第一篇：呼叫中心報表統(tǒng)計
呼叫中心中間件-報表統(tǒng)計
根據(jù)幾十種行業(yè)呼叫中心建設經(jīng)驗，充分考慮各類型用戶對呼叫中心統(tǒng)計指標的需求，包含100多種報表指標模板，可涵蓋所有呼叫中心話務報表需求；
準確
采用電信計費的處理機制；
自定義
允許用戶頁面級操作即可完成報表模板修改，甚至完全自定義新的報表模板。
功能
包括呼叫統(tǒng)計分析提供的5大類100多種報表模板，報表可根據(jù)組織機構授權進行查看。報表統(tǒng)計指標說明如下：
1）座席分析
座席分析能夠完整地反映出呼叫中心內(nèi)每一座席的工作狀態(tài)和工作質量情況，統(tǒng)計指標包括：
◆ 座席呼叫明細報表
◆ 座席狀態(tài)明細報表
◆ 座席超長呼叫明細報表
◆ 座席振鈴超時明細報表
◆ 座席組呼叫量對比圖形報表
◆ 座席呼叫量對比圖形報表
◆ 座席組平均通話時長對比圖形報表
◆ 座席平均通話時長對比圖形報表
◆ 座席組超長通話率對比圖形報表
◆ 座席超長通話率對比圖形報表
◆ 座席組平均振鈴時長對比圖形報表
◆ 座席平均振鈴時長對比圖形報表
◆ 座席組呼叫轉接率對比圖形報表
◆ 座席呼叫轉接率對比圖形報表
◆ 座席組振鈴超時次數(shù)對比圖形報表
◆ 座席振鈴超時次數(shù)對比圖形報表
◆ 座席組平均保持時長對比圖形報表
◆ 座席平均保持時長對比圖形報表
◆ 座席狀態(tài)時長對比圖形報表
◆ 座席平均處理時長對比圖形報表
◆ 座席平均事后處理時長對比圖形報表
◆ 座席使用率圖形報表
◆ 座席輔助工作率圖形報表
◆ 座席實際工作率圖形報表
◆ 座席空閑率圖形報表
◆ 座席綜合報表
2）客戶呼叫分析
客戶呼叫分析類報表，反映客戶、區(qū)域呼叫情況，統(tǒng)計指標包括：
◆ 客戶呼叫明細報表
◆ 客戶呼叫量對比圖形報表
◆ 客戶區(qū)域呼叫量對比圖形報表
◆ 客戶呼叫綜合報表
3）IVR分析
IVR分析指標能夠按IVR組顯示相關的呼叫信息的統(tǒng)計結果，能夠反映出自動語音應答系統(tǒng)的工作情況，IVR分析指標包括：
◆ IVR呼叫明細報表
◆ IVR占用率圖形報表
◆ IVR呼叫量對比圖形報表
4）隊列分析
隊列分析是對所有呼入電話入隊列、分配情況進行詳細的統(tǒng)計，隊列分析指標包括：
◆ 呼叫隊列明細報表
◆ 人工呼叫放棄率圖形報表
◆ 呼叫隊列放置率圖形報表
◆平均應答速度圖形報表
◆平均放棄時長圖形報表
◆平均排隊時長圖形報表
◆ 呼叫隊列綜合報表
5）中繼分析
按中繼分組的系統(tǒng)運行分析報表，反映中繼組內(nèi)整個系統(tǒng)的綜合工作情況，指標包括：
◆ 黑名單明細報表
◆ 呼損明細報表
◆ 中繼占用率圖形報表
◆ 呼損次數(shù)圖形報表
◆ 人工服務呼損率圖形報表
◆ 系統(tǒng)運行綜合報表
呼叫中心報表系統(tǒng)主要分為話務報表：呼入呼出量、通話時長等，針對中繼的通用話務量進行統(tǒng)計，針對座席的利用情況進行統(tǒng)計。統(tǒng)計運營中心的呼叫處理情況，比如平均呼叫處理時間、平均等待時間、平均呼叫放棄率等；業(yè)務報表系統(tǒng)：學生信息管理表、看校名單、報
呼叫中心報表系統(tǒng)主要分為話務報表：呼入呼出量、通話時長等，針對中繼的通用話務量進行統(tǒng)計，針對座席的利用情況進行統(tǒng)計。統(tǒng)計運營中心的呼叫處理情況，比如平均呼叫處理時間、平均等待時間、平均呼叫放棄率等；業(yè)務報表系統(tǒng)：學生信息管理表、看校名單、報到名單等；管理報表系統(tǒng)：質量報告、各轉化率報表等。
呼叫中心業(yè)務報表系統(tǒng)：來電咨詢統(tǒng)計，系統(tǒng)提供按日、月、任意時間段統(tǒng)計各種類別咨詢呼入的總件數(shù)、已完成數(shù)、超期數(shù)、超期率、客戶滿意數(shù)、客戶滿意率功能；業(yè)務受理服務統(tǒng)計，系統(tǒng)提供按日、月、任意時間段統(tǒng)計各種類別業(yè)務受理服務的總件數(shù)、已完成數(shù)、超期數(shù)、超期率、客戶滿意數(shù)、客戶滿意率功能；咨詢服務統(tǒng)計，系統(tǒng)提供按日、月、任意時間段統(tǒng)計各種類別業(yè)務受理服務的總件數(shù)、已完成數(shù)、超期數(shù)、超期率、客戶滿意數(shù)、客戶滿意率功能；投訴服務統(tǒng)計，系統(tǒng)提供按日、月、任意時間段統(tǒng)計各種類別投訴服務的總件數(shù)、已完成數(shù)、超期數(shù)、超期率、客戶滿意數(shù)、客戶滿意率功能；
呼叫中心話務報表系統(tǒng)可以將呼叫記錄保存在數(shù)據(jù)庫中，利用這些數(shù)據(jù)可以進行相關的統(tǒng)計功能：等待時長統(tǒng)計，系統(tǒng)提供按日、月、任意時間段統(tǒng)計用戶平均排隊等待時長、用戶最大排隊等待時長功能；IVR接通率，系統(tǒng)提供按日、月、任意時間段統(tǒng)計IVR接通率、IVR接通成功次數(shù)、IVR接通失敗次數(shù)功能；主動通知統(tǒng)計，系統(tǒng)提供按日、月、任意時間段統(tǒng)計各種類別呼叫數(shù)量功能；接入話務統(tǒng)計，系統(tǒng)提供按日、月、任意時間段統(tǒng)計各種類別接入的話務量功能；座席話務統(tǒng)計，系統(tǒng)提供按日、月、任意時間段統(tǒng)計每個座席員的話務量功能。
應用舉例
● “座席平均通話時長對比”的使用
“座席平均通話時長對比”圖形報表可用來直觀的顯示出座席組、座席和呼叫中心整體的座席平均呼入通話時長和平均呼出通話時長情況。常作為呼叫中心考核座席工作技能熟練度的基本指標之一，您可以依據(jù)此信息對座席進行績效考核。
● “座席平均振鈴時長對比”圖形報表
“座席平均振鈴時長對比”圖形報表可用來直觀的顯示出座席組、座席和呼叫中心整體的座席平均振鈴時長情況。常作為呼叫中心考核來電座席響應速度的基本指標之一，您可以依據(jù)此信息對座席進行績效考核。平均振鈴時長的參考值≤10秒，此時長需要根據(jù)使用的座席話機實際振鈴間隔時間來調整，一般設置為話機兩聲振鈴所花費的時間。
● “隊列平均應答速度”的使用
“隊列平均應答速度”圖形報表可用來直觀的顯示出某時段內(nèi)呼叫的平均應答速度情況。平均應答速度的為您顯示了呼叫被應答花費了多長時間，常規(guī)值≤20秒，數(shù)值過高將增加呼叫放棄率。借助此信息，您可以確定客戶（呼叫方）在座席應答前平均花費了多長時間。
● “客戶區(qū)域呼叫量對比”圖形
“客戶區(qū)域呼叫量對比”圖形報表可用來直觀的顯示出不同區(qū)域客戶的呼入量和呼出量的對比。對于全集中式或大區(qū)域集中的分布式呼叫中心來說可作為區(qū)域接入中繼線路數(shù)調整的依據(jù)。對于企業(yè)來說可作為客戶區(qū)域服務量、業(yè)務量分析數(shù)據(jù)，為企業(yè)的業(yè)務服務區(qū)域擴展提供依據(jù)。
第二篇：呼叫中心-報表管理
呼叫中心報表管理
呼叫中心報表管理...........................................................................................................................1
“11歲”的呼叫中心數(shù)字化管理..........................................................................................2 SLA：服務客戶的利器.............................................................................................................5 如何用數(shù)字進行呼叫中心管理...............................................................................................7 分級分類 靈活進行指標調控...............................................................................................11 揭示呼叫中心服務水平差異.................................................................................................16 呼叫中心專業(yè)術語：話后處理工作時長.............................................................................18 呼叫中心專業(yè)術語：員工利用率.........................................................................................19 呼叫中心專業(yè)術語：平均處理時長.....................................................................................19 呼叫中心專業(yè)術語：平均通話時長.....................................................................................20 呼叫中心專業(yè)術語：離職率.................................................................................................21 從ACD（ACD）統(tǒng)計數(shù)字中獲取最大的利益........................................................................21 呼叫中心的關鍵時刻.............................................................................................................24 呼叫中心績效指標的設定.....................................................................................................28 呼叫中心的統(tǒng)計指標中是否要加上“天氣”維度.............................................................29 呼叫中心需要數(shù)據(jù)分析師嗎？.............................................................................................30
“11歲”的呼叫中心數(shù)字化管理
作者：許乃威 | 來源：客戶世界 | 2009-01-03 12:20:48 去年客戶世界雜志辦了一場五周年年慶，在大會上發(fā)行人趙溪說，從某種意義上來說，中國呼叫中心產(chǎn)業(yè)剛好走上了第十個年頭。
到了2008年年末，中國呼叫中心產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了11個年頭，我上課時常問學生說，11歲的人在做什么？在念小學6年級！也就是我們中國呼叫中心產(chǎn)業(yè)只是一個小學6年級的孩子而已。有人說一代20年，我們才剛剛11歲而已，也就是我們基本上還在第一代的成長和摸索當中。
在這短短的11個年頭，呼叫中心數(shù)字化管理，卻走了相當長遠的一條路，我總結了2008年數(shù)字化管理的三大發(fā)展是：
1、中國特色的呼叫中心管理
我在前年，也就是2006年開始研究大陸呼叫中心的排班管理，當時剛好有一個呼叫中心想要買排班軟件，其中一個去競標的廠商就找了我當顧問，想要去 壯壯聲勢，但我到現(xiàn)場一看，馬上傻眼，第一次見識到了什么是大輪班，也就是話務員每天上班的時間和下班的時間完全都不一樣，三班的輪班制。我當時很好奇，我問說，大輪班讓小姑娘怎么交男朋友?。?/p>
我問這問題是很自然的，男孩子要追女孩子要怎么追？在馬路上看到一個好可愛的姑娘，決定跟在后面，看看她在哪里上班，跟到一棟大樓后面，發(fā)現(xiàn)她在這 里上班，決定在外面等她下班出來，等到晚上7點，看到她姍姍走出了大樓，心理非常高興，決定晚上回家寫一封情書，隔天7點過來跟姑娘當面表白。但隔天晚上 7點在大樓外面等她，有等到了嗎？從此再也沒有看到了。大輪班這種神出鬼沒的上班方式，我當時完全不能理解。
我在臺灣的經(jīng)驗也完全用不上，我只好跟這廠商在美國的總部求救，當時從英國派了一個超級專家，經(jīng)驗超級豐富，排過4百家以上呼叫中心的班務，這位專 家當時到大陸時，我到機場去接他，他看到我，說：“許先生，麻煩你幫我定2天之后的班機，我2天后要回去?！蔽译S侍在他身邊，渴了幫他倒水，熱了幫他搧 風，總歸是美國專家嘛，是我們中國這些顧問的夢中偶像。兩天后，這個專家走了嗎？沒有。
他說：“許老師（連稱呼我的方式都改了），麻煩幫我定兩個禮拜之后的班機?！?兩個禮拜之后，這位專家走了嗎？ 走了，但在機場，他看著我，流了兩行英雄淚，說：“這是什么鬼地方啊，以后不來了?！?/p>
老外這些專家，終于明白了中國呼叫中心產(chǎn)業(yè)有中國自己的特色，有自己的苦，自己的痛，沒有在這片土地上吃過這些苦痛的人，是不能明白的。
在歐美，話務員數(shù)量跟座席數(shù)量不會非常懸殊，座位利用不會非常緊張，也沒有分組上下班的觀念，班長不必一定要跟著整個班組上下班才行，客戶也不會晚上還打這么多電話到呼叫中心。
中國的客戶具有中國獨有的往來模式，許多大城市都有大量的流動人口，這些客戶打電話的習慣跟當?shù)厝舜螂娫捔晳T是不相同的，不明白中國客戶群體打電話的特色，只是盲目的套用歐美的管理模式，被證實是完全沒用的。
到了2008年，許多國外的呼叫中心設備廠商還是沒有辦法解決中國特有的呼叫中心難題，還是一味的想要移植海外的管理經(jīng)驗，或許這就是這些廠商到目前還沒有成功的原因。
2、理論先行于科技
11歲的中國呼叫中心管理，許多理論在2008年開始變的成熟，特別在績效管理這一塊，原先讓人頭痛的問題紛紛有了答案，人們開始知道應該要把組織 文化跟數(shù)字化管理相結合，體認到所謂的績效管理，就是提出一個核心理念，用這個核心理念來凝聚大家的信念和認同，然后找到一個可以測量這個核心理念的方 法，這就是績效管理。有了這些思路，以前讓我們最頭痛、不知道應該要怎么評估績效的工作崗位，像是排班、現(xiàn)場管理、培訓、知識庫采編等等，開始有了績效管 理的辦法。
我到一個呼叫中心當顧問，他們?yōu)榕嘤柟ぷ飨铝诉@樣的核心理念：“找到最有效的方法、提高員工技能、防止錯誤再度發(fā)生?！比缓蠼o這句核心理念考核的測 量指標就是：培訓滿意度（找到最有效的方法）、話務員的業(yè)務考試成績（提高員工技能）、質檢發(fā)現(xiàn)的業(yè)務差錯率（防止錯誤再度發(fā)生）。
他們利用了一句核心理念讓所有培訓部同事知道培訓到底要達成什么目標，然后找到了三個指標來測量這個核心理念。
另外一個呼叫中心也很有趣，對于知識庫采編給了這樣一個簡單的核心理念：“隨時隨地都能查到需要的知識?！倍鴾y量這句核心理念的指標就是：采編實時性（隨時隨地都能查到）、采編準確性（需要的知識）。
對于投訴管理，有一家呼叫中心給了這樣的核心理念：“在最短的時間內(nèi)，有效的解決客戶問題?！倍鴾y量這個理念的指標就是：一次解決率（在最短的時間內(nèi)，有效的解決）、處理時效（在最短的時間內(nèi)）、圓滿結案比率（有效的解決）、越級投訴率（有效的解決）。而他們對于什么是有效的解決，做了更深入的分析，如果是這個崗位解決不了的客戶，這個崗位硬是要解決，也是無效的，所以他們做了客戶分級處理的機制。排班呢？——在適當?shù)臅r間，安排適當?shù)娜肆Α，F(xiàn)場管理呢？——在適當?shù)臅r間，確保適當?shù)娜肆Α?/p>
怎么測量上面這兩個理念，在呼叫中心短短的11年當中，戴明的標準差理論終于開始得到了采用，許多呼叫中心利用了標準差的概念，發(fā)展了測量上面兩個理念的方法。
戴明的控制圖更是許多呼叫中心數(shù)據(jù)分析人員必備的分析工具?？上У氖牵艚兄行墓芾砝碚摪l(fā)展的越來越成熟，但呼叫中心的硬件設備、軟件設備卻沒有讓人感覺到有大幅的成長，2008年一整年，讓人從心里產(chǎn)生“哇”那一個激動感覺的科技應用，幾乎沒有看到。
呼叫中心硬、軟件設備到了2008年，主要還是停留在記錄客戶信息、取代重復勞動力的想法之上，設備廠商和呼叫中心運營者脫節(jié)的相當嚴重，我到呼叫 中心聽到最多的抱怨就是：“老師，你講得很好，但我們根本沒有這樣做，因為我們設備里面，連這個數(shù)字和指針都沒有辦法產(chǎn)生?！碑敽艚兄行墓芾碜兂梢浴霸O備 為核心”的管理方式，而不是以“應該要管理什么”來進行管理，科技對管理不再是個助力，反而變成了阻力。
2008年讓人最失望的呼叫中心應用應該是排班軟件莫屬了，一整年的發(fā)展大大低于廠商的預期，許多呼叫中心運營者都表達了興趣，卻采取觀望的態(tài)度，原因很簡單：我們需要找到解決中國特色的排班方式，而不是直接套用老美的思路。質檢的硬軟件應用也是讓人非常失望的一年，質檢最基本的問題是：如何確保質檢員打出的分數(shù)具有準確性，如果質檢員打出的分數(shù)沒有可靠性，那質檢的作用會從根本受到懷疑，大部分質檢的硬軟件應用連這個最基本的問題都解決不了，讓質檢工具淪為簡單的表單輸入而已。
質檢另外一個目的是從質檢分數(shù)中找出問題，但戴明理論告訴我們，我們應該要觀察一個話務員的連續(xù)行為，觀察到他行為變化的規(guī)律，才能從中找出要改善的地方，而大部分質檢的硬軟件應用只是給你一個非常簡單的錯誤統(tǒng)計的總結，缺少了質檢真正需要的分析工具。
希望2009年，呼叫中心設備廠商能夠提出讓人激動的科技應用，真正解決呼叫中心的管理難題。
3、數(shù)字化管理開始從源頭管起
2008年呼叫中心最流行的兩個名詞是：一次解決率和情緒管理。這兩個名詞代表著呼叫中心管理模式的重大變化，就是人們開始意識到管理管的不是昨天，也不是今天，而是明天，要管好呼叫中心，必須要先從源頭指標管起，什么是源頭指標？
我常舉一個例子，要管好你的男人，就要先管好他的錢，他的錢就是他的源頭指標。
在2008年，許多源頭指標紛紛被找了出來，例如排班的源頭指標被發(fā)現(xiàn)是排班契合度，這個指標的計算方法也被明確的定了下來。而人們發(fā)現(xiàn)，呼叫中心最重要的兩個源頭指標就是：一次解決率和情緒管理。情緒管理在前兩期客戶世界雜志當中，東莞移動的一篇文章當中有精彩的研究。
一次解決率在我前面幾篇文章里，做了非常詳細的描述。雖然2008年呼叫中心測量一次解決率的比率可能連5％都不到，但由中國移動和幾家銀行領頭開 始大規(guī)模的測量一次解決率，他們的實證經(jīng)驗獲致了巨大的成功，客戶滿意度提高了，客戶來電量降低了，我相信一次解決率應該會成為2009年最受到普遍采用 的呼叫中心管理指標。
我也相信2009年會有更多的源頭指標被找出來，尋找源頭、管理未來，應該會成為2009年呼叫中心數(shù)字化管理的重要趨勢。
總結2008年呼叫中心數(shù)字化管理的發(fā)展，可以說2008年是“中國數(shù)字化管理的理論年”，但非常可惜的，卻不是“科技應用年”，理論需要科技應用 的支撐，2008年年底，我們遇到了全球金融危機，我沒有辦法預測呼叫中心廠商可能的發(fā)展，但只能衷心期盼2009年會是“具有中國特色的數(shù)字化管理科技 應用年”。
本文刊載于《客戶世界》2008年12月刊；作者為呼叫中心行業(yè)資深專家。
SLA：服務客戶的利器
作者：周斌 | 來源：客戶世界 | 2009-02-09 14:14:46 什么是SLA？
SLA(Service Level Agreement)即服務水平協(xié)議，是服務提供商和用戶之間經(jīng)過磋商的一個正式合同，用來陳述服務的質量、優(yōu)先級和責權。SLA不止是一個合同書，更主 要的方面是“SLA過程”。所謂“SLA過程”是指通過SLA的管理，來保障在SLA合同書中對客戶承諾的QoS(Quality of Services)服務質量。SLA從客戶的角度出發(fā)，把承諾的服務品質進行量化(服務質量的指標)。對“SLA過程”的管理，涉及到SLA的生命周期。TMF(Telecommunication Management Forum)論壇提出的SLA規(guī)范，把SLA的生命周期定義為五個階段：產(chǎn)品/業(yè)務開發(fā)、協(xié)商和銷售、實現(xiàn)、執(zhí)行和評估。QoS是電信運營商和網(wǎng)絡服務提 供商不斷追求的目標，以便得到最大限度的客戶滿意度。QoS的每一次提升(比如IP數(shù)據(jù)包掉包率的大幅度下降，會導致IP電話話音延遲和顫音的降低)，或 新產(chǎn)品的出臺等，都標志著新的SLA的生命周期開始。為什么要實施SLA？
SLA的典型應用是對Web Service(網(wǎng)絡服務)的服務質量的監(jiān)控。服務行業(yè)的用戶在使用服務的過程中，會逐漸關注到所購買的服務的質量問題。
實施SLA，從技術實現(xiàn)過程而言，對用戶、運營商或服務提供商都有很多益處，TMF公布的SLA規(guī)范中介紹了很多這方面的內(nèi)容，主要是從系統(tǒng)性能的改進角度來說的。
首先，SLA的實施，對服務的提供者和服務的使用者雙方都澄清了一些有關服務質量的責權，把體現(xiàn)QoS的指標進行量化，在一定程度上避免了雙方對服務質量的標準的歧義理解。因此SLA的實施，對澄清運營商的責權是有利的。另外，SLA過程中的一個行為，就是要把SLA參數(shù)表中體現(xiàn)的網(wǎng)絡性能，定期給客戶提供系統(tǒng)運行的實際值，并主動報告“SLA違例”的情況。這種做法可能因為某些SLA違例帶來一些收入上的少量損失，但有助于促進網(wǎng)絡性能的提高。實施SLA能為運營商帶來什么？
SLA有助于運營商針對不同的客戶群推出合適的產(chǎn)品和服務。隨著競爭的激烈，運營商生存的策略之一就是推出多樣化的產(chǎn)品，并且積極發(fā)掘客戶的消費潛力，達到“客戶效益”最大化。SLA方法可以幫助運營商實現(xiàn)這樣的客戶需求，并從中獲得收益。
對于非成熟的市場，運營商往往采用免費試用等營銷策略來培養(yǎng)市場和用戶；對于成熟的市場，如果也采用這樣的方法就會給運營商造成一定的收益損失。在 一個成熟的市場，用戶對產(chǎn)品的服務內(nèi)容和服務質量已經(jīng)有了很多的了解，此時運營商爭取客戶的法寶主要是降低成本(降低價格)和提高服務質量，SLA可以幫 助運營商通過量化的QoS指標向客戶介紹更高的服務品質，有助于建立起規(guī)范的競爭機制。
1.ASP服務的SLA的實現(xiàn)
此處SLA的實現(xiàn)，就是針對“時力在線”提供的ASP服務，對QoS服務質量的監(jiān)控過程。我們采用Sun公司公布的OSS/J中有關QoS服務質量的模塊，實現(xiàn)SLA的監(jiān)控。采用OSS/J進行二次開發(fā)，可以降低開發(fā)成本。而且OSS/J本身支持其上層應用軟件的模塊化結構，這是因為OSS/J的底層調用J2EE平臺的JMS/JNDI分布式組件，至此，就完成了對SLA生命周期中的第三個階段“SLA的實現(xiàn)”的網(wǎng)絡支持。2.ASP服務的SLA部署
通過一個階段的SLA執(zhí)行過程，用戶和ASP服務提供者都要對該SLA 進行評估。在評估之后，確定是否需要重新定義服務級別。重新定義服務級別的理由可能是：用戶需求的變化、服務質量總體上達不到用戶要求的水平(服務質量管 理)、過多的SLA違例導致的大量賠償(客戶QoS管理)等。需要采取的措施可能有：改進網(wǎng)絡性能、調整SLA屬性的閥值、增減參數(shù)表的屬性等。
如何用數(shù)字進行呼叫中心管理
作者：袁道唯 | 來源：客戶世界 | 2009-02-09 14:23:37 一個呼叫中心的運營管理，如果從整個行業(yè)的共性來看，可以從以下九個方面來著手：
1、表現(xiàn)指標，2、客戶滿意度，3、人力資源管理，4、話務分配過程，5、知識管理，6、財務成本，7、設施，8、技術投入與集成度，9、戰(zhàn)略定位認知
除了最后一項戰(zhàn)略定位認知外，其余各項都是通過具體數(shù)字衡量體現(xiàn)出來。各呼叫中心之間的比較也通過這些指標的比較來判定。
1、表現(xiàn)指標 ?平均響應速度 ?平均談話時間 ?平均掛機后處理時間 ?平均放棄率 ?平均放棄前等候時間 ? 來話阻斷率
? 座席代表呼出/呼入單位時間次數(shù) ? 騷擾電話比例 ? 電話轉接比例 當將呼叫中心的作用與市場營銷，銷售一起來檢視時，下列指標也常常用到: ? 營銷代碼獲取率 ? 來電客戶分類比較 ? 銷售線索/來話量比率 ? 成交訂單/來話量比量 ? 座席代表單位銷售額 ? 新老客戶通話指標比例 ? 外撥總數(shù)與成功率
我將在今后文章中更詳細地討論這些問題。
2、客戶滿意度
客戶滿意度可以通過各種調查得到。問卷調查的問題數(shù)目不等，通常可以綜合得出一個從1到5的整體滿意度指標。一般來說，由于要和行業(yè)內(nèi)比較，由一個獨立調查公司或媒體來做較有可比性。
3、人力資源管理 ? 候選/錄用比例 ? 每周培訓時數(shù) ? 新員工培訓成本 ? 新員工培訓天數(shù) ? 座席代表與主管比例
? 座席代表與培訓，質量監(jiān)控人員比例 ? 通話質量監(jiān)控評分 ? 座席代表出勤記錄 ? 座席利用率 ? 員工流失率 ? 主管監(jiān)控指導與處理升級電話時間比 ? 專業(yè)與通用型座席代表比例
4、話務分配流程 ? 呼入菜單層級 ? 呼入菜單每層選擇數(shù) ? 呼入分配隊列數(shù) ? 技能組數(shù)量
? 單個技能組技能分級數(shù) ? 同時接收呼入總數(shù) ? IVR線路數(shù) ? 溢出時間閾值
5、知識管理
? 座席代表技能得分
? 座席代表客戶信息可接觸field數(shù) ? 客戶信息更新率 ? 產(chǎn)品，服務信息庫含量 ? 座席代表使用系統(tǒng)數(shù)
6、財務成本
? 人力資源費用及比例 ? 通訊費用及比例 ? IT費用及比例 ? 不動產(chǎn)費用及比例 ? 企業(yè)分攤成本及比例 ? 預算與實際費用比較 ? 每通電話平均成本 ? 每個座席平均成本
7、設施
?平均座席方格面積 ? 座席面積與場地總面積之比 ?平均噪音分貝數(shù)
? 附屬設施人均面積數(shù)(包括休息間、會議室、洗手間等)
8、技術投入
? 座席平均IT保障人數(shù) ? 座席平均IT年預算 ? 系統(tǒng)最大障礙與修復時間
在這樣一個充滿數(shù)字的環(huán)境里，作為一個管理者應該注重以下幾個方面:
1、數(shù)據(jù)的連續(xù)性
由于數(shù)字是要進行歷史比較的，從一開始就應給出明確定義并妥善存儲。如果某些定義必須要改動，應記錄更動的時間與內(nèi)容，否則數(shù)字的比較會變得沒有意義。
2、看似簡單指標的復雜性
有些數(shù)字指標看上去很直觀，初聽起來也很容易理解，但仔細琢磨就有各種不同定義的可能性。比如放棄率，直觀地說就是客戶電話被座席代表接起來之前的掛斷情況。但是，如果你的電話進入菜單先報出企業(yè)名稱，并隨后給出多個選擇，在來電者作出幾級選擇后并可能使 用了IVR系統(tǒng)后再進入隊列，那從何時開始計算起始時間就應根據(jù)系統(tǒng)及來電者的具體情況來決定。很可能不少來電者是撥錯號碼而在聽到公司名稱播報后意識到而掛斷。這些掛斷者顯然與座席代表太忙而客戶不愿等待而離去的性質與處理方式完全不同。
3、主管的數(shù)字敏感性
如果你是一個見到大量數(shù)字就頭大的經(jīng)理，你最好趁早改行(當然，現(xiàn)在從事銷售、營銷、服務管理也越來越多要和數(shù)字大交道，但還不到呼叫中心對數(shù)字的 依賴程度)，很多呼叫中心的現(xiàn)場掛有電子顯示屏，主要呼入指標隨時更新。主管們的電腦屏幕上也充滿了動態(tài)數(shù)字。各種隨時、日、周、月報表也都是以數(shù)字，圖 表為主。如果呼叫中心兼有銷售任務，數(shù)字更是和最終的收入與利潤相連。你若在會議上，電子郵件中不能就某些數(shù)字的變化，推導立即作出反應與判斷，就很難勝任這一工作。另外，現(xiàn)在很多大學畢業(yè)生對Excel這樣的軟件都不能熟練掌握，也會是 工作中的一大障礙。
4、專職人員的設立
除了管理人員需要敏感的數(shù)字能力外，大量數(shù)據(jù)的處理，報表的生成及結果的分析應由專人來做，比如設立運營分析師的位置來負責日報、周報及月報的制作發(fā)行。大量共用性數(shù)據(jù)，如來電者的信息分析也需要這樣一個專家來負責處理。
5、企業(yè)文化的差異
呼叫中心的數(shù)字化管理要求管理者以日，周作為管理回顧單位，而許多公司的大多數(shù)部門的管理總結周期都長得多，許多甚至以年為單位。不僅僅常常無法在行事效率、風格、文化上溝通銜接，、就是許多系統(tǒng)支持也會經(jīng)常跟不上。
6、上下游部門的數(shù)據(jù)配合
呼叫中心的數(shù)據(jù)管理往往與其他部門聯(lián)在一起。例如，要分析預測來電數(shù)量，需要市場部門提供營銷廣告及其他活動的發(fā)布密度與具體時間，要知道銷售結果，需要訂單處理及配送部門的相關數(shù)據(jù)。在大多數(shù)沒有全面的ERP和CRM系統(tǒng)的企業(yè)里，必須注意與其他部門的數(shù)據(jù)協(xié)調。
想要知道對數(shù)字的依賴及對效率的重視，看一看管理會議上的狀況就略知一二。在一個數(shù)字導向文化的企業(yè)(部門)，可以看到會上人人用著筆記本電腦外加一臺計算器圍著打出的屏幕上的數(shù)據(jù)在計算，討論。
分級分類 靈活進行指標調控
作者：黃華林 | 來源：客戶世界 | 2009-02-09 14:27:43 從 中國呼叫行業(yè)的發(fā)展來看，客戶從接觸式服務已逐步向非接觸式服務轉變，給呼叫中心的發(fā)展提供了廣闊的天地，同時也給呼叫中心的運營提出了更高的要求，呼叫 中心須從簡單粗放經(jīng)營向集約效益化轉變，小型呼叫中心將逐步向獨立式的大、中型呼叫中心或總分式的呼叫中心過渡，以強化運營管理，增加績效成果。
一、不同呼叫中心指標調控的特點
對于獨立式的呼叫中心而言，可根據(jù)呼叫中心的自身運營情況直接設立指標體系，并直接監(jiān)督指標體系的實施，進行指標調整，完成指標調控。對于總分式呼叫中心則須對總體運營情況、分中心的運營情況和各種特殊差異，進行綜合權衡，設立兼顧全面的指標體系，通過不同層級呼叫中心實施，進行指標調整，完成運營調控，體現(xiàn)總體效果。
二、總分式呼叫中心指標體系建立須注意的六個方面
（一）合理定位，分級設立關鍵性考核指標 1、明確各級中心的整體運營目標
從總體角度來看，總分式呼叫中心屬一個大型呼叫中心，但又是一個非直接運營的中心，需從整體考慮，重點注重對各分中心的支撐、服務品牌（含社會效益）、直接效益（成本、收益）、員工隊伍穩(wěn)定。
而從各分中心來看，僅屬一個中、小型呼叫中心，是一個直接運營的中心，應重點考核執(zhí)行力、運行效率、質量、直接效益（成本、收益），以保證總中心各項指標的實現(xiàn)。、按運營目標分級設立關鍵指標
介于總中心的非直接運營性，總中心須根據(jù)經(jīng)營目標的需要，有針對性設立各項 KPI 指標，對各分中心進行考核，用指標引導各分中心調整工作重點，以期達到總中心的整體運營目標。
各分中心須根據(jù)總中心考核的各項 KPI 指標確定自身直接運營的 KPI 指標，將運營調整到實現(xiàn)總中心的各項 KPI 指標上來，形成總、分中心的聯(lián)動。3、闡明各項關鍵指標設定的意義 一是闡明呼叫中心指標設定對企業(yè)的作用；
二是闡明企業(yè)的發(fā)展對呼叫中心的發(fā)展、可持續(xù)性的影響； 三是闡明企業(yè)、中心的發(fā)展與員工個人發(fā)展、效益的關系； 四是闡明各具體指標上、下限的作用，以及對其它指標的影響； 五是闡明呼叫中心不同發(fā)展階段指標的作用。
（二）權衡取舍，區(qū)分不同階段的具體指標、區(qū)分中心的不同發(fā)展階段，根據(jù)中心各階段的服務性質（服務、外包、營銷）制定的具體指標，對相關指標進行取舍。、獎優(yōu)扶差，督促各分中心完成各項 KPI 指標，激勵較好的分中心創(chuàng)造最優(yōu)指標，保證該階段總中心總體指標的實現(xiàn)。3、有的放矢，根據(jù)中心不同階段的工作重點，適當傾斜相應政策、考核權重，在保證已實現(xiàn)指標的前提下，逐一完善提高。、注重幫帶，可對不同發(fā)展程度的分中心分類考核，分類評優(yōu)，另行激勵，以促進所有分中心的提高，并向同一平臺靠攏，縮短差距。
（三）分析指標，找出關鍵指標間相互關聯(lián) 1、強化指標關聯(lián)性分析
根據(jù)呼叫行業(yè)運營經(jīng)驗，對于呼叫中心的運營，其涉及的指標有幾十個，但大多數(shù)是用于一線運營管理人員進行運營調控的指標，應重點分析出體現(xiàn)中心績效的指標，以突出中心的運營成果，將此部分指標作為考核的重點，也就是“牽著牛鼻子，不怕不上路”。2、關鍵 KPI 設定的權重
對于關鍵 KPI 在精不在多，可望也可及的，應注意以下幾點：（1）能全面衡量中心（分中心）的運營情況、體現(xiàn)成果；（2）避免過低，沒有挑戰(zhàn)性就沒有創(chuàng)新，也不能區(qū)分優(yōu)劣；（3）避免過高，挫傷激情，只求按部就班；（4）權重要合理，避免片面發(fā)展；
（5）少用絕對指標值，多用平均幅度指標值，采用上下幅度權重差異進行激勵，有利于適應各分中心的具體情況，也避免束縛各分中心的手腳；（6）部分指標應設低（高）限，過高要求可能得不償失。3、輔助指標對關鍵 KPI 的影響
由于關鍵 KPI 指標的實現(xiàn)是由其它多項指標的實現(xiàn)或互補而成的，在設定關鍵 KPI 后，應設置部分非考核（或低權重考核）的輔助指標，此部分指標主要用于中心的過程管理，監(jiān)督中心不能急功近利，應持續(xù)健康發(fā)展。
（四）調查分析，預測各項指標完成可能性、借鑒部分呼叫行業(yè)標準，保持中心在行業(yè)中的地位，以達到中心整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)；、分析各分中心的歷史運營數(shù)據(jù)、根據(jù)企業(yè)的實際業(yè)務情況、現(xiàn)有中心的發(fā)展階段、人員素質制定切合實際的自我標準，以保證中心自身服務品牌的創(chuàng)建； 3、在借鑒、制定標準時須注重橫向、縱向的對比，其指標應基本具備平穩(wěn)性（或可增長性）、可實現(xiàn)性。、各項指標的預測應根據(jù)各分中心的具體情況進行，應做到大多數(shù)分中心能全面或基本實現(xiàn)，以保證總體指標的實現(xiàn)。
（五）按崗設標，細化到各項服務每個環(huán)節(jié)
指標體系最重要的環(huán)節(jié)是將各項指標考核到各崗位，通過每一崗位人員的努力來實現(xiàn)總、分中心的指標。、考核分中心是方法，細化到崗位才是根本
績效成果是通過中心的整體考核來實現(xiàn)，而整體績效來自于中心的各個崗位，細化崗位指標最重要的是“ 轉強制為自覺、轉無奈為需要、轉應付為關心、轉個人為團隊”，實現(xiàn)崗位量化指標考核，有利于員工、團隊的自我管理，有利于總中心對崗位人員考核的一致性、可對比性，同時，也有利于各分中心的具體操作。、區(qū)分崗位難易程度，以指標高低調整難度
針對目前呼叫中心的業(yè)務性質來看，基本服務是電話服務，同時還有其它相關的非接觸式服務，服務性質的不同，很難做到崗位間的平衡考核，建議以基本服務為基礎，通過指標要求的高低調整其工作的難易程度。
（六）區(qū)分技能，整合人員級別與指標考核、特種業(yè)務設定專項考核指標，以增加單項技能考試為前提，明確其指標與技能的結合；、分職級確定員工的指標完成程度，將指標考核與員工職級進行有機整合。
三、總分式呼叫中心指標調控應關注的問題
（一）抓住重點，提高各分中心自主調控能力、總中心的指標設定應少而精，重在結果的體現(xiàn)，如：滿意度、服務水平、單呼成本、服務質量、放棄率等。應盡量將過程指標、輔助指標交各分中心根據(jù)自身情況自行設定，充分發(fā)揮各分中心現(xiàn)場調控作用，增強其自主調控能力。2、在保證總中心指標實現(xiàn)時，由各分中心對各班次、上線時長、高低峰、員工積極性、生活習慣、自我管理、工作負荷調整、人性化服務、成本細項進行權衡取舍。
（二）科學評估，保證指標考核的公平與合理 1、建立完善的評估體系
指標評估是指標體系的關鍵，是進行指標調控的依據(jù)，此處可借鑒中國 CCCS 標準，從多個方面來分別衡定，在此標準上盡量采用量化指標，評分方法應多以客觀數(shù)據(jù)為主（如工作環(huán)境的最低面積、功能間等），對于部分定性指標，應注重過 程和資料，建議采用 10 分法評定，以減少誤差，做到定性指標的合理量化。2、培養(yǎng)統(tǒng)一評估人隊伍
在總、分中心內(nèi)挑選有運營管理經(jīng)驗的人員，組建統(tǒng)一的評估人隊伍，進行相關的培訓，實現(xiàn)總中心和各分中心評估標準的統(tǒng)一，保證指標評估的公平性、真實性，并可將此部分人員作為實際運營中指標調控的指導人員。3、統(tǒng)一評估標準
一是對指標體系中的各項指標進行詳細定義，包括時間長短、計算方法、數(shù)據(jù)獲得途徑、滿意度調查問卷、評估時間、評估人等，盡量做到指標評估客觀性、公平性；
二是明確實際運營中與統(tǒng)一定義指標不相符時的換算辦法或增減比例； 三是不應使用各分中心的同比指標進行評估，持續(xù)改進是相對于中心整體水平，不是某項指標，不利于分中心的分項調控，同樣很不公平，有“鞭打快?！敝?。四是應設置某些指標的高、低限，到達一定程度后只能是保持相對水平，避免盲目追求單項指標而影響整體指標的實現(xiàn)。
五是注重評估人員使用評估標準的一致性，以保證總、分中心整體水平的提高。
（三）靈活調控，實施關鍵性指標的動態(tài)管理 1、全員參予，建立指標考核動態(tài)管理系統(tǒng)
在總、分中心統(tǒng)一建立指標考核動態(tài)管理系統(tǒng)，及時反應總、分中心的運營指標情況，將各崗位人員的指標完成情況實時反饋給相關人員，使全員均自覺進行調控。
一是有利于總中心的監(jiān)督、指導，及時調控；
二是為各分中心現(xiàn)場調控提供依據(jù)，促使各分中心間的相互對比、相互促進； 三是做到員工自我調控與管理者調控相結合，不斷激勵員工，強化員工的自我管理。、抓住關鍵，以指標數(shù)和權重調控其行為 管理調控是一個動態(tài)的過程，不能簡單確定為一系列指標。對于設定的各項指標，在實施過程中可能有不能達到的，應分析其未完成原因，如預定有問題，應分析指標預測的合理性、可完成概率，必要時可進行調整，如預定無問題，可能是執(zhí)行力不夠，可調整其考核權重，以激勵其實現(xiàn)。3、明確獎罰，以正反向激勵增加其原動力
指標考核的結果應與中心、員工正反向激勵相結合，充分利用物質、精神對分中心、管理人、員工的影響，及時兌現(xiàn)，才能形成一個始終向上、不斷進取的氛圍。對于總分式呼叫中心的指標體系建設是一個長期探討、實踐的過程，其指標設定將根據(jù)各行業(yè)不同、綜合運營情況差異而具體研究確定，以上僅是我本人在中國人壽電話中心工作中的一些不成熟意見和想法，懇請各位專家、同仁們提出寶貴的意見和建議。
作者為中國人壽四川分公司呼叫中心運營管理負責人。
揭示呼叫中心服務水平差異
作者：范軍 | 來源：客戶世界 | 2009-02-09 14:36:04 為 了進行準確的業(yè)務量預測，也許您已經(jīng)做了全部的基礎性工作，包括評估歷史業(yè)務量數(shù)據(jù)，并發(fā)現(xiàn)其變化趨勢，對當前市場營銷活動等因素進行綜合考慮與判斷等 等。您會非常自信地說，您能夠得到一個非常準確地預測數(shù)據(jù)。此外，您還會對每半小時的業(yè)務處理時長進行微調，以便得到更加精準的工作量數(shù)據(jù)。通過以上的努 力，您今天真正需要的人員數(shù)量就是您排班的人員數(shù)量，果然真是這樣的話，今天對您來說會是很輕松的一天。
但是，隨后您的老板就把從 ACD 報表那給您看，上面顯示出實際的服務水平與您所預測的有些差異。讓我們來比較一下，如下表中所列 9 點鐘的預測數(shù)據(jù)和真實數(shù)據(jù)吧。您預測出 173 個來電，但實際來了 180 個，比預測的多了一些。但是，處理時長和人員數(shù)量卻是非常準確的。但是，為什么實際來電量比預測多了一些，反而實際的服務水平會比預測的還要高呢？到底哪 里出了問題？ 預測數(shù)據(jù)： ACD 報表數(shù)據(jù)：
您的預測
無論您使用的是什么樣的預測與排班工具，有可能使用的是勞動力資源管理（WFM）軟件，也有可能使用的是自制的電子數(shù)據(jù)制表軟件工具，或者僅僅靠一個計算器和鉛筆來進行計算，但是您所預測出來的數(shù)據(jù)基本上都是根據(jù)厄朗 C 公式進行計算得出的。這個公式也是呼叫中心在進行人員預測，以及服務延遲預測方面被廣泛使用的工具。但是，該公式是基于一個假設，即半小時內(nèi)的任意（無規(guī) 律地）來電，并針對所設定的不同服務水平給出相應的人員數(shù)量建議。在任意一個半小時的時段中，只有一部分座席被占用，而其他座席為接聽下一個來電處于就緒或空閑狀態(tài)的情況非常多。也許幾分鐘后，所有座席都處于繁忙 狀態(tài)，而有些來電會進入隊列等待。當利用厄朗 C 公式來計算座席數(shù)量和服務水平時，這個公式會把來電的隨意性因素考慮在內(nèi)。呼叫放棄
在每天的許多時段，工作量會超過可用人員能夠承受的工作量，這種現(xiàn)象的確存在。當來電進入隊列，等待時間過長的話，來電客戶就會放棄。有些人當他們聽到等待的語音提示后就會馬上放棄，而有些人會等的更長一些，而何時放棄就取決于他們等待的容忍度了。
厄朗 C 公式的一個假設是來電客戶會無限期地在線等待座席人員接聽來電。但實際情況我們都知道，其中肯定有人會放棄。這就是您預測（基于厄朗 C 公式）的服務水平結果為什么與實際 ACD 報表所顯示的服務水平結果有差異的原因了。當出現(xiàn)了來電排隊，以及來電客戶放棄的情況時，很少人會等在隊列里，這就使來電處理效率變得更高。因此，實際的 服務水平會好于預測的服務水平。Erlang C 選項
由于厄朗 C 并不能 100 ％地準確反映服務水平，那么我們是否還需要繼續(xù)使用這個公式進行相關預測呢？答案是肯定的。這個公式仍然是呼叫中心進行人員預測的最好的方法。因為，這個公式告訴了我們，如果所有來電客戶都選擇了在線等待的話，情況將會是怎樣的。
可能有人會提出，呼叫放棄的情況應該在進行人員預測時考慮進去。但是，如果這么做的話就要非常小心！讓我們假設有 10 ％的來電客戶會放棄，基于您對于來電放棄客戶的預測，也就是處理來電客戶的減少，得出您所排人員理論上只處理 90 ％工作量的結論。但是，這 10 ％的放棄是由于“糟糕的”隊列等待時長而引發(fā)的。減少人員數(shù)量將會造成更加糟糕的服務水平，引發(fā)更多的放棄。這樣下去，會造成服務的惡性循環(huán)。因此，您應 該記住一點，調整對人員預測的計算公式，無需對放棄的呼叫進行詳細分析。解釋這種不同 如果發(fā)現(xiàn)您預測的服務水平與 ACD 報表顯示出的實際結果有差異的話，首先應該看一下放棄量或放棄率。如果很高的話，您就會發(fā)現(xiàn)預測與實際的差異了。然后采取措施改善放棄率，通過減少隊列等 待時長，調整隊列等待的語音提示，或者語音提示中播放對客戶有用的信息、通知等使客戶盡量等待較長的時間，使其得到更快的被座席接聽的機會。
呼叫中心專業(yè)術語：話后處理工作時長
供稿：CC-CMM | 來源：客戶世界 | 2009-02-10 09:20:45 中文詞條名
話后處理工作時長 英文詞條名
After Call Work(ACW)名詞解釋
座席代表在接聽完一個呼入電話后需要跟進完成交易所花的時間。工作通常包括錄入數(shù)據(jù)，填表以及電話呼出等。座席代表在該狀態(tài)下無法接聽其他的呼入電話。計算公式 無 應用范圍
話后處理工作時長(ACW)通常被應用于兩個方面：
1.計算呼叫負荷，進而估算呼叫中心需要的座席代表人數(shù) 呼叫負荷=(平均通話時長+ 話后處理工作時長)*話務量 2.計算座席代表在線利用率，從一個方面評判員工的工作效率 在線利用率=平均通話時長/(平均通話時長+ 話后處理工作時長)歷史與發(fā)展 無
參考詞條
話后處理工作時長（After Call Wrap-Up）呼叫處理（Call Processing）
出處
修訂：CC-CMM呼叫中心能力成熟度模型標準指導委員會；2009年1月。
呼叫中心專業(yè)術語：員工利用率
供稿：CC-CMM | 來源：客戶世界 | 2009-02-10 09:22:15 中文詞條名 員工利用率
英文詞條名
Agent Utilization/Occupancy 名詞解釋
表示某一座席用于處理業(yè)務的時間與該座席處于可用、交談和工作狀態(tài)的總時間之比值的百分數(shù)。
應用范圍
有效的提高員工利用率能夠很好的節(jié)約人力成本。目前，可通過培養(yǎng)員工的綜合素質和技能，采用輪崗的方式，讓員工多學習呼叫中心不同崗位所必需的崗位技能，盡量做到每個人都能勝任不同崗位，在需要的時候隨時進行崗位調配。其次，進行有效的排班。根據(jù)話務量變化不定期進行排班調整，以最大化發(fā)揮每個人的職能，充分提高呼叫中心人員利用率。呼叫中心的管理者也不必擔心出現(xiàn)忙時人力嚴重不足，而閑時人力大量過剩的現(xiàn)象。
最后，崗位職責明確。明確的崗位職責，能夠讓員工很清楚的知道自己所做的工作，這樣也能很好的提高工作效率。參考詞條
ACD, Scheduling 出處
修訂：CC-CMM呼叫中心能力成熟度模型標準指導委員會；2009年1月。
呼叫中心專業(yè)術語：平均處理時長
供稿：CC-CMM | 來源：客戶世界 | 2009-02-10 16:33:12 中文詞條名平均處理時長
英文詞條名
Average Handle Time(AHT)名詞解釋
用于記錄一個事務的平均處理時長，包括通話時間和通話結束后的工作時間 計算公式
平均處理時長(AHT)=平均通話時長(ATT)+平均呼叫后工作時長(ACW)應用范圍
呼叫中心座席人員接聽一個來電平均花了多長時間。這一數(shù)據(jù)一般可從 ACD 中獲取，并運用于人員效率的計算。
參考詞條
平均通話時長(ATT),平均呼叫后工作時長(ACW)出處
修訂：CC-CMM呼叫中心能力成熟度模型標準指導委員會；2009年1月。
呼叫中心專業(yè)術語：平均通話時長
供稿：CC-CMM | 來源：客戶世界 | 2009-02-10 16:35:38 中文詞條名平均通話時長
英文詞條名
Average Talk Time(ATT)名詞解釋
是指指座席代表與來電者在線交談的平均時長?？梢詮腁CD中獲取。通常指電話被座席代表接起直到電話被座席代表掛斷的平均時長。
應用范圍
呼叫中心的人員ATT是一個非常重要的運營財務指標，且ATT之中內(nèi)藏玄機，需要深入挖掘.根據(jù)主因有側重點地采用以下手段：加強系統(tǒng)支撐、梳理業(yè)務流程、優(yōu)化業(yè)務腳本、加強熱點培訓、加強對差異人員的指導并配合適當?shù)目己?，才能從根源上科學有 效地控制ATT，降低服務成本的同時保證服務質量。參考詞條 ACD、AHT 出處
修訂：CC-CMM呼叫中心能力成熟度模型標準指導委員會；2009年1月。
呼叫中心專業(yè)術語：離職率
供稿：CC-CMM | 來源：客戶世界 | 2009-02-21 16:32:21 中文詞條名 離職率 英文詞條名 Turnover 名詞解釋
呼叫中心里，員工離開本職工作的比例 計算公式
應用范圍
呼叫中心通過離職率衡量員工的穩(wěn)定程度。當一家呼叫中心離職率高時，員工的平均任期往往會比較短。離職也分為不同的種類，比如內(nèi)部離職和外部離職；主動離職和被動離職。歷史與發(fā)展 無
參考詞條
Attrition Rate 流失率
Internal Turnover 內(nèi)部離職 External Turnover 外部離職 Voluntary Turnover 主動離職 Involuntary Turnover 被動離職
出處
修訂：CC-CMM呼叫中心能力成熟度模型標準指導委員會；2009年1月。
從ACD（ACD）統(tǒng)計數(shù)字中獲取最大的利益
作者：Cheryl Odee | 來源：客戶世界 | 2009-03-26 20:38:03 對于呼叫中心管理人員而言，大多數(shù)先進的ACd報表工具能夠向其提供比其在一生中將要閱覽的數(shù)據(jù)還要多的數(shù)據(jù)。其中的奧秘就在于這些工具能夠篩選并找出最為相關的信息，幫助呼叫中心進行管理和提高績效。
但是，大多數(shù)公司都存在一個問題，即將大把的錢花在ACd設備上，但在指導管理 人員了解ACd各項特性和報表能力上的花費卻少之又少，甚至是沒有。有的設備供應商對初始安裝提供指導，但一旦在系統(tǒng)上接受過指導的唯一員工跳槽，很少有 公司會考慮在系統(tǒng)使用指導方面進行進一步的投資。有的公司可能會要求準備離職的員工教授其接任者有關ACd的知識，但對于這種指導，接任者只是掌握了前任 已經(jīng)掌握的東西，對報告工具的能力并不具有全面的了解。有時候，用戶太忙以至于沒有時間去了解報告工具，這時就會全權交由設備供應商建立一些定期生成的標 準報表，這時就出現(xiàn)了另外一個問題。當這些標準報表不能向管理人員提供所需的信息時，管理人員不得不花上幾個小時的時間從頭開始閱覽操作手冊，試圖把問題 搞清楚。
出現(xiàn)上述常見情況的結果是，ACd報表工具多達60%的功能未被充分利用。不幸的是，公司并未意識到這一點，在大多數(shù)情況下，其實只需幾天正確、高質量的指導就能夠節(jié)約寶貴的時間和精力，并能夠最大化地利用公司購買的ACd報表工具。
一旦你知道如何使用報表工具，就可以將注意力集中在呼叫中心績效的三個關鍵統(tǒng)計指標上：平均應答速度、服務水平和放棄呼叫的百分比。這三個指標既相互獨立，但又互相關聯(lián)。
大多數(shù)公司將大把的錢花在ACd設備上，但在指導管理人員了解ACd各項特性和報表能力上的花費卻少之又少，甚至是沒有.平均應答速度
平均應答速度指標是指客戶等待坐席應答所需的平均時間。平均應答速度通常是呼叫中心所設定的一個目標值（例如10秒、20秒或30秒）.使用所有應答呼叫等待的全部時間除以應答呼叫的數(shù)量，即得出平均應答速度。
應答等待的全部時間
=平均應答速度 應答呼叫的數(shù)量
這種方法通常適用于特定時限的計算。例如，如果你的報告可以在每半個小時生成一 次，算出的平均應答速度即為特定的半個小時的結果。全天的平均應答速度如果作為一項指標，則從ACD（ACD）統(tǒng)計數(shù)字中獲取最大的利益意義不是很大。最 好是以每半個小時為基準，看看有多少來電超過你的應答目標，而又有多少沒有達到你的應答目標。自來電開始排隊和等待應答之時起，平均應答速度就應該開始計 時。對于有的ACd系統(tǒng)，在來電進入隊列等待前會播放一段信息或通告，但這個時間不應記為平均應答速度指標的一個部分。如果你的ACd使用隊列溢出功能，平均應答速度應能夠反映出來電客戶的感受，即計時應從電話進入隊列起開始算起，而不是在被溢出時才開始計算。服務水平
服務水平是衡量你的呼叫中心是否成功運營的另外一個至關重要的工具。根據(jù)你的呼 叫中心的具體需求來確定適當?shù)姆账侥繕耸潜夭豢缮俚摹缭?0秒內(nèi)接起80%的來電。有四種常見的方法可以用來計算服務水平。第一種計算方法是以應答 的呼叫為依據(jù)，見本頁文本框“公式一”中的公式。
這種方法未考慮進放棄的呼叫，因而并不全面。使用這種方法計算出的服務水平，是只以部分話務量為依據(jù)得出的結果。
第二種常用的計算服務水平的公式考慮進了所有應答的和放棄的呼叫（見以下文本框中的“公式二”）。在這一公式中，在目標時間之前得到應答和放棄的呼叫將有助于提高你的服務水平。
第三種計算服務水平的方法從公式中排除了在目標時間之前放棄的呼叫。如果你的目標時間是20秒，且沒有Vr信息或菜單選項，來電直接進入隊列，則在目標時間前放棄的呼叫不在服務水平的計算中（見以下文本框中的“公式三”）。在另外一種服務水平的計算公式中，每個放棄的呼叫在服務水平指標計算中都會產(chǎn)生 負面影響。對于在來電進入隊列前播放信息的呼叫中心（告知公司名稱或讓呼叫人員知曉預計的等待時間），這種計算方程可能是適用的。任何在進入隊列后又放棄 的來電都會對服務水平產(chǎn)生負面影響（見本頁文本框中的“公式四”）。
對于以上四種服務水平計算公式，我不推薦使用第一種，因為這種方法只考慮進了應答的呼叫。其他三種方法都是可行的，但務必要選擇最符合你的呼叫中心的獨特需求的方法。放棄呼叫的百分比
放棄呼叫的百分比是衡量你的呼叫中心績效的另外一個指標（見本頁文本框中的“公 式五”）。呼叫中心的管理人員需要問一下自己，“一個放棄的呼叫是否就代表一個流失的客戶？”在有的呼叫中心，倒并非完全如此。例如，對于某一特殊服務的 產(chǎn)品，當客戶沒有其他地方可以打電話問詢時，客戶很可能會稍后進行回撥。然而，這些呼叫仍然要歸類于呼叫中心未能有效處理的呼叫。在為放棄呼叫的百分比設 定目標時，管理人員需要考慮這一點。
告知你的客戶預計的等待時間或排在前面的呼叫數(shù)，將對放棄的呼叫產(chǎn)生影響。具體 的影響取決于你的客戶群特征。例如，在聽到大約的等待時間后，客戶可能會決定在稍后的時間進行回撥，這樣就產(chǎn)生了一個放棄的呼叫。另一方面，知道大約的等 待時間也可能讓客戶保持持線。在計算放棄呼叫的總體百分比的公式中，那些在聽到隊列通告而立刻放棄的呼叫應不計算在內(nèi)。如果不能確定合適的放棄呼叫的百分比，一般可在8%到10%之間進行選擇。但是，如果你對放棄的呼叫進行定義限制—即排除在服務水平目標時間內(nèi)放棄的來電和在聽到隊列通告后立刻掛斷的來電，上述值也可以降低到大約4%到5%之間。對于任何一個呼叫中心指標，如果你是以每半個小時而非一整天的放棄呼叫的百分比為依據(jù)，你將會對來電放棄情況有一個更準確的了解。充分了解
單個ACd報表并非是包羅萬象的。關注各種變量是很重要的。在計算上述指標 時，要了解你的ACd報表工具使用的是哪個計算公式。設定可以達到的目標，以每半小時為依據(jù)評估統(tǒng)計數(shù)字。有關平均應答速度、服務水平和放棄呼叫的百分比 的統(tǒng)計數(shù)字，是讓你充分了解你的呼叫中心績效的一個良好的起點。公式
公式一
在目標時間前應答的呼叫x 100% = 服務水平% 應答的呼叫
公式二
在目標時間前應答的呼叫 + 在目標時間前放棄的呼叫 x 100% = 服務水平% 應答的呼叫 + 放棄的呼叫
公式三
在目標時間前應答的呼叫 x 100% = 服務水平% 應答的呼叫 + 在目標時間后放棄的呼叫 公式四
在目標時間前應答的呼叫 x 100% = 服務水平應答的呼叫 + 放棄的呼叫
公式五
放棄的呼叫 x 100%= 放棄呼叫% 應答的呼叫 + 放棄的呼叫
呼叫中心的關鍵時刻
作者：孔劍云 | 來源：客戶世界 | 2009-04-11 22:30:56 “關 鍵時刻”（Moment Of Truth，簡稱MOT）是由管理大師詹·卡爾森（Jan Carlzon）提出的一種服務管理的哲學。所謂“關鍵時刻”，就是一位顧客和公司的某一部分發(fā)生了接觸，不論是多么小的接觸，都是會給顧客留下印象的一 個機會。MOT的服務管理哲學對于當今以服務為導向的經(jīng)濟社會具有很強的指導作用，特別是它對于企業(yè)如何提高顧客的忠誠度方面有非常有效的實際參考作用。
呼叫中心，作為企業(yè)面向顧客的前沿平臺，它的好與壞在一定程度上決定了企業(yè)在消費者心目中的地位。那么，我們是否能夠使用MOT的服務管理哲學來管理我們的呼叫中心呢？答案是肯定的。接下來，我們將嘗試著分析如何使用MOT的服務管理哲學來分解呼叫中心的服務。
首先，我們先來假設有這樣一個呼叫中心，它是以IB業(yè)務為主，顧客可以通過電話直接下單。那么從顧客的視角出發(fā)，他和這個呼叫中心所產(chǎn)生的接觸可以如下圖所示：
如上圖所示，顧客與這家呼叫中心發(fā)生接觸是從他撥號進入IVR語音排隊系統(tǒng)開始直至最終收到貨物為止。在這一過程中，顧客主要與呼叫中心的接觸可以分為三個階段，即IVR階段，通話階段和話后處理階段。I．IVR階段 在IVR階段，顧客雖然沒有直接與呼叫中心的坐席員進行聯(lián)系，但是，IVR階段對于顧客來講，就像是初次見面的兩個人，彼此產(chǎn)生的第一個印象可能就 會導致之后的交往結果——雖然，第一印象并不一定準確。那么，對于企業(yè)來說，如何讓顧客在這一階段感到滿意，或者基本滿意呢？我們要從IVR階段的基本流 程來著手考慮。（如右圖）根據(jù)這個流程，我們可以找出以下幾個關鍵時刻： 關鍵時刻一：歡迎詞是否簡短但是突出重點？
很多企業(yè)會選擇在顧客進入IVR系統(tǒng)的時候播放一些商業(yè)信息，這本身是一種很好的行為，它可以讓顧客清楚地知道他所要聯(lián)系的企業(yè)的最新消息。但是，如果這則信息過長，卻會造成顧客的厭煩，等下次再打這個電話的時候，他可能就直接按鍵跳過信息。如果是這樣，企業(yè)還不如在一開始就不放商業(yè)信息，直接是“歡迎您撥打XX客服熱線，中文服務請選 1，for English please Dial 2。” 關鍵時刻二：語音菜單的設置是否隴長？
曾經(jīng)看到一則笑話，說是用戶為了抗議X企 業(yè)過長的語音菜單，當該企業(yè)在做滿意度回訪時，該用戶故意模仿企業(yè)的語音菜單設置，讓回訪人員不停地按鍵。雖然這是一則笑話，但是它卻從側面告訴我們，合 理的語音菜單設置是幫助顧客更便捷地找到解決問題的對象，但是，繁瑣的語音菜單選擇卻會導致顧客的急度反感，最終的結果就是不挺地按“0”或“9”鍵直到 進入排隊系統(tǒng)等待。關鍵時刻三：你讓顧客等的時候做什么？
雖然，所有的呼叫中心都不希望讓用戶在ACD中等太久，但是，對于那些業(yè)務十分繁忙的熱線電話來說，等待是必然的，不等是偶然的。那么，如何讓顧客 在這等待中不感覺漫長則是企業(yè)在設置IVR結構時需要費心考慮的。除了傳統(tǒng)的不斷播放同一種樂曲并不停地重復“坐席忙”之外，企業(yè)完全可以嘗試播放不同的 音樂，甚至可以利用這等待的時間插播一些商業(yè)信息，讓客戶在不知不覺中接通了坐席。請注意，同樣的1分鐘，坐等和走路，兩者所產(chǎn)生的感覺是不一樣的。在運 動中時間相對會變快。
最后，在IVR階段還要注意的就是出口的設置，當客戶進入排隊系統(tǒng)后，不建議讓他長時間的等待，寧可設置語音留言功能，也不要讓顧客因為等待時間長而徹底放棄。II．通話階段
當顧客經(jīng)過“漫長”的等待終于可以和TSR取 得聯(lián)系的時候，通話階段就開始了。這一階段將持續(xù)到顧客掛機為止。在通話階段，其實需要注意的關鍵時刻有很多。顧客的任何一個疑問或者說異議處理過程都是 一個關鍵時刻，而且這一階段的接觸最終會決定了顧客對企業(yè)的忠誠度。然而，通話階段的關鍵時刻又是相對比較難控制的，這將因TSR的經(jīng)驗，技巧以及企業(yè)的 業(yè)務流程的不同而產(chǎn)生不同的變化。那么，有什么方法可以盡量提高這一階段的顧客滿意度呢？
最主要的還是業(yè)務流程。我們的業(yè)務流程是否是從方便客戶的角度出發(fā)來設計的？有些時候，一個煩瑣的流程使TSR不得不讓顧客覺得要得到你們的服務其 實很難。其次，是TSR對業(yè)務的熟練，一個業(yè)務熟練的TSR往往在溝通中能夠觸類旁通，不僅可以解決顧客的疑問，更能主動地向顧客推薦更適合他的產(chǎn)品，讓 顧客感覺到TSR是真心地為自己著想。最后是TSR的溝通技巧，充滿熱情地與顧客交談永遠比無精打采的說話更能贏得顧客的心。要實現(xiàn)這些，就必須加強對 TSR的業(yè)務、技巧等各方面的培訓，并要做好電話的監(jiān)控工作，從而能做到及時發(fā)現(xiàn)并改正可能存在的不足，提高整體的服務水平。III．話后處理階段
話后處理階段可以說是“看不見”的階段。當顧客已經(jīng)完成了電話訂單后，他所要做的就是等待貨物的送達。但是，對于呼叫中心來說，話后的處理卻是一個 很重要的 關鍵時刻。（如右圖）話后處理階段不僅僅是登記顧客的訂貨信息，而且還包括了對于訂貨商品的庫存確認及調配過程。在這一階段所涉及的關鍵時刻有：
關鍵時刻之填單：TSR是否正確填寫了單據(jù)？不要以為這是一個簡單的問題。當呼叫中心的來話量超過了一定上限后，TSR為了保證ACW的考核要求，有時候很可能會忽略他所輸入的文字。這里，我們就需要考慮，在保證顧客信息正確的前提下，如何來滿足ACW的考核。對于單據(jù)的設計或者填寫要求則是這一關 鍵時刻要考慮清楚的事情。
關鍵時刻之存貨調配：雖說存貨的事情是和物流有關，但是，要告訴顧客他所需要的產(chǎn)品我們暫時無法提供的行為還是要由TSR來完成。因此，在這一關鍵 時刻，TSR需要有足夠的心理準備來應對顧客的不理解。而要避免這樣的不快的接觸，企業(yè)需要做好其商品庫存信息的正確統(tǒng)計，從而盡可能地減少類似問題的發(fā) 生。而一旦發(fā)生時，企業(yè)應該第一時間考慮到顧客的損失和需求。推卸責任是這一個關鍵時刻所必須避免的。
以 上，我們簡單地分析了如何在關鍵時刻的服務管理哲學指導下來看我們的呼叫中心服務。事實上，我們的分解是非常粗糙的。呼叫中心的業(yè)務和工作流程其實是非常 復雜的，如果想真正地做到以顧客為導向的服務管理，它不僅僅是一線員工的服務哲學，更是企業(yè)負責人的服務哲學。而且，在實施這一服務哲學的時候，需要經(jīng)過 不斷地優(yōu)化流程，實施培訓，并且時刻牢記從顧客的角度出發(fā)來看問題。這樣的過程不是一個月兩個月就能完成的，它很可能需要企業(yè)用數(shù)年的時間來最終實現(xiàn)。
關鍵時刻無處不在，當您在閱讀這篇文章的時候，筆者就已經(jīng)和您產(chǎn)生了文字上的接觸，筆者的文字是否從您的需求出發(fā)？是否真正描述了您所關心的問題？ 這些關鍵 時刻都決定了您對本文的看法。同樣的，您的顧客在和您的企業(yè)接觸時，也產(chǎn)生了類似的看法，這就是關鍵時刻的服務管理哲學。
呼叫中心績效指標的設定
| 來源：客戶世界 | 2009-04-28 21:22:16 當設定呼叫中心的績效指標時，要始終牢記三個問題：
1、客戶的需求是什么？
2、企業(yè)的需求是什么？
3、保持競爭領先的需求是什么？
通常來講，服務型呼叫中心的績效指標主要涵蓋以下幾個方面： 服務效率與成本： 服務水平應答速度 等待時長 放棄時長 通話時長 處理時長 電話處理量
員工有效利用率 自助服務占比 單呼成本等 服務質量： 通話監(jiān)控評估 一次解決率 服務投訴率 業(yè)務差錯率
數(shù)據(jù)錄入完整等 運營成本： 單呼成本 分鐘成本等 客戶滿意： 客戶對呼叫中心服務的滿意度 員工滿意： 員工占用率 員工滿意度 員工流失率 支持與協(xié)作：
業(yè)務量預測準確率 人員排班準確率
人員招聘的效率與質量 人員培訓的效率與質量 后勤支持與保障能力等
此外，從更高層面上看，呼叫中心還應該關注：組織學習與創(chuàng)新能力、運營持續(xù)改進能力等等，這些也都可以找到關鍵KSF以及相應的KPI和KPT。
呼叫中心的統(tǒng)計指標中是否要加上“天氣”維度
作者：周力之 | 來源：客戶世界 | 2009-05-18 11:47:15 題述這個問題可能不少人有同樣疑惑，可能有人還會反問：“呼叫中心的統(tǒng)計指標還嫌不夠多嗎？”“無關指標加入呼叫中心統(tǒng)計數(shù)據(jù)中是為湊數(shù)量嗎？” 的確，隨著這幾年呼叫中心數(shù)字化管理軟硬件工具和方法的不斷提升，呼叫中心運營報表上的指標越來越多，分析的維度越來越細。如某單位通過呼叫中心運 營數(shù)據(jù)提取的維度交叉的時效性指標就不低于20個，再加上呼叫中心inboud、oubound電話的諸如平均通話時長、呼損率、20秒服務水平、分項質 檢數(shù)據(jù)、話務工單類型等通用統(tǒng)計口徑，指標已經(jīng)密密麻麻。再加入一個“天氣”因素，是否有“添亂”的嫌疑？
天氣因素是否要加入呼叫中心統(tǒng)計指標，可以用典型的三段論來分析。首先，呼叫中心的數(shù)字化管理指標的意義在于其有助于量化的運營和績效管理，同時有 助于對服務營銷需求的預測和資源的配置。如果天氣因素有助于呼叫中心的資源調配或對服務營銷需求的預測，那么天氣因素就應該納入其中。
因此，需要分析的是天氣因素是否對呼叫中心的服務營銷需求預測和對資源配置有意義。其實，天氣因素是否要納入呼叫中心統(tǒng)計指標主要取決于該公司的服務、業(yè)務與天氣是否有關，而非該公司呼叫中心的物理辦公場所是否與天氣有關。雖說第二、第三產(chǎn)業(yè)很少“靠天吃飯”，但很多服務業(yè)、制造業(yè)的業(yè)務開展與天氣狀況還是有一定關聯(lián)，如財產(chǎn)保險、航空運輸、旅游、餐飲預訂、醫(yī)院電話預約、物流、汽車銷售等，在這些行業(yè)的呼叫中心統(tǒng)計指標中加入天氣因素還是很有必要的。
以財產(chǎn)保險公司為例：財產(chǎn)險公司呼叫中心inbound電話主要以受理客戶的事故報案為主，其中機動車輛險報案量占90%以上。晴天、雨天、冰雪等 不同天氣下的出險案件數(shù)量差異較大，有時波動值甚至會超過30%，因而對后臺人員的最低匹配數(shù)量要求有所不同。而有時碰到陰雨連綿好幾天，雨后的第一個晴 天也往往會面臨話務量的大幅異動，因為受雨天影響，很多客戶出險后未及時報案或報案后約定在晴天修車，這樣天氣轉晴后呼入電話就會大幅增加。再比如發(fā)生了 臺風、暴雨等災害性天氣，出險的案件量也會激增，呼叫中心也將面臨異常峰值和持續(xù)時間段的話務壓力。如果在呼叫中心運營管理中考慮到了天氣因素，就可以提 前做好服務需求預測，適度靈活地調整排班，制定高效差異化的預案保障呼叫中心的正常運營和服務質量。
再比如以航空公司來為例：霧天、雨雪天航班延誤、取消、合并等情況發(fā)生概率大大增加，隨之而來的是客戶咨詢、改簽、退票、投訴等電話的激增。提前了 解不同航站的天氣狀況，就有助于更加科學地配置后臺客服代表人數(shù)，做到高品質從容應對。惡劣天氣下也正是各航空公司進行服務質量比拼的“關鍵時刻”，品 牌、服務的好壞從呼叫中心的話務接通率、主動服務短信或電話上就能體現(xiàn)出來。要樹立品牌，這個時點不失為一個重要的突破口和吸引眼球的閃光點。餐飲預訂、旅行社等呼叫中心的話務量也與天氣有一定關系，如在大雨天，餐飲預訂量就會相對減少、短期的旅游訂票業(yè)務也會降低。對于旅行社而言，無論 呼叫中心外包運營還是自行運作，冬春季、夏秋季客戶咨詢的旅游熱點地區(qū)也往往有所不同，要使客服代表熟練掌握這些知識，就很有必要根據(jù)季節(jié)或天氣不同進行 業(yè)務知識的差異化復訓，同時調整FAQ和知識庫中的資料次序，使最需要的資料能被快速地查閱，猶如換季整理衣柜中的衣服擺放位置一樣。
單個數(shù)據(jù)的意義并不是很大，但是當把積累的數(shù)據(jù)進行多維的分析和挖掘之后，很多非常有價值的結果從中產(chǎn)生了，沃爾瑪著名的“啤酒與尿布”的故事中關于商品在貨架上的擺放位置的關聯(lián)度分析結果就是從一些看似無關的數(shù)據(jù)分析中得出來的。
針對各個行業(yè)的呼叫中心，需要度身訂做符合其自身業(yè)務實際的服務營銷統(tǒng)計指標。根據(jù)需要加上諸如“天氣”這樣的維度并加以科學分析，有助于呼叫中心的運營順暢、自如，有助于預案考慮得更加精細、充分。
呼叫中心需要數(shù)據(jù)分析師嗎？
| 來源：客戶世界 | 2009-05-26 14:12:29 在 軟件日趨成熟，操作越來越簡單的今天，還需要數(shù)據(jù)分析師嗎？很多非專業(yè)人士不也可以對大部分數(shù)據(jù)進行簡單的統(tǒng)計了嗎？然而，在當今數(shù)據(jù)量大且復雜的環(huán)境 下，簡單的統(tǒng)計已不可能滿足企業(yè)的需求，必須要通過各種手段，以實踐經(jīng)驗和理論作為基礎，從這些多而雜的數(shù)據(jù)中分析出哪些是對企業(yè)有使用價值的，從而進一 步依據(jù)這些分析結果為企業(yè)的行為決策進行指導。
呼叫中心是匯聚客戶信息資料最多的部門機構之一，各種投訴、咨詢、甚至銷售的數(shù)據(jù)都在這里，這些數(shù)據(jù)千頭萬緒，不可能直接提交給上級部門或決策者使用或查 閱，必須對這些資料進行分析、判斷，整理出有條理的重要信息。對于企業(yè)自建的呼叫中心如此，對提供呼叫中心外包服務商也是如此，數(shù)據(jù)分析師需要對各種數(shù)據(jù) 進行分析整合，篩選出有用的信息。
在CRM說的多，做的少的今天，數(shù)據(jù)分析師承擔更多的是協(xié)助的角色，但不管如何，在呼叫中心的運營中，數(shù)據(jù)分析師所做的工作是必不可少的。
數(shù)據(jù)分析師做些什么？
作為外包商，數(shù)據(jù)分析師做些什么，可以從兩方面考慮，一是公司本身的運營管理，二是為客戶提供的服務。
一、運營管理
1、項目進度控制
一般的外撥短期項目，不管是外包服務或企業(yè)自建的，都有一定時間要求，在規(guī)定或預計的期限內(nèi)完成，這就需要隨時把握項目的進度，在項目進行了一定時間后計算單位時間的完成數(shù)量，評估是否需要增加座席，以保證項目能按時完成。
而對于呼入長期項目，時間的指標顯得不是那么重要，而電話的接通率/繁忙程度和成本的控制則尤為重要，所以要評估各座席及電話線的使用狀況，以判斷是否需要增或減，如電話過于繁忙導致電話不易打通，則要考慮增加座席，而電話空置時間過長，則減少，以節(jié)約運營成本。
2、項目總結
在項目進行中，合理的人員流失是很正常的，但管理人員必須對人員流失率進行估算，不能盲目地相信人員的穩(wěn)定性，或認為等有人員流失了以后再招聘補充也是可 行的，再招聘這種亡羊補牢的做法會使整個項目陷入被動的應付之中，如果時間較緊，或招聘不利時，就會有可能降低招聘的要求，從而最終影響到項目完成的質 量。
因此，數(shù)據(jù)分析師需要在每一個項目完成后，對項目的難度進行量化，可通過平均完成時間、總完成數(shù)量、成功率等指標對難度進行綜合量化，同時對項目進行歸 類。而且還需對人員流失率進行計算，并進一步將項目難度和人員流失率綜合考慮。這樣一來，在進行下一個項目的時候，我們就可以先對此項目進行簡單的難度分 析和歸類，在這兩方面尋找與以前項目最接近的，以此來估算此項目的人員流失率。
當然，影響人員流失率是多方面，且很多是不可控的，這就決定了我們對流失率及需招聘人員的計算是更合理，而不是最合理的。
3、人員考核
人員個體在工作上同樣存在明顯差異，要想高效、高質地完成項目，我們需要對人員進行考核，嘉獎優(yōu)秀、批評/改進差的，甚至淘汰，在人員較為龐大的時候，僅靠督導的觀察來作出評判，是不合理的，這就需要一套較為客觀的考核標準，且是可以量化的。
這些指標可以是完成量、單位完成時間等，然后逐一分析每一人員在這些指標上與平均值的差距，也可以對這些人員在這些指標上進行排序。同樣，我們也可以針對某一具體指標進行分析，以發(fā)現(xiàn)工作人員在哪方面存在問題。
在運營管理中，數(shù)據(jù)分析師的工作相對被動，以支持為主，是較易疏忽的環(huán)節(jié)，而這些工作是確保順暢的工作流程，更好地服務客戶必不可少的。當然，還有其它一些較為瑣碎的工作，此不詳說。
二、對外服務
數(shù)據(jù)分析師更多是直接體現(xiàn)在對外服務的工作中，不同類型的項目中，所做的工作也是有區(qū)別的，以下我們從呼叫中心較為常見的項目類型進行簡單的闡述。
1、咨詢投訴
在呼叫中心發(fā)展初期，不管是企業(yè)自建還是外包商，都將咨詢投訴業(yè)務列為呼叫中心最基本的業(yè)務，該需求是最為明顯的。目前開始創(chuàng)建或外包呼叫中心的企業(yè)，一 般咨詢投訴電話的數(shù)量都不少，而在初期，企業(yè)更并注的是如何回答客戶的咨詢、解決客戶的投訴，在這方面的資料越來越多的時候，企業(yè)開始意識到這些資料可能 是一些寶貴的信息。
數(shù)據(jù)分析與此同時要進入工作了，首先，要對這些資料分類整理，如是投訴還是咨詢，是產(chǎn)品功能還是服務等；其次，要對這些資料進行編碼，因為數(shù)據(jù)量較大，必 須對這些數(shù)據(jù)進行量化，以便進行統(tǒng)計；最后對這些數(shù)據(jù)進行分析。當然這些工作可以在積累了一定經(jīng)驗和數(shù)據(jù)后，制定相關分類、統(tǒng)計標準后，在座席接電話的同 時完成分類等工作。
通過這些分析，企業(yè)可以隨時把握宣傳推廣訴求是否到位，產(chǎn)品功能有哪些不足、是否需要改進，服務態(tài)度是否到位，近期競爭對手的活動狀況等。
2、電話銷售
在電話銷售中，數(shù)據(jù)分析的工作主要是協(xié)助尋找合適的銷售對象。不管是企業(yè)自建還是外包商，當需要向消費者進行電話銷售某一產(chǎn)品或服務的時候，呼叫中心在取 到消費者數(shù)據(jù)庫時，首先要做不是直接就去銷售，而是對消費者資料數(shù)據(jù)庫進行系統(tǒng)地分析，這些消費者都具有什么共同的特征、類似的需求，我們銷售的產(chǎn)品或服 務如何才能結合賣點，找到兩者的切合點。
在項目進行的過程中，數(shù)據(jù)分析師還需要對各種資料進行分析，如分析已經(jīng)購買產(chǎn)品或服務的消費者，他們的共同特征又是什么，我們產(chǎn)品或服務的哪項滿足了他們的需求，進一步明確或及時調整銷售對象、產(chǎn)品或服務訴求等。
唯有這樣，電話銷售才能更好地做到有的放矢，電話銷售才能事半功倍。
3、電話調查
電話調查是企業(yè)了解消費者需求和意見的最直接手段之一，其具有明顯的成本優(yōu)勢。數(shù)據(jù)分析師的工作主要是前期準備和后期整理。
前期準備工作包括協(xié)助數(shù)據(jù)庫工程師將問卷程序化，理清問卷各問題的邏輯關系。在程序設計完成后，協(xié)助進行問卷邏輯、數(shù)據(jù)存儲、數(shù)據(jù)導出等測試，以保證項目能順利進行。
后期整理工作則主要有對導出的數(shù)據(jù)進行檢查，理清邏輯、清除錯誤、處理缺失，使提交給客戶和相關部門的數(shù)據(jù)可以直接使用。對于企業(yè)自建的，數(shù)據(jù)分析師還可能要承擔初步的數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析工作，使相關的市場研究人員可以直接進行總結。
創(chuàng)建呼叫中心、執(zhí)行CRM系統(tǒng)，這些都離不開數(shù)據(jù)分析師的工作，拋開數(shù)據(jù)分析的工作，呼叫中心最終會轉變?yōu)橐粋€接電話或打電話的中心，CRM的具體執(zhí)行就無從談起。創(chuàng)建呼叫中心的出發(fā)點將無法滿足。
第三篇：呼叫中心統(tǒng)計指標
一、實際工作率：是一種測試客服代表是否如所計劃的那樣在他們崗位上工作的方法。實際工作率的計算結果是一個百分比，它等于客服代表簽入系統(tǒng)準備回答電話的實際時間除以客服代表按照計劃應當回答電話的總時間，再乘以100。實際工作率百分比數(shù)據(jù)一般來自ACD，并且應當每日都作一次報告，并按周和月進行追蹤。我曾經(jīng)在運作一個外呼項目時做出測試：每個客服代表的最佳實際工作率應該達到92%或者更高。如果員工實際工作率低于規(guī)定目標，應就以下幾項內(nèi)容進行調查：1.呼叫中心現(xiàn)場管理者，如現(xiàn)場主管或TL(TEAM LEADER)在教育與督促員工保持較高實際工作率方面可能做得不夠;
2.監(jiān)管人員或質檢人員可能不夠，新員工沒有得到及時指導和幫助;
3.客服代表可能對規(guī)定有誤解;
4.缺勤率可能太高;
5.相較于呼叫電話量，客服代表從事其他事情的時間可能太多;
二、事后處理時間：指一次呼叫電話接聽完后，客服代表完成與此呼叫有關的整理工作所需要的時間。此數(shù)據(jù)也可從ACD得到。這一規(guī)范應由小組或個人制成日表、周表和月表，還應該做成圖形來與過去的記錄進行比較。我曾經(jīng)做過長時間的測試，一般呼叫中心平均事后處理時間為60秒，建議目標是30秒至60秒。
三、平均放棄時間：指呼叫者放棄呼叫前平均等待的時間，以秒來計算。
與其追蹤這一數(shù)據(jù)，不如追蹤放棄率更有價值。我個人觀點認為除非特殊需要，此一數(shù)據(jù)也是由ACD收集，應每日和每周都做出報告。據(jù)專業(yè)人士統(tǒng)計全行業(yè)平均時間為60秒，建議標準范圍為20-60秒。以下有兩種情況：
1.等待時間很短即放棄，表明顧客等待的耐心有限，原因可能是有其它呼叫中心可以選擇，也可能是撥打時總是不成功。兩者都值得引起重視，并采取措施。
2.檢查放棄的數(shù)目、沒有撥通的情況的排隊的時間，看是否存在呼叫者撥不進來的情況，這一問題如果對顧客很重要，呼叫者的滿意率就會明顯下降。
四、平均單呼成本：等于某段時間內(nèi)中心所花的全部費用除以這段時間中心所接聽的所有電話數(shù)，它包括無論何種理由打入的無論什么電話，不管是由客服代表接聽的，還是由技術系統(tǒng)接聽的。打入的電話數(shù)將有ACD所做的記錄，呼叫中心總費用可以從財務取得。呼叫中心管理層應該每周對此都做一次檢查和計算。行業(yè)不同，此一規(guī)范的數(shù)字變化很大。就所有行業(yè)的平均情況看，每打入一個電話需要花費成本4元。建議標準范圍價于2元至5元之間。
五、平均通話時間：指談話時間和事后處理時間的總和。ACD將會提供這一規(guī)范的數(shù)據(jù)。應該每天都計算，每周、每月都統(tǒng)計。設計一個由客服代表、小組和中心自己制定好格式的平均通話時間報告，做出曲線圖來表示情況的變化。
六、平均持線時間：客服代表讓顧客在線上等待的平均時間。ACD會提供每一客服代表的持線時間數(shù)據(jù)，并給出平均值。每日、每周、每月報告和圖示這一規(guī)范，并每周、每月進行一次管理上的考察。
七、平均振鈴次數(shù)：指顧客聽到回話之前電話鈴振響的次數(shù)，不論這個電話是由客服代表、還是IVR回的。此數(shù)據(jù)資料也是由ACD收集，每天都作報告，以便中心管理人員參考，或應呼叫者滿意程度測試計劃所需要。一般我要求現(xiàn)場管理者在現(xiàn)場要做到平均振鈴次數(shù)應該保持在最低，盡管高峰期可能會有所增加，因此應該經(jīng)過討論來確定次數(shù)。此外，還可以將鈴振次數(shù)作為掌握排隊時間的一個準則。只要遇到的不是忙音，這一數(shù)字的多少對呼叫者不具有特別的意義。
八、平均排隊時間：指呼叫者被ACD列入名單后等待客服代表回答的時間。ACD能按照適用或呼叫類型將所有到達中心的電話記錄下來，我以前是將這一數(shù)字每日、每周和每月張貼公布給員工們看。
九、平均應答速度：指總排隊時間除以所回答的總電話數(shù)。此規(guī)范也可直接得自ACD，應以半小時為單位進行報告，并以圖表顯示走勢。平均應答速度過高意味著以下幾點：
1、事后處理時間超出了目標規(guī)定;
2、持線時間比預期的要高;
3、呼叫量的預測不準確;
4、計劃實際工作率不夠。
十、平均交談時間：指呼叫者與客服代表聯(lián)系后交談的時間長度。這一數(shù)據(jù)也是由ACD、客服代表、業(yè)務小組或呼叫中心收集和報告得出，我要求現(xiàn)場管理者每周和每月評估一次。如果客服代表的業(yè)務活動是特意根據(jù)呼叫類型分組進行的，則此一規(guī)范對于管理的用處更大。個人及小組的業(yè)務表現(xiàn)可能是一很有力的反饋數(shù)據(jù)，但重要的是要用呼叫者滿意程度測試計劃所產(chǎn)生的反饋數(shù)據(jù)對它加以平衡。如果相對較長的談話能夠提高客戶的滿意度，那么增加點話費也值得。因此，有些客服代表就需要再培訓溝通技巧，以便他/她們能用稍長些的談話來獲得客戶較高的滿意度。
十一、每小時呼叫次數(shù)：指每個客服代表每小時接待呼叫的平均次數(shù)。它等于一個交接班中，客服代表接聽的電話總數(shù)除以他/她接入電話系統(tǒng)后的總時數(shù)。此數(shù)據(jù)也可從ACD得到，我在運營管理中要求客服代表每天報告一次。并且要求班組長對自己的班組成員做好詳細記錄。
十二、監(jiān)聽分值：指由質檢專員對客服代表的回話質量所做的等級評價?？梢栽O計各種表格對客服代表的話務質量進行評估并每個月上報給相關負責人。
十三、占線率：占線率等于(通話時間+持線時間)除以(通話時間+持線時間+閑置時間)乘100。此項數(shù)據(jù)也是來自ACD，報表計算一般是按班組和客服代表加以平均。
十四、呼叫放棄率：一個放棄電話是指已經(jīng)被接通到呼叫中心，但又被呼叫者在客服代表、呼出電話員和信息通知部接聽之前自動掛斷了的電話。放棄率是指放棄電話數(shù)與全部接通電話數(shù)的比率。ACD也能為呼叫中心提供此一數(shù)據(jù)，報告應該每日、每周和每月都作。必須確定“短時放棄”的時間長度到底是多少，并保證將這一數(shù)據(jù)在報表中清除掉?！岸虝r放棄”按通常標準是20秒或者更少。
十五、出勤率：指一個班組實際工作的人數(shù)除以計劃工作的人數(shù)乘100。這一數(shù)據(jù)的議案可以通過打卡機或門禁設施得來。如果出勤率較低，一般是檢查缺工原由和與缺工員工談話，了解所存在的個人問題。
十六、忙音率：指受到忙音信號阻滯，連ACD都沒有到達的呼叫電話的百分數(shù)。此數(shù)據(jù)可從ACD或電話經(jīng)營商處獲得，應該每小時檢查一次，看看受阻高峰出現(xiàn)在哪里。十七、一次性解決問題的呼叫率：指不需要呼叫者再呼、也不需要客服代表回呼就將問題解決了的電話的百分數(shù)。ACD可用編碼的形式在呼后處理的過程中產(chǎn)生出這一信息，客服代表和呼叫中心都應該每日報告一次。
十八、隊列放置率：即列入排隊名單的電話數(shù)量除以中心所接到的所有電話的數(shù)量再乘以100。此數(shù)據(jù)同樣由ACD收集，我曾經(jīng)是每周計算和檢查一次。一般是檢查增加的客服代表是全時的、半時的、還是超呼叫量時才用到的。此一規(guī)范數(shù)值的上升可能引起電話成本的增加，因此此數(shù)據(jù)也對呼叫中心降低成本很有用。
十九、轉接呼叫率：由客服代表轉給其他人員接聽的電話的百分比?？捎葾CD和客服代表報告這一數(shù)據(jù)，應每天、每周和每月都進行報告，并附帶上客服代表的反饋信息，這些反饋信息至少一月最好一周匯報一次，要確定究竟是什么原因造成了轉接。我曾經(jīng)要求整個呼入部每一百個電話最多只有一到兩個被轉接，而且此電話轉給的是非常精通此業(yè)務的相關負責人。
1.如果客服代表技術上有差別，則應該使用以技術為基礎的軟件，使客服代表有能力回答呼叫者的問題。
2.如果呼叫者一定要轉電話，可以通過自動轉接裝置將呼叫者的錄音轉過去，這樣可節(jié)省時間和費用。
3.不通知客戶就轉接(即盲目轉接BLIND TRANSFER)常常意味著呼叫者需要重新向客服代表進行解釋，這種重復會對呼叫者的滿意感產(chǎn)生消極影響。
4.從一開始就確定是進行盲目轉接還是告知后轉接，而且不要試圖脫離這個原則。
5.有些中心只在線路很忙的時候才盲目轉接，但是有些客服代表有時會忘記他正在使用這個平時不該使用的辦法。
6.轉接的電話太多意味著問題或者是顧客迷惑了，或者是客服代表缺少應有的資料。
7.電話轉接過多將耗費成本，成立一個由客服代表和呼叫者組成的講座小組，認真商討一下，確定和解決這個問題。
8.讓監(jiān)管人員寫出一份轉接次數(shù)統(tǒng)計報告和提供一個減少未來轉接電話的解決方案。
二十、應答電話百分比：等于回答過的電話數(shù)除以所有接入的電話數(shù)乘100。此數(shù)據(jù)資料也是由ACD提供，我當時也是要求現(xiàn)場管理者每日報告一次。
二
十一、服務水平：服務水平的計算公式是：回答時間少于X秒種的電話數(shù)除以所接入的電話總數(shù)乘以100。這一數(shù)據(jù)可以從ACD得到。服務水平應該建立在不斷監(jiān)聽的基礎上，因為這一規(guī)范預示著所存在的主要問題。目前大多數(shù)呼叫中心的標準是：80%的電話都是在20秒鐘之前做出的回答。
二十二、總呼叫數(shù)：指所有打入中心的電話，包括受到阻塞的、中途放棄的和已經(jīng)答復的電話。ACD可提供這一規(guī)范數(shù)據(jù)來源，應該每小時、每天、每周、每月都進行檢查。為了更好地組織安排工作人員，需要對打入的電話進行跟蹤，并將它們按類型細致地劃分一下。越早地預見到呼叫類型的變化，越便于管理人員作出及時有效的調整與安排。
二十三、客服代表流動率：指一月、一季或一年中離開中心的客服代表人數(shù)在全時工作總人數(shù)中的比例。此數(shù)據(jù)則由人力資源專員提供，應該每月和每季度都進行查驗、統(tǒng)計。據(jù)專家統(tǒng)計，呼叫中心的行業(yè)平均辭職率為25%，我們的現(xiàn)場管理者應該通過提升管理水平而將此數(shù)據(jù)控制在15%至30%之間。我覺得讓呼叫中心之外的人事部工作人員與辭職客服代表作一次辭職談話會很有效，這樣將得到更有價值的信息資料，這些資料會幫助呼叫中心采取改正措施，這樣在新的更好的客服代表到來之前就有了一個更好的工作環(huán)境。同時我在與辭職員工溝通交流中發(fā)現(xiàn)報酬是客服代表辭職理由中最少被提及的原因之一，而更多提及的是監(jiān)管人員、工作環(huán)境和工作壓力等方面的問題，以至工作場所被客服代表形容為“人間地獄”。但是適當?shù)目头砹鲃勇蕜t十分有益，辭職率太低意味著此呼叫中心的客服代表沒有責任感或者沒有不斷地提高自己的挑戰(zhàn)精神。
第四篇：呼叫中心呼入類報表分析
呼入類報表分析
呼入類報表按照對象分為座席個人和呼叫中心。
對于座席個人的報表指標，主要是考核電話接聽率、電話放棄率、平均通話時長、平均響應速度、平均事后處理時長、一次性解決率、轉接率、工作效率等等。
在座席經(jīng)過培訓剛開始上崗時，由于沒有應答客戶的經(jīng)驗和技巧，在部分指標上可放寬要求而在另外一些指標上要嚴要求，而當座席經(jīng)過一段時間的工作，有了一定的工作經(jīng)驗，考核的力度就要加大： 本帖隱藏的內(nèi)容需要回復才可以瀏覽
【1】電話接聽率＝接聽電話數(shù)量/呼入電話數(shù)量，這是座席首先要保證的，接聽率應在90％以上，而未接聽的應是振鈴4秒左右之前客戶自動掛斷的電話，意味著此客戶并非想轉人工服務；
【2】電話放棄率＝放棄電話量/呼入電話數(shù)量，放棄電話量包括座席放棄量和客戶放棄量，座席放棄量的產(chǎn)生是由于振鈴四聲后，座席未接而轉給其他座席的電話總和，如果管理者要求座席離席必須作未就緒，座席放棄的現(xiàn)象應會避免，如果出現(xiàn)這部分數(shù)量，管理者在考核上應酌情扣分，客戶放棄是不可避免的，管理者可通過查詢從振鈴到客戶放棄的時長，如果在振鈴2聲－3聲之間，管理者應從制度上規(guī)定座席接聽響應的速度；
【3】平均通話時長＝累計通話時長/接聽電話數(shù)量，座席在剛上崗時不能很好地把握客戶的意圖，可能要經(jīng)過一段時間對客戶的言談進行分析才能確定客戶的需要，累計通話時長會比較長，管理員可在這方面標準放寬，對于有經(jīng)驗的座席，平均通話時長應控制在60秒之內(nèi)；
【4】平均響應速度＝累計振鈴時長/接聽電話數(shù)量，響應速度越快，客戶等待的時間就越短，客戶的滿意度就會高，所以在響應速度上數(shù)值越小越好，一般應為5秒左右，即振鈴一聲立刻被應答，這個指標沒有技術含量，無論剛上崗座席還是有經(jīng)驗座席，都應達到管理員要求的時限；
【5】平均持線時間＝累計持線時間/接聽電話數(shù)量，座席的平均持線時間越長，客戶就會越來越不滿，在初期，座席要在持線狀態(tài)下向座席班長或現(xiàn)場主管需求答案以及在知識庫中查詢，管理員可不以此為考核依據(jù)，但對于有經(jīng)驗的座席，在一通電話中，持線次數(shù)應在2次之內(nèi)，每次持線時間不應超過20秒，所以座席的平均持線時間應在15～20秒之間。持線次數(shù)應小于累計接聽電話數(shù)量的1/3； 【6】平均事后處理時長＝累計事后處理時長/接聽電話數(shù)量，事后處理時長越短，座席就能應答更多的客戶電話，初期管理員可對座席不作過高要求，座席在理解了客戶意圖后，真實地記錄在來電記錄單中，供管理員對客戶問題進行統(tǒng)計，事后處理時長控制在30秒左右即可，對于有經(jīng)驗的座席，打字速度也比較快，事后處理時長應在20秒內(nèi)；
【7】一次性解決率是指座席未將來電轉給后臺處理崗，而是在一通電話中令客戶滿意，對于初上崗人員，管理員可不過分要求，而有經(jīng)驗的座席，一次性解決率應在80％左右； 【8】轉接率＝轉移電話量/接聽電話數(shù)量，轉接率越低，該座席工作效率越高，但也不排除座席根據(jù)客戶意愿轉移給其他座席的情況，CTI路由策略中如果包含“按上次服務人員路由”這一策略，就會減少出現(xiàn)上述情況。在初期座席要求助其他人員，轉接率會偏高，管理員可不過分要求，有經(jīng)驗的座席的轉接率應控制在5％以內(nèi)；
【9】持線率與轉接率類似，持線率＝累計持線次數(shù)/接聽電話量，持線率越低，表示客戶在通話中等待時間越短，初期管理員可不過分要求，有經(jīng)驗的座席應控制在20％以內(nèi)；
【10】工作效率＝（累計話務處理時間＋就緒等待時間）/在崗時間，無論座席剛上崗還是老資格，工作效率都應在90％左右，座席只要離席就要作未就緒，管理員不可過高要求工作效率，要適當安排座席小休、喝水等活動，以保證通話質量；
【11】座席占有率＝累計話務處理時間/在崗時間，當座席占有率高而接聽電話量少時，表明此座席若非業(yè)務不熟練就是在上班時間作與工作無關的事情，當座席占有率低而接聽電話量多時，管理員可對座席錄音進行抽查，此座席如果不是注重量而非注重質（一味追求接通量，應付客戶，草草結束通話）就是工作能力很高，可將此座席安排在電話高峰時期并提升其為座席班長。另外，如果座席占有率低而接聽電話量少時，管理員可相應減少此班次人數(shù)，座席占有率高而接聽電話量高時，管理員可相應增加此班次人數(shù)。
對于呼叫中心的運營，主要從電話接聽率、呼叫放棄率、排隊電話量、排隊最長等待時間、排隊比率、忙音率、溢出數(shù)量等指標進行衡量。呼叫中心可采用按技能組匯總、按時段匯總、按日期匯總等方式統(tǒng)計。
【1】電話接聽率＝電話接聽數(shù)量/呼入數(shù)量，呼入數(shù)量的統(tǒng)計是當客戶轉人工服務的那一刻開始計算，接聽數(shù)量和呼入數(shù)量是所有座席的匯總合計數(shù)。若按技能組統(tǒng)計，接聽數(shù)量和呼入數(shù)量是所有本技能組座席的匯總合計數(shù)，接聽率應達到95％以上。但也有可能會出現(xiàn)大于1的現(xiàn)象：當呼叫中心設置了溢出轉移的功能，即當技能組A座席全忙時，客戶電話轉至技能組B，由技能組B的座席應答，導致接聽量>呼入量。這種現(xiàn)象有助于管理員分析呼叫中心技能組的人數(shù)是否足夠，出現(xiàn)這種現(xiàn)象表示大部分客戶轉人工服務傾向于技能組A，管理員可適當增加技能組A的人數(shù)，減少技能組B的人數(shù)。若CTI從電話溢出到技能組B時再在技能組B的呼入數(shù)量上加1，則不存在上述現(xiàn)象。
【2】呼叫放棄率＝（排隊放棄量＋振鈴放棄量）/呼入數(shù)量，表示客戶未能呼入人工服務的百分比。單純追求放棄率也不是一件好事，管理員要將呼叫放棄率與座席占有率等指標結合考慮。系統(tǒng)根據(jù)路由策略將客戶進行排隊后，盡量縮短VIP客戶、投訴客戶等重要客戶的接通時間，客戶在這方面的抱怨對銀行的影響就會很少。畢竟開發(fā)新客戶比維系老客戶付出的成本要多三分之二。呼叫放棄率在3％左右是合理的。
【3】排隊電話量，在按時段統(tǒng)計的報表中比較能說明呼叫中心電話的高峰時期，使管理員合理安排班次和人員數(shù)量有了依據(jù)。
【4】排隊最長等待時間，列出此指標的目的是讓管理員了解客戶的耐心是有限度的，而這個限度就體現(xiàn)在排隊最長等待時間上。
【5】排隊比率＝排隊數(shù)量/呼入數(shù)量，綜合地評判呼叫中心：如果在某一時段排隊比率高并且呼叫放棄率高，表示在這一時段全部座席無法應付客戶來電，需要增加人數(shù)；如果在某一時段排隊比率高但呼叫放棄率低，表示座席能夠處理客戶來電，在客戶耐心的限度內(nèi)解決客戶問題，無須增加人數(shù)。
【6】忙音率＝無法進入呼叫中心的人數(shù)/總呼叫人數(shù)。一般應為為1%～3%。
呼叫中心的10項核心
本帖隱藏的內(nèi)容需要回復才可以瀏覽
1、單呼價值（適用于營銷型呼叫中心）（Average Call Value）fficeffice" />
2、客戶滿意度（Customer Satisfaction）
3、服務水平（Service Level）
4、放棄率（Percent Abandoned）
5、單呼成本（Cost Per Call）
6、錯誤與返工（Errors and Rework）
7、預測業(yè)務量VS實際業(yè)務量（Forecasted Call Load vs.Actual Call Load）
8、預排人員VS實際需求人員（Scheduled Staff vs.Actual）
9、員工利用率/守時率（Adherence to Schedule）
10、平均處理時長（Average Handling Time）
第五篇：統(tǒng)計報表
固定統(tǒng)計表
人力資源報表劃分為固定統(tǒng)計表、動態(tài)報表、卡片、花名冊、綜合分析五種類型。
【操作流程】
1、進入固定統(tǒng)計表功能，從〖窗口〗下拉菜單的菜單項〖表樣〗。
2、選擇〖增加〗下拉菜單的菜單項〖表樣〗，在彈出的窗口中選擇報表相關的業(yè)務、查詢分類、報表周期。
3、設計報表：格式設計、設置統(tǒng)計區(qū)域、定義統(tǒng)計條件、公式。
4、保存表樣。
5、統(tǒng)計：選擇報表（表樣），點擊〖統(tǒng)計〗按鈕執(zhí)行報表統(tǒng)計。
6、從〖窗口〗下拉菜單的菜單項〖數(shù)據(jù)表〗，雙擊鼠標打開數(shù)據(jù)表。
7、匯總。
8、歸檔。
【操作說明】
如何新建報表？
新建報表支持兩種模式：空白報表和復制已有報表。
點擊〖窗口〗下拉菜單的菜單項〖表樣〗，切換到表樣模式；
選擇?參照已有報表?模式，可選擇一張報表，確認后復制該表樣，進入報表設計界面。選擇?空白報表?，需要設置報表的數(shù)據(jù)來源（在U8HR中數(shù)據(jù)按查詢分類方式組織），選擇業(yè)務及查詢分類。
業(yè)務：從業(yè)務下拉框中選擇當前定義報表的業(yè)務屬性。
查詢分類（對象）：從查詢分類下拉框中選擇當前定義報表的業(yè)務對象。
周期類型：如果是周期型報表，可以按選擇的周期進行歸檔。如周期類型是月，則按月將數(shù)據(jù)表歸檔；如周期類型是年，則可按年對數(shù)據(jù)表歸檔；如周期類型是無周期，則這類報表的數(shù)據(jù)表不能進行歸檔，下次執(zhí)行統(tǒng)計操作將覆蓋以前的數(shù)據(jù)表。
確定后進入報表設計界面。
報表設計完畢，點擊〖保存〗按鈕，在彈出的窗口中輸入報表編號、報表名稱，并選擇報表存放的目錄。確認后保存表樣。
如何修改表樣？
1、窗口切換到表樣：點擊〖窗口〗下拉菜單的菜單項〖表樣〗。
2、選擇要修改的報表，點擊〖修改〗按鈕進入表樣設計界面。
3、如果已經(jīng)存在該報表的數(shù)據(jù)表或歸檔表，則不允許修改報表的全表條件、行條件、列條件和單元條件。如果想要修改報表條件，則必須新進入數(shù)據(jù)表、歸檔表窗口，刪除該報表的數(shù)據(jù)表、歸檔表。
4、報表修改完畢，點擊〖保存〗按鈕保存。
報表格式設計
如何定義統(tǒng)計條件？
如何快速生成報表行、列條件？
870HR改進版中增加了快速生成報表行、列條件的功能（菜單中增加了“參照設計”子菜單，包括兩個功能：插行（條件）、插列（條件））。
行、列條件快速生成功能僅對參照型字段有效，在表格中選擇要插入條件的行或列，從“參照
設計”菜單中選擇“插行”或“插列”，進入“參照定義條件”界面。
界面左側的列表中顯示查詢分類包含的所有參照型字段，選擇一個字段，在界面右側顯示該字段對應參照檔案的內(nèi)容。每選擇一個，生成一個行或列條件。對于多級檔案，選擇“包含下級數(shù)據(jù)”表示統(tǒng)計條件為“包含”，而不是默認情況下的“等于”。如生產(chǎn)一部下有三個車間，統(tǒng)計生產(chǎn)一部的人數(shù)，選擇“包含下級數(shù)據(jù)”，則統(tǒng)計生產(chǎn)一部及其下屬三個車間的人數(shù)；如未勾選“包含下級數(shù)據(jù)”，則只統(tǒng)計生產(chǎn)一部自身的人數(shù)。
各類條件之間的關系
如何利用CELL自帶的公式計算功能？
如何批量打印報表？
如何進行統(tǒng)計？
點擊工具欄上的〖統(tǒng)計〗按鈕，從彈出的對話框中勾選要統(tǒng)計的報表（可多選）；確認后，如所選擇的報表可以按部門統(tǒng)計，則彈出部門選擇對話框，選擇部門，確認后執(zhí)行統(tǒng)計功能并生成數(shù)據(jù)表。
選擇部門：只能選擇用戶有權限的部門，統(tǒng)計結果包括下級部門的數(shù)據(jù)。
統(tǒng)計后需要從〖窗口〗菜單轉到數(shù)據(jù)表，才能查看統(tǒng)計結果。
如何進行報表匯總？
報表的發(fā)送與接收
如何將報表配置到業(yè)務模塊？
人力資源每個產(chǎn)品都有統(tǒng)計分析子模塊，可以查看分配到該產(chǎn)品的報表：包括固定統(tǒng)計表、動態(tài)報表和綜合分析。
選擇一張報表，點擊工具欄上的〖設置〗按鈕，進入報表分配功能。
從產(chǎn)品列表中勾選，可多選。
確認后該報表將分配到相關產(chǎn)品的統(tǒng)計分析子模塊。
如何對報表授權？
【相關主題】
報表基本操作
點擊咨詢 