第一篇：成長性企業(yè)的管理變革

成長性企業(yè)的管理變革

經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型催生成長性企業(yè)

今天，有很多企業(yè)都在談轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型的英文（Transform）也有變革的意思。中國經(jīng)濟(jì)在不斷轉(zhuǎn)型，尤其加入WTO之后，應(yīng)該說是在更加劇烈的轉(zhuǎn)型。在這種情況下，一定會(huì)催生出許許多多高速成長的中國企業(yè)。

前不久IBM的CEO郭士納到訪中國，他特別提到中國經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型特點(diǎn)，轉(zhuǎn)型給IBM帶來了很多機(jī)會(huì)。由于經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整，轉(zhuǎn)型過程中會(huì)誕生很多新興產(chǎn)業(yè)，也會(huì)迫使傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，這種轉(zhuǎn)變會(huì)噴發(fā)大量商機(jī)，同時(shí)會(huì)催生出許多成長性企業(yè)。但成長性企業(yè)往往也最容易失敗，因?yàn)樵诟咚俪砷L的過程中，如果內(nèi)部管理不當(dāng)，管理模式轉(zhuǎn)變不及時(shí)，就會(huì)掉入鴻溝、摔下懸崖。這樣的例子在國內(nèi)已經(jīng)有很多，像過去的三株藥業(yè)、巨人集團(tuán)、愛多VCD等，都是在高速擴(kuò)張的過程中，沒有及時(shí)針對轉(zhuǎn)型做出預(yù)見性的管理變革，它們失敗的主要原因其實(shí)是自己打敗了自己！

如果成長性企業(yè)能夠及時(shí)預(yù)知它下一階段的即將來臨和發(fā)展特征，并提前進(jìn)行管理變革，就可以避免失敗，也會(huì)使在轉(zhuǎn)型過程中的企業(yè)真正能成長起來，真正使我們國家的企業(yè)能夠發(fā)展壯大，長成參天大樹，能夠走出國門，直接參與全球化的市場競爭。

成長性企業(yè)發(fā)展的五個(gè)階段

從該圖可以看到成長性企業(yè)發(fā)展的普遍規(guī)律可分為以下五個(gè)階段：

創(chuàng)業(yè)階段

在企業(yè)創(chuàng)業(yè)的初期有個(gè)非常明顯的特點(diǎn)，就是更多地依靠創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人創(chuàng)造性和英雄主義。由于此時(shí)的重點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)研發(fā)，重視市場，第一重要是怎么把新產(chǎn)品迅速銷售出去，因此不需要太復(fù)雜的管理，透過創(chuàng)業(yè)者本人就可以控制整個(gè)團(tuán)隊(duì)。

經(jīng)過1-3年的發(fā)展，可能進(jìn)入一個(gè)危險(xiǎn)期，企業(yè)會(huì)出現(xiàn)劇烈振蕩，振蕩的原因是因?yàn)殡S著員工日益增加，更需要一個(gè)職業(yè)化的領(lǐng)導(dǎo)來進(jìn)行科學(xué)的指導(dǎo)和管理控制，所以這個(gè)時(shí)候要么是創(chuàng)業(yè)者成長為職業(yè)化的領(lǐng)導(dǎo)，要么他委派代表進(jìn)行控制，找到一個(gè)更職業(yè)化的經(jīng)理人。這時(shí)比較困難的是，需要我們的創(chuàng)業(yè)者自我變革、有足夠勇氣放棄很多東西。同時(shí)他會(huì)發(fā)現(xiàn)，要繼續(xù)監(jiān)控這個(gè)企業(yè)還需要掌握更多的信息了。

這個(gè)階段的鴻溝是需要一個(gè)職業(yè)化的領(lǐng)導(dǎo)，所以怎樣建立一個(gè)良好的管理和信息基礎(chǔ)平臺(tái)去迎接這個(gè)變革是這一階段的重點(diǎn)。

集體化階段

第二個(gè)階段是集體化階段。所謂集體化，是指企業(yè)透過很多專業(yè)化的經(jīng)理人去管理若干部門，建立一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)去指導(dǎo)員工工作,引導(dǎo)員工執(zhí)行決策層的決定。企業(yè)發(fā)展到一定程度，又會(huì)出現(xiàn)一次振蕩，主要原因是員工需要獲得自主權(quán)，中、基層經(jīng)理希望增加自主權(quán)。由于指導(dǎo)作用和員工的具體實(shí)踐使其工作經(jīng)驗(yàn)和水平不斷提升，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、管理層次增加，都會(huì)刺激員工對自主權(quán)的渴求，從而導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)新的鴻溝，此時(shí)就需要授權(quán)，并建立一個(gè)更為規(guī)范的管理體系，那么企業(yè)就能進(jìn)入發(fā)展的第三個(gè)階段，即規(guī)范化階段。

規(guī)范化階段

第三個(gè)階段的重點(diǎn)就是授權(quán)，通過授權(quán)使企業(yè)跨越了第二個(gè)發(fā)展鴻溝。這時(shí)大多數(shù)企業(yè)高速成長，產(chǎn)品由過去的利基市場，轉(zhuǎn)向更為廣泛的主流市場。隨著員工人數(shù)迅速膨脹，部門快速分拆，銷售地域和網(wǎng)絡(luò)越來越分散，此時(shí)需要更多的授權(quán)。但企業(yè)經(jīng)過1-3年的高速發(fā)展后，同樣又會(huì)遇到新的問題，被新的危機(jī)所困擾，這個(gè)危機(jī)需要通過加強(qiáng)控制來解決，但依靠過去傳統(tǒng)的控制手段不能解決危機(jī)，那用什么樣的方法呢？授權(quán)過多就會(huì)導(dǎo)致自作主張，出現(xiàn)本位主義，控制過多就會(huì)出現(xiàn)不協(xié)調(diào)、合作困難的現(xiàn)象，因此協(xié)調(diào)是跨越第三個(gè)發(fā)展鴻溝的主要手段。

精細(xì)化階段

跨越第三個(gè)鴻溝后，馬上進(jìn)入了企業(yè)發(fā)展的第四階段，即精細(xì)化階段，企業(yè)需要通過更規(guī)范、更全面的管理體系和管理流程，或者說是更多、更先進(jìn)的管理信息系統(tǒng)來支撐。但官僚主義的出現(xiàn)又會(huì)引發(fā)新的危機(jī)，管理層次過多，決策周期拉長，人員冗余，因此企業(yè)在面對新的鴻溝時(shí)，需要加強(qiáng)合作，這時(shí)要更多采用項(xiàng)目管理的手段，建立很多團(tuán)隊(duì)，通過按產(chǎn)品、地域設(shè)立適宜的部門和團(tuán)隊(duì)來增強(qiáng)市場競爭的快速應(yīng)變能力。

合作階段

這一階段，企業(yè)的規(guī)模迅速壯大，也許已經(jīng)進(jìn)入國際市場，成為一個(gè)全球性的公司了。

但發(fā)展若干年后又會(huì)遇到新的麻煩，就是企業(yè)變得越來越大，反應(yīng)也越來越遲緩，此時(shí)企業(yè)需要組織扁平化，需要恢復(fù)活力，因此要有小公司思維，通過適當(dāng)拆分和多元化運(yùn)作，并努力恢復(fù)創(chuàng)業(yè)階段的創(chuàng)新意識(shí)和激情作風(fēng)。

一個(gè)成長性企業(yè)一定會(huì)經(jīng)歷發(fā)展的若干階段，每個(gè)階段一般是1-3年，甚至更長。我們看到中國很多企業(yè)在發(fā)展過程中由于沒有跨越某個(gè)階段的鴻溝，掉了下去，因此而失敗。我認(rèn)為中國的大多數(shù)企業(yè)都處在第二到第三階段之間，正在跨越第二個(gè)發(fā)展鴻溝。

企業(yè)成長過程中的組織慣例

結(jié)合每個(gè)階段的特征我們再來看看企業(yè)成長過程中的一些組織慣例：

第一個(gè)階段側(cè)重生產(chǎn)和銷售，組織結(jié)構(gòu)是非正式的，高層管理風(fēng)格崇尚個(gè)人主義和創(chuàng)業(yè)精神，管理控制體系以追求市場結(jié)果為導(dǎo)向，這時(shí)管理人員的報(bào)酬很簡單，就是創(chuàng)業(yè)者擁有所有權(quán)。

第二個(gè)階段管理的重點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)經(jīng)營的效率，組織結(jié)構(gòu)一般是集中式或職能型，指導(dǎo)型風(fēng)格成為高層管理的普遍特征，控制體系通過建立責(zé)任中心和成本中心來實(shí)現(xiàn)，管理人員報(bào)酬的重點(diǎn)是進(jìn)行薪金和績效的掛鉤考核。

企業(yè)發(fā)展到規(guī)范化階段，市場開始快速擴(kuò)張，組織衍變成一種分散式和以地域?yàn)樨?zé)任中心的結(jié)構(gòu)，高層管理人員通過廣泛授權(quán)，并采取定期述職報(bào)告和利潤中心的手段來考核下屬機(jī)構(gòu)，此時(shí)管理人員報(bào)酬的重點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)個(gè)人績效獎(jiǎng)金。

到了精細(xì)化運(yùn)作的第四階段，通過組織的重新整合，把基層人員分成若干產(chǎn)品組，按產(chǎn)品設(shè)立適宜的部門，高層管理者在廣泛授權(quán)后，又重新開始強(qiáng)調(diào)監(jiān)督，企業(yè)的控制體系是通過新型的計(jì)劃中心、責(zé)任中心，利潤中心、成本中心和投資中心來組成，管理人員更加融入到企業(yè)，參與利潤分享，并擁有股票期權(quán)。這一階段組織會(huì)越來越龐大，也越來越分散，企業(yè)需要有一種整體感，需要員工把自己當(dāng)成企業(yè)的主人，所以我們看到，國外很多公司都是通過股票期權(quán)這種長期利益方式來增強(qiáng)員工主人翁意識(shí)的。

第五個(gè)階段管理的重點(diǎn)是要解決復(fù)雜化問題和進(jìn)行創(chuàng)新，要有小公司思維。組織結(jié)構(gòu)更多強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)和矩陣式管理，高層管理者的風(fēng)格是參與式的，與下屬共同制定目標(biāo)，過程中不過多干預(yù)，合作的方式一般是充分協(xié)商，管理人員報(bào)酬的重點(diǎn)是團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金。

通過組織慣例分析，使我們更容易確定企業(yè)發(fā)展階段的特征和變革的重點(diǎn)，并采取對癥下藥的管理模式。

企業(yè)的管理模式和變革策略

管理模式

借助上面這個(gè)圖，我們可以了解到成長性企業(yè)一般要經(jīng)過四種管理模式變化的過程，當(dāng)然這也不是絕對的，這些管理模式有時(shí)可以互相結(jié)合。

從縱坐標(biāo)看，越往下走越來越強(qiáng)調(diào)靈活程度，體現(xiàn)了管理的柔性；越往上走控制力度越大，體現(xiàn)了管理的剛性。從橫坐標(biāo)看，越往右走就越強(qiáng)調(diào)管理的開放程度，往左走更偏重于內(nèi)部管理。成長性企業(yè)發(fā)展第一階段的管理模式，可以稱之為“以人為本”，僅透過創(chuàng)業(yè)者本人就可驅(qū)動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，體現(xiàn)了最大程度的人性化和自由度；第二個(gè)階段的重心是過程管理，需要有一個(gè)規(guī)范化的管理體系和業(yè)務(wù)流程；第三和第四階段，由于管理彈性增加、強(qiáng)調(diào)合作與開放，處在這兩個(gè)階段的管理模式可以統(tǒng)稱為“開放體系模式”；第五個(gè)階段，更是目前絕大多數(shù)中國企業(yè)遠(yuǎn)未達(dá)到的境界，就是以目標(biāo)為導(dǎo)向的管理模式，簡稱目標(biāo)管理。

成長性企業(yè)的發(fā)展要經(jīng)歷若干階段，并要跨越五個(gè)鴻溝，目的是什么呢？就是要?jiǎng)?chuàng)造適應(yīng)它這個(gè)階段發(fā)展的新型管理模式，管理模式并無好壞之分，關(guān)鍵在于是否適合企業(yè)自身的發(fā)展。

著名的管理學(xué)家Larry E.Greiner講過這樣一句話：在某一階段有效的管理慣例，也許會(huì)導(dǎo)致下一階段危機(jī)的出現(xiàn)。但我們看到很多中國企業(yè)的管理策略卻是以不變應(yīng)萬變，市場環(huán)境發(fā)生了變化，組織規(guī)模不斷擴(kuò)大，它還是拿過去這套管理慣例和辦法來處理現(xiàn)在的問題，當(dāng)然就會(huì)遇到挑戰(zhàn)，甚至可能失敗。所以，一個(gè)成長性企業(yè)必須根據(jù)企業(yè)組織規(guī)模的不斷擴(kuò)大和管理所處的嶄新環(huán)境，提早在鴻溝發(fā)生前引導(dǎo)一場新的管理變革，并目標(biāo)明確地來跨越這個(gè)鴻溝。

變革原則

我們所謂的變革策略一般有四個(gè)基本原則：首先是要組建一個(gè)合適的管理團(tuán)隊(duì)；第二個(gè)就是控制成本，毫無疑問，成本戰(zhàn)略是企業(yè)最基本的策略之一，而且成本管理是永無止境的。第三需要有明確的定位，要著重于核心業(yè)務(wù)，尋求企業(yè)最大的差異化特征，正如中國民營企業(yè)首富劉永好先生所說，要做減法，把企業(yè)不能有助于核心能力形成的業(yè)務(wù)都統(tǒng)統(tǒng)砍掉。最后是要有一個(gè)很好的戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景目標(biāo)，并給員工和管理層不斷傳達(dá)企業(yè)的發(fā)展意圖。

這里有一個(gè)非常有趣的例子。美國有一家成長性企業(yè)，在1998年聘請了一位名叫Albert.J.Dunlap的CEO，他在兩年時(shí)間里，把企業(yè)從30億美元的年?duì)I業(yè)額帶到了90億美元，做得非常成功，并獲得了兩億美金的回報(bào)。他變革的手腕很強(qiáng)硬，一上臺(tái)就把原來的主要管理者統(tǒng)統(tǒng)趕下去，找來一撥新的職業(yè)經(jīng)理任隊(duì)伍；他為了控制成本，把總部搬到與工廠很近的地方，并把原來非常漂亮的總部大樓賣掉，在員工心目中樹立了一個(gè)控制成本的威嚴(yán)形象；為了使有限的資源高度集中，他把很多與核心業(yè)務(wù)無關(guān)的副業(yè)統(tǒng)統(tǒng)砍掉。Dunlap先生是一位軍官出生的企業(yè)家，在貫徹執(zhí)行變革決定方面是非常果斷的，他有一句名言：做管理者不是為了做朋友！有人說，做管理者就是為了做朋友，他說，不是，商業(yè)就是商業(yè)，應(yīng)該遵循利益最大化的天條，他認(rèn)為如果要做朋友，就去買一條狗。

變革速度

此外，我們還可通過麥肯錫的7S模型來分析變革的要素和速度。Structure（結(jié)構(gòu)）、Strategy（戰(zhàn)略）、Systems（體系）屬硬元素，通過對這些的調(diào)整，變革進(jìn)行起來會(huì)快一些。而Skills（技能）、Style（風(fēng)格）、Staff（員工）則屬于軟元素，變革起來要慢點(diǎn)。這些因素圍繞Sperordinate Goals（超常目標(biāo)）來進(jìn)行優(yōu)化組合，以實(shí)現(xiàn)變革效益的最大化。

硬元素和軟元素按兩種方式來體現(xiàn)變革的不同速度，一種是漸進(jìn)式，另一種是快速式。漸進(jìn)的方式是先動(dòng)型的，即管理者主動(dòng)實(shí)行變革，先從內(nèi)部和基層員工開始，給他們做工作，采取至下而上的形式；而后動(dòng)型的快速式變革一般是由外部環(huán)境引發(fā)的，從外面引進(jìn)人才，通過外部壓力來促進(jìn)變革。漸進(jìn)式的變革借助7S中的軟性元素，作用于人，能影響到每一個(gè)員工，是廣泛的變革，雖然慢一點(diǎn)，但它的變革是深遠(yuǎn)的。快速式強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，強(qiáng)行制定目標(biāo)，它借助7S中的硬性因素，自上而下進(jìn)行，但變革效果有限。

成長性企業(yè)的變革，因根據(jù)自身情況，最好采取軟硬結(jié)合的方式。

信息技術(shù)創(chuàng)造變革的戰(zhàn)略優(yōu)勢

那么，信息技術(shù)到底能夠創(chuàng)造變革的什么優(yōu)勢呢？信息技術(shù)除了能使企業(yè)反應(yīng)更為快速，創(chuàng)造時(shí)間的優(yōu)勢外，還能幫助企業(yè)創(chuàng)造低成本優(yōu)先的優(yōu)勢，以及產(chǎn)品或者說是業(yè)務(wù)差異化的優(yōu)勢。通過低成本優(yōu)勢，可以提高企業(yè)的經(jīng)營效率，促進(jìn)部門間協(xié)調(diào)，通過協(xié)調(diào)產(chǎn)生協(xié)同，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，達(dá)到快速供貨的目的。業(yè)務(wù)差異化的優(yōu)勢可以確保業(yè)務(wù)定位準(zhǔn)確、鎖定目標(biāo)顧客，為顧客創(chuàng)造更好的服務(wù)，同時(shí)有助于企業(yè)開發(fā)出新產(chǎn)品，并在全新業(yè)務(wù)的拓展上創(chuàng)造出更大的優(yōu)勢，產(chǎn)品或者說業(yè)務(wù)差異化優(yōu)勢是一種更具競爭力的優(yōu)勢。

如果企業(yè)的信息技術(shù)應(yīng)用得當(dāng)就可以創(chuàng)造這兩種主要優(yōu)勢，成長性企業(yè)要變革，就是為了獲得更大的競爭能力。

從上圖我們可以看到，信息系統(tǒng)隨著復(fù)雜程度越來越高，它為企業(yè)管理的層次，特別是為高層管理提供的服務(wù)就更有價(jià)值。在信息系統(tǒng)復(fù)雜程度較低的時(shí)候，它一般處理一些事務(wù)性交易，目的是提高企業(yè)的工作效率，這是成長性企業(yè)在第一、二階段特別需要解決的問題。企業(yè)發(fā)展到第三、第四階段，需要把信息系統(tǒng)當(dāng)作一種商業(yè)資源，尤其需要管理信息系統(tǒng)方面的東西，如ERP、CRM、EIS等，因?yàn)槠髽I(yè)跨越第二個(gè)發(fā)展鴻溝后，客戶會(huì)越來越多，面對一個(gè)更為龐大的主流市場，需要運(yùn)用客戶關(guān)系管理的手段，并創(chuàng)造業(yè)務(wù)差異化的最大優(yōu)勢。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到第四或者更高階段之后，就需要一套戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，這時(shí)的信息系統(tǒng)應(yīng)該變成一種戰(zhàn)略武器。所以信息系統(tǒng)隨著復(fù)雜性地不斷衍進(jìn)，能夠幫助成長性企業(yè)不斷創(chuàng)造出變革的優(yōu)勢。

對應(yīng)成長性企業(yè)發(fā)展的五個(gè)階段，我們可以較為具體地看到信息技術(shù)是怎樣幫助成長性企業(yè)創(chuàng)造變革優(yōu)勢的。

第一個(gè)階段，我認(rèn)為企業(yè)有財(cái)務(wù)軟件，有辦公自動(dòng)化系統(tǒng)就可以了，能實(shí)現(xiàn)簡單的關(guān)鍵性事務(wù)的處理，能收發(fā)Email即可。

到發(fā)展的第二階段，需要有一套面向基礎(chǔ)管理的ERP，因?yàn)槠髽I(yè)的人員增多、部門增多、組織變得龐大，就需要把這些資源進(jìn)行更加有效的計(jì)劃和利用。

進(jìn)入第三個(gè)階段，企業(yè)需要一套更為完整的ERP。因?yàn)樾枰獡碛懈嗟纳虡I(yè)資源，組織變得越來越大，在充分授權(quán)后，需要把企業(yè)的流程更好地進(jìn)行優(yōu)化，并借助商業(yè)智能系統(tǒng)，初步為高層管理者提供決策支持。

如果能順利跨越第三個(gè)發(fā)展鴻溝，進(jìn)入精細(xì)化階段，企業(yè)就需要采用電子商務(wù)系統(tǒng)，如SCM、CRM等，有助于實(shí)現(xiàn)敏捷制造和敏捷經(jīng)營，為全球化發(fā)展做好準(zhǔn)備。這個(gè)階段的企業(yè)需要更多的商業(yè)資源，并要把分散的組織更為有效地連接起來，把客戶、供應(yīng)商和企業(yè)緊密連接，真正形成一個(gè)供應(yīng)鏈。這時(shí)候的信息系統(tǒng)更要有助于企業(yè)消除組織沉積，使官僚主義降到最低。最后，通過廣泛合作，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)全球化經(jīng)營。

當(dāng)然，這只是一個(gè)概要的模型，成長性企業(yè)要跨越發(fā)展的五個(gè)階段還有更詳細(xì)的管理信息系統(tǒng)解決方案來配合。

我們知道，成長性企業(yè)面臨的管理煩惱是眾多中國企業(yè)存在的普遍問題，成功的企業(yè)經(jīng)營就如同攀越一座座險(xiǎn)峰，困難重重。面對困難，我們是繼續(xù)前進(jìn)，還是停滯不前？

因此無論規(guī)模多大的企業(yè)，在管理方面都必須進(jìn)行持續(xù)變革以增強(qiáng)競爭力，滿足成長性企業(yè)不斷創(chuàng)新的需要。

金蝶通過這種模式，針對成長性企業(yè)發(fā)展各階段的特點(diǎn)，開發(fā)的面向中國成長性企業(yè)的管理信息化整體解決方案已成功促成了大量明珠企業(yè)的誕生，幫助它們實(shí)現(xiàn)了管理變革，這樣的案例有很多，如科龍、珠海祥樂、TCL、希望集團(tuán)、新華制藥、建設(shè)銀行等等。但我們深知，客戶的成功是我們獲得成功的前提，我們的知識(shí)和力量來自于廣大客戶，我們每走一步都離不開客戶的關(guān)注和支持?！翱缭桨l(fā)展鴻溝”是中國許許多多成長性企業(yè)需要面對的共同難題，而金蝶希望在這個(gè)進(jìn)程中，成為“引導(dǎo)管理變革”先行者。

第二篇：淺談管理信息系統(tǒng)與企業(yè)管理變革（本站推薦）

淺談管理信息系統(tǒng)與企業(yè)管理變革

隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)的飛速發(fā)展，制造企業(yè)信息化工作不斷推進(jìn)。如何利用高度發(fā)達(dá)的信息技術(shù)快速、準(zhǔn)確、高效地整合整個(gè)企業(yè)的信息資源，達(dá)到降低成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平，從而提高企業(yè)核心競爭力已成為企業(yè)信息化應(yīng)用的關(guān)鍵。本文從國內(nèi)外研究現(xiàn)狀入手，對某制造企業(yè)管理信息系統(tǒng)進(jìn)行了需求分析，對系統(tǒng)性質(zhì)、系統(tǒng)目標(biāo)進(jìn)行了細(xì)致的闡述。首先，本文在分析某企業(yè)總體流程的基礎(chǔ)上，對企業(yè)的系統(tǒng)進(jìn)行總體設(shè)計(jì)，并給出了網(wǎng)絡(luò)安全、數(shù)據(jù)庫分級(jí)以及編碼等規(guī)劃；其次，對銷售管理子系統(tǒng)、采購管理子系統(tǒng)、生產(chǎn)管理子系統(tǒng)和倉庫管理子系統(tǒng)等進(jìn)行重點(diǎn)分析和研究，結(jié)合其流程給出功能設(shè)計(jì)；最后，對系統(tǒng)中的關(guān)鍵問題如生產(chǎn)計(jì)劃制定、生產(chǎn)能力校核、工時(shí)計(jì)算和工序工時(shí)統(tǒng)計(jì)報(bào)表等進(jìn)行研究，并給出相應(yīng)的計(jì)算方法。

論文關(guān)鍵詞：管理信息系統(tǒng) 企業(yè)管理 管理變革

論文摘要：在科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展和充滿競爭的市場環(huán)境下,信息已成為企業(yè)的主要資源之一,是組織運(yùn)行的基礎(chǔ),也是企業(yè)利用現(xiàn)代化管理的理念和方法進(jìn)行高效管理的基礎(chǔ)?，F(xiàn)代企業(yè)在面對不斷變化的外部環(huán)境,面對不斷出現(xiàn)的關(guān)乎企業(yè)生存的挑戰(zhàn)時(shí),幾乎所有的企業(yè)都選擇了管理信息系統(tǒng)作為提高自己的競爭能力、保持競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)性支撐。隨著21世紀(jì)的到來,信息技術(shù)越來越深刻的影響經(jīng)濟(jì)發(fā)展和人類社會(huì)的進(jìn)步。從宏觀上看,它影響傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行模式和經(jīng)濟(jì)規(guī)則;從微觀上看,它將導(dǎo)致企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、行為方式和經(jīng)營理念等方面發(fā)生巨大變革。

管理信息系統(tǒng)(MIS)是一個(gè)以人為主導(dǎo),利用計(jì)算機(jī)硬件、軟件、網(wǎng)絡(luò)通信設(shè)備以及其他設(shè)備,進(jìn)行信息的收集、傳輸、加工、儲(chǔ)存、更新和維護(hù),以制定企業(yè)戰(zhàn)略、提高企業(yè)效益和效率為目的,支持企業(yè)的高層決策、中層控制、基層運(yùn)作的集成化的人機(jī)系統(tǒng)。目前,企業(yè)的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)已成為企業(yè)進(jìn)行技術(shù)改造及提高企業(yè)管理水平的重要手段。隨著我國與世界信息高速公路的接軌,企業(yè)通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)獲得信息必將為企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益,企業(yè)的辦公及管理都將朝著高效、快速、無紙化的方向發(fā)展。管理信息系統(tǒng)通常用于系統(tǒng)決策,例如,可以利用管理信息系統(tǒng)找出目前迫切需要解決的問題,并將信息及時(shí)反饋給上層管理人員,使他們了解當(dāng)前工作發(fā)展的進(jìn)展或不足。換句話說,管理信息系統(tǒng)的最終目的是使管理人員及時(shí)了解公司現(xiàn)狀,把握將來的發(fā)展路徑。一個(gè)完整的MIS應(yīng)包括:輔助決策系統(tǒng)(DSS)、工業(yè)控制系統(tǒng)(CCS)、辦公自動(dòng)化系統(tǒng)(OA)以及數(shù)據(jù)庫、模型庫、方法庫、知識(shí)庫和與上級(jí)機(jī)關(guān)及外界交換信息的接口。其中,特別是辦公自動(dòng)化系統(tǒng)(OA)、與上級(jí)機(jī)關(guān)及外界交換信息等都離不開(企業(yè)內(nèi)部網(wǎng))的應(yīng)用?？梢赃@樣說,現(xiàn)代企業(yè)MIS不能沒有Intranet,但I(xiàn)ntranet的建立又必須依賴于MIS的體系結(jié)構(gòu)和軟硬件環(huán)境。傳統(tǒng)的MIS系統(tǒng)的核心是CS(Client/Server——客戶端/服務(wù)器)架構(gòu),而基于Internet的MIS系統(tǒng)的核心是

BS(Browser/Server——瀏覽器/服務(wù)器)架構(gòu)。BS架構(gòu)比起CS架構(gòu)有著很大的優(yōu)越性,傳統(tǒng)的MIS系統(tǒng)依賴于專門的操作環(huán)境,這意味著操作者的活動(dòng)空間受到極大限制;而BS架構(gòu)則不需要專門的操作環(huán)境,在任何地方,只要能上網(wǎng),就能夠操作MIS系統(tǒng),這其中的優(yōu)劣差別是不言而喻的。

隨著信息技術(shù)對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)改造的深入和拓寬,信息化進(jìn)程將大大加快,傳統(tǒng)企業(yè)在這一外部環(huán)境的作用下也將顯示出一定的變革趨勢。企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)的變革趨勢

傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部的組織架構(gòu)將由“金字塔型”的直線型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向“扁平””的矩陣制結(jié)構(gòu)?！敖鹱炙汀钡慕M織架構(gòu)是由從低到高的業(yè)務(wù)處理、運(yùn)行控制、管理控制、戰(zhàn)略管理四個(gè)層面構(gòu)成。從信息處理的工作量來看,信息處理所需資源的數(shù)量隨管理任務(wù)的層次而變化。一般業(yè)務(wù)處理的信息處理量較大,層面越高,信息量越小,塔型結(jié)構(gòu)也由此形成。這種組織結(jié)構(gòu)盡管實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部組織間職責(zé)明確、工作任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化、上級(jí)對下級(jí)的權(quán)威,控制了潛在的沖突,從而有效的管理了大量投資、單調(diào)重復(fù)性分工和機(jī)械化大規(guī)模生產(chǎn),但它也存在著信息傳輸途徑過長、速度過慢的缺陷。此外,官僚主義盛行、企業(yè)員工的創(chuàng)造性思維

受到壓抑、市場應(yīng)變能力差、管理效率低下等不足也存在于這種傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)。顯然,這種陳舊的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)阻礙了當(dāng)代經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

管理信息系統(tǒng)的深度發(fā)展和廣泛應(yīng)用,要求引入先進(jìn)的組織架構(gòu)。虛擬化企業(yè)的出現(xiàn)也要求企業(yè)組織實(shí)現(xiàn)虛擬化,即它的生命周期僅僅同某一特定的市場機(jī)遇相聯(lián)系,因而在組織結(jié)構(gòu)上采用了“扁平型”的結(jié)構(gòu)。此種結(jié)構(gòu)的信息傳遞途徑短,對信息反應(yīng)的速度快,而經(jīng)濟(jì)信息是速度經(jīng)濟(jì),對信息反應(yīng)的快慢是決定企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵因素,這也就客觀上要求企業(yè)組織形式必須由傳統(tǒng)的“金字塔型”的直線制變?yōu)椤氨馄叫汀钡木仃嚱Y(jié)構(gòu),這一趨勢意味著以下6個(gè)方面的發(fā)生將會(huì)成為必然:①處于“金字塔”組織中塔尖和塔底間的中層組織將逐步弱化;②技能單一的專才將不適應(yīng)信息經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而被逐步淘汰;擁有多種技能和知識(shí)的復(fù)合型人才將受到重視;③部門和個(gè)人間的界限將被打破,組織和個(gè)人可充分施展自己的才能,使其主觀能動(dòng)性、創(chuàng)造性、獨(dú)立性得到增強(qiáng);④對信息的迅速、有效傳遞將成為企業(yè)存在和發(fā)展的關(guān)鍵,成為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的必要條件;⑤企業(yè)總部趨于收縮,業(yè)務(wù)和技術(shù)外包的范圍將不斷擴(kuò)展;⑥企業(yè)的機(jī)構(gòu)的人員規(guī)模將適應(yīng)組織架構(gòu)扁平化、網(wǎng)絡(luò)化和團(tuán)隊(duì)化的要求,日益向小型化發(fā)展。經(jīng)營模式變革趨勢

企業(yè)的經(jīng)營模式將從以批量化為核心的“產(chǎn)業(yè)中心主義”模式,逐漸轉(zhuǎn)為以“客戶關(guān)系管理”為前臺(tái)重要支撐,企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)也由過去關(guān)注產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到關(guān)注多樣化、個(gè)性化的客戶需求上來。在信息經(jīng)濟(jì)社會(huì),傳統(tǒng)的先實(shí)行單一批量生產(chǎn)再靠龐大銷售隊(duì)伍推銷產(chǎn)品的舊思路已不適用,取而代之的是發(fā)展個(gè)性化信息和個(gè)性化商品,以提供多樣化的和更具個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)。企業(yè)競爭合作方式的變革趨勢

戰(zhàn)略聯(lián)盟將成為企業(yè)間加強(qiáng)競爭合作的基本組織形式。戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)之間為了實(shí)現(xiàn)某一共同的目的而以協(xié)議或聯(lián)合組成新機(jī)構(gòu)的方式而形成的聯(lián)盟,它是一種松散的、動(dòng)態(tài)的和開放的企業(yè)間組織形式。企業(yè)間組建戰(zhàn)略聯(lián)盟,可以發(fā)揮各個(gè)企業(yè)的競爭優(yōu)勢,共同進(jìn)行市場預(yù)測、共同開發(fā)設(shè)計(jì)新產(chǎn)品、共同生產(chǎn)制造、共用所有企業(yè)的銷售渠道進(jìn)行產(chǎn)品營銷,實(shí)現(xiàn)聯(lián)盟企業(yè)的利潤最大化。

新的經(jīng)營環(huán)境已經(jīng)改變了企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)、內(nèi)容和形式,管理變革勢在必然。企業(yè)需要充分釋放信息技術(shù)在企業(yè)應(yīng)用中的價(jià)值,順利地實(shí)現(xiàn)管理變革。相信隨著信息技術(shù)的進(jìn)一步發(fā)展以及管理信息系統(tǒng)的自我完善,MIS將在企業(yè)的管理、運(yùn)作及可持續(xù)發(fā)展中獨(dú)擋一面,成為管理者的得力助手。

參考文獻(xiàn):

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第三篇：基于電子商務(wù)的企業(yè)管理變革

基于電子商務(wù)的企業(yè)管理變革

發(fā)布時(shí)間：2011-6-26信息來源：中國電子商務(wù)研究中心

最近幾年隨著Internet及其他一些數(shù)字網(wǎng)在中國爆炸式成長，在企業(yè)界正在引發(fā)一場商務(wù)和經(jīng)營革命，最突出的表現(xiàn)是電子商務(wù)的迅速發(fā)展。電子商務(wù)簡單地講，就是將企業(yè)的商務(wù)活動(dòng)通過互聯(lián)網(wǎng)或其他專用網(wǎng)絡(luò)加以實(shí)現(xiàn)的商務(wù)方式。電子商務(wù)作為一種新的交易方式，可以降低交易成本，加快交易速度，使交易者打破了時(shí)間和地域的限制，為商務(wù)活動(dòng)提供新的機(jī)遇。與國外相比，我國企業(yè)的電子商務(wù)應(yīng)用無論在規(guī)模上還是在收益上都差距很大，大部分企業(yè)應(yīng)用只能說是“初級(jí)階段”，進(jìn)行一些簡單的網(wǎng)上宣傳工作。雖然也有一些企業(yè)投入很大資金用于軟硬件系統(tǒng)建設(shè)，但效果也不太理想。中國企業(yè)要想發(fā)揮電子商務(wù)的優(yōu)勢，除了建設(shè)好電子商務(wù)的軟硬件系統(tǒng)外，企業(yè)必須按照電子商務(wù)的要求，對企業(yè)管理進(jìn)行相應(yīng)的變革。

1流程再造BPR

流程再造理論是1993年美國人邁克·哈默和詹姆斯·錢皮二人在合著的《重組公司—企業(yè)革命的宣言》一書中提出的，主要針對原有流程效率低下、數(shù)據(jù)信息繁多、成本高、忽視顧客滿意度等弊端。近10年該理論在西方許多國家的企業(yè)界比較流行，隨著電子商務(wù)的發(fā)展，流程再造理論的思想可以與電子商務(wù)理論相融合，企業(yè)流程變革主要在以下幾個(gè)方面：

1.1集成活動(dòng)

在信息技術(shù)的支持下，企業(yè)可以將原模式中被分割的許多活動(dòng)合并在一起，把相關(guān)工作人員盡可能減到最少。這種跨功能的活動(dòng)集成提高了企業(yè)的整體效率。

1.2推行同步工程

同步工程結(jié)合了連續(xù)流程和平行流程優(yōu)點(diǎn)，將所有活動(dòng)分成若干活動(dòng)組，組內(nèi)活動(dòng)連續(xù)執(zhí)行，各個(gè)組同時(shí)、互動(dòng)地進(jìn)行，能夠大大縮短開發(fā)周期、降低開發(fā)成本。實(shí)現(xiàn)同步工程的關(guān)鍵是利用計(jì)算機(jī)和通信網(wǎng)絡(luò)確保信息集成和開發(fā)小組的相互協(xié)調(diào)。將同步進(jìn)行的工作聯(lián)系起來，而不是僅僅聯(lián)系他們的產(chǎn)出。

1.3利用IT協(xié)調(diào)分散與集中、集權(quán)與分權(quán)的矛盾

集權(quán)的優(yōu)勢在于規(guī)模效益，而缺點(diǎn)是缺乏靈活性。分權(quán)，即將人、設(shè)備、資金等資源分散開來，能夠滿足更大范圍的服務(wù)，但卻隨之帶來冗員，官僚主義和喪失規(guī)模效益的后果。應(yīng)用信息技術(shù)，尤其是數(shù)據(jù)庫，以及遠(yuǎn)程通信網(wǎng)絡(luò)和標(biāo)準(zhǔn)處理系統(tǒng)，企業(yè)完全可以在保持靈活服務(wù)的同時(shí)，獲得規(guī)模效益。

1.4保持與外界惟一的聯(lián)系點(diǎn)

電子商務(wù)要求流程和顧客之間只有一個(gè)聯(lián)系點(diǎn)。當(dāng)流程比較復(fù)雜或過于分散時(shí)，往往不可能由一個(gè)人包辦，為減少交接傳遞信息，提高速度和準(zhǔn)確性，企業(yè)可將完成流程的最少人員組成工作團(tuán)隊(duì)。但必須有一名人員負(fù)責(zé)和顧客的聯(lián)系，解決顧客問題。

2組織變革

組織與流程有著密切的關(guān)系，流程就是由組織中的人員來完成。企業(yè)傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)是一種適合工業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求的科層制組織，其缺陷主要是管理成本居高不下、束縛人的創(chuàng)造性、企業(yè)內(nèi)部的信息溝通缺乏效率、企業(yè)組織無法適應(yīng)外部環(huán)境的變化，因此電子商務(wù)要求流程變革的同時(shí)，組織也要進(jìn)行相應(yīng)變革。

2.1組織結(jié)構(gòu)從金字塔型向扁平型轉(zhuǎn)變

為了迅速適應(yīng)外界變化，保證信息快速、準(zhǔn)確的傳遞，組織結(jié)構(gòu)從金字塔型向扁平型轉(zhuǎn)變是大勢所趨。扁平型的組織結(jié)構(gòu)主要體現(xiàn)在計(jì)算機(jī)與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在企業(yè)的廣泛應(yīng)用，使得過去必須由人工完成的工作可以部分或全部地由計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)所替代，比如紙面文件和單據(jù)的傳輸、內(nèi)外信息的傳遞等都不再需要大量人員的介入，使得金字塔的中部被“架空”，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)層次減少。扁平型組織的產(chǎn)生使傳統(tǒng)的管理層次和管理幅度理論不再適用。在過去，一般認(rèn)為，企業(yè)的每—管理層次的最佳管理幅度為7～13人，而美國通用電器公司的實(shí)踐證明，借助電子商務(wù)的應(yīng)用，每個(gè)管理層次的管理幅度可增加到100～150人，并且管理效率與常規(guī)條件下的7～13人相同或更高。

2.2集中化決策向分權(quán)化決策轉(zhuǎn)變

與扁平型組織相適應(yīng)，必須賦予一線管理人員更多參與決策的權(quán)力。從而可以減少信息傳遞次數(shù)，打破官僚主義和等級(jí)制度，提高管理效率，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。因此決策權(quán)從工業(yè)經(jīng)濟(jì)的集中化向網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的分權(quán)化轉(zhuǎn)變，這樣會(huì)產(chǎn)生眾多的“授權(quán)小組”，每個(gè)授權(quán)小組通過企業(yè)的授權(quán)，圍繞任務(wù)和目標(biāo)自行決定其工作方式，每個(gè)授權(quán)小組及其成員通過自我設(shè)計(jì)、自我優(yōu)化和自我創(chuàng)造，使傳統(tǒng)的依靠“上級(jí)”做出決策的方式逐漸向依靠“團(tuán)隊(duì)”來進(jìn)行決策的方式轉(zhuǎn)變。

2.3組織要適應(yīng)流程從“串行”向“并行”的轉(zhuǎn)變

在傳統(tǒng)的企業(yè)組織中，由于受金字塔型的組織結(jié)構(gòu)的限制，加上信息傳遞手段的落后，企業(yè)的作業(yè)程序一般是按先后順序進(jìn)行的“串行”?！按小绷鞒讨忻恳粋€(gè)職能部門、環(huán)節(jié)都有其相對獨(dú)立的任務(wù)，往往會(huì)因?yàn)槟骋粋€(gè)環(huán)節(jié)的故障而影響整項(xiàng)工作的進(jìn)程，也常常會(huì)出現(xiàn)前后環(huán)節(jié)或部門之間互相矛盾的狀況，既延長了作業(yè)時(shí)間，也增加了協(xié)調(diào)的成本。而“并行”流程是通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用，把各個(gè)環(huán)節(jié)、各職能部門共同整合到網(wǎng)絡(luò)上，圍繞共同的任務(wù)同時(shí)協(xié)調(diào)運(yùn)作。“并行”流程可使設(shè)計(jì)研發(fā)、服務(wù)、財(cái)務(wù)、營銷等人員通過網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)溝通，共同設(shè)計(jì)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)流程，共同解決、協(xié)調(diào)作業(yè)流程出現(xiàn)的各種問題。因此組織必須與“并行”流程相適應(yīng)，“并行”流程必須依靠“跨職能”的團(tuán)隊(duì)組織來實(shí)現(xiàn)，這種團(tuán)隊(duì)組織沒有龐大的管理中層，依據(jù)目標(biāo)和任務(wù)組建，具有相對的獨(dú)立性，對提高作業(yè)效率，縮短作業(yè)時(shí)間，降低作業(yè)成本具有重要作用。

2.4領(lǐng)導(dǎo)的作用和地位發(fā)生變革

電子商務(wù)是促進(jìn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位和作用變革的重要力量，無論是基層主管，還是中層、上層的領(lǐng)導(dǎo)都將面臨職能的轉(zhuǎn)型?；鶎又鞴艿墓芾砺毮軐目刂妻D(zhuǎn)向支持，從監(jiān)督轉(zhuǎn)向激勵(lì)，從命令轉(zhuǎn)向指導(dǎo);中層領(lǐng)導(dǎo)在傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)中主要是監(jiān)督別人，以及采集、分析、評價(jià)和傳播組織上下和各層次的信息，他們的作用正被電子郵件、共享數(shù)據(jù)庫資源等不斷發(fā)展的技術(shù)所替代，中層領(lǐng)導(dǎo)的數(shù)量將會(huì)逐漸減少，職能也將轉(zhuǎn)變成服務(wù)和協(xié)調(diào);對上層領(lǐng)導(dǎo)來說，將從處于金字塔頂?shù)奈恢蒙献呦聛?，改變過去那種高高在上的姿態(tài)，進(jìn)入到扁平型組織的中心位置，強(qiáng)調(diào)要讓員工接近自己、參與決策?？傊?，適應(yīng)電子商務(wù)發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)者必須通過寬容別人展示自己的力量，不但要具有敏銳的洞察力和判斷力，還要有吸引他人的個(gè)人魅力，通過不斷擴(kuò)大對別人的影響力來鞏固自己的地位，而絕不是僅僅靠制度的保證發(fā)號(hào)施令。

3文化轉(zhuǎn)型

在市場經(jīng)濟(jì)的競爭中，我國企業(yè)漸漸形成了一種以企業(yè)本身利益最大化為惟一目的的企業(yè)文化，在這一思想指導(dǎo)下，許多企業(yè)為獲利自覺不自覺地?fù)p害客戶利益，客戶對供應(yīng)商或品牌的忠

誠普遍偏低。另外家長式管理在我國企業(yè)管理中普遍存在，高層管理人員只注重員工對企業(yè)管理的一致性和服從性，不倡導(dǎo)員工的個(gè)人創(chuàng)新意識(shí)和能動(dòng)精神，也不鼓勵(lì)員工去承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。這時(shí)，有才能的員工往往倍受壓抑和排擠，他們的才能和專業(yè)技能也受到限制，基層管理者失去了尋求企業(yè)發(fā)展機(jī)遇或創(chuàng)造新設(shè)想的激情與動(dòng)力，企業(yè)在日益激烈的市場競爭中自然就逐步走向衰退。面對網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的大潮，隨著管理層次扁平化，權(quán)利、控制和責(zé)任從高層向低層擴(kuò)散，中國企業(yè)必須重視電子商務(wù)環(huán)境下的企業(yè)文化轉(zhuǎn)型。

3.1塑造人性化和主動(dòng)性的企業(yè)文化

在企業(yè)管理的一切活動(dòng)中貫徹“以人為本”，也就是關(guān)心人、理解人、尊重人，將科學(xué)與嚴(yán)格相統(tǒng)一。企業(yè)應(yīng)注重員工的全面發(fā)展，合理的滿足員工的各種層次的需要，從而充分調(diào)動(dòng)所有員工的積極性和主動(dòng)性，使企業(yè)獲得生存和發(fā)展。

3.2培養(yǎng)具有創(chuàng)新精神的企業(yè)文化

電子商務(wù)時(shí)代，企業(yè)必須講創(chuàng)新，鼓勵(lì)創(chuàng)新，鼓勵(lì)不畏風(fēng)險(xiǎn)，保護(hù)創(chuàng)新熱情，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)新精神。創(chuàng)新應(yīng)該跳出原有的思維框框，考慮到團(tuán)體、氛圍等因素，找出企業(yè)文化的特點(diǎn)，最核心的是提出一個(gè)精神文化理念，它不是空中樓閣，而是可操作的東西，與管理的其他方面相結(jié)合，強(qiáng)勢推動(dòng)，起到引導(dǎo)企業(yè)向前發(fā)展的作用。

3.3提倡重視學(xué)習(xí)的企業(yè)文化

只有學(xué)習(xí)才能使企業(yè)組織不斷更新知識(shí)，提高自身素質(zhì)和能力。企業(yè)要“善于不斷的學(xué)習(xí)”，即強(qiáng)調(diào)終身學(xué)習(xí)、全員學(xué)習(xí)、全過程學(xué)習(xí)，企業(yè)組織不但重視個(gè)人學(xué)習(xí)和個(gè)人智力的開發(fā)，更強(qiáng)調(diào)組織成員的合作學(xué)習(xí)和群體智力的開發(fā)。

當(dāng)今網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代已到來，電子商務(wù)浪潮以巨大的力量改變著當(dāng)今的人類社會(huì)。中國企業(yè)只有積極主動(dòng)地迎接挑戰(zhàn)，及時(shí)變革原有的管理思想和管理方式，才能適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)形勢的發(fā)展要求。

第四篇：企業(yè)文化與企業(yè)管理變革

中國企業(yè)正在不斷對自身進(jìn)行變革以適應(yīng)迅速變化的全球性競爭環(huán)境。在企業(yè)管理變革過程中，越來越多的中國企業(yè)開始引入西方先進(jìn)的管理工具，諸如BpR(業(yè)務(wù)流程重組)、CRM(客戶關(guān)系管理)、ABC(作業(yè)成本管理法)、6Sigma、ERp(企業(yè)資源計(jì)劃管理系統(tǒng))等，從而使公司整個(gè)管理體系發(fā)生了深刻的變化。然而這些基于西方文化發(fā)展起來的管理工具在中國本土企業(yè)使用過程中，有時(shí)卻出現(xiàn)了“水土不服”的現(xiàn)象。先進(jìn)的西方管理工具與傳統(tǒng)的東方企業(yè)文化二者之間的沖突逐漸凸現(xiàn)。如何在變革過程中結(jié)合企業(yè)文化的變革推進(jìn)企業(yè)管理變革已逐漸成為眾多企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)重點(diǎn)關(guān)注的問題之一。

根據(jù)RobGoffee和GarethJones的觀點(diǎn)，企業(yè)文化根據(jù)社交性和目標(biāo)性，可分為四種：社交性和共有性都很高的共有型，社交性高而目標(biāo)性較低的網(wǎng)絡(luò)型，目標(biāo)性高而社交性較低的圖利型，以及社交性和目標(biāo)性均較低的散裂型。各種文化類型的特點(diǎn)是：

共有型的特點(diǎn)

利于組織高效運(yùn)作，能夠滿足員工的成就感，員工對流程和結(jié)果都很重視，但容易導(dǎo)致員工與家庭成員的疏遠(yuǎn)、忽視競爭和對顧客的教育，以及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的發(fā)揮過頭

網(wǎng)絡(luò)型的特點(diǎn)

具有友好的氛圍和文化，但可能導(dǎo)致派系生成，另外績效突出的員工可能會(huì)因?yàn)楣緦Ρ憩F(xiàn)不佳的員工的過度容忍而感到不公和憤怒

圖利型的特點(diǎn)

更多地使用明確的目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)而非籠統(tǒng)的方向性描述，但可能導(dǎo)致僅注重短期目標(biāo)而舍棄長期利益，并可能導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部過度競爭

散裂型的特點(diǎn)

員工直抒己見，暢所欲言，但可能導(dǎo)致個(gè)人的自私傲慢，不利于信息溝通和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)

中國的大多企業(yè)處于網(wǎng)絡(luò)型中社交性偏低的一類文化。在這樣的文化中，“人治”超越了“法治”。員工不習(xí)慣嚴(yán)格按照公司規(guī)章制度辦事。當(dāng)員工與領(lǐng)導(dǎo)層出現(xiàn)意見分歧時(shí)，他們習(xí)慣以一種“消極”的方式來抵抗領(lǐng)導(dǎo)的決策。通過行動(dòng)上的敷衍了事，陰奉陽為來拒絕接受新的工作方式，避免直接沖突。

西方管理工具基于的文化卻是屬于一種以目標(biāo)為導(dǎo)向，規(guī)范性和標(biāo)準(zhǔn)性較強(qiáng)的“圖利型”。在這種文化下，一旦企業(yè)制定了清晰的管理制度，員工將嚴(yán)格遵守，并自覺為達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而奮斗。公司傾向于按員工在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中的表現(xiàn)和解決問題的能力來付酬和激勵(lì)。而員工也樂意接受有建設(shè)性的、與目標(biāo)相關(guān)的意見和方法來解決沖突、達(dá)成目標(biāo)。管理工具在這種員工標(biāo)準(zhǔn)化操作下，能發(fā)揮出極大的效果。

基于西方理念發(fā)展而來的管理工具在中國運(yùn)用時(shí)“水土不服”，管理工具實(shí)施困難、效果發(fā)揮緩慢的現(xiàn)象，不得不歸咎于隱藏在工具背后的文化差異。中國企業(yè)要通過管理工具的更新來提升企業(yè)的管理效率和核心競爭力，就必須考慮在進(jìn)行企業(yè)變革的同時(shí)，引入文化變革，通過企業(yè)文化的變革推動(dòng)企業(yè)管理的變革。從而保證變革達(dá)到真正預(yù)期的效果。

基于近年來對中國企業(yè)文化變革的研究和在中國企業(yè)進(jìn)行變革管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)文化變革必須通過以下步驟、有計(jì)劃的自上而下進(jìn)行。

1.首先必須清晰的界定驅(qū)動(dòng)企業(yè)文化變革的內(nèi)外部因素

導(dǎo)致企業(yè)文化變革的因素可以來自企業(yè)內(nèi)部或外部?？蛻粜枨蟆⑹袌龈偁?、全球化、企業(yè)合并等都可能引起企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生變化。企業(yè)戰(zhàn)略的變化會(huì)對企業(yè)文化提出新的挑戰(zhàn)。例如網(wǎng)絡(luò)型文化中更注重成員間和諧的關(guān)系而非明確指標(biāo)的傾向?qū)⒉荒苓m應(yīng)注重目標(biāo)導(dǎo)向的企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.其次根據(jù)變化，明晰企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)

根據(jù)來自社會(huì)、市場、經(jīng)濟(jì)、法律、企業(yè)自身等內(nèi)外部環(huán)境的變化，企業(yè)必須制定相關(guān)的未來戰(zhàn)略，包括愿景、使命、價(jià)值觀以及戰(zhàn)略目標(biāo)。

3.診斷現(xiàn)有企業(yè)文化

在進(jìn)行文化變革之前，我們必須首先通過問卷調(diào)查、組織研討會(huì)、員工訪談等方式收集相關(guān)資料(如企業(yè)成員的溝通方式、時(shí)間管理方式、空間布局、個(gè)人身份地位的表現(xiàn)方式等信息，以及員工對領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系、員工管理、成功標(biāo)準(zhǔn)等方面的描述)評估企業(yè)文化現(xiàn)狀。即搞清楚“我們現(xiàn)在在哪里”的問題。通過對現(xiàn)有文化分析，大致了解未來文化變革可能遇到的阻力和助力。

4.明晰對未來企業(yè)文化的期望

弄清了“我們在哪里”后，就要確定“我們要去哪里”。未來的企業(yè)文化首先應(yīng)結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的需求，遵循公司的愿景、使命和價(jià)值觀，并且必須與推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的管理工具在文化上保持趨同。

5.分析現(xiàn)有企業(yè)文化與未來企業(yè)文化間的差距

明確了“我們在哪里”和“我們要去哪里”后，就要判斷現(xiàn)狀和目標(biāo)之間的差距。在這一階段中，我們非常重視通過討論溝通確認(rèn)現(xiàn)有企業(yè)文化與未來企業(yè)文化的差距，進(jìn)而明確當(dāng)前與未來期望的員工行為表現(xiàn)的差距，以確保未來的企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)同性和員工對其的理解和認(rèn)同。

6.制定并執(zhí)行企業(yè)文化變革行動(dòng)方案

在明確企業(yè)現(xiàn)有文化特征的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)未來文化的發(fā)展方向，我們可以判斷并確定現(xiàn)有企業(yè)文化與未來企業(yè)文化之間的差距，在此基礎(chǔ)上制定相應(yīng)的企業(yè)文化變革行動(dòng)方案。我們認(rèn)為在推動(dòng)企業(yè)文化變革的過程中，必須通過從領(lǐng)導(dǎo)承諾、個(gè)人和團(tuán)隊(duì)能力、溝通與交流以及績效管理四方面的緊密結(jié)合和共同作用，才能在推動(dòng)員工行為轉(zhuǎn)變的基礎(chǔ)上，成功實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的變革。

-成功的企業(yè)文化變革首先需要得到領(lǐng)導(dǎo)層的承諾和支持

企業(yè)文化變革方案的落實(shí)必須有來自企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和參與。企業(yè)可通過聘請專家、組織研討會(huì)等形式首先獲取高層對企業(yè)文化變革內(nèi)容和必要性的共識(shí)。然后通過組織變革領(lǐng)導(dǎo)小組的形式，讓中高層領(lǐng)導(dǎo)親自參與到變革方案執(zhí)行過程中。借助其領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人管理權(quán)力和技巧，通過身體力行的方式來指導(dǎo)、幫助員工更快地認(rèn)同并接受新的行為方式。

-充分的溝通與交流

充分的溝通與交流，可以降低企業(yè)文化變革的阻力，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)管理的變革。

企業(yè)應(yīng)為文化變革搭建多渠道的、雙向溝通機(jī)制，可通過企業(yè)內(nèi)部刊物、廣播、電視、網(wǎng)站，會(huì)議、文件

等多種渠道、配以知識(shí)競賽、征文等各式活動(dòng)持續(xù)向員工傳達(dá)企業(yè)倡導(dǎo)的未來文化內(nèi)容，明晰的告知員工企業(yè)進(jìn)行文化變革的原因、變革的方式、變革的參與者、變革對員工個(gè)人的影響以及要求等信息，從而避免由于員工對文化變革的不了解而產(chǎn)生了疑慮、謠言等現(xiàn)象，通過循循善誘的方式促進(jìn)員工對變革達(dá)成一致，使之成為變革的擁護(hù)者和實(shí)踐者，從而提升企業(yè)凝聚力，共同塑造新的文化和價(jià)值觀。

-通過培訓(xùn)提升個(gè)人和團(tuán)隊(duì)能力

企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變需要培養(yǎng)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)新的能力或?qū)ΜF(xiàn)有的個(gè)人和團(tuán)隊(duì)能力進(jìn)行調(diào)整，從而鼓勵(lì)人人參與變革。如當(dāng)A公司為適應(yīng)市場需要采取提高市場反應(yīng)速度戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)文化需要向鼓勵(lì)創(chuàng)新、打破常規(guī)轉(zhuǎn)變。為了實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變，就需要通過培訓(xùn)提高員工創(chuàng)新能力以及提高團(tuán)隊(duì)合作能力，來提高個(gè)人和團(tuán)隊(duì)整體的能力。

-通過績效管理確保員工和團(tuán)隊(duì)的轉(zhuǎn)變

績效管理是推動(dòng)員工和團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)轉(zhuǎn)變的最直接方式，結(jié)合薪酬管理的激勵(lì)作用，能夠明顯地促進(jìn)企業(yè)員工行為向新的企業(yè)文化方面轉(zhuǎn)變。

在文化變革過程中，為了確保員工行為與企業(yè)文化的符合，需要設(shè)定體現(xiàn)企業(yè)核心價(jià)值觀的績效考核指標(biāo)，來對員工表現(xiàn)進(jìn)行衡量。例如設(shè)定部門合作滿意度和內(nèi)部滿意度指標(biāo)，促進(jìn)員工之間的團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)。通過定期審視評估基準(zhǔn)點(diǎn)并鼓勵(lì)互評，扭轉(zhuǎn)員工自滿情緒，鼓勵(lì)積極行為。

當(dāng)企業(yè)對員工進(jìn)行考核時(shí)，應(yīng)該充分結(jié)合員工的績效表現(xiàn)和對企業(yè)核心價(jià)值的遵守情況進(jìn)行考慮。對績效表現(xiàn)好且遵守核心價(jià)值的優(yōu)秀員工配合薪酬管理，進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。通過具有競爭性的獎(jiǎng)勵(lì)措施，有效避免人才流失。而對兩方面均表現(xiàn)不好的員工要進(jìn)行懲罰甚至解雇。

7.文化變革管理和評估

在企業(yè)實(shí)施文化變革的整個(gè)過程中，領(lǐng)導(dǎo)層或變革領(lǐng)導(dǎo)小組需特別關(guān)注來自于企業(yè)內(nèi)部員工和外部客戶的反饋意見，并據(jù)此不斷的修正完善文化變革行動(dòng)方案。通過充分運(yùn)用有效的變革模式，來鞏固變革的成果。

企業(yè)文化變革的成功能為企業(yè)管理變革起到潤滑劑的作用。員工轉(zhuǎn)變了原有的態(tài)度和想法，行為向企業(yè)倡導(dǎo)的方向轉(zhuǎn)變，結(jié)合個(gè)人和團(tuán)隊(duì)能力的提高，使得企業(yè)引進(jìn)的先進(jìn)管理工具的作用能得以充分體現(xiàn)。例如在企業(yè)實(shí)施ERp(企業(yè)資源計(jì)劃管理系統(tǒng))的過程中，通過企業(yè)文化向目標(biāo)導(dǎo)向、資源共享、效率優(yōu)先的成功轉(zhuǎn)變，可以推動(dòng)原來只限于小范圍溝通的信息得到及時(shí)共享，消除員工為保護(hù)個(gè)人或局部利益采取消極敷衍的行為，加強(qiáng)業(yè)務(wù)流程中采購、銷售和財(cái)務(wù)間的聯(lián)系，達(dá)到提高市場響應(yīng)速度和服務(wù)質(zhì)量并有效降低成本的目的。

同時(shí)企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變又會(huì)對企業(yè)管理工具產(chǎn)生調(diào)整需求，因?yàn)榇藭r(shí)的管理工具中如果還蘊(yùn)涵原有的企業(yè)文化特征，將對新的企業(yè)文化產(chǎn)生負(fù)面作用，甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)文化退回到原有的狀態(tài)中。

例如，在企業(yè)文化向鼓勵(lì)創(chuàng)新轉(zhuǎn)變后，勢必需要在提升個(gè)人和團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新能力的同時(shí)為他們提供發(fā)揮能力的空間，因此需要對個(gè)人和團(tuán)隊(duì)進(jìn)行一定的授權(quán)，并允許其在創(chuàng)新過程中發(fā)生小的錯(cuò)誤。這時(shí)企業(yè)的組織架構(gòu)和職責(zé)分工就需要進(jìn)行一定的調(diào)整。因此，文化變革也可能引起企業(yè)組織架構(gòu)、運(yùn)作流程、管理制度包括績效管理的調(diào)整，通過管理體系和企業(yè)文化二者的結(jié)合，真正提升企業(yè)競爭能力。

結(jié)語：

綜上所述，企業(yè)文化變革對企業(yè)管理的推動(dòng)作用及企業(yè)管理對實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化變革的促進(jìn)作用使得企業(yè)文化和企業(yè)管理之間形成了緊密的互動(dòng)關(guān)系。在中國企業(yè)改革過程中，眾多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)已逐漸開始意識(shí)到如果文化不隨著管理的變革而變革的話，將會(huì)影響到管理變革的順利推進(jìn)，從而開始關(guān)注文化變革如何去配合企業(yè)的管理變革。但是應(yīng)該看到，目前中國企業(yè)文化變革尚處于初級(jí)階段，我們對企業(yè)文化變革管理的研究和實(shí)施雖然已取得了相當(dāng)?shù)某尚?，但由于中國企業(yè)文化的獨(dú)特性，我們?nèi)詫⒁蕴剿髡叩纳矸堇^續(xù)前進(jìn)，并作為企業(yè)的合作伙伴共同推動(dòng)中國企業(yè)文化的變革。

第五篇：企業(yè)信息化帶來的企業(yè)管理變革

信息管理與信息系統(tǒng)專業(yè)導(dǎo)論教程/論文

企業(yè)信息化帶來的企業(yè)管理變革

馮繼永

[摘要] 企業(yè)信息化是企業(yè)利用現(xiàn)代信息技術(shù),通過對信息資源的深化開發(fā)和廣泛利用,不斷提高企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、決策的效率和水平,進(jìn)而提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效率和企業(yè)市場競爭力的過程

[關(guān)鍵詞] 企業(yè)信息化，企業(yè)變革，管理變革

引言

自20世紀(jì)中葉以來，隨著信息技術(shù)特別是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)突飛猛進(jìn)地發(fā)展，使得企業(yè)所處的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了深刻變化，傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營模式面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn);同時(shí)由于信息技術(shù)在企業(yè)生產(chǎn)、銷售和經(jīng)營決策中的廣泛應(yīng)用，又推動(dòng)了企業(yè)管理思想、方法、手段、模式和理論的創(chuàng)新，為企業(yè)管理變革提供了難得的發(fā)展機(jī)遇。因此，如何抓住信息技術(shù)給企業(yè)帶來的新機(jī)遇，創(chuàng)新管理理念，提高企業(yè)競爭能力和效率，已日益成為企業(yè)界和管理界共同關(guān)注的重大課題。

一、什么是企業(yè)信息化

企業(yè)信息化是指企業(yè)利用現(xiàn)代信息技術(shù)，通過對信息資源的深化開發(fā)和廣泛利用，不斷提高企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、決策的效率和水平，進(jìn)而提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效率和企業(yè)市場競爭力的過程。這一概念包含了以下四層含義:①企業(yè)信息化建設(shè)是以信息技術(shù)與先進(jìn)管理思想的結(jié)合應(yīng)用為基礎(chǔ);②企業(yè)信息化是依賴信息技術(shù)對企業(yè)內(nèi)、外部信息資源進(jìn)行優(yōu)化配置和集成的信息系統(tǒng);③企業(yè)信息化是一個(gè)長期持續(xù)改進(jìn)的動(dòng)態(tài)過程;④企業(yè)信息化的最終目的是提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和市場競爭力。

二、企業(yè)信息化與企業(yè)管理變革

1.對企業(yè)信息化與管理的認(rèn)識(shí)

就企業(yè)管理來說，分三個(gè)階段。在企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)沒有分開的時(shí)候，主要是靠人的經(jīng)驗(yàn)來管理，這是經(jīng)濟(jì)管理階段。第二個(gè)階段是科學(xué)管理階段。它是從19世紀(jì)末到20世紀(jì)初開始的，后來發(fā)展到用運(yùn)籌學(xué)、計(jì)算機(jī)等科學(xué)的方法及手段來進(jìn)行管理，在這一階段，管理技能對專業(yè)管理人員來說是非常重要的，這也標(biāo)志著專業(yè)化管理階層逐漸成熟。從20世紀(jì)80年代以后，隨著企業(yè)重組等概念的提出，管理也進(jìn)入了新的階段，就是文化管理階段。經(jīng)驗(yàn)和科學(xué)都需要，但更重要的是要建立企業(yè)文化，要以人為本，調(diào)動(dòng)人的積極性。文化管理的內(nèi)涵很多，最重要的是要把人放在首要的位置，發(fā)揮每一個(gè)人的積極性和創(chuàng)造性，形成一個(gè)企業(yè)共同的價(jià)值觀念。國內(nèi)外成功的企業(yè)都開始注意企業(yè)文化。

同時(shí)，在信息技術(shù)、知識(shí)經(jīng)濟(jì)的社會(huì)條件下，企業(yè)管理的信息化程度越來越高，知識(shí)在企業(yè)管理中的地位和作用日趨重要。企業(yè)是各種利益股東所達(dá)成的一個(gè)契約。企業(yè)利益是所有參與簽訂這個(gè)契約的各個(gè)利益股東的共同利益。企業(yè)管理不僅為股東謀取投資回報(bào)，還必須為相關(guān)的利益股東提供服務(wù)。企業(yè)管理的信息化程度高，企業(yè)管理中的物質(zhì)資本地位則相對下降而人力資本地位相對上升，這是信息技術(shù)、知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)條件下的企業(yè)管理.發(fā)展的必然趨勢。

(1)企業(yè)信息化是引進(jìn)信息技術(shù)與更新管理思想

企業(yè)信息化離不開信息技術(shù)應(yīng)用的層面。美國波士頓大學(xué)的教授約翰·C·亨德森和N ·溫卡特拉曼認(rèn)為:怎樣才能最好地獲得信息技術(shù)的價(jià)值？這是一個(gè)創(chuàng)造適合于信息時(shí)代的新管理思想和新管理方法的問題，并非簡單的把信息技術(shù)加在原有的企業(yè)經(jīng)營模式上面。我們大談科學(xué)技術(shù)對經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)時(shí)，必須要保持清醒的認(rèn)識(shí)：技術(shù)只有在思想的支配下，才會(huì)發(fā)揮威力。企業(yè)信息化只有融入先進(jìn)的管理思想，才能真正發(fā)揮出信息技術(shù)的作用。從這個(gè)意義上說，企業(yè)信息化應(yīng)該是先進(jìn)的管理思想與現(xiàn)代信息技術(shù)相結(jié)合的應(yīng)用過程[1]。

(2)信息化是全方位的企業(yè)變革。

企業(yè)信息化的實(shí)施，不應(yīng)該只是一項(xiàng)工程的實(shí)施。信息系統(tǒng)是企業(yè)的神經(jīng)樞紐，收集、存儲(chǔ)、傳遞企業(yè)的信息；它是企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的平臺(tái)，為企

業(yè)構(gòu)造了不再受空間、時(shí)間限制的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境。因此企業(yè)信息的實(shí)質(zhì)就是在信息技術(shù)的支撐下，使管理決策者能夠及時(shí)地收集、加工和利用信息資源，及時(shí)把握市場機(jī)會(huì)，更好地組織企業(yè)的人、財(cái)、物等資源。由于信息技術(shù)在企業(yè)各個(gè)方面的滲透，企業(yè)信息化的實(shí)施涉及到企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展、組織機(jī)構(gòu)、協(xié)調(diào)控制、管理制度、企業(yè)文化等等，企業(yè)信息化的實(shí)施必須與企業(yè)的制度創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，以及文化建設(shè)等結(jié)合起來。因此，企業(yè)信息化不是一個(gè)個(gè)的技術(shù)方案，而應(yīng)該是全方位的企業(yè)變革[2]。

(3)企業(yè)信息化必須以人為中心

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人的主動(dòng)性和創(chuàng)造性是企業(yè)創(chuàng)新和發(fā)展的源泉。在企業(yè)信息化的過程中，人始終起著決定作用。從長期來看，企業(yè)信息化不在于某個(gè)項(xiàng)目的引進(jìn)與否，而在于通過堅(jiān)持不懈的努力，創(chuàng)建適合企業(yè)未來發(fā)展的經(jīng)營管理環(huán)境，獲取長遠(yuǎn)的競爭優(yōu)勢。因此，能否改變?nèi)说乃枷胗^念，以適應(yīng)信息時(shí)代的召喚，能否培養(yǎng)出一批信息人才隊(duì)伍，將是決定企業(yè)實(shí)施信息化成敗的關(guān)鍵。企業(yè)信息化不是企業(yè)細(xì)枝末節(jié)的變革，而是企業(yè)的根本性變革。用“信息革命”形容它，一點(diǎn)也不過分。企業(yè)信息的切入點(diǎn)應(yīng)該是企業(yè)的經(jīng)營和管理。

2.信息技術(shù)條件下的企業(yè)管理變革

信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用，改變了企業(yè)生存的內(nèi)外部環(huán)境，使得傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)管理方法、產(chǎn)品營銷模式、人力資源管理理念，以及管理內(nèi)容等發(fā)生了深刻的變革。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:

(1)企業(yè)戰(zhàn)略的全球化。

隨著信息技術(shù)的發(fā)展，傳統(tǒng)的時(shí)空觀念發(fā)生了根本性改變，人與人之間的距離在縮短，國與國之間的邊界變得越來越模糊。企業(yè)的競爭已經(jīng)不再是在單一的區(qū)域內(nèi)進(jìn)行，而是以全球作為競爭的舞臺(tái)；企業(yè)將在全球范圍內(nèi)配置資源，尋找市場，提高產(chǎn)品和服務(wù)，出現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略的全球化和企業(yè)文化的國際化發(fā)展趨勢。如在資源配置方面，企業(yè)將依據(jù)不同地區(qū)的稅收差異和金融風(fēng)險(xiǎn)來配置資本，依據(jù)不同地區(qū)的技術(shù)發(fā)展特點(diǎn)來設(shè)置技術(shù)開發(fā)中心，依據(jù)不同地區(qū)的經(jīng)營需要合理地利用和開發(fā)人力資源等[3]。

(2)組織結(jié)構(gòu)的扁平化。

信息技術(shù)通過縱橫交錯(cuò)的網(wǎng)絡(luò)體系使得信息傳遞方式由階層(等級(jí))型變?yōu)樗?自由)型;與此緊密相聯(lián)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)也將從尖頂?shù)摹敖鹱炙汀鞭D(zhuǎn)向“扁平型”和“網(wǎng)絡(luò)型”，原來起上傳下達(dá)作用的中層組織正走向消亡。這是因?yàn)閭鹘y(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是以分工精細(xì)、管理嚴(yán)密為特征的科層次等級(jí)制，其組織層次繁多，決策速度緩慢。為了加快信息的傳遞速度，縮短生產(chǎn)周期，必須減少垂直層、擴(kuò)大水平層，精簡組織結(jié)構(gòu)，使建立在分工基礎(chǔ)上的金字塔組織結(jié)構(gòu)逐步趨于扁平化。這樣有利于提高組織決策的速度和對市場變化的反映能力，降低信息成本，實(shí)現(xiàn)信息交流的極大化，充分調(diào)動(dòng)員工的自主性和積極性。據(jù)有關(guān)資料表明，全球500強(qiáng)企業(yè)在20世紀(jì)90年代上半段平均減少管理環(huán)節(jié)達(dá)到3個(gè)之多。與此同時(shí)，由于企業(yè)之間信息交流的暢通，一種基于相互關(guān)聯(lián)的、柔性的、靈活的虛擬組織，以及柔性組織將會(huì)應(yīng)運(yùn)而生。

(3)人力資源管理的人性化。

隨著信息技術(shù)的發(fā)展，未來穩(wěn)定的、機(jī)械性的、重復(fù)性的工作，基本上將被機(jī)器所取代，或者被“外包”，最終只剩下腦力的、創(chuàng)造性的工作，使得企業(yè)越來越認(rèn)識(shí)到創(chuàng)造技術(shù)的“人”在企業(yè)中的重要作用，越來越多的企業(yè)開始重視員工知識(shí)素質(zhì)的提高和潛在能力的發(fā)掘。人力資源管理也從傳統(tǒng)的從屬地位、事務(wù)性靜態(tài)管理轉(zhuǎn)變到戰(zhàn)略性、前臺(tái)式、動(dòng)態(tài)的管理；管理職能從控制轉(zhuǎn)向支持，從監(jiān)督轉(zhuǎn)向激勵(lì)，從命令轉(zhuǎn)向指導(dǎo)；提倡信任員工、尊重員工、消除等級(jí)、鼓勵(lì)個(gè)人發(fā)揮的“以人為本”的管理思想將成為企業(yè)的核心理念。企業(yè)人力資源管理方式也由過去的對人的管理向人才的開發(fā)方向轉(zhuǎn)變，即人力資源管理向人性化方向轉(zhuǎn)變[4]。

3.以企業(yè)信息化推動(dòng)企業(yè)管理變革

信息化環(huán)境的出現(xiàn)和升級(jí)，改變了企業(yè)競爭優(yōu)勢的內(nèi)容和形式，也為企業(yè)謀取競爭優(yōu)勢提供了有力的武器。可以說，能否利用信息技術(shù)獲取競爭優(yōu)勢將對未來企業(yè)的生存和發(fā)展產(chǎn)生巨大影響。成功的企業(yè)信息化建設(shè)應(yīng)該成為推動(dòng)企業(yè)管理變革的契機(jī)，并與其他變革思想和實(shí)踐相結(jié)合共同促進(jìn)企業(yè)管理系統(tǒng)的優(yōu)化。大量實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明，計(jì)算機(jī)和現(xiàn)代通信技術(shù)的普及應(yīng)用，需要管理思想與管理環(huán)境的變革；同時(shí)，從另一方面看，信息技術(shù)的普及又不斷推動(dòng)著管理，管理模式的發(fā)展和變化。新的管理模式的出現(xiàn)需要有新的技術(shù)手段給予支撐，而新的技術(shù)手段的問世，必然促進(jìn)新的管理模式的出現(xiàn)。企業(yè)信息化從深層次觸動(dòng)企業(yè)進(jìn)行管理變革，利用信息技術(shù)，以及先進(jìn)的管理思想、方法重塑企業(yè)，使企業(yè)成為未來經(jīng)濟(jì)時(shí)代的佼佼者。

三、結(jié)論

進(jìn)入21世紀(jì)，信息技術(shù)越來越深刻的影響經(jīng)濟(jì)發(fā)展和人類社會(huì)的進(jìn)步。從宏觀上看，它影響傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行模式和經(jīng)濟(jì)規(guī)則；從微觀上看，它將導(dǎo)致企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、行為方式和經(jīng)營理念等方面發(fā)生巨大變革。在國家“十五”規(guī)劃“以信息化帶動(dòng)工業(yè)化”方針的指導(dǎo)下，信息化將作為工業(yè)化的手段，通過對企業(yè)微觀層面上的一系列作用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身管理的變革。

參考文獻(xiàn)：

[1] 賴茂生.《企業(yè)信息化知識(shí)手冊》[M].北京:北京出版社，2004

[2] 王群托.信息化與管理變革[J].管理科學(xué)通報(bào).2003(6):1-8

[3] 魯興啟.互聯(lián)網(wǎng)與企業(yè)管理創(chuàng)新[J].中國軟科學(xué).2004（4）：92-95

[4] 李清華.信息化對企業(yè)知識(shí)管理其影響,2010-04-19；