第一篇：中糧-行動(dòng)學(xué)習(xí)案例

講述人：中糧集團(tuán)人力資源部培訓(xùn)部總經(jīng)理 李金鑫

中糧集團(tuán)采取行動(dòng)學(xué)習(xí)實(shí)際上跟中糧的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型有關(guān)。中糧集團(tuán)內(nèi)部將行動(dòng)學(xué)習(xí)稱之為“團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)”，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)組織的學(xué)習(xí)。

過(guò)去中糧是一家外貿(mào)公司，業(yè)務(wù)完全壟斷。上世紀(jì)90年代，中糧跟中國(guó)大多數(shù)國(guó)企一樣，什么賺錢投資什么，整個(gè)公司的管理復(fù)雜而混亂。2005年，寧高寧加盟中糧集團(tuán)后，開始將中糧集團(tuán)向全產(chǎn)業(yè)鏈糧油食品企業(yè)轉(zhuǎn)型。此前貿(mào)易企業(yè)最大的特點(diǎn)就是抓機(jī)會(huì)但沒(méi)戰(zhàn)略，寧高寧所做的就是要將一家機(jī)會(huì)型的貿(mào)易公司轉(zhuǎn)型成為戰(zhàn)略清晰的產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)公司。在實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)后，更進(jìn)一步地提出“全產(chǎn)業(yè)鏈”的發(fā)展戰(zhàn)略，將業(yè)務(wù)再進(jìn)一步整合，以此確定“全產(chǎn)業(yè)鏈”的核心競(jìng)爭(zhēng)力。這是一個(gè)浩大的工程，不僅涉及業(yè)務(wù)調(diào)整，還有整個(gè)商業(yè)模式、組織架構(gòu)、管控模式的調(diào)整，甚至人的思維方式、企業(yè)文化都將面臨巨大的轉(zhuǎn)變，要讓這樣的一艘巨型航母轉(zhuǎn)身，難度巨大。

寧高寧是個(gè)有商業(yè)思想的人，他最大的優(yōu)勢(shì)在于思想引領(lǐng)，落實(shí)到方法就是把培訓(xùn)作為推動(dòng)整個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)型的最好切入點(diǎn)，以此形成中糧團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的大背景。寧高寧所強(qiáng)調(diào)的培訓(xùn)并不是傳統(tǒng)意義上的培訓(xùn)，他將培訓(xùn)當(dāng)成一種工作方法，意在培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)的決策方法和團(tuán)隊(duì)建設(shè)的方法。

培訓(xùn)工作在統(tǒng)一邏輯結(jié)構(gòu)和思維框架下，通過(guò)激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的智慧，轉(zhuǎn)變心智模式來(lái)達(dá)成共識(shí)，意在解決團(tuán)隊(duì)發(fā)展的重大問(wèn)題，提升團(tuán)隊(duì)能力，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)融合，塑造團(tuán)隊(duì)文化。實(shí)際上就是通過(guò)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)來(lái)推動(dòng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型。(如圖1)

團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是人類解決問(wèn)題的一個(gè)基本邏輯。團(tuán)隊(duì)成員一起反思，分析問(wèn)題產(chǎn)生的根源，制訂解決方案和行動(dòng)計(jì)劃，然后實(shí)施，這一過(guò)程遵循的就是這個(gè)基本規(guī)律?；谶@一邏輯，中糧培訓(xùn)采用“結(jié)構(gòu)化會(huì)議”的方式，即將培訓(xùn)和會(huì)議結(jié)合在一起，分階段進(jìn)行。(如圖2)

在熱身階段過(guò)后的導(dǎo)入階段，導(dǎo)入的內(nèi)容可謂多種多樣，可以是理論理念、領(lǐng)導(dǎo)講話、方法工具、經(jīng)驗(yàn)教識(shí)等等。研討階段整個(gè)團(tuán)隊(duì)必須在一起，研討是行動(dòng)學(xué)習(xí)的催化劑，通過(guò)凝聚大家的智慧和共識(shí)來(lái)提升認(rèn)識(shí)水平，領(lǐng)導(dǎo)則對(duì)研討起催化作用。研討中，大家需要根據(jù)現(xiàn)象找出組織需要解決的問(wèn)題，準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)問(wèn)題，在經(jīng)歷改變思維模式、創(chuàng)新/收獲的階段后，要有一個(gè)反思整合，并且提交下一步的行動(dòng)計(jì)劃。

這一工作流程的實(shí)質(zhì)還是從問(wèn)題出發(fā)，集體研討，制訂解決方案，落實(shí)方案。結(jié)構(gòu)化會(huì)議實(shí)際是研討工作的過(guò)程。以訓(xùn)帶會(huì)，既是一個(gè)工作的過(guò)程，也是一個(gè)解決問(wèn)題的過(guò)程。中糧很多的培訓(xùn)、會(huì)議甚至于很多研究工作都采用這一結(jié)構(gòu)。中糧在會(huì)議中還引入一些重要的行動(dòng)學(xué)習(xí)的工具，比如頭腦風(fēng)暴、活動(dòng)掛圖法、團(tuán)隊(duì)列名法、魚骨圖、結(jié)構(gòu)樹、帕累托分析、系統(tǒng)思考等。參與者的角色也進(jìn)行了劃分：

組長(zhǎng)(催化師)明確團(tuán)隊(duì)工作目標(biāo)，保證全體參與、充分發(fā)表意見，引導(dǎo)研討過(guò)程;

糾偏員 糾正研討會(huì)跑題，協(xié)助組長(zhǎng)控制議程和方向，提醒使用工具;

書記員 記錄團(tuán)隊(duì)研討的過(guò)程和成果;

時(shí)間控制員 協(xié)助組長(zhǎng)分配研討時(shí)間;

陳述人 如實(shí)向大會(huì)陳述集體研討的結(jié)論及理由。

中糧集團(tuán)規(guī)定，所有一把手都是所在單位的培訓(xùn)師，寧高寧也不例外。培訓(xùn)師就是催化師，中糧并沒(méi)有建立一支專門的催化師隊(duì)伍，而是首先培養(yǎng)一把手的培訓(xùn)技巧和催化技巧。在團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上，中糧建立了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)中心忠良書院。這是一個(gè)有中糧文化特色的書院，建立書院的目的是試圖在行動(dòng)學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上，讓培訓(xùn)更有體系，更有理論指導(dǎo)。

中糧的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)直接服務(wù)于集團(tuán)戰(zhàn)略，讓其在各級(jí)經(jīng)理人中成為普遍的工作方法，成為一個(gè)管理工具(如圖3)。

中糧行動(dòng)學(xué)習(xí)最大的成果一是造就了氛圍，二是開闊了視野，提升了能力，更專業(yè)一些的就是質(zhì)疑反思、系統(tǒng)思考。團(tuán)隊(duì)參與的目的是為了避免領(lǐng)導(dǎo)的一言堂或者避免某個(gè)人或某個(gè)部門的利益主導(dǎo)整個(gè)組織的規(guī)劃。

中糧的行動(dòng)學(xué)習(xí)即使做不到專業(yè)深入，但至少可以做到普遍。從2005年至今，中糧所有轉(zhuǎn)型關(guān)頭的培訓(xùn)和工作方法，從愿景、戰(zhàn)略、流程、領(lǐng)導(dǎo)力、管理語(yǔ)言、核心競(jìng)爭(zhēng)力到品牌管理、渠道管理等，從最高層到工廠都是如此，非常徹底(如圖4)。

中糧在提出全產(chǎn)業(yè)鏈整合之后，2010年開展了一個(gè)B2B業(yè)務(wù)的整合。中糧有很多B2B的業(yè)務(wù)條線，但問(wèn)題在于各業(yè)務(wù)條線分散管理，往往面對(duì)同樣的大客戶。比如米、面、油三個(gè)不同的業(yè)務(wù)條線供應(yīng)的都是同樣的大客戶，這種分散的格局無(wú)法形成中糧的協(xié)同優(yōu)勢(shì)。為了解決這個(gè)問(wèn)題，中糧召開大客戶領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)研討會(huì)，將問(wèn)題有針對(duì)性地分成六大模塊。每個(gè)問(wèn)題都從一般理論出發(fā)，從一般客戶管理到大客戶的管理分類，再到中糧對(duì)客戶的管理方式、管理策略等等，最后形成整個(gè)中糧的大客戶管理規(guī)劃(如圖5)。

第二篇：中糧集團(tuán)行動(dòng)學(xué)習(xí)案例

中糧集團(tuán)行動(dòng)學(xué)習(xí)案例

發(fā)表時(shí)間：2013-03-28 01:27:38 0 條評(píng)論

講述人：中糧集團(tuán)人力資源部培訓(xùn)部總經(jīng)理 李金鑫

中糧集團(tuán)采取行動(dòng)學(xué)習(xí)實(shí)際上跟中糧的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型有關(guān)。中糧集團(tuán)內(nèi)部將行動(dòng)學(xué)習(xí)稱之為“團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)”，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)組織的學(xué)習(xí)。

過(guò)去中糧是一家外貿(mào)公司，業(yè)務(wù)完全壟斷。上世紀(jì)90年代，中糧跟中國(guó)大多數(shù)國(guó)企一樣，什么賺錢投資什么，整個(gè)公司的管理復(fù)雜而混亂。2005年，寧高寧加盟中糧集團(tuán)后，開始將中糧集團(tuán)向全產(chǎn)業(yè)鏈糧油食品企業(yè)轉(zhuǎn)型。此前貿(mào)易企業(yè)最大的特點(diǎn)就是抓機(jī)會(huì)但沒(méi)戰(zhàn)略，寧高寧所做的就是要將一家機(jī)會(huì)型的貿(mào)易公司轉(zhuǎn)型成為戰(zhàn)略清晰的產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)公司。在實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)后，更進(jìn)一步地提出“全產(chǎn)業(yè)鏈”的發(fā)展戰(zhàn)略，將業(yè)務(wù)再進(jìn)一步整合，以此確定“全產(chǎn)業(yè)鏈”的核心競(jìng)爭(zhēng)力。這是一個(gè)浩大的工程，不僅涉及業(yè)務(wù)調(diào)整，還有整個(gè)商業(yè)模式、組織架構(gòu)、管控模式的調(diào)整，甚至人的思維方式、企業(yè)文化都將面臨巨大的轉(zhuǎn)變，要讓這樣的一艘巨型航母轉(zhuǎn)身，難度巨大。

寧高寧是個(gè)有商業(yè)思想的人，他最大的優(yōu)勢(shì)在于思想引領(lǐng)，落實(shí)到方法就是把培訓(xùn)作為推動(dòng)整個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)型的最好切入點(diǎn)，以此形成中糧團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的大背景。寧高寧所強(qiáng)調(diào)的培訓(xùn)并不是傳統(tǒng)意義上的培訓(xùn)，他將培訓(xùn)當(dāng)成一種工作方法，意在培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)的決策方法和團(tuán)隊(duì)建設(shè)的方法。

培訓(xùn)工作在統(tǒng)一邏輯結(jié)構(gòu)和思維框架下，通過(guò)激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的智慧，轉(zhuǎn)變心智模式來(lái)達(dá)成共識(shí)，意在解決團(tuán)隊(duì)發(fā)展的重大問(wèn)題，提升團(tuán)隊(duì)能力，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)融合，塑造團(tuán)隊(duì)文化。實(shí)際上就是通過(guò)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)來(lái)推動(dòng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型。(如圖1)

團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是人類解決問(wèn)題的一個(gè)基本邏輯。團(tuán)隊(duì)成員一起反思，分析問(wèn)題產(chǎn)生的根源，制訂解決方案和行動(dòng)計(jì)劃，然后實(shí)施，這一過(guò)程遵循的就是這個(gè)基本規(guī)律?；谶@一邏輯，中糧培訓(xùn)采用“結(jié)構(gòu)化會(huì)議”的方式，即將培訓(xùn)和會(huì)議結(jié)合在一起，分階段進(jìn)行。(如圖2)

在熱身階段過(guò)后的導(dǎo)入階段，導(dǎo)入的內(nèi)容可謂多種多樣，可以是理論理念、領(lǐng)導(dǎo)講話、方法工具、經(jīng)驗(yàn)教識(shí)等等。研討階段整個(gè)團(tuán)隊(duì)必須在一起，研討是行動(dòng)學(xué)習(xí)的催化劑，通過(guò)凝聚大家的智慧和共識(shí)來(lái)提升認(rèn)識(shí)水平，領(lǐng)導(dǎo)則對(duì)研討起催化作用。研討中，大家需要根據(jù)現(xiàn)象找出組織需要解決的問(wèn)題，準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)問(wèn)題，在經(jīng)歷改變思維模式、創(chuàng)新/收獲的階段后，要有一個(gè)反思整合，并且提交下一步的行動(dòng)計(jì)劃。

這一工作流程的實(shí)質(zhì)還是從問(wèn)題出發(fā)，集體研討，制訂解決方案，落實(shí)方案。結(jié)構(gòu)化會(huì)議實(shí)際是研討工作的過(guò)程。以訓(xùn)帶會(huì)，既是一個(gè)工作的過(guò)程，也是一個(gè)解決問(wèn)題的過(guò)程。中糧很多的培訓(xùn)、會(huì)議甚至于很多研究工作都采用這一結(jié)構(gòu)。中糧在會(huì)議中還引入一些重要的行動(dòng)學(xué)習(xí)的工具，比如頭腦風(fēng)暴、活動(dòng)掛圖法、團(tuán)隊(duì)列名法、魚骨圖、結(jié)構(gòu)樹、帕累托分析、系統(tǒng)思考等。參與者的角色也進(jìn)行了劃分：

●組長(zhǎng)(催化師)明確團(tuán)隊(duì)工作目標(biāo)，保證全體參與、充分發(fā)表意見，引導(dǎo)研討過(guò)程;

●糾偏員 糾正研討會(huì)跑題，協(xié)助組長(zhǎng)控制議程和方向，提醒使用工具;

●書記員 記錄團(tuán)隊(duì)研討的過(guò)程和成果;

●時(shí)間控制員 協(xié)助組長(zhǎng)分配研討時(shí)間;

●陳述人 如實(shí)向大會(huì)陳述集體研討的結(jié)論及理由。

中糧集團(tuán)規(guī)定，所有一把手都是所在單位的培訓(xùn)師，寧高寧也不例外。培訓(xùn)師就是催化師，中糧并沒(méi)有建立一支專門的催化師隊(duì)伍，而是首先培養(yǎng)一把手的培訓(xùn)技巧和催化技巧。在團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上，中糧建立了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)中心——忠良書院。這是一個(gè)有中糧文化特色的書院，建立書院的目的是試圖在行動(dòng)學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上，讓培訓(xùn)更有體系，更有理論指導(dǎo)。

中糧的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)直接服務(wù)于集團(tuán)戰(zhàn)略，讓其在各級(jí)經(jīng)理人中成為普遍的工作方法，成為一個(gè)管理工具(如圖3)。

中糧行動(dòng)學(xué)習(xí)最大的成果一是造就了氛圍，二是開闊了視野，提升了能力，更專業(yè)一些的就是質(zhì)疑反思、系統(tǒng)思考。團(tuán)隊(duì)參與的目的是為了避免領(lǐng)導(dǎo)的一言堂或者避免某個(gè)人或某個(gè)部門的利益主導(dǎo)整個(gè)組織的規(guī)劃。

中糧的行動(dòng)學(xué)習(xí)即使做不到專業(yè)深入，但至少可以做到普遍。從2005年至今，中糧所有轉(zhuǎn)型關(guān)頭的培訓(xùn)和工作方法，從愿景、戰(zhàn)略、流程、領(lǐng)導(dǎo)力、管理語(yǔ)言、核心競(jìng)爭(zhēng)力到品牌管理、渠道管理等，從最高層到工廠都是如此，非常徹底(如圖4)。

中糧在提出全產(chǎn)業(yè)鏈整合之后，2010年開展了一個(gè)B2B業(yè)務(wù)的整合。中糧有很多B2B的業(yè)務(wù)條線，但問(wèn)題在于各業(yè)務(wù)條線分散管理，往往面對(duì)同樣的大客戶。比如米、面、油三個(gè)不同的業(yè)務(wù)條線供應(yīng)的都是同樣的大客戶，這種分散的格局無(wú)法形成中糧的協(xié)同優(yōu)勢(shì)。為了解決這個(gè)問(wèn)題，中糧召開大客戶領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)研討會(huì)，將問(wèn)題有針對(duì)性地分成六大模塊。每個(gè)問(wèn)題都從一般理論出發(fā)，從一般客戶管理到大客戶的管理分類，再到中糧對(duì)客戶的管理方式、管理策略等等，最后形成整個(gè)中糧的大客戶管理規(guī)劃(如圖5)。

第三篇：中糧控股審計(jì)信息化案例

中糧控股：信息化成就“幸福審計(jì)”

成立于1949年的中糧集團(tuán)，是中國(guó)最大的糧油食品進(jìn)出口公司和實(shí)力雄厚的食品生產(chǎn)商，在地產(chǎn)、酒店經(jīng)營(yíng)以及金融服務(wù)等領(lǐng)域也卓有成績(jī)，被《財(cái)富》雜志列為世界500強(qiáng)企業(yè)之一。

2007年3月，中糧集團(tuán)完成戰(zhàn)略調(diào)整，旗下34個(gè)業(yè)務(wù)單位被整編成九大業(yè)務(wù)板塊。中國(guó)糧油控股有限公司（以下簡(jiǎn)稱中糧控股），作為中糧集團(tuán)最大的成員企業(yè)，主要從事生化能源、油脂加工、大米貿(mào)易及加工、啤酒原料以及小麥加工等業(yè)務(wù)。中糧控股擁有所屬企業(yè)30余家，遍布中國(guó)10 個(gè)不同的省份，營(yíng)業(yè)收入占中糧集團(tuán)營(yíng)業(yè)收入的48.8%，是中國(guó)規(guī)模最大的油脂和小麥加工商之

一、中國(guó)最大的大米出口商以及中國(guó)最主要的燃料乙醇生產(chǎn)商之一。

2007年3月21日中糧控股在香港聯(lián)交所主板上市。同年8月，公司成立審計(jì)部，當(dāng)時(shí)任職于中糧控股財(cái)務(wù)部的胡昌平成為審計(jì)部經(jīng)理。在胡昌平的記憶中，雖然他在集團(tuán)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)已經(jīng)工作了16年，但當(dāng)時(shí)“審計(jì)”對(duì)他來(lái)講，還是個(gè)陌生的字眼；而且當(dāng)時(shí)中糧控股這家新上市公司新成立的審計(jì)部就像一張白紙，沒(méi)有專業(yè)人員，沒(méi)有工作流程，沒(méi)有制度規(guī)范，甚至也不知道該如何制定審計(jì)方案和計(jì)劃。

（圖為中糧控股審計(jì)部經(jīng)理胡昌平）

審計(jì)部建設(shè)，從零開始

胡昌平首先做的就是審計(jì)團(tuán)隊(duì)的組建工作。他說(shuō)：“一個(gè)強(qiáng)有力的有效履行內(nèi)部審計(jì)職能的專業(yè)團(tuán)隊(duì)存在，是最重要的?！睂?duì)于目前尚為“光桿司令”的胡昌平來(lái)說(shuō)人才的選拔無(wú)疑成為組建團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵。他有著自己的選才標(biāo)準(zhǔn)：一是具備審計(jì)和風(fēng)險(xiǎn)控制專長(zhǎng)的專業(yè)人員，二是熟知中糧控股內(nèi)部流程和產(chǎn)品的業(yè)務(wù)人員。在團(tuán)隊(duì)組建之后，他還注重為內(nèi)審人員專業(yè)素質(zhì)的進(jìn)一步提升創(chuàng)造良好環(huán)境，同時(shí)以鼓勵(lì)性的方式支持、組織內(nèi)審人員參加各種專業(yè)培訓(xùn)和獲取相應(yīng)資格資質(zhì)?，F(xiàn)在，中國(guó)糧油的審計(jì)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)發(fā)展到了52人，其中香港1人，北京11人，各所屬企業(yè)共40人。

在接下來(lái)落實(shí)具體工作的實(shí)施上，胡昌平提出：“要開展工作，必須先明確規(guī)定內(nèi)審部門的工作權(quán)限、工作方向和從業(yè)人員的職業(yè)道德，而且我們的審計(jì)工作人員必須遵循這些規(guī)范，就像黨員要遵守黨章一樣。”在中糧控股成立的兩年內(nèi)，審計(jì)部制定和頒布了一系列的規(guī)章制度：2008年《中國(guó)糧油控股有限公司審計(jì)工作指引》的出臺(tái)，明確了內(nèi)部審計(jì)章程，詳細(xì)說(shuō)明了內(nèi)部審計(jì)工作體系、工作流程和方法，以及內(nèi)審人員的行為準(zhǔn)則，成為了指導(dǎo)中國(guó)糧油審計(jì)工作的綱領(lǐng)性文件；2009年《關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)（KRI）手冊(cè)》的編撰完成，將中糧控股所面臨的34類風(fēng)險(xiǎn)，用186個(gè)定量指標(biāo)和17份調(diào)查問(wèn)卷進(jìn)行了量化，相關(guān)數(shù)據(jù)的采集涵蓋了公司所有部門和所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

中糧控股的審計(jì)工作已如火如荼地開展起來(lái)了。

內(nèi)部審計(jì)面臨的困惑

中糧控股的總裁于旭波經(jīng)常講：“財(cái)務(wù)和審計(jì)是公司的兩條生命線”。隨著公司業(yè)務(wù)發(fā)展的規(guī)模越來(lái)越大，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)也在不斷的提高，公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)內(nèi)部審計(jì)的要求也越來(lái)越高。當(dāng)時(shí)，剛剛步入正軌的中糧控股審計(jì)系統(tǒng)面臨著以下幾方面的困難：

1．各下屬公司的審計(jì)從業(yè)人員大都是從財(cái)務(wù)部門調(diào)入的，審計(jì)隊(duì)伍中財(cái)務(wù)專業(yè)背景的工作人員居多，對(duì)審計(jì)管理的流程不了解、業(yè)務(wù)不熟悉，實(shí)際業(yè)務(wù)操作能力熟練程度不夠。

2．下屬公司的審計(jì)人員對(duì)審計(jì)底稿的規(guī)范化要求理解不深，實(shí)際業(yè)務(wù)操作中，應(yīng)用統(tǒng)一的、規(guī)范化的審計(jì)底稿率偏低，導(dǎo)致審計(jì)底稿編制多樣化，規(guī)范程度不夠。

3．下屬公司的財(cái)務(wù)軟件不統(tǒng)一，存在多種類別，這就需要審計(jì)人員熟悉多種財(cái)務(wù)軟件（有的甚至需要在審計(jì)現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)軟件的操作），而且局限于必須利用公司已安裝財(cái)務(wù)軟件的計(jì)算機(jī)進(jìn)行業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)查詢。有時(shí)審計(jì)時(shí)間還與公司財(cái)務(wù)關(guān)賬時(shí)間存在沖突，以上情況經(jīng)常在客觀上造成不得不延長(zhǎng)現(xiàn)場(chǎng)審計(jì)時(shí)間。

4．由于缺乏有效的數(shù)據(jù)采集和分析工具，在業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析和審計(jì)抽樣的過(guò)程中，不得不過(guò)多依賴于被審計(jì)單位所提供的數(shù)據(jù)以及審計(jì)人員的專業(yè)判斷，并且主要使用EXCEL進(jìn)行分析，致使數(shù)據(jù)的真實(shí)性、可靠性和分析的準(zhǔn)確性、客觀性存在一定風(fēng)險(xiǎn)。

5．審計(jì)項(xiàng)目完成后，由于審計(jì)信息化程度低，紙質(zhì)文件與底稿形成較多，加上審計(jì)底稿相互索引、整理工作量較大，致使審計(jì)底稿三級(jí)復(fù)核與歸檔時(shí)間較長(zhǎng)，不利于提高工作效率。

這些突顯出來(lái)的問(wèn)題直接成為影響中糧控股審計(jì)工作發(fā)展的絆腳石。

從“標(biāo)準(zhǔn)化”到“信息化”

工欲善其事必先利其器，“現(xiàn)在的管理是把經(jīng)驗(yàn)知識(shí)化，經(jīng)驗(yàn)知識(shí)化變成標(biāo)準(zhǔn)化，標(biāo)準(zhǔn)化再下一步就是信息化，只有信息化才能固化，才能落地。”對(duì)于國(guó)資委企業(yè)改革局副局長(zhǎng)周放生的話，胡昌平體會(huì)頗多。隨著一系列規(guī)章制度的建立，中糧控股審計(jì)部已初步實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化，接下來(lái)，以信息化手段推進(jìn)審計(jì)工作進(jìn)步，成為公司審計(jì)部門的緊迫任務(wù)。

2009年，在胡昌平的組織領(lǐng)導(dǎo)下，審計(jì)部對(duì)主流的審計(jì)軟件供應(yīng)商和審計(jì)軟件產(chǎn)品進(jìn)行了考察，決定選擇一家實(shí)力雄厚、具有專業(yè)水準(zhǔn)、能夠長(zhǎng)期合作的軟件產(chǎn)品供應(yīng)商作為合作伙伴，攜手進(jìn)行審計(jì)信息化建設(shè)。在經(jīng)過(guò)了精心調(diào)研和嚴(yán)格評(píng)估后，部門上下一致認(rèn)為用友審計(jì)公司擁有專業(yè)的產(chǎn)品解決方案、豐富的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)品質(zhì)，是其長(zhǎng)期合作伙伴的最佳選擇。北京用友審計(jì)軟件有限公司為中糧控股提供了個(gè)性化的審計(jì)信息化解決方案。該方案在用友審計(jì)作業(yè)系統(tǒng)（審易）功能基礎(chǔ)上，針對(duì)各種品牌的財(cái)務(wù)軟件在中糧控股各下屬公司存在同時(shí)被使用的情況，構(gòu)建了與各種信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)接口，并將整個(gè)審計(jì)工作的工作流程和工作底稿等固化在系統(tǒng)里，通過(guò)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化的審計(jì)流程、規(guī)范化的審計(jì)工作底稿、梳理法律法規(guī)及內(nèi)控制度、設(shè)置多樣的專業(yè)分析工具和抽樣方法、設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)會(huì)計(jì)科目、設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)報(bào)表模版、設(shè)置報(bào)表經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、按國(guó)資委要求設(shè)置審計(jì)問(wèn)題及審計(jì)成果統(tǒng)計(jì)模板等有效地實(shí)現(xiàn)了中糧控股審計(jì)系統(tǒng)內(nèi)審工作流程、審計(jì)底稿的規(guī)范化管理與編制，增強(qiáng)了審計(jì)電子數(shù)據(jù)采集的準(zhǔn)確性，提升了審計(jì)分析和抽樣的客觀性和專業(yè)性，提高了審計(jì)效率和質(zhì)量，從而解決了手工審計(jì)存在的審計(jì)工作量大、效率低、審計(jì)工作不規(guī)范等問(wèn)題，使之成為適合中糧控股審計(jì)業(yè)務(wù)需要的一款作業(yè)工具。

（圖為用友審計(jì)公司為中糧控股定制的“中國(guó)糧油審計(jì)作業(yè)系統(tǒng)”）

該系統(tǒng)于2009年11月在中國(guó)糧油控股有限公司正式應(yīng)用，從此中糧控股的審計(jì)事業(yè)邁入了信息化時(shí)代。

談到這個(gè)中糧專屬的審計(jì)信息化項(xiàng)目，胡昌平總是面露出滿意之色：“經(jīng)過(guò)10個(gè)月的二次開發(fā)，我們將適用于審計(jì)工作的制度、流程和工作底稿全部嵌入了該系統(tǒng)，使它徹底打上了中糧的烙印。以后的各項(xiàng)工作，按照系統(tǒng)的提示和要求，遵照?qǐng)?zhí)行就可以了。”“比如對(duì)基建項(xiàng)目進(jìn)行審計(jì)時(shí)，國(guó)家相關(guān)的法律法規(guī)，中糧集團(tuán)、經(jīng)營(yíng)中心以及各個(gè)所屬企業(yè)的要求，都能在這套系統(tǒng)里輕而易舉地查到?！?/p>

中糧控股基建審計(jì)部經(jīng)理周晨光對(duì)此也深有感觸。基建審計(jì)是中糧控股審計(jì)部的重點(diǎn)工作之一。近兩年，中糧控股基本建設(shè)項(xiàng)目達(dá)40多個(gè)，項(xiàng)目總額超過(guò)100個(gè)億。通過(guò)對(duì)基建項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、招標(biāo)、施工、竣工結(jié)算等環(huán)節(jié)實(shí)施全程跟蹤監(jiān)控和嚴(yán)格審核，中糧控股僅2008年一年就累計(jì)節(jié)減結(jié)算高達(dá)上億元人民幣。在為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，也給中糧控股的審計(jì)人員帶來(lái)了高負(fù)荷的工作量。面對(duì)紛繁復(fù)雜的業(yè)務(wù)、堆積成山的憑證和浩如煙海的數(shù)據(jù)，不停地查、不停地找、不停地算，不僅工作量大，而且效率低。而現(xiàn)在，“中國(guó)糧油審計(jì)作業(yè)系統(tǒng)”的應(yīng)用，為內(nèi)審工作提供了有利的武器。通過(guò)傻瓜化的取數(shù)方式可以快速地將各下屬公司的數(shù)據(jù)采集進(jìn)入審計(jì)軟件，大量的專業(yè)分析工具和抽樣方法，如趨勢(shì)分析、比率分析、對(duì)方科目分析、結(jié)構(gòu)分析等，以及預(yù)置國(guó)際通用的pps抽樣、固定樣本抽樣、停走抽樣、發(fā)現(xiàn)抽樣、任意抽樣等多種抽樣工具，使審計(jì)分析和抽樣更具客觀性、專業(yè)性和準(zhǔn)確性，從而大大提高工作效率和審計(jì)質(zhì)量。周晨光評(píng)價(jià)道：“系統(tǒng)界面簡(jiǎn)潔清晰，操作過(guò)程靈活方便，具有很強(qiáng)的易用性。”

中國(guó)糧油審計(jì)部的工作也得到了中糧集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的肯定和認(rèn)可。在集團(tuán)審計(jì)系統(tǒng)一次工作例會(huì)上，針對(duì)兄弟單位在內(nèi)審工作上的畏難情緒，集團(tuán)紀(jì)檢組長(zhǎng)柳丁就表示：“中國(guó)糧油的審計(jì)怎么做，你們照著做就行?！?/p>

幸福的信息化強(qiáng)審之路

2009年12月2日，中糧控股獲評(píng)“2009香港公司管治卓越獎(jiǎng)——恒生綜合指數(shù)公司組別”，這是對(duì)中糧控股審計(jì)部所取得工作業(yè)績(jī)的最好肯定。

從零起步，到得到公司、中糧集團(tuán)、外界等多方的認(rèn)可，短短3年的時(shí)間，中糧控股審計(jì)部的工作實(shí)現(xiàn)了飛躍，而信息化建設(shè)無(wú)疑就是這個(gè)飛躍的助推器。

在與用友審計(jì)公司合作研制了“中國(guó)糧油審計(jì)作業(yè)系統(tǒng)”后，中糧控股審計(jì)部也并未就此停下腳步，他們已將眼光放在了更遠(yuǎn)的未來(lái)。規(guī)劃中，更大更深的應(yīng)用規(guī)模將分三步陸續(xù)展開：

第一階段，主要實(shí)現(xiàn)審計(jì)外勤工作的信息化建設(shè)，擺脫手工審計(jì)存在的審計(jì)工作量大、效率低、審計(jì)工作不規(guī)范等問(wèn)題，在2009年實(shí)現(xiàn)北京總部和下屬多家子公司的審計(jì)作業(yè)軟件的應(yīng)用。

第二階段，取得審計(jì)信息化建設(shè)一定的經(jīng)驗(yàn)和成果后，將進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)中國(guó)糧油整體審計(jì)信息化，構(gòu)建一個(gè)集中管理、全面覆蓋、分工合作、反映及時(shí)的一體化審計(jì)信息系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，建立一個(gè)具有中國(guó)糧油自身特點(diǎn)的審計(jì)信息系統(tǒng)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理和財(cái)務(wù)管理有效監(jiān)督、及時(shí)預(yù)警和有效防范。

第三階段，最終實(shí)現(xiàn)與被審計(jì)對(duì)象信息系統(tǒng)進(jìn)行對(duì)接，對(duì)被審計(jì)對(duì)象進(jìn)行實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)化監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)在線審計(jì)，實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)的事后監(jiān)督向事前預(yù)防、事中控制和事后反映的轉(zhuǎn)化，使審計(jì)更大的發(fā)揮其風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控職能。

屆時(shí)，中國(guó)糧油控股有限公司將可以實(shí)現(xiàn)對(duì)各類業(yè)務(wù)的全面監(jiān)控與自動(dòng)預(yù)警，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制與審計(jì)監(jiān)督的常態(tài)化與自動(dòng)化，全面解決新形勢(shì)下風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部控制與審計(jì)監(jiān)督的難題，做到“運(yùn)籌千里在方寸屏幕之中”。

而對(duì)于中糧控股的審計(jì)信息化建設(shè)藍(lán)圖，審計(jì)部經(jīng)理胡昌平早已成竹在胸，他說(shuō)：我們相信，有了用友公司強(qiáng)大的技術(shù)支撐和完善的服務(wù)保障，我們對(duì)實(shí)現(xiàn)公司審計(jì)信息化整體規(guī)劃目標(biāo)充滿了信心。

2010-07-07

第四篇：中糧我買網(wǎng)案例分析報(bào)告

一、網(wǎng)站基本情況介紹：..........................................................................................................1、網(wǎng)站簡(jiǎn)介：....................................................................................................................2、主營(yíng)產(chǎn)品：....................................................................................................................3、網(wǎng)站規(guī)劃：....................................................................................................................4、目標(biāo)定位........................................................................................................................5、服務(wù)范圍........................................................................................................................6、消費(fèi)群體........................................................................................................................7、主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：............................................................................................................二、網(wǎng)站建設(shè)分析.....................................................................................................................1、外觀：............................................................................................................................2、訪問(wèn)速度：....................................................................................................................3、內(nèi)容：............................................................................................................................4、易用性：........................................................................................................................三、我買網(wǎng)SWOT分析...............................................................................................................四、網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷分析.....................................................................................................................1、創(chuàng)新的營(yíng)銷推廣............................................................................................................2、營(yíng)銷方針........................................................................................................................3、營(yíng)銷策略組合..............................................................................................................4、互動(dòng)營(yíng)銷：....................................................................................................................5、網(wǎng)絡(luò)硬廣........................................................................................................................6、市場(chǎng)份額預(yù)測(cè)................................................................................................................五、網(wǎng)站購(gòu)物流程分析：.................................................六、其他方面...........................................................1、物流與服務(wù)....................................................................................................................2、倉(cāng)儲(chǔ) 配送......................................................................................................................3、支付方式：....................................................................................................................七、小結(jié)：.............................................................

案例分析報(bào)告

一、網(wǎng)站基本情況介紹：

1、網(wǎng)站簡(jiǎn)介：

——B2C 中糧我買網(wǎng)

我買網(wǎng)商品包括：休閑食品、糧油、沖調(diào)品、餅干蛋糕、嬰幼食品、果汁飲料、酒類、茶葉、調(diào)味品、方便食品和早餐食品等百種品類。是辦公室白領(lǐng)、居家生活和年輕一族的首選食品網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物網(wǎng)站。

我買網(wǎng)始終關(guān)注食品安全問(wèn)題，在質(zhì)量方面：我買網(wǎng)保證所有銷售商品都帶有“QS”食品質(zhì)量安全認(rèn)證標(biāo)志。在食品保質(zhì)期方面：我買網(wǎng)商品進(jìn)出庫(kù)原則為：保質(zhì)期超過(guò)1/3的不進(jìn)庫(kù)，保質(zhì)期超過(guò)2/3的不出庫(kù)。

我買網(wǎng)采用專業(yè)食品庫(kù)房，室內(nèi)的通風(fēng)、溫度、濕度、灰塵等指數(shù)，和商品之間擺放的關(guān)系都經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的把控約束。在2010年，我買網(wǎng)著重加強(qiáng)了倉(cāng)儲(chǔ)物流系統(tǒng)建設(shè)，對(duì)庫(kù)房進(jìn)行升級(jí)，面積較前增大5倍，儲(chǔ)存商品的種類成倍提升，保證消費(fèi)者能夠更快享受到來(lái)自我買網(wǎng)優(yōu)質(zhì)、健康、新鮮的食品。

我買卡：針對(duì)企業(yè)的團(tuán)購(gòu)客戶，我買網(wǎng)推出了面額為300元、500元、800元、1000元不等的“我買卡”。消費(fèi)者只需要將我買卡的用戶名、密碼輸入到網(wǎng)站相關(guān)頁(yè)面，即可下單采購(gòu)。在使用“我買卡”支付的同時(shí)，也可參加網(wǎng)站其它促銷活動(dòng)。使用“我買卡”購(gòu)物具有靈活、支付方便的特點(diǎn)，同時(shí)“我買卡”也是饋贈(zèng)親友、孝順長(zhǎng)輩、關(guān)愛(ài)員工、商務(wù)送禮的上佳選擇。

禮包定制：我買網(wǎng)能夠?yàn)閳F(tuán)購(gòu)客戶專門定制個(gè)性化禮包，根據(jù)客戶需求設(shè)置禮包中商品的種類和數(shù)量。此外，我買網(wǎng)也會(huì)針對(duì)各種節(jié)日慶典設(shè)計(jì)不同主題的產(chǎn)品禮包，滿足客戶的節(jié)日產(chǎn)品需求。

2、主營(yíng)產(chǎn)品：

我買網(wǎng)是由“我買優(yōu)惠”，“不同場(chǎng)合”，“各有所愛(ài)”，“綠色健康”，“功能食品”四部分組成，包含休閑食品、糧油、沖調(diào)品、餅干蛋糕、嬰幼食品、果汁飲料、酒類、茶葉、調(diào)味品、方便食品和早餐食品等百種品類。

3、網(wǎng)站規(guī)劃：

*打造食品領(lǐng)域全新的網(wǎng)絡(luò)銷售平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)新渠道的戰(zhàn)略布局，增加新商機(jī)。

*開創(chuàng)嶄新的創(chuàng)新渠道，成為新產(chǎn)品持續(xù)創(chuàng)新的動(dòng)力源泉。通過(guò)積累與分析網(wǎng)購(gòu)

消費(fèi)者購(gòu)買習(xí)慣和購(gòu)買行為，根據(jù)其需求進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，甚至針對(duì)網(wǎng)購(gòu)渠道消

費(fèi)人群進(jìn)行產(chǎn)品定制。

*促進(jìn)新產(chǎn)品快速上市，保證新產(chǎn)品的成功率。新產(chǎn)品上市不再經(jīng)歷經(jīng)銷商開發(fā)、零售商選擇的漫長(zhǎng)過(guò)程，不必支付昂貴的進(jìn)店費(fèi)，可以快速呈現(xiàn)到消費(fèi)者面前，實(shí)現(xiàn)和消費(fèi)者的直接互動(dòng)。

二、網(wǎng)站建設(shè)分析

1、外觀：

通過(guò)頁(yè)面結(jié)構(gòu)、圖文配置、功能設(shè)計(jì)、色彩搭配等方面，改進(jìn)了自身首頁(yè)的布局框架，尤其是首頁(yè)首屏的設(shè)計(jì)。改版后，頁(yè)面簡(jiǎn)潔干凈、板塊分布合理，商品分類更加明晰。網(wǎng)頁(yè)轉(zhuǎn)化率大大提升，用戶購(gòu)買單個(gè)商品的平均時(shí)間縮短

2、訪問(wèn)速度：

較快，網(wǎng)頁(yè)轉(zhuǎn)化率大大提升，用戶購(gòu)買單個(gè)商品的平均時(shí)間縮短。

3、內(nèi)容：

我買網(wǎng)的產(chǎn)品包含了休閑食品、糧油、果汁飲料、沖調(diào)品、酒類、茶葉等14個(gè)品類；日訂單過(guò)千

4、易用性：

較高，在北京，幾乎有中糧標(biāo)志的地方就會(huì)出現(xiàn)一行我買網(wǎng)的網(wǎng)址。而在百度地址欄中輸入“中糧”，第一個(gè)跳出來(lái)的也是我買網(wǎng)。

三、我買網(wǎng)SWOT分析

優(yōu)勢(shì)：國(guó)企巨頭，資金雄厚，推廣活動(dòng)層出不窮

弱點(diǎn)：一些產(chǎn)品不適合遠(yuǎn)程配送，物流受到限制；做保健品并不專業(yè)。

機(jī)會(huì)：巨金打造出名氣之后，客流量提升，連帶銷售會(huì)帶動(dòng)相關(guān)產(chǎn)品

威脅: 食品網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物市場(chǎng)不成熟，轉(zhuǎn)換成本太高

四、網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷分析

1、創(chuàng)新的營(yíng)銷推廣

作為全產(chǎn)業(yè)鏈的終端環(huán)節(jié)，中糧我買網(wǎng)從上線之初，所運(yùn)用的銷售模式便是打破常規(guī)的新穎模式。從上線之初通過(guò)“玩兒flash小游戲免費(fèi)得美食”，免費(fèi)派發(fā)出去一萬(wàn)多份零食，積累了網(wǎng)站初期注冊(cè)用戶，到投資拍攝植入廣告的網(wǎng)絡(luò)電影“愛(ài)情零食”，完全顛覆了老牌央企在人們心中的形象，超前的宣傳促銷模式讓人們感受到了中糧的嶄新面貌。如今，中糧我買網(wǎng)推出了官方微博(http://t.sina.com.cn/wmwb)，通過(guò)全新的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷方式與網(wǎng)友進(jìn)行更好的溝通。

在搜索引擎營(yíng)銷模式上，中糧我買網(wǎng)打破了傳統(tǒng)模式，根據(jù)“人群搜索偏好”來(lái)購(gòu)買關(guān)鍵詞，如搜索“帳篷”的可以設(shè)定是旅游者，我買網(wǎng)就會(huì)推薦相關(guān)的旅游必備食品，搜索汽車相關(guān)者，那么我買網(wǎng)就會(huì)推薦一些紅酒、茶葉等。通過(guò)這一創(chuàng)新，網(wǎng)站在短短一年時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)了ROI和投放費(fèi)用的同步上漲的效果，網(wǎng)站轉(zhuǎn)化率達(dá)到了行業(yè)內(nèi)成熟的水平，這在行業(yè)內(nèi)是非常難得的。

聯(lián)盟策略：

在垂直媒體、SEM等關(guān)鍵投放都已展開的同時(shí)，覆蓋億起發(fā)聯(lián)盟平臺(tái)，通過(guò)各類活動(dòng)刺激投放，完成長(zhǎng)尾媒體覆蓋的同時(shí)，進(jìn)行效果的進(jìn)一步擴(kuò)大化，通過(guò)各類聯(lián)盟活動(dòng)，始終占據(jù)優(yōu)勢(shì)長(zhǎng)尾媒體，形成規(guī)模效應(yīng)，達(dá)到營(yíng)銷效果。

4、互動(dòng)營(yíng)銷：

作為中糧集團(tuán)首個(gè)果蔬汁品牌，悅活沒(méi)有像傳統(tǒng)快消品那樣選擇在電視媒體密集轟炸，而是獨(dú)辟蹊徑，將矛頭指向互聯(lián)網(wǎng)。在網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的選擇上，悅活在尋找三個(gè)交集：目標(biāo)消費(fèi)群體和網(wǎng)絡(luò)用戶群體的交集；品牌主張和網(wǎng)絡(luò)生活形態(tài)的交集；產(chǎn)品概念和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)概念的交集。

5、網(wǎng)絡(luò)硬廣

中糧我買網(wǎng)針對(duì)年輕的受眾群體，有選擇性地在視頻、音樂(lè)等娛樂(lè)網(wǎng)站上投放廣告，從而制造出一種無(wú)處不在的氛圍，最大限度接觸目標(biāo)消費(fèi)者。

2、倉(cāng)儲(chǔ) 配送

銷售平臺(tái)轉(zhuǎn)換的背后，也意味著對(duì)后臺(tái)的各個(gè)工作環(huán)節(jié)提出了新的要求。我買網(wǎng)主要銷售的產(chǎn)品是食品，而食品在保存方面對(duì)庫(kù)房有更特殊的要求，因此他們配備了專業(yè)的食品庫(kù)房。此外，我買網(wǎng)還專門設(shè)計(jì)了一套庫(kù)存管理系統(tǒng)，在系統(tǒng)層面確保做到“保質(zhì)期超過(guò)1/3的產(chǎn)品不進(jìn)庫(kù)，保質(zhì)期超過(guò)2/3的產(chǎn)品不出庫(kù)”，以保障用戶得到的都是優(yōu)質(zhì)新鮮的商品。

這種零售式配送體系的建立對(duì)于我買網(wǎng)而言，的確是一個(gè)挑戰(zhàn)。目前他們的做法是“將專業(yè)的事交給專業(yè)的人”——將配送環(huán)節(jié)交由第三方物流公司完成。在目前國(guó)內(nèi)的大型B2C網(wǎng)站中，除了當(dāng)當(dāng)是將配送外包外，紅孩子、凡客誠(chéng)品等公司都是自己在做配送，“這樣做的好處就是能保證服務(wù)質(zhì)量的統(tǒng)一，而將配送交由第三方去做的劣勢(shì)很明顯:快遞公司什么產(chǎn)品都送，可能你的食品會(huì)被他們跟其他公司的商品放在一起配送，這樣產(chǎn)品質(zhì)量就不那么容易得到保證?！?/p>

3、支付方式： 方式一：貨到付款。方式二：網(wǎng)上支付。方式三：其他支付方式： 禮券支付 我買卡支付

七、小結(jié)：

首先，依靠中糧集團(tuán)的主品牌優(yōu)勢(shì)，我買網(wǎng)可以在品牌誠(chéng)信、社會(huì)知名度方面嫁接到一定的優(yōu)勢(shì)。例如，出于對(duì)中糧品牌的信任，消費(fèi)者也會(huì)對(duì)我買網(wǎng)銷售產(chǎn)品的質(zhì)量更加放心。

其次，在采購(gòu)成本上，依托中糧集團(tuán)的支撐，我買網(wǎng)在與上游供應(yīng)商的談判過(guò)程中，能夠獲得更大的議價(jià)權(quán)力，而這方面的優(yōu)勢(shì)也是純網(wǎng)絡(luò)型B2C公司無(wú)法比擬的。

此外，另一個(gè)關(guān)鍵性的優(yōu)勢(shì)就是資金壓力相對(duì)較小?！艾F(xiàn)在很多B2C型電子商務(wù)公司的背后都有風(fēng)險(xiǎn)投資的介入，這樣的公司可能會(huì)在投資方的壓力下，為了實(shí)現(xiàn)短期利益而放棄長(zhǎng)期目標(biāo)。”而中糧集團(tuán)目前并沒(méi)有給我買網(wǎng)下達(dá)利潤(rùn)的考核指標(biāo)。

第五篇：中糧、兵裝、中石化改革案例分析

中糧、兵裝、中石化改革案例分析

李錦解讀國(guó)資新聞 中糧、兵裝、中石化改革案例分析 在頂層設(shè)計(jì)出臺(tái)后，媒體分別采訪 中糧、中石化、兵裝改革問(wèn)題，我對(duì)案例做了分析，表明個(gè)人觀點(diǎn)。文件29條，提出宣傳改革的典型經(jīng)驗(yàn)與案例的任務(wù)。

案例 之一：中糧

全產(chǎn)業(yè)鏈重組，實(shí)際是在解決“三個(gè)一批”的問(wèn)題

----答《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》記者問(wèn)

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：國(guó)務(wù)院出臺(tái)《指導(dǎo)意見》之后，業(yè)內(nèi)對(duì)如何理解“國(guó)有資本投資公司”還存在諸多疑惑，到現(xiàn)在中糧集團(tuán)（簡(jiǎn)稱“中糧”）和國(guó)家開發(fā)投資公司這兩家試點(diǎn)企業(yè)，對(duì)制定的試點(diǎn)改革方案也處于保密狀態(tài)，請(qǐng)問(wèn)，你對(duì)意見中的相關(guān)內(nèi)容有什么樣的解讀？李錦：《指導(dǎo)意見》中提出“發(fā)揮國(guó)有資本投資、運(yùn)營(yíng)公司的作用，清理退出一批、重組整合一批、創(chuàng)新發(fā)展一批國(guó)有企業(yè)”，實(shí)際上是把國(guó)企改革與調(diào)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)方式結(jié)合到一起。這意味著國(guó)企改革重組的大政方針已定。不僅國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上的兼并重組加速，多項(xiàng)政策傾斜將助力國(guó)有企業(yè)海外布局大踏步推進(jìn)?！吨笇?dǎo)意見》提出“三個(gè)一批”的意圖很明確。退出一批是包括商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)類中“淘汰過(guò)剩產(chǎn)能”的、扭虧無(wú)望的，重組整合一批強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、“提高行業(yè)集中度”的，在外向型國(guó)企重組上，包括“一帶一路走出去”和“高端裝備走出去”兩項(xiàng)戰(zhàn)略下的央企兼并重組；創(chuàng)新發(fā)展一批科技帶頭企業(yè)，對(duì)國(guó)家發(fā)展有重要意義的。以中糧為例，中糧現(xiàn)在的產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)實(shí)際上就是在做這“三個(gè)一批”的事。下一步，在中糧的幾個(gè)全產(chǎn)業(yè)鏈條整合中，可能會(huì)有公司進(jìn)行重新組合、可能會(huì)有新成立的公司，也會(huì)清退一些嚴(yán)重虧損差的企業(yè)，或者將這些廠子賣出去，然后再建新廠。以市場(chǎng)公有的價(jià)格處理國(guó)有資產(chǎn)，將廠子賣掉了，錢就可以用來(lái)建立新廠了。經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：下一步，成立國(guó)有資本投資經(jīng)營(yíng)公司，將會(huì)面臨一些新的矛盾和問(wèn)題，業(yè)內(nèi)有擔(dān)心，在出資人的問(wèn)題、項(xiàng)目審批方面，國(guó)有資本投資公司還是會(huì)存在應(yīng)對(duì)財(cái)政部、國(guó)家發(fā)改委、國(guó)資委等多方面的矛盾。李錦：在成立投資經(jīng)營(yíng)公司過(guò)程中，會(huì)存在多個(gè)部門都是投資方、多個(gè)部門都是出資人的矛盾，出資人以誰(shuí)為主？還有出資人向投資經(jīng)營(yíng)公司的權(quán)力是否能真正下放。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，第一是權(quán)力下放移交的矛盾；第二是企業(yè)之間權(quán)力的平衡；第三是調(diào)整重組中的矛盾，也就是企業(yè)整合。這些矛盾都是要在成立投資經(jīng)營(yíng)公司過(guò)程中要解決的。成立投資經(jīng)營(yíng)公司就是要把矛盾捋清楚，解決的方案提出來(lái)了，思路清晰了，那么投資經(jīng)營(yíng)公司才能順利成立起來(lái)。投資經(jīng)營(yíng)公司是一個(gè)“十月懷胎”的過(guò)程。假如中糧要投資項(xiàng)目，不僅存在國(guó)資委批準(zhǔn)的問(wèn)題，可能涉及到財(cái)政部出錢，國(guó)家發(fā)改委批項(xiàng)目，還是離不開這些部委。上面多部委對(duì)的是國(guó)有投資經(jīng)營(yíng)公司一家。投資經(jīng)營(yíng)公司面對(duì)的這么多矛盾，如何平衡/?現(xiàn)在出臺(tái)的意見還沒(méi)明確，預(yù)計(jì)在以后相繼出臺(tái)的相關(guān)文件中將會(huì)講清楚。大家都在等待相關(guān)文件出臺(tái)。經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：據(jù)說(shuō)，中糧在上半年就完成了改革方案的制定，但現(xiàn)在還是遲遲未對(duì)外公布。您認(rèn)為，在經(jīng)過(guò)這次試點(diǎn)改革后，中糧集團(tuán)的公司組織架構(gòu)、管理架構(gòu)，會(huì)有很大變化嗎？李錦：投資公司的成立，將改變?cè)械膰?guó)企管理框架，商業(yè)性企業(yè)大體上由兩級(jí)框架轉(zhuǎn)為三級(jí)框架。公司內(nèi)部，投資、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)也可能會(huì)發(fā)生變化。經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：中糧2014年收購(gòu)“尼德拉”和“香港來(lái)寶農(nóng)業(yè)”之前，實(shí)際上當(dāng)時(shí)已經(jīng)成立了中糧國(guó)際控股有限公司，就是專門搞國(guó)際農(nóng)業(yè)投資的，這個(gè)投資公司和你講的投資經(jīng)營(yíng)公司有什么區(qū)別？李錦：按我的分析，去年中糧成立的這個(gè)投資公司，只是一個(gè)過(guò)渡階段的投資業(yè)務(wù)。下一步，經(jīng)過(guò)試點(diǎn)改革后，整個(gè)公司的企業(yè)架構(gòu)，可能會(huì)以一個(gè)新的模式出現(xiàn)。經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：中糧的全產(chǎn)業(yè)鏈模式，最近幾年在經(jīng)營(yíng)方面有些企業(yè)效益較差，你認(rèn)為其中有什么問(wèn)題？李錦：中糧的個(gè)別企業(yè)虧損確實(shí)嚴(yán)重，未來(lái)的投資經(jīng)營(yíng)公司能不能搞好，減少虧損還是非常重要的任務(wù)，如果通過(guò)這次改革解決中糧個(gè)別企業(yè)的虧損問(wèn)題，將會(huì)提振人們對(duì)改革的信心。打造全產(chǎn)業(yè)鏈會(huì)有一個(gè)逐步成熟的過(guò)程，我們希望成熟的過(guò)程盡量縮短，希望通過(guò)這次改革，最終形成良好的經(jīng)濟(jì)效益。經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：中糧打造全產(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)6年多，之前和中糧的管理人員聊，對(duì)方說(shuō)搞全產(chǎn)業(yè)鏈與現(xiàn)在中糧的虧損是沒(méi)有關(guān)系的，主要是與經(jīng)濟(jì)大環(huán)境和國(guó)家政策環(huán)境有關(guān)，比如，最近幾年，國(guó)內(nèi)整個(gè)糧油加工市場(chǎng)就不大景氣，國(guó)內(nèi)糧價(jià)高出國(guó)際糧價(jià)一大截，這都是大環(huán)境的問(wèn)題。李錦：作為中國(guó)最大的國(guó)有糧企，國(guó)家一方面要求企業(yè)要賺錢盈利，另一方面又要維持糧食市場(chǎng)的穩(wěn)定。有的本來(lái)是經(jīng)營(yíng)性的業(yè)務(wù)，但卻要背著公益性的包袱，讓國(guó)企背著包袱闖市場(chǎng)是不公平的。這在很大程度上，會(huì)給企業(yè)造成尷尬，所以中糧集團(tuán)本身的公益性和經(jīng)營(yíng)性應(yīng)該及早分開，這是分類改革要解決的問(wèn)題。分類改革必然會(huì)遇到分拆的矛盾，分拆成功將決定重組的成功與否。（(2015-09-18)記者 降蘊(yùn)彰 馮建嵐）案例之二：兵裝 央企剛兌金身已破 天威集團(tuán)無(wú)力償債擬破產(chǎn)重組 ·

----答《 每日經(jīng)濟(jì)新聞報(bào)》記者問(wèn)(2015-09-21)

9月15日，中國(guó)第二重型機(jī)械集團(tuán)公司發(fā)布公告稱，公司控股子公司二重集團(tuán)(德陽(yáng))重型裝備股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱二重重裝)因無(wú)法清償債務(wù)被債權(quán)人向法律提請(qǐng)了重整申請(qǐng)。9月17日，兵裝集團(tuán)下屬的天威集團(tuán)發(fā)布公告，由于公司及3家子公司無(wú)力償還到期債務(wù)，擬申請(qǐng)破產(chǎn)重組。

此前天威集團(tuán)為債券違約成為首例國(guó)企違約債權(quán)案例，而二重重裝亦被市場(chǎng)認(rèn)為將是債券市場(chǎng)迎來(lái)的第二起國(guó)字頭債券違約。中國(guó)企業(yè)研究院首席研究員李錦對(duì)記者表示，在當(dāng)前國(guó)企改革的大背景下，天威集團(tuán)進(jìn)入破產(chǎn)重組釋放的是積極信號(hào)，國(guó)企改革正在朝著優(yōu)勝劣汰的市場(chǎng)化機(jī)制行進(jìn)。

央企剛兌“金身”已破

二重重裝在9月15日發(fā)布的公告稱，由于公司收到債權(quán)人的重整申請(qǐng)，其公司債“08二重債”可能無(wú)法按期支付本息。二重重裝表示，如果法院在債券到期日之前受理重整申請(qǐng)，二重重裝將進(jìn)入重整的司法程序?！?8二重債”將在法院裁定受理重整申請(qǐng)時(shí)視為到期，公司依法將不能按期向“08 二重債”持有人支付到期本息。

早在今年4月，天威集團(tuán)公告稱，無(wú)法按期兌付“11天威MTN2”債券本年利息，成為首例國(guó)企違約債權(quán)。

中投證券在報(bào)告中指出，在天威集團(tuán)逾期付息事件后，央企剛兌金身已被打破，信用市場(chǎng)“正?；闭诩铀伲磥?lái)更多的信用風(fēng)險(xiǎn)事件需走完從違約-維權(quán)-回收三個(gè)完整的信用事件處理流程。在市場(chǎng)化和國(guó)企改革加速的背景下，企業(yè)屬性對(duì)信用品質(zhì)影響下降是大勢(shì)所趨。

9月18日，天威集團(tuán)發(fā)布公告，根據(jù)《破產(chǎn)法》相關(guān)規(guī)定，天威集團(tuán)及旗下3家子公司已具備破產(chǎn)重整的條件，經(jīng)上級(jí)批準(zhǔn)，擬申請(qǐng)破產(chǎn)重整，確定公司進(jìn)入破產(chǎn)重組程序。保變電氣上周日下午公告稱，天威集團(tuán)及3家子公司申請(qǐng)破產(chǎn)重整不會(huì)對(duì)公司造成重大影響。保變電氣第一大股東及實(shí)際控制人為兵裝集團(tuán)，天威集團(tuán)持有公司22.96%的股權(quán)，為第二大股東。

保變電氣表示，公司與天威集團(tuán)同是隸屬兵裝集團(tuán)的獨(dú)立法人，天威集團(tuán)擬申請(qǐng)破產(chǎn)重組的三家子公司與公司也無(wú)股權(quán)和隸屬關(guān)系，故天威集團(tuán)及部分子公司擬申請(qǐng)破產(chǎn)重整不會(huì)影響兵裝集團(tuán)第一大股東和實(shí)際控制人地位，兵裝集團(tuán)的持股情況保證了公司股權(quán)的穩(wěn)定性。保變電氣強(qiáng)調(diào)，公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況正常，運(yùn)營(yíng)資金充足，同時(shí)輸變電主業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略清晰、明確，且兵裝集團(tuán)公開承諾支持公司的發(fā)展，公司是兵裝集團(tuán)唯一的輸變電業(yè)務(wù)平臺(tái)，其將通過(guò)資產(chǎn)重組、注入資本金等方式持續(xù)支持公司輸變電業(yè)務(wù)的發(fā)展。

國(guó)企改革摸索清退路徑 在李錦看來(lái)，天威集團(tuán)進(jìn)入破產(chǎn)重組程序，是當(dāng)前國(guó)有企業(yè)改革大環(huán)境下的一種積極信號(hào)。

天威集團(tuán)此前為國(guó)內(nèi)變壓器行業(yè)的龍頭企業(yè)，2005年提出同時(shí)發(fā)展新能源的“雙主業(yè)”，隨后兵裝集團(tuán)入主天威。2014年末，天威集團(tuán)旗下上市公司保變電氣向兵裝集團(tuán)非公開發(fā)行1.6億股，兵裝集團(tuán)對(duì)保變電氣的持股比例達(dá)到33.47%。此后，天威集團(tuán)不再是保變電氣第一大股東，且對(duì)其不再具有管理權(quán)。

兵裝集團(tuán)擁有保變電氣的管理權(quán)后，在其主導(dǎo)下，保變電氣已陸續(xù)將旗下虧損的新能源相關(guān)資產(chǎn)置換給天威集團(tuán)，2013年末保變電氣合并范圍內(nèi)已無(wú)新能源類子公司，重新成為輸變電設(shè)備生產(chǎn)商。李錦認(rèn)為，在同一集團(tuán)下的資產(chǎn)置換，并不能用國(guó)有資產(chǎn)流失來(lái)概括。把優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)集中于上市公司，將劣質(zhì)資產(chǎn)進(jìn)行破產(chǎn)重組，基本上符合國(guó)有企業(yè)的改革方向?！吨泄仓醒?、國(guó)務(wù)院關(guān)于深化國(guó)有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》中提出，應(yīng)發(fā)揮國(guó)有資本投資、運(yùn)營(yíng)公司的作用，清理退出一批、重組整合一批、創(chuàng)新發(fā)展一批國(guó)有企業(yè)，建立健全優(yōu)勝劣汰市場(chǎng)化退出機(jī)制；切實(shí)保障退出企業(yè)依法實(shí)現(xiàn)關(guān)閉或破產(chǎn)，加快處置低效無(wú)效資產(chǎn)，淘汰落后產(chǎn)能。

李錦認(rèn)為，“清理、重組、整合”這三個(gè)一批，是國(guó)企改革下一步重點(diǎn)要做的事情，也是資本市場(chǎng)尤其關(guān)注的事情。二重重裝以及天威集團(tuán)的案例說(shuō)明，目前國(guó)企改革正在探索優(yōu)勝劣汰的市場(chǎng)化機(jī)制，作為國(guó)企的歷史資產(chǎn)可以破產(chǎn)，而當(dāng)前不少國(guó)企的整合運(yùn)作也正在進(jìn)行?！跋鄬?duì)于國(guó)企資產(chǎn)的外部重組，內(nèi)部重組可能將是下一步的重點(diǎn)。兵裝集團(tuán)現(xiàn)在的做法，對(duì)于正在進(jìn)行的國(guó)企改革來(lái)說(shuō)或許代表了一定的趨向性：劣質(zhì)資產(chǎn)讓感興趣的資本重組，而國(guó)企需要甩下包袱大步前行?！崩铄\告訴記者。（每日經(jīng)濟(jì)新聞?dòng)浾?師燁東）

案例之三：中石化

中石化引入職業(yè)經(jīng)理人一年 人事制度瓶頸獲突破

----答《 證券日?qǐng)?bào)》記者 國(guó)企改革如火如荼，引入職業(yè)經(jīng)理人的改革更是讓市場(chǎng)興奮。職業(yè)經(jīng)理人制度的實(shí)行，預(yù)示著國(guó)企國(guó)資在人事管理制度上的重大變革。

早在一年前，探索混改的中石化就已經(jīng)在銷售公司引入了9名職業(yè)經(jīng)理人，全面推行契約化管理和薪酬待遇市場(chǎng)化運(yùn)作。

同時(shí)，中石化銷售公司還宣布建立董事會(huì)：包括三名股東代表、三名獨(dú)立董事、三名中石化管理層以及一名職工代表，將在今年內(nèi)完成組建。

有業(yè)內(nèi)人士表示，引入外部訓(xùn)練有素、經(jīng)驗(yàn)豐富的職業(yè)經(jīng)理人來(lái)攪動(dòng)國(guó)企經(jīng)營(yíng)的一潭死水確實(shí)是一件好事，但是，畢竟文化理念差距很大，需要一個(gè)融入和改造的過(guò)程，實(shí)際效果也有待觀察。

國(guó)企或迎大批職業(yè)經(jīng)理人

國(guó)企改革指導(dǎo)意見明確提出，根據(jù)不同企業(yè)類別和層級(jí)，實(shí)行選任制、委任制、聘任制等不同選人用人方式。董事會(huì)按市場(chǎng)化方式選聘和管理職業(yè)經(jīng)理人，合理增加市場(chǎng)化選聘比例。市場(chǎng)化選聘的職業(yè)經(jīng)理人實(shí)行市場(chǎng)化薪酬分配機(jī)制。

目前，國(guó)企中市場(chǎng)化選聘的高管占比還非常小。有統(tǒng)計(jì)顯示，自2003年以來(lái)，央企公示的高管人選中，來(lái)自于本系統(tǒng)內(nèi)部的占42%，來(lái)自具有國(guó)資背景的占47%，只有11%左右的人選來(lái)自于外部。

這也是國(guó)企進(jìn)行市場(chǎng)化改革必須對(duì)人事制度動(dòng)刀的原因所在。

國(guó)資問(wèn)題研究專家、中國(guó)企業(yè)研究院首席研究員李錦向《證券日?qǐng)?bào)》記者表示，職業(yè)經(jīng)理人制度的實(shí)行，預(yù)示著國(guó)企國(guó)資在人事管理制度上的重大變革。一旦推行職業(yè)經(jīng)理人制度，現(xiàn)有的國(guó)資監(jiān)管、考核、聘用、薪酬、激勵(lì)等眾多受現(xiàn)行體制限制的改革瓶頸，都將迎來(lái)市場(chǎng)化的革命性突破。

李錦認(rèn)為，要力爭(zhēng)通過(guò)3到5年的時(shí)間，使絕大部分國(guó)企都按照職業(yè)經(jīng)理人制度選聘負(fù)責(zé)人，用市場(chǎng)化的考核來(lái)制定相應(yīng)的薪酬。但不得不提的是，不少國(guó)企現(xiàn)有的頑疾已久，引入新的形式并非易事。香頌資本執(zhí)行董事沈萌向《證券日?qǐng)?bào)》記者表示，設(shè)計(jì)思路是好的，引入外部訓(xùn)練有素、經(jīng)驗(yàn)豐富的職業(yè)經(jīng)理人來(lái)攪動(dòng)國(guó)企經(jīng)營(yíng)的一潭死水。但實(shí)際效果還很難說(shuō)，以往國(guó)內(nèi)民企引入外資背景的職業(yè)經(jīng)理人，大多因?yàn)槲幕砟畈町惗胪径鴱U，國(guó)企內(nèi)部的文化更加根深蒂固且有自己獨(dú)特的因素，所以職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入國(guó)企的門檻和待下去的難度會(huì)更大。“公益性企業(yè)不進(jìn)入。商業(yè)性可以進(jìn)入，商業(yè)類核心業(yè)務(wù)也可以進(jìn)入，但要有序、逐步進(jìn)入。先試點(diǎn)，再擴(kuò)大范圍，一步步進(jìn)入，這是個(gè)過(guò)程?！?李錦還指出。

中石化引入職業(yè)經(jīng)理人一周年

實(shí)際上，作為混改的“領(lǐng)頭羊”中石化，在去年就已經(jīng)引入了職業(yè)經(jīng)理人。

2014年9月份，中石化銷售有限公司發(fā)布公告，面向社會(huì)公開招聘非油業(yè)務(wù)職業(yè)經(jīng)理人9名。

這是中石化首次引入職業(yè)經(jīng)理人制度，薪酬待遇將與市場(chǎng)價(jià)位接軌，并實(shí)行“協(xié)商保密工資制度”。

據(jù)了解，此次招聘的崗位包括：易捷公司副總經(jīng)理、門店運(yùn)營(yíng)總監(jiān)、物流總監(jiān)、電子商務(wù)項(xiàng)目經(jīng)理、金融業(yè)務(wù)項(xiàng)目經(jīng)理、飲用水項(xiàng)目經(jīng)理、汽服業(yè)務(wù)項(xiàng)目經(jīng)理、快餐業(yè)務(wù)項(xiàng)目經(jīng)理、廣告業(yè)務(wù)項(xiàng)目經(jīng)理等9個(gè)職業(yè)經(jīng)理人崗位。

中石化銷售公司表示，引入“職業(yè)經(jīng)理人”制度，全面推行契約化管理和薪酬待遇市場(chǎng)化運(yùn)作，體現(xiàn)了公司用人、用工、分配三項(xiàng)制度改革取得新突破，人員能進(jìn)能出、職務(wù)能上能下、收入能高能低新機(jī)制建設(shè)取得新進(jìn)展，將為公司從油品經(jīng)銷商向綜合服務(wù)商的轉(zhuǎn)型發(fā)展提供人才支撐，推動(dòng)中石化銷售公司非油品業(yè)務(wù)快速發(fā)展。

李錦認(rèn)為，不知道中石化引入這9名職業(yè)經(jīng)理人效果如何？如果效果好，實(shí)現(xiàn)重要突破，肯定對(duì)中石化是有幫助的。因?yàn)樗麄兓旄膭?dòng)作大，經(jīng)營(yíng)權(quán)沒(méi)有放開。

需要一提的是，引入職業(yè)經(jīng)理人制度是中石化正在推行的油品銷售板塊混改的重要一環(huán)。同時(shí)，中石化還在著手成立銷售公司的董事會(huì)，但進(jìn)展緩慢。

在今年年初，中石化銷售公司宣布引資完成，當(dāng)時(shí)的董事長(zhǎng)傅成玉表示，接下來(lái)將籌備公司董事會(huì)。但是，5月初，中石化董事長(zhǎng)突然遭到調(diào)整。

對(duì)于銷售公司的改革進(jìn)展，中石化副總裁、董事會(huì)秘書黃文生在今年的中期業(yè)績(jī)發(fā)布會(huì)上回應(yīng)稱，引資完成后，正在籌建董事會(huì)，至于銷售公司下一步的發(fā)展則由未來(lái)的董事會(huì)商量決定。按照原本的計(jì)劃，銷售公司的董事會(huì)將包括三名股東代表、三名獨(dú)立董事、三名中石化管理層以及一名職工代表，將在今年內(nèi)完成組建。(2015-09-18)