)鍵詞】EPC項(xiàng)目 管理 工程總承包

EPC管理模式中的E是指Engineering――設(shè)計(jì)，P是指Procurement――采購，C是指Construction――施工，主要是指工程的總承包商根據(jù)與業(yè)主之間的合同規(guī)定，為業(yè)主提供工程的前期設(shè)計(jì)和最終設(shè)計(jì)方案，并采購相關(guān)的設(shè)備器械和建筑材料等，在工程施工中進(jìn)行施工管理，以及最終進(jìn)行驗(yàn)收交給業(yè)主的全套服務(wù)，并對這個(gè)工程的質(zhì)量、施工安全、按時(shí)交工等事項(xiàng)進(jìn)行負(fù)責(zé)。當(dāng)代EPC管理在海外工程中占據(jù)了越來越重要的地位，成為越來越多企業(yè)的選擇。

一、EPC管理模式相關(guān)理論

（一）EPC管理。

1.設(shè)計(jì)，是指工程總承包上按照業(yè)主對安全質(zhì)量以及操作性和維護(hù)性的要求，對工程進(jìn)行初步設(shè)計(jì)，并按照合同規(guī)定提供相關(guān)的計(jì)算方法、設(shè)計(jì)文件和圖紙、數(shù)據(jù)表、材料請購單等文件，當(dāng)業(yè)主提出自己的要求的時(shí)候，需要根據(jù)業(yè)主要求進(jìn)行修改并提供詳細(xì)設(shè)計(jì)方案，任何不偏離合同的都需要與業(yè)主進(jìn)行商議，業(yè)主批準(zhǔn)之后才能執(zhí)行。對于一些專利裝置，需要參考專理商的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定，除非業(yè)主的標(biāo)準(zhǔn)更加嚴(yán)格，如果業(yè)主的要求更加嚴(yán)格的話，需要得到專利商的批準(zhǔn)。

2.采購，采購的工作內(nèi)容有很多，首先要核對所需的設(shè)備材料的數(shù)量和種類，向供貨商進(jìn)行資訊和報(bào)價(jià)等，貨比三家選擇合適的供貨商，并監(jiān)督供貨商進(jìn)行制造與交貨，嚴(yán)格控制材料和設(shè)備的質(zhì)量，確保購進(jìn)合格產(chǎn)品；其次要將材料和設(shè)備從交貨地點(diǎn)運(yùn)送到施工現(xiàn)場，在設(shè)備材料出現(xiàn)問題的時(shí)候，及時(shí)進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)進(jìn)行處理，同時(shí)做好檔案的建立和管理工作。

3.管理，工程承包商要根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)制定專門的施工計(jì)劃，對

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施工的各個(gè)方面進(jìn)行綱領(lǐng)性的規(guī)劃，并按照規(guī)劃對工程的設(shè)計(jì)、質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用材料方面進(jìn)行控制，同時(shí)協(xié)調(diào)各環(huán)節(jié)的關(guān)系，按照業(yè)主以及合同的要求，在保證質(zhì)量的前提下，保證進(jìn)度的達(dá)成以及費(fèi)用控制在要求范圍之內(nèi)。

（二）國際EPC管理特點(diǎn)。

1.公平公正，海外EPC管理要求在在制度上公開透明，經(jīng)濟(jì)上兼顧效益，堅(jiān)決杜絕違反法律法規(guī)以及不公正現(xiàn)象的發(fā)生，保證國際工程市場的合理競爭環(huán)境。

2.合約完整嚴(yán)肅，EPC管理涉及到工程的整個(gè)過程，所以EPC的合同包括的內(nèi)容包括了幾乎工程中所有的主要環(huán)節(jié)，所以EPC管理的合約必須要完整、嚴(yán)肅，幫助業(yè)主和承包商完成項(xiàng)目。

3.人才國際化，對于實(shí)現(xiàn)EPC管理，人才是非常重要的，只有培養(yǎng)出高素質(zhì)的人才，才能夠在EPC管理中勝任，才能進(jìn)一步完善企業(yè)的項(xiàng)目以及幫助企業(yè)自身更好的發(fā)展。

二、海外EPC管理現(xiàn)狀和問題

（一）沒有進(jìn)一步提升企業(yè)品牌。

品牌是提升企業(yè)形象的主要標(biāo)志，對于市場而言，一個(gè)企業(yè)的品牌就意味著在向消費(fèi)者提供有價(jià)值的服務(wù)。如今，隨著市場經(jīng)濟(jì)競爭愈加激烈，在產(chǎn)品和服務(wù)方面都對企業(yè)提出了新的要求。一般在企業(yè)的經(jīng)營管理中，在質(zhì)量、價(jià)格方面不能依靠制造差異來獲得優(yōu)勢時(shí)，品牌就能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來新的優(yōu)勢，因此，從宣傳的方面來說，品牌的形成也有助于推動(dòng)企業(yè)在經(jīng)濟(jì)市場中蓬勃發(fā)展。但是，目前很多企業(yè)沒有認(rèn)識到品牌對于企業(yè)發(fā)展的重要性，只是一味的強(qiáng)調(diào)降低成本，把握質(zhì)量，長此以往，若是企業(yè)在質(zhì)量與價(jià)格方面沒有競爭優(yōu)勢時(shí)，那么企業(yè)將面臨很大的危機(jī)。一個(gè)優(yōu)秀的品牌建立需要漫長的時(shí)間，因此，只有企業(yè)盡早認(rèn)識到品牌的重要性，并持之以恒的付出努力，才能樹立起優(yōu)秀的企業(yè)品牌。

（二）未能完善國際化EPC管理模式。

如今，若想要在激烈的國際經(jīng)濟(jì)市場中站穩(wěn)腳步，將公司有效率的運(yùn)轉(zhuǎn)起來，那么不僅需要企業(yè)對市場經(jīng)濟(jì)變化的準(zhǔn)確分析和判斷，還需要企業(yè)內(nèi)部實(shí)行合理化、科學(xué)化的管理模式。目前有一部分企業(yè)

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逐漸擴(kuò)大了海外業(yè)務(wù)，跨國經(jīng)營的活動(dòng)也逐漸豐富起來，與此同時(shí)，面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)也越來越多。在這一階段中，如果不對企業(yè)內(nèi)部管理模式進(jìn)行適時(shí)調(diào)整和完善，而是繼續(xù)保持著傳統(tǒng)的管理體制和落后的經(jīng)營觀念，那么將會(huì)在一定程度上阻礙了企業(yè)的深化發(fā)展。只有不斷學(xué)習(xí)和引入先進(jìn)的管理理念，完善國際化EPC的管理模式，才能使企業(yè)在經(jīng)濟(jì)市場競爭中脫穎而出。

（三）未能形成技術(shù)創(chuàng)新管理體系。

企業(yè)的競爭核心關(guān)鍵在于技術(shù)創(chuàng)新方面的競爭，只有在管理技術(shù)方面不斷進(jìn)步和提升，才能有效的占領(lǐng)國際市場。只有不斷創(chuàng)新才能實(shí)現(xiàn)長久的進(jìn)步，才能在激烈的競爭中脫穎而出。目前，有些企業(yè)還沒有充分認(rèn)識到提高創(chuàng)新技術(shù)管理體系的重要性，因此沒有對創(chuàng)新技術(shù)制定出有效的實(shí)施方案，導(dǎo)致企業(yè)沒有條件引進(jìn)當(dāng)今建設(shè)領(lǐng)域的世界先進(jìn)核心技術(shù)，無法提升公司對外工程承包的核心競爭能力，也不能將先進(jìn)技術(shù)經(jīng)過研究鉆研形成自有技術(shù)，在一定程度上將會(huì)降低企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

（四）未能確立國際化人才培養(yǎng)體系。

與大多數(shù)國外企業(yè)管理人員相比，一些企業(yè)技術(shù)人員的跨國經(jīng)營管理能力和水平還需要進(jìn)一步提升。目前針對一些不同的跨國業(yè)務(wù)，如果不培養(yǎng)相應(yīng)的人才體系，那么將會(huì)直接影響到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。例如應(yīng)針對性培養(yǎng)一些國際工程項(xiàng)目經(jīng)理、國際工程咨詢專家、合同管理專家、費(fèi)用估算專家等，把這些人才充分利用到企業(yè)跨國項(xiàng)目中，將會(huì)在一定程度上提高企業(yè)在跨國經(jīng)濟(jì)市場中的競爭優(yōu)勢，同時(shí)也是公司在國際上樹立企業(yè)品牌的戰(zhàn)略基礎(chǔ)。

三、海外EPC管理模式的選擇

由于市場經(jīng)濟(jì)中存在或多或少的風(fēng)險(xiǎn)和問題，在選擇海外EPC管理模式的過程中會(huì)遇到不可避免的阻礙。我們需要觀察和采取相應(yīng)的措施來控制盒減少風(fēng)險(xiǎn)等造成的損失。就要從以下幾個(gè)方面對EPC模式進(jìn)行分析和探究。

（一）企業(yè)成本管理。

EPC模式主要是充分發(fā)揮市場機(jī)制的作用，在設(shè)計(jì)、采購和施工等方面采取最經(jīng)濟(jì)有效的措施，提高自身的市場競爭力。企業(yè)在EPC

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模式下，要想獲得成功病超越其他企業(yè)，首先要從企業(yè)內(nèi)部管理下手。對成本進(jìn)行分析和評估，盡量減少企業(yè)的損失。根據(jù)專業(yè)人士的評估和計(jì)量對成本進(jìn)行較為精確的估算，從基本做起。俗話說，不能輸在起跑線上，就能取得超越他人的非凡成績。

（二）風(fēng)險(xiǎn)管理和收益。

在工程項(xiàng)目的進(jìn)行過程當(dāng)中，不可避免的會(huì)遇到人為或者自然造成的風(fēng)險(xiǎn)和損失。工程項(xiàng)目中會(huì)造成人員傷亡及財(cái)產(chǎn)損失，同時(shí)也可能會(huì)受日趨激烈的市場競爭的壓力造成心理緊張，不能對市場做出應(yīng)對措施，由此造成或大或小的損失。因此，建立一套屬于自己企業(yè)的管理體系顯得尤為重要。在員工的技術(shù)和效率以及項(xiàng)目管理上都要有條不紊，完善并進(jìn)行更新維護(hù)，加強(qiáng)培養(yǎng)各個(gè)領(lǐng)域的人才，從而提高海外項(xiàng)目的管理投資和風(fēng)險(xiǎn)控制能力，增強(qiáng)對國際市場的免疫力，在國際占有一席之地。

（三）設(shè)計(jì)管理理念。

在EPC項(xiàng)目管理模式中，設(shè)計(jì)是精神骨髓，貫穿整個(gè)工程項(xiàng)目的實(shí)施，對項(xiàng)目的發(fā)展起著舉足輕重的作用。進(jìn)行一項(xiàng)工程項(xiàng)目之前，要經(jīng)過一番探究和思考，對市場前景和當(dāng)前的現(xiàn)狀進(jìn)行深度分析，設(shè)計(jì)符合實(shí)際發(fā)展的管理理念。比如，在與承包商訂立合同時(shí)，實(shí)行符合雙方利益的對策，利益雙贏，對設(shè)計(jì)人員給予較大的獎(jiǎng)勵(lì)和鼓勵(lì)。召集高深有經(jīng)驗(yàn)的設(shè)計(jì)人員成立一個(gè)設(shè)計(jì)小組，各抒己見，不要墨守陳規(guī)，多提出一些有創(chuàng)新色彩的建議和意見，通過對比和融合，提煉精華，設(shè)計(jì)眾望所歸的管理理念。

（四）完善和健全項(xiàng)目體制和制度。

由于我國關(guān)于工程承包的法律法規(guī)不健全，工程一直沒有走上正軌，使得工程管理無章可循，造成了市場準(zhǔn)入的障礙和困難。因此，國家和政府應(yīng)該盡快完善中國的合同和成文的法律法規(guī)，同時(shí)完善工程的投標(biāo)機(jī)制，解決工程的市場準(zhǔn)入問題。由此以來，我國邊可以和國際公平合理地競爭，縮小和發(fā)達(dá)國家質(zhì)檢的差距，充分發(fā)揮我們的項(xiàng)目優(yōu)勢，取長補(bǔ)短，從而提高總承包的競爭力度。

四、海外EPC應(yīng)采取的舉措

（一）優(yōu)化結(jié)構(gòu)體系，重視計(jì)劃管理。

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計(jì)劃管理工作所具備的一個(gè)重要特性就行權(quán)威性，而如何使計(jì)劃管理具有權(quán)威性呢，這就需要做到一下幾點(diǎn)，首先，企業(yè)的高管必須重視計(jì)劃實(shí)施，有必要親力親為，主抓計(jì)劃落實(shí)。其次，企業(yè)的各部門的組織機(jī)構(gòu)應(yīng)該重視計(jì)劃的實(shí)施和管理。企業(yè)的各項(xiàng)政策和計(jì)劃的制定實(shí)施都要經(jīng)過經(jīng)理、部門經(jīng)理、執(zhí)行評價(jià)經(jīng)理的共同簽字同意，這其中的計(jì)劃經(jīng)理還要負(fù)責(zé)項(xiàng)目計(jì)劃方案的設(shè)計(jì)、排版、編輯、項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施的評價(jià)工作，并加強(qiáng)計(jì)劃部門的協(xié)調(diào)、調(diào)度等工作的開展。最后，應(yīng)將計(jì)劃管理納入到企業(yè)管理中，讓這種管理模式成為一家公司的管理理念一直執(zhí)行下去，需要經(jīng)過很長一段時(shí)期，在企業(yè)、公司中這種理念一旦形成就會(huì)對公司所有人產(chǎn)生一種長期有效的影響，這種影響就能保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（二）加強(qiáng)人力資源建設(shè)，提升管理水平。

首先，管理人員必須對項(xiàng)目各方面建設(shè)管理內(nèi)容了如執(zhí)掌，管理部門負(fù)責(zé)計(jì)劃管理方案制定實(shí)施的管理人員必須應(yīng)該清楚地了解這是一個(gè)什么樣的項(xiàng)目，需要什么樣的施工方案，施工時(shí)需要什么樣的條件，項(xiàng)目為公司帶來的利弊。對待上述問題要求計(jì)劃人員能夠及時(shí)采取必要措施，調(diào)整變更計(jì)劃來適應(yīng)項(xiàng)目環(huán)境的變化，做到這些就要求計(jì)劃人員具備加強(qiáng)、較為全面的知識體系，對海外工程總承包（EPC）管理的各項(xiàng)理論體系熟悉，有較強(qiáng)的思維能力，可以說優(yōu)秀的計(jì)劃工程師是站在項(xiàng)目經(jīng)理者的角度對問題進(jìn)行分析思考。其次，具備制定和修改整個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃的能力，掌握廣泛信息。這些信息需要管理人員通過各種途徑廣泛搜集，對出現(xiàn)的問題進(jìn)行互相協(xié)調(diào)，廣泛溝通解決。因此可以說項(xiàng)目計(jì)劃是海外工程總承包管理的信息管理中心，需要有較強(qiáng)溝通與協(xié)調(diào)能力的團(tuán)隊(duì)完成，因此加強(qiáng)計(jì)劃管理人力資源建設(shè)很重要。

（三）加強(qiáng)商務(wù)管理，有效控制分項(xiàng)目承包商。

在海外工程總承包項(xiàng)目建設(shè)管理上，由于項(xiàng)目的工程量是十分龐大的，因此需要把項(xiàng)目分拆成一個(gè)個(gè)小的子項(xiàng)目分包給不同的承包商進(jìn)行建設(shè)，例如電力項(xiàng)目的EPC項(xiàng)目建設(shè)，主要的建設(shè)方式就是將項(xiàng)目拆分成小項(xiàng)目分別承包給不同的承建商，因此對于這些承包商的管控就顯得十分重要了。項(xiàng)目總部需要與承包商簽訂合同，從商務(wù)上有

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效的控制各個(gè)承包商，嚴(yán)格按照項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行。首先，在簽訂合同時(shí)要將各種項(xiàng)目建設(shè)條例盡量的明晰，將責(zé)任劃分清晰，明確違反相關(guān)規(guī)定的處罰力度。與承包商制定的合同要與總項(xiàng)目的計(jì)劃相符合，另外影響施工的外部條件和責(zé)任也該明確，簽訂各種項(xiàng)目建設(shè)的合同，將項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行層層分解，做到降低或減少項(xiàng)目建設(shè)出現(xiàn)的各種風(fēng)險(xiǎn)。其次，在合同執(zhí)行時(shí)期，注意各種數(shù)據(jù)的收集整理，以免與承包商發(fā)生糾紛時(shí)能夠有充足的證據(jù)，保護(hù)本公司的利益不受損害，特別在海外工程承包項(xiàng)目建設(shè)管理上，更應(yīng)該加強(qiáng)合同控制，運(yùn)用相關(guān)條款、工具對項(xiàng)目造成的損失進(jìn)行索賠。

五、結(jié)語

隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，綜合國力也在不斷的提高。企業(yè)要實(shí)施海外EPC項(xiàng)目，不但要具備資金實(shí)力和工程管理實(shí)力，同時(shí)也要具備金融、財(cái)務(wù)等方面的知識，還要有專業(yè)人才隊(duì)伍，才能順利的實(shí)現(xiàn)海外EPC項(xiàng)目。

參考文獻(xiàn)：

[1]姜林奎，付存軍，曹玉昆.基于BP方法的企業(yè)核心競爭力關(guān)鍵因素探析[J].哈爾濱工程大學(xué)學(xué)報(bào)，2009，（10）.[2]王早生.推進(jìn)工程總承包 提升建筑業(yè)發(fā)展水平[J].建筑，2008，（19）.[3]陸濤.基于資源觀與風(fēng)險(xiǎn)觀的中外聯(lián)盟企業(yè)策略差異[J].上海交通大學(xué)學(xué)報(bào)，2008，（09）.[4]郭婷.傳統(tǒng)外包、戰(zhàn)略聯(lián)盟和縱向一體化中的企業(yè)決擇[J].北方經(jīng)貿(mào)，2008，（09）.------------最新【精品】范文

第五篇：EPC工程總承包安全管理

工程總承包EPC安全管理措施的研究

張文奇

【摘要】 全面梳理工程總承包EPC項(xiàng)目安全管理存在的問題，并在遵循總承 包項(xiàng)目安全管理理念和準(zhǔn)則的基礎(chǔ)上，提出存在問題的解決措施，從而降低事故發(fā)生的概率。

【關(guān)鍵詞】 總承包EPC 安全管理 控制措施

近年來，隨著社會(huì)生產(chǎn)力的發(fā)展和國家建設(shè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，建筑企業(yè)經(jīng)營在其高價(jià)值項(xiàng)目的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)下，采用總承包模式對工程項(xiàng)目建設(shè)中的各種技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、管理進(jìn)行一系列的整合，使項(xiàng)目在進(jìn)度、成本、質(zhì)量、安全方面達(dá)到最佳組合。但是隨著企業(yè)改制的深入，在工程總承包模式下，工程分包的出現(xiàn)已經(jīng)不可避免，隨著分包公司的增多，各分包公司對安全管理工作重視程度不同，導(dǎo)致人員安全意識的良莠不齊，同時(shí)加大了施工人員的流動(dòng)性等問題，因此生產(chǎn)安全問題也越來越突出，如何緩解嚴(yán)峻的安全壓力，成為各級政府部門、企業(yè)和各級安全管理人員必須面對的問題。

一、總承包EPC項(xiàng)目的安全管理

（一）總承包安全管理的分類。目前，我國總承包EPC項(xiàng)目部多數(shù)是以設(shè)計(jì)為主體的工程公司，其中安全管理主要分為設(shè)計(jì)安全和項(xiàng)目現(xiàn)場安全兩個(gè)方面。

工程總承包項(xiàng)目安全管理的兩大方面：第一方面設(shè)計(jì)安全工作，即本質(zhì)安全和健康安全方面；第二部分總承包項(xiàng)目現(xiàn)場安全管理工作，包括項(xiàng)目建設(shè)過程中的施工安全管理、設(shè)備試運(yùn)行安全管理及必要的采購安全管理。工程總承包項(xiàng)目設(shè)計(jì)安全基本上由項(xiàng)目部經(jīng)理組織協(xié)調(diào)各專業(yè)設(shè)計(jì)人員來完成；現(xiàn)場安全管理工作是在項(xiàng)目部經(jīng)理的組織領(lǐng)導(dǎo)下由安全總監(jiān)及安全工程師進(jìn)行管理工作。

工程總承包項(xiàng)目設(shè)計(jì)安全基本上由項(xiàng)目部經(jīng)理組織協(xié)調(diào)各專業(yè)設(shè)計(jì)人員來完成；現(xiàn)場安全管理工作是在項(xiàng)目部經(jīng)理的組織領(lǐng)導(dǎo)下由安全總監(jiān)及安全工程師進(jìn)行管理工作。

（二）總承包安全管理模式。

設(shè)計(jì)安全工作主要是保證設(shè)計(jì)成品的本質(zhì)安全設(shè)計(jì)，確保設(shè)計(jì)出的產(chǎn)品符合國家法律法規(guī)以及各類標(biāo)準(zhǔn)的要求，以確保產(chǎn)品的安全可靠運(yùn)行，避免安全事故的發(fā)生，其安全性能必須在運(yùn)行生產(chǎn)后方可體現(xiàn)。

現(xiàn)場安全管理即工程總承包項(xiàng)目現(xiàn)場施工和試運(yùn)行過程中安全管理，基本上按照“要求-計(jì)劃-實(shí)施-檢查-處理”模式進(jìn)行。

二、總承包EPC項(xiàng)目安全管理存在的問題

（一）安全設(shè)計(jì)和現(xiàn)場安全管理脫節(jié)。在工程總承包EPC模式下，總承包方承擔(dān)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，但是現(xiàn)場安全管理人員基本上未參與設(shè)計(jì)，而安全設(shè)計(jì)人員未參與或指導(dǎo)現(xiàn)場安全管理，導(dǎo)致現(xiàn)場安全管理人員不能有效的領(lǐng)會(huì)安全設(shè)計(jì)的目的，設(shè)計(jì)人員也不懂現(xiàn)場現(xiàn)場安全管理。在項(xiàng)目實(shí)施后期，尤其在試運(yùn)行階段，安全管理不能有效的配合試運(yùn)行操作，無法確保安全運(yùn)行，造成本質(zhì)安全上的缺失。

（二）項(xiàng)目各專業(yè)安全權(quán)責(zé)混亂。工程總承包安全管理的職責(zé)是對項(xiàng)目各階段的安全工作進(jìn)行監(jiān)督檢查，確保其符合國家法律法規(guī)要求，滿足安全管理制度要求。在監(jiān)督檢查期間發(fā)現(xiàn)的不符合項(xiàng)，提出整改要求，督促各專業(yè)完成，而并非是整改責(zé)任人，造成問題的各責(zé)任專業(yè)才是整改責(zé)任人。

當(dāng)前存在的問題是項(xiàng)目上認(rèn)為安全是安全管理人員的工作，并未認(rèn)識到安全責(zé)任制“安全管理，人人有責(zé)”的精髓[1]，造成相關(guān)專業(yè)沒有認(rèn)真完成安全管理人員提出的隱患整改，而是安全管理人員被迫自行組織整改，導(dǎo)致“我查我改，他責(zé)不改”的權(quán)責(zé)混亂情況，以至于產(chǎn)生消極怠工的局面。企業(yè)應(yīng)對這情況明確細(xì)化安全責(zé)任制，加強(qiáng)宣傳教育，并完善安全問責(zé)制度，形成誰的問題誰整改，誰的問題誰負(fù)責(zé)的有效管理機(jī)制。

（三）總承包單位的資源缺乏。

資源的缺乏表現(xiàn)在人力資源和財(cái)物資源的缺乏倆方面。人力資源的缺乏表現(xiàn)在總承包單位的管理人員以監(jiān)督的身份參與項(xiàng)目的施工管理，總承包單位的想法得不到有效及時(shí)的落實(shí)，發(fā)現(xiàn)的安全隱患，往往需要分包單位來處理，因此就導(dǎo)致處理時(shí)間和處理徹底性問題的出現(xiàn)，而事故往往就是因?yàn)檫@樣的原因發(fā)生的。財(cái)物資源的缺乏表現(xiàn)在工程款上總承包單位只起到傳遞的作用，并為形成絕對的控制權(quán)，這就造成安全管理的被動(dòng)。安全管理需要人力和物力的投入才能得到保障，而現(xiàn)實(shí)的情況，分包單位往往不進(jìn)行投入，總承包單位苦于資金和物力的缺乏，導(dǎo)致安全隱患整改的不全面，從而失去控制安全事故的最佳措施。

（四）分包單位安全管理不完善和安全意識的缺乏?，F(xiàn)階段，大部分分包單位安全管理不完善的，不是沒有專門的部門和專業(yè)的人員來管理，要么就是人員配置缺乏，甚至存在身兼數(shù)職的情況，根本上不能科學(xué)有效的制定符合自己單位的安全管理規(guī)定和制度，列出本單位的重大安全危險(xiǎn)源并采取有效措施進(jìn)行控制，因此直接造成為施工過程中安全管理失控或者形成安全隱患。

在安全管理的認(rèn)識上，一是大多分包單位認(rèn)為安全工作是總包單位的事情，因此導(dǎo)致其安全管理只做表面工作，從而忽視了安全管理的本質(zhì)，這直接導(dǎo)致了其安全投入上的不足，包括人員和財(cái)物上的投入。二是分包單位的人員復(fù)雜，沒有切實(shí)的專業(yè)施工隊(duì)伍，大量的農(nóng)民工構(gòu)成了施工的勞動(dòng)主體，多大數(shù)民工文化少，安全意識淡薄，生產(chǎn)技能低，無法保證施工過程中的安全操作，從而為安全生產(chǎn)埋下了可怕的隱患。

三、加強(qiáng)總承包EPC模式下的安全管理措施

（一）強(qiáng)化設(shè)計(jì)與施工安全管理的聯(lián)系。對于總承包下的安全管理問題，各企業(yè)應(yīng)將設(shè)計(jì)安全和現(xiàn)場安全管理進(jìn)行有效的整合，使兩類工作進(jìn)行穿插，工作人員相互滲透，達(dá)到互相參與，共同管理，保證項(xiàng)目安全可靠的進(jìn)行。這樣不僅能快速的形成一批綜合素質(zhì)較強(qiáng)的安全管理人員，而且有助于安全設(shè)計(jì)人員熟悉項(xiàng)目執(zhí)行階段的安全管理模式及要點(diǎn)，同時(shí)吸收相應(yīng)的設(shè)計(jì)需求，有利于提升個(gè)人能力和企業(yè)安全設(shè)計(jì)水平。

（二）明確細(xì)化安全管理責(zé)任制，加強(qiáng)安全責(zé)任宣傳工作。

建立和落實(shí)安全生產(chǎn)責(zé)任制, 就要求明確規(guī)定項(xiàng)目部各級領(lǐng)導(dǎo)、管理干部、工程技術(shù)人員在安全工作上的具體任務(wù)、責(zé)任和權(quán)利, 以便把安全與生產(chǎn)在組織上統(tǒng)一起來，把“管生產(chǎn)必須管安全”和“誰主管誰負(fù)責(zé)”的原則[2]在制度上固定下來，做到安全工作層層有分工，人人有專責(zé), 事事有人管, 件件抓落實(shí)。同時(shí)加強(qiáng)安全責(zé)任制宣傳，確保各級管理人員明確各自安全管理的職責(zé)，并對安全管理突出的個(gè)人進(jìn)行經(jīng)濟(jì)上的獎(jiǎng)勵(lì)和處罰，保證全員參與的熱情和責(zé)任。

（三）保證安全管理的物力人力的投入。

總承包單位在建立健全的安全管理部門的同時(shí)，統(tǒng)籌總承包單位和分包單位的人力資源，以保證現(xiàn)場安全管理的人員隊(duì)伍的建立，確保現(xiàn)場安全檢查不留死角，做到對安全管理的源頭和事前控制。在充分保證人員隊(duì)伍的同時(shí)也要加強(qiáng)物質(zhì)資金的投入，沒有投入就無法談安全管理，為防止總承包單位的安全管理上資金投入的不足，應(yīng)在工程總造價(jià)中提出一定比例的安全備用資金（區(qū)別于安全風(fēng)險(xiǎn)抵押金），一旦分包單位不能按要求履行安全責(zé)任時(shí)，總包單位可以直接動(dòng)用這筆資金進(jìn)行安全投入，保證安全生產(chǎn)，而不需要得到分包單位的同意，工程完工后根據(jù)實(shí)際情況將多余的備用金返還給分包單位；而對于重大危險(xiǎn)源的保護(hù)設(shè)施設(shè)備應(yīng)由總承包統(tǒng)一配備，如配電箱的使用，以防止分包私用劣質(zhì)產(chǎn)品或者配備不到位而產(chǎn)生的安全隱患。

（四）提高分包隊(duì)伍的安全意識和安全管理水平。作為工程總承包單位，對分包施工工程的安全承擔(dān)連帶責(zé)任，也就是說總包單位與分包施工單位是安全利益共同體，而在分包施工中，安全生產(chǎn)的真正主體是分包單位，要想真正控制和減少事故發(fā)生，必須從根本改善分包單位的安全生產(chǎn)條件，規(guī)范分包單位安全生產(chǎn)行為，明確和落實(shí)分包單位的安全生產(chǎn)責(zé)任。首先，應(yīng)保證分包單位在按照各自單位安全管理制度規(guī)定執(zhí)行同時(shí)保證對總承包單位安全制度執(zhí)行，確實(shí)保證安全管理落實(shí)。其次組織分包單位的人員開展安全生產(chǎn)政策法規(guī)、安全文化、安全技術(shù)、安全管理和安全技能等系統(tǒng)安全培訓(xùn)，增強(qiáng)全員的安全意識和素質(zhì)，特別是要提高農(nóng)工民的安全意識，把安全管理政策法規(guī)與安全行為準(zhǔn)則化，為人們的自覺行為規(guī)范，從而降低事故發(fā)生率。

四、結(jié)論

工程總承包安全生產(chǎn)管理發(fā)展方向是創(chuàng)建本質(zhì)安全型企業(yè),它是安全生產(chǎn)管理中以預(yù)防為主的根本體現(xiàn)，也是工程總承包企業(yè)今后努力的目標(biāo)，因此應(yīng)從戰(zhàn)略的高度重視安全管理工作，在總承包項(xiàng)目的安全管理中，只有做到安全無小事、時(shí)時(shí)做安全和人人管安全，才能確保工程總承包的安全目標(biāo)真正實(shí)現(xiàn)。

EPC工程總承包項(xiàng)目安全管理難點(diǎn)

1、設(shè)計(jì)：由于設(shè)計(jì)人員的資歷和閱歷的限制，原可以通過設(shè)計(jì)來消除的大量危險(xiǎn)源將會(huì)在項(xiàng)目投入使用后凸顯；設(shè)計(jì)圖紙的多次變更，可能由于項(xiàng)目各方交接不清或手續(xù)不全，往往導(dǎo)致施工人員使用的不是最新版本。

2、招標(biāo)：由于招標(biāo)文件缺少部分要求或?qū)彶椴粐?yán)，可能導(dǎo)致施工單位的施工能力沒能達(dá)到預(yù)期的效果，對項(xiàng)目建設(shè)將產(chǎn)生很大影響。

3、采購：因采購需求標(biāo)的不清，導(dǎo)致設(shè)備、材料不符合要求；特別是特種設(shè)備、消防設(shè)備等資料不全。

4、施工：施工安全是建設(shè)項(xiàng)目安全管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)，也是事故高發(fā)的階段，具體表現(xiàn)在施工單位資質(zhì)不全（違法發(fā)包）、作業(yè)人員混亂、裝備簡陋不符合安全要求、危險(xiǎn)性較大分部分項(xiàng)工程施工方案、安全交底等。

三、EPC工程總承包項(xiàng)目安全管理重點(diǎn)

圖1 安全管控點(diǎn)

根據(jù)項(xiàng)目管理階段，梳理項(xiàng)目管理過程中的安全管控重點(diǎn)（圖1）。其中施工安全又是安全管理的重中之重。

EPC工程總承包項(xiàng)目安全管理組織體系

項(xiàng)目安全管理體制，由建設(shè)單位項(xiàng)目組、工程總承包單位項(xiàng)目部、施工總承包單位、監(jiān)理單位等組成安全管理體系，由四方人員集中進(jìn)行合署辦公，實(shí)施常態(tài)的安全管控。

五、安全設(shè)計(jì)要求

1、設(shè)計(jì)必須嚴(yán)格執(zhí)行有關(guān)安全的法律、法規(guī)和工程建設(shè)強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)，防止因設(shè)計(jì)不當(dāng)導(dǎo)致建設(shè)和生產(chǎn)安全事故的發(fā)生。

（1）設(shè)計(jì)應(yīng)充分考慮不安全因素，安全措施（防火、防爆、防污染等）應(yīng)嚴(yán)格按照有關(guān)法律、法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范進(jìn)行，并配合業(yè)主報(bào)請當(dāng)?shù)匕踩?、消防等機(jī)構(gòu)的專項(xiàng)審查，確保項(xiàng)目實(shí)施及運(yùn)行使用過程中的安全。

（2）設(shè)計(jì)應(yīng)考慮施工安全操作和防護(hù)的需要，對涉及施工安全的重點(diǎn)部位和環(huán)節(jié)在設(shè)計(jì)文件中注明，并對防范安全事故提出指導(dǎo)意見。

（3）采用新結(jié)構(gòu)、新材料、新工藝的建設(shè)工程和特殊結(jié)構(gòu)、特種設(shè)備的項(xiàng)目，應(yīng)在設(shè)計(jì)中提出保障施工作業(yè)人員安全和預(yù)防安全事故的措施建議。

2、設(shè)計(jì)人員應(yīng)在高階段設(shè)計(jì)和施工圖方案設(shè)計(jì)的適當(dāng)階段，由政府主管部門、顧客或第三方組織的外部評審對設(shè)計(jì)成果進(jìn)行評審確認(rèn)。

3、設(shè)計(jì)人員對相關(guān)變更應(yīng)獲取經(jīng)有關(guān)單位書面確認(rèn)的文件。

4、設(shè)計(jì)技術(shù)交底由設(shè)計(jì)經(jīng)理負(fù)責(zé)與施工方或顧客具體落實(shí)。按交底要求向施工或制造單位介紹設(shè)計(jì)內(nèi)容，提出施工、制造、安裝的要求，接受施工或制造單位對施工圖設(shè)計(jì)或設(shè)備設(shè)計(jì)的質(zhì)疑，協(xié)調(diào)解決交底中提出的有關(guān)設(shè)計(jì)技術(shù)問題。

5、當(dāng)建筑工程施工質(zhì)量達(dá)不到設(shè)計(jì)的安全要求時(shí)，設(shè)計(jì)人員應(yīng)對加固補(bǔ)強(qiáng)措施進(jìn)行確認(rèn)，或者根據(jù)實(shí)際情況對結(jié)構(gòu)進(jìn)行核算，確保滿足原設(shè)計(jì)要求。

六、招標(biāo)安全管理

1、招標(biāo)工作人員應(yīng)查驗(yàn)投標(biāo)單位的資質(zhì)文件、營業(yè)執(zhí)照、安全生產(chǎn)許可證、注冊建造師（項(xiàng)目經(jīng)理）、外埠入當(dāng)?shù)赝稑?biāo)備案通知材料、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及五大員等證書原件（包括項(xiàng)目經(jīng)理、安全管理人員的安全管理崗位資質(zhì)證書）。

2、要格外重視對投標(biāo)單位技術(shù)力量、擁有機(jī)具設(shè)備的考察。招標(biāo)文件應(yīng)要求投標(biāo)單位在投標(biāo)書中對項(xiàng)目需投入的安全管理及技術(shù)人員的素質(zhì)、數(shù)量進(jìn)行描述，防止投標(biāo)單位委派不懂安全技術(shù)、施工技術(shù)的管理人員負(fù)責(zé)該工程而導(dǎo)致的安全、質(zhì)量不合格的建筑產(chǎn)品

3、要求投標(biāo)單位在投標(biāo)文件中承諾其項(xiàng)目經(jīng)理、施工經(jīng)理及安全經(jīng)理每周在施工現(xiàn)場的實(shí)際工作時(shí)間，并要求投標(biāo)單位對其承擔(dān)的施工任務(wù)區(qū)域內(nèi)的安全生產(chǎn)承擔(dān)總責(zé)。

4、招標(biāo)文件應(yīng)對投標(biāo)單位提出建立項(xiàng)目安全、健康與環(huán)境保護(hù)管理體系要求。

5、招標(biāo)文件應(yīng)要求投標(biāo)單位的施工組織設(shè)計(jì)必須考慮施工方法及工藝、施工機(jī)械設(shè)備及勞動(dòng)力的配置、施工進(jìn)度、安全文明施工保證措施、臨時(shí)設(shè)施、以及工期保證措施等，制定關(guān)鍵階段及區(qū)域的安全技術(shù)措施；對專業(yè)性較強(qiáng)或危險(xiǎn)性較大的工程項(xiàng)目,編制專項(xiàng)安全施工方案，確定施工組織設(shè)計(jì)與工程成本和報(bào)價(jià)的邏輯關(guān)系。

6、招標(biāo)文件應(yīng)要求投標(biāo)單位明確其總包與分包的規(guī)定，以防范其自身施工能力不足時(shí)尋求實(shí)施不規(guī)范的分包及協(xié)作。

7、招標(biāo)文件必須對項(xiàng)目施工安全技術(shù)措施費(fèi)，安全管理協(xié)議，安全風(fēng)險(xiǎn)抵押金等相關(guān)事項(xiàng)提出明確的要求，并在評標(biāo)階段、合同訂立階段嚴(yán)格落實(shí)到相應(yīng)的條款。

七、合同簽約安全管理

1、要重視合同文本分析。

（1）合法性分析。即當(dāng)事人（發(fā)包人和承包人）是否具備相應(yīng)資質(zhì)；工程項(xiàng)目是否已具備招標(biāo)投標(biāo)、簽訂合同的一切條件；招標(biāo)投標(biāo)過程是否符合法定的程序；合同內(nèi)容是否符合合同法和其他各種法律的要求。

（2）完備性分析。即構(gòu)成合同文件的各種文件是否齊全；合同條款是否齊全，對各種問題的規(guī)定是否嚴(yán)謹(jǐn)；合同用詞是否準(zhǔn)確，有無模棱兩可或含義不清處；對工程中可能出現(xiàn)的不利情況是否有足夠的預(yù)見性。

2、要重視合同變更管理。合同變更在工程實(shí)踐中是非常頻繁的，變更意味著索賠的機(jī)會(huì)，所以在工程實(shí)施中必須加強(qiáng)管理。

3、項(xiàng)目部應(yīng)加強(qiáng)和介入施工總承包單位的分包合同管理。要求在訂立分包合同時(shí)要充分考慮工程的實(shí)際情況，劃清合同界面，明確雙方各自的權(quán)利和義務(wù)。

4、合同中必須明確約定在合同期內(nèi)，施工企業(yè)對其施工任務(wù)區(qū)域內(nèi)的生產(chǎn)安全（包括消防、治安、交通）承擔(dān)總責(zé)。

八、采購安全管理

1、工程項(xiàng)目的設(shè)備、材料供應(yīng)商必須具備與其提供產(chǎn)品相適應(yīng)的能力和資質(zhì)證明文件，證明文件應(yīng)在有效期限內(nèi)。

2、必須依據(jù)設(shè)計(jì)人員編制的設(shè)備、材料采購文件要求實(shí)施采購任務(wù)。采購特種設(shè)備、消防設(shè)備、防爆電氣設(shè)備，應(yīng)符合合同中約定的檢驗(yàn)要求并提供設(shè)備安裝結(jié)束后的驗(yàn)收、辦證資料。

3、采購進(jìn)口設(shè)備必須在合同中約定提供證明其制造廠（地）的文件資料（如出廠證明、報(bào)關(guān)材料等），在設(shè)備驗(yàn)收時(shí)應(yīng)同時(shí)查驗(yàn)合同約定的證明文件。

4、采購超大、超重、異形等超過道路通行規(guī)定的產(chǎn)品，應(yīng)按照設(shè)計(jì)文件的提示要求，與供應(yīng)商約定運(yùn)輸方式和安全防范措施。

5、如需設(shè)備、材料供應(yīng)商提供現(xiàn)場服務(wù)，應(yīng)與供應(yīng)商簽訂現(xiàn)場服務(wù)安全協(xié)議。進(jìn)入現(xiàn)場服務(wù)的人員必須經(jīng)過相應(yīng)的安全教育。

九、施工安全管理

1、編制現(xiàn)場施工安全管理實(shí)施方案

建筑工程施工是一項(xiàng)復(fù)雜的生產(chǎn)過程，施工現(xiàn)場需要組織多工種、多單位協(xié)同施工，需要嚴(yán)密的計(jì)劃組織和控制，針對工程施工中存在的不安全因素進(jìn)行分析，從技術(shù)上和管理上采取措施，因此要求項(xiàng)目部在施工前編制現(xiàn)場施工安全管理實(shí)施方案，實(shí)施方案編制要素如下：（1）工程概況及特點(diǎn)（2）編制依據(jù)（3）安全管理目標(biāo)

（4）安全管理組織體系（含聯(lián)系方式）（5）安全保證體系要素及職能分配

（6）項(xiàng)目部各項(xiàng)安全管理制度和應(yīng)急預(yù)案（7）施工計(jì)劃安排

（8）危險(xiǎn)源與環(huán)境因素識別及重大危險(xiǎn)源的管控（9）環(huán)境及生產(chǎn)設(shè)施和安全管理（10）安全考核評價(jià)

2、施工單位（包括分包單位）資質(zhì)審查

建設(shè)工程施工中標(biāo)通知書、企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書、安全生產(chǎn)許可證、企業(yè)法人委托書、項(xiàng)目經(jīng)理崗位證書、項(xiàng)目經(jīng)理任命書、技術(shù)負(fù)責(zé)人任命書、三類人員安全生產(chǎn)考核合格證書、企業(yè)的安全管理網(wǎng)絡(luò)。

3、施工人員資格審查

施工總承包、專業(yè)分包或勞務(wù)分包單位與施工人員簽訂的勞動(dòng)合同。分包企業(yè)應(yīng)從進(jìn)入工地之日起必須向政府部門為其施工人員辦理工傷保險(xiǎn)或綜合保險(xiǎn)、從事高處作業(yè)的施工人員健康證、特種作業(yè)操作證。

4、特種設(shè)備進(jìn)場審核

制造許可證及產(chǎn)品合格證、設(shè)備監(jiān)管卡和上海市（或?qū)俚兀┙ㄔO(shè)機(jī)械編號牌、上海市（或?qū)俚兀┙ㄔO(shè)工程施工現(xiàn)場機(jī)械安裝驗(yàn)收合格證、建筑機(jī)械安裝質(zhì)量檢測報(bào)告（確認(rèn)檢驗(yàn)單位資質(zhì)）、建筑機(jī)械安裝質(zhì)量檢測報(bào)告中不合格項(xiàng)的整改合格資料。

5、危險(xiǎn)性較大的分部分項(xiàng)工程安全管理

危險(xiǎn)性較大的分部分項(xiàng)工程專項(xiàng)方案、超過一定規(guī)模的危險(xiǎn)性較大的分部分項(xiàng)工程需經(jīng)過專家論證、專項(xiàng)方案需經(jīng)過審批、作業(yè)前編制人員或項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)人向現(xiàn)場管理人員和作業(yè)人員進(jìn)行安全技術(shù)交底、施工單位應(yīng)當(dāng)指定專人對專項(xiàng)方案實(shí)施情況進(jìn)行現(xiàn)場監(jiān)督和按規(guī)定進(jìn)行監(jiān)測、施工單位技術(shù)負(fù)責(zé)人應(yīng)巡查專項(xiàng)方案實(shí)施情況、對于按規(guī)定需要驗(yàn)收的危險(xiǎn)性較大的分部分項(xiàng)工程必須組織有關(guān)人員進(jìn)行驗(yàn)收。

6、安全生產(chǎn)檢查及監(jiān)控要點(diǎn)（1）安全教育（2）安全技術(shù)交底（3）危險(xiǎn)源辨識及告知（4）分包單位安全管理（5）非常規(guī)作業(yè)，包括拆除作業(yè)、高處作業(yè)、高溫區(qū)域施工、腳手架安裝拆除作業(yè)、起重吊裝作業(yè)、施工連續(xù)作業(yè)、施工臨時(shí)用電。（6）文明施工檢查，包括總平面布置、辦公生活設(shè)施管理、現(xiàn)場防火管理、衛(wèi)生管理、粉塵噪音管理、治安保衛(wèi)管理等。

十、試運(yùn)行安全管理

1、編制項(xiàng)目試運(yùn)行工作計(jì)劃，明確試運(yùn)行階段的內(nèi)容、組織、工作原則和程序。

2、制定試運(yùn)行安全技術(shù)措施，確保試運(yùn)行過程的安全。

3、組織業(yè)主、施工分包商、供貨商從試運(yùn)行角度來檢查施工安裝質(zhì)量，核查在試車、操作、停車、安全和緊急事故處理方面是否符合設(shè)計(jì)要求，對發(fā)現(xiàn)的問題列出清單并進(jìn)行修改，最終達(dá)到設(shè)計(jì)要求。

4、組織協(xié)調(diào)各參加調(diào)試人員，明確調(diào)試區(qū)域及范圍，做好調(diào)試期間發(fā)生電氣設(shè)備著火、突發(fā)意外停電、功能性誤操作、防爆、防中毒及其應(yīng)對措施等方面的安全教育工作。

5、檢查建設(shè)項(xiàng)目的安全生產(chǎn)“三同時(shí)”制度的落實(shí)，必須按照國家有關(guān)建設(shè)項(xiàng)目職業(yè)安全衛(wèi)生驗(yàn)收規(guī)定進(jìn)行，對不符合職業(yè)安全衛(wèi)生規(guī)程和行業(yè)技術(shù)規(guī)范的，不得驗(yàn)收和投產(chǎn)使用。驗(yàn)收合格正式投入運(yùn)行后，不得將職業(yè)安全衛(wèi)生設(shè)施閑置不用，生產(chǎn)設(shè)施和職業(yè)安全衛(wèi)生設(shè)施必須同時(shí)使用。

6、與業(yè)主方共同審查和簽署試運(yùn)行及考核情況報(bào)告，明確建設(shè)項(xiàng)目的工藝性能、保證指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)達(dá)到合同要求的情況。