第一篇：薪酬體系與核心人才激勵(lì)-某電氣公司的高管激勵(lì)

【薪酬體系與核心人才激勵(lì)】

某電氣公司的高管激勵(lì)

【問(wèn)題類(lèi)型】電氣行業(yè) 核心人才激勵(lì) 績(jī)效考核 獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)

K電氣公司成立于2001年，如今正處于快速成長(zhǎng)期，近幾年的年銷(xiāo)售額均保持30%以上的增長(zhǎng)。并且，根據(jù)對(duì)行業(yè)的分析及公司戰(zhàn)略規(guī)劃，可以預(yù)見(jiàn)，這種增長(zhǎng)的勢(shì)頭會(huì)繼續(xù)保持下去。但是，公司王總兩年來(lái)卻感到非常困惑：一方面，公司技術(shù)優(yōu)勢(shì)明顯、外部市場(chǎng)空間大，可公司內(nèi)部管理水平總是跟不上，核心骨干，特別是幾位副總沒(méi)有發(fā)揮出應(yīng)有的作用，以致公司的經(jīng)營(yíng)效益仍有很大的提升空間。另一方面，自己經(jīng)常忙于其它投資業(yè)務(wù)，比如房地產(chǎn)，實(shí)際投入K公司日常運(yùn)作的時(shí)間也非常有限；并且，十多年來(lái)，自己經(jīng)營(yíng)K公司也感到身心疲憊，打算在公司規(guī)范化后退出日常經(jīng)營(yíng)管理。

基于這樣的考慮，王總也曾經(jīng)要求公司人力資源部梁經(jīng)理、行政負(fù)責(zé)人楊副總拿出具體方案，特別是針對(duì)高管團(tuán)隊(duì)的績(jī)效管理，以此為基礎(chǔ)來(lái)搭建公司法治化的運(yùn)作平臺(tái)，激發(fā)現(xiàn)有或未來(lái)引入的核心骨干的工作激情和個(gè)人潛能，不斷提升公司的管理水平和經(jīng)營(yíng)效益。可是，對(duì)于梁經(jīng)理、楊副總提出來(lái)的方案，經(jīng)過(guò)幾個(gè)回合的討論、反復(fù)修訂，無(wú)論是在高管團(tuán)隊(duì)（包括公司總經(jīng)理）的激勵(lì)約束機(jī)制方面，還是在有利于提升公司的整體經(jīng)營(yíng)績(jī)效方面，王總始終感覺(jué)離自己要求還有很大的距離。于是下定決心，要求梁經(jīng)理、楊副總挑選一家咨詢(xún)機(jī)構(gòu)，以期通過(guò)外腦的力量來(lái)提出更專(zhuān)業(yè)、合理的解決方案。

K公司最終選擇了與L咨詢(xún)公司進(jìn)行合作。L咨詢(xún)公司通過(guò)調(diào)研訪(fǎng)談，發(fā)現(xiàn)K公司面臨如下主要問(wèn)題：公司既沒(méi)有年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，也缺失日常的計(jì)劃體系、反饋機(jī)制，靠“自覺(jué)性”在運(yùn)作；五位副總整體學(xué)歷較高、工作經(jīng)驗(yàn)較豐富，但企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理一直維持在較低的水平；幾位副總薪酬主要由月工資與年終獎(jiǎng)（或稱(chēng)老板紅包）組成，總額與外部市場(chǎng)水平相比，存在很大的差距，與公司經(jīng)營(yíng)效益關(guān)系不大??因此，咨詢(xún)方案設(shè)計(jì)主要內(nèi)容之一就是高管人員的薪酬績(jī)效方案，建立起高管人員收入與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、個(gè)人工作績(jī)效相關(guān)聯(lián)的機(jī)制，以及與之相適應(yīng)的高管人員業(yè)績(jī)考核方式。方案主要內(nèi)容如下：

對(duì)于高管人員的績(jī)效考核，采取統(tǒng)一組織、分級(jí)考核（區(qū)分總經(jīng)理與其他高管人員的考核）的操作方式，主 企業(yè)沒(méi)有年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，也缺失日常的計(jì)劃體系、反饋機(jī)制，靠“自覺(jué)性”在運(yùn)作；高管整體學(xué)歷高、工作經(jīng)驗(yàn)較豐富，但企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理一直維持在較低的水平；高管薪酬與公司經(jīng)營(yíng)效益關(guān)系不大等等企業(yè)發(fā)展期容易遭遇的問(wèn)題應(yīng)該如何解決？

要通過(guò)述職報(bào)告評(píng)價(jià)、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核等形式，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的全程監(jiān)控與正確引導(dǎo)。將個(gè)人半年度述職報(bào)告、個(gè)人年度述職報(bào)告作為工作檢查、計(jì)劃手段，而以個(gè)人年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核作為主要依據(jù)來(lái)衡量高管人員的年度工作績(jī)效（個(gè)人年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核的具體內(nèi)容可在《年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書(shū)》中具體規(guī)定，包括公司經(jīng)營(yíng)管理指標(biāo)完成情況、公司/個(gè)人重要計(jì)劃工作完成情況等）。

同時(shí)，為最大限度地鼓勵(lì)高管團(tuán)隊(duì)完成公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，針對(duì)主要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，如公司銷(xiāo)售收入、利潤(rùn)總額等的超額完成情況，公司會(huì)給予高管團(tuán)隊(duì)享受超額獎(jiǎng)金的權(quán)利：只有公司年度銷(xiāo)售收入和年度利潤(rùn)總額均高于最低目標(biāo)，且年度銷(xiāo)售收入和利潤(rùn)總額中至少一個(gè)指標(biāo)的實(shí)績(jī)高于考核目標(biāo)時(shí)（各指標(biāo)的目標(biāo)設(shè)置了三級(jí)：最低目標(biāo)、考核目標(biāo)和最高目標(biāo)），高管團(tuán)隊(duì)方可享受超額獎(jiǎng)勵(lì)（超額獎(jiǎng)勵(lì)總額=∑年度銷(xiāo)售收入超額完成額×相應(yīng)提獎(jiǎng)比率+∑年度利潤(rùn)總額超額完成額×相應(yīng)提獎(jiǎng)比率）。高管團(tuán)隊(duì)超額獎(jiǎng)金總額分別與超額完成年度銷(xiāo)售收入和超額完成年度利潤(rùn)總額的數(shù)額掛鉤，分段累進(jìn)計(jì)獎(jiǎng)。

超額獎(jiǎng)金總額將根據(jù)高管團(tuán)隊(duì)各崗位承擔(dān)的責(zé)任大小及對(duì)公司整體的價(jià)值貢獻(xiàn)高低分配到個(gè)人。針對(duì)高管人員的績(jī)效管理方式，相應(yīng)地對(duì)高管人員采取了年薪制的薪酬模式，基本構(gòu)成模式如下：年薪總額=基本年薪+績(jī)效年薪+超額獎(jiǎng)金。

同時(shí)，為規(guī)避高管人員的短期行為或其它代理風(fēng)險(xiǎn)，將超額獎(jiǎng)金的一定比例采取延期支付的方式（或稱(chēng)為風(fēng)險(xiǎn)留存）發(fā)放，并做如下的規(guī)定：

1、累積風(fēng)險(xiǎn)留存滿(mǎn)達(dá)到一定數(shù)額后，超額獎(jiǎng)金部分不再留存；

2、當(dāng)公司當(dāng)年未完成重要經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)的一定比例時(shí)，扣罰相關(guān)人員以前年度累積風(fēng)險(xiǎn)留存的一定比例；

3、高管人員在本公司內(nèi)部平級(jí)或升級(jí)調(diào)任并繼續(xù)享有年薪待遇時(shí)，經(jīng)審計(jì)考核，前任期內(nèi)的余留風(fēng)險(xiǎn)留存予以保留；如在本公司內(nèi)降職不再享有年薪待遇時(shí)，經(jīng)審計(jì)考核，前任期內(nèi)的余留風(fēng)險(xiǎn)留存一次性結(jié)算發(fā)放。

另外，對(duì)于高管人員的激勵(lì)，經(jīng)薪酬與考核委員會(huì)提議、公司董事會(huì)審批，可以臨時(shí)性地為專(zhuān)門(mén)事項(xiàng)設(shè)立專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰，作為對(duì)年薪制薪酬的補(bǔ)充。

企業(yè)中不同職位的員工有系統(tǒng)地組織起來(lái)一起為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而工作，高管人員負(fù)責(zé)執(zhí)行公司的主要經(jīng)營(yíng)決策，領(lǐng)導(dǎo)公司的日常運(yùn)作管理，他們雖然說(shuō)不上直接決定企業(yè)的生死存亡，但是其行為與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)效緊密相關(guān)。而人的決策行為總會(huì)受到自身利益的驅(qū)動(dòng)，對(duì)于大部分企業(yè)，尤其是已經(jīng)兩權(quán)分離的企業(yè)，如何規(guī)避高管人員的委托代理風(fēng)險(xiǎn)和相應(yīng)的逃避責(zé)任行為，確保達(dá)成企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，是擺在很多企業(yè)面前的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。

由于企業(yè)高管人員對(duì)整體經(jīng)營(yíng)績(jī)效的重大影響，必須從制度設(shè)計(jì)上將其與一般員工區(qū)別開(kāi)來(lái)，健全公司高管人員的績(jī)效管理制度、規(guī)范激勵(lì)約束方案。案例中K公司的實(shí)踐具有一定的借鑒意義，可以通過(guò)推行目標(biāo)責(zé)任制和與之相關(guān)聯(lián)的薪酬獎(jiǎng)懲制度，明確高管人員的目標(biāo)責(zé)任，切實(shí)體現(xiàn)高管人員責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)和收益對(duì)等的基本原則，建立起高管人員個(gè)人收入與企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果直接掛鉤、動(dòng)態(tài)管理的收入分配機(jī)制，從而充分調(diào)動(dòng)高管人員工作積極性和創(chuàng)造性，不斷提升公司的管理水平和經(jīng)濟(jì)效益。

第二篇：薪酬體系與核心人才激勵(lì)-付出高薪酬,員工為何仍然不滿(mǎn)意

【周海燕+薪酬體系與核心人才激勵(lì)+付出高薪酬，員工為何仍然不滿(mǎn)意+2012.11.26】 【文章作者】

付出高薪酬，員工為何仍然不滿(mǎn)意？

對(duì)大多數(shù)企業(yè)家來(lái)說(shuō)，員工的薪酬管理往往是最讓人頭疼的問(wèn)題之一。企業(yè)即便是付出很高的

【關(guān)鍵詞】薪酬管理

制藥企業(yè)

近期遇到這樣一個(gè)案例，一家制藥企業(yè)的生產(chǎn)基地，工廠設(shè)置在一個(gè)縣級(jí)市，生產(chǎn)基地的主要職能包括采購(gòu)供應(yīng)、生產(chǎn)體系、質(zhì)量檢測(cè)管理體系三個(gè)核心職能。員工300人左右，由一線(xiàn)工人、職能人員和管理人員構(gòu)成。

目前企業(yè)一個(gè)突出的問(wèn)題是大多數(shù)的員工對(duì)于目前企業(yè)給予的薪酬不滿(mǎn)意。從問(wèn)卷調(diào)查來(lái)看： 從內(nèi)部公平角度來(lái)看，84%的被調(diào)查者與工廠的其他人相比，對(duì)目前的收入不滿(mǎn)意，核心體現(xiàn)在一線(xiàn)部門(mén)與職能部門(mén)之間的矛盾、不同生產(chǎn)車(chē)間之間矛盾；從外部公平角度來(lái)看，90%的被調(diào)查者與外單位的同學(xué)、朋友相比對(duì)目前的收入不滿(mǎn)意；從自我公平角度來(lái)看，88%的被調(diào)查者與工作付出相比對(duì)目前的收入不滿(mǎn)意。由此看出，薪酬不滿(mǎn)意度非常高。但是對(duì)比近三年發(fā)達(dá)省的制藥企業(yè)的職工平均工資，目前工廠的員工工資水平在中上水平，舉例說(shuō)：工廠的辦公室主任拿到手的工資在5000-8000之間，一個(gè)車(chē)間主任在有些月份甚至可以拿到上萬(wàn)元。

為什么企業(yè)付出了高工資，而員工從上至下對(duì)薪酬普遍不滿(mǎn)意呢？

從工廠的具體情況分析來(lái)看，由訪(fǎng)談獲知員工不滿(mǎn)意的核心原因是目前的薪酬水平?jīng)]有與企業(yè)的整體效益掛鉤，沒(méi)有隨著企業(yè)的發(fā)展和增長(zhǎng)，工廠員工薪酬的增長(zhǎng)不如企業(yè)效益的增長(zhǎng)快，薪酬沒(méi)有定期調(diào)整規(guī)則。其次，員工在對(duì)比外部企業(yè)薪酬標(biāo)桿的時(shí)候，只和本地效益好的企業(yè)比較工資水平，參照標(biāo)準(zhǔn)的錯(cuò)位導(dǎo)致工廠員工即使獲得高于行業(yè)和地區(qū)的平均工資的薪酬也仍然對(duì)現(xiàn)有工資不滿(mǎn)。另外，內(nèi)部薪酬比較員工不滿(mǎn)意，核心原因是工廠的兩套工資體制，崗位工資制和產(chǎn)量沒(méi)有直接聯(lián)系，定額工作制則和產(chǎn)量掛鉤，隨產(chǎn)量增長(zhǎng)生產(chǎn)部門(mén)的工資相應(yīng)增加，而行政部門(mén)的工資沒(méi)有相應(yīng)變化，這是員工間相互不滿(mǎn)原因之一，比如：工作性質(zhì)、能力素質(zhì)要求接近薪酬，大部分員工對(duì)此仍然不滿(mǎn)意，這是為什么？ 的質(zhì)量管理人員與車(chē)間的技術(shù)員之間的薪酬差異較大；而不同車(chē)間之間的矛盾，是定額確定的合理性導(dǎo)致的；不同工序之間的矛盾是，崗位價(jià)值有差異的崗位而薪酬沒(méi)有差異。

從咨詢(xún)的角度來(lái)看，員工薪酬不滿(mǎn)意的本質(zhì)是：?jiǎn)T工的所得薪酬與期望之間的差異導(dǎo)致的，不是薪酬支出成本高，員工薪酬滿(mǎn)意度就高，只要員工的薪酬所得與薪酬期望有差距就會(huì)導(dǎo)致薪酬的不滿(mǎn)意，因此如何管理員工的薪酬期望是薪酬管理體系的核心問(wèn)題之一。

首先依據(jù)近幾年發(fā)展戰(zhàn)略的定位，以公平公開(kāi)透明的方式對(duì)現(xiàn)有崗位進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)，以一個(gè)評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)用一把尺子衡量出所有崗位之間的相對(duì)價(jià)值，體現(xiàn)內(nèi)部公平，這是企業(yè)價(jià)值導(dǎo)向的重要體現(xiàn)。這是薪酬體系設(shè)計(jì)和能夠平穩(wěn)推行的基礎(chǔ)，是內(nèi)部公平的核心體現(xiàn)。

其次企業(yè)一定要設(shè)計(jì)科學(xué)合理的績(jī)效管理體系，建立企業(yè)的獎(jiǎng)懲規(guī)則，考核指標(biāo)能夠體現(xiàn)崗位的核心工作的標(biāo)準(zhǔn)，使得員工能夠?qū)ψ约横槍?duì)自己的工作標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量自己的付出，這是企業(yè)業(yè)績(jī)導(dǎo)向的重要體現(xiàn)；并且薪酬的發(fā)放與績(jī)效考核一定要結(jié)合，績(jī)效工資的比例要設(shè)計(jì)合理，若比例太小，將起不到激勵(lì)的作用。

同時(shí)，企業(yè)一定要通過(guò)與業(yè)績(jī)、能力等考核結(jié)果相結(jié)合設(shè)計(jì)薪酬晉升的規(guī)則，從崗位的動(dòng)態(tài)管理和薪酬的動(dòng)態(tài)管理結(jié)合起來(lái)，員工自然在公司的框架管理下找到自己位置和努力的方向，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)的建立和衡量平衡員工單純對(duì)薪酬數(shù)字高低的比較和追求。

最后薪酬體系、績(jī)效管理體系的框架以及背后設(shè)計(jì)的原理要與員工宣講，讓員工能夠理解崗位評(píng)價(jià)、績(jī)效考核、薪酬設(shè)計(jì)的意義和作用，明晰公司的價(jià)值導(dǎo)向，通過(guò)公司的價(jià)值導(dǎo)向引導(dǎo)員工的行為，有效規(guī)范員工的薪酬的預(yù)期。

一般來(lái)說(shuō)，員工對(duì)薪酬的滿(mǎn)意度，往往不是看重絕對(duì)值，而是在于相對(duì)值進(jìn)行比較后產(chǎn)生的結(jié)果。也就是說(shuō)，我們不能單純從薪酬的直接高低來(lái)判斷員工的滿(mǎn)意度，而應(yīng)該是心理期望值與所得值之間進(jìn)行比較，如果實(shí)際所得薪酬比員工心理期望的高，哪怕直接數(shù)目并不高，也能皆大歡喜。

那企業(yè)應(yīng)該如何提高員工對(duì)薪酬的滿(mǎn)意度？其核心在于公平。根據(jù)亞當(dāng)斯密的公平理論，當(dāng)一個(gè)人作出了成績(jī)并取得了報(bào)酬以后，他要進(jìn)行種種比較來(lái)確定自己所獲報(bào)酬是否合理，這在薪酬上具體表現(xiàn)為外部公平，內(nèi)部公平，以及個(gè)人公平。

具體來(lái)說(shuō)，首先，一個(gè)有效的薪酬體系應(yīng)該對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性。員工總是會(huì)不自覺(jué)的想要和同行業(yè)的工資水平進(jìn)行比較，一旦比同行業(yè)高，員工的滿(mǎn)意度就會(huì)提升。此時(shí)，企業(yè)需要對(duì)市場(chǎng)薪酬水平以及最新動(dòng)態(tài)進(jìn)行調(diào)查，從而提高企業(yè)薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性。其次，保證企業(yè)內(nèi)部薪酬公平性尤其重要。在員工看來(lái)，薪酬等級(jí)應(yīng)當(dāng)和職位貢獻(xiàn)之間成正比，貢獻(xiàn)的越多，報(bào)酬也就越多。這就需要企業(yè)進(jìn)行專(zhuān)業(yè)的工作分析和職位評(píng)估，從而保持內(nèi)部薪酬和崗位的相對(duì)公平。另外，薪酬體系應(yīng)該對(duì)員工個(gè)人具有激勵(lì)性，這一點(diǎn)主要體現(xiàn)在績(jī)效上。當(dāng)員工的個(gè)人表現(xiàn)尤其突出時(shí)，他的績(jī)效應(yīng)當(dāng)為他的報(bào)酬加分，也就是我們所說(shuō)的高績(jī)效對(duì)應(yīng)高報(bào)酬。

第三篇：企業(yè)人才激勵(lì)與薪酬管理

企業(yè)人才激勵(lì)與薪酬管理

識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。人已成為決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的關(guān)鍵性資源。搶占人才和科技的制禹點(diǎn)，就能把握經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主動(dòng)權(quán)。而薪酬管理在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中則是各國(guó)企業(yè)人力資源管理的重要環(huán)節(jié)對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力有巨大影響。文章通過(guò)對(duì)激勵(lì)和薪酬理論的分析。提出了當(dāng)前企業(yè)薪酬管理中存在的問(wèn)題和解決措施。

現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)理論表明，一定區(qū)域的經(jīng)濟(jì)發(fā)展一般要經(jīng)歷“勞動(dòng)密集型即勞動(dòng)力和初級(jí)要素推動(dòng)的發(fā)展階段”向資金密集型即“依靠大規(guī)模投資推動(dòng)的發(fā)展階段”轉(zhuǎn)變，最終向“知識(shí)密集型即依靠人才和科技創(chuàng)新推動(dòng)的發(fā)展階段”轉(zhuǎn)化這樣3個(gè)發(fā)展時(shí)期。

面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)，面對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的來(lái)臨，激勵(lì)更多符合未來(lái)經(jīng)濟(jì)發(fā)展所需要的人才已成為當(dāng)務(wù)之急，人力資源被越來(lái)越多的企業(yè)作為其核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。如何獲得人才、留住人才、用好人才成為企業(yè)界的難題，其中最為復(fù)雜和困難的就是企業(yè)如何做好人的激勵(lì)，如何用好薪酬這把雙刃劍，也就是如何進(jìn)行有效的薪酬管理。

一激勵(lì)與薪酬管理

激勵(lì)(motivation)是指通過(guò)高水平的努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿，而這種努力以能夠滿(mǎn)足個(gè)體的某些需要為條件。第一論文范文網(wǎng)編輯。

這個(gè)定義中的3個(gè)關(guān)鍵因素是:努力、組織目標(biāo)和需要。

企業(yè)薪酬管理是指企業(yè)管理者對(duì)本企業(yè)員工報(bào)酬的支付標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的過(guò)程。薪酬管理實(shí)質(zhì)是評(píng)估、控制調(diào)整薪酬水平和薪酬比例，即薪酬的構(gòu)成及配比、與薪酬相掛鉤的業(yè)績(jī)指標(biāo)選擇、薪酬數(shù)量確定標(biāo)準(zhǔn)。

加強(qiáng)企業(yè)的薪酬管理是企業(yè)文化建設(shè)中人事工作的重要方面，是企業(yè)形成吸引力、凝聚力的強(qiáng)有力的支柱。企業(yè)通過(guò)薪酬制度中的績(jī)效考核和激勵(lì)制度，向員工表明企業(yè)追求的目標(biāo)，有效地影響員工的行為和態(tài)度，而員工的行為和態(tài)度又反過(guò)來(lái)影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施。

二企業(yè)人才激勵(lì)與薪酬管理的理論撼礎(chǔ)

1翻要理論

根據(jù)亞伯拉罕·馬斯洛(Abraham Mallow)的需要層次理論(hierarchy of needs theory)，弗雷德里克·赫茲伯格(Frederick Herzberg)的激勵(lì)一保健理論(motivation-hygiene)，克萊頓·愛(ài)爾德弗(Clayton Alderfer)的ERG理論和戴維，麥克萊蘭德(David McClelland)的需要理論(theory of needs)，人們都有對(duì)物質(zhì)追求的需要，無(wú)論它是作為基本的生理需要還是成就需要，薪酬在對(duì)人才的激勵(lì)中都起著不可替代的作用。

2強(qiáng)化理論

強(qiáng)化理論是一種行為主義觀點(diǎn)，它認(rèn)為強(qiáng)化塑造行為。它把行為看成是由環(huán)境引起的，認(rèn)為控制行為的因素是外部強(qiáng)化物，行為結(jié)果之后如果馬上跟隨一個(gè)反應(yīng)，則會(huì)提高行為被重復(fù)的可能性。根據(jù)強(qiáng)化理論的觀點(diǎn)，薪酬就是對(duì)員工努力行為的強(qiáng)化物，如果員工的努力的結(jié)果跟隨的是薪酬的提高，則員工就會(huì)加強(qiáng)努力的程度。

2.3公平理論

公平理論認(rèn)為，個(gè)人不僅關(guān)心自己經(jīng)過(guò)努力所獲得的報(bào)酬的絕對(duì)數(shù)量，也關(guān)心自己的報(bào)酬和其他人報(bào)酬的關(guān)系。企業(yè)員工會(huì)把自己的投人和產(chǎn)出比與其他相關(guān)人員的投人產(chǎn)出比進(jìn)行比較。如果自己的比率與相比較的其他人的比率相等，那么就是公平狀態(tài)。公平極為重要，當(dāng)員工感到比率不相等時(shí)，就會(huì)經(jīng)歷公平緊張。史坦斯·亞當(dāng)斯(J ’ Stancy Adams)認(rèn)為，這種消極的緊張狀態(tài)能提供一種動(dòng)機(jī)使人們采取行動(dòng)以糾正這種不公平。

2.4期望理論

維克多·弗魯姆(Victor Vroom)的期望理論認(rèn)為，一種行為傾向的強(qiáng)度取決于個(gè)體對(duì)這種行為可能帶來(lái)的結(jié)果的期望強(qiáng)度以及這種結(jié)果對(duì)行為者的吸引力。具體而言，當(dāng)員工認(rèn)為努力會(huì)帶來(lái)良好的績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，他就會(huì)受到激勵(lì)進(jìn)而付出更大的努力;良好的績(jī)效評(píng)價(jià)會(huì)帶來(lái)組織獎(jiǎng)勵(lì)，如獎(jiǎng)金、加薪等;組織獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)滿(mǎn)足員工的個(gè)人目標(biāo)。

三企業(yè)薪酬管理中存在的問(wèn)題

.1觀念落后，對(duì)薪酬管理，票性的認(rèn)識(shí)不到位

許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人力資源管理沒(méi)

有予以足夠的重視，尤其是對(duì)薪酬管理職能。薪酬管理是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)之一，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到它是人力資源管理的第一資源，必須改革以適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的要求。

3.2績(jī)效評(píng)價(jià)體系不完善，錯(cuò)誤評(píng)估員工行為

歸因理論(attribution theory)認(rèn)為我們對(duì)個(gè)體的不同判斷取決于我們對(duì)特定行為歸因于何種意義的解釋。這一理論表明，當(dāng)我們觀察某一個(gè)體的行為時(shí)，總是試圖判斷它是由于內(nèi)部原因還是外部原因造成的，而我們對(duì)個(gè)體活動(dòng)的知覺(jué)和判斷又在很大程度上受到我們對(duì)其內(nèi)部狀態(tài)的假設(shè)的影響。要合理地分配薪水，管理者就需要對(duì)員工的行為和績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，而

大多數(shù)企業(yè)工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不明確，導(dǎo)致工作績(jī)效評(píng)價(jià)工具失效;領(lǐng)導(dǎo)者以主觀方式進(jìn)行評(píng)價(jià)，從而導(dǎo)致選擇性知覺(jué)、暈輪效應(yīng)、對(duì)比效應(yīng)、投射和刻板印象等，這就造成了評(píng)估的失真，從而導(dǎo)致薪酬分配不合理。

3薪酬設(shè)計(jì)不科學(xué)

首先，薪酬缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和新經(jīng)濟(jì)條件及環(huán)境下，薪酬是對(duì)人才價(jià)值認(rèn)定的表征，體現(xiàn)某個(gè)人的能力和貢獻(xiàn)并得到社會(huì)承認(rèn)而高付出低回報(bào)則抹殺人才價(jià)值，人才不可能聚集而只會(huì)流失。其次，沒(méi)有科學(xué)的職位評(píng)價(jià)體系。企業(yè)通過(guò)職位評(píng)價(jià)確定職位和工資等級(jí)。在實(shí)際操作中，管理者主觀設(shè)定職級(jí)職位等。第三，企業(yè)缺乏薪酬管理方面的技術(shù)、工具和專(zhuān)業(yè)人才。一些企業(yè)只是運(yùn)用簡(jiǎn)單的排序法排出等級(jí)，將同等級(jí)同類(lèi)別的職位歸類(lèi)歸檔。人力資源專(zhuān)家在研究中發(fā)現(xiàn)，人們不僅關(guān)心工資水平，而且還關(guān)心工資差別。企業(yè)內(nèi)部薪資標(biāo)準(zhǔn)的不規(guī)范，使員工產(chǎn)生不公平感，極大地挫傷了員工的積極性。

3.4薪酬制度與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略脫鉤或錯(cuò)位

首先，薪資的調(diào)整與公司整體發(fā)展的關(guān)聯(lián)性不大。薪資與員工工作行為和努力程度相關(guān)聯(lián)，并具有導(dǎo)向性。企業(yè)發(fā)展到一定階段就會(huì)做新的戰(zhàn)略調(diào)整。其次，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不同，薪酬策略也應(yīng)不同，但目前我國(guó)企業(yè)大多實(shí)行統(tǒng)一的薪酬策略，很大程度上與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略脫鉤。

4對(duì)策

4.1更新薪酬管理觀念，視人力資本效應(yīng)

要實(shí)現(xiàn)薪酬管理的創(chuàng)新必須要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的薪酬觀念。薪酬管理必須樹(shù)立“能本管理”思想，對(duì)薪酬的內(nèi)涵要作廣義化理解，并樹(shù)立以“可比價(jià)值”為基礎(chǔ)的新的薪酬公平觀念。能級(jí)制、長(zhǎng)效激勵(lì)、公開(kāi)化是現(xiàn)代薪酬管理的三大基本原則。傳統(tǒng)的以崗位和職務(wù)為基礎(chǔ)的薪資體系應(yīng)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)績(jī)工資體系和技能工資體系。企業(yè)應(yīng)充分認(rèn)識(shí)人力資本的作用，考慮人力資本的增值效應(yīng)，通過(guò)薪酬激勵(lì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工個(gè)人的“雙贏”。

4.2充分考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制定企業(yè)的薪酬制度

企業(yè)薪酬制度要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系。一個(gè)良好的并具有導(dǎo)向性的薪酬制度應(yīng)當(dāng)是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，并且支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。與組織戰(zhàn)略相一致的薪酬制度將和企業(yè)戰(zhàn)略、核心技術(shù)、重組資源一樣，成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在，為企業(yè)創(chuàng)造一種持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

4.3堅(jiān)持公平性原理

無(wú)論是薪酬數(shù)量的確定，還是薪酬類(lèi)型的選擇，都應(yīng)遵循一個(gè)最基本的原則—公平性原理。從事同一具體工作的人應(yīng)公平地付給同樣工資，員工希望分配制度能讓他們覺(jué)得公正、明確，并與他們的期望一致。當(dāng)報(bào)酬公正地建立在工作要求、個(gè)人技能水平、社區(qū)工資標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)之上時(shí)，就會(huì)導(dǎo)致對(duì)工作的滿(mǎn)意。

4.4制定科學(xué)合理的薪酬政策

首先，進(jìn)行職位分析和職位評(píng)價(jià)。為保證企業(yè)薪酬分配的公平性，每個(gè)職位的報(bào)酬首先應(yīng)該進(jìn)行職位分析，根據(jù)各職位的職位評(píng)估來(lái)確定，然后根據(jù)公司的具體情況做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，在調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，明確工作崗位，并對(duì)崗位進(jìn)行工作分析，對(duì)崗位的工作內(nèi)容、工作職責(zé)、工作量、職位數(shù)、權(quán)利關(guān)系、考核要求進(jìn)行清晰的描述，為崗位人員的配置、培訓(xùn)及業(yè)績(jī)考核提供依據(jù)。

其次，我們可以利用最優(yōu)化決策模型來(lái)確定最佳的薪酬水平，如圖2所示。

4.5選擇適當(dāng)?shù)男劫Y決定方式

常見(jiàn)的薪資決定方式有企業(yè)薪資支付制度、工資集體協(xié)商、聘請(qǐng)專(zhuān)家咨詢(xún)、雇傭雙方個(gè)別洽談等，企業(yè)在總體原則初定的情況下，對(duì)特定職位的員工，如核心員工，或某一特定時(shí)間的特殊情況可以采取個(gè)別協(xié)商方式，這種方式能夠適應(yīng)環(huán)境變化，具有一定的靈活性，但只可作為企業(yè)薪資決定的補(bǔ)充方式。具體來(lái)說(shuō)，我們可以采用以下方式:實(shí)行股票期權(quán)和期股制度;設(shè)置以績(jī)效

為導(dǎo)向的薪資結(jié)構(gòu);實(shí)行績(jī)點(diǎn)薪酬制;實(shí)行團(tuán)隊(duì)薪酬制度;實(shí)行分享經(jīng)濟(jì)制度;實(shí)行純收益分享制度;實(shí)行技能工資制;實(shí)行浮動(dòng)工資方案。

4.6設(shè)置正常的薪資晉升梁道

設(shè)置正常的薪資晉升機(jī)制，使員工的整體薪資水平隨著地區(qū)物價(jià)水平或行業(yè)平均收人水平的增長(zhǎng)、企業(yè)利潤(rùn)的增加而增長(zhǎng)。同時(shí)由于在相同崗位上工作的員工在工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績(jī)等方面存在個(gè)體差異，對(duì)企業(yè)所做出的貢獻(xiàn)不同，為激勵(lì)員工努力工作，在崗位工資級(jí)別內(nèi)設(shè)置多個(gè)檔次，對(duì)那些年終考核為優(yōu)秀的員工，在一定的比例范圍內(nèi)予以晉升工資，使員工對(duì)工資晉升有一個(gè)明確的預(yù)期，強(qiáng)化薪資的激勵(lì)效應(yīng)。

4.7堅(jiān)持薪酬管理的“能級(jí)制”原則

所謂“能級(jí)制”是指通過(guò)在組織內(nèi)部確立一套科學(xué)、合理、可行的能力測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)體系，對(duì)組織成員的能力進(jìn)行客觀評(píng)定，并給予合理的崗位定級(jí)，從而建立起與其職務(wù)階梯相匹配的業(yè)務(wù)能力階梯，使組織成員各盡所能、各盡其才，然后據(jù)此設(shè)計(jì)薪酬體系，實(shí)施薪酬管理。首先，測(cè)評(píng)能力。然后，配置與使用能力。測(cè)評(píng)能力的目的是有效使用能力，更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。第一論文范文網(wǎng) 整理。

一個(gè)組織內(nèi)部，使用能力與配置能力是緊密相關(guān)的，它們是同一個(gè)問(wèn)題的兩個(gè)不同側(cè)面，對(duì)員工能力的使用，就是對(duì)其能力進(jìn)行優(yōu)化配置和組合的過(guò)程，是重視能力和充分發(fā)揮能力的過(guò)程。最后，按能力付酬。在能級(jí)區(qū)劃的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)薪酬體系，并在能力測(cè)評(píng)與使用的過(guò)程中實(shí)施薪酬管理。

4.8建立靈活福利制度

靈活福利是指組織為每個(gè)員工建立一個(gè)靈活的、通常以他們工資的一定百分比為基礎(chǔ)的消費(fèi)帳目，并為每種福利標(biāo)明價(jià)格，允許員工從眾多福利項(xiàng)目中選擇，允許每個(gè)員工選擇一組適合他們需要和情況的福利。員工所享有的福利應(yīng)該和工作業(yè)績(jī)密切相連，員工定期的績(jī)效評(píng)估結(jié)果決定福利的檔次差距，其目的在于激勵(lì)廣大員工力爭(zhēng)上游，從體制上杜絕福利平均的弊端。設(shè)計(jì)一套積極有效的員工福利制度可以起到很好的激勵(lì)作用

第四篇：人才激勵(lì)與薪酬管理論文

企業(yè)人才激勵(lì)與薪酬管理

【摘要】21 世紀(jì)人類(lèi)進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)由傳統(tǒng)以“物”為

基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)逐漸轉(zhuǎn)移到以“人”為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)。人才成為企業(yè)最為

寶貴的“第一資源”，并最終決定著企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展前景。這

便要求企業(yè)必須重視人力資源管理，提供與其價(jià)值相適應(yīng)的報(bào)酬，以便激發(fā)企業(yè)他們的工作積極性，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

【關(guān)鍵詞】 激勵(lì)薪酬人力資源

面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)，面對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的來(lái)臨，激勵(lì)更多符合未來(lái)經(jīng)濟(jì)發(fā)展所需要的人才已成為當(dāng)務(wù)之急，人力資源被越來(lái)越多的企業(yè)作為其核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。如何獲得人才、留住人才、用好人才成為企業(yè)界的難題,其中最為復(fù)雜和困難的 就是企業(yè)如何做好人的激勵(lì)，如何用好薪酬這把雙刃劍,也就是如何進(jìn)行有效的薪酬管理。激勵(lì)與薪酬管理的概述

激勵(lì)，是指人類(lèi)活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)，它具有加強(qiáng)和激發(fā)動(dòng)機(jī)，推動(dòng)并引導(dǎo)行為使之朝向預(yù)定目標(biāo)的作用。這是從心理學(xué)的角度對(duì)其進(jìn)行的定義。通常認(rèn)為，一切內(nèi)心要爭(zhēng)取的條件：欲望、需要、希望、動(dòng)力等都構(gòu)成了對(duì)人的激勵(lì)?，F(xiàn)代管理高度重視激勵(lì)問(wèn)題，并把它視為管理的主要職能之一。因而，如何有效地激勵(lì)企業(yè)的員工，發(fā)揮他們的積極性與創(chuàng)造性，挖掘人力資源的最大潛能意義極其深遠(yuǎn)。美國(guó)哈佛大學(xué)教授詹姆士威廉曾經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏科學(xué)有效的激勵(lì)的情況下，人的潛能只能發(fā)揮到2 0 ％，這表明激勵(lì)對(duì)于企業(yè)提高生產(chǎn)效率至關(guān)重要。

薪酬，是企業(yè)付給員工的勞動(dòng)報(bào)酬。它主要以工資(含獎(jiǎng)勵(lì)工資)和福利兩種形式表現(xiàn)出來(lái)，是員工從事勞動(dòng)的物質(zhì)利益前提，與員工的切身利益密切相關(guān)，直接影響著員工的勞動(dòng)積極性。同時(shí)，薪酬作為勞動(dòng)成本，在企業(yè)總成本中占有很大比重，它的增加會(huì)直接導(dǎo)致產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力和盈利水平的下降。因此，制定科學(xué)合理的薪酬管理制度，激發(fā)員工的勞動(dòng)積極性，以保證企業(yè)獲取良好的經(jīng)濟(jì)效益，就成為企業(yè)管理的重要內(nèi)容。

薪酬管理是指組織以員工為之所提供的服務(wù)為基礎(chǔ)，來(lái)確定他們的報(bào)酬水平、結(jié)構(gòu)及形式的過(guò)程，薪酬管理的目的和作用在于降低員工的流動(dòng)率，特別是防止高級(jí)人才的流失；它能將短期激勵(lì)長(zhǎng)期激勵(lì)結(jié)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)對(duì)高級(jí)人才的吸引；同時(shí)，由于薪酬涉及到每位員工的切身利益。很容易引起員工的不滿(mǎn)，因而運(yùn)用好薪酬管理這把尺子，還能減少組織的內(nèi)部矛盾。

二、目前企業(yè)在人才激勵(lì)和薪酬管理方面存在的主要問(wèn)題及分析

(一)企業(yè)在人才激勵(lì)中存在組織規(guī)模過(guò)大的問(wèn)顥

這里所講的組織規(guī)模，不是指某一企業(yè)的規(guī)模大小，而是指企業(yè)基本工作單位，如車(chē)間、班組等。一般來(lái)講，組織規(guī)模與員工對(duì)工作的滿(mǎn)意程度成反比關(guān)系。組織規(guī)模過(guò)大，員工的成績(jī)不容易表現(xiàn)出來(lái)，難以滿(mǎn)足其成就感。在大規(guī)模的組織中，員工不容易感覺(jué)到自身的重要性，從而責(zé)任感就差。由于遠(yuǎn)

離決策權(quán)力機(jī)構(gòu)，員工感到無(wú)法控制那些對(duì)自己有影響的重大事件，在這樣規(guī)模過(guò)大的組織中工作，客觀環(huán)境就無(wú)法使人得到激勵(lì)。

(二)獎(jiǎng)金和福利保險(xiǎn)計(jì)劃缺乏柔性，起不到激勵(lì)的作用，變成固定的附加工資。這種定期的一成不變的獎(jiǎng)勵(lì)和獎(jiǎng)金缺乏競(jìng)爭(zhēng)性和公平性對(duì)員工起不到激勵(lì)作用，嚴(yán)重時(shí)會(huì)引起員工的不滿(mǎn)情緒，甚至人員流失，在福利保險(xiǎn)管理上，企業(yè)承襲傳統(tǒng)的保險(xiǎn)計(jì)劃，提供統(tǒng)一的福利保險(xiǎn)。對(duì)于員工而言，這種大一統(tǒng)式的福利保險(xiǎn)計(jì)劃看似“公平”，但他忽視了他們自我需求的滿(mǎn)足，因?yàn)橐恍┯?jì)劃不和他們的胃口，只是企業(yè)提供了免費(fèi)的計(jì)劃。對(duì)此，企業(yè)往往陷入兩難的境地，福利保險(xiǎn)計(jì)劃要提供，但提供后又起不到明顯的激勵(lì)作用。最終，這些計(jì)劃只能流于形式，還增加了企業(yè)的實(shí)施成本。

（三）企業(yè)在人才激勵(lì)和薪酬管理中還存在不公現(xiàn)象。激勵(lì)中的一個(gè)重要因素是個(gè)人對(duì)報(bào)酬結(jié)構(gòu)是否覺(jué)得公平。一個(gè)人對(duì)所得到的報(bào)酬是否滿(mǎn)意就是個(gè)人主觀地將他的投入同別人相比是否得到公平或公正的報(bào)酬。在一個(gè)組織里，大多數(shù)人往往喜歡與他人進(jìn)行比較，并對(duì)公平與否的程度作出判斷。從某種意義上說(shuō)，工作動(dòng)機(jī)激發(fā)的過(guò)程，實(shí)際上就是人與人之間進(jìn)行比較、作出判斷，并據(jù)以指導(dǎo)行動(dòng)的過(guò)程。如果人們覺(jué)得他們所獲得的報(bào)酬不公平，他們可能產(chǎn)生不滿(mǎn)，降低產(chǎn)出的數(shù)量和質(zhì)量，或者離開(kāi)這個(gè)組織 如果人們覺(jué)得報(bào)酬是公平的，他們可能繼續(xù)在這同樣的產(chǎn)出水平上工作；如果人們認(rèn)為個(gè)人的報(bào)酬要比認(rèn)為是公平報(bào)酬要大，他們可能工作得更加努力。

三、目前我國(guó)在薪酬管理和人才激勵(lì)方面可采用的手段及方法

(一)用薪金與獎(jiǎng)金進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)

薪金與獎(jiǎng)金對(duì)于企業(yè)員工是最直接與最主要的工作動(dòng)力，具有極大的激勵(lì)作用，而且是企業(yè)中的一項(xiàng)重要費(fèi)用?？偟恼f(shuō)來(lái)，薪金與獎(jiǎng)金的結(jié)構(gòu)應(yīng)與社會(huì)上的一般水平相適應(yīng)。如果薪金與獎(jiǎng)金低于社會(huì)一般水平，那么有能力的員工將會(huì)離去，導(dǎo)致人才外流。另外，薪金與獎(jiǎng)金的支付必須和對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)大小直接掛鉤，即薪金與獎(jiǎng)金和貢獻(xiàn)掛鉤要求企業(yè)有一定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，并要切合實(shí)際，適時(shí)修正； 設(shè)計(jì)薪金與獎(jiǎng)金計(jì)劃，應(yīng)考慮企業(yè)的規(guī)模與級(jí)次, 要以業(yè)務(wù)量和所創(chuàng)效益為基準(zhǔn) ；加薪量與獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)要因員工的成績(jī)、崗位、競(jìng)爭(zhēng)條件而不同，不能一刀切； 獎(jiǎng)金與紅利對(duì)管理及身居要職的人員非常重要。

(二)用非物質(zhì)性福利進(jìn)行激勵(lì)

非物質(zhì)性福利包括社會(huì)保險(xiǎn)、度假、健康等內(nèi)容。這對(duì)于一般企業(yè)講，其成本是比較昂貴的。但企業(yè)若想留住優(yōu)秀人才，卻不能忽視這方面。企業(yè)應(yīng)提高各類(lèi)人才的福利待遇。建立多樣化、個(gè)性化的福利方案，在一般情況下企業(yè)的附加福利和其他行為的附加福利至少應(yīng)相當(dāng)或應(yīng)比其他一些行業(yè)更好些，這樣才能使員工熱愛(ài)企業(yè)，樂(lè)于奉獻(xiàn)，盡心盡力。福利對(duì)穩(wěn)定企業(yè)的人心，充分發(fā)揮員工的積極性具有舉足輕重的作用。

(三)用“ 員工持有本企業(yè)股票” 的方法進(jìn)行激勵(lì)

近來(lái)公司實(shí)行員工持股已經(jīng)成為一種有效的長(zhǎng)期激勵(lì)的形式。給予員工一定的公司所有權(quán)，可允許員工用年終分紅來(lái)購(gòu)買(mǎi)公司股票，以取得員工對(duì)公司的信任。讓員工持股是企業(yè)實(shí)行的一種長(zhǎng)期激勵(lì)的報(bào)酬制度，是目前國(guó)外公司實(shí)行的最重要的一種長(zhǎng)期激勵(lì)方式。企業(yè)每年在獲得基本薪金收入、一般加薪收入的同時(shí)，如果有創(chuàng)造性地工作，作出了重大貢獻(xiàn)或?qū)崿F(xiàn)重大突破等，則將獲得一定數(shù)額的特殊獎(jiǎng)勵(lì)，即享有在與企業(yè)資產(chǎn)者所約定的期限內(nèi)，以某一預(yù)先確定的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)一定數(shù)量本企業(yè)股票的權(quán)利，但不能馬上兌現(xiàn)，從而把員工的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益與企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益結(jié)合起來(lái)，鼓勵(lì)員工長(zhǎng)久地為企業(yè)服務(wù)。

（四）堅(jiān)持薪酬管理的“能級(jí)制”原則。所謂“能級(jí)制”是指通過(guò)在組織內(nèi)部確立一套科學(xué)、合理、可行的能力測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)體系，對(duì)組織成員的能力進(jìn)行客觀評(píng)定，并給予合理的崗位定級(jí)，從而建立起與其職務(wù)階梯相匹配的業(yè)務(wù)能力階梯，使組織成員各盡所能、各盡其才，然后據(jù)此設(shè)計(jì)薪酬體系，實(shí)施薪酬管理。通俗的說(shuō)就是根據(jù)能力的大小來(lái)給予一定的報(bào)酬。

（五）設(shè)置正常的薪資晉升渠道。設(shè)置正常的薪資晉升機(jī)制，使員工的整體薪資水平隨著地區(qū)物價(jià)水平或行業(yè)平均收入水平的增長(zhǎng)、企業(yè)利潤(rùn)的增加而增長(zhǎng)。同時(shí)由于在相同崗位上工作的員工在工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績(jī)等方面存在個(gè)體差異，對(duì)企業(yè)所做出的貢獻(xiàn)不同，為激勵(lì)員工努力工作，在崗位工資級(jí)別內(nèi)設(shè)置多個(gè)檔次，對(duì)那些年終考核為優(yōu)秀的員工，在一定的比例范圍內(nèi)予以晉升工資使員工對(duì)工資晉升有一個(gè)明確的預(yù)期，強(qiáng)化薪資的激勵(lì)效應(yīng)

20世紀(jì)末，世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展依靠人類(lèi)智力資源和科技進(jìn)步實(shí)行可持續(xù)發(fā)展。這其中最集中的焦點(diǎn)就是人才競(jìng)爭(zhēng)，誰(shuí)擁有了大批人才，就便在部分中掌握主動(dòng)權(quán)?，F(xiàn)代企業(yè)管理是以人為中心進(jìn)行的管理。管理學(xué)家們?cè)缇湍軌蚓_地預(yù)測(cè)、計(jì)劃和控制財(cái)力與物力，而對(duì)于人力資源特別是人的潛在能力，至今尚無(wú)法準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)和控制。因此，只有盡快完善激勵(lì)機(jī)制，加強(qiáng)現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理，才能充分挖掘員工的內(nèi)在潛力，做到人盡其才，才盡其用，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織目標(biāo)。因此，搞好人才激勵(lì)和薪酬管理是提高企業(yè)運(yùn)用效率與經(jīng)營(yíng)效益的要手段，是企業(yè)管理的重中之重。

參考文獻(xiàn)：

[1] 《人力資源管理》，蕭鳴政，中央廣播電視大學(xué)出版社，2001年12月

[2] 《論金融企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制》，李勝華，《農(nóng)村金融研究》，2001年第3期

[3] 《淺論人力資源開(kāi)發(fā)中的激勵(lì)與激勵(lì)機(jī)制》，劉少杰，《中國(guó)成人教育》，2 0 0 2年第6期

[4] [ 美] 馬斯洛.調(diào)動(dòng)人的積極性[ M].上海:上海交通大學(xué)社,1991,12, 222-226.[5] 劉昕.薪酬管理.北京: 中國(guó)人民大學(xué)出版社, 2002.[6] 胡衛(wèi)紅.如何不讓年終考核流于形式[ J].中國(guó)管理,2002,(11),16-19.

第五篇：高管激勵(lì)措施

高管激勵(lì)措施

對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)高管（高層管理人員）的工作績(jī)效，是決定該企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)管理水平和經(jīng)營(yíng)效益的核心因素之一，如何激勵(lì)高管,充分發(fā)揮高管潛能，為企業(yè)和股東創(chuàng)造出最大經(jīng)濟(jì)價(jià)值，成了董事會(huì)、老板十分關(guān)心的問(wèn)題。事實(shí)上，激勵(lì)跟考核總是聯(lián)系在一起，考核是對(duì)高管人員工作的規(guī)范、跟蹤和評(píng)價(jià)體系；而激勵(lì)則與考核不同，激勵(lì)側(cè)重的是如何提高高管人員的短期和長(zhǎng)期工作業(yè)績(jī)。

現(xiàn)今通用的高管激勵(lì)措施主要分為三大類(lèi)：

一，加薪、獎(jiǎng)金或晉升

加薪是比較常見(jiàn)的一種經(jīng)濟(jì)激勵(lì)措施。加薪激勵(lì)把對(duì)高管人員的肯定直接表現(xiàn)在重要的穩(wěn)步增長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)收入—工資當(dāng)中，非常直觀實(shí)在，量化了的金錢(qián)可以直接讓高管人員感覺(jué)到自己已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了的價(jià)值。獎(jiǎng)金從表面上看是一種單獨(dú)、額外的獎(jiǎng)勵(lì)，可變性較大，但其實(shí)質(zhì)仍然是“多給點(diǎn)錢(qián)”，與基本薪酬一起，構(gòu)成了高管人員的日常性收入。晉升則在提高高管人員物質(zhì)待遇的同時(shí)，加大高管人員的工作責(zé)任，金錢(qián)和發(fā)展能力的機(jī)遇同來(lái)，產(chǎn)生激勵(lì)的主要因素在于高管人員組織、社會(huì)地位和綜合能力的提升，物質(zhì)、金錢(qián)激勵(lì)作用不是晉升激勵(lì)的重點(diǎn)。

二，創(chuàng)造新平臺(tái)

對(duì)于高管人員來(lái)說(shuō)，除了常規(guī)物質(zhì)薪酬謝激勵(lì)之外，也許更需要的是一個(gè)完全屬于自己的、可以獨(dú)立演臺(tái)大戲的平臺(tái)，在這個(gè)平臺(tái)上，自己可以參與商業(yè)劇本策劃和導(dǎo)演，親自擔(dān)綱主角，而不僅僅是企業(yè)中的一個(gè)執(zhí)行經(jīng)理人。由于高管職位在一個(gè)公司總是有限的，因而導(dǎo)致許多優(yōu)秀的高管人員長(zhǎng)期晉升無(wú)望，在這樣的情況下，能否給予他一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的板塊，讓其參與決策并親自督導(dǎo)執(zhí)行，是企業(yè)是否能激發(fā)其工作積極性和創(chuàng)造性，滿(mǎn)足其發(fā)展欲望的關(guān)鍵因素。沒(méi)有新的平臺(tái)給他，高管人員就會(huì)受到壓抑，時(shí)間長(zhǎng)了，心生厭倦，最終造成優(yōu)秀高管人才流失。

三，企業(yè)利潤(rùn)或股權(quán)分享計(jì)劃

企業(yè)承包制度也好，期間完成利潤(rùn)提成計(jì)劃也好，部門(mén)獨(dú)立核算也好，企業(yè)送高管人員股票期權(quán)（未兌現(xiàn)前）也好，企業(yè)送給你干股也好，其內(nèi)在實(shí)質(zhì)都是老板讓高管人員分享利潤(rùn)，即分享一部分勞動(dòng)成果。利潤(rùn)分享在一定時(shí)期內(nèi)不失為一種好的企業(yè)高管激勵(lì)方法，但對(duì)于有創(chuàng)業(yè)才能、完全能夠自己操盤(pán)的優(yōu)秀高管人員來(lái)說(shuō)，并非能夠真正滿(mǎn)意。因此，為了激勵(lì)這些企業(yè)將才與帥才，就產(chǎn)生了企業(yè)高級(jí)管理層持股計(jì)劃。就是讓優(yōu)秀的高管人員就地由打工仔轉(zhuǎn)化成企業(yè)老板之一，可以根據(jù)實(shí)力和對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)大小，握有企業(yè)的股份。這樣，高管人員不僅可以享受正常的較高的薪酬和獎(jiǎng)金，而且還可以根據(jù)股份大小分享利潤(rùn)，不僅可以按股份享受利潤(rùn)，而且還可以與企業(yè)真正長(zhǎng)期共同成長(zhǎng)，即通過(guò)努力工作，讓自己的財(cái)產(chǎn)與自己工作的企業(yè)同時(shí)增值，從而能較好地實(shí)現(xiàn)了高管人員的職業(yè)人生價(jià)值。

以上三大類(lèi)激勵(lì)措施，在企業(yè)不同階段，針對(duì)不同需要的高管人員，都能發(fā)揮良好的激勵(lì)作用，但不同的激勵(lì)方式因不同企業(yè)發(fā)展階段和不同需求的個(gè)體的作用有差異。企業(yè)草創(chuàng)時(shí)期，人人都在干事業(yè)，要求的是發(fā)展空間，對(duì)于晉升、新平臺(tái)比較看重；到了企業(yè)成熟了，許多高管人員才能發(fā)揮也差不多了，人人開(kāi)始考慮利益問(wèn)題，單一激勵(lì)因素不夠了，綜合激勵(lì)制度才能切實(shí)可行。對(duì)于高級(jí)經(jīng)理、助理總經(jīng)理一級(jí)的人來(lái)說(shuō)，加薪、獎(jiǎng)金、晉升、新平臺(tái)、利潤(rùn)分享、股份，均具有吸引力；對(duì)于總經(jīng)理、副總經(jīng)理而言，則利潤(rùn)分享、持股計(jì)劃、新平臺(tái)可能更具有激勵(lì)價(jià)值。同是一個(gè)總經(jīng)理，年輕點(diǎn)的可能更看重新平臺(tái)，而年紀(jì)大點(diǎn)的可能更看重利潤(rùn)和股份。

事實(shí)是：制定一個(gè)企業(yè)高管激勵(lì)制度并不太難，難的是制定出一個(gè)十分貼切、人人比較滿(mǎn)意、務(wù)實(shí)、高效的高管激勵(lì)制度。這是因?yàn)槠髽I(yè)高管的激勵(lì)，除了必須與具體的可量化的業(yè)務(wù)考核體系相配合之外，還與許多不太好量化的、不可控的、人文的因素有關(guān)。那么，企業(yè)老板，尤其是董事會(huì)，如何才能制定出一個(gè)高效又務(wù)實(shí)的高管激勵(lì)制度呢？杜拉克咨詢(xún)通過(guò)廣泛研究發(fā)現(xiàn)，制定一個(gè)好的高管激勵(lì)體系，除了考慮到考核體系設(shè)計(jì)時(shí)的種種經(jīng)濟(jì)性要素之外，必須充分考慮和權(quán)衡以下七大基本要素，這七大要素中，又分為四大業(yè)務(wù)要素和三大管理要素。

四大業(yè)務(wù)要素：

一，業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)或工作開(kāi)展難度。

對(duì)高管人員進(jìn)行激勵(lì)設(shè)計(jì)時(shí)，切記不能按照主觀愿望盲目下達(dá)超高標(biāo)準(zhǔn)的、根本不現(xiàn)實(shí)的工作任務(wù)，而這恰恰是企業(yè)在激勵(lì)高管人員最容易犯下的頭號(hào)錯(cuò)誤：董事會(huì)也好，總經(jīng)理對(duì)下面也好，不管你的業(yè)務(wù)工作難度有多大，我今年一定要放出個(gè)小衛(wèi)星！為了吸引或激勵(lì)你，放個(gè)較大一點(diǎn)的畫(huà)餅放在你前面，但明眼人誰(shuí)都知道，這個(gè)餅僅僅是畫(huà)的，你根本吃不到。這樣一來(lái)，這個(gè)餅對(duì)高管人員也就失去了必要的激勵(lì)作用。不僅不能激勵(lì)高管努力工作，反而先給高管人員造成極大的心理打擊，面對(duì)他根本無(wú)法完成的目標(biāo)和任務(wù)，他所能做的只能是氣餒、抱怨和消極抵制。最后，把全部責(zé)任歸結(jié)到董事會(huì)或總經(jīng)理的決策錯(cuò)誤。這樣的結(jié)局，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)異于求玉得石。

如對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)的激勵(lì)，必須重點(diǎn)考慮到兩個(gè)工作難度。一個(gè)是在現(xiàn)有基礎(chǔ)上提高市場(chǎng)占有率的難度。對(duì)于很多產(chǎn)品，市場(chǎng)占有率的提高十分困難，企業(yè)盲目地下達(dá)市場(chǎng)占有率目標(biāo)，并不是促使?fàn)I銷(xiāo)總監(jiān)產(chǎn)生工作動(dòng)力的上策。更好的辦法是實(shí)事求是，但又滿(mǎn)懷信心，鼓勵(lì)營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)創(chuàng)造性地工作，從而創(chuàng)造性地提升營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jī)。另一個(gè)是企業(yè)利潤(rùn)率的提高難度。企業(yè)綜合利潤(rùn)率并不單純只與銷(xiāo)售額或價(jià)格有關(guān)。情況往往是銷(xiāo)售額上升了，但銷(xiāo)售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用上升更快，因此，如果營(yíng)銷(xiāo)沒(méi)有管理、人力資源及其他方面的配合，激勵(lì)措施也容易落空。

二，業(yè)務(wù)或工作可控性。

業(yè)務(wù)或工作可控性指的是兩個(gè)方面。一個(gè)是企業(yè)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)的可預(yù)測(cè)程度。有的企業(yè)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)曲線(xiàn)非常明顯，參照今年的情況就能大體上預(yù)測(cè)到明年的業(yè)務(wù)情況，如許多成熟期的日用消費(fèi)品的銷(xiāo)售。但也有企業(yè)產(chǎn)品銷(xiāo)售前途不明朗，或者產(chǎn)品的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)經(jīng)常大起大落，缺乏規(guī)律性。對(duì)于這樣的企業(yè)的高管激勵(lì)，必須比正常穩(wěn)定的企業(yè)增加激勵(lì)力度，不足或過(guò)度都于事無(wú)補(bǔ)。另一個(gè)是企業(yè)自己為了達(dá)到業(yè)務(wù)目標(biāo)在內(nèi)部管理上的可控制程度。企業(yè)內(nèi)部管理水平的高低，也是決定企業(yè)或工作可控制性程度的重要因素。企業(yè)內(nèi)部管理水平高，業(yè)務(wù)或工作落實(shí)的可控性程度就高，反之，可控性就低。內(nèi)部管理可控性高時(shí)，對(duì)高管激勵(lì)更有

效，低時(shí)應(yīng)該加強(qiáng)激勵(lì)措施，加大激勵(lì)份量。

某企業(yè)，長(zhǎng)期從事藥品生產(chǎn)銷(xiāo)售，最近開(kāi)發(fā)出一新產(chǎn)品，屬于保健性日用品系列，該新產(chǎn)品事實(shí)上面臨眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，包括有同類(lèi)產(chǎn)品、替代品、模仿新產(chǎn)品，市場(chǎng)表面上看十分廣闊，其實(shí)大多已被人占有，企業(yè)要想搶奪，存在許多未知因素，業(yè)務(wù)成長(zhǎng)存在許多不可控因素。這樣的一個(gè)企業(yè)和產(chǎn)品，對(duì)于高管的考核和激勵(lì)存在著較大的難度。激勵(lì)量不夠，企業(yè)高管人員沒(méi)有積極性，激勵(lì)量過(guò)大，企業(yè)要擔(dān)負(fù)較大的激勵(lì)成本，不堪重負(fù)。最好的激勵(lì)方法，就是保證高管人員有一定的適當(dāng)?shù)幕臼杖?，企業(yè)擔(dān)負(fù)起必要的前期市場(chǎng)開(kāi)發(fā)必不可少的市場(chǎng)建設(shè)費(fèi)用，然后設(shè)計(jì)一個(gè)中等比例的風(fēng)險(xiǎn)與獎(jiǎng)勵(lì)并存的高管激勵(lì)制度，既讓高管心中有底，不至于吃虧，又讓高管必須努力開(kāi)拓新業(yè)務(wù)，否則難以取得較高收入。

三，人力資源質(zhì)量。

不同的企業(yè)有不同的人力資源狀況。有的企業(yè)人力資源素質(zhì)普遍高，學(xué)士、碩士、博士不少；有的全是勞動(dòng)人民，幾乎沒(méi)有什么學(xué)問(wèn)人；有的企業(yè)員工經(jīng)驗(yàn)多、技能水平高，有的多是新手，專(zhuān)業(yè)技能一般。不同的人力資源狀況會(huì)對(duì)高管人員的工作業(yè)績(jī)產(chǎn)生極大的影響。手下人力資源豐富而且質(zhì)量頗高的高管人員，令出必行，工作業(yè)績(jī)顯著提高；手下人才匱乏、舉目無(wú)人可用的高管，令出難行，事必躬親且于事無(wú)補(bǔ)。根據(jù)杜拉克的研究和經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于企業(yè)或部門(mén)人力資源質(zhì)量差的企業(yè)高管人員，因其工作難度增加，要想其出成果，必須加大激勵(lì)量；而對(duì)于人力資源質(zhì)量不錯(cuò)的企業(yè)、部門(mén)的企業(yè)高管，則更多的激勵(lì)應(yīng)該向下移動(dòng)，激勵(lì)落實(shí)在其優(yōu)秀下屬身上，理由是如果企業(yè)想讓這些優(yōu)秀下屬繼續(xù)貢獻(xiàn)出優(yōu)秀工作成果，企業(yè)就必須對(duì)他們給予相應(yīng)的激勵(lì)量。

某一中港合資企業(yè)，本部近200人，全部高初中水平，男的平均年齡45歲，女的平均42歲，因長(zhǎng)期從事體力勞動(dòng)，無(wú)一人有營(yíng)銷(xiāo)和現(xiàn)代企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)。外方為了開(kāi)拓當(dāng)?shù)貎?nèi)銷(xiāo)市場(chǎng)，聘請(qǐng)一名營(yíng)銷(xiāo)副總。該副總在一無(wú)人、二無(wú)錢(qián)、三無(wú)任何支持的情況下，身先士卒，歷盡艱辛，奮斗三年，培養(yǎng)隊(duì)伍，帶領(lǐng)企業(yè)開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù)取得成功，但該企業(yè)一直對(duì)高管奉行低薪制度，該副總兩袖清風(fēng)，在經(jīng)濟(jì)上和發(fā)展空間上一直備受壓抑，向企業(yè)和港方多次提出加薪或換新平臺(tái)建議，均未被重視，最后導(dǎo)致該高管徹底絕望，離開(kāi)該企業(yè)。而對(duì)于該企業(yè)來(lái)說(shuō)，該高管作用非同尋常，離去后對(duì)企業(yè)產(chǎn)生深遠(yuǎn)不利影響。

四，業(yè)務(wù)潛能。

業(yè)務(wù)潛能大小，也是決定企業(yè)對(duì)高管人員進(jìn)行激勵(lì)時(shí)應(yīng)該考慮的重要業(yè)務(wù)因素。這就要求企業(yè)決策層，對(duì)各高管負(fù)責(zé)的工作或業(yè)務(wù)潛能做出一個(gè)比較準(zhǔn)確和客觀的估計(jì)，并以此為依據(jù)來(lái)核定對(duì)企業(yè)高管的合適激勵(lì)量。業(yè)務(wù)潛力大，意味著業(yè)務(wù)拓展難度相對(duì)較低，高管做相對(duì)較少的努力，就能取得較好的業(yè)績(jī)，因此，對(duì)于此高管，企業(yè)無(wú)需給予太多的激勵(lì)量。相反，如果業(yè)務(wù)潛能小的企業(yè)，想要高管出成績(jī)，則必須加大對(duì)他們的激勵(lì)量，只要激勵(lì)成本小于利潤(rùn)增量，企業(yè)就應(yīng)該適當(dāng)加大激勵(lì)份量。

企業(yè)往往犯下這樣的高管激勵(lì)錯(cuò)誤：董事會(huì)或老板不了解產(chǎn)品與市場(chǎng)，一看企業(yè)近幾年的銷(xiāo)售和利潤(rùn)都比較差，為了盡快提高企業(yè)效益，就斷然對(duì)高管人員采取高激勵(lì)措施，結(jié)果，由于市場(chǎng)日益成熟，企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)潛力相當(dāng)大，已經(jīng)到時(shí)候開(kāi)始釋放，當(dāng)年業(yè)績(jī)猛增，高

管人員分走一大塊利潤(rùn)，企業(yè)主這才知道自己吃了虧，只好認(rèn)帳。反過(guò)來(lái)，有時(shí)候，企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)潛力小得可憐，但董事會(huì)或老板卻固執(zhí)地認(rèn)為市場(chǎng)潛力還非常大，因此，給高管的激勵(lì)不愿意加大，最后導(dǎo)致對(duì)高管激勵(lì)杯水車(chē)薪，不痛不癢，結(jié)果當(dāng)然不盡人意了。

三大管理因素：

一，短中長(zhǎng)期目標(biāo)平衡。

對(duì)高管激勵(lì)考慮企業(yè)短中長(zhǎng)期目標(biāo)平衡是至關(guān)重要的。這是因?yàn)檫^(guò)多的短期激勵(lì)會(huì)刺激企業(yè)高管人員采取短期經(jīng)營(yíng)管理行為，從而損害企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。但只考慮企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，不照顧到高管的現(xiàn)實(shí)利益，高管必然現(xiàn)在就缺乏工作積極性，導(dǎo)致長(zhǎng)期目標(biāo)無(wú)法如期實(shí)現(xiàn)。因此，企業(yè)在對(duì)高管人員進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，必須有一個(gè)綜合的短中長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃，至少要先考慮三五年，能考慮十年或?qū)Ω吖苋藛T進(jìn)行負(fù)責(zé)任的職業(yè)生涯規(guī)劃，為優(yōu)秀高管人員留下充分的利益和發(fā)展空間，是解決高管人員激勵(lì)持久性和有效性的必要工作。

二，授權(quán)力度。

企業(yè)在對(duì)高管人員進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，還必須考慮到企業(yè)決策層對(duì)該高管人員的授權(quán)力度。責(zé)、權(quán)、利結(jié)合，已經(jīng)成為人們共識(shí)。對(duì)高管人員激勵(lì)的激勵(lì)量的確定，授權(quán)力度是重要一環(huán)。高管手中權(quán)力大的，責(zé)任是否匹配？責(zé)任匹配了，其激勵(lì)量與其責(zé)、權(quán)是否匹配？大權(quán)力、大責(zé)任、低激勵(lì)這樣的激勵(lì)政策，必然導(dǎo)致高管心存不滿(mǎn)，是企業(yè)產(chǎn)生腐敗的溫床。那么小權(quán)力、小責(zé)任、高激勵(lì)行不行？也不行，激勵(lì)成本太高，助長(zhǎng)高管少干事卻多拿錢(qián)，其效果與腐敗一樣。從某種意義上來(lái)講，授權(quán)的問(wèn)題始終是存在的，如何讓激勵(lì)與授權(quán)相配合，始終是企業(yè)在制定高管激勵(lì)制度時(shí)的一個(gè)重要考慮要素。

三，企業(yè)文化因素。

企業(yè)文化對(duì)高管業(yè)績(jī)存在巨大影響，因此，企業(yè)在制定高管激勵(lì)政策時(shí)，必須分析和評(píng)價(jià)企業(yè)文化因素。對(duì)高管業(yè)績(jī)產(chǎn)生影響的文化因素主要有兩方面。其一是企業(yè)歷史傳統(tǒng)，尤其是企業(yè)對(duì)高管采取的激勵(lì)措施的政策史。激勵(lì)制度應(yīng)該盡量具有連續(xù)性，改革時(shí)宜分幾步走，讓企業(yè)中的所有人都有個(gè)思想轉(zhuǎn)變過(guò)程，盡量避免突然襲擊式的大巨變，這樣讓新的激勵(lì)制度和激勵(lì)觀念逐漸形成新的習(xí)慣，新高管激勵(lì)制度才能真正實(shí)施并發(fā)揮正常作用。如原來(lái)本來(lái)一直是低激勵(lì)的，要改高，應(yīng)該適當(dāng)給點(diǎn)時(shí)間；原來(lái)高激勵(lì)，現(xiàn)在要變低，那更應(yīng)該逐步改變。其二是企業(yè)文化的理念。有的企業(yè)文化就支持高激勵(lì)制度，有的則恰恰相反，各有各的道理，只有它確實(shí)能起到激勵(lì)作用，那就有它的道理，適合是關(guān)鍵。不問(wèn)“歷史、風(fēng)俗”，千篇一律一刀切的做法，并不是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理成功的途徑。

企業(yè)在制定高管人員激勵(lì)制度時(shí)，如果在考慮經(jīng)濟(jì)因素之外，還能充分考慮到業(yè)務(wù)和管理上的這七大要素，要做出一個(gè)比較好的、比較全面和合適的高管激勵(lì)安排，就容易多了。