第一篇：河南寶豐酒業(yè)營銷現(xiàn)狀分析及對策--完善版

河南寶豐酒業(yè)營銷現(xiàn)狀分析及對策

據(jù)記載，寶豐釀酒業(yè)始于隋唐，盛于北宋。早年，寶豐酒已躋身于中國名牌行列。但是在一些地區(qū)，由于廣告策劃不夠完善，廣告宣傳力度不夠，與當?shù)氐陌拙破放其N售相比，白酒銷售狀況不是很樂觀。同時，近年來，寶豐酒業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化。首先是依托潔石集團強大的資本實力，實施了全方位的戰(zhàn)略重組。投入2億多元，改造廠房，增添設備，擴大生產(chǎn)，使原酒產(chǎn)能達到萬噸以上，上建了萬噸儲酒工程暨年產(chǎn)5萬噸成品酒的自動化灌裝生 產(chǎn)線，新增原酒庫存1萬多噸。在技術研發(fā)上，確立了“清香為主、濃香為輔”的戰(zhàn)略發(fā)展方向，依托企業(yè)原有的省級技術中心，與中科院生物研究所合作，在國家白酒權威專家的指導下，繼承傳統(tǒng)釀造工藝，不斷創(chuàng)新改進，提升寶豐酒的質(zhì)量水平和口感風格。此外寶豐酒全面改造營銷體系，大膽探索全新的管理和營銷模式，搭建了快速應對市場的決策平臺和服務于市場的營銷網(wǎng)絡，為寶豐酒走向更廣闊的市場，奠定了堅實的基礎。近年來，寶豐酒釀造技藝被國務院列入國家級非物質(zhì)文化遺產(chǎn)保護名錄，開創(chuàng)了寶豐酒發(fā)展史上新的里程碑。因此，本文對寶豐酒市場進行調(diào)查分析，及同類產(chǎn)品的營銷、廣告等一系列內(nèi)容的綜合調(diào)查為基礎，從而進行寶豐酒的營銷策略的深層次分析。

(一)白酒行業(yè)的現(xiàn)狀

在全國經(jīng)濟全面回升的影響下，我國的酒類市場也漸趨興旺。酒業(yè)在產(chǎn)量增長的同時，經(jīng)濟效益均有較大幅度的下滑。酒類市場得到進一步的調(diào)整和優(yōu)化，產(chǎn)品品質(zhì)也在不斷提高。面臨這么嚴峻的挑戰(zhàn)，市場供大于求將使競爭更加嚴酷。品牌效應、規(guī)模經(jīng)濟、資本運作都會有新的表現(xiàn)形態(tài)。華容道酒業(yè)有限公司只有在競爭中運用新的營銷理念和技巧，才能在激烈的白酒行業(yè)競爭中取得一席之地。目前，中國白酒行業(yè)的整體格局是：整體滑坡的同時，名優(yōu)酒份額繼續(xù)擴大，白酒行業(yè)處于內(nèi)部調(diào)整和升級階段；地區(qū)性品牌與國家級品牌抗衡，割據(jù)一方；大型白酒集團從產(chǎn)品經(jīng)營走向品牌和資本經(jīng)營，努力尋找新的經(jīng)濟增長點。

（二）寶豐酒產(chǎn)品現(xiàn)狀 寶豐酒業(yè)有限公司始創(chuàng)于1948年，是全國大型二檔白酒企業(yè)，在歷史上曾于 1998 年達到歷史頂峰，當年銷售收入達到 2.8 億元，是蘇魯豫皖四個省份中生產(chǎn)清香型白酒的唯一企業(yè)，其生產(chǎn)的白酒先后出口新加坡、幾內(nèi)亞，直銷香港、澳門和臺灣等地區(qū)，原酒的出口量達到全國第一，成品酒的出口量為河南省第一。該酒選用本地優(yōu)質(zhì)高梁為原料，用小麥、大麥、豌豆制成大曲為糖化發(fā)酵劑，采用傳統(tǒng)清蒸二次清工藝，經(jīng)續(xù)渣操作，水泥池地窖發(fā)酵，甑桶蒸餾，量質(zhì)摘酒，長貯陳釀，精心勾兌等工序而釀成。寶豐酒無色透明，清香芬芳，甘潤爽口，純凈綿柔，回味悠長。酒度分39度、54度、63度等，屬清香型大曲白酒。有詩贊曰：“太白飄然舉寶豐，會須一飲三百杯。”寶豐酒的價格相對于高端酒來說便宜，但相對于低端酒來說稍微貴一些。寶豐酒屬清香型白酒，以顆粒飽滿、里實皮薄、無雜質(zhì)無霉變、無蟲蛀的優(yōu)質(zhì)高粱為主要原料，具有清香純正、醇甜柔潤、香味諧調(diào)、回味爽凈的獨特風格，是我國清香型白酒的典型代表之一。后來由于管理不善、機制陳舊等問題開始一路下滑，直到 2006 年河南潔石集團重組寶豐酒業(yè)之后方又煥發(fā)了新的生機與活力，2006 年當年銷售收入 8000 多萬元，2007 年翻番達到 2.2 億元，2008 年繼續(xù)高速增長至 3.2 億元，單以白酒銷售規(guī)模排序，2008 年寶豐酒業(yè)在豫酒同行中排名第二位。

（三）寶豐酒業(yè)存在的問題

1.缺乏系統(tǒng)的營銷戰(zhàn)略。

公司對寶豐酒業(yè)品牌的運作沒有太多的策劃,最核心的理念就是除了“招商還是招商”,當一個一個經(jīng)銷商加入到渠道鏈中,公司把主要的注意力放到了“打款”上,而并沒有一個系統(tǒng)的渠道策略,也沒有太多行之有效的渠道疏通方法,因而無法對開發(fā)出來的市場進行有效管理和深耕,也無法協(xié)調(diào)既有經(jīng)銷商之間的關系以及空白市場與既有市場之間的關系。同時，公司白酒品種雖然都強調(diào)純糧釀造、綠色健康，迎合了人類統(tǒng)一的健康目標，覆蓋了絕大多數(shù)消費群體，但價格從十幾元到上千元都有，差距很大；若以低價位帶動市場普及，卻影響高端市場的品牌形象，若走高端路線，又怕失去市場優(yōu)勢。公司決策層為此非常困惑，市場定位一直模糊不清。只是針對各類目標市場的職業(yè)和地域等屬性簡單劃分，推出了商務酒、慶功酒、婚慶酒、某地區(qū)專供等品類。對目標市場的簡單劃分和市場定位的左右搖擺，導致公司缺失了制定合乎實際的營銷戰(zhàn)略的基礎，從而出現(xiàn)營銷戰(zhàn)略空白。

另外，平頂山市是中原崛起城市，市中外來人口多，已經(jīng)形成了多種風格、多種文化背景的現(xiàn)狀，并且由于本地原住居民本來就不是很多，導致了平頂山飲食文化方面特色各異，多種多樣。但是由于寶豐酒在平頂山已經(jīng)發(fā)展了50余年，已經(jīng)有了很深厚的歷史文化內(nèi)涵，所以在白酒市場上占據(jù)了相當大的份額。然而由于寶豐酒存在著一定的缺陷，所以其他白酒品牌就想盡一切辦法進入平頂山市場，搶占平頂山白酒消費市場，在平頂山市場上一個明顯的特征就是終端優(yōu)勢，鋪貨成功就意味著銷售的成功。綜上所述，寶豐酒業(yè)缺乏系統(tǒng)的營銷戰(zhàn)略。

2.產(chǎn)品知名度不夠。

由于白酒生產(chǎn)企業(yè)眾多，整體屬勞動密集型行業(yè)，生產(chǎn)工藝基本沿用古法，技術含量不高，主要工藝和營銷手段公開化，導致營銷模式趨同現(xiàn)象非常嚴重。公司行內(nèi)人士直言營銷模式?jīng)]有秘密可言，尤其是在渠道開發(fā)、促銷方式、產(chǎn)品設計和定價方面存在盲目跟風現(xiàn)象。如隨著婚慶市場的火爆，白酒企業(yè)扎堆生產(chǎn)婚慶系列酒，寶豐公司也上馬了這一系列，包裝與其他品牌無異，沒有自己的特色，市場表現(xiàn)一般，致使產(chǎn)品的知名度無法提高。公司沒有用長遠的眼光去審視營銷策略，盲目借鑒只能是短期受益，不利于長期發(fā)展。

同時，在中國的白酒家族里，寶豐酒是以清香型白酒的典型而著稱的，但其產(chǎn)品知名度還不夠。目前，清香型白酒已經(jīng)排名在濃香型、醬香型之后，屈居第三，當時的寶豐酒沒有很好地把握住機遇，沒有在沖擊全國市場上取得大的突破，不僅市場范圍僅限于寶豐縣周邊，而且在品牌提升上也無所作為，一直固守低檔產(chǎn)品的形象。首先，寶豐酒試圖超越低端白酒的形象，大幅提升品牌形象并進軍高端白酒市場，大膽突破了原有的產(chǎn)品架構(gòu)。這正是寶豐酒業(yè)進一步發(fā)展的必由之路。

3.營銷隊伍渙散，以明顯不能適應當代的市場經(jīng)濟的競爭。

當前的寶豐酒業(yè)營銷隊伍渙散，以明顯不能適應當代的市場經(jīng)濟的競爭。市場開發(fā)進程的加快，不僅對總部營銷策劃和管理人員提出了更高的要求，還急需擴充高素質(zhì)、經(jīng)驗豐富的營銷人員擔任終端渠道業(yè)務員，目前這一缺口較大，經(jīng)常出現(xiàn)一才難求的情況。公司現(xiàn)有營銷人員的學歷層次和業(yè)務素質(zhì)參差不齊。優(yōu)秀的專業(yè)人才大多集中在總部的營銷部門，負責案頭策劃和管理工作，缺乏實戰(zhàn)經(jīng)驗；而招聘終端市場業(yè)務員只是與其簽訂第三方勞務派遣合同，這些人員文化素質(zhì)普遍不高，對企業(yè)文化理解不到位，只憑簡單的說辭或人際關系推薦產(chǎn)品，靠提成獲取報酬，加之總部對地處外埠的業(yè)務員約束力較小，難于管理，還有很多不規(guī)范的問題，嚴重影響了終端市場的高水平推進。必須盡快統(tǒng)一思想，認清目標，使營銷人員從工作技能上掌握現(xiàn)代營銷理論和方法，不斷提升工作水平。寶豐酒業(yè)從這個意義上講，對位營銷還沒有完成，營銷隊伍渙散，只有完成了這兩個層面的實際作業(yè)，營銷所產(chǎn)生應有的品牌推動力量還遠遠不夠。

（四）寶豐酒營銷對策

1.拓展多樣化的營銷手段。

白酒市場十分繁榮，這與各類渠道發(fā)達密不可分。煙酒店和批發(fā)市場是當?shù)厥种匾慕?jīng)銷渠道，這些渠道承擔著散戶批發(fā)和企業(yè)團購的職能。當?shù)責熅频陿I(yè)態(tài)比較成熟，主要分布在酒店終端附近，當?shù)厥袌龀墒炱放频淖詭屎芨撸?0%以上，煙酒店是這部分消費者的主要購買場所。批發(fā)市場業(yè)態(tài)在當?shù)厥袌龀饰s態(tài)勢，但糖煙酒總公司下轄的批發(fā)市場擁有名酒和部分暢銷品牌的主銷權，由于糖煙酒總公司的人際關系較廣，很多企事業(yè)單位的團購活動都在此渠道完成。

鑒于清香型白酒的優(yōu)勢，對市場的培育與引導也非常重要，總之，在激烈的白酒市場競爭中，清香型白酒要突出重突圍和振興，需要的是在對自身產(chǎn)品不斷創(chuàng)新的前提下，創(chuàng)新營銷策略，在引導和培育市場消費的同時，加強對終端的促銷和廣告宣傳，此外寶豐酒企業(yè)需要集中優(yōu)勢在區(qū)域市場展開密集品牌攻勢，集中地面資源，以國色清香品鑒會的形式向消費者進行產(chǎn)品推廣，重點培育各地的 政務、商務消費，以產(chǎn)品渠道化為導向，推行“終端視覺工程”，對核心煙酒店實施立體化形象包裝，從而贏取市場。拓展多樣化的營銷手段，就是寶豐酒業(yè)當前最需要改進的手段。

2.進行品牌宣傳。

之前的產(chǎn)品品牌宣傳都是定位在中檔市場，發(fā)展清香型酒品，介于當時的客觀市場原因，企業(yè)還是有了發(fā)展，但是歷史證明，清香型白酒注定將被濃香型和醬香型白酒取代，市場總會蕭條，由于寶豐酒在產(chǎn)品定位上錯誤導致其在90年代后期跌入低谷。正是因為不同的消費者有不同的需求，寶豐酒必須對其產(chǎn)品進行重新定位，開發(fā)新產(chǎn)品，開發(fā)新市場。從產(chǎn)品競爭的角度來看，企業(yè)如果只有單一的產(chǎn)品，注定會在競爭中失敗，只有發(fā)展多種品種，進攻各個市場領域，才能在競爭中保持優(yōu)勢。從營銷效果來看，好的產(chǎn)品定位可以導致好的營銷策略，進而能夠擴大市場份額，占領更多市場。因此必須進行新的品牌宣傳策略。寶豐酒應當以其獨特的廣告文化塑造企業(yè)形象捕捉宣傳點，將事件營銷與文化營銷相結(jié)合。如利用全國文物普查的機會，大力挖掘發(fā)源地文化，制作公司發(fā)展歷程紀錄片，既宣傳了企業(yè)文化又宣傳了旗下產(chǎn)品，一舉兩得。目前，隨著工業(yè)旅游的興起，公司可以邀請部分消費者免費參觀白酒生產(chǎn)流程，舉辦辨香型、辨產(chǎn)品比賽等活動，與消費者加強互動和溝通，將企業(yè)文化隨品牌核心價值傳播給消費者，將目標消費者包圍在“神州大地，中原寶豐”的文化氛圍之中。我們可以清晰的發(fā)現(xiàn)，寶豐酒所做的廣告與其他企業(yè)相比有著無與倫比的優(yōu)勢，那就是細致精彩。企業(yè)的形象要塑造起來最為根本的是靠產(chǎn)品的品質(zhì)和服務，但是企業(yè)的品牌宣傳也有著很大的影響力。畢竟酒香也怕巷子深。因此寶豐酒業(yè)必須進行品牌宣傳。

3.加強營銷人才的引進與營銷隊伍的管理。

寶豐酒業(yè)必須加強營銷人才的引進與營銷隊伍的管理。營銷團隊中不可能人人都很拔尖、人人都能遵循和完美地執(zhí)行公司統(tǒng)一的各項戰(zhàn)略和策略,完成預期的戰(zhàn)略目標。公司應該定期或不定期地對營銷人員進行系統(tǒng)培訓,包括思想培訓和技能培訓,讓每一個員工都認同公司的基本理念和企業(yè)文化,具備高度的凝聚力、歸屬感和進取心；熟練地掌握各種市場操作技能,面對各種市場狀況都能迅速找到符合公司發(fā)展戰(zhàn)略的解決方案。

同時，一個營銷團隊必須要有一個核心管理層來領導和指導其運行，而管理層必須具備計劃能力、分析能力、執(zhí)行能力、控制能力，并構(gòu)筑團隊的支撐體系來達到設定的目標業(yè)績，領導層的好壞直接決定團隊營銷活動能否有效開展?！耙活^獅子帶領的一群綿羊，能夠打敗一頭綿羊帶領的獅子”說的就是這個道理。寶豐酒業(yè)應該特別注意職業(yè)經(jīng)理人的選拔和培養(yǎng)，注重選拔一批德才兼?zhèn)涞膸洸牛灾虏粫蚪M織人事的變動而使團隊陷于被動局面，從而使得寶豐酒業(yè)有一個更好的發(fā)展。

（五）結(jié)論

寶豐酒業(yè)建立了一套行之有效的營銷體系，投放市場后，獲得了很大的效果，這就是寶豐酒獨特的營銷思路。寶豐酒業(yè)以自身的歷史文化增強企業(yè)的底蘊。寶豐酒業(yè)始建于1948年的寶豐酒業(yè)有限公司，幾乎與共和國同歲，這樣有著悠久歷史的釀酒企業(yè)在中國其實并不多見。在宣傳中不斷地提及寶豐酒的悠久歷史，以其濃厚的文化底蘊吸引消費者。

寶豐酒一路走來極為不易，直到現(xiàn)在，始終堅持聚焦區(qū)域、聚焦渠道、聚焦資源配置，以清晰的戰(zhàn)略步驟展開完整的線上和線下推廣。整合所有資源，利用各種方式推動營銷。我們有理由相信，在未來，寶豐酒業(yè)一定能夠創(chuàng)造出更加優(yōu)秀、更加有創(chuàng)意的營銷策劃方案。

第二篇：酒業(yè)營銷

分渠道運作：酒類企業(yè)營銷的“大盤控制”策略

酒類營銷已經(jīng)陷入紅海之域，營銷手段變化迅速、競爭格局更是非常規(guī)性營銷策略所能打破短時間內(nèi)很難解決。在20/ 80法則的影響下，很多的企業(yè)建立了“樣板市場”、“旗艦店”等，試圖通過控制營銷“小盤”，來影響甚至控制整個大盤的操作。

實踐證明：費用、輻射效應、區(qū)域的不均衡性等制約著“盤中盤”理論的具體操作、通過企業(yè)與經(jīng)銷商直接控制“小盤”來作整個市場，對于相對成熟區(qū)域市場這一策略已經(jīng)失效，筆者認為，分渠道運作，是酒類營銷“控制大盤”的又一蹊徑，也是必走之路。

一、分渠道營銷的產(chǎn)生背景：

1、市場生命周期的變化。在酒類營銷中，一個市場產(chǎn)品的生命周期相當重要，直接影響著策略的制定：

1)對于一個產(chǎn)品導入期的市場來說，首先、一般性的策略就是通過建立“樣板市場”、“旗艦店”等，迅速導入與占領市場。其次、通過分區(qū)域銷售，將企業(yè)的目標市場分成若干小眾市場，實施分區(qū)域銷售，對市場進行精耕細作。

2)產(chǎn)品到了成長期，為封鎖競品，同時為了防止經(jīng)銷商內(nèi)部的沖貨，企業(yè)開始豐富產(chǎn)品線，企業(yè)往往采取分產(chǎn)品銷售。

3)成熟期市場：分產(chǎn)品銷售并不能解決餐飲與流通之間的沖貨現(xiàn)象，相反，在不同經(jīng)銷商進入同終端時，會增加企業(yè)的市場費用。而分區(qū)域銷售由于經(jīng)銷商網(wǎng)絡的匹配性，導致很多渠道很難進去：如經(jīng)銷商老村長、劉老根等低端品牌的產(chǎn)品，則五糧液、茅臺的消費場地所他很難進取。不能控制市場。

2、企業(yè)營銷戰(zhàn)略的需要。

酒類營銷之所以實施分渠道運作，既是又酒類渠道的特殊性決定，同時受到企業(yè)營銷戰(zhàn)略的影響。不是所有的企業(yè)產(chǎn)品都進行分渠道運作，企業(yè)實施分渠道運作，一般是基于兩種考慮：

1)重塑產(chǎn)品線、營銷升級：維雪啤酒是最近幾年在河南周邊市場相對活躍的啤酒品牌，2004年，為了實現(xiàn)營銷升級，維雪啤酒集團實施了分渠道運作：將維雪啤酒與集團下原有的雞公山啤酒獨自分開，集團旗下兩個品牌單獨建設自己的渠道，兩者不重疊，兩年多的運作后，維雪中高檔啤酒市場占有率與覆蓋率據(jù)河南第一。

2)構(gòu)建戰(zhàn)略區(qū)域型市場：分渠道運作的前提，是產(chǎn)品銷售已經(jīng)相當成熟，企業(yè)從戰(zhàn)略的角度，為優(yōu)化渠道、增加企業(yè)的市場競爭力而進行的構(gòu)建戰(zhàn)略性區(qū)域市場的策略：

金星啤酒集團在河南市場已經(jīng)穩(wěn)居市場第一多年，為了進一步增強企業(yè)的盈利能力，構(gòu)建戰(zhàn)略區(qū)域市場，金星啤酒率先在南陽分公司實施分渠道運作：將原有銷售公司調(diào)整組建為：

管理公司（負責低檔產(chǎn)品銷售）、開發(fā)公司（負責中高檔渠道的開發(fā)與建設），目前金星啤酒南陽市場的盈利能力顯著增強。

二、酒類營銷的渠道分類：

無論是白酒、啤酒，還是紅酒，對渠道進行分類，是實施分渠道營銷的基礎與前提，但不同酒類，對渠道的有所偏重：

1、酒類餐飲渠道。酒類餐飲渠道是酒類營銷的核心，但是操作有很大的風險，幾乎所有的企業(yè)都在把開發(fā)餐飲終端作為企業(yè)的生命之本。

2、商超零售渠道。啤酒銷售中，商超零售渠道雖然不是銷量的主戰(zhàn)場，但是商超的作用是其他渠道所無法比擬的，這一點對于紅酒特別重要。

3、通路批發(fā)渠道。通路批發(fā)渠道是酒類營銷的主渠道，由于各個企業(yè)都在參與終端建設，同路批發(fā)的渠道及幾年受到嚴重挑戰(zhàn)，營銷渠道的下沉是任何一個企業(yè)也無法改變的事實。各個企業(yè)都在探索酒類的下一個主渠道趨勢的發(fā)展。

4、團購特渠。（近幾年，團購市場不容忽視，值得白酒與啤酒企業(yè)關注）

5、名煙名酒店渠道（這一點在白酒特別普遍，維雪啤酒在二、三線市場，就把名煙名酒店作為自己的主渠道銷售）。

三、實施分渠道的具體措施：

1、營銷組織設計：在分渠道銷售中的實施中，如果企業(yè)用原有的人員，身兼多職，結(jié)果離企業(yè)的目標一定相距甚遠。值得研究的方法：組建新團隊。渠道具有很大的差異性，這團隊人員的能力與素質(zhì)提出挑戰(zhàn)，而原有營銷人員在時間與精力上也不允許同時操作兩個渠道，因此，組建新團隊是當務之急。

2、界定分渠道運作產(chǎn)品。在酒類營銷尤其是啤酒營銷中，由于競爭的加劇，產(chǎn)品的生命周期逐漸縮短，分眾產(chǎn)品逐漸變了大眾產(chǎn)品，泛渠道運作盛行。

那么，在分渠道運作上，如何選擇不同渠道上產(chǎn)品呢，酒類營銷應遵需如下原則：

1)匹配性。產(chǎn)品與渠道一定要講究匹配性，這一點與分產(chǎn)品銷售由顯著區(qū)別，對產(chǎn)品的選擇一定要考慮到產(chǎn)品的特點、渠道的性質(zhì)等，如果“道姑進了和尚廟”，導致的結(jié)果只能是“選錯渠道嫁錯郎”

2)延伸性。產(chǎn)品的營銷不是一成不變的，因此對產(chǎn)品要考慮到延伸性，因為現(xiàn)在的分眾產(chǎn)品隨著生命周期的變化與營銷策略的調(diào)整，一定要做成大眾產(chǎn)品。這一點，企業(yè)一定產(chǎn)品的選擇要有前瞻性。

3)關聯(lián)性：對于各渠道之間的產(chǎn)品一定要考慮到關聯(lián)性，如果各分銷渠道經(jīng)營 的產(chǎn)品缺乏關聯(lián)效應，不僅會加大推廣成本，而且會增加銷售難度，難以形成協(xié)同效應。

以上幾點，并不是說渠道渠道不同，產(chǎn)品則一定不同，這一思路是不足取的：維雪啤酒現(xiàn)在幾乎所有的渠道都上528ml、終端價25---29元/箱的那款啤酒，而且銷得非常的火爆。

2、選擇優(yōu)勢渠道

分渠道運作，對渠道的選擇也要有重點，因為優(yōu)勢渠道能夠帶動邊際渠道的增長。這是品牌進行分渠道運作過程中一個最重要的思路。對于中高檔啤酒市場，餐飲渠道則是該類的優(yōu)勢渠道，企業(yè)需要花費大量的資源與精力來運作。

3、設計分銷渠道。

餐飲做影響、流通要銷量。因此在從營銷策略、市場發(fā)展的角度，對渠道進行整編與梳理。這是做好分渠道營銷的必由之路。對渠道的設計不能簡單地按照根據(jù)公司的意愿教科書上一般的流程來做，要考慮到市場的差異性與現(xiàn)實的可操作性。

4、穩(wěn)定大盤渠道：分區(qū)渠道運作，關鍵的 是要考慮該企業(yè)現(xiàn)在、未來的大盤市場在哪里，這是關鍵。也是“盤中盤”理論的精髓，為什么很多企業(yè)敢于不計利潤啟動小盤，原因就在這里。

5、專業(yè)營銷策劃；分渠道運作是個嶄新的課題，在運作上一定要有方案，最好請專業(yè)的策劃公司來操刀，在執(zhí)行上不能出現(xiàn)偏差，稍有不慎就會劃入分產(chǎn)品銷售的泥淖，值得酒類企業(yè)警醒。

分渠道運作的是對產(chǎn)品泛渠道流通方式營銷創(chuàng)新，也是對“盤中盤”理論的升華與探索，是酒類營銷企業(yè)控制營銷大盤的有效途徑，隨著競爭的深入，這一模式將會被酒類企業(yè)更為關注。

第三篇：酒業(yè)營銷誤區(qū)及對策八則

中國酒業(yè)營銷誤區(qū)及對策

（一）一、主導品牌推廣策略的失誤及對策

無論何種企業(yè)，要想擁有自己的品牌進而創(chuàng)造名牌，首先必須從戰(zhàn)略上找到擴充自己經(jīng)濟力的支點。而增強經(jīng)濟力的支點就是整個企業(yè)使用的具有主導作用的共同產(chǎn)品，也就是這個企業(yè)的主導品牌。酒類企業(yè)亦然。沒有主導品牌的酒類企業(yè)，無論其它資源發(fā)揮得多么淋漓盡致，最終必定是一個沒有脊梁立不起來的企業(yè)。

中國的酒類企業(yè)似乎明白了主導品牌的重要性。然而縱觀中國近幾年酒業(yè)“名牌”大戰(zhàn)，諸多“名牌”既然有了主導品牌卻又為什么出現(xiàn)曇花一現(xiàn)、英雄氣短的場面呢？導致這種悲劇的原因之一，就是主導品牌的推廣策略犯了不同程度的錯誤。

我們知道，酒業(yè)主導品牌在一個市場上的營銷成功，必須經(jīng)過導入期→培育期→成熟期→衰退期這一過程。如果說打出品牌需要的是綜合力度的話，那么科學地處理好品牌交替規(guī)則是市場立于不敗之地的技巧性掌握。我們不妨回顧一下雀巢咖啡60年代在日本市場上丟卒保車式的主導品牌交替策略：

雀巢公司在日本上市的“雀巢金牌咖啡”和“雀巢卓越者咖啡”兩個品種都是雀巢公司的優(yōu)秀品牌。但雀巢人卻懂得：在某個市場的推廣中，一次應該主推一個品牌，首當其沖被重點推出的這個品牌就是此時的主導品牌，其它的為“附屬性”品牌。由于卓越者咖啡先被日本消費者認識，并有了良好的銷路，所以當卓越者正“火”的時候，為了扶襯主力品牌，雀巢人在廣告宣傳及營銷實踐中，自我設限，使雀巢金牌咖啡不能大行其市，雀巢金牌咖啡的營業(yè)額停留在主力產(chǎn)品——卓越者咖啡的二分之一上下。這種“丟卒保車”的辦法，使主力品牌在有所衰退時，又有新秀在潛移默化中頂了上來。正是利用此種品牌交替策略，雀巢金牌咖啡在日本進口自由化后，才擴大市場，逐漸成為主力。后來取代雀巢金牌咖啡的雀巢總統(tǒng)咖啡，也是采用這種“丟卒保車”的人為限定銷售通路策略。由此我們不難總結(jié)出正確的主導品牌交替策略：

1．開發(fā)主導品牌時，要有目的有計劃地開發(fā)兩種以上，級別檔次品質(zhì)相當?shù)钠贩N；

2．品牌市場推廣時，要明確主導產(chǎn)品、次主導產(chǎn)品和附屬產(chǎn)品；

3．旗幟鮮明地推出主導品牌，推出與控制相結(jié)合地定位好次主導的品牌，以防“后續(xù)斷檔”或“喧賓奪主”。

此種主導品牌推廣策略，不僅能使主導產(chǎn)品“萬綠叢中一點紅”，同時有次主導品牌的相伴，使得它與主力品牌宛如親姊妹，消費者青睞主力品牌的同時，自然也對次主導品牌培養(yǎng)了感情，為日后次主導升為主導做了鋪墊。

中國的酒類企業(yè)，尤其是曾經(jīng)是“名牌”或者正在是“名牌”的朋友，你的主導品牌交替做得怎樣？據(jù)筆者觀察和總結(jié)，諸多酒類企業(yè)不僅沒有“丟卒保車”策略，甚至根本沒有“卒”，等“車”滑坡時，再急急忙忙地造另一個“車”。這樣的敗筆怎會不失去成熟市場長相續(xù)的機遇？

對策：

1．丟“卒”?！败嚒笔降逆⒚幂x映策略：這里的丟“卒”?！败嚒保⒎窍笃逡饬x上的“棄”卒保車，而是有意識地在“車”主導的時空內(nèi)控制“卒”的市場品牌力和銷售力，使“車”能夠淋漓盡致地大行其市；這里的姊妹輝映，是對丟“卒”?！败嚒钡牟呗孕匝a充，在“車”輝煌時，“卒”在對“車”的襯托中也適時適地地彰顯自己，在“車”筋疲力竭時，“卒”便轉(zhuǎn)換成“車”的角色，順勢而上，使前“車”順利地老有所終。丟“卒”?！败嚒笔鞘侄危⒚幂x映是策略，保持市場的可持續(xù)性成熟則是戰(zhàn)略目標。不過要掌握以下幾個關鍵：

（1）投放：主導品牌與次主導品牌同時開發(fā)，同時上市，檔次相近，價位相當，名字不同但內(nèi)涵相通。

（2）Vi展示：主導品牌和次主導品牌在一切Vi展示中要同時顯現(xiàn)，只是要處理好二者的位置、比例和色彩搭配，讓人首選主導，張望印記次主導。

（3）人老珠黃換嫁人：要把握好次主導代替主導的時機，如過早地張揚和推動次主導走上寶座，就會浪費前面主導品牌的市場潛力；而過遲推廣次主導，則會錯失市場成熟機遇，從而導致市場下滑，甚至失去整個市場。

2．車鏈連動策略：主導品牌市場推廣是一條由產(chǎn)品作鏈條，由時間作連環(huán)連接起來的運動鏈，一個環(huán)節(jié)的錯位或斷裂，都會導致整鏈癱瘓。主導品牌的推廣宛如一場接力賽，市場是接力棒，主導品牌是運動員，拿著接力棒的運動員跑累了，下一個運動員要接過棒繼續(xù)跑。因此主導品牌的推廣要堅持“主推一個，相伴一個，儲存一個，開發(fā)一個的產(chǎn)品鏈運動策略。有了產(chǎn)品策略，緊接著讓企業(yè)頭疼的就是區(qū)域市場的操作價了！

二、區(qū)域市場產(chǎn)品價位操作空間的誤區(qū)及對策

所謂市場操作價，就是區(qū)域代理商在廠價基礎上，為了加大終端促銷力度和留足可變促銷成本，通過對產(chǎn)品加價后高出廠價的價格空間。

誤區(qū)一：價格操作空間太小?？臻g小，必然限制了促銷力度和彈性，出于利益原因，很難激發(fā)終端相關環(huán)節(jié)的積極性，也就導致產(chǎn)品缺乏市場活力；

誤區(qū)二：價格操作空間過大。如是專賣產(chǎn)品，且柜臺效果較佳，給人似乎物有所值的感覺，也會獲得成功且能保持一段生命周期；如是廠家的通用產(chǎn)品，其它市場也有流通，由于空間遠遠高于其它市場，市場一旦啟動，勢必低價沖擊本市場。因此，縱然成功了，也會曇花一現(xiàn)，宛如流星，美好而短暫。有更甚者，終端消費價與柜臺效果價比相差較遠，給人一種根本不值那么多的感覺，這種情況是不可能獲得成功的，哪怕是短暫的。

對策：

（1）調(diào)查出該區(qū)域市場與我主導品牌同級品牌的操作價作為參考；

（2）了解我主導產(chǎn)品在其它市場的操作空間；

（3）找出我主導產(chǎn)品柜臺效果價與常規(guī)操作價之間有多大彈性；

（4）彈性較大的中高檔主導品牌只走餐飲與超市，不進入批發(fā)，一律直銷；可為批零環(huán)節(jié)設計出檔次與主導品牌相近的附助主導品牌進入批零渠道。

產(chǎn)品是子彈、渠道是槍桿。有了子彈不知道如何選擇合適的槍桿是酒業(yè)營銷中的一大遺憾。

三、分銷渠道的困惑及對策

困惑： 在本人為多家酒類企業(yè)策劃、咨詢或培訓過程中，幾乎都會被問到同一個問題，“對于區(qū)隔市場，是廠家直銷好，還是選幾家代理好，或是只選一家總代理好？” 這個問題始終困擾著有關營銷管理人員，他們習慣于把諸如市場打不開、低價傾銷等問題一古腦歸罪于分銷渠道的困惑。我往往以反問的方式回答這個問題：

Δ對于一個新市場，產(chǎn)品剛上市時，縱然選了10家代理商同時經(jīng)銷，低價傾銷的可能性大不大？產(chǎn)品達到暢銷期（成熟期）又會如何？下滑時又會怎樣？

Δ廠家建立直銷機構(gòu)承擔市場的全方位開發(fā)，廠家的綜合實力是否允許？直銷機構(gòu)組建分銷網(wǎng)與利用代理商現(xiàn)有的分銷網(wǎng)相比，在整個市場經(jīng)濟指標的核算中哪一個更經(jīng)濟有效？

通過反問，有關營銷管理人員悟出了基本一致的答案：分銷渠道的類型不存在好與壞，因為任何東西都有它的兩面性。

分銷渠道有長短、寬窄之分，宛如槍有長短、粗細之別，要根據(jù)子彈選擇槍類。比如：一種高檔次（150元/瓶以上）的白酒產(chǎn)品，你需不需要在廣大的農(nóng)村發(fā)展或建立分銷網(wǎng)點？如果不需要，分銷渠道就不需要那么長。另外，這個產(chǎn)品在一個普通的目標市場需不需要發(fā)展多家代理商？如果不需要，那渠道就不需要那么寬（粗）。

因此，在不同的營銷階段，綜合產(chǎn)品、市場和企業(yè)有關資源因素，選擇相應的分銷渠道策略是走出分銷渠道困惑的唯一出路。由于1997年下半年以來中國酒類市場已發(fā)生了質(zhì)的變化，分銷渠道的個性選擇，越來越需要有關營銷管理人員的判斷和分析，于是中國酒業(yè)現(xiàn)有的大部分營銷管理人員瞪大了眼睛不知所措。（鄭新濤）對策：中國酒業(yè)諸多廠家的直銷公司為什么大都失?。壳婪绞绞仟毤掖砗眠€是多家代理好？分析因果還是對癥下藥的好。

1．直銷盈余更多？酒行業(yè)是大眾消費品的生產(chǎn)企業(yè)，且廠家眾多，既有國家級名牌又有地方名牌，市場競爭錯綜復雜，同時，酒類營銷面對的是終端消費者，其受當?shù)叵M習慣和時尚的影響較大，地域性較強，這是跨地域的生產(chǎn)廠家所難以控制的。所以前幾年，一些酒業(yè)對此認識不足，盲目地撇開當?shù)亟?jīng)銷商直接到異地搞所謂的“直銷公司”，欲獨享生產(chǎn)利潤和經(jīng)營利潤，經(jīng)過一段時間的運作，大都以失敗而告終。在異地辦直銷公司，不可避免地要與當?shù)氐男袠I(yè)主管部門打交道：工商、稅務、市場管理、防疫等方面，受地方的牽制很大，地方保護主義的色彩較濃，異地直銷很難施展開來。再者，基于酒市場競爭的特殊性，賒銷現(xiàn)象嚴重，有時甚至成為一種不得不用的營銷方式，接著面對的是緊隨其后的追款索債。一些小商販及酒店老板，因其商業(yè)道德不健全或經(jīng)營不善，有意無意地躲債逃避，致使相當一部分酒款無法返回，訴諸公堂，勞民傷財，得不償失。

2．客戶永遠是上帝？酒行業(yè)競爭的劇烈程度使眾多酒廠家過分地依賴經(jīng)銷商，把他們視作萬能的上帝，把自己的市場命運拱手交給了經(jīng)銷商。有些經(jīng)銷商口頭上講自己的分銷網(wǎng)絡如何健全，社會關系如何廣泛，營銷實力如何雄厚，以取得商家之信任，繼而大量賒銷廠家的產(chǎn)品，或者廠家把自己的產(chǎn)品硬塞給經(jīng)銷商。經(jīng)銷商把產(chǎn)品搞到手后，就掌握了產(chǎn)品的占有權，有的變相轉(zhuǎn)換公司名稱，倒閉逃債；有的則以該地市場難度大，脅迫廠方繼續(xù)讓利或提供更加優(yōu)惠的條件，想方設法使廠家就范，廠家的利益嚴重受損。另一方面，由于廠家與商家在經(jīng)營上是合作伙伴，在利益分享上卻是競爭的對立面，所以極易從一個極端走向另一個極端，由姑息遷就到對經(jīng)銷商限制控制過死，結(jié)果限制了市場的推廣。難怪諸多廠家在客戶實踐中得出這樣的結(jié)論：客戶既是上帝又是魔鬼，利用引導得好，魔鬼會變成上帝，否則上帝也會轉(zhuǎn)為魔鬼。因此，制訂一系列科學的、有利于客戶又不縱容客戶的經(jīng)銷制度，則是防微杜漸的最佳對策。

渠道是概念，客戶是載體，沒有載體的渠道是空想，起不到渠道作用的客戶是累贅。

3．渠道永遠寬窄如一？代理商數(shù)量的選擇，要依產(chǎn)品在市場的不同生命周期而定。目前酒業(yè)界爭論過多的是一個市場上是多家代理好還是獨家代理好，對此不能一概而論。對于初步啟動的新開發(fā)市場，可以多選幾家代理商，讓他們憑借各自的實力自由競爭，共同開拓市場，市場打開之后，各經(jīng)銷商的經(jīng)營能力也就愈見明朗了。這時，為了避免多家自相殘殺，可逐步淘汰經(jīng)營不力和經(jīng)營品格不健全的代理商，繼而篩選出最優(yōu)秀的獨家代理商。

科學規(guī)范的渠道，在該寬的時空必須寬，在該窄的地方必須窄，要符合具體的需要?！耙桓沤y(tǒng)一”和不能根據(jù)情況的變化適時疏導，都會導致澇災或旱災。

最佳的渠道策略是：快捷、全面、長期、穩(wěn)定地將產(chǎn)品疏導到終端目標消費者面前。子彈和槍桿都沒了問題，那么如何戰(zhàn)勝對手呢？

四、競爭對手選擇的誤區(qū)及對策

誤區(qū)：

（1）選擇了同質(zhì)錯位的品牌作對手：不對照自身的品牌背境及相關資源，誤將遠遠高于自己重量級或遠遠低于自己重量級的所謂暢銷品牌當成競爭對手，比如一個剛上市的中價位白酒將茅臺、五糧液當成對手或?qū)⒁粋€以3—5元/并低檔產(chǎn)品為主導品牌的地方名酒當成對手；

（2）選擇了同質(zhì)品牌群作對手：在一個區(qū)域市場，每一個界面的產(chǎn)品一般都有三——五個都有相對市場份額的品牌群，由于其上柜率高，將這些品牌統(tǒng)統(tǒng)樹為競爭對手；

（3）選擇了同質(zhì)品牌市場占有率第一的品牌作對手：人有多大膽，地有多高產(chǎn)，不考慮第一品牌后面正在緊急跟進的其它品牌的現(xiàn)狀，直接將營銷戰(zhàn)略指向第一品牌，將即將投入的一切資源與第一品牌為參照。

以上三種情況，都是犯了目標不當或目標不明的錯誤，必然導致切入策略偏頗，最終賠了夫人又折兵。相對較好的，雖在市場上占了些位置，可投入遠遠高于產(chǎn)出，更甚的是，市場變成了半死不活的半熟市場，就象一鍋饅頭，停滯在半熟狀態(tài)，以后就很難再熟了，從而失去了單位時間內(nèi)獲得戰(zhàn)略勝利的機會。

對策：依據(jù)我方品牌的基本定位，找出目標區(qū)域市場與我方同質(zhì)且銷售占有率前三名的品牌，其它品牌統(tǒng)統(tǒng)忽略不計。對前三名調(diào)查研究清楚，情況不外下列幾種情形：

（1）第一名正處于迅猛增長期，第二第三品牌穩(wěn)健跟隨，在與第一品牌競爭中或第二第三之間相互競爭中思路清晰，沒有損傷元氣，在這種情況下競爭對手的選擇要么是居高臨下，觀念制勝，用獨一無二的觀念和配套的整合推廣直接站在這三名的最前列，要么只作基礎工作，暗暗跟進第三名，等待時機，穩(wěn)健制勝。

（2）第一名雖仍是絕對的第一品牌，但市場已經(jīng)成熟，下滑已成規(guī)律，第二第三名有一個或兩個曾因奪第一的位置而大傷元氣，雖有一定的市場占有率，但已失去了稱王稱霸的時機，在消費者印象中已定位為永久性二流三流品牌。在這種性況下，我方最忌諱把第一名當作對手，這樣會損傷資源，瘦死的駱駝比馬大，無論如何，鑒于市場推廣規(guī)律，短時間內(nèi)不可能大規(guī)模切割第一名的市場份額，更何況，如果傷了元氣，沒了后勁，反而為第二第三名作了嫁衣，它們中間的一個會成為坐收漁人之利的皇帝；最佳策略是：放手第一，截堵第二第三，將第二第三狠狠地踩在腳下，作好扎扎實實的基礎工作，待第一名奄奄一息時，皇帝之位唾手可得。

（4）注意背后，防止半路殺出程咬金，新上市品牌往往初生牛犢不怕虎，無論其最后成功不成功，如不巧妙應對和躲避，都會消耗我方的軍力。這種對手姑且稱之為“隱形對手”吧！

畢竟市場是由人來作的，人的意識指導行為，行為導致市場結(jié)果。請看……

五、營銷人員的結(jié)構(gòu)性落伍及對策

營銷人員的結(jié)構(gòu)性落伍：1998年底2001年初，中國眾多酒類企業(yè)的營銷人員惶惶不安：怕被削減掉──失業(yè)。筆者比較了解的幾家大型酒類企業(yè)，營銷人員被削減50％以上。難道廠家不需要營銷人員了嗎？或者營銷人員真的過剩？有一點可以肯定：由于市場越來越難做，市場更需要營銷人員，市場需要的是能夠適應現(xiàn)代市場的有效營銷人員。過去曾經(jīng)“指點江山”的營銷人員為什么一轉(zhuǎn)眼沒了用武之地？首先我們來分析一下──

1997年6月以前，中國酒業(yè)的市場基本上是靠狂轟濫炸的廣告砸出來的，廠家的廣告力決定著業(yè)務人員的能力。因為有強大的廣告支持，營銷人員就容易找到客戶。廣告攻勢加客戶就等于市場。所以那時的營銷人員是去“搶市場”，只需和客戶搞好關系就行了。而實際上，廣告攻勢上去了，客戶反而把廠家當作上帝。于是在沒有“憂患”意識的營銷過程中，營銷人員麻痹了自己，忘記了學習，但卻練就一身好“武藝”：吃、喝、賭等的綜合指標絕對高于其它諸如彩電、電腦、醫(yī)藥等行業(yè)。這樣的業(yè)務隊伍素質(zhì)，怎樣去應付千變?nèi)f化的商戰(zhàn)風云？

1997年下半年以來，短短兩年多的時間，酒戰(zhàn)以摧枯拉朽之勢壓垮了一批曾經(jīng)如日中天的酒類企業(yè)。有企業(yè)老板自殺，更有企業(yè)經(jīng)營廠長頻繁更換，50％以上企業(yè)資不抵債。營銷人員向老板要廣告力度，老板抱怨營銷人員沒有了往日的雄風。在這種情況下，本人不得不殘忍地道出病因：中國酒業(yè)的整個營銷隊伍，大都面臨著嚴重的結(jié)構(gòu)性落伍！

現(xiàn)代的市場需要營銷人員具有如下素質(zhì)：市場調(diào)查能力、市場資源應用能力、市場預測能力、客戶評估能力、分銷渠道選用能力、營銷利潤有效控制能力、整合促銷能力、綜合分析能力等。試問仍沉浸在以“麻將”開路與客戶建立關系中的營銷人員，您具備嗎？

對策： 時移則勢移，新的市場特點呼喚新型的營銷人才。這并不意味著對現(xiàn)在人員力量的全盤否定，而是要從思維和布局上進行合理統(tǒng)籌和調(diào)整：

1．憂患意識超前論。中國酒業(yè)營銷人員結(jié)構(gòu)性落伍，固然存在著整體文化素質(zhì)低下的歷史性原因，但不思進取，“經(jīng)驗”滿足以及缺乏動力仍然是造成這一現(xiàn)象的根本原因。因此增強營銷隊伍的憂患意識，調(diào)動人性原動力則是改良這一現(xiàn)狀的第一步。

2．20％流失現(xiàn)象：依據(jù)80：20原理，企業(yè)每年都會有20％營銷人員失去貢獻力，每年吸納20％的人才進入公司是一種常規(guī)人才組合法，更何況中國酒類行業(yè)人才結(jié)構(gòu)嚴重老化，更應該堅持不懈地大幅度地吸收新鮮人才血液。

3．有目的地充電。沒有目的地學習只是一種啟發(fā)，只有針對營銷實務中存在的一些新問題新知識，對傳統(tǒng)營銷人員進行長期系統(tǒng)的培訓，才能更有效地提高他們感悟市場和應變市場的能力。

4．大膽撤換與提拔。人員的調(diào)整，要依照自上而下的順序進行。撤掉一批擋道的領導，大膽提拔重用一批年輕有為的專業(yè)營銷人才，讓他們到一定的領導崗位上，賦予他們一定的權力。

沒有永遠的落伍，也沒有不變的超前，落伍與超前的概念只是相對于某一特定的滯后和前瞻。因此，任何能夠改變滯后并能帶來可續(xù)性發(fā)展的對策都是科學可用的手段。

六、無奈抵賬大決堤及對策

無奈抵賬大決堤：欠債，幾乎是所有白酒企業(yè)的共性，而嚴重拖欠包裝公司及廣告公司的款項則更是尋常。以白酒為例，一般說來，彩箱彩盒的白酒在市場上的平均廣告投入占成本的10％以上，而包裝物（箱、盒、防偽蓋、標等）則占白酒成本的38％左右。也就是說，一個擁有年銷售額一億元的白酒企業(yè)，在包裝及廣告上投入應在0.48億左右。據(jù)不完全統(tǒng)計和調(diào)查，年售億元以上的白酒企業(yè)欠包裝及廣告公司的債務大都在500萬元以上，有的高達3000萬元以上。

不少廣告公司和包裝公司被拖得欲活不能、欲死不甘。他們不得不使出渾身的解數(shù)追債。由于白酒企業(yè)普遍存在著資金分配不科學的情況（相當比例的是嚴重虧損），拿不出人民幣支付這部分債務。同時廣告還得做，包裝物必須用，無論從誰的角度出發(fā)都不能不想出一個“絕招”繼續(xù)合作。有了！倉庫有的是酒！幾乎所有財務運作不靈的酒廠都找到了同一把鑰匙──以酒抵債。不暢銷的產(chǎn)品人家不要，那只有用暢銷產(chǎn)品抵了。包裝公司和廣告公司急于變現(xiàn)，唯一的辦法──低于市場價快速大甩賣。

據(jù)本人的總結(jié)，一個擁有200萬人口的市場，有4000件（1×6瓶）酒就足以將價位搞亂。我們按企業(yè)抵出500萬元的貨來折算：（按20元/瓶，出廠價）

4000件×6＝2.4萬瓶（擾亂市場瓶數(shù)）

500萬元÷20元＝25萬瓶（低價瓶數(shù)）

25萬瓶產(chǎn)品傾銷到市場上去，與2.4萬瓶相比又意味著什么呢？

一個產(chǎn)品在一個市場一旦暢銷，經(jīng)銷商們便但心“狼”來了，殊不知有一匹最兇的“狼”是企業(yè)自身！

對策： 酒行業(yè)的殘酷競爭，迫使廠家為了生存與發(fā)展不得不進行高投入，提高包裝檔次，加大宣傳力度，淘汰積壓產(chǎn)品，這樣導致營銷成本居高不下，經(jīng)營利潤下降，加上大量的呆賬死賬，最后造成債臺高筑，無奈中以酒低債，最終帶來抵賬大決堤。于是市場競相降價，形成惡性循環(huán)。目前擺在各廠家面前的緊迫問題是“截流護堤”：

1．做好市場分析與預測，以市場實際需要為依據(jù)，科學而合理地組織安排生產(chǎn)計劃和銷售計劃，減少庫存積壓；

2．加快資金周轉(zhuǎn)速度，提高資金利用率；

3．避免產(chǎn)品的盲目賒銷，現(xiàn)款現(xiàn)貨，加大回款力度，以部分回款償還部分債務；

4．適度的“市場饑餓法”，保持產(chǎn)品適度緊張狀態(tài)，在客戶中間造成產(chǎn)品緊張的氣氛，使之“不需要”降價傾銷；

5．購進原、輔助材料時，要少購，勤購，避免過多地占用有限資金；

6．暫緩還賬期；

7．取消對經(jīng)銷商以酒代替買物的獎勵。

七、失控大生產(chǎn)之誤區(qū)及對策

失控大生產(chǎn)之誤區(qū)：產(chǎn)品庫存積壓，是酒業(yè)的共性，而積壓的程度卻有大巫與小巫之分。

以銷定產(chǎn)，企業(yè)皆知。新產(chǎn)品存在一定的短期積壓很正常，關鍵是如何控制量和時間。令人遺憾的是，大多數(shù)廠家曾經(jīng)暢銷的產(chǎn)品存在大量的庫存積壓。本來可以賺錢的產(chǎn)品，卻因為產(chǎn)品的產(chǎn)量積壓導致流動資金的沉淀，從而引起財務運作的無奈及整個營銷推廣的不力，進而形成惡性循環(huán)的局面。

導致這種局面的原因，就是當企業(yè)將一種產(chǎn)品在市場上推廣成功時，被“暢銷”的勝利沖昏了頭腦：既然暢銷，何不盡情發(fā)揮，充分利用擴大生產(chǎn)？！殊不知物極必反，樂極生悲。

一個產(chǎn)品在市場上達到成熟期的開始，也意味著衰退期的即將來臨。成熟雖然意味著收獲，可收獲卻意味著不再有成長的飽和，意味著容差的喪失和容量的定格。既然成熟期的容量可以用固定數(shù)字來表示，那么超過固定容量數(shù)字的任何再生產(chǎn)，必定導致再生產(chǎn)的過剩，即產(chǎn)品積壓。

因此，如何在產(chǎn)品成熟期進行科學準確的市場容量預測，從而依預測按計劃生產(chǎn)是中國酒業(yè)應該好好斟酌的常規(guī)性課題。

對策：

1．提高決策層的文化素質(zhì)和業(yè)務素質(zhì)，養(yǎng)成尊重市場規(guī)律、科學決策的工作習慣。經(jīng)濟學有一套系統(tǒng)而嚴密的預測分析理論，而在實際工作中，眾多決策者仍然是“拍腦袋”決策，這就不可避免地造成失誤。

2．科學而合理地安排生產(chǎn)計劃。把過去的“產(chǎn)、供、銷”的傳統(tǒng)經(jīng)營方式，轉(zhuǎn)為以市場為導向的“銷、供、產(chǎn)”的經(jīng)營思維，并盡量向“無倉庫”生產(chǎn)方式邁進。

3．提高全員營銷意識。各部門、職能單位之間，要緊密圍繞市場銷售開展工作，不要為了追求各自局部的利益而超標生產(chǎn)和工作，對生產(chǎn)部門的管理和考核也要以實際的 銷量需求為基礎，而不能僅以單位時間內(nèi)的生產(chǎn)加工能力為依據(jù)。

4．成立協(xié)調(diào)指揮組織全廠生產(chǎn)的專職機構(gòu)。具體負責指揮從原、輔材料的進廠到產(chǎn)品出廠各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)工作，形成全廠一盤棋的科學布局，保證生產(chǎn)計劃合理安排與落實。（鄭新濤）

八、營銷管理人員的農(nóng)民營銷意識及對策

農(nóng)民營銷意識：所謂農(nóng)民意識，就是目光短淺，原則性差，感情用事，不能辨證地超脫自我，宗派思想嚴重。酒業(yè)農(nóng)民營銷意識表現(xiàn)為：

1．人治大于法治。缺乏科學嚴格的業(yè)務管理法規(guī)，主要領導人隨心所欲，“靈感”迭出，朝令夕改，獨斷專行。這種現(xiàn)象對企業(yè)危害最大的就是對客戶的獎懲政策不統(tǒng)一，或者是統(tǒng)一而不執(zhí)行，從而導致不公平。哪個區(qū)域的業(yè)務人員能“說服”領導，哪兒就能多得廣告支持；哪位客戶能讓酒廠的領導青睞，哪位客戶就會相應地得到政策傾斜。

2．可怕的“廣告”比例承包。企業(yè)將市場對業(yè)務人員進行包干定點本沒有什么錯，但將一定比例的廣告投入權全權交由區(qū)域業(yè)務人員則是業(yè)務管理中的一大忌。業(yè)務人員可以提供廣告促銷方案，通過后要有人進行核實并監(jiān)督執(zhí)行，使廣告費真正科學地投到市場上。遺憾的是許多酒廠領導忽視了“監(jiān)督核實”這一重要環(huán)節(jié)，并錯誤地允許業(yè)務人員可以從客戶處墊支后到廠里充賬。更糟的是只要不超過固定比例的票據(jù)就可以充賬。結(jié)果出現(xiàn)了這樣的怪事：工資雖沒發(fā)（沒完成任務），可業(yè)務人員卻有錢換上時尚的大哥大；業(yè)務人員本應監(jiān)督和協(xié)助客戶開發(fā)和保護市場，結(jié)果卻變成了業(yè)務人員與客戶聯(lián)手欺騙廠家。

3．營銷行為浮躁。不考慮企業(yè)實力，不分析市場情況，盲目追求“大”與“廣”、“快”與“響”的“名牌”效應。往往表現(xiàn)在營銷行為的左傾造勢和拔苗助長。結(jié)果造成財務比例失衡，陷入不能自拔的深淵。具體表現(xiàn)為：第一，廣告投入不核算，跟著感覺走，不以銷售比例為依據(jù)，而以是否炸開市場為目標；第二，不注意與客戶往來中的業(yè)務管理，情緒一來，小酒一喝，將大量產(chǎn)品無控制地交給客戶“鋪”市場，直接造成的呆賬和死賬數(shù)額驚人；第三，戰(zhàn)線拉得太長，缺乏市場進攻規(guī)劃，只是一味地全面占領，結(jié)果顯得力不從心。

4．關系網(wǎng)太重。中國酒企業(yè)在地理位置上有一個共性：從建廠到發(fā)展到一定的氣候，內(nèi)部生產(chǎn)及管理人員多是土生土長、隨著時間的延續(xù)，關系網(wǎng)當然會變得越來越復雜。一家酒廠的一位中層管理人員苦笑著向我坦言：“我30％的精力工作，70％的精力用于有效斗爭，否則必定被淘汰或者不可能被重用。

對策： 酒業(yè)農(nóng)民營銷意識的深層原因，是狹隘的思維方式和缺乏長期穩(wěn)定的體現(xiàn)個人經(jīng)濟價值的環(huán)境。其戰(zhàn)略性的對策為：

1．坐標點穩(wěn)定定位策略。一個酒類企業(yè)的營銷決策者基本上決定著該營銷體系的成功或失敗以及營銷績效的優(yōu)劣，因此，營銷決策者（即營銷總經(jīng)理）是該企業(yè)整個營銷坐標系中的坐標點。坐標點選擇錯誤，必定導致整個坐標系失去其原有的價值和意義，坐標點定位不穩(wěn)，整個坐標系就會動蕩不安。因此白酒企業(yè)要一步到位地選擇出具有現(xiàn)代營銷意識，能夠勝任營銷總經(jīng)理之職的人才來充當坐標點，并在時間上給以相對的目標長期性。沒有營銷目標則缺乏相對穩(wěn)定的時間定位，營銷總經(jīng)理必定只顧眼前不顧長遠，因為其不知道明天自己還有沒有這個位置。給營銷管理者以壓力，必須是清晰的、有序的、相對穩(wěn)定的，壓力不是目的，而是實現(xiàn)目標的手段。

沒有好將，三軍必亂；將而不穩(wěn)，三軍緣何發(fā)展？

2．樹立可持續(xù)性營銷意識，所謂可持續(xù)性營銷就是以長遠的發(fā)展目標為導向，合理配置和利用企業(yè)現(xiàn)有的營銷資源以及可利用的一切邊際營銷資源所進行的營銷活動。在達到長期目標的整個營銷過程中，任何資源都具有可使用的連接性。

3．擁有營銷變現(xiàn)觀。許多酒類企業(yè)之所以名噪一時最后倒閉或嚴重虧損，就是因為他們盲目追求“長”而“廣”，“大”而“全”，而忘記了營銷的本質(zhì)目的──賺錢。他們片面地追求“擁有了市場就擁有了一切”，卻忽視了“只有有效且賺錢的市場才叫市場，否則市場就是沼澤”。筆者所接觸的許多酒類企業(yè)老板都曾毫不掩飾地說：“我有資產(chǎn)卻沒有資金！”這就像一個擁有許多糧食卻不能用以充饑的農(nóng)場主，是可悲抑或是可嘆？！

因此，酒類企業(yè)決策者要時刻擁有“營銷變現(xiàn)觀”。所謂營銷變現(xiàn)，就是企業(yè)在特定的時空里所擁有的良性的自由支配現(xiàn)金的能力。樹立營銷變現(xiàn)觀是酒類企業(yè)能夠健康發(fā)展的原則性前提。長期目標下的系統(tǒng)法則體系。沒有規(guī)矩，不成方圓。企業(yè)要根據(jù)自己的長期目標，設置一套完整的、系統(tǒng)的并能長期遵守的營銷法規(guī)，養(yǎng)成全員營銷下的遵紀守法習慣。

4．營銷利益再分配的呼喚。中國酒類行業(yè)屬于中國環(huán)境下的特殊行業(yè)，地主行政性營銷現(xiàn)象突出。許多明白了營銷誤區(qū)本質(zhì)原因的企業(yè)搶先一步完成了股分制改造，也大都取得了市場的主動權。

市場經(jīng)濟的參與者自然需要用經(jīng)濟價值的獲得來肯定自我價值的實現(xiàn)，那些年薪不超過2萬元的營銷總經(jīng)理怎能擁有健全的心態(tài)？

第四篇：快遞業(yè)現(xiàn)狀分析及發(fā)展對策

我國民營快遞業(yè)現(xiàn)狀分析及發(fā)展對策

快遞的概念,快遞行業(yè)是20世紀末在美國出生的一個新興行業(yè)；快遞，是指快遞公司通過鐵路，公路和空運等交通工具，對客戶貨物進行快捷送達?？爝f的特色是，點到點，疾速便利。

快遞行業(yè)從名義上看來和傳統(tǒng)的郵政業(yè)仿佛沒什么差別，都是通過網(wǎng)絡從事文件和物品的遞送服務；但是他們也有很大的不同，其貨物輕、體積小、價值更高，遞送時間要求更高；

快遞的基本特征快遞產(chǎn)業(yè)擁有服務性、網(wǎng)絡性、時效性、規(guī)模經(jīng)濟性等特征。

1：服務性?？爝f需求是衍生需求，快的產(chǎn)業(yè)是屬于第三工業(yè)中的服務行業(yè)。服務是快遞產(chǎn)業(yè)的根本特點，因此服務品質(zhì)決議了企業(yè)的經(jīng)營狀態(tài)。

2：網(wǎng)絡性。網(wǎng)點的增加對業(yè)務量的影響有兩個，一是因為新增網(wǎng)點的快遞業(yè)務直接增添業(yè)務總量。二是因為方便性的進步及公司影響的擴展，原來網(wǎng)點的業(yè)務量也間接的增加。但另一方面網(wǎng)點的增加也使成本在增加，增長網(wǎng)點是否能使總體的利潤增加，以及網(wǎng)點擴大到什么程度使利潤最大化，值得已經(jīng)具備較大規(guī)模的民營企業(yè)思考的問題。

3：時效性。在寰球都講求效率的條件下，時效性更是快遞的本質(zhì)要求，時效性是信息、物品類傳遞服務的基本要求?？爝f的什物傳遞性，決定了快遞在服務保障平安、正確的前提下，傳遞速度是最主要的服務質(zhì)量權衡標準之一。

4：規(guī)模經(jīng)濟性。規(guī)模效益是所有企業(yè)都尋求的，當然也包括快遞業(yè)。當快遞數(shù)目到達一定規(guī)模時，無論是分揀仍是運輸效率都會得到很大的提高。

據(jù)國家統(tǒng)計局綜合司資料顯示: 快遞作為一項適應市場經(jīng)濟高速度、快節(jié)奏的新業(yè)務，一經(jīng)推出就得到非常快速的發(fā)展，市場規(guī)模迅速擴大。尤其在80年代后期，郵政業(yè)放開了快遞業(yè)市場，民營和外資的快遞企業(yè)逐漸發(fā)展壯大起來。目前，國有、外資和民營快遞企業(yè)多元共存、相互競爭的市場格局已經(jīng)形成，有力地促進了郵政業(yè)的快速發(fā)展。2008年全國完成快遞業(yè)務量由1988年的153萬件增加到15.1億件，年均增長41.2%；完成快遞業(yè)務收入408.4億元，占郵政業(yè)業(yè)務收入的42.5％。2009年全國規(guī)模以上快遞企業(yè)業(yè)務量累計完成18.6億件，業(yè)務收入累計完成479億元。具體如表1所示?？爝f企業(yè)適應了社會多元化寄遞服務需要，已經(jīng)成為郵政業(yè)中重要的從業(yè)主體，其提供的快遞服務在促進經(jīng)濟發(fā)展、方便社會交流等方面發(fā)揮了積極的作用。

2005年12月11日快遞市場完全對外開放后，DHL、UPS、TNT、FedEx等國外快遞公司紛紛入駐中國市場，我國民營快遞企業(yè)在面對國內(nèi)EMS的同時，還要面對擁有雄厚資金和先進管理技術的國外快遞企業(yè)的挑戰(zhàn)?？梢哉f外部環(huán)境很是嚴峻，如何在這種激烈的市場競爭環(huán)境中求得一席之地，發(fā)展壯大起來，是一個很值得深入研討的課題。

一：我國民營快遞的發(fā)展示狀

由于沒有一個全國性的同一組織，行業(yè)缺乏自律，使得國行家業(yè)市場競爭很混亂，同時民營快遞企業(yè)在經(jīng)營理念、服務水平和網(wǎng)絡構(gòu)造等各方面與外資巨頭有很大的差距，我國民營快遞總體出現(xiàn)“散、小、弱、差、多“景象，主要表在以下方面：

1:企業(yè)數(shù)量多、規(guī)模小

目前，我國從事快遞行業(yè)的民營企業(yè)上萬家，根據(jù)一份上?？疾炀值闹v演；09年上海民營快遞企業(yè)467家，注冊資金在20萬以下的占9成，按員工數(shù)量，20人以下的占8成；超過千人的僅4家；而上海正是中國民營快遞發(fā)展比較敏捷的城市；

2：缺少行業(yè)尺度

快遞行業(yè)是一個比較年青的行業(yè)，還沒有列入國民經(jīng)濟統(tǒng)計之中，沒有一個行業(yè)標準，普遍運營很凌亂；

3：機械化、自動化程度不高

目前我國民營快遞企業(yè)還很落伍，主要靠人工操作，在宅急送這樣民營巨頭里，包裝、分揀、裝卸、搬運等大部分物流環(huán)節(jié)還是手工操作實現(xiàn)；這和外資巨頭存在很大差距；

4：遭受“資金瓶頸”

在民營快遞企業(yè)發(fā)展諸多制約因素中，缺乏企業(yè)正常發(fā)展所必須的資金渠道及流動資金缺乏，成為最主要制約因素。融資難表示在：缺乏有效的畸形的融資渠道，大多民營企業(yè)以自在資金為主，少數(shù)企業(yè)建破了銀行信貸、風險投資、私募資金等融資渠道。其次是銀行信貸難，民營以及快遞這兩個新概念詞加劇了貸款難度，融資擔保系統(tǒng)不健全，目前銀行主要已不動產(chǎn)做擔保，對于快遞行業(yè)主要是動產(chǎn)的特點又增加難度；

5：專業(yè)人才缺乏

快遞行業(yè)是一種服務型的產(chǎn)業(yè)，其自身的存在和發(fā)展很大程度上決定于優(yōu)質(zhì)的服務。因此要牢固樹立以顧客為中心的服務理念，一切工作都要圍繞客戶需求和市場變化的需求，不斷提高服務質(zhì)量，以贏得企業(yè)的發(fā)展。作為民營快遞企業(yè)，既沒有外資快遞那么雄厚的資金和先進的技術，也沒有像EMS那樣的政策支持，因此只能抓住消費者，以更多的滿足消費者需求，來贏得市場。這就要求民營快遞企業(yè)必須注重提升員工素質(zhì)，在企業(yè)內(nèi)部開展一些培訓的課程，以提高員工的素質(zhì)和客戶服務意識，民營快遞的從業(yè)職員的整體素質(zhì)都不高，為了節(jié)約成本應

聘基本上都不要求學歷，只有少數(shù)高層管理要求本科生；導致企業(yè)的服務、業(yè)務上以及工作效率等受到一定的影響。

二：民營快遞企業(yè)的競爭對手和競爭力剖析

目前，民營快遞業(yè)務范圍都是在國內(nèi)市場，主要對手主要兩個；一是外資巨頭，如聯(lián)邦快遞、UPS、DHL、TNT等；二是國內(nèi)的對手ems，它是國內(nèi)傳統(tǒng)的快遞行業(yè)開拓者，領有完美的網(wǎng)絡；

通過分析外資巨頭、EMS和民營快遞，可以得出一個總結(jié)：

優(yōu)勢：

1、價位低。民營快遞企業(yè)占有價格優(yōu)勢，在國內(nèi)市場上比EMS和外資巨頭都低很多，相當有競爭力。民營快遞企業(yè)的快遞費用在同等條件下，較EMS和外國快遞公司低。EMS國內(nèi)統(tǒng)一資費標準為500g以內(nèi)20元，500g以上的郵件續(xù)重資費實行分區(qū)計費；民營快遞公司的資費根據(jù)運程的遠近決定。以筆者實踐結(jié)果舉個例子，如果要將一份快件從荊州市荊州區(qū)寄到荊州市沙市區(qū)，宅急送0.5到1千克內(nèi)收10元，續(xù)重資費是2元∕kg；順豐0.5到1千克內(nèi)收8元，續(xù)重資費是1元∕kg。很明顯，民營快遞資費較低，迎合了顧客低消費的心理，有助于民營快遞公司招攬顧客，擴大業(yè)務量。

2、便利性高。民營快遞實行Door to Door式的服務，例如順豐快遞公司，接到客戶需求電話可以派專人到客戶處提供收、發(fā)件及收款服務。人性化周到的服務，為客戶提供了很大的便利性，提高了顧客的忠誠度。

3、速度快。國內(nèi)快遞業(yè)務速度比EMS和外資巨頭快很多。這也是贏得很多顧客的要害,EMS平均3天左右到貨，有的地方慢點，而民營快遞統(tǒng)稱一兩天就能到貨。

4、經(jīng)營模式靈活。大多數(shù)的民營快遞公司成立的年數(shù)不久，規(guī)模小，管理層次比較扁平，沒有過多的企業(yè)管理模式的定性思維的約束，有利于創(chuàng)新及調(diào)整企業(yè)經(jīng)營模式。對政策的環(huán)境變化比外資反映快

劣勢

1、行業(yè)競爭無序，缺乏自律性組織?？爝f市場的政策法規(guī)不是非常健全，行業(yè)管理體制不順，在看到快遞市場這塊大蛋糕，各地不同層次，不同性質(zhì)的快遞公司涌入快遞市場，使得競爭者越來越多，競爭也越來越趨于白熱化，也出現(xiàn)無序競爭狀態(tài)。

2、企業(yè)資金少，規(guī)模小，網(wǎng)點小，信息化程度不高。雖然民營快遞企業(yè)中有像順豐、申通、宅急送等已具影響的大中型的優(yōu)秀企業(yè)成長起來了，但是大多數(shù)的還是些小型的快遞企業(yè)，只是經(jīng)營同城快遞或者省內(nèi)的快遞業(yè)務，網(wǎng)點少，業(yè)務量不大，缺乏資金，無力提高企業(yè)快遞信息化程度，這是個非良性的循環(huán)。

3、企業(yè)員工整體素質(zhì)偏低，客戶服務水平低。在民營快遞公司資本不足的情況下，企業(yè)能提供的快遞服務就是使用大量廉價的勞動力，所以企業(yè)員工素質(zhì)普遍偏低，客戶服務水平差。取件不及時，派件延誤，丟失損毀快件現(xiàn)象時常發(fā)生，客戶索賠困難，給公司的形象帶來很消極的影響。

4、企業(yè)管理水平不高。民營快遞多為家族企業(yè)，公司員工很多是由公司領

導的親戚朋友等裙帶關系的人員構(gòu)成，不方便企業(yè)的行政管理。有些快遞企業(yè)還是個人老板，企業(yè)內(nèi)部缺乏民主與約束機制，機構(gòu)設置不合理，對員工缺乏績效考核，股全單一的管理模式等都制約了民營快遞企業(yè)的發(fā)展壯大。

機會

1、網(wǎng)上購物，電子商務日益興起。目前，電子商務已經(jīng)成為快遞產(chǎn)業(yè)發(fā)展的新增長點。2009年，全國個人網(wǎng)上購物銷售達到2000億元，約占社會商品零售額的1.2%，其中淘寶網(wǎng)的日交易額達到600萬筆，其中75%的交易商品要通過實物遞送，由電子商務帶動的郵遞包裹就達到10億件這些網(wǎng)絡的商務機會都給民營快遞公司的發(fā)展帶來了前所未有的新機會。

2、快遞市場廣闊但開發(fā)程度低，潛在市場很大。作為一個朝陽產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)在中國的快遞業(yè)務量還不到GDP的0.3%,與發(fā)達國家達到的1%左右相比差距很大。而目前，我國有8億多的農(nóng)村人口市場沒有開發(fā)出來，潛在的市場機會很大。

威脅

1、快遞公司多，競爭激烈，價格戰(zhàn)使得快遞公司的利潤不斷降低。目前，我國快遞市場是國際快遞巨頭，國營快遞和民營快遞并存的格局，民營快遞生存在國營快遞和國際快遞巨頭之間，與他們的市場競爭激烈。由于眾多快遞公司以低廉的價格謀求發(fā)展，迫使其它在相同市場上的競爭對手以降價來還擊，導致快遞業(yè)的利潤不斷降低。另外，由于受國際原油價格的影響，我國交通運輸業(yè)成本上升，壓縮著快遞業(yè)的利潤空間。

2、國際快遞巨頭的挑戰(zhàn)和威脅。DHL，UPS，TNT，聯(lián)邦快遞搶灘進入中國市場，帶來先進的管理經(jīng)驗和服務，擠壓著民營快遞業(yè)的市場份額，雖然這些巨頭僅在國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)達的大城市設立網(wǎng)點，相對于民營快遞的網(wǎng)點方面沒有較大優(yōu)勢，但是要看到，隨著國際巨頭快遞公司“鈔票換地盤”措施的推行，這種優(yōu)勢日漸失去，威脅將越來越大。

3、新《郵政法》的頒布?！多]政法》第五條規(guī)定：“國務院規(guī)定范圍內(nèi)的信件寄遞業(yè)務，由郵政企業(yè)專營”規(guī)定模糊，對民營快遞企業(yè)是一份隱形的威脅。

三：民營快遞企業(yè)發(fā)展的策略

戰(zhàn)略的公道制訂和挑選是是企業(yè)于不斷變更的市場機會相適應的管理過程，企業(yè)基本戰(zhàn)略的選擇，要以獲得競爭優(yōu)勢為目的。機會和威逼同在，如何才干捉住機會、應用優(yōu)勢，如何戰(zhàn)勝劣勢、躲避危險取舍戰(zhàn)略，無疑是民營快遞企業(yè)廣泛存在的問題。我國民營快遞企業(yè)想不被EMS和外資巨頭擠出快遞市場，在夾縫中生存，不斷發(fā)展，必須充足利用其競爭優(yōu)勢和機遇，避開其劣勢和威脅，制定出合適本身的發(fā)展策略，博得目前的市場競爭，并在這進程構(gòu)成本人的中心競爭力，為企業(yè)的發(fā)展注入活氣、謀求更久遠的發(fā)展。

我國民營快遞企業(yè)可以采取三種策略，以取得競爭優(yōu)勢：成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略和合作戰(zhàn)略

1成本領先戰(zhàn)略

成本事先戰(zhàn)略又稱低成本策略，即企業(yè)的全體本錢低于競爭對手的成本甚至在同行業(yè)中最低成本。如零售行業(yè)中的沃爾瑪一樣；成本當先戰(zhàn)略的基石是范圍

效益跟教訓效益，它請求企業(yè)的產(chǎn)品必需存在較高的市場占領率。而價錢是民營快遞的上風，因而成本領先戰(zhàn)略對民營快遞企業(yè)講是重要抉擇，而此戰(zhàn)略的重要辦法：

（1）通過企業(yè)并購或聯(lián)盟擴大企業(yè)規(guī)模

目前國內(nèi)絕大多民營快遞企業(yè)都是中小型企業(yè)，在信息網(wǎng)絡、經(jīng)營理念等方面經(jīng)營成本居高不下，有的企業(yè)甚至呈現(xiàn)虧損，在同行競爭中處于顯明的劣勢，這時企業(yè)可以鑒戒戰(zhàn)國時代群雄爭霸時采用的方式通過合縱連橫，在商戰(zhàn)中即并購或同盟，借助外部力氣強大自己的實力。在鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)和許多產(chǎn)業(yè)區(qū)，民營快遞企業(yè)尚未發(fā)展業(yè)務，而在這些地區(qū)業(yè)務發(fā)展的潛力還很大，實力較強的企業(yè)可以通過并購一些處所小企業(yè)，那些小企業(yè)在部分地區(qū)有一定的知名度和影響力，從而開辟新的區(qū)域，擴大覆蓋范圍；對于實力小的企業(yè)來說，通過哥品牌企業(yè)配合，可以增大業(yè)務量，提高運輸車輛的裝載率，減少不用要的揮霍，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，還可以借助著名企業(yè)強盛的信息網(wǎng)絡和成熟的經(jīng)營理念，加速發(fā)展；此外還可以提高自己的信用度，贏得更多的客戶。

（2）優(yōu)化運輸路線減少配送費用

民營快遞企業(yè)的經(jīng)營成本中，運輸費用盤踞了很大一局部，企業(yè)必須下降運輸費用能力有效的節(jié)制成本，運輸路線有決定了有效的把持成本，運輸路線決定了運輸用度，由于自身缺乏足夠的人才和沒有足夠的征詢費用所以運輸線路問題并沒有引起民營快遞企業(yè)的器重。優(yōu)化配送路線，減少旁邊環(huán)節(jié)，可以減少運輸行程和車輛節(jié)儉配送時光，提高效率和服務水平。

對于業(yè)務量小的偏僻地區(qū)，采用轉(zhuǎn)讓的方式，將承攬到的快遞貨物轉(zhuǎn)讓給同行，從中收取一定的手續(xù)費，沒有必要所有業(yè)務都自己做，對于有些虧損的路線甚至堅定不做。

（3）加大信息化和主動化裝備的投入，減少人工成本

由于我國快遞也業(yè)起步比較晚，發(fā)展程度比較低，在信息技術方面和外資巨頭間有很大差距，我國民營快遞企業(yè)還主要靠手工操作為主；我公民營快遞企業(yè)應該有意識、有重點地去采取一些信息化技術和設備，如治理信息系統(tǒng)、企業(yè)資源打算體系、辨認技巧、自動跟蹤技術等。從而不斷的提高信息化程度，減少人工操作。購置設備固然投資很大，然而一次性投入，通過提高效力能夠回收，但人工成本卻必定要支出，而且當初趨勢是勞動成本在不斷的上漲，比擬較加大自動設備投入更經(jīng)濟，此外應該引進物流人才，專業(yè)的人才工作效率更高，有助于實現(xiàn)低成本領先戰(zhàn)略。

2差別化戰(zhàn)略

我國民營快遞企業(yè)的另一條前途走差異化戰(zhàn)略，快遞企業(yè)提供的產(chǎn)品實質(zhì)上是服務，而對于服務需求絕對于產(chǎn)品需求而言，更須要個性化和差異化，民營快

遞企業(yè)個別具有規(guī)模小、管理檔次少、機構(gòu)扁溫和運作方式機動等長處。因此業(yè)務范圍大多是區(qū)域性的，這也便于將所有的業(yè)務集中在一個范圍更好的施展，這要求民營快遞企業(yè)為區(qū)域用戶提供個性化和差異化服務，差異化要求快遞企業(yè)在提供傳統(tǒng)的運輸、倉儲等產(chǎn)品服務時，向客戶提供增值服務。例如將快遞的基本功效進行延伸，在配送方面的延長包括集貨、分揀包裝、配套包裝等。而事實上很多快遞的增值服務部分被疏忽了，假如民營快遞能發(fā)掘這些潛在的服務需求，本質(zhì)上就是提供了差異化的服務。而民營快遞企業(yè)區(qū)域性的特征以及靈巧的管理運作方法，使其在提供增值服務方面具有一定的優(yōu)勢，民營快遞企業(yè)應充分的利用這種優(yōu)勢，借助外資快遞勝利的經(jīng)驗，可以從多少方面入手：

（1）品牌形象差異化

說到品牌形象差異化，廣告與公關天然占到其中的重要位置，電視媒體報紙等宣揚手腕都可以提高品牌知名度。除此，品牌的命名、定位、包裝設計等也是不容小視，由于品牌差異具有一定的“形而上”性質(zhì)，所以他可以防止科技化帶來餓的同質(zhì)化，而轉(zhuǎn)向常識力的競爭，知識力低的企業(yè)更多的是模擬，品牌的晉升也難，唯有高知識力的企業(yè)可以在差異化、形象化方面取得實質(zhì)性的沖破，而品牌形象差異化一旦形成，就會確立一種消費觀點、消費行動模式。在品牌差異化定位時，必須以花費者個性差異化需乞降產(chǎn)品核心優(yōu)勢為導向，建立赫然的品牌形象，企業(yè)必須通過做廣告，找形象代言人等形式造成自己的品牌。例如在5?12地震中順風快遞第一時間派自己的飛機為災區(qū)免費運送物質(zhì)，在消費折心中留下了很好的印象。根據(jù)競爭者現(xiàn)有產(chǎn)品在細分市場上所處的地位和顧客對產(chǎn)品某些屬性的重視程度，塑造出本企業(yè)產(chǎn)品與眾不同的鮮明個性或形象并傳遞給目標顧客，使該產(chǎn)品在細分市場上占有強有力的競爭位置。國際四大快遞巨頭入駐中國市場，雖然他們占據(jù)了我國國際快遞市場80%的份額，但截止到2009年第一季度，其占據(jù)我國國內(nèi)快遞市場的份額僅接近30%。這表示，超過70%的國內(nèi)市場份額仍被我國本土的快遞企業(yè)所占有。如表2所示，在國內(nèi)快遞市場，民營快遞企業(yè)占據(jù)了相對優(yōu)勢，因此，國內(nèi)的民營快遞公司想要更好地生存和發(fā)展，就應堅守國內(nèi)快遞市場，集中自身的優(yōu)勢，有針對性地開拓細分市場，樹立自己的品牌

（2）提供個性化增值服務

經(jīng)由十余年的發(fā)展，目前在低端市場已浮現(xiàn)“供大于求”的態(tài)勢，但中高端市場則供不應求，特殊是在當前市場有基礎快遞需要因素向保險性、信息跟蹤和個性化差異需求時，民營快遞更不能停留在本來的簡略運輸貨物范疇，而應當貼近市場，一直翻新，依據(jù)客戶的需求供給各種增值服務，包含為大型企業(yè)客戶代管產(chǎn)品業(yè)務、代收貨款、簽單返還、提供開箱驗貨服務、網(wǎng)上配送等。

快遞的特征決定了公司的倉庫大部門時間處于閑置狀況，民營快遞企業(yè)可以和一些大型客戶企業(yè)簽署一些協(xié)定為其提供代管倉儲業(yè)務，當客戶有業(yè)務時只要一個電話搞定，甚至一封郵件。這樣對言勤儉倉儲資金投入和管理同是節(jié)約收貨時間，從而達到雙贏成果。

對于綜合實力比較強的企業(yè)，也可認為客戶提供綜合的物流配送解決計劃業(yè)務，快遞領域已經(jīng)被瓜分的差未幾了，國際快遞市場只剩20%，民營快遞企業(yè)更因根據(jù)自身的特點開立異的藍海，才能避開EMS和外資快遞巨頭的擠壓。

3集中戰(zhàn)略

集中戰(zhàn)略是企業(yè)選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)某個特定的顧客群、某產(chǎn)品系列的一個細分區(qū)段或某個地域市場，即選擇行業(yè)的一個細分市場，通過實施其戰(zhàn)略達到擠走競爭對手的目標，市場細分可以減少企業(yè)間的直接價格戰(zhàn)，使行業(yè)的競爭者各得其所。集中戰(zhàn)略有兩種情勢：一是成本集中；二是差異化集中；前者是企業(yè)努力在目標市場追求成本優(yōu)勢，后者是在目標市場盡力追去差異化。實行成本和差異化戰(zhàn)略實際上有一點抵觸呢的，實施差異化成本就會回升，因此企業(yè)因根據(jù)自身的情形選擇性的實施戰(zhàn)略；

4合作戰(zhàn)略 目前，我國民營快遞企業(yè)網(wǎng)點建設遠遠落后于EMS和外資企業(yè)，許多網(wǎng)點設施簡陋建設極不規(guī)范。而網(wǎng)絡是快遞企業(yè)營運的基礎，關系到快遞企業(yè)的作業(yè)水平，也是快遞公司取得競爭優(yōu)勢的關鍵。因此，建立健全的網(wǎng)絡體系不僅可以減少企業(yè)的運營資本，還可以提高企業(yè)服務質(zhì)量。我國民營快遞企業(yè)應在全國各地區(qū)建設服務網(wǎng)點，以擴大服務網(wǎng)絡。通過因特網(wǎng)、管理信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)交換技術等信息技術實現(xiàn)企業(yè)和客戶間的資源共享，以提高管理運作效率，減低運營成本。

（1）加強與電子商務的合作。

隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，民營快遞應看到電子商務帶來的機遇。據(jù)了解,當前快遞市場 1/3 的業(yè)務量來源于電子商務貿(mào)易的需求，國家郵政局局長馬軍勝也表示,下一步郵政部門要積極將電子商務與郵政快遞業(yè)捆綁發(fā)展,以培育和壯大郵政快遞市場,打造郵政快遞業(yè)發(fā)展的新增長點。因此，民營快遞應盡快加強與電子商務的合作，以得到可持續(xù)發(fā)展的空間。

（2）民營快遞企業(yè)強強聯(lián)合。面對實力強大的跨國公司，國內(nèi)各家快遞公司都是弱者，弱者就應該聯(lián)起手來，充分發(fā)揮各自的優(yōu)點，共同發(fā)展，以應對那些跨國快遞公司的挑戰(zhàn)。隨著國外快遞巨頭在我國快遞市場份額增加，我國快遞企業(yè)應盡快建立民族快遞品牌，加強民營快遞企業(yè)之間的強強聯(lián)手，結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，聯(lián)合發(fā)展業(yè)務，迅速擴大經(jīng)營規(guī)模和網(wǎng)絡營業(yè)點、提高技術服務水平，以實現(xiàn)優(yōu)勢互補。

小結(jié)

我國民營快遞從無到有經(jīng)歷了20多年的發(fā)展歷程，在面對實力強大的外資快遞和EMS，雖然有順豐、宅急、申通等知名的民營企業(yè)，但是與同行相比，差距卻甚大。民營企業(yè)如何在這種激烈的市場競爭環(huán)境中求得一席之地，發(fā)展壯大起來，是一個很值得深入研討的課題。本文通過用 SWOT分析法分析我國民營快遞企業(yè)的現(xiàn)狀，并提出相應的應對措施，為民營快遞業(yè)的發(fā)展提供了新的思路。當然不管是民營還是國有都應該秉著以誠信謀發(fā)展，以科技求突破，以人才促成長，以服務創(chuàng)聲譽的理念，才能在21世紀激烈的市場環(huán)境中占據(jù)優(yōu)勢地位。

第五篇：xxx酒業(yè)營銷管理制度

xxx酒業(yè)營銷管理制度

為了更好地配合公司營銷戰(zhàn)略，順利開展營銷工作，明確營銷部員工的崗位職責，充分調(diào)動員工的工作積極性，提高工作效率，幫助員工盡快提高自身營銷素質(zhì)，特制定以下規(guī)章制度。本制度適合公司的營銷人員和營銷活動

一、管理制度

（1）執(zhí)行每個工作日“電子簽到”和固定電話簽名的考勤制度。（2）營銷部的員工要積極主動參與公司各部門的活動，工作會議，并嚴格遵守例會制度。

（3）服從領導安排，做到四盡：盡職，盡責，盡心，盡 力。（4）在銷售過程中，如未得到上級允許，不得擅自改變已規(guī)定的價格。

（5）不得泄露公司的業(yè)務計劃，保守公司的各項業(yè)務秘密，如有違反，根據(jù)情節(jié)給予以處理。

（6）以公司利益為重，創(chuàng)建團隊意識，樹立奮斗進去精神。（7）積極溝通，及時主動協(xié)調(diào)公司與客戶關系。

（8）協(xié)助負責領導制定營銷戰(zhàn)略計劃，經(jīng)營計劃，業(yè)務發(fā)展計劃，制定市場營銷管理制度，確營銷部目標，建立銷售網(wǎng)絡。（9）對業(yè)績突出和表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，進行獎勵和重點培養(yǎng)。（10）對于違反公司制度規(guī)定和不能完成本職工作，不適應公司發(fā)展的員工，給予辭退、離職、處罰等相應的處理。

二、崗位職責

1、營銷總監(jiān)崗位職責 ：

（1）在總經(jīng)理的領導下，全面負責銷售工作，確保完成公司下達的銷售指標，負責企業(yè)產(chǎn)品市場開發(fā)，客戶挖掘和產(chǎn)品銷售等相關的組織工作。

（2）定期（每月）組織市場調(diào)研，收集市場信息，分析市場動向，特點和發(fā)展趨勢。制定市場銷售策略，確定重要的目標市場，市場結(jié)構(gòu)和銷售策略，報總經(jīng)理審批后組織實施。

（3）根據(jù)企業(yè)近期和遠期目標，根據(jù)各轄區(qū)的月報完成和營銷部制定的月銷售計劃，下達年（月）銷售計劃。每月向業(yè)務員下達銷售任務，并組織實施。

（4）每周主持市場信息分析，各廠家銷售動態(tài)，我公司存在問題，提出改進方案，落實銷售計劃的順利完成。

（5）協(xié)調(diào)營銷部和其他部門的關系，并同客戶建立長期穩(wěn)定的良好協(xié)作關系。

（6）提交產(chǎn)品重要銷售活動，廣泛宣傳企業(yè)產(chǎn)品和服務，對銷售效果提出分析，每月30前向總經(jīng)理報告。

（7）掌握客戶意向和需求，領導營銷部推進和改進。

（8）定期（每月的15日、30日）檢查銷售計劃的實施結(jié)果，定期提出銷售計劃調(diào)整方案，報總經(jīng)理審批后組織實施。

（9）提出新產(chǎn)品的價格檔次，掌握產(chǎn)品價格政策實施情況，控制公司不同客戶及不同產(chǎn)品的價格水平，提出改進措施。（10）定期（每月）走訪重要客戶，征求客戶意見。掌握其他競爭對手的銷售情況和水平，分析競爭態(tài)勢。調(diào)整產(chǎn)品銷售策略，適應市場競爭需要和公司長期發(fā)展策略。

2、營銷部經(jīng)理崗位職責：

（1）在營銷總監(jiān)直接的領導下，完成團隊的銷售任務，做好營銷團隊的日常管理工作。

（2）負責銷售項目的具體落實，制度執(zhí)行、營銷管理，重要客戶的洽談，客戶資源管理與維護，相關報表整理上報，客戶檔案管理，日常業(yè)務培訓等。

（3）協(xié)助營銷總監(jiān)制定銷售任務，同時負責銷售任務的組織實施及有效完成。

（4）及時發(fā)現(xiàn)銷售過程的問題，組織相關人員立即改進。（5）負責營銷團隊的安全管理，銷售費用管理，人員管理等工作。（6）根據(jù)各轄區(qū)的月報完成和上報的月計劃，制定月度（年）的銷售計劃報營銷總監(jiān)。

（7）完成相關領導交辦的其他工作。

3、營銷部業(yè)務員崗位職責 ：

（1）執(zhí)行公司營銷管理規(guī)定和實施細則，努力提高自身營銷業(yè)務水平，產(chǎn)品知識水平。

（2）掌握市場動態(tài)和趨勢信息。將本人所管轄區(qū)內(nèi)客戶當前各品種的銷量、送貨、售后情況；市場方面競品的銷量、包裝、價格、促銷、趨勢等在每天（16點前）圖片和文字“微信”發(fā)到營銷部。（3）負責督促、協(xié)助代理商解決營銷方面的問題，建立“市場信息管理手冊”，將走訪過的市場信息、代理商業(yè)務填寫好，由代理商簽名后，當天（16點前）用手機拍照后“微信”發(fā)至營銷部。（4）擴大銷售網(wǎng)絡。積極開發(fā)新的客戶，新的客源，做好客情，為客戶提供主動，滿意，周到的服務。

（5）對客戶在銷售過程中出現(xiàn)的問題，第一時間報告營銷部經(jīng)理。須根據(jù)有關規(guī)定，積極聯(lián)系有關部門妥善解決。

（6）市場調(diào)查與分析工作。收集市場信息和客戶意見，對公司營銷策略，產(chǎn)品改進，新產(chǎn)品開發(fā)及售后服務等提出改進意見，每月30日前文擋形式報告報營銷部。

（7）每周一報上一周的業(yè)務完成情況，提出分析和解決措施“微信”發(fā)至營銷部。

（8）每月30日前文擋形式報所管轄區(qū)內(nèi)下一月的營銷計劃方案到營銷部。

（9）掌控目標市場，盡責完成銷售指標，所管轄區(qū)內(nèi)“完成情況”、“下月銷量計劃”在下月3日前報營銷部。（10）完成營銷部經(jīng)理臨時交辦的其他任務。

三、營銷部例會制度

每周一次，由營銷總監(jiān)主持營銷部會議（現(xiàn)場、視頻）。

（1）傳達公司相關工作精神，工作指示，銷售項目進展及挖掘信息。（2）檢查銷售指標完成情況，評估上周銷售活動成效，存在問題及提出改進意見。（3）營銷部人員匯報上周工作，開發(fā)潛在客戶情況，提出工作中的問題。

（4）分析，協(xié)調(diào)，幫助解決營銷工作中的問題。（5）指示下周營銷工作重點和任務指標。

四、營銷部檔案管理 1.營銷業(yè)務檔案

（1）企業(yè)形象、產(chǎn)品宣傳。（2）合同、協(xié)議等。（3）市場信息（4）業(yè)務員業(yè)績（5）代理商評審 2.行政管理檔案

（1）呈報，請示，報告等。（2）發(fā)文，通知等。3.客戶檔案

（1）電話記錄，來訪登記與接待。（2）客戶信息登記。

（3）客戶對產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務等信息反饋和處理。

2016年9月9日