第一篇：恒大“334”計(jì)劃管理

恒大速度是如何煉成的：“334”計(jì)劃管理

2014-04-23 劉策 明源地產(chǎn)研究院

“拿地到開盤6個(gè)月，7年50倍的增長速度，千億軍團(tuán)中發(fā)展最快的企業(yè)”，這是恒大創(chuàng)造的行業(yè)發(fā)展傳奇，那恒大是怎么做到的呢？本文試圖從恒大計(jì)劃管理層面進(jìn)行解讀，研究發(fā)現(xiàn)：“剛目標(biāo)、強(qiáng)督查及嚴(yán)考核”是恒大強(qiáng)執(zhí)行力的三板斧，概括起來就是“334”計(jì)劃管理模式。

一、剛目標(biāo)：3級(jí)目標(biāo)層層分解，適度超前，壓力到人

恒大的高速成長主要依賴恒大快周轉(zhuǎn)策略的貫徹落實(shí)，而快周轉(zhuǎn)最本質(zhì)的是搶前期時(shí)間，搶開盤節(jié)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)資金快進(jìn)快出。為此，恒大通常會(huì)按照適度從緊的方式（一般要求實(shí)現(xiàn)6個(gè)月開盤）確定開盤節(jié)點(diǎn)，為搶時(shí)間趕進(jìn)度，恒大在明確大的節(jié)點(diǎn)后，會(huì)將目標(biāo)逐層分解，壓力到人，著力形成各司其職、各負(fù)其責(zé)、一級(jí)抓一級(jí)、層層抓落實(shí)的工作局面，具體而言，是通過三級(jí)目標(biāo)管理實(shí)現(xiàn)的，如下圖所示：

1.項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)：以開盤節(jié)點(diǎn)倒排項(xiàng)目大節(jié)點(diǎn)，并在開盤后調(diào)整刷新 恒大在拿地時(shí)，各地區(qū)公司根據(jù)集團(tuán)工期模板，一般會(huì)先按照6個(gè)月開盤時(shí)間來順排倒排項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，制定出各項(xiàng)目開盤前工作計(jì)劃，經(jīng)集團(tuán)會(huì)議審議并報(bào)集團(tuán)分管副總裁、董事局分管領(lǐng)導(dǎo)、董事局主席審批后發(fā)文執(zhí)行，將集團(tuán)各中心及地區(qū)公司主要負(fù)責(zé)關(guān)鍵事項(xiàng)給確定下來，并作為核心工作目標(biāo)進(jìn)行考核。

地區(qū)公司各項(xiàng)目每期開盤后的兩周內(nèi)，由集團(tuán)管理中心組織營銷中心及地區(qū)公司相關(guān)部門對(duì)后續(xù)開發(fā)建設(shè)計(jì)劃進(jìn)行討論并視情況是否調(diào)整，刷新后續(xù)工作計(jì)劃。

2.集團(tuán)各中心/地區(qū)公司年度計(jì)劃：兩級(jí)管理，確定各中心各地區(qū)年度關(guān)鍵目標(biāo)

在項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)初步確定后，切片到具體財(cái)年，為匹配年度經(jīng)營目標(biāo)，每年年底前，首先由集團(tuán)管理中心會(huì)同地區(qū)公司及集團(tuán)相關(guān)部門制定各項(xiàng)目年度開發(fā)建設(shè)計(jì)劃，經(jīng)集團(tuán)董事局主席審批后下發(fā)，每年年中修訂一次。

各項(xiàng)目年度開發(fā)建設(shè)計(jì)劃發(fā)文后兩周內(nèi)，地區(qū)公司綜合計(jì)劃部依據(jù)集團(tuán)下發(fā)年度計(jì)劃，組織制定各部門關(guān)鍵工作倒排節(jié)點(diǎn)計(jì)劃，經(jīng)地區(qū)公司董事長審批后報(bào)集團(tuán)管理中心備案。

3.部門月度計(jì)劃：框架下的自由，實(shí)現(xiàn)過程動(dòng)態(tài)管理

在具體執(zhí)行過程中，為落實(shí)項(xiàng)目和年度經(jīng)營目標(biāo)要求，恒大主要通過部門月度計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)過程的動(dòng)態(tài)管理。

首先在每月初，先由集團(tuán)管理中心會(huì)同有關(guān)部門及地區(qū)公司制訂各公司月度工作計(jì)劃，并于每月5日前報(bào)集團(tuán)分管副總裁、董事局分管領(lǐng)導(dǎo)審批后執(zhí)行。

然后，在集團(tuán)月度工程建設(shè)計(jì)劃發(fā)文后3天內(nèi)，地區(qū)公司綜合計(jì)劃部組織相關(guān)部門分解制定各部門月度、周工作計(jì)劃，并實(shí)施內(nèi)部考核?？傊?，通過上述三級(jí)目標(biāo)管理方式，首先在事項(xiàng)維度，既實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)管理的適度超前，又實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目目標(biāo)到公司目標(biāo)再到部門和個(gè)人目標(biāo)的逐層分解和落實(shí)，壓力落實(shí)到個(gè)人，推動(dòng)項(xiàng)目目標(biāo)的達(dá)成；其次在時(shí)間維度，也實(shí)現(xiàn)了框架下的自由，在大節(jié)點(diǎn)約束下，通過部門月度計(jì)劃來靈活應(yīng)對(duì)與匹配過程的動(dòng)態(tài)變化，使得項(xiàng)目計(jì)劃更可行更柔性。

二、強(qiáng)督查：做好三個(gè)點(diǎn)，計(jì)劃推進(jìn)有統(tǒng)籌、有機(jī)制、有手段

1.有統(tǒng)籌：兩級(jí)計(jì)劃監(jiān)督部門統(tǒng)籌管理

在計(jì)劃目標(biāo)明確出來以后，為狠抓落實(shí)，恒大在集團(tuán)和地區(qū)公司兩級(jí)分別設(shè)立了強(qiáng)勢的計(jì)劃監(jiān)督部門，來統(tǒng)籌計(jì)劃的推進(jìn)、過程的協(xié)調(diào)、監(jiān)督與考核工作，集團(tuán)管理中心負(fù)責(zé)集團(tuán)各中心、地區(qū)公司年度及月度計(jì)劃的制定、分解及考核，地區(qū)公司綜合計(jì)劃部則根據(jù)集團(tuán)下達(dá)的地區(qū)公司大計(jì)劃，分解落實(shí)到地區(qū)公司各部門，并且進(jìn)行過程的監(jiān)督和考核，通過兩級(jí)組織來強(qiáng)力推進(jìn)計(jì)劃的落實(shí)。如下圖所示：

2.有機(jī)制：2級(jí)會(huì)議逐級(jí)定時(shí)排除過程風(fēng)險(xiǎn)與障礙

為了順利推進(jìn)各項(xiàng)目工作按照預(yù)定目標(biāo)執(zhí)行，恒大特別強(qiáng)調(diào)通過集團(tuán)工程建設(shè)協(xié)調(diào)會(huì)和城市公司工程協(xié)調(diào)會(huì)兩級(jí)會(huì)議的方式來檢查工作完成情況，針對(duì)難點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)及時(shí)預(yù)警，及時(shí)決策，并且通過會(huì)議迅速落實(shí)資源來排查解決，具體如下表所示：

3.有手段：“賽馬機(jī)制”與“3不放過” 除了過程中通過兩級(jí)會(huì)議針對(duì)過程風(fēng)險(xiǎn)、難點(diǎn)進(jìn)行管控及落實(shí)資源解決外，恒大還實(shí)行“內(nèi)部賽馬”機(jī)制，通過內(nèi)部通報(bào)排名手段來促進(jìn)各地區(qū)公司間的良性競爭。

因此，恒大規(guī)定，每年年中、年底，由管理中心組織集團(tuán)相關(guān)部門對(duì)地區(qū)公司的工程管理情況，主要從質(zhì)量管理、進(jìn)度管理、銷售環(huán)境管理、成本控制管理、安全文明施工、材料管理及團(tuán)隊(duì)建設(shè)等七方面進(jìn)行評(píng)比、排名并公布。對(duì)于連續(xù)兩次以上排名位居倒數(shù)30%之列的公司，給予分管工程領(lǐng)導(dǎo)降職、降薪處分。

另外，恒大強(qiáng)調(diào)計(jì)劃目標(biāo)的嚴(yán)肅性，過程的監(jiān)控考核也是基于目標(biāo)來分析評(píng)判的，為保障計(jì)劃執(zhí)行力度，杜絕過程中的推諉扯皮，恒大鮮明提出“三不放過”原則：沒有查清原因不放過，沒有落實(shí)責(zé)任人和責(zé)任單位不放過，沒有處理不放過。

通過這樣的方式在全集團(tuán)范圍內(nèi)有效樹立了狠抓落實(shí)的企業(yè)文化，集團(tuán)任何決策半個(gè)小時(shí)內(nèi)就可以到達(dá)集團(tuán)項(xiàng)目一線人員執(zhí)行。

三、嚴(yán)考核：把住4道關(guān)，讓考核有威力無盲點(diǎn)

1.抓重點(diǎn)攻難點(diǎn)，防止工作避重就輕，杜絕漏網(wǎng)之魚和打醬油

傳統(tǒng)很多企業(yè)也會(huì)進(jìn)行月度計(jì)劃考核，但是各部門在提報(bào)月度計(jì)劃時(shí)，往往會(huì)存在要么重要工作漏項(xiàng)缺項(xiàng)，要么一些無關(guān)緊要的工作項(xiàng)也納入進(jìn)來，導(dǎo)致雖然部門計(jì)劃達(dá)成率很高，但往往項(xiàng)目重要節(jié)點(diǎn)沒有完成，那恒大在各部門月度計(jì)劃考核中是如何規(guī)避這些問題的呢？

恒大明確要求工作計(jì)劃中不得出現(xiàn)缺項(xiàng)、漏項(xiàng)，不得出現(xiàn)完成難度過低、時(shí)間節(jié)點(diǎn)嚴(yán)重滯后、非主要（重要）工作內(nèi)容的計(jì)劃。為此，恒大明確了必須納入考核和禁止納入考核的兩大類工作項(xiàng)：（1）必須納入考核的工作項(xiàng)

恒大明確必須納入考核的工作項(xiàng)有三大類：

一是工作計(jì)劃，指各部門自行填報(bào)的符合公司要求和集團(tuán)公司節(jié)點(diǎn)計(jì)劃要求的正常工作計(jì)劃，為此，恒大特別梳理了項(xiàng)目開發(fā)從拿地到交樓8大階段落到開發(fā)、設(shè)計(jì)、工程、營銷等各職能部門的244個(gè)工作項(xiàng)，明確要求這些工作項(xiàng)如果處于考核周期內(nèi)則必須納入部門月度計(jì)劃。

如土地取得的各類有關(guān)工作節(jié)點(diǎn)、重要圖紙的設(shè)計(jì)及方案報(bào)審、開發(fā)報(bào)建取得的各種證照和批復(fù)、工程建設(shè)方面設(shè)計(jì)及施工單位定標(biāo)、相關(guān)重要合同的簽訂、重要工程節(jié)點(diǎn)的開工、完工、銷售、交樓方面重要的工作安排等。

二是互提計(jì)劃：指各部門根據(jù)集團(tuán)節(jié)點(diǎn)及公司規(guī)定等要求提出的，在責(zé)任部門完成后方能進(jìn)行本部門工作的需求計(jì)劃。

三是中層會(huì)及其他會(huì)議決議：指由公司領(lǐng)導(dǎo)主持的會(huì)議上需求部門提出的、會(huì)上確定時(shí)間節(jié)點(diǎn)的且與各項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)密切相關(guān)的會(huì)議決議，均須納入每月計(jì)劃考核中，另外還有一個(gè)特殊情況，就是部門月計(jì)劃已經(jīng)審批通過，新增的一些會(huì)議決議事項(xiàng)也需要再納入考核中，按正常工作計(jì)劃考核。

上述三類計(jì)劃如果按時(shí)完成，則實(shí)際得分都為計(jì)劃分值的100%，未按時(shí)完成的實(shí)際得分為計(jì)劃分值的60%，未完成不得分，由綜合計(jì)劃部考核。如果上述三大計(jì)劃出現(xiàn)缺項(xiàng)、漏項(xiàng)工作，則該工作項(xiàng)由綜合計(jì)劃部按照新增計(jì)劃進(jìn)行考核。

另外，恒大還根據(jù)工作的重要程度與難度的不同設(shè)定了不同的計(jì)劃權(quán)重分值，一般為1-3之間的整數(shù)，特殊工作可由公司主要領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行加分，但加分不超過部門當(dāng)月所有計(jì)劃分值總和的20％。計(jì)劃分值先由各部門自行申報(bào)，未申報(bào)的，均默認(rèn)為“1”；凡集團(tuán)月計(jì)劃分解到各部門的計(jì)劃工作及列入公司重要節(jié)點(diǎn)工作計(jì)劃，分值原則上為3。通過這樣的方式，就實(shí)現(xiàn)了在部門月度計(jì)劃中抓重點(diǎn)抓難點(diǎn)，同時(shí)有效的驅(qū)動(dòng)了部門工作與項(xiàng)目工作的承接、部門之間的協(xié)同以及會(huì)議決議的落實(shí)。

（2）禁止納入考核的工作項(xiàng)

同時(shí)，為防止各部門避重就輕，上報(bào)一些無足輕重的工作計(jì)劃來影響達(dá)成率，干擾重點(diǎn)工作，確?？己丝陀^，恒大要求各部門上報(bào)的工作計(jì)劃中不能包含難度過低、非主要（重要）工作內(nèi)容的計(jì)劃，恒大稱之為混分計(jì)劃。原則上混分計(jì)劃不得上報(bào)，但混分計(jì)劃一旦上報(bào)不允許取消，仍然由綜合計(jì)劃部考核完成情況但不得分，計(jì)劃分值依然納入計(jì)劃總分值進(jìn)行完成率計(jì)算。

2.推動(dòng)部門間協(xié)作，關(guān)聯(lián)部門考核成績納入績效分?jǐn)?shù)

為防止部門計(jì)劃考核后各部門自掃門前雪的情況，進(jìn)一步提高各部門協(xié)作，發(fā)揮計(jì)劃考核的激勵(lì)和約束作用，恒大要求部門考核分為本職工作完成率考核和關(guān)聯(lián)部門工作完成率考核，最終績效完成率＝80％×本部門當(dāng)月實(shí)際計(jì)劃完成率＋20％×關(guān)聯(lián)部門或公司當(dāng)月平均實(shí)際計(jì)劃完成率。

舉個(gè)例子，開發(fā)部80%的績效完成率參照本職工作考核，20%的績效完成率與對(duì)應(yīng)工程部、總工室、招投標(biāo)部的本職平均實(shí)際計(jì)劃完成率掛鉤，其他部門依此類推。

3.根據(jù)不同部門特性分類考核，通過修正系數(shù)防止鞭打快牛

不同部門之間的工作難易程度和可控程度都不同，往往一線業(yè)務(wù)部門如工程部計(jì)劃工作項(xiàng)難度要高一些，工作量也更大，而支持部門如人力資源或者財(cái)務(wù)則要相對(duì)容易一些，所以為保障各部門考核的合理性，防止鞭打快牛，恒大根據(jù)部門特性的差異制定了不同的部門計(jì)劃完成率目標(biāo)值。

比如開發(fā)部計(jì)劃完成率的基準(zhǔn)指標(biāo)為70％；招投標(biāo)部、總工室計(jì)劃完成率基準(zhǔn)指標(biāo)為75％；其他各職能部門或業(yè)務(wù)部門計(jì)劃完成率基準(zhǔn)指標(biāo)為95％。從而各部門最終考核完成率是根據(jù)上述各部門績效完成率與計(jì)劃完成率指標(biāo)目標(biāo)值的比值確定的，且以此作為各部門當(dāng)月獎(jiǎng)金系數(shù)的評(píng)定依據(jù)。具體計(jì)算公式如下：

考核完成率＝績效完成率／計(jì)劃完成率指標(biāo)×100％。

4.一條線盯到底，持續(xù)跟蹤讓計(jì)劃有始有終

為推動(dòng)重要工作項(xiàng)的完成，恒大明確了工作項(xiàng)的考核追蹤機(jī)制。若同一計(jì)劃未按時(shí)完成、需求部門多次在會(huì)議上提出的，進(jìn)行重復(fù)考核。比如，某條計(jì)劃被提出，設(shè)定計(jì)劃分值為3分，但在下一次會(huì)上因未按要求時(shí)間完成被再次提出，則該計(jì)劃首先按未完成考核，扣罰計(jì)劃分值，并再次按新制定的時(shí)間重新納入考核，依次類推，直至完成為止。

綜上所述，恒大首先在計(jì)劃目標(biāo)制定環(huán)節(jié)，通過目標(biāo)的3級(jí)分解，一級(jí)盯一級(jí)，實(shí)現(xiàn)了壓力到個(gè)人的傳遞；在計(jì)劃的執(zhí)行環(huán)節(jié)，管好3個(gè)點(diǎn)，通過兩級(jí)計(jì)劃管理部門實(shí)現(xiàn)整體統(tǒng)籌監(jiān)督與推進(jìn)，通過會(huì)議實(shí)現(xiàn)過程的協(xié)調(diào)與風(fēng)險(xiǎn)控制，通過賽馬機(jī)制促進(jìn)內(nèi)部良性競爭，有效的保障了計(jì)劃的執(zhí)行效果；在計(jì)劃的最終考核環(huán)節(jié)，把好4道關(guān)，通過重難點(diǎn)工作項(xiàng)、對(duì)部門協(xié)同的引導(dǎo)，并且根據(jù)不同部門特性制定不同考核系數(shù)防止鞭打快牛，最終通過一條線盯到底的方式持續(xù)跟蹤，讓計(jì)劃有始有終，從而整體保障了計(jì)劃強(qiáng)執(zhí)行力，有效的支撐了恒大速度傳奇，這種“334”計(jì)劃管理模式值得行業(yè)學(xué)習(xí)與借鑒。（來源：《明源地產(chǎn)研究》）

第二篇：恒大地產(chǎn)全國性材料物資計(jì)劃管理及考核辦法

全國性材料物資計(jì)劃管理及考核辦法

根據(jù)集團(tuán)公司戰(zhàn)略部署，為確保銷售持續(xù)性、工程建設(shè)連續(xù)性，保證全國性材料物資的及時(shí)供應(yīng)，強(qiáng)化材料計(jì)劃管理及責(zé)任意識(shí)，特制訂本辦法。

一、材料計(jì)劃類型

（一）材料計(jì)劃：根據(jù)集團(tuán)工程開發(fā)建設(shè)計(jì)劃或重大節(jié)點(diǎn)計(jì)劃，測算的材料需求量。

（二）三月材料計(jì)劃：根據(jù)工程開發(fā)建設(shè)計(jì)劃，每月申報(bào)的從下下個(gè)月起連續(xù)三個(gè)月預(yù)計(jì)要求到貨的材料需求量。

（三）月度實(shí)際用料計(jì)劃：根據(jù)工程開發(fā)建設(shè)計(jì)劃，每月申報(bào)的要求下月到貨材料需求量。

二、材料計(jì)劃申報(bào)、審批流程

（一）材料計(jì)劃：由材料設(shè)備公司負(fù)責(zé)編制，在集團(tuán)工程開發(fā)建設(shè)計(jì)劃或重大節(jié)點(diǎn)計(jì)劃下發(fā)后15天內(nèi)編制完畢。

（二）三月材料計(jì)劃：由地區(qū)公司工程部負(fù)責(zé)編制，于每月12日前提交工程技術(shù)部；工程技術(shù)部于每月15日前完成審核后提交集團(tuán)管理中心；集團(tuán)管理中心每月20日前完成審批后提交材料設(shè)備公司；材料設(shè)備公司于每月25日前整理匯總后提交供貨單位備料。

（三）月度實(shí)際用料計(jì)劃：由地區(qū)公司工程部編制下月計(jì)劃并于每月1日前提交工程技術(shù)部；工程技術(shù)部于每月3日前完成審核并經(jīng)主管工程公司領(lǐng)導(dǎo)審批后提交集團(tuán)管理中心；集團(tuán)管理中心于每月5日前完成審批后提交材料設(shè)備公司；材料設(shè)備公司于每月10日前下發(fā)下月訂單至供貨單位。

三、考核規(guī)定

（一）材料計(jì)劃及時(shí)性考核

未按時(shí)提交材料計(jì)劃，每次扣罰地區(qū)公司主管工程副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理及工程部計(jì)劃編制人、負(fù)責(zé)人和工程技術(shù)部計(jì)劃審核人、負(fù)責(zé)人30%月浮動(dòng)工資。

（二）材料計(jì)劃準(zhǔn)確性考核

1、月度實(shí)際用料計(jì)劃考核：

不符合供貨周期要求或每月3日后申報(bào)的材料計(jì)劃屬補(bǔ)報(bào)計(jì)劃，根據(jù)補(bǔ)報(bào)項(xiàng)數(shù)（同批次申報(bào)的同一編碼的材料視為一項(xiàng)）按以下標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核：

（1）單個(gè)項(xiàng)目補(bǔ)報(bào)項(xiàng)數(shù)在31-50項(xiàng)范圍內(nèi)的，扣罰該項(xiàng)目工程部計(jì)劃編制人、負(fù)責(zé)人30%月浮動(dòng)工資；地區(qū)所有項(xiàng)目補(bǔ)報(bào)平均項(xiàng)數(shù)在31-50項(xiàng)范圍內(nèi)的，扣罰該地區(qū)公司主管工程副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理及工程技術(shù)部計(jì)劃審核人、負(fù)責(zé)人30%月浮動(dòng)工資。

（2）單個(gè)項(xiàng)目補(bǔ)報(bào)項(xiàng)數(shù)在51-100項(xiàng)范圍內(nèi)的，扣罰該項(xiàng)目工程部計(jì)劃編制人、負(fù)責(zé)人40%月浮動(dòng)工資；地區(qū)所有項(xiàng)目補(bǔ)報(bào)平均項(xiàng)數(shù)在51-100項(xiàng)范圍內(nèi)的，扣罰該地區(qū)公司主管工程副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理及工程技術(shù)部計(jì)劃審核人、負(fù)責(zé)人40%月浮動(dòng)工資。

（3）單個(gè)項(xiàng)目補(bǔ)報(bào)項(xiàng)數(shù)101項(xiàng)及以上的，扣罰該項(xiàng)目工程部計(jì)劃編制人、負(fù)責(zé)人50%月浮動(dòng)工資；地區(qū)所有項(xiàng)目補(bǔ)報(bào)平均項(xiàng)數(shù)101項(xiàng)及以上的，扣罰該地區(qū)公司主管工程副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理及工程技術(shù)部計(jì)劃審核人、負(fù)責(zé)人50%月浮動(dòng)工資。

2、三月材料計(jì)劃考核：

三月材料計(jì)劃的準(zhǔn)確性按季度進(jìn)行考核，準(zhǔn)確率須達(dá)到90%，每個(gè)季度最后一個(gè)月對(duì)該季度進(jìn)行考核。根據(jù)該季度每月實(shí)際用料計(jì)劃中同一編碼材料申報(bào)的總量對(duì)比三月用料計(jì)劃申報(bào)的總量，計(jì)算出該編碼材料的準(zhǔn)確率，并匯總計(jì)算出三月材料計(jì)劃準(zhǔn)確率。

（1）單個(gè)項(xiàng)目三月材料計(jì)劃準(zhǔn)確率在90%以上的，每超過1%獎(jiǎng)勵(lì)該項(xiàng)目工程部計(jì)劃編制人、負(fù)責(zé)人3%月浮動(dòng)工資；地區(qū)所有項(xiàng)目三月材料計(jì)劃準(zhǔn)確率平均在90%以上的，每超過1%獎(jiǎng)勵(lì)該地區(qū)公司主管工程副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理及工程技術(shù)部計(jì)劃審核人、負(fù)責(zé)人3%月浮動(dòng)工資。

（2）單個(gè)項(xiàng)目三月材料計(jì)劃準(zhǔn)確率低于90%的，每低1%扣罰該項(xiàng)目工程部計(jì)劃編制人、負(fù)責(zé)人3%月浮動(dòng)工資；地區(qū)所有項(xiàng)目三月

材料計(jì)劃準(zhǔn)確率平均低于90%的，每低1%扣罰該地區(qū)公司主管工程副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理及工程技術(shù)部計(jì)劃審核人、負(fù)責(zé)人3%月浮動(dòng)工資。

（三）其他重點(diǎn)考核：

1、因材料計(jì)劃申報(bào)不及時(shí)造成停工待料的，每次扣罰該項(xiàng)目工程部計(jì)劃編制人、負(fù)責(zé)人，該地區(qū)公司主管工程副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理及工程技術(shù)部計(jì)劃審核人、負(fù)責(zé)人10%月浮動(dòng)工資。

2、材料申報(bào)后，若實(shí)際工程進(jìn)度根本不具備進(jìn)場條件而要求進(jìn)場，造成材料進(jìn)場2個(gè)月后仍基本未使用的，每次扣罰該項(xiàng)目工程部項(xiàng)目經(jīng)理及負(fù)責(zé)人10%月浮動(dòng)工資。每月由管理中心駐地工程師、材料公司駐地配送質(zhì)檢部人員組成檢查小組，對(duì)到場材料使用情況進(jìn)行檢查，20日前將檢查結(jié)果上報(bào)管理中心。

四、屬于集團(tuán)節(jié)點(diǎn)計(jì)劃調(diào)整、設(shè)計(jì)方案變更、材料品牌調(diào)整等原因產(chǎn)生的補(bǔ)報(bào)材料計(jì)劃不納入考核范圍。

五、非工程類、物業(yè)維修類、營銷展示類物資計(jì)劃不納入地區(qū)公司材料計(jì)劃考核范圍。

六、新項(xiàng)目第一個(gè)月申報(bào)的月度實(shí)際用料計(jì)劃（工程類）及開盤前（含開盤當(dāng)月）申報(bào)的三月材料計(jì)劃不納入考核范圍。

七、考核對(duì)象審核：每月25日前地區(qū)公司將考核對(duì)象名單報(bào)集團(tuán)人力資源中心，人力資源中心會(huì)同管理中心審核無誤后報(bào)財(cái)務(wù)中心，財(cái)務(wù)中心于次月1日前通知財(cái)務(wù)分部。

八、本辦法由集團(tuán)管理中心、材料設(shè)備公司共同負(fù)責(zé)考核，考核結(jié)果經(jīng)集團(tuán)主管副總裁、總裁及董事局主席審批后執(zhí)行。

九、本辦法由集團(tuán)管理中心負(fù)責(zé)解釋。

十、本辦法自發(fā)文之日起執(zhí)行。如有規(guī)定與本辦法不一致的，以本辦法為準(zhǔn)。

第三篇：南京恒大工作總結(jié)及計(jì)劃

2011年質(zhì)量管理工作總結(jié)及2012年工作計(jì)劃

華東分公司第七項(xiàng)目部（南京恒大）

至2011年4月開工伊始，項(xiàng)目部全體人員在項(xiàng)目經(jīng)理及總工的帶領(lǐng)下，齊心協(xié)力，努力完成業(yè)主的當(dāng)月進(jìn)度計(jì)劃，并積極配合甲方分包施工，在工程款支付滯后并于當(dāng)?shù)孛酚昙竟?jié)搶工的困難下，保證施工質(zhì)量及進(jìn)度，并于2011年9月底主體施工完畢，完成業(yè)主進(jìn)度要求。

1、本項(xiàng)目質(zhì)量管理制度體系建設(shè)和組織機(jī)構(gòu)設(shè)置情況

由于本項(xiàng)目年輕成員較多，在開工前就組織全體人員學(xué)習(xí)公司程序文件及管理手冊(cè)，牢記本人所在崗位職責(zé)，并集體參觀小區(qū)內(nèi)一期、二期項(xiàng)目的施工質(zhì)量，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，以免出現(xiàn)類似的質(zhì)量通病。

在熟知自己崗位職責(zé)的基礎(chǔ)上，多去施工現(xiàn)場，多與施工人員交流，嚴(yán)格檢查，該工程分區(qū)流水施工，在前一個(gè)區(qū)出現(xiàn)的質(zhì)量問題后續(xù)施工中嚴(yán)格禁止再次發(fā)生，保證工程有利有序的循環(huán)施工，要求管理人員做到人人質(zhì)檢員，并于每周五定位質(zhì)量大檢查日，將問題匯總以書面的形式發(fā)于勞務(wù)單位，整改到位，以免發(fā)生類似質(zhì)量問題。

以下為組織機(jī)構(gòu)設(shè)置圖：

2、本項(xiàng)目質(zhì)量管理目標(biāo)落實(shí)情況及2012年質(zhì)量目標(biāo)策劃

本項(xiàng)目質(zhì)量管理目標(biāo)為南京市“金陵杯”，由于業(yè)主前期手續(xù)問題未能在車庫施工時(shí)進(jìn)行申報(bào)，但仍按照爭創(chuàng)“金陵杯”的標(biāo)注進(jìn)行管理施工；現(xiàn)項(xiàng)目正處于停工階段，計(jì)劃2012開始高層施工，并積極申報(bào)“金陵杯”的評(píng)選，嚴(yán)格按照國家規(guī)范及業(yè)主、政府部門的要求，安全文明施工，摒除2011年出現(xiàn)的質(zhì)量問題，由于高層為兩棟，項(xiàng)目部人員分棟管理，內(nèi)部競爭，提高項(xiàng)目人員工作積極性，管理人員互相監(jiān)督、查漏補(bǔ)缺，保證工程安全、有序的施工，嚴(yán)格控制質(zhì)量，并計(jì)劃每月對(duì)管理人員管轄區(qū)域進(jìn)行適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)，做到人人處于創(chuàng)優(yōu)競爭的狀態(tài)。

3、本項(xiàng)目過程質(zhì)量檢查，以及上級(jí)部門監(jiān)督檢查、考核評(píng)價(jià)提出問題管理改進(jìn)情況

本項(xiàng)目過程質(zhì)量檢查共下發(fā)37次質(zhì)量整改通知單，每次均于兩天內(nèi)整改回復(fù)完成并進(jìn)行復(fù)檢；上級(jí)部門監(jiān)督檢查2次，下發(fā)1次整改通知單，已經(jīng)整改回

復(fù)；分公司考核兩次，集團(tuán)公司考核一次，提出的管理問題均已整改回復(fù)完畢； 本項(xiàng)目定期進(jìn)行質(zhì)量檢查，對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，詳細(xì)的劃分職責(zé)并分工，以推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化的管理；通過培訓(xùn)及職責(zé)的劃分使得員工能夠默契配合，嚴(yán)格控制工程質(zhì)量；

4、本項(xiàng)目在實(shí)施精益建造、推進(jìn)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化管理、創(chuàng)建精品工程方面采取了哪些新舉措、取得了哪些新進(jìn)步

本項(xiàng)目為加強(qiáng)質(zhì)量管理定時(shí)組織全體員工抽查，并針對(duì)質(zhì)量問題開設(shè)專題會(huì)議；

質(zhì)量管理存在的問題：（1）參加質(zhì)量檢查的積極性不高，個(gè)別認(rèn)為流于形式；

（2）個(gè)別態(tài)度不認(rèn)真，對(duì)于質(zhì)量把關(guān)不嚴(yán)；

解決措施：加強(qiáng)質(zhì)量方面的培訓(xùn)，同時(shí)對(duì)現(xiàn)場提出的質(zhì)量問題不定時(shí)進(jìn)行抽查，檢查整改落實(shí)情況；

5、本項(xiàng)目質(zhì)量管理中采取的好的做法

（1）質(zhì)量周檢制度

每周五組織項(xiàng)目全體管理人員對(duì)工程進(jìn)行質(zhì)量大檢查，并讓勞務(wù)隊(duì)技術(shù)人員跟隨，記錄自己涉足區(qū)域出現(xiàn)的質(zhì)量問題，之后召開質(zhì)量檢查會(huì)議，對(duì)工程所出現(xiàn)的問題進(jìn)行匯總，并提出解決措施，在限定的時(shí)間內(nèi)整改完畢。

（2）每周組織相關(guān)人員學(xué)習(xí)

每周安排半天時(shí)間進(jìn)行質(zhì)量教育，對(duì)在施分項(xiàng)工程可能出現(xiàn)的質(zhì)量通病進(jìn)行預(yù)防，所涉及的人員需牢記學(xué)習(xí)內(nèi)容，防止類似事情發(fā)生，督促項(xiàng)目人員互相監(jiān)督，提高自身管理水平和專業(yè)知識(shí)。

6、本項(xiàng)目質(zhì)量管理存在的主要問題及解決措施；

本項(xiàng)目質(zhì)量管理存在的主要問題為：相關(guān)人員積極性不高，未能依據(jù)所在崗位職責(zé)履行本職工作，導(dǎo)致施工中出現(xiàn)質(zhì)量管理盲區(qū)；相關(guān)部門之間配合欠妥。解決措施：加強(qiáng)管理相關(guān)人員職責(zé)履行情況，深化各職工所應(yīng)履行質(zhì)量監(jiān)督的職責(zé)，做到人人質(zhì)檢員的要求；部門之間應(yīng)積極溝交流，周檢時(shí)以部門為單位提出的問題如有交點(diǎn)，需及時(shí)商討共同提出解決方案。

7、本項(xiàng)目QC開展情況

由于施工階段僅地下車庫開工，各區(qū)區(qū)域較大，且要求同時(shí)澆筑，針對(duì)混凝土大面積澆筑項(xiàng)目部開展QC活動(dòng)，保證每個(gè)項(xiàng)目人員均能參與并掌握活動(dòng)要求

項(xiàng)目，并作出總結(jié)，達(dá)到每個(gè)區(qū)合理地施工；

8、本項(xiàng)目質(zhì)量管理培訓(xùn)情況

本項(xiàng)目參加質(zhì)量月活動(dòng)并作出總結(jié)上報(bào)公司，由總工帶領(lǐng)對(duì)項(xiàng)目人員進(jìn)行定期培訓(xùn)，在每周有限的時(shí)間內(nèi)達(dá)到學(xué)以致用，保證項(xiàng)目質(zhì)量管理正常。

9、本項(xiàng)目2012年質(zhì)量管理工作思路及工作計(jì)劃

2012年質(zhì)量管理思路：首先要求各員工對(duì)職責(zé)進(jìn)行徹底的分析，進(jìn)行質(zhì)量培訓(xùn)，加強(qiáng)各部門的配合，嚴(yán)格落實(shí)“三檢”制度；對(duì)現(xiàn)場加強(qiáng)質(zhì)量控制，并積 極落實(shí)公司及分公司下達(dá)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；

工作計(jì)劃：如高層開工，嚴(yán)格控制質(zhì)量，超額完成業(yè)主要求的月進(jìn)度計(jì)劃，爭創(chuàng)“金陵杯”，保證工程安全、有序地施工。

10、對(duì)上級(jí)部門質(zhì)量管理工作提的建議

加長對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量檢查考核時(shí)間，定期對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行質(zhì)量檢查，提出問題的同時(shí)并提出建議；各項(xiàng)目之間取長補(bǔ)短，并在指定時(shí)間做出各項(xiàng)目質(zhì)量管理優(yōu)劣排行，對(duì)加強(qiáng)各自項(xiàng)目質(zhì)量管理起到鞭策作用。

第四篇：恒大實(shí)習(xí)生展翅計(jì)劃

恒大酒店管理集團(tuán)

EVERGRANDE HOTEL MANAGEMENT GROUP

實(shí)習(xí)生展翅計(jì)劃

一、恒大地產(chǎn)集團(tuán)介紹

恒大地產(chǎn)集團(tuán)成立于1997年，是中國十強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)，擁有中國一級(jí)資質(zhì)的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)、中國甲級(jí)資質(zhì)的建筑設(shè)計(jì)規(guī)劃研究院、中國一級(jí)資質(zhì)的物業(yè)管理公司，現(xiàn)已發(fā)展為集規(guī)劃設(shè)計(jì)、開發(fā)建設(shè)、物業(yè)管理于一體的現(xiàn)代化大型房地產(chǎn)綜合企業(yè)。恒大地產(chǎn)連續(xù)6年位列中國房地產(chǎn)10強(qiáng)企業(yè)，在中國北京、廣州、上海等24個(gè)主要城市開發(fā)54個(gè)項(xiàng)目，80%的項(xiàng)目位于主要省會(huì)級(jí)城市，是中國土地儲(chǔ)備最大、覆蓋省會(huì)城市最多的房地產(chǎn)企業(yè)。2009年11月5日，恒大地產(chǎn)（3333.HK）在香港聯(lián)交所主板正式掛牌上市。

二、恒大酒店集團(tuán)概況

恒大酒店管理集團(tuán)成立于2007年，總部設(shè)于廣州，是中國房地產(chǎn)十強(qiáng)企業(yè)——恒大地產(chǎn)集團(tuán)有限公司全資擁有的國際化酒店管理集團(tuán)，負(fù)責(zé)籌建與管理集團(tuán)公司旗下的超豪華五星級(jí)酒店、溫泉及高爾夫球會(huì)等項(xiàng)目。

恒大酒店管理集團(tuán)致力于把“恒大酒店”打造成中國連鎖五星級(jí)酒店的領(lǐng)導(dǎo)品牌，其首創(chuàng)的“6+1”功能設(shè)計(jì)理念，將酒店、會(huì)議中心、飲食中心、娛樂中心、健康中心、運(yùn)動(dòng)中心及商業(yè)中心整合配套，打造超大規(guī)模的旅游度假區(qū)，360度全方位滿足顧客的需求。目前，首家白金五星標(biāo)準(zhǔn)的廣州恒大酒店已于2007 年盛大開業(yè)，重慶恒大酒店將于2010年10月23日開業(yè)，廣東清遠(yuǎn)、增城恒大酒店、天津薊縣恒大酒店、東麗湖恒大酒店及溫泉、南昌恒大高爾夫球會(huì)將于2011年開業(yè)，在建及已規(guī)劃的酒店項(xiàng)目遍布全國20多個(gè)大中型城市，包括上海、天津、南京、重慶、清遠(yuǎn)、增城、南昌、海南、昆明、鄂州、成都等。

恒大酒店管理集團(tuán)注重人才發(fā)展戰(zhàn)略和集團(tuán)化發(fā)展后勁，擁有高效的中央預(yù)定系統(tǒng)，有效實(shí)現(xiàn)成員酒店間的資源互補(bǔ)與客源共享。恒大酒店管理集團(tuán)秉承恒大地產(chǎn)集團(tuán)“質(zhì)量樹品牌、誠信立偉業(yè)”的企業(yè)精神和“精心策劃、狠抓落實(shí)、辦事高效”的工作作風(fēng)，將先進(jìn)的企業(yè)文化融入專業(yè)化酒店管理，培養(yǎng)了一支具有良好專業(yè)教育背景及豐富從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的管理精英團(tuán)隊(duì)，并擁有一套成熟、規(guī)范、符合國際慣

恒大酒店管理集團(tuán) |2-

4.酒店為實(shí)習(xí)生和帶隊(duì)老師提供從學(xué)校至酒店集體往返的硬座火車或汽車票報(bào)銷。

5.酒店為實(shí)習(xí)生和帶隊(duì)老師提供免費(fèi)食宿。

6.酒店免費(fèi)給實(shí)習(xí)生提供同等職位所需的工作服裝及勞保用品。

7.實(shí)習(xí)期間，酒店將為實(shí)習(xí)生購買一次性醫(yī)療及住院保險(xiǎn)。

8.酒店將結(jié)合學(xué)生的自主選擇合理安排實(shí)習(xí)崗位。

9.業(yè)余活動(dòng)有：參加實(shí)習(xí)生茶話會(huì)、慶生會(huì)、各種體育活動(dòng)（如健身房、乒乓球、臺(tái)球等）、員工圖書室看書、配有大屏幕電視機(jī)供員工觀看電視、錄像節(jié)目。

五、其它

學(xué)生素質(zhì)要求：男生要求身高168cm以上，女生要求158cm以上，形象氣質(zhì)佳，英語基礎(chǔ)好，愿意從事酒店基層服務(wù)崗位工作。

崗位分配：餐飲、前廳、客房、康體等接待和服務(wù)崗位。

工作期限： 必須6個(gè)月以上。

其它：恒大酒店管理集團(tuán)統(tǒng)一與實(shí)習(xí)學(xué)校簽訂實(shí)習(xí)合同，并根據(jù)下屬酒店需要統(tǒng)一分配實(shí)習(xí)酒店；實(shí)習(xí)生人數(shù)不少于10人，需出具個(gè)人身份證、體檢合格證（當(dāng)?shù)蒯t(yī)院）。

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第五篇：恒大地產(chǎn)管理之道

堅(jiān)定不移實(shí)施恒大戰(zhàn)略 齊心協(xié)力再攀高峰

2010年上半年，在國家宏觀調(diào)控、房地產(chǎn)市場和國際資本市場低迷的重重考驗(yàn)下，恒大逆勢實(shí)現(xiàn)了一系列新的跨越，創(chuàng)造了一系列新的紀(jì)錄，銷售面積、開工面積、土地儲(chǔ)備等房地產(chǎn)企業(yè)關(guān)鍵指標(biāo)均穩(wěn)居中國房企第一的位置。這是我們從公司成立伊始就堅(jiān)持不懈、堅(jiān)定不移地實(shí)施恒大戰(zhàn)略的成果，也意味著我們?cè)谝?guī)模戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、文化戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略上取得了巨大成功。

今天，我簡單結(jié)合公司發(fā)展歷史上的重要節(jié)點(diǎn)，重點(diǎn)講一下公司的這六大關(guān)鍵戰(zhàn)略，并部署一下今年下半年的重點(diǎn)工作。需要強(qiáng)調(diào)的是，正是因?yàn)閼?zhàn)略的科學(xué)性、必要性、重要性高于一切，我希望恒大全體員工繼續(xù)高度重視戰(zhàn)略問題，繼續(xù)堅(jiān)定不移地實(shí)施恒大戰(zhàn)略，為實(shí)現(xiàn)公司新的跨越式發(fā)展，齊心協(xié)力、努力拼搏。

一、恒大的六大戰(zhàn)略

（一）規(guī)模戰(zhàn)略

在恒大的發(fā)展戰(zhàn)略方面，我們近年來持續(xù)深化實(shí)施“規(guī)模+品牌”戰(zhàn)略。在規(guī)模戰(zhàn)略上，我們?nèi)〉昧巳魏我患抑袊髽I(yè)難以取得的非凡業(yè)績，受到了全世界的關(guān)注。

2004年，公司提出向全國拓展的規(guī)模戰(zhàn)略并在隨后付諸實(shí)踐。在具體執(zhí)行層面，公司超前布局中國二三線主要城市，尤其是其中增值潛力大的高價(jià)值區(qū)域；同時(shí)注重開發(fā)大型房地產(chǎn)住宅項(xiàng)目，這既帶來了項(xiàng)目開發(fā)的低成本，更為公司的規(guī)模化、標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營和可持續(xù)開發(fā)提供了有利條件。

隨后的幾年，隨著公司在規(guī)模戰(zhàn)略上的持續(xù)努力，各大關(guān)鍵指標(biāo)都實(shí)現(xiàn)了高速增長。土地儲(chǔ)備方面，到07年年底，公司土地儲(chǔ)備已經(jīng)增長10倍左右達(dá)到4500萬平米，同時(shí)已拓展到全國18個(gè)主要城市；開工面積方面，也由幾十上百萬平方米增長到上千萬平方米；銷售業(yè)績方面，06年公司全年實(shí)現(xiàn)銷售16.5億元，07年是32.4億元，08年是60億元，到了09年則是303億元，今年上半年銷售額已經(jīng)達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的210億元，實(shí)現(xiàn)了連續(xù)好幾年的倍增。

現(xiàn)在回過頭來看，這些業(yè)績的取得是戰(zhàn)略決策指導(dǎo)下結(jié)出的碩果：從04年實(shí)施規(guī)模戰(zhàn)略開始，通過六年時(shí)間的積累和發(fā)展，公司業(yè)績?cè)谶@兩三年實(shí)現(xiàn)了突破式的成倍增長，這就是規(guī)模戰(zhàn)略的勝利。

（二）品牌戰(zhàn)略

作為公司“規(guī)模+品牌”發(fā)展戰(zhàn)略雙翼的另一重要組成部分，品牌戰(zhàn)略同樣是公司發(fā)展的關(guān)鍵所在。2004年，我們?cè)谔岢鱿蛉珖卣沟囊?guī)模戰(zhàn)略的同時(shí)，就提出打造精品的“雙金”品牌戰(zhàn)略，并迅速實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的升級(jí)換代，為全國布局未雨綢繆。

04年5月，公司砸毀耗資千萬元但是不符合精品標(biāo)準(zhǔn)的金碧世紀(jì)花園中心園林，并組織公司全員進(jìn)行了打造精品的莊嚴(yán)宣誓。這一戰(zhàn)略決策推行伊始，因?yàn)楫a(chǎn)品質(zhì)量受處分的有無數(shù)次、無數(shù)人。隨著全體員工思想意識(shí)的迅速提升，我們?cè)谝?guī)劃和裝修等方面積極學(xué)習(xí)、借鑒領(lǐng)先同行的優(yōu)秀做法，并著手與產(chǎn)業(yè)鏈上下游的全球知名企業(yè)開展戰(zhàn)略合作事宜。比如在施工上，早期出于節(jié)約成本的考慮，公司會(huì)選擇稍小的包工隊(duì)來施工；自從提出品牌戰(zhàn)略后，公司就全面與“中字號(hào)”頂級(jí)企業(yè)展開合作，進(jìn)一步保證了項(xiàng)目的精品品質(zhì)。同時(shí)，公司在整個(gè)建筑材料的使用上全部用的是頂級(jí)品牌，當(dāng)時(shí)的考慮很簡單：不惜代價(jià)先把好產(chǎn)品做出來，然后再核算成本。到了07年國慶節(jié)恒大御景半島開盤，我們實(shí)施產(chǎn)品升級(jí)換代、打造精品的品牌戰(zhàn)略的第一個(gè)產(chǎn)品就橫空出世了。從此，恒大的產(chǎn)品品質(zhì)實(shí)現(xiàn)了大幅提升，為公司全國拓展奠定了非常好的產(chǎn)品基礎(chǔ)。

有了這么好的產(chǎn)品基礎(chǔ)，同時(shí)有了公司在成本控制上的持續(xù)努力，公司在產(chǎn)品高性價(jià)比的打造上才會(huì)得心應(yīng)手。品質(zhì)好、成本低，這樣的企業(yè)在任何時(shí)候都是贏家——這就是我們04年提出的觀點(diǎn)。所以，今年四月份國家宏觀調(diào)控以來，中國幾乎所有的房地產(chǎn)企業(yè)都遭遇了業(yè)績下滑，有的下滑百分之三四十甚至達(dá)到百分之七十，唯有恒大一家實(shí)現(xiàn)了業(yè)績同比、環(huán)比的雙增長。輝煌的成績驗(yàn)證了我們理念和戰(zhàn)略的正確，說明了公司產(chǎn)品的高性價(jià)比，也說明了公司品牌戰(zhàn)略實(shí)施的突出效果。

（三）人才戰(zhàn)略

恒大之所以有了今天，人是第一生產(chǎn)力。恒大從成立之初就對(duì)人才建設(shè)工作提出了很高的要求，在員工學(xué)歷、畢業(yè)年限、工作經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)水平等方面設(shè)定了嚴(yán)格的任職要求。十四年后的今天，恒大已經(jīng)從創(chuàng)業(yè)之初的十幾個(gè)人發(fā)展到擁有12000多名員工，92%以上管理干部是大學(xué)本科以上學(xué)歷。擁有一個(gè)高素質(zhì)的房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)團(tuán)隊(duì)，是恒大發(fā)展到今天的一個(gè)最堅(jiān)實(shí)的戰(zhàn)略基礎(chǔ)，代表了公司的規(guī)模，更是公司持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展的有力保障。

在人才戰(zhàn)略的具體實(shí)施上，公司在向全國拓展前就完成了大量后備人才的儲(chǔ)備。當(dāng)時(shí)，一個(gè)部門配有很多的經(jīng)理、副經(jīng)理和經(jīng)理助理，基本上不限編制，就是為了儲(chǔ)備人才。所以，在向全國拓展的關(guān)鍵時(shí)候，每增加一個(gè)地區(qū)公司，集團(tuán)就能迅速派出一批優(yōu)秀的業(yè)務(wù)骨干，組成一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)把地區(qū)公司骨架快速搭起來，把恒大的管理和文化傳承到各個(gè)地區(qū)公司。

需要強(qiáng)調(diào)的是，今后各地區(qū)公司的未來發(fā)展，一定要高度重視人才培養(yǎng)。一個(gè)人的能力、水平以及經(jīng)驗(yàn)，和平常所受的熏陶、管理和教育有關(guān)系。人才的選用有兩大標(biāo)準(zhǔn)：敢于承擔(dān)責(zé)任，有非常好的職業(yè)道德并能忠于公司，領(lǐng)導(dǎo)干部把握住這兩條標(biāo)準(zhǔn)，在識(shí)人、用人上就不會(huì)出現(xiàn)大問題。同時(shí)，在人才任用上要“能上能下”，上來以后不行可以下去，積極營造“能者上、庸者下”的良好氛圍。

（四）文化戰(zhàn)略

把企業(yè)帶到什么樣的方向，形成怎么樣的氛圍，是企業(yè)文化的問題。恒大從成立開始，就戰(zhàn)略性地開始著手文化建設(shè)?，F(xiàn)在所有的同行都羨慕恒大，羨慕我們的員工高素質(zhì)、羨慕我們的管理嚴(yán)謹(jǐn)，羨慕我們強(qiáng)大高效的執(zhí)行力、羨慕我們的員工個(gè)個(gè)都是忠于公司的工作狂??所有這些無形的財(cái)富，都出自企業(yè)的文化建設(shè)戰(zhàn)略的成功。最近一段時(shí)間，很多來廣州考察的各地政府領(lǐng)導(dǎo)都對(duì)當(dāng)?shù)氐暮愦髥T工給予了很高的評(píng)價(jià)。這說明恒大的確有支非常優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，說明恒大的管理和文化都是非常優(yōu)秀的，也說明很多地區(qū)公司確實(shí)做得非常好，這都是文化戰(zhàn)略傳承的結(jié)果。

企業(yè)文化建設(shè)做得好，能形成良好的氛圍，全體員工能團(tuán)結(jié)一心、擰成一股繩，公司上下就是一盤棋。恒大剛成立的時(shí)候我經(jīng)常講，“不利于工作的事情不做、不利于工作的話不說；不利于團(tuán)結(jié)的事情不做、不利于團(tuán)結(jié)的話不說。”文化建設(shè)從一開始就要抓，就是為了形成今天這樣好的氛圍。只有全公司齊心協(xié)力、上下步調(diào)一致，堅(jiān)定不移地落實(shí)董事局的戰(zhàn)略決策，才能形成強(qiáng)大的執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力。

現(xiàn)在公司發(fā)展了，地區(qū)公司越來越多，也越來越大。在企業(yè)文化建設(shè)方面，有的地區(qū)公司做得很好，有的就欠缺。董事局要求各地區(qū)公司領(lǐng)導(dǎo)班子尤其是董事長，要大力加強(qiáng)文化建設(shè)，要灌輸恒大“公司一盤棋”的整體文化，要經(jīng)常開會(huì)進(jìn)行思想意識(shí)方面的教育，不斷地宣揚(yáng)公司各方面的優(yōu)良傳統(tǒng)作風(fēng)。有了這個(gè)氛圍，才能上下齊心協(xié)力，才能形成員工個(gè)個(gè)自發(fā)努力的大好局面，這是全公司上下齊心協(xié)力為戰(zhàn)略目標(biāo)奮斗的最重要保證。

（五）管理戰(zhàn)略

在管理戰(zhàn)略上，恒大已經(jīng)形成一套完整的行之有效的成熟管理體系。幾年前，公司根據(jù)不同的發(fā)展時(shí)期和發(fā)展階段，采用了不同的管理模式，管理架構(gòu)也發(fā)生過幾次變化。在公司向全國拓展并落地生根后，管理架構(gòu)就開始逐漸定型和穩(wěn)定下來。

恒大的管理戰(zhàn)略，從管理學(xué)的架構(gòu)設(shè)計(jì)上來看是非常先進(jìn)的。制度安排使得集團(tuán)總部和地區(qū)公司能擰成一股繩，像一個(gè)大集體般齊心協(xié)力。集團(tuán)總部不管具體業(yè)務(wù)，離開地區(qū)公司就沒有業(yè)績來源；地區(qū)公司沒有總部各職能部門的全力配合和服務(wù)，也無法高效開展各項(xiàng)工作?？梢哉f，恒大實(shí)施的緊密型集團(tuán)化管理模式，是非常超前和先進(jìn)的，也是一般企業(yè)學(xué)不到的。一旦管理模式形成以后，其他房地產(chǎn)企業(yè)要改成恒大模式也是輕易改不了的。

具體到運(yùn)營模式上，公司始終致力于推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化。集團(tuán)總部通過緊密型集團(tuán)化管理，對(duì)全國各地區(qū)公司實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營，包括管理模式、項(xiàng)目選擇、規(guī)劃設(shè)計(jì)、材料使用、招投標(biāo)、工程管理以及營銷等七重標(biāo)準(zhǔn)化來推行標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營模式。

我們說，公司在標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營模式上的持續(xù)努力，一是保證了公司產(chǎn)品的體系化、項(xiàng)目運(yùn)作的規(guī)范化，確保每一個(gè)尚未成熟的地區(qū)公司不走彎路，最大限度降低全國拓展帶來的風(fēng)險(xiǎn)；二是確保精品模式復(fù)制全國，精品戰(zhàn)略能夠在每一個(gè)地區(qū)公司、每一個(gè)項(xiàng)目上堅(jiān)定不移地實(shí)施，從根本上實(shí)現(xiàn)恒大在全國的產(chǎn)品品質(zhì)的領(lǐng)袖地位；三是通過公司集中招投標(biāo)、集中采購、統(tǒng)一配送體系，數(shù)量的規(guī)?；推焚|(zhì)的精品化，為控制項(xiàng)目開發(fā)成本奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)；四是確保恒大多年來積累的優(yōu)秀企業(yè)文化成功傳承到各地區(qū)公司，全國員工都能秉持恒大作風(fēng)。恒大在管理戰(zhàn)略上所設(shè)定的管理模式和管理架構(gòu)，所實(shí)施的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營模式和集中招投標(biāo)集中采購的供應(yīng)模式，決定了恒大超常規(guī)跨越式的發(fā)展速度。恒大有今天這么高速的發(fā)展，是全體員工的努力拼搏才得以實(shí)現(xiàn)的，也是公司在管理模式上持續(xù)改善結(jié)出的碩果。

（六）國際化戰(zhàn)略

2006年恒大提出要“邁向國際”，這是個(gè)重大戰(zhàn)略決策。這個(gè)戰(zhàn)略選擇，開闊了我們的視野，讓我們站在一個(gè)國際企業(yè)的高度來制定企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略，決策公司的重大事項(xiàng)，來管理和發(fā)展企業(yè)。在實(shí)施國際化戰(zhàn)略的過程中，我們的眾多管理舉措也借此在很多方面得到了大幅提高，比如現(xiàn)金流管理，這就是國際化以后才有的新興管理舉措。我們現(xiàn)在非常重視這塊工作，因?yàn)橛辛爽F(xiàn)金流管理，公司可以在任何時(shí)候尤其是市場發(fā)生變化的時(shí)候，做到把控風(fēng)險(xiǎn)并提高抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

邁向國際必然要踏上國際資本舞臺(tái)，上市是恒大發(fā)展的里程碑。06年4月30日，在金碧大世界的6樓會(huì)議室，我提出要走向國際和謀求海外上市。盡管08年遇到全球金融危機(jī)，09年我們還是順利實(shí)現(xiàn)了這一宏偉目標(biāo)并完成了在國際債券市場上的巨額融資。公司在上市前后成功實(shí)現(xiàn)了多筆國際融資，為公司的高速發(fā)展提供了充足的資金支持。如果沒有這種經(jīng)濟(jì)支撐，也不可能有今天的大好局面。

在06年的會(huì)議上，我同時(shí)提出，按照恒大的發(fā)展戰(zhàn)略，三年后的恒大相當(dāng)于當(dāng)年的十個(gè)、二十個(gè)恒大。今年，恒大的規(guī)模已經(jīng)變成二十個(gè)當(dāng)年的恒大，如果扣除08年金融危機(jī)的影響，我們實(shí)現(xiàn)這個(gè)當(dāng)時(shí)看起來遙不可及的目標(biāo)，正好用了三年。

所以說，有了戰(zhàn)略的指引并且堅(jiān)定不移地加以實(shí)施，我們?nèi)w員工才沒有白費(fèi)工夫，圍繞戰(zhàn)略進(jìn)行的努力奮斗，帶來了今天勝利的果實(shí)和奇跡般的發(fā)展。

面對(duì)公司恢弘的發(fā)展目標(biāo)，下一步我們?nèi)砸獔?jiān)持不懈、堅(jiān)定不移地實(shí)施恒大戰(zhàn)略，繼續(xù)為實(shí)現(xiàn)公司的奮斗目標(biāo)而努力拼搏。具體來說，品牌戰(zhàn)略要堅(jiān)定不移加以實(shí)施，包括今后進(jìn)入到三線城市開疆辟土，還要繼續(xù)打造精品，裝修標(biāo)準(zhǔn)和園林規(guī)格都不能有任何降低；人才戰(zhàn)略和文化戰(zhàn)略方面要堅(jiān)定不移地落實(shí)，要培養(yǎng)優(yōu)秀的員工、傳承和發(fā)揚(yáng)優(yōu)秀的文化；規(guī)模戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略應(yīng)持續(xù)深入，畢竟只有規(guī)模達(dá)到真正的一流，我們才算得上真正的國際型企業(yè)，也只有真正的國際化，才能保證規(guī)模性的可持續(xù)發(fā)展；管理戰(zhàn)略上，我們雖然已經(jīng)形成一定的模式，但在目前的基礎(chǔ)上還要結(jié)合以后三線城市的拓展情況，與時(shí)俱進(jìn)、加以完善。

二、下半年六大重點(diǎn)工作

以上我著重講了恒大戰(zhàn)略，下面我再部署一下下半年的工作。

剛才，夏海鈞總裁對(duì)集團(tuán)上半年業(yè)績進(jìn)行了全面總結(jié)，各地區(qū)公司董事長也非常實(shí)事求是地總結(jié)了上半年的工作情況，對(duì)下半年的工作計(jì)劃和工作重點(diǎn)也闡述得非常好?？梢哉f，90%以上的地區(qū)公司工作都做得非常優(yōu)秀，尤其是有幾個(gè)領(lǐng)先地區(qū)公司在銷售、交樓、項(xiàng)目拓展、工程建設(shè)等方面都表現(xiàn)優(yōu)異。這里，我再重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)一下我們下半年幾大方面的重點(diǎn)工作。

（一）加大新項(xiàng)目拓展力度，確保規(guī)模一流

公司的規(guī)模戰(zhàn)略我們是必須實(shí)施的，因?yàn)楹愦蟮哪繕?biāo)是要做“規(guī)模一流、品牌一流、團(tuán)隊(duì)一流”的領(lǐng)先企業(yè)，是要做全世界最大的房地產(chǎn)企業(yè)，而且這個(gè)目標(biāo)離我們并不遙遠(yuǎn)——事實(shí)上做到中國最大，也就成為世界最大。

從規(guī)模來說，房地產(chǎn)企業(yè)有四大目標(biāo)，即土地儲(chǔ)備、開工面積、銷售面積和銷售金額。土地儲(chǔ)備是一個(gè)房地產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展的基礎(chǔ)，肯定是重要的指標(biāo)，在這方面我們已經(jīng)是全國第一；開工面積代表了一個(gè)企業(yè)產(chǎn)能的問題，我們現(xiàn)在也是全國第一；銷售方面，去年上半年我們還是銷售面積第三，銷售金額第六。到今年上半年，我們就已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了銷售面積第一、銷售金額第二。這反映了一種必然，是恒大多年來努力奮斗的成果體現(xiàn)。

現(xiàn)在恒大要做全世界最大的房地產(chǎn)企業(yè)，就要在規(guī)模上繼續(xù)穩(wěn)健發(fā)展、做大做強(qiáng)。雖然我們的土地儲(chǔ)備已經(jīng)是全國第一，但考慮到公司的可持續(xù)發(fā)展和完備配套的打造，我們項(xiàng)目的數(shù)量、質(zhì)量和布局區(qū)域都還要提升，因?yàn)橐?guī)模達(dá)到了一流水平，公司才會(huì)步入較為穩(wěn)定的可持續(xù)發(fā)展期。在這方面，董事局要求各地區(qū)公司要堅(jiān)定不移實(shí)施公司戰(zhàn)略，尤其是公司的規(guī)模戰(zhàn)略，繼續(xù)加足馬力，多開發(fā)優(yōu)質(zhì)住宅項(xiàng)目，同時(shí)要堅(jiān)定不移地實(shí)施計(jì)劃目標(biāo)管理，將方方面面工作跟上。只有銷售和融資齊頭并進(jìn)，公司的拓展才會(huì)有足夠的資金支持。

（二）加大開工面積，確保銷售有序有量

銷售情況事關(guān)公司發(fā)展的全局，事關(guān)今年目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。年中會(huì)議結(jié)束后，夏總裁、管理中心和集團(tuán)公司有關(guān)職能部門要組織召開專題會(huì)議，對(duì)每個(gè)地區(qū)公司的每個(gè)項(xiàng)目單獨(dú)過會(huì)，把開工建設(shè)計(jì)劃大節(jié)點(diǎn)都排出來。務(wù)必確保今年“十一”、明年元旦、過完春節(jié)的三月份和明年“五一”有貨可售。同時(shí)，一旦確定開工建設(shè)計(jì)劃，各地區(qū)公司要立馬組織落實(shí)。我們?nèi)ツ昱胚^這樣的節(jié)點(diǎn)計(jì)劃，但很多公司計(jì)劃要求沒有百分百落實(shí)。如果國家此次不進(jìn)行宏觀調(diào)控，銷售能夠達(dá)成最初的預(yù)計(jì)目標(biāo)，那我們現(xiàn)在只剩幾十個(gè)億的貨量。幾十個(gè)億的貨量對(duì)我們而言等于沒有貨量。所以，董事局要求務(wù)必認(rèn)真排定開工建設(shè)計(jì)劃，確保以上四個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的銷售，更要確保計(jì)劃的落實(shí)到位。

除了新開盤項(xiàng)目外，每個(gè)項(xiàng)目每年必須要確保10-15萬方的新開工面積。至于什么時(shí)候開工、開工多少，可以根據(jù)剛提到的要求進(jìn)行安排。這就要求各地工程人員繼續(xù)加足馬力，在工程速度上不拖后腿。

（三）加大銷售力度，確保超額完成銷售任務(wù)

今年年初，公司在香港發(fā)布公告，全年要實(shí)現(xiàn)360億元的銷售目標(biāo)。截至6月30日，通過公司上下的共同努力，我們已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了209.8億元的銷售，完成原定任務(wù)的58%。尤其是在國家宏觀調(diào)控后的五、六月份，在整體市場極度低迷的情況下，公司憑借超高的性價(jià)比和隨行就市的價(jià)格策略，成為唯一銷售面積和銷售金額同比、環(huán)比雙增長的龍頭房地產(chǎn)企業(yè)。基于對(duì)公司產(chǎn)品和公司規(guī)模的信心，董事局也在研究上調(diào)銷售目標(biāo)的可行性事宜。對(duì)于地區(qū)公司而言，下半年的任務(wù)依舊艱巨。各地董事長要高度重視營銷工作，要在銷售環(huán)境整治、營銷策略創(chuàng)新、回款速度提升上多下功夫，全力以赴完成下半年的任務(wù)指標(biāo)。

（四）加大工程管理力度，確保交樓

工程建設(shè)管理方面，各地的工程建設(shè)整體來說是比較好的，但有些還沒達(dá)到集團(tuán)公司的要求，尤其是交樓問題上。之前全球金融危機(jī)帶來的停工及停工損失補(bǔ)償?shù)冗z留問題的處理，的確給工程建設(shè)帶來很多困難。但從09年下半年開始，公司在工程建設(shè)上的支付一直是很超前的。這一年多來，公司整個(gè)工程建設(shè)是沒有問題的，關(guān)鍵是怎么加強(qiáng)工程建設(shè)的管理工作。

在這方面，集團(tuán)管理中心要繼續(xù)加強(qiáng)培養(yǎng)力度，包括可以安排各地員工分批回集團(tuán)進(jìn)行學(xué)習(xí)。同時(shí)，各地區(qū)公司也要多辦學(xué)習(xí)班，集團(tuán)工程管理辦法是我們用十幾年的血汗和投入換來的經(jīng)驗(yàn)，要一點(diǎn)一滴地學(xué)習(xí)。因?yàn)橹挥惺煜すこ坦芾砗唾|(zhì)量管理的技巧，才能及時(shí)發(fā)現(xiàn)并堵住漏洞，保證并推動(dòng)工程質(zhì)量的提升。比如公司在電力和消防等方面的管理辦法，近期就要及時(shí)組織完善，從管理上實(shí)現(xiàn)資源利用最大化和成本費(fèi)用合理化。

董事局希望地區(qū)公司董事長以后要把擔(dān)子壓下去，由分管工程的副總?cè)娉袚?dān)起工程管理的重任。董事長去過問、檢查和督辦工作就可以了。在集團(tuán)層面上，下一步的工程建設(shè)考核獎(jiǎng)罰，也要以分管工程的副總為第一責(zé)任人。

（五）加大融資力度，確保公司現(xiàn)金流穩(wěn)定

恒大一直很重視融資工作，充足的資金既是公司實(shí)現(xiàn)全國拓展的先決條件，也是公司堅(jiān)持“現(xiàn)金為王”的穩(wěn)健經(jīng)營策略的重要保證。要把融資工作進(jìn)一步做好，就需要地區(qū)公司領(lǐng)導(dǎo)班子尤其是董事長和集團(tuán)公司齊心協(xié)力。

在融資過程中，地區(qū)公司董事長要多過問和督促相關(guān)工作特別是開發(fā)報(bào)建工作，要加大加快開發(fā)報(bào)建力度，集團(tuán)也要加大節(jié)點(diǎn)考核力度?，F(xiàn)在一些項(xiàng)目“四證”不全，導(dǎo)致了多筆融資信貸通過審批和實(shí)現(xiàn)下款的速度放緩。所以各地公司要加快這方面工作進(jìn)度，尤其是針對(duì)融資項(xiàng)目。

從穩(wěn)健經(jīng)營的角度來說，公司希望每個(gè)月的現(xiàn)金余額都能有適度增長。資金系統(tǒng)要組織召開專題會(huì)議，適度調(diào)高并細(xì)化各地公司的任務(wù)指標(biāo)，并加大考核獎(jiǎng)懲力度，公司上下齊心協(xié)力完成這一任務(wù)指標(biāo)。

（六）加大人才培養(yǎng)力度，確保一流隊(duì)伍建設(shè)

隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，形成了一支龐大的年輕化、高學(xué)歷、高素質(zhì)的員工隊(duì)伍，這代表了恒大的規(guī)模和發(fā)展?jié)摿?，也?duì)公司人才培養(yǎng)工作提出了更高的要求。

面對(duì)下半年艱巨的任務(wù)指標(biāo)，各地公司要對(duì)外繼續(xù)加大優(yōu)秀人才的引進(jìn)力度，對(duì)內(nèi)注重后備人才隊(duì)伍的培養(yǎng)，形成科學(xué)的人才梯隊(duì)。同時(shí)，集團(tuán)上下要將企業(yè)文化工作常抓不懈，多宣揚(yáng)公司的企業(yè)宗旨、企業(yè)精神和優(yōu)良作風(fēng)傳統(tǒng)，為人才的快速成長創(chuàng)造條件，同心同力推進(jìn)我們共同的事業(yè)。恒大下半年的新征程已經(jīng)開始。全體干部員工務(wù)必保持強(qiáng)大的使命感和緊迫感，堅(jiān)定不移地圍繞“六大戰(zhàn)略”，齊心協(xié)力狠抓“六項(xiàng)工作”，全面完成2010年的既定目標(biāo)。我相信，所有恒大人戮力同心，一定能不斷攀登新的巔峰，把我們共同的事業(yè)推向前進(jìn)。