第一篇：企業(yè)人才激勵(lì)與薪酬管理1

企業(yè)人才激勵(lì)與薪酬管理

-----違見企業(yè)激勵(lì)性薪酬管理的淺談

內(nèi)容摘要

未來(lái)的企業(yè)必須學(xué)會(huì)掌握企業(yè)員工的智力資本，那么如何才能更和諧的管理好企業(yè)人才就是非常重要的一環(huán)了。這其中激勵(lì)性的薪酬管理就是一個(gè)很好的方式，但是千萬(wàn)要掌握好這其中的原則，正所謂無(wú)規(guī)矩不成方圓。再者薪酬管理也是企業(yè)人力資源管理的重要環(huán)節(jié)。在創(chuàng)造性經(jīng)濟(jì)中，最重要的資產(chǎn)是人，公司能夠做得最明知的事情，就是創(chuàng)造一種留得住最優(yōu)秀人才的環(huán)境。要掌握這筆財(cái)產(chǎn)，企業(yè)必須找到吸引員工的方法，以使他們的心腦和靈魂完全用于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。但智力資本有別于其他資本，并不是一紙合同就能輕易得來(lái)，而是需要管理者用心去爭(zhēng)取。調(diào)動(dòng)員工的積極性的過程就是所謂的士氣激勵(lì)。有效的士氣激勵(lì)手段是符合員工心理和行為活動(dòng)的客觀規(guī)律的；反之，就達(dá)不到調(diào)動(dòng)人的積極性的目的。而薪酬與激勵(lì)是全面滿足員工需求的重要基礎(chǔ)，激勵(lì)機(jī)制對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理有著十分重要的意義與難以估價(jià)的正向效應(yīng)。

不斷強(qiáng)化激勵(lì)機(jī)制已越來(lái)越被市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的企業(yè)所認(rèn)同和采用。同時(shí)，薪酬作為勞動(dòng)成本，在企業(yè)總成本中占有很大比重，它的增加會(huì)直接導(dǎo)致產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力和盈利水平的下降。因此，只有盡快完善激勵(lì)機(jī)制，加強(qiáng)現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理，才能充分挖掘員工的內(nèi)在潛力，做到人盡其才，才盡其用。才能使企業(yè)發(fā)展更上一個(gè)新的臺(tái)階。

1.對(duì)人才激勵(lì)與薪酬管理的分析

所謂人才激勵(lì)，就是創(chuàng)設(shè)滿足職工各種需要的條件，激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，以提高企業(yè)的工作效率和經(jīng)營(yíng)效益?！凹?lì)是什么？就是在人的前面放一場(chǎng)面大金坨子，在人的后面放一只老虎。跑得快的人得大金坨子，跑得慢的人被老虎吃掉?！比魏纹髽I(yè)的發(fā)展，都需要前進(jìn)的動(dòng)力，激勵(lì)就是產(chǎn)生動(dòng)力的激泉。根據(jù)管理學(xué)家的研究統(tǒng)計(jì)結(jié)果，在缺乏激勵(lì)的環(huán)境中，一個(gè)人只要發(fā)揮個(gè)人潛力的２０－３０％即可保住飯碗，但在良好的激勵(lì)環(huán)境中，同樣的人員的個(gè)人潛力可以發(fā)揮出８０－９０％。顯然，激勵(lì)可以調(diào)動(dòng)人的主觀能動(dòng)性，強(qiáng)化期望行為，從而顯著地提高工作效率。

2.薪酬管理

曾有人說薪酬管理就是合理的安排薪金，但其實(shí)不然，薪酬的管理不單是錢的管理,薪酬管理最主要的還是要通過對(duì)錢的管理來(lái)達(dá)到對(duì)人的管理,以發(fā)揮人的最大效能。所謂薪酬管理，是指一個(gè)組織針對(duì)所有員工所提供的服務(wù)來(lái)確定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降膱?bào)酬總額以及報(bào)酬結(jié)構(gòu)和報(bào)酬形式的一個(gè)過程。這實(shí)質(zhì)上是一種公平的交換或交易。在這個(gè)公平的交換或交易的過

程中，企業(yè)就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時(shí)，作為一種持續(xù)的組織過程，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制定薪酬計(jì)劃，擬定薪酬預(yù)算，就薪酬管理問題與員工進(jìn)行溝通，同時(shí)對(duì)薪酬系統(tǒng)的有效性做出評(píng)價(jià)而后不斷予以完善。對(duì)企業(yè)而言，薪酬是企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，成本不能超出員工的創(chuàng)造價(jià)值，否則企業(yè)就會(huì)虧損。企業(yè)如何進(jìn)行薪酬管理，反應(yīng)了決策者的價(jià)值觀，如能長(zhǎng)期積淀，還會(huì)形成特定的企業(yè)文化。所以薪酬管理不僅是企業(yè)得以吸引優(yōu)秀勞動(dòng)力和人才的首要因素，也是企業(yè)育人、激人、留人的成敗。

在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部，各級(jí)不同的職務(wù)之間的薪酬水平應(yīng)該有一定的差距，從而不斷地激勵(lì)員工掌握新知識(shí)，提高業(yè)務(wù)能力，創(chuàng)造出更佳的業(yè)績(jī)。因?yàn)楫?dāng)他們因業(yè)績(jī)突出而被普生時(shí)，將獲得高出現(xiàn)在職位很多的薪酬水平。

除此之外，適當(dāng)?shù)乩_不同職務(wù)之間的薪酬差距，還可以吸引其他企業(yè)，有時(shí)甚至是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中的優(yōu)秀人才到本企業(yè)來(lái)工作，不僅增強(qiáng)了自身的實(shí)力，而且消弱了對(duì)方的競(jìng)爭(zhēng)力，從而使本企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位，不斷擴(kuò)大規(guī)模，不斷成長(zhǎng)。具有激勵(lì)性的薪酬可以增強(qiáng)員工的責(zé)任感，并調(diào)動(dòng)他們的積極性和工作熱情，創(chuàng)造一種奮發(fā)向上、積極進(jìn)取的企業(yè)氛圍。同時(shí)，在這樣一種氛圍下，企業(yè)會(huì)不斷成長(zhǎng)為著名的管理學(xué)家彼得-圣吉在《第五項(xiàng)修煉》中所提出的“學(xué)習(xí)型組織”。相反，如果企業(yè)內(nèi)部不同類別、等級(jí)的職務(wù)之間薪酬差距相差不大，不足以產(chǎn)生足夠的吸引力，員工便失去了奮斗的目標(biāo)。優(yōu)秀的、能力出眾的員工不甘于埋沒自己的才華，常常會(huì)辭職而去。而那些沒有辭職的員工多半工作積極性也不高。

3.建立激勵(lì)性的薪酬管理系統(tǒng) 過去，我們習(xí)慣于把工資和薪酬混為一談，實(shí)際上，隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，隨著企業(yè)間人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)的愈演愈烈，工資和薪酬已演變成兩個(gè)不同的概念。在現(xiàn)代企業(yè)的分配制度中，對(duì)人力資源，企業(yè)中任何一名員工，實(shí)行的是工資制，對(duì)人力資本，企業(yè)中的技術(shù)創(chuàng)新者和職業(yè)經(jīng)理人，實(shí)行的是薪酬制。前者是由人事部門決定的，后者則是由董事會(huì)直接決定的。工資是人力資源作為勞動(dòng)而享受的回報(bào)，而薪酬是人力資本作為資本享受的回報(bào)。

薪酬制度包括五大內(nèi)容：崗位工資、年終獎(jiǎng)、人力資本持股、職務(wù)消費(fèi)及福利補(bǔ)貼。崗位工資只代表薪酬中的一部分，它是指一個(gè)人值多少錢。年終獎(jiǎng)是本著責(zé)權(quán)利對(duì)稱的原則，對(duì)在年終超額完成工作任務(wù)的部分給予的獎(jiǎng)勵(lì)。人力資本持股主要指期權(quán)和股權(quán)，它強(qiáng)調(diào)差別，區(qū)別于以社會(huì)保障為目的的員工持股，后者還是一種大鍋飯思路。職務(wù)消費(fèi)指由職務(wù)引發(fā)的消費(fèi)，應(yīng)計(jì)入薪酬制度中；而目前許多國(guó)內(nèi)企業(yè)把它計(jì)入會(huì)計(jì)制度，會(huì)引出一大串弊病。對(duì)人力資本的福利補(bǔ)貼，通常表現(xiàn)是為特殊人才購(gòu)買種類齊全的各種保險(xiǎn).但隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來(lái)臨，全面質(zhì)量管理、顧客服務(wù)理念、成本管理等新的管理思想的出現(xiàn)，企業(yè)越來(lái)越要求強(qiáng)調(diào)滿足顧客需要、提高工作效率和控制成本等企業(yè)目標(biāo)，并迫切需要一種新的薪酬制度以激勵(lì)員工將工作重點(diǎn)放在更好地為顧客服務(wù)等方向上。作為知識(shí)的載體的人是企業(yè)最重的資源，而他們所掌握的知識(shí)、技能和能力是決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素。企業(yè)比以往任何時(shí)候都更需要依賴員工的創(chuàng)造性為企業(yè)的生存和發(fā)展出謀劃策。而員工的創(chuàng)造性在很大程度上取決于他們的知識(shí)、技能和能力。因此，可以考慮在直接薪酬與間接薪酬相結(jié)合的基礎(chǔ)之上，引入并完善更具激勵(lì)性的技能薪酬與績(jī)效薪酬相結(jié)合的薪酬管理制度。

從另一方面理解，薪金報(bào)酬是組織影響激勵(lì)員工行為方式的最為有力的獎(jiǎng)勵(lì)手段，它有助于吸引和保留員工，滿足員工廣泛的需要，可以激勵(lì)優(yōu)秀業(yè)績(jī)，影響組織的結(jié)構(gòu)和文化。雖然薪金報(bào)酬可以履行以上職能，但這些職能經(jīng)常是以相互沖突的沒有計(jì)劃的方式加以實(shí)現(xiàn)的。許多組織不是根據(jù)一個(gè)經(jīng)過深思熟慮的戰(zhàn)略性報(bào)酬計(jì)劃來(lái)決定是否對(duì)員工加薪;反而，他們經(jīng)常是根據(jù)各種特殊的情況來(lái)作出這種決定。例如，許多組織是在其中高級(jí)管理人員或業(yè)務(wù)骨干即將辭職時(shí)，才決定提高他們的薪金和其他物質(zhì)待遇水平。這種行動(dòng)有助于留住要辭職的員工，但可能會(huì)傷害他們同事的積極性，因?yàn)檫@些同事可能與提出辭職的員工一樣優(yōu)秀，卻得不到加薪和其他物質(zhì)待遇。因此，組織需要考慮怎么樣才能加以更為協(xié)調(diào)一只的方式，使報(bào)酬系統(tǒng)在組織中發(fā)揮作用。

在薪酬設(shè)計(jì)中，通過薪資調(diào)查和員工崗位價(jià)值，確定不同崗位的薪酬結(jié)構(gòu)比例，制定對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力、吸引力、對(duì)內(nèi)具有公正性、具有激勵(lì)員工的薪酬政策；通過績(jī)效考核制定員工提薪政策。如：依據(jù)工作特點(diǎn)，制定相應(yīng)的以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向、以工作為導(dǎo)向、以能力為導(dǎo)向及綜合薪酬和中長(zhǎng)期激勵(lì)薪酬政策，同時(shí)，依據(jù)企業(yè)文化的內(nèi)涵，制定一些非經(jīng)濟(jì)報(bào)償?shù)男劫Y激勵(lì)政策。為了保證內(nèi)部公平，還需要用科學(xué)的技術(shù)和方法，科學(xué)、合理的劃分崗位等級(jí)，這就需要對(duì)各類崗位進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)查和崗位分析，寫出崗位說明書，并依據(jù)一套科學(xué)的崗位評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)，將這些崗位進(jìn)行分析、分組、分級(jí)，從而確定與之對(duì)應(yīng)的薪資等級(jí)。同時(shí)，為了保證薪資管理的外部公平和競(jìng)爭(zhēng)力，還要進(jìn)行薪資市場(chǎng)調(diào)查，依據(jù)同行業(yè)、類似崗位進(jìn)行可比性分析，對(duì)崗位評(píng)價(jià)結(jié)果的合理性進(jìn)行驗(yàn)證。再者，要保證員工間的公平，發(fā)揮薪資的激勵(lì)職能，還要建立科學(xué)的績(jī)效管理體系，將員工的薪資真正和企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成度、員工所在部門考核結(jié)果、個(gè)人考核結(jié)果直接掛鉤，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。也因?yàn)殡S著企業(yè)發(fā)展，員工經(jīng)濟(jì)收入的提高，員工的收入已能滿足他們的生活、安全需要，工作興趣、自我實(shí)現(xiàn)已成為金錢之外的追求，為企業(yè)引人、育人、激人、留人提供有力的薪酬保障。

因此，我們說，崗位管理是人力資源管理的基礎(chǔ)，是做好績(jī)效管理和薪酬管理的前期工作，績(jī)效管理是人力資源管理中的難點(diǎn)，薪酬管理是人力資源管理成敗的關(guān)鍵，而成功的3P（崗位、績(jī)效、薪酬）管理，必須要和企業(yè)文化相結(jié)合，使之相輔相成。只有在“以人為本”的文化氛圍內(nèi)再加上成功的3P管理，企業(yè)才能真正建立吸引人才，留住人才、激發(fā)人才、培

養(yǎng)人才的機(jī)制，從而促使企業(yè)在激烈的經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)和人才市場(chǎng)保持長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。高工資也能吸引一些人才，但并不見得能激勵(lì)員工發(fā)揮出最大的干勁，高工資是一種好的激勵(lì)方式，但絕不是一種最好的激勵(lì)方式，這就是提醒管理者在激勵(lì)的實(shí)戰(zhàn)中要慎用高工資激勵(lì)，要講高工資激勵(lì)和其他的激勵(lì)手段配合適用，才能收到更好的效果。

4.技能薪酬制度

在技能薪酬制度下，管理人員應(yīng)開列一張企業(yè)愿意為之付酬的技能清單，在決定與薪酬掛問題上，可將薪酬與以下三種技能相聯(lián)系：一是縱向技能的深入，即員工在其專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)鉆研得越深，技能等級(jí)越高，可得到的技能薪酬就越多；這能有效地激勵(lì)員工成為相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)的專家。二是橫向技能的擴(kuò)展。如果員工能學(xué)習(xí)并掌握組織內(nèi)其他部門的知識(shí)與技能，則可以獲得更高的技能薪酬。這能鼓勵(lì)員工成為多面手，便于企業(yè)在需要時(shí)進(jìn)行勞動(dòng)力的跨部門靈活調(diào)配。三是自我管理技能。即自行制定工作計(jì)劃、自行安排工作進(jìn)度和決定完成工作任務(wù)的方式等方面的能力。員工的自我管理能力越強(qiáng)，所需要的指導(dǎo)和監(jiān)督越少，工作的自主性就越高。

技能薪酬制度能為企業(yè)帶來(lái)明顯的好處：它實(shí)際上提供了一種制度機(jī)制，能廣泛而有效地調(diào)動(dòng)員工的學(xué)習(xí)熱情，使企業(yè)不斷向?qū)W習(xí)型組織邁進(jìn)，在員工的學(xué)習(xí)中逐步培養(yǎng)出企業(yè)的發(fā)展后勁，建立起企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。同時(shí)，隨著員工自我管理能力的提高，削減部分管理職位將成為可能，有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化目標(biāo)。也使員工認(rèn)識(shí)到，薪酬的多少并非取決于管理人員，而主要是自己努力的結(jié)果，決定了他們將不再站在批判者的角度去評(píng)判企業(yè)的薪酬制度，而會(huì)將注意力更多地集中在富有建設(shè)性的學(xué)習(xí)技能和展示技能上。至此激勵(lì)員工們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造出更多的貢獻(xiàn)。

5.獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)管理

獎(jiǎng)金是薪酬管理的一個(gè)部分，它是一個(gè)奇妙的東西，有時(shí)你會(huì)覺得它難以捉摸，因?yàn)樗３Ｊ鼓阆萑肜Щ笾小Ｔ诓唤?jīng)意之間，員工為你拼盡全力，用彼此的心形成一種默契。同樣是不經(jīng)意之間，員工與你反目成仇，抬腿走人?？此撇唤?jīng)意，但是要你用心注意，就會(huì)發(fā)現(xiàn)：馬思邊草拳毛動(dòng)，雕盼秋云睡眼開。在管理過程中，一切行為均是為特定目的服務(wù)的，獎(jiǎng)金發(fā)放也不例外，它的目的就是激勵(lì)。而在操作過程中必須善于運(yùn)用這些技巧才能妥善處理好勞資雙方的關(guān)系。獎(jiǎng)金的兩端既是利益的對(duì)立，你多必定我少，同事又是利益的統(tǒng)一體，只有齊心一致才有企業(yè)業(yè)績(jī)的提高。

6.獎(jiǎng)勵(lì)與薪金的懲罰

必須強(qiáng)化現(xiàn)有的激勵(lì)形式，如物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。

（１）、物質(zhì)激勵(lì)：經(jīng)濟(jì)處罰，發(fā)放獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)品，晉級(jí)，獎(jiǎng)勵(lì)旅游，外出考察、總經(jīng)理

特別獎(jiǎng)等。

（２）、精神激勵(lì)：獲獎(jiǎng)證書，通報(bào)表?yè)P(yáng)，明星員工榮譽(yù)稱號(hào)，照片上光榮榜；在強(qiáng)化現(xiàn)有的激勵(lì)形式的同時(shí)，可適當(dāng)增設(shè)新的激勵(lì)形式。如可考慮設(shè)立下列激勵(lì)項(xiàng)目：優(yōu)秀部門（團(tuán)隊(duì)、班組）獎(jiǎng)、創(chuàng)業(yè)精神獎(jiǎng)、特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)、榮譽(yù)職員稱號(hào)、破格晉級(jí)等。

比如，對(duì)犯錯(cuò)誤的員工可以進(jìn)程懲罰，這樣可以降低薪酬的等級(jí)，但這卻無(wú)疑會(huì)大大損傷員工積極性。雖然公司是有道理的，但是，對(duì)員工個(gè)人來(lái)說卻加重了他的心里負(fù)擔(dān)，無(wú)論在其他員工面前還是在家人面前均抬不起頭來(lái)。這樣自然難以全身心地投入工作，使工作效率低下。暫時(shí)忽視他的過錯(cuò)，給他一個(gè)將功補(bǔ)過的機(jī)會(huì)，他會(huì)覺得，如果不努力工作、干出一番成績(jī)，講使自己的過錯(cuò)難以挽回。他當(dāng)然清楚自己的行為曾給公司造成損失，為了彌補(bǔ)的過失，他會(huì)加倍努力工作，通常能夠干得非常出色。從而可以保持這個(gè)崗位原有的工作效率，不會(huì)造成公司很大的損失，增加企業(yè)的成本。

7.總結(jié)薪酬管理需要規(guī)避四大誤區(qū)

A、沒有真正的高薪，只有永恒的公平，信任比合約更重要，參與薪酬設(shè)計(jì)過程跟薪酬高低結(jié)果一樣重要。一般企業(yè)的薪資方案在設(shè)計(jì)的過程中很少有不同層面的員工代表參加，基本是老本一言堂，缺乏公平性的基礎(chǔ)。

B、高薪不等于高激勵(lì)，一味加薪最大惡果是破壞公司文化和機(jī)制，調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)是建立優(yōu)秀人才體系的關(guān)鍵。沒有科學(xué)的薪資管理，沒有明確的加薪標(biāo)準(zhǔn)，很多企業(yè)每年定期加薪，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中加大了企業(yè)的負(fù)擔(dān)。

C、加班加點(diǎn)無(wú)法創(chuàng)造增加值，多數(shù)企業(yè)，不相信人力資源管理能給企業(yè)帶來(lái)效益，靠加班加點(diǎn)克扣員工賺取微薄的利潤(rùn)。你競(jìng)爭(zhēng)什么，就把競(jìng)爭(zhēng)的要素量化成關(guān)鍵考核指標(biāo)，建立創(chuàng)造價(jià)值的績(jī)效系統(tǒng)能夠促進(jìn)工作效率和勞動(dòng)價(jià)值的提升。

D、培訓(xùn)不是提高中高層能力的關(guān)鍵，很多企業(yè)盲目開展培訓(xùn)，效果很不理想?yún)s不知道原因是什么，多歸罪員工不努力，工作不好，不懂感恩。建立一對(duì)一的責(zé)任體系和個(gè)人戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)，形成自成長(zhǎng)人才系統(tǒng)。

激勵(lì)性薪酬管理是為了激勵(lì)員工做出優(yōu)良的工作績(jī)效，鼓勵(lì)他們保持優(yōu)點(diǎn)，再接再厲?？傊?lì)是企業(yè)發(fā)展的源動(dòng)力，健康人性化的激勵(lì)機(jī)制是激發(fā)企業(yè)活力的基石。只有長(zhǎng)期有效的激勵(lì)和“陽(yáng)光照耀下”的激勵(lì)機(jī)制才是企業(yè)力量不竭的源泉。

參考書目

①《員工管理必備全書》東方智編著，當(dāng)代世界出版社。2005.4

②《企業(yè)人才與薪酬管理》葉華編著。企業(yè)管理出版社。1999.6

第二篇：企業(yè)人才激勵(lì)與薪酬管理

企業(yè)人才激勵(lì)與薪酬管理

識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。人已成為決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的關(guān)鍵性資源。搶占人才和科技的制禹點(diǎn)，就能把握經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主動(dòng)權(quán)。而薪酬管理在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中則是各國(guó)企業(yè)人力資源管理的重要環(huán)節(jié)對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力有巨大影響。文章通過對(duì)激勵(lì)和薪酬理論的分析。提出了當(dāng)前企業(yè)薪酬管理中存在的問題和解決措施。

現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)理論表明，一定區(qū)域的經(jīng)濟(jì)發(fā)展一般要經(jīng)歷“勞動(dòng)密集型即勞動(dòng)力和初級(jí)要素推動(dòng)的發(fā)展階段”向資金密集型即“依靠大規(guī)模投資推動(dòng)的發(fā)展階段”轉(zhuǎn)變，最終向“知識(shí)密集型即依靠人才和科技創(chuàng)新推動(dòng)的發(fā)展階段”轉(zhuǎn)化這樣3個(gè)發(fā)展時(shí)期。

面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)，面對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的來(lái)臨，激勵(lì)更多符合未來(lái)經(jīng)濟(jì)發(fā)展所需要的人才已成為當(dāng)務(wù)之急，人力資源被越來(lái)越多的企業(yè)作為其核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。如何獲得人才、留住人才、用好人才成為企業(yè)界的難題，其中最為復(fù)雜和困難的就是企業(yè)如何做好人的激勵(lì)，如何用好薪酬這把雙刃劍，也就是如何進(jìn)行有效的薪酬管理。

一激勵(lì)與薪酬管理

激勵(lì)(motivation)是指通過高水平的努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿，而這種努力以能夠滿足個(gè)體的某些需要為條件。第一論文范文網(wǎng)編輯。

這個(gè)定義中的3個(gè)關(guān)鍵因素是:努力、組織目標(biāo)和需要。

企業(yè)薪酬管理是指企業(yè)管理者對(duì)本企業(yè)員工報(bào)酬的支付標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的過程。薪酬管理實(shí)質(zhì)是評(píng)估、控制調(diào)整薪酬水平和薪酬比例，即薪酬的構(gòu)成及配比、與薪酬相掛鉤的業(yè)績(jī)指標(biāo)選擇、薪酬數(shù)量確定標(biāo)準(zhǔn)。

加強(qiáng)企業(yè)的薪酬管理是企業(yè)文化建設(shè)中人事工作的重要方面，是企業(yè)形成吸引力、凝聚力的強(qiáng)有力的支柱。企業(yè)通過薪酬制度中的績(jī)效考核和激勵(lì)制度，向員工表明企業(yè)追求的目標(biāo)，有效地影響員工的行為和態(tài)度，而員工的行為和態(tài)度又反過來(lái)影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施。

二企業(yè)人才激勵(lì)與薪酬管理的理論撼礎(chǔ)

1翻要理論

根據(jù)亞伯拉罕·馬斯洛(Abraham Mallow)的需要層次理論(hierarchy of needs theory)，弗雷德里克·赫茲伯格(Frederick Herzberg)的激勵(lì)一保健理論(motivation-hygiene)，克萊頓·愛爾德弗(Clayton Alderfer)的ERG理論和戴維，麥克萊蘭德(David McClelland)的需要理論(theory of needs)，人們都有對(duì)物質(zhì)追求的需要，無(wú)論它是作為基本的生理需要還是成就需要，薪酬在對(duì)人才的激勵(lì)中都起著不可替代的作用。

2強(qiáng)化理論

強(qiáng)化理論是一種行為主義觀點(diǎn)，它認(rèn)為強(qiáng)化塑造行為。它把行為看成是由環(huán)境引起的，認(rèn)為控制行為的因素是外部強(qiáng)化物，行為結(jié)果之后如果馬上跟隨一個(gè)反應(yīng)，則會(huì)提高行為被重復(fù)的可能性。根據(jù)強(qiáng)化理論的觀點(diǎn)，薪酬就是對(duì)員工努力行為的強(qiáng)化物，如果員工的努力的結(jié)果跟隨的是薪酬的提高，則員工就會(huì)加強(qiáng)努力的程度。

2.3公平理論

公平理論認(rèn)為，個(gè)人不僅關(guān)心自己經(jīng)過努力所獲得的報(bào)酬的絕對(duì)數(shù)量，也關(guān)心自己的報(bào)酬和其他人報(bào)酬的關(guān)系。企業(yè)員工會(huì)把自己的投人和產(chǎn)出比與其他相關(guān)人員的投人產(chǎn)出比進(jìn)行比較。如果自己的比率與相比較的其他人的比率相等，那么就是公平狀態(tài)。公平極為重要，當(dāng)員工感到比率不相等時(shí)，就會(huì)經(jīng)歷公平緊張。史坦斯·亞當(dāng)斯(J ’ Stancy Adams)認(rèn)為，這種消極的緊張狀態(tài)能提供一種動(dòng)機(jī)使人們采取行動(dòng)以糾正這種不公平。

2.4期望理論

維克多·弗魯姆(Victor Vroom)的期望理論認(rèn)為，一種行為傾向的強(qiáng)度取決于個(gè)體對(duì)這種行為可能帶來(lái)的結(jié)果的期望強(qiáng)度以及這種結(jié)果對(duì)行為者的吸引力。具體而言，當(dāng)員工認(rèn)為努力會(huì)帶來(lái)良好的績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，他就會(huì)受到激勵(lì)進(jìn)而付出更大的努力;良好的績(jī)效評(píng)價(jià)會(huì)帶來(lái)組織獎(jiǎng)勵(lì)，如獎(jiǎng)金、加薪等;組織獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)滿足員工的個(gè)人目標(biāo)。

三企業(yè)薪酬管理中存在的問題

.1觀念落后，對(duì)薪酬管理，票性的認(rèn)識(shí)不到位

許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人力資源管理沒

有予以足夠的重視，尤其是對(duì)薪酬管理職能。薪酬管理是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)之一，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到它是人力資源管理的第一資源，必須改革以適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的要求。

3.2績(jī)效評(píng)價(jià)體系不完善，錯(cuò)誤評(píng)估員工行為

歸因理論(attribution theory)認(rèn)為我們對(duì)個(gè)體的不同判斷取決于我們對(duì)特定行為歸因于何種意義的解釋。這一理論表明，當(dāng)我們觀察某一個(gè)體的行為時(shí)，總是試圖判斷它是由于內(nèi)部原因還是外部原因造成的，而我們對(duì)個(gè)體活動(dòng)的知覺和判斷又在很大程度上受到我們對(duì)其內(nèi)部狀態(tài)的假設(shè)的影響。要合理地分配薪水，管理者就需要對(duì)員工的行為和績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，而

大多數(shù)企業(yè)工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不明確，導(dǎo)致工作績(jī)效評(píng)價(jià)工具失效;領(lǐng)導(dǎo)者以主觀方式進(jìn)行評(píng)價(jià)，從而導(dǎo)致選擇性知覺、暈輪效應(yīng)、對(duì)比效應(yīng)、投射和刻板印象等，這就造成了評(píng)估的失真，從而導(dǎo)致薪酬分配不合理。

3薪酬設(shè)計(jì)不科學(xué)

首先，薪酬缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和新經(jīng)濟(jì)條件及環(huán)境下，薪酬是對(duì)人才價(jià)值認(rèn)定的表征，體現(xiàn)某個(gè)人的能力和貢獻(xiàn)并得到社會(huì)承認(rèn)而高付出低回報(bào)則抹殺人才價(jià)值，人才不可能聚集而只會(huì)流失。其次，沒有科學(xué)的職位評(píng)價(jià)體系。企業(yè)通過職位評(píng)價(jià)確定職位和工資等級(jí)。在實(shí)際操作中，管理者主觀設(shè)定職級(jí)職位等。第三，企業(yè)缺乏薪酬管理方面的技術(shù)、工具和專業(yè)人才。一些企業(yè)只是運(yùn)用簡(jiǎn)單的排序法排出等級(jí)，將同等級(jí)同類別的職位歸類歸檔。人力資源專家在研究中發(fā)現(xiàn)，人們不僅關(guān)心工資水平，而且還關(guān)心工資差別。企業(yè)內(nèi)部薪資標(biāo)準(zhǔn)的不規(guī)范，使員工產(chǎn)生不公平感，極大地挫傷了員工的積極性。

3.4薪酬制度與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略脫鉤或錯(cuò)位

首先，薪資的調(diào)整與公司整體發(fā)展的關(guān)聯(lián)性不大。薪資與員工工作行為和努力程度相關(guān)聯(lián)，并具有導(dǎo)向性。企業(yè)發(fā)展到一定階段就會(huì)做新的戰(zhàn)略調(diào)整。其次，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不同，薪酬策略也應(yīng)不同，但目前我國(guó)企業(yè)大多實(shí)行統(tǒng)一的薪酬策略，很大程度上與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略脫鉤。

4對(duì)策

4.1更新薪酬管理觀念，視人力資本效應(yīng)

要實(shí)現(xiàn)薪酬管理的創(chuàng)新必須要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的薪酬觀念。薪酬管理必須樹立“能本管理”思想，對(duì)薪酬的內(nèi)涵要作廣義化理解，并樹立以“可比價(jià)值”為基礎(chǔ)的新的薪酬公平觀念。能級(jí)制、長(zhǎng)效激勵(lì)、公開化是現(xiàn)代薪酬管理的三大基本原則。傳統(tǒng)的以崗位和職務(wù)為基礎(chǔ)的薪資體系應(yīng)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)績(jī)工資體系和技能工資體系。企業(yè)應(yīng)充分認(rèn)識(shí)人力資本的作用，考慮人力資本的增值效應(yīng)，通過薪酬激勵(lì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工個(gè)人的“雙贏”。

4.2充分考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制定企業(yè)的薪酬制度

企業(yè)薪酬制度要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系。一個(gè)良好的并具有導(dǎo)向性的薪酬制度應(yīng)當(dāng)是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，并且支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。與組織戰(zhàn)略相一致的薪酬制度將和企業(yè)戰(zhàn)略、核心技術(shù)、重組資源一樣，成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在，為企業(yè)創(chuàng)造一種持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

4.3堅(jiān)持公平性原理

無(wú)論是薪酬數(shù)量的確定，還是薪酬類型的選擇，都應(yīng)遵循一個(gè)最基本的原則—公平性原理。從事同一具體工作的人應(yīng)公平地付給同樣工資，員工希望分配制度能讓他們覺得公正、明確，并與他們的期望一致。當(dāng)報(bào)酬公正地建立在工作要求、個(gè)人技能水平、社區(qū)工資標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)之上時(shí)，就會(huì)導(dǎo)致對(duì)工作的滿意。

4.4制定科學(xué)合理的薪酬政策

首先，進(jìn)行職位分析和職位評(píng)價(jià)。為保證企業(yè)薪酬分配的公平性，每個(gè)職位的報(bào)酬首先應(yīng)該進(jìn)行職位分析，根據(jù)各職位的職位評(píng)估來(lái)確定，然后根據(jù)公司的具體情況做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，在調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，明確工作崗位，并對(duì)崗位進(jìn)行工作分析，對(duì)崗位的工作內(nèi)容、工作職責(zé)、工作量、職位數(shù)、權(quán)利關(guān)系、考核要求進(jìn)行清晰的描述，為崗位人員的配置、培訓(xùn)及業(yè)績(jī)考核提供依據(jù)。

其次，我們可以利用最優(yōu)化決策模型來(lái)確定最佳的薪酬水平，如圖2所示。

4.5選擇適當(dāng)?shù)男劫Y決定方式

常見的薪資決定方式有企業(yè)薪資支付制度、工資集體協(xié)商、聘請(qǐng)專家咨詢、雇傭雙方個(gè)別洽談等，企業(yè)在總體原則初定的情況下，對(duì)特定職位的員工，如核心員工，或某一特定時(shí)間的特殊情況可以采取個(gè)別協(xié)商方式，這種方式能夠適應(yīng)環(huán)境變化，具有一定的靈活性，但只可作為企業(yè)薪資決定的補(bǔ)充方式。具體來(lái)說，我們可以采用以下方式:實(shí)行股票期權(quán)和期股制度;設(shè)置以績(jī)效

為導(dǎo)向的薪資結(jié)構(gòu);實(shí)行績(jī)點(diǎn)薪酬制;實(shí)行團(tuán)隊(duì)薪酬制度;實(shí)行分享經(jīng)濟(jì)制度;實(shí)行純收益分享制度;實(shí)行技能工資制;實(shí)行浮動(dòng)工資方案。

4.6設(shè)置正常的薪資晉升梁道

設(shè)置正常的薪資晉升機(jī)制，使員工的整體薪資水平隨著地區(qū)物價(jià)水平或行業(yè)平均收人水平的增長(zhǎng)、企業(yè)利潤(rùn)的增加而增長(zhǎng)。同時(shí)由于在相同崗位上工作的員工在工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績(jī)等方面存在個(gè)體差異，對(duì)企業(yè)所做出的貢獻(xiàn)不同，為激勵(lì)員工努力工作，在崗位工資級(jí)別內(nèi)設(shè)置多個(gè)檔次，對(duì)那些年終考核為優(yōu)秀的員工，在一定的比例范圍內(nèi)予以晉升工資，使員工對(duì)工資晉升有一個(gè)明確的預(yù)期，強(qiáng)化薪資的激勵(lì)效應(yīng)。

4.7堅(jiān)持薪酬管理的“能級(jí)制”原則

所謂“能級(jí)制”是指通過在組織內(nèi)部確立一套科學(xué)、合理、可行的能力測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)體系，對(duì)組織成員的能力進(jìn)行客觀評(píng)定，并給予合理的崗位定級(jí)，從而建立起與其職務(wù)階梯相匹配的業(yè)務(wù)能力階梯，使組織成員各盡所能、各盡其才，然后據(jù)此設(shè)計(jì)薪酬體系，實(shí)施薪酬管理。首先，測(cè)評(píng)能力。然后，配置與使用能力。測(cè)評(píng)能力的目的是有效使用能力，更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。第一論文范文網(wǎng) 整理。

一個(gè)組織內(nèi)部，使用能力與配置能力是緊密相關(guān)的，它們是同一個(gè)問題的兩個(gè)不同側(cè)面，對(duì)員工能力的使用，就是對(duì)其能力進(jìn)行優(yōu)化配置和組合的過程，是重視能力和充分發(fā)揮能力的過程。最后，按能力付酬。在能級(jí)區(qū)劃的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)薪酬體系，并在能力測(cè)評(píng)與使用的過程中實(shí)施薪酬管理。

4.8建立靈活福利制度

靈活福利是指組織為每個(gè)員工建立一個(gè)靈活的、通常以他們工資的一定百分比為基礎(chǔ)的消費(fèi)帳目，并為每種福利標(biāo)明價(jià)格，允許員工從眾多福利項(xiàng)目中選擇，允許每個(gè)員工選擇一組適合他們需要和情況的福利。員工所享有的福利應(yīng)該和工作業(yè)績(jī)密切相連，員工定期的績(jī)效評(píng)估結(jié)果決定福利的檔次差距，其目的在于激勵(lì)廣大員工力爭(zhēng)上游，從體制上杜絕福利平均的弊端。設(shè)計(jì)一套積極有效的員工福利制度可以起到很好的激勵(lì)作用

第三篇：談企業(yè)人才的激勵(lì)與薪酬管理

談企業(yè)人才的激勵(lì)與薪酬管理

摘要：企業(yè)的發(fā)展建立在人才的基礎(chǔ)上，怎樣使人力資源價(jià)值達(dá)到最大化，不斷提高企業(yè)人才資源的激勵(lì)和薪酬管理水平，是企業(yè)人才資源開發(fā)和管理過程中需要重點(diǎn)思考的問題。本文認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該走出人才的認(rèn)知誤區(qū)，建立正確的企業(yè)價(jià)值觀，創(chuàng)造有利于促進(jìn)企業(yè)健康和可持續(xù)發(fā)展的營(yíng)運(yùn)環(huán)境，進(jìn)一步探索全新的人才激勵(lì)手段，并充分利用員工薪酬激勵(lì)等措施。

關(guān)鍵詞：企業(yè)人才；薪酬管理；人才激勵(lì)

1引言

現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)理論認(rèn)為，一個(gè)地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展通常經(jīng)歷三個(gè)階段，從勞動(dòng)密集型發(fā)展階段到資本密集型發(fā)展階段，最終進(jìn)入人才和科技創(chuàng)新的密集型發(fā)展階段。換句話說，經(jīng)濟(jì)發(fā)展首先由勞動(dòng)力驅(qū)動(dòng)到投資驅(qū)動(dòng)最后再到人才科技驅(qū)動(dòng)。面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的出現(xiàn)，迫切需要鼓勵(lì)更多的人才對(duì)未來(lái)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要作出改變，越來(lái)越多的企業(yè)開始將重心轉(zhuǎn)移到人力資源和人才競(jìng)爭(zhēng)上。獲取、留住和使用優(yōu)秀人才是商界的難題，其中最復(fù)雜和最困難的是企業(yè)如何提供人才激勵(lì)，即如何有效管理薪酬。

2人才激勵(lì)與薪酬管理的定義

激勵(lì)就是人們通過不斷的努力來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)愿望，這與怎樣滿足個(gè)人的特定需求有一定關(guān)系。企業(yè)管理層規(guī)劃、確定以及調(diào)整員工薪資標(biāo)準(zhǔn)水平和薪資結(jié)構(gòu)的過程被稱為企業(yè)薪酬管理。薪酬管理基本上

包括評(píng)價(jià)和控制薪酬水平比例調(diào)整，即薪酬的組成和配比、薪酬有關(guān)的業(yè)績(jī)指標(biāo)的選擇和確定薪酬水平的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)薪酬管理的加強(qiáng)，是建設(shè)企業(yè)文化的重要手段，是企業(yè)吸引力和凝聚力的重要支柱。企業(yè)通過績(jī)效考核和薪酬激勵(lì)制度向員工表明自己的目標(biāo)，它有效地影響員工的行為和態(tài)度，進(jìn)而影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3人才激勵(lì)與薪酬管理的不足之處

（1）管理理念相對(duì)落后。就我國(guó)相當(dāng)一部分中小企業(yè)而言，一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不了解薪酬管理的職能，也不了解薪酬管理方面的科學(xué)知識(shí)。企業(yè)薪酬管理理念仍然處于相對(duì)落后的模式，即停留在以就業(yè)和就職為基礎(chǔ)的薪酬體系中。不良的薪酬管理制度不利于企業(yè)的凝聚力和吸引力，從而限制了企業(yè)的長(zhǎng)期規(guī)劃和發(fā)展。

（2）激勵(lì)機(jī)制失效。激勵(lì)是最常見的一種薪酬管理制度，在這種制度下，公司可以直接向工作積極性高的員工提供激勵(lì)，然而激勵(lì)是有時(shí)效的，任何激勵(lì)都可能隨著時(shí)間的推移而降低其有效性，這符合邊際效用減少的趨勢(shì)，這樣一來(lái)，企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制就會(huì)出現(xiàn)失效問題。在一些企業(yè)，激勵(lì)措施不起作用，因?yàn)閭€(gè)別經(jīng)理過于強(qiáng)調(diào)個(gè)人差異，忽視了團(tuán)隊(duì)建設(shè)?；蛘哌^于強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)而忽視人員，導(dǎo)致利益的不平衡。如果企業(yè)的激勵(lì)措施嚴(yán)重失效，企業(yè)發(fā)展情況會(huì)變得更糟。

（3）薪酬設(shè)計(jì)不合理。企業(yè)自建立之初就會(huì)伴隨著相關(guān)的薪酬管理機(jī)制，然而，由于企業(yè)的發(fā)展周期較短，相當(dāng)多的企業(yè)在薪酬設(shè)計(jì)方面存在明顯的缺陷，特別是在科學(xué)性上。首先，企業(yè)薪酬機(jī)制的設(shè)計(jì)深受資本主義思想制約，薪資管理制度中，員工的個(gè)人績(jī)效對(duì)工資高

低的決定作用很小，而員工的教育、資歷和技術(shù)知識(shí)的作用則占比較大，這直接導(dǎo)致了員工之間不合理的等級(jí)分配，導(dǎo)致員工積極性嚴(yán)重受挫。其次，企業(yè)的薪酬制度缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)對(duì)人才價(jià)值的最直接表達(dá)無(wú)疑是高薪酬和低薪酬，缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系無(wú)法吸引員工進(jìn)入企業(yè)。最后，薪酬管理不是很專業(yè)，缺乏專業(yè)人員，這導(dǎo)致了薪酬管理存在缺陷，嚴(yán)重?fù)p害了員工的工作積極性。

4企業(yè)人才激勵(lì)和薪酬管理優(yōu)化措施

（1）改變落后的管理理念。首先，企業(yè)薪酬管理人員應(yīng)充分利用薪酬和績(jī)效兩大方面來(lái)挖掘員工的潛力，使其能夠充分發(fā)揮自身價(jià)值，企業(yè)可以通過向員工發(fā)放帶薪休假或設(shè)立小股東方式來(lái)提供激勵(lì)。其次，對(duì)公平薪酬理論應(yīng)有新的理解，也就是可比價(jià)值。將員工薪酬公平性放在更廣泛的平臺(tái)上，轉(zhuǎn)移員工對(duì)薪酬的注意力。最后，工資激勵(lì)對(duì)員工的精神滿意度也很重要，行為心理學(xué)研究表明，心理滿足不僅是經(jīng)濟(jì)上的，而且還是精神上的。就像占據(jù)權(quán)力地位的欲望，也是重要激勵(lì)，因此，薪酬管理的現(xiàn)代概念必須將個(gè)人的精神需要納入一般的獎(jiǎng)勵(lì)制度。

（2）制定科學(xué)合理的薪酬管理體制。首先，對(duì)企業(yè)各崗位進(jìn)行科學(xué)全面的分析和評(píng)價(jià)，并編制相應(yīng)的崗位評(píng)價(jià)報(bào)告。其次，在工作評(píng)價(jià)報(bào)告的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)本身的經(jīng)營(yíng)管理狀況，擬定一項(xiàng)明確的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)制度。最后，薪酬管理制度必須隨著企業(yè)和工作的發(fā)展而發(fā)展，不是一成不變的，工作內(nèi)容和工作強(qiáng)度以及權(quán)力關(guān)系指標(biāo)應(yīng)直接影響績(jī)效考核成績(jī)。對(duì)于薪酬管理制度不完善的企業(yè)，應(yīng)特別注意這一方

面，特別是能否利用最佳決策模型，制定一個(gè)相對(duì)科學(xué)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)制度，或者，通過對(duì)幾個(gè)項(xiàng)目的實(shí)驗(yàn)?zāi)Ｐ蛠?lái)測(cè)試薪酬制度實(shí)際運(yùn)作的可行性，最終選擇最佳方案來(lái)確定薪酬管理相關(guān)制度。

（3）對(duì)企業(yè)薪酬管理方式進(jìn)行優(yōu)化改進(jìn)。一方面，企業(yè)可以根據(jù)自己的經(jīng)營(yíng)條件和經(jīng)營(yíng)水平，對(duì)員工持股計(jì)劃進(jìn)行測(cè)試，員工可以利用企業(yè)的年終獎(jiǎng)勵(lì)換取部分股票，從而成為企業(yè)的小股東。員工持股方式在國(guó)外大型企業(yè)中已經(jīng)成為實(shí)現(xiàn)人才激勵(lì)的長(zhǎng)期模式。與此同時(shí)，員工直接參與企業(yè)的管理，他們?cè)谄髽I(yè)里除了金錢和物質(zhì)有需要，對(duì)權(quán)力的需求是普遍的。企業(yè)可以根據(jù)員工的實(shí)際情況提供人才激勵(lì)，選擇合適的人加入企業(yè)的管理層，共同對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理。通過這種方式，他們的心理需求得到了滿足，管理企業(yè)的潛力得到了最大限度的發(fā)揮。

5結(jié)束語(yǔ)

人才是企業(yè)成功的關(guān)鍵，企業(yè)必須為人才創(chuàng)造有利的環(huán)境，為他們提供展示的舞臺(tái)，創(chuàng)造一切有利條件，使人才價(jià)值最大化。要做到這一點(diǎn)，企業(yè)必須能夠利用各種有效的人才激勵(lì)手段，研究分配方式，充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。與此同時(shí)，還要?jiǎng)?chuàng)造良好的企業(yè)文化，以人的情感動(dòng)機(jī)為中心，打造良好的人際環(huán)境。為優(yōu)秀的人才提供更多的個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)，例如就業(yè)方面的培訓(xùn)和晉升機(jī)會(huì)，不斷引進(jìn)、發(fā)展、使用和留住優(yōu)秀人才，不斷提高他們的工作水平，使他們成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。

第四篇：人才激勵(lì)與薪酬管理論文

企業(yè)人才激勵(lì)與薪酬管理

【摘要】21 世紀(jì)人類進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)由傳統(tǒng)以“物”為

基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)逐漸轉(zhuǎn)移到以“人”為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)。人才成為企業(yè)最為

寶貴的“第一資源”，并最終決定著企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展前景。這

便要求企業(yè)必須重視人力資源管理，提供與其價(jià)值相適應(yīng)的報(bào)酬，以便激發(fā)企業(yè)他們的工作積極性，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

【關(guān)鍵詞】 激勵(lì)薪酬人力資源

面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)，面對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的來(lái)臨，激勵(lì)更多符合未來(lái)經(jīng)濟(jì)發(fā)展所需要的人才已成為當(dāng)務(wù)之急，人力資源被越來(lái)越多的企業(yè)作為其核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。如何獲得人才、留住人才、用好人才成為企業(yè)界的難題,其中最為復(fù)雜和困難的 就是企業(yè)如何做好人的激勵(lì)，如何用好薪酬這把雙刃劍,也就是如何進(jìn)行有效的薪酬管理。激勵(lì)與薪酬管理的概述

激勵(lì)，是指人類活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)，它具有加強(qiáng)和激發(fā)動(dòng)機(jī)，推動(dòng)并引導(dǎo)行為使之朝向預(yù)定目標(biāo)的作用。這是從心理學(xué)的角度對(duì)其進(jìn)行的定義。通常認(rèn)為，一切內(nèi)心要爭(zhēng)取的條件：欲望、需要、希望、動(dòng)力等都構(gòu)成了對(duì)人的激勵(lì)?，F(xiàn)代管理高度重視激勵(lì)問題，并把它視為管理的主要職能之一。因而，如何有效地激勵(lì)企業(yè)的員工，發(fā)揮他們的積極性與創(chuàng)造性，挖掘人力資源的最大潛能意義極其深遠(yuǎn)。美國(guó)哈佛大學(xué)教授詹姆士威廉曾經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏科學(xué)有效的激勵(lì)的情況下，人的潛能只能發(fā)揮到2 0 ％，這表明激勵(lì)對(duì)于企業(yè)提高生產(chǎn)效率至關(guān)重要。

薪酬，是企業(yè)付給員工的勞動(dòng)報(bào)酬。它主要以工資(含獎(jiǎng)勵(lì)工資)和福利兩種形式表現(xiàn)出來(lái)，是員工從事勞動(dòng)的物質(zhì)利益前提，與員工的切身利益密切相關(guān)，直接影響著員工的勞動(dòng)積極性。同時(shí)，薪酬作為勞動(dòng)成本，在企業(yè)總成本中占有很大比重，它的增加會(huì)直接導(dǎo)致產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力和盈利水平的下降。因此，制定科學(xué)合理的薪酬管理制度，激發(fā)員工的勞動(dòng)積極性，以保證企業(yè)獲取良好的經(jīng)濟(jì)效益，就成為企業(yè)管理的重要內(nèi)容。

薪酬管理是指組織以員工為之所提供的服務(wù)為基礎(chǔ)，來(lái)確定他們的報(bào)酬水平、結(jié)構(gòu)及形式的過程，薪酬管理的目的和作用在于降低員工的流動(dòng)率，特別是防止高級(jí)人才的流失；它能將短期激勵(lì)長(zhǎng)期激勵(lì)結(jié)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)對(duì)高級(jí)人才的吸引；同時(shí)，由于薪酬涉及到每位員工的切身利益。很容易引起員工的不滿，因而運(yùn)用好薪酬管理這把尺子，還能減少組織的內(nèi)部矛盾。

二、目前企業(yè)在人才激勵(lì)和薪酬管理方面存在的主要問題及分析

(一)企業(yè)在人才激勵(lì)中存在組織規(guī)模過大的問顥

這里所講的組織規(guī)模，不是指某一企業(yè)的規(guī)模大小，而是指企業(yè)基本工作單位，如車間、班組等。一般來(lái)講，組織規(guī)模與員工對(duì)工作的滿意程度成反比關(guān)系。組織規(guī)模過大，員工的成績(jī)不容易表現(xiàn)出來(lái)，難以滿足其成就感。在大規(guī)模的組織中，員工不容易感覺到自身的重要性，從而責(zé)任感就差。由于遠(yuǎn)

離決策權(quán)力機(jī)構(gòu)，員工感到無(wú)法控制那些對(duì)自己有影響的重大事件，在這樣規(guī)模過大的組織中工作，客觀環(huán)境就無(wú)法使人得到激勵(lì)。

(二)獎(jiǎng)金和福利保險(xiǎn)計(jì)劃缺乏柔性，起不到激勵(lì)的作用，變成固定的附加工資。這種定期的一成不變的獎(jiǎng)勵(lì)和獎(jiǎng)金缺乏競(jìng)爭(zhēng)性和公平性對(duì)員工起不到激勵(lì)作用，嚴(yán)重時(shí)會(huì)引起員工的不滿情緒，甚至人員流失，在福利保險(xiǎn)管理上，企業(yè)承襲傳統(tǒng)的保險(xiǎn)計(jì)劃，提供統(tǒng)一的福利保險(xiǎn)。對(duì)于員工而言，這種大一統(tǒng)式的福利保險(xiǎn)計(jì)劃看似“公平”，但他忽視了他們自我需求的滿足，因?yàn)橐恍┯?jì)劃不和他們的胃口，只是企業(yè)提供了免費(fèi)的計(jì)劃。對(duì)此，企業(yè)往往陷入兩難的境地，福利保險(xiǎn)計(jì)劃要提供，但提供后又起不到明顯的激勵(lì)作用。最終，這些計(jì)劃只能流于形式，還增加了企業(yè)的實(shí)施成本。

（三）企業(yè)在人才激勵(lì)和薪酬管理中還存在不公現(xiàn)象。激勵(lì)中的一個(gè)重要因素是個(gè)人對(duì)報(bào)酬結(jié)構(gòu)是否覺得公平。一個(gè)人對(duì)所得到的報(bào)酬是否滿意就是個(gè)人主觀地將他的投入同別人相比是否得到公平或公正的報(bào)酬。在一個(gè)組織里，大多數(shù)人往往喜歡與他人進(jìn)行比較，并對(duì)公平與否的程度作出判斷。從某種意義上說，工作動(dòng)機(jī)激發(fā)的過程，實(shí)際上就是人與人之間進(jìn)行比較、作出判斷，并據(jù)以指導(dǎo)行動(dòng)的過程。如果人們覺得他們所獲得的報(bào)酬不公平，他們可能產(chǎn)生不滿，降低產(chǎn)出的數(shù)量和質(zhì)量，或者離開這個(gè)組織 如果人們覺得報(bào)酬是公平的，他們可能繼續(xù)在這同樣的產(chǎn)出水平上工作；如果人們認(rèn)為個(gè)人的報(bào)酬要比認(rèn)為是公平報(bào)酬要大，他們可能工作得更加努力。

三、目前我國(guó)在薪酬管理和人才激勵(lì)方面可采用的手段及方法

(一)用薪金與獎(jiǎng)金進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)

薪金與獎(jiǎng)金對(duì)于企業(yè)員工是最直接與最主要的工作動(dòng)力，具有極大的激勵(lì)作用，而且是企業(yè)中的一項(xiàng)重要費(fèi)用?？偟恼f來(lái)，薪金與獎(jiǎng)金的結(jié)構(gòu)應(yīng)與社會(huì)上的一般水平相適應(yīng)。如果薪金與獎(jiǎng)金低于社會(huì)一般水平，那么有能力的員工將會(huì)離去，導(dǎo)致人才外流。另外，薪金與獎(jiǎng)金的支付必須和對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)大小直接掛鉤，即薪金與獎(jiǎng)金和貢獻(xiàn)掛鉤要求企業(yè)有一定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，并要切合實(shí)際，適時(shí)修正； 設(shè)計(jì)薪金與獎(jiǎng)金計(jì)劃，應(yīng)考慮企業(yè)的規(guī)模與級(jí)次, 要以業(yè)務(wù)量和所創(chuàng)效益為基準(zhǔn) ；加薪量與獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)要因員工的成績(jī)、崗位、競(jìng)爭(zhēng)條件而不同，不能一刀切； 獎(jiǎng)金與紅利對(duì)管理及身居要職的人員非常重要。

(二)用非物質(zhì)性福利進(jìn)行激勵(lì)

非物質(zhì)性福利包括社會(huì)保險(xiǎn)、度假、健康等內(nèi)容。這對(duì)于一般企業(yè)講，其成本是比較昂貴的。但企業(yè)若想留住優(yōu)秀人才，卻不能忽視這方面。企業(yè)應(yīng)提高各類人才的福利待遇。建立多樣化、個(gè)性化的福利方案，在一般情況下企業(yè)的附加福利和其他行為的附加福利至少應(yīng)相當(dāng)或應(yīng)比其他一些行業(yè)更好些，這樣才能使員工熱愛企業(yè)，樂于奉獻(xiàn)，盡心盡力。福利對(duì)穩(wěn)定企業(yè)的人心，充分發(fā)揮員工的積極性具有舉足輕重的作用。

(三)用“ 員工持有本企業(yè)股票” 的方法進(jìn)行激勵(lì)

近來(lái)公司實(shí)行員工持股已經(jīng)成為一種有效的長(zhǎng)期激勵(lì)的形式。給予員工一定的公司所有權(quán)，可允許員工用年終分紅來(lái)購(gòu)買公司股票，以取得員工對(duì)公司的信任。讓員工持股是企業(yè)實(shí)行的一種長(zhǎng)期激勵(lì)的報(bào)酬制度，是目前國(guó)外公司實(shí)行的最重要的一種長(zhǎng)期激勵(lì)方式。企業(yè)每年在獲得基本薪金收入、一般加薪收入的同時(shí)，如果有創(chuàng)造性地工作，作出了重大貢獻(xiàn)或?qū)崿F(xiàn)重大突破等，則將獲得一定數(shù)額的特殊獎(jiǎng)勵(lì)，即享有在與企業(yè)資產(chǎn)者所約定的期限內(nèi)，以某一預(yù)先確定的價(jià)格購(gòu)買一定數(shù)量本企業(yè)股票的權(quán)利，但不能馬上兌現(xiàn)，從而把員工的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益與企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益結(jié)合起來(lái)，鼓勵(lì)員工長(zhǎng)久地為企業(yè)服務(wù)。

（四）堅(jiān)持薪酬管理的“能級(jí)制”原則。所謂“能級(jí)制”是指通過在組織內(nèi)部確立一套科學(xué)、合理、可行的能力測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)體系，對(duì)組織成員的能力進(jìn)行客觀評(píng)定，并給予合理的崗位定級(jí)，從而建立起與其職務(wù)階梯相匹配的業(yè)務(wù)能力階梯，使組織成員各盡所能、各盡其才，然后據(jù)此設(shè)計(jì)薪酬體系，實(shí)施薪酬管理。通俗的說就是根據(jù)能力的大小來(lái)給予一定的報(bào)酬。

（五）設(shè)置正常的薪資晉升渠道。設(shè)置正常的薪資晉升機(jī)制，使員工的整體薪資水平隨著地區(qū)物價(jià)水平或行業(yè)平均收入水平的增長(zhǎng)、企業(yè)利潤(rùn)的增加而增長(zhǎng)。同時(shí)由于在相同崗位上工作的員工在工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績(jī)等方面存在個(gè)體差異，對(duì)企業(yè)所做出的貢獻(xiàn)不同，為激勵(lì)員工努力工作，在崗位工資級(jí)別內(nèi)設(shè)置多個(gè)檔次，對(duì)那些年終考核為優(yōu)秀的員工，在一定的比例范圍內(nèi)予以晉升工資使員工對(duì)工資晉升有一個(gè)明確的預(yù)期，強(qiáng)化薪資的激勵(lì)效應(yīng)

20世紀(jì)末，世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展依靠人類智力資源和科技進(jìn)步實(shí)行可持續(xù)發(fā)展。這其中最集中的焦點(diǎn)就是人才競(jìng)爭(zhēng)，誰(shuí)擁有了大批人才，就便在部分中掌握主動(dòng)權(quán)?，F(xiàn)代企業(yè)管理是以人為中心進(jìn)行的管理。管理學(xué)家們?cè)缇湍軌蚓_地預(yù)測(cè)、計(jì)劃和控制財(cái)力與物力，而對(duì)于人力資源特別是人的潛在能力，至今尚無(wú)法準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)和控制。因此，只有盡快完善激勵(lì)機(jī)制，加強(qiáng)現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理，才能充分挖掘員工的內(nèi)在潛力，做到人盡其才，才盡其用，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織目標(biāo)。因此，搞好人才激勵(lì)和薪酬管理是提高企業(yè)運(yùn)用效率與經(jīng)營(yíng)效益的要手段，是企業(yè)管理的重中之重。

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第五篇：企業(yè)高技能人才薪酬激勵(lì)體制設(shè)計(jì)

目錄

中文摘要、關(guān)鍵詞????????????????????????（2）英文摘要、關(guān)鍵詞????????????????????????（2）前言??????????????????????????????（3）傳統(tǒng)薪酬制度存在的問題?????????????????????（4）建立整體薪酬回報(bào)體系，真正做到以人為本?????????????（5）結(jié)束語(yǔ)?????????????????????????????（8）

企業(yè)高技能人才薪酬激勵(lì)體制設(shè)計(jì)

摘 要：企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底還是人才的競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)槿耸瞧髽I(yè)對(duì)自身進(jìn)行變革以適應(yīng)環(huán)境變化的唯一動(dòng)力。如今，中國(guó)已經(jīng)加入WTO，涌入中國(guó)的跨國(guó)企業(yè)的本地化趨勢(shì)越來(lái)越明顯，人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)在各行各業(yè)展開。西方的人本管理觀念也逐漸深入人心，給我國(guó)傳統(tǒng)人力資源管理制度帶來(lái)了巨大的沖擊和挑戰(zhàn)。如何獲得高技能人才，如何留住高技能人才，用好高技能人才已經(jīng)成為企業(yè)首先要考慮的問題。想要很好的吸引和留住高技能人才，在薪酬體系制度上，不斷地改進(jìn)和完善，從而激勵(lì)、留住高技能人才是人才競(jìng)爭(zhēng)中的巨大優(yōu)勢(shì)。因此，如何設(shè)立一種適合企業(yè)發(fā)展的薪酬制度，就成了企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝的必要保證。

關(guān)鍵詞：高技能人才；薪酬制度；激勵(lì)

Design of enterprise salary incentive system of high skilled talents

Summary: Enterprise competition in the final analysis is also a talent competition, because people are enterprises to reform itself to adapt to the unique dynamics of environmental change.Today, China has joinedWTO, localized increasing trend of influx of transnational enterprises in China, the war for talent in diverse industries.Western people-oriented management concept are gradually hearts, to traditional human resource management system in our country have a tremendous impact and challenges.How to get highly skilled personnel, how to retain talents with high skills, making good use of talents with high skills has become the first to consider the issue.Want good to attract and retain highly skilled personnel, on the pay system, continuous improvement and perfection, to motivate and retain highly skilled personnel is a huge advantage in the competition for talent.Therefore, how to set up a pay system for enterprise development, became a necessary guarantee of enterprises winning the competition.Key words: Highly skilled personnel;pay system;incentives

前言

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的今天，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)說到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)?，F(xiàn)代社會(huì)，誰(shuí)擁有了人才并激勵(lì)了人才，使其發(fā)揮了最大的潛能和作用，誰(shuí)就會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)主動(dòng)地位，誰(shuí)就會(huì)獨(dú)占鰲頭，使本企業(yè)立于不敗之地。鋼鐵大王卡耐基曾說:“你可以拿走我的產(chǎn)品、資金和客戶，但只要留下我們企業(yè)的全部組織人員，不出四年我依然是鋼鐵大王”。由此可見，隨著人力資源管理在企業(yè)管理中的地位和作用的日益增強(qiáng)，要想從新的現(xiàn)實(shí)中成功勝出，就必須強(qiáng)化和完善薪酬激勵(lì)體系，用好人才和留住人才，這樣才能一直屹立于不敗之地，這樣才能不斷地?cái)U(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模。甚至走向世界，成為世界知名企業(yè)。

無(wú)論是對(duì)國(guó)外還是對(duì)國(guó)內(nèi)的勞動(dòng)者而言，薪酬問題無(wú)疑是最敏感的問題之一。企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化以及經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，隨之帶來(lái)的挑戰(zhàn)性，使薪酬成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功的戰(zhàn)略條件之一。在整個(gè)人力資源管理體系中，唯獨(dú)薪酬管理只能最為引人矚目，因?yàn)閷?duì)于一個(gè)組織來(lái)說，無(wú)論你有多少種吸引、留住和激勵(lì)員工的手段，唯有薪酬是最根本的一種。而對(duì)于大多數(shù)員工來(lái)說，無(wú)論你從事一項(xiàng)工作的理由到底有多少，薪酬恐怕是最基本的一個(gè)。

完善科學(xué)的薪酬體系可以吸引、留住、激勵(lì)和凝聚高技能人才，使他們的能力得以充分和持續(xù)的發(fā)揮，能對(duì)公司的人力資源進(jìn)行最大的優(yōu)化，提高員工的工作積極性、創(chuàng)造性，提高了員工的勞動(dòng)效率，進(jìn)而為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。而且薪酬體系的合理設(shè)計(jì)直接關(guān)系到了社會(huì)的穩(wěn)定性，薪酬是勞動(dòng)者個(gè)人消費(fèi)資料的主要來(lái)源，薪酬一經(jīng)向勞動(dòng)者付出即退出生產(chǎn)領(lǐng)域，進(jìn)入消費(fèi)領(lǐng)域。薪酬過高過低都會(huì)引起社會(huì)的動(dòng)蕩，所以合理的薪酬影響著社會(huì)的平穩(wěn)性。而國(guó)內(nèi)企業(yè)，大多還未對(duì)企業(yè)的薪酬體系引起想當(dāng)?shù)闹匾?，仍延用傳統(tǒng)的薪酬制度，使得薪酬的激勵(lì)作用并未得到最大程度的發(fā)揮。薪酬體系的設(shè)計(jì)是建立現(xiàn)代薪酬管理制度的重要組成部分，做好對(duì)企業(yè)薪酬體系的研究和設(shè)計(jì)，建立一套科學(xué)的 2

適用和促進(jìn)企業(yè)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代的發(fā)展需要的薪酬體系，對(duì)企業(yè)來(lái)說是一個(gè)全新而重大的課題，具有一定的學(xué)術(shù)意義。

一、傳統(tǒng)薪酬制度存在的問題

在長(zhǎng)期的管理實(shí)踐中，由于我國(guó)企業(yè)在人力資源管理方面經(jīng)驗(yàn)的積累時(shí)間很短，隨著市場(chǎng)環(huán)境的不斷變換以及產(chǎn)業(yè)機(jī)構(gòu)的不斷調(diào)整，企業(yè)的薪酬管理體系普遍出現(xiàn)了激勵(lì)作用不足、約束作用乏力、平均主義和分配行為規(guī)范等弊端。

（一）薪酬功能的錯(cuò)誤定位

目前我國(guó)企業(yè)薪酬實(shí)踐中，有相當(dāng)一部分企業(yè)把薪酬簡(jiǎn)單看成是企業(yè)所必須 花的可變成本，把薪酬定位成本化，在收益一定的情況下，要增加利潤(rùn)，企業(yè)首先要考慮的就是如何降低成本。于是，企業(yè)為了降低成本，一再的降低員工的薪資。這樣做的后果是打擊了員工的工作積極性，從而影響工作的效率、工作態(tài)度和對(duì)企業(yè)的歸屬感，造成人才的流失，制約了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

同時(shí)，國(guó)內(nèi)還有相當(dāng)一部分企業(yè)將薪酬當(dāng)成是激勵(lì)員工的唯一手段或至少是重要的手段，也就是薪酬定位唯薪論。他們認(rèn)為只要支付了足夠的薪水，就能更容易的招聘到高技能的人才，留住人才。但是企業(yè)的高素質(zhì)人才而言，“金錢不是萬(wàn)能的”。其實(shí)薪資只是構(gòu)成的薪酬的一部分，只能滿足員工最基本的生理和安全的需要。大量的內(nèi)在薪資激勵(lì)，例如呀ungongde滿意度、提供良好的培訓(xùn)和晉升機(jī)會(huì)、吸引人的企業(yè)文化、表彰、福利待遇等等，這些都是薪酬的有機(jī)構(gòu)成部分。它們屬于非貨幣化的隱性薪酬激勵(lì)因數(shù)。

（二）薪酬管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)不科學(xué)

薪酬體系的設(shè)計(jì)與管理必須圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略及遠(yuǎn)景目標(biāo)而進(jìn)行。而我國(guó)許多的企業(yè)薪酬管理處在方向不明，缺乏明確戰(zhàn)略指導(dǎo)的混沌狀態(tài)中。比如薪酬成本的最低化以及內(nèi)部收入分配的公平最大化等。

企業(yè)對(duì)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)缺乏真實(shí)可靠性，使得薪酬水平的確定缺乏科學(xué)性。沒有科學(xué)的職位評(píng)價(jià)體系，管理者靠主觀設(shè)定職級(jí)職位，然后運(yùn)用簡(jiǎn)單的排序法排 3

出員工的等級(jí)，將同類同級(jí)別的職位歸類確定薪酬等級(jí)。

（三）薪酬結(jié)構(gòu)零散，激勵(lì)功能弱化

在我國(guó)很多的企業(yè)的工資表上都能看到多達(dá)十幾項(xiàng)的工資構(gòu)成。由于一些薪 資中的房貼、補(bǔ)貼、工齡工資等和一個(gè)員工進(jìn)入企業(yè)的時(shí)間早晚直接掛鉤。這種情況就導(dǎo)致了一名普通的倉(cāng)庫(kù)保管員的工資遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一名研究人員的工資的怪現(xiàn)象。事實(shí)上，當(dāng)企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)被劃分的越是支離破碎，員工的薪酬水平差異越是不容易得到合理的體現(xiàn)，員工既搞不清自己工資與他人差異的原因，也不清楚如何通過個(gè)人努力來(lái)增加收入，更看不到企業(yè)的薪酬系統(tǒng)鼓勵(lì)的是什么，與企業(yè)戰(zhàn)略是怎么樣的關(guān)系。國(guó)內(nèi)有很多的企業(yè)形式上都實(shí)行績(jī)效工資制，但員工的薪資實(shí)際上無(wú)法和員工的工作績(jī)效真正掛鉤，特別是高技能的知識(shí)型員工，因?yàn)槿狈茖W(xué)合理的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)而使他們的工作貢獻(xiàn)度無(wú)法得到準(zhǔn)確的衡量，其薪酬自然沒辦法和他們的績(jī)效相匹配?？?jī)效評(píng)估的不準(zhǔn)確會(huì)導(dǎo)致員工工作效率下降，薪酬激勵(lì)功能弱化。

二、建立整體薪酬回報(bào)體系，真正做到以人為本

總薪酬或全面薪酬包括基本薪酬、可變薪酬、福利和服務(wù)以及一次性獎(jiǎng)金、股票期權(quán)等多種經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。

（一）整體報(bào)酬體系的內(nèi)容

1、物質(zhì)方面包括以下幾方面：

基本薪酬 ：一個(gè)組織根據(jù)員工所承擔(dān)或完成的工作本身或者員工所具備的完成工作的技能或能力而向員工支付的相對(duì)穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。

可變薪酬：是薪酬系統(tǒng)中與績(jī)效直接掛鉤的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬，有時(shí)也被稱為浮動(dòng)薪酬或獎(jiǎng)金。

期權(quán)：股票期權(quán)是現(xiàn)代企業(yè)用于激勵(lì)經(jīng)理的常用手段，由于期權(quán)的行權(quán)一般在約定的數(shù)年之后，它能促使經(jīng)理從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度來(lái)考慮公司的經(jīng)營(yíng)和管理，激勵(lì)經(jīng)理在實(shí)現(xiàn)自己利益最大化的同時(shí)，也實(shí)現(xiàn)公司利益的最大化；同時(shí)期權(quán)在避免人才流失方面也有很大的作用。

福利：一般的企業(yè)較多的采用固定福利，如醫(yī)療保險(xiǎn)、帶薪休假、住房津貼等。4

與企業(yè)而言，它同工資一樣是固定支出；對(duì)員工而言，福利與工資相比較更體現(xiàn)了一種人文關(guān)懷，福利的好壞會(huì)影響到員工對(duì)公司的情感。

2、精神方面：由于高技能員工的需求是全面而復(fù)雜的，既有物質(zhì)需求，又有許多高度的精神需求，因而“外在的薪酬”與“內(nèi)在的薪酬”相結(jié)合的“全面薪酬戰(zhàn)略”是實(shí)施多元化價(jià)值分配，充分激勵(lì)知識(shí)型員工的有效模式。

讓員工切實(shí)感到自己是企業(yè)實(shí)實(shí)在的“主人”而非“過客”，甚至讓員工持有股份，從本質(zhì)上承認(rèn)勞動(dòng)力、智力將成為資本存在于企業(yè)之中。借此實(shí)現(xiàn)共同遠(yuǎn)景、共同參與、共同發(fā)展、共同分享的 “企業(yè)利益共同體”。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，員工的薪酬不再是簡(jiǎn)單的收入分配問題，而成為技能型人才價(jià)值實(shí)現(xiàn)的一種形式。企業(yè)制定合理的薪酬制度，不僅是吸引和留住一流技能型人才的前提，也是人力資本不斷增值的重要基礎(chǔ)。

3、內(nèi)部提升：兼有物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩種激勵(lì)效果：一方面意味著成績(jī)的認(rèn)可、地位提高、權(quán)利的擴(kuò)張；另一方面提升往往伴隨著薪水的增加；更有的，他們因此得到了競(jìng)爭(zhēng)高一層工作的機(jī)會(huì)，所以提升對(duì)于員工的激勵(lì)是不言而喻的，尤其是對(duì)于高技能員工，甚至可能是有吸引力的激勵(lì)手段。

（二）制定薪酬體系的策略

（1）建立以人為本的薪酬管理制度

人才是企業(yè)發(fā)展的核心要素，企業(yè)要想真正的留住人才，建立以人為本的薪酬管理理念和體系至關(guān)重要。以人為本的薪酬制度，關(guān)鍵是要了解員工的需求，根據(jù)員工不同的需求，在對(duì)員工的薪酬內(nèi)容給付上適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。不管怎么樣，都要讓員工感受到他們是在為自己工作。

為了適應(yīng)新的環(huán)境，吸引和留下更多的優(yōu)秀人才，可以采用“投入”（包括知識(shí)、能力和技能）為衡量依據(jù)的薪酬制度，鼓勵(lì)員工自覺掌握新的工作技能和知識(shí)。這樣做一方面可以降低成本，而更多的是強(qiáng)化了員工的歸屬感和團(tuán)隊(duì)意識(shí)。

為了提高高技能人才的積極性，在企業(yè)設(shè)立一些獎(jiǎng)項(xiàng)，如“專家獎(jiǎng)”、“高潛力人才計(jì)劃”等，并對(duì)獲獎(jiǎng)的員工發(fā)放特殊的津貼。一方面調(diào)動(dòng)高技能人才的積極性，二者促進(jìn)普通員工的學(xué)習(xí)進(jìn)步。薪酬管理的最終目標(biāo)，是使員工和企業(yè)形成一個(gè)利益統(tǒng)一體，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的雙贏。（2）確立具有內(nèi)部公平、外部競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬政策

在企業(yè)中，不同員工的工作能力、職位、態(tài)度與工相應(yīng)資的多少要有一定 5 的差別，不能做到人人平等，那樣的話無(wú)法達(dá)到對(duì)員工的激勵(lì)的作用。但如何讓每個(gè)員工又都能感到滿意呢。這就需要企業(yè)做到如下幾點(diǎn)：

1、要做好企業(yè)內(nèi)部的崗位評(píng)價(jià)

必須合理地確定企業(yè)內(nèi)部不同崗位的相對(duì)價(jià)值，針對(duì)崗位本身，從崗位的復(fù)雜性、責(zé)任大小、控制范圍、所需知識(shí)和能力等方面對(duì)崗位的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估。建立完善的績(jī)效考核制度?？?jī)效考核是對(duì)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，考核可分為若干層次：對(duì)企業(yè)整體的考核，對(duì)業(yè)務(wù)單元的考核，對(duì)部門的考核，對(duì)個(gè)人的考核等。對(duì)企業(yè)的整體考核確定企業(yè)本可供分配的總薪酬，對(duì)部門的考核確定該部門應(yīng)得的薪酬份額，對(duì)個(gè)人的考核確定其個(gè)人薪酬和職級(jí)升降。如果沒有績(jī)效考核的配套，再好的薪酬體系都會(huì)淪為“大鍋飯”。因此，能否細(xì)致、完整地搞好內(nèi)部崗位評(píng)價(jià)，能否公平有效地進(jìn)行全員的績(jī)效考核，這才是從根本上解決薪酬對(duì)內(nèi)不公平的關(guān)鍵所在。

2、強(qiáng)化外部競(jìng)爭(zhēng)

對(duì)于外部企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)要想留下自己企業(yè)的高技能人才，企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定一個(gè)具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體制，只有這樣才能吸引外部的高技能人才并且保留住自己的高技能人才。如果企業(yè)的薪酬水平偏低，特別是關(guān)鍵的技術(shù)骨干力量的薪酬水平較市場(chǎng)明顯偏低，對(duì)外缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，從而導(dǎo)致技術(shù)骨干和部分中層管理人員流失。因此，要在制定本企業(yè)的薪酬制度時(shí)，尤其針對(duì)高技能人才時(shí)，要對(duì)外部進(jìn)行一定的調(diào)查與了解，在薪酬上不能讓員工覺得企業(yè)對(duì)待人才太苛刻。（3）實(shí)行公開透明的薪酬支付制度

保密的薪酬支付只會(huì)讓員工之間互相猜測(cè)，引發(fā)員工的不滿。實(shí)行公開透明的薪酬支付制度，讓員工了解這樣的信息：薪酬高的人自有其高的理由和道理，薪酬低的人也有其自身不足的地方。這樣才能使企業(yè)員工深刻地體會(huì)到公平。員工知道自己的薪酬標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)額、結(jié)構(gòu)構(gòu)成，知道自己在日常工作及自身素質(zhì)的提高將對(duì)自己薪酬產(chǎn)生的影響，因此，員工會(huì)在工作中自覺地改進(jìn)，因?yàn)閱T工這樣做不僅是為了企業(yè)，更是為了自己，從而達(dá)到激勵(lì)員工的目的。（4）建立員工合理的期望薪酬戰(zhàn)略

人力資源戰(zhàn)略是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的，企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)又要依靠企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育又需要員工核心技能和專場(chǎng)技能的不斷提升，員工專長(zhǎng)和技能的不斷提升不僅需要完善的人力資源開發(fā)體系，更需要正向的薪酬激勵(lì)，只有在價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配三個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈的有效 6

傳遞，由此激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，從被動(dòng)走向主動(dòng)，從他律走向自律，不斷地提升自身素質(zhì)。不斷地發(fā)現(xiàn)和培育高技能人才，為高技能人才創(chuàng)造一個(gè)好學(xué)向上的環(huán)境。

三、結(jié)束語(yǔ)

高技能員工是一個(gè)不同于普通員工的特殊群體，他們是企業(yè)知識(shí)的記憶體、核心能力的載體，許多企業(yè)核心的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)蘊(yùn)藏在這些關(guān)鍵員工的頭腦之中。且他們的工作結(jié)果難于量化，過程難于監(jiān)督，工作效果往往取決于他們的工作動(dòng)機(jī)，并具有較強(qiáng)的流動(dòng)意愿。因此對(duì)于高技能員工的研究與管理是一個(gè)企業(yè)的一大任務(wù)。

對(duì)高技能員工的薪酬制度設(shè)計(jì)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持以人為本的思想，以績(jī)效為依據(jù)的原則，企業(yè)本著這種觀念，給員工一種積極向上的環(huán)境。一棵大樹給予人的印象從外表上看是強(qiáng)壯的軀千，繁茂的枝葉，但它真正的生命力來(lái)自其發(fā)達(dá)的根系。核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)企業(yè)的作用也是如此。而高技能員工是這一核心競(jìng)爭(zhēng)力的主要載體。高技能員工的流失或是工作狀態(tài)不飽滿，將會(huì)削弱企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，給企業(yè)造成嚴(yán)重后果。因而本文探討了知識(shí)型員工的激勵(lì)問題，希望激勵(lì)高技能員工創(chuàng)造性地發(fā)揮自己的最大潛力。

本文所做的探討一方面希望能夠?qū)氖孪嚓P(guān)研究的人員起到拋磚引玉的作用，也希望能為我國(guó)企業(yè)的高技能員工管理實(shí)踐提供一點(diǎn)啟示和幫助。