第一篇：如何經(jīng)營(yíng)一家小而精的社區(qū)便利店

如何經(jīng)營(yíng)一家小而精的社區(qū)便利店

1，小——便利店店面面積控制在70平方左右

倍全便利店貨架經(jīng)營(yíng)面積不宜過(guò)大，通常以不超過(guò)70平方米為宜。經(jīng)營(yíng)面積過(guò)大，不僅造成租金過(guò)高，還會(huì)無(wú)形增加很多庫(kù)存壓力，畢竟不能讓便利店顯著過(guò)于空曠，那樣會(huì)讓人們認(rèn)為這家店沒(méi)有多少商品，起了適得其反的作用。

2，租金——400元每平方

開(kāi)店之前，您最好算算租金成本劃算與否，目前便利店業(yè)的店鋪?zhàn)饨鸺s占到總運(yùn)營(yíng)成本的50%，這意味著投資者能否賺錢全部都取決于租金的高低。由于2013年開(kāi)始，是國(guó)內(nèi)第一批便利店重新續(xù)約的時(shí)間，因此租金要比前幾年略有漲幅。據(jù)中國(guó)著名連鎖便利店倍全互聯(lián)網(wǎng)+便利店統(tǒng)計(jì)，目前便利店租金每平方米不能超過(guò)400元，最佳為200—300元/平方米之間。若是超過(guò)了這個(gè)數(shù)值，就算位置再好，**量再大，收益也無(wú)法呈現(xiàn)最大值。

3，位置——要在“去路”開(kāi)店

對(duì)于社區(qū)便利店而言，黃金選址位置是距離社區(qū)約100—200米處，最好位于社區(qū)周邊的十字路口上，因?yàn)槭致房诘?*量大，人們購(gòu)物幾率高，特別是三四線城市的便利店，這樣更利于生存。

另外，其選址環(huán)節(jié)還有一句順口溜“三角窗，占兩面，開(kāi)在‘去路’更賺錢”。具體的意思是，便利店一定要把路口的角，這樣四個(gè)方向的顧客都能看到便利店;占兩面指店鋪兩面都是玻璃窗，這樣更利于來(lái)往客人的關(guān)注，其購(gòu)物人群要比一面為玻璃窗高出兩三倍;最后一句是指便利店一定要開(kāi)在下班的路上，因?yàn)槿藗兩习嗝?，沒(méi)有時(shí)間左顧右盼，下班輕松了，回家要吃飯，就順便買東西。這個(gè)方向選對(duì)了，業(yè)績(jī)至少可以提高30%。

4，商品——煙、水、速食三大利潤(rùn)來(lái)源不能少

作為一個(gè)社區(qū)的便利店合理的產(chǎn)品配貨比例是干貨(如水、飲料、休閑食品等)約40%，煙約30%，早點(diǎn)、包子等速食品約20%，其他約10%。其中煙、飲料與速食品是重要的利潤(rùn)來(lái)源，大約占到總利潤(rùn)的60%以上。因?yàn)橐?，?guó)家有禁令，外資便利店不能銷售香煙，同時(shí)一個(gè)店鋪得到銷售許可后，它周圍1000米以內(nèi)商鋪就不再發(fā)放，這就給投資者帶來(lái)了巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);二，因隨著城市建設(shè)速度加快，人們吃早點(diǎn)(夜宵)變得越加不方便，這給便利店提供了商機(jī)。

之所以少做生活用品，是因?yàn)楸憷晏峁┦潜憷裕唐穬r(jià)格比超市的要貴，對(duì)顧客吸引力不大，而且生活用品極少有急用的，人們都會(huì)提前規(guī)劃去超市購(gòu)買，所以沒(méi)有必要多準(zhǔn)備，不僅浪費(fèi)精力，還浪費(fèi)資金。

5，細(xì)節(jié)——倍全業(yè)神貨架高度是多少？

據(jù)倍全 互聯(lián)網(wǎng)+便利店統(tǒng)計(jì)，進(jìn)社區(qū)便利店消費(fèi)的顧客中有68%為女性，因此便利店的中心貨架高度不應(yīng)高于165厘米，最好不要超過(guò)6層。同時(shí)要注意對(duì)端頭貨架的利用，因?yàn)檫@是門店的黃金點(diǎn)，顧客在這些地方的駐足時(shí)間最長(zhǎng)，應(yīng)擺設(shè)一些高毛利的暢銷商品。的種類，所以經(jīng)營(yíng)面積不宜過(guò)大，通常以不超過(guò)70平方米為宜。經(jīng)營(yíng)面積過(guò)大，不僅造成租金過(guò)高，還會(huì)無(wú)形增加很多庫(kù)存壓力，畢竟不能讓便利店顯著過(guò)于空曠，那樣會(huì)讓人們認(rèn)為這家店沒(méi)有多少商品，起了適得其反的作用。

6，社區(qū)O2O

隨著互聯(lián)網(wǎng)，移動(dòng)互聯(lián)的發(fā)展，社區(qū)居民對(duì)便利店商品的購(gòu)買方式也在發(fā)生改變，天貓超市，京東，蘇寧等也進(jìn)駐這個(gè)市場(chǎng)，據(jù)倍全互聯(lián)網(wǎng)+便利店統(tǒng)計(jì)，社區(qū)居民線上下單，送貨上門的消費(fèi)方式快速發(fā)展，未來(lái)會(huì)成為社區(qū)便利店的主流。另外，據(jù)倍全互聯(lián)網(wǎng)+便利店統(tǒng)計(jì)，在每間便利店每次花費(fèi)在20元以內(nèi)的消費(fèi)者占68.2%，40元以上的僅有8%，基本上沒(méi)有超過(guò)100元的。因此作為投資者沒(méi)有必要購(gòu)進(jìn)一些高檔商品，比如高檔煙酒等，沒(méi)有意義。

第二篇：社區(qū)便利店如何經(jīng)營(yíng)

社區(qū)便利店如何經(jīng)營(yíng)？

社區(qū)便利店也有一定的優(yōu)勢(shì)，相比大超市，它能夠給社區(qū)居民提供更方便、更快捷的服務(wù)。但是經(jīng)營(yíng)社區(qū)便利店也要注意以下幾點(diǎn)：

第一，要關(guān)注客戶群的需要，就是他們想要買什么比較特殊的東西而周圍商店沒(méi)有的。面對(duì)顧客提出的個(gè)性化需求，應(yīng)該及時(shí)記錄下來(lái)，并盡可能增加或改進(jìn)，以滿足更多的需求。

第二，建立顧客檔案。建立顧客檔案的好處很多，可以實(shí)行送貨到家，根據(jù)記錄查明住址，然后，制訂送貨時(shí)間段（可節(jié)約成本）。另外，還可以用檔案，建立客戶折扣制，就是安排合理的回扣給你的客戶，或是以贈(zèng)品回報(bào)。

在經(jīng)營(yíng)管理方面，最主要的是要以“服務(wù)社區(qū)”為前提，認(rèn)真做好各方面的工作。建議從以下這幾方面著手：

1、增加經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目。

因?yàn)樯鐓^(qū)便利店的局限性，應(yīng)該把增加經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目列為首位目標(biāo)，如各種增值服務(wù)項(xiàng)目中的代繳費(fèi)、充值等，應(yīng)該把總部新開(kāi)發(fā)的但周圍群體需要的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目納入到經(jīng)營(yíng)當(dāng)中來(lái)，從而達(dá)到提升整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的目的。

2、提高有效商品的引進(jìn)。

連鎖便利店的商品定位幾乎是一樣的規(guī)模，一樣的布置，社區(qū)便利店可以嘗試突破這種經(jīng)營(yíng)方式，形成各自的特色格調(diào)，適當(dāng)改變商品結(jié)構(gòu)，增加暢銷商品，從而成為社區(qū)內(nèi)的小型購(gòu)物中心。

3、增加消費(fèi)者的入店次數(shù)。

固定的消費(fèi)群體以及固定的消費(fèi)使得顧客已經(jīng)形成一種潛在的消費(fèi)時(shí)間段，例如有部分人喜歡在周日去買東西，有人則喜歡周三。若要提高營(yíng)業(yè)額，讓老顧客增加到便利店買東西的次數(shù)，除了要考慮前面說(shuō)到的兩個(gè)因素外，可以適當(dāng)?shù)刈鲆恍┐黉N和會(huì)員卡等，吸引消費(fèi)者進(jìn)行多次消費(fèi)。

4、進(jìn)行商品的的錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)

所謂的商品的錯(cuò)位就是指和競(jìng)爭(zhēng)門店的商品進(jìn)行錯(cuò)開(kāi)，以顧客的需求為主要目標(biāo)，而與其他大型競(jìng)爭(zhēng)和小型競(jìng)爭(zhēng)者之間實(shí)行錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)，從而避免過(guò)多的競(jìng)爭(zhēng)一致影響到毛利率的提升。

除了以上的幾點(diǎn)，門店還需要根據(jù)自身的實(shí)際做更多的調(diào)整，比如在服務(wù)質(zhì)量等方面等?？傊畯拿總€(gè)細(xì)節(jié)做起，改善每個(gè)該改善的細(xì)節(jié)，相信你的門店銷售一定會(huì)有所提升。

第三篇：社區(qū)便利店計(jì)劃書(shū)范文

一、社區(qū)便利店的發(fā)展趨勢(shì)

二、社區(qū)便利店在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上的發(fā)展特點(diǎn)

三、金健及金禾瞬簡(jiǎn)介及優(yōu)勢(shì)

四、公司盈利運(yùn)作模式定位

1、市場(chǎng)定位

⑴、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)定位

⑵、網(wǎng)絡(luò)布點(diǎn)定位

⑶、目標(biāo)消費(fèi)群定位

⑷、經(jīng)營(yíng)面積定位

⑸、裝修標(biāo)準(zhǔn)定位

2、經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品定位

⑴、基本商品定位 ①、商品占比定位 ②、商品毛利率定位 ③、現(xiàn)金采購(gòu)資金占比定位

④、商品分類和品種數(shù)量及價(jià)格帶定位 ⑤、門店經(jīng)營(yíng)商品損耗率的定位 ⑥、門店經(jīng)營(yíng)商品淘汰率的定位

⑵、有償增值服務(wù)產(chǎn)品定位

五、門店單店運(yùn)營(yíng)管理模式定位

1、門店面積定位

2、門店作息時(shí)間定位

3、門店組織架構(gòu)定位

4、門店人力架構(gòu)定位

5、門店人力編制定位

6、門店員工工資結(jié)構(gòu)定位

7、門店員工晉升流程定位

8、門店商品配置定位

9、門店設(shè)備配置定位

六、投資預(yù)算分析

1、單店設(shè)備投資預(yù)算分析

2、單店投資收益預(yù)算分析 3、5-10個(gè)門店投資收益預(yù)算分析

七、門店發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃定位

1、一年發(fā)展計(jì)劃

2、二至五年發(fā)展計(jì)劃

3、五至十年發(fā)展計(jì)劃

八、提升門店?duì)I業(yè)額和利潤(rùn)的途徑定位

1、客單價(jià)提升的途徑

2、吸引商品消費(fèi)客流的途徑

3、吸引個(gè)性需求的客流的途徑

4、吸引消費(fèi)者重復(fù)消費(fèi)的途徑

5、從其他便利店吸引客流的途徑

6、通過(guò)購(gòu)物卡的推廣，與其他商家合作；

九、發(fā)展SWOT分析

1、S（優(yōu)勢(shì)）分析

2、W（劣勢(shì)）分析

3、O（機(jī)會(huì)）分析

4、T（威脅）分析

十、投資風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的渠道

1、員工/創(chuàng)業(yè)者/投資者入股

2、委托經(jīng)營(yíng)

3、承包經(jīng)營(yíng)

附：企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式

1、店長(zhǎng)崗位手冊(cè)

2、收銀員崗位手冊(cè)

3、配送人員崗位手冊(cè)

第四篇：便利店的經(jīng)營(yíng)小結(jié)

便利店的經(jīng)營(yíng)定位

(一)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)

1.便利性。便利店能否滿足顧客即刻需求，這是便利店最基本的經(jīng)營(yíng)定位。由于便利店的目標(biāo)顧客主要是上班族、丁克族(dink，double income no kids，沒(méi)有孩子的年輕夫妻)、單身族、青少年、部分家庭主婦、大學(xué)生、白領(lǐng)職員或工人，這些人大多是快速選取想買的東西，買后即走。

2.緊急性。當(dāng)客人突然來(lái)訪，家里的食物、飲料、冰塊不夠，或是平常使用的調(diào)料、衛(wèi)生用紙用完卻又忘記購(gòu)買，須立即補(bǔ)充的。

3.非常溫性。夏天需要冰鎮(zhèn)飲料，能立即消暑解渴;冬天需要熱騰騰的食物，如湯類、菜、咖啡、牛奶等，可立即加熱，立即食用。

4.少容量性。除少數(shù)平常須大量消費(fèi)的商品，消費(fèi)者會(huì)因價(jià)格原因而偏向去超市大量購(gòu)買外，容量少、選擇多樣，或用完丟棄，不必儲(chǔ)存的商品都屬于少容量性商品。

5.消遣性。當(dāng)無(wú)聊、寂寞時(shí)，想吃點(diǎn)零食等嗜好性食物，看些不動(dòng)腦筋的雜志、書(shū)報(bào)，或滿足買點(diǎn)東西、找人談?wù)劦仍竿南残陨唐贰?/p>

(二)商品定位

便利店的商品結(jié)構(gòu)，大致可分為食品、非食品和服務(wù)三大類，主要從顧客的便利性與商店本身的有利性出發(fā)，經(jīng)營(yíng)消費(fèi)量多，購(gòu)買頻率高，品牌知名度高，銷售方法簡(jiǎn)單，品質(zhì)一致，附加價(jià)值高，競(jìng)爭(zhēng)性高，毛利率高，季節(jié)性強(qiáng)及能按商圈內(nèi)主要顧客群的需要來(lái)進(jìn)行商品組合的商品。這里需要掌握商品組合的“廣度”與“深度”。所謂“廣度”是指關(guān)聯(lián)購(gòu)買的方便性。便利店的商品廣度不可能像大型超市那樣包羅萬(wàn)象，設(shè)計(jì)便利店的商品廣度主

要是能滿足顧客順便購(gòu)買相關(guān)聯(lián)的商品，如面包與果醬、黃油，咖啡與糖，牛奶等。深度是某一類(例如飲料類)的品項(xiàng)數(shù)很多，而其他類(例如食用油類)的品項(xiàng)數(shù)較少，則稱為飲料類的“深度”較強(qiáng)，從而能使顧客形成該便利店飲料類品項(xiàng)齊全的印象。

1食品類商品的結(jié)構(gòu)定位。便利店一般不出售生鮮畜產(chǎn)品和水產(chǎn)品，但食品至少占全店銷售品項(xiàng)的50%以上。在對(duì)食品類商品結(jié)構(gòu)的定位時(shí)應(yīng)特別關(guān)注“速食品”和“飲料品”兩大類。常溫性加工食品便利店很難與超級(jí)市場(chǎng)相競(jìng)爭(zhēng)，但非常溫性的速食品和飲料品，不僅能適應(yīng)便利性需求，而且也是毛利率高、周轉(zhuǎn)快的商品，便利店可作為重點(diǎn)開(kāi)發(fā)。選擇誠(chéng)信可靠的供貨商，并應(yīng)考慮其物流配送能力;此外，由于汽水、果汁、礦泉水、茶、咖啡、健康飲料等，是便利店不可缺少的主力商品，除少數(shù)知名品牌的銷售能夠保持長(zhǎng)久不衰外，對(duì)其他品牌的商品要定期查看，銷路不暢的應(yīng)立即去舊換新。

2非食品類商品結(jié)構(gòu)的定位。非食品類商品的銷售金額占便利店總營(yíng)業(yè)額的比重雖然不高，但品項(xiàng)多，構(gòu)成了便利店商品結(jié)構(gòu)的一個(gè)重要方面。由于這類商品的保質(zhì)期較長(zhǎng)，一般經(jīng)營(yíng)者容易忽視對(duì)其數(shù)量的控制，或積壓，或缺貨。正確的做法是必須做到心中有數(shù)，對(duì)非食品類商品中的必備商品要確保其供應(yīng)數(shù)量，不能出現(xiàn)缺貨現(xiàn)象，否則將不利于培養(yǎng)顧客對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。

3.服務(wù)性商品的結(jié)構(gòu)定位。服務(wù)性商品具有很大的發(fā)展空間，但在導(dǎo)人服務(wù)性商品時(shí)，要以“便利性”與“有利性”相結(jié)合為標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，評(píng)估需求的大小。像代收廣告、快遞信件、沖洗相片;影印、電話傳真、自動(dòng)提款;信息提供、家庭生活咨詢等都是可以開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目。

4.不同商圈商品結(jié)構(gòu)的定位。便利商店在不同商圈的商品結(jié)構(gòu)也應(yīng)體現(xiàn)特色。如建在社區(qū)的便利店與設(shè)在市中心的便利店，其經(jīng)營(yíng)商品的結(jié)構(gòu)就應(yīng)有所不同。

變化的陳列--從7-11談商品的陳列

發(fā)布時(shí)間：2007-2-11 來(lái)源:

世界著名的連鎖便利公司7-11的店鋪一般的營(yíng)業(yè)面積為100平米，店鋪內(nèi)的商品品種一般為3000多種，每3天就要更換15-18種商品，每天的客流量有1000多人，因此商品的陳列管理十分重要。

曾經(jīng)就有這樣一個(gè)趣事：一位女高中生在7-11的店鋪中打工，由于粗心大意，在進(jìn)行酸奶訂貨是多大了一個(gè)零，使原本每天清晨只需3瓶酸奶變成了30瓶。按規(guī)矩應(yīng)由那位女高中生自己承擔(dān)損失--意味著他一周的打工收入將付之東流，這就逼著他只能想方設(shè)法地爭(zhēng)取將這些酸奶趕快賣出去。冥思苦想的高中生靈機(jī)一動(dòng)，把裝酸奶的冷飲柜移到盒飯銷售柜旁邊，并制作了一個(gè)POP，寫(xiě)上“酸奶有助于健康”。令他喜出望外的是，第二天早晨，30瓶酸奶不僅全部銷售一空，而且出現(xiàn)了斷貨。誰(shuí)也沒(méi)有想到這個(gè)小女孩的戲劇性的實(shí)踐帶來(lái)了7-11的新的銷售增長(zhǎng)點(diǎn)。從此，在7-11店鋪中酸奶的冷藏柜便同盒飯銷售柜擺在了一起。由此可見(jiàn)，商品陳列對(duì)于商品銷售的促進(jìn)作用是十分明顯的。

7-11在具體的做法上是每周都要一本至少50多頁(yè)的陳列建議彩圖，內(nèi)容包括新商品的擺放，招貼畫(huà)的設(shè)計(jì)，設(shè)置等，這些使各店鋪的商品陳列水平都有了很大的提高。除此之外，7-11還在每年春、秋兩季各舉辦一次商品展示會(huì)，向各加盟店鋪展示標(biāo)準(zhǔn)化的商品陳列方式，參加這種展示會(huì)的只能是7-11的職員和各加盟店的店員，外人一律不得入內(nèi)，因?yàn)檫@個(gè)展示會(huì)揭示了7-11半年內(nèi)的商品陳列和發(fā)展戰(zhàn)略。另外，7-11還按月，周對(duì)商品陳列進(jìn)行指導(dǎo)，比如，圣誕節(jié)來(lái)臨之際，圣誕商品如何陳列，店鋪如何裝修等都是在總部指導(dǎo)下進(jìn)行的。

從上述的有關(guān)7-11的一些介紹中，我們可以了解到國(guó)際大型連鎖超市對(duì)于商品陳列的管理方法。同時(shí)，我們也應(yīng)當(dāng)看到:目前我們自己的門店對(duì)于商品陳列的管理還有什么不足。一些剛?cè)氤羞@一行業(yè)的人大都已經(jīng)知道超市的一些基本的商品陳列的方法，諸如：商品的突出陳列，商品的關(guān)聯(lián)陳列，比較性陳列，隨機(jī)性陳列等等。但是這些陳列的方法的運(yùn)用是變化的，就如同商業(yè)的發(fā)展一樣，一直在隨著社會(huì)和人們生活水平的發(fā)展而在不斷地變化。例如：以前比較性陳列是將相同商品依照不同的規(guī)格或不同的數(shù)量予以分類，然后陳列在一起，供顧客選擇。同一品牌的單聽(tīng)飲料和單打裝的飲料的價(jià)格比較或是250ML和500ML的同品牌礦泉水的比較陳列，從而鼓勵(lì)顧客購(gòu)買大包裝的商品。但是現(xiàn)在，在很多賣場(chǎng)就有將不同品牌的相同或相似的商品陳列在一起，如：同是500ML的礦泉水都在進(jìn)行促銷，就將這兩個(gè)品牌的商品陳列在一起，從而引起供貨商之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)和促銷競(jìng)爭(zhēng)，商家可以坐享漁翁之利，同時(shí)又把門店的銷售帶入了良性的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)。

商品的陳列是隨著時(shí)間和季節(jié)等外部的變化而變化，一成不變的商品陳列就如同是一潭死水?！傲魉桓?，樞戶不蠹”，商品的陳列的方法是在不停的摸索和繁衍的，不同的門店間的相同商品的陳列也各有不同。

商品的陳列的變化應(yīng)符合以下幾方面：1商品的陳列要符合門店的整體形象和感觀；2商品的陳列要符合門店的促銷策略；3商品的陳列要適應(yīng)季節(jié)的變化；4商品的陳列要便于顧客選購(gòu)；5商品的陳列要美觀大方，富有藝術(shù)感。

變化的商品陳列是為門店能夠取得良好的銷售業(yè)績(jī)的途徑之一，它會(huì)為門店的日常經(jīng)營(yíng)帶來(lái)活力，同時(shí)檢查一項(xiàng)商品陳列的變化的成功與否的唯一標(biāo)準(zhǔn)也將是商品的銷售業(yè)績(jī)。由此也可以看出商品陳列的重要性，好的商品陳列就好像是一個(gè)懂得修飾女孩會(huì)吸引人的目光，良好的商品陳列同樣能夠使門店富有魅力，吸引眾多的顧客的目光。

著名的7－11便利店的商品開(kāi)發(fā)管理共分三個(gè)層次。第一層是團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)，主要由生產(chǎn)商、批發(fā)商和7-11共同組成商品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)；第二層次是集團(tuán)開(kāi)發(fā)，主要由伊藤洋華堂、日本乳制品集團(tuán)等各種企業(yè)集團(tuán)組成的商品開(kāi)發(fā)聯(lián)盟。最后是全球開(kāi)發(fā)，主要與美國(guó)沃爾瑪麥德龍集團(tuán)、被那同等海外著名企業(yè)結(jié)成商品開(kāi)發(fā)的國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟。

國(guó)內(nèi)超市新品引進(jìn)的主要渠道是供應(yīng)商自我推薦，通過(guò)樣品審查，由新品審定部門通過(guò)后進(jìn)入主檔；定牌產(chǎn)品開(kāi)發(fā)主要選擇中小供應(yīng)商，但開(kāi)發(fā)過(guò)程及其后的管理缺乏團(tuán)隊(duì)合作，無(wú)法形成有效供應(yīng)鏈，所以定牌產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)尤其需要與供應(yīng)商的合作，通過(guò)雙向交流提高監(jiān)控能力，同時(shí)可以選擇集團(tuán)供應(yīng)商進(jìn)行合作。進(jìn)口產(chǎn)品主要由貿(mào)易公司或其它代理機(jī)構(gòu)引進(jìn)；規(guī)模大些的連鎖超市與重要的供應(yīng)商和生產(chǎn)商結(jié)成聯(lián)盟，通過(guò)團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)的方式拓寬新品引進(jìn)的渠道。

7-11具體的做法是在每年春、秋兩季各舉辦一次商品展示會(huì)，向各加盟店鋪展示標(biāo)準(zhǔn)化的商品陳列方式，采用的形式主要是講座和樣板貨架陳列相結(jié)合的形式，參加這種展示會(huì)的只能是7-11的職員和各加盟店的店員，外人一律不得入內(nèi)，因?yàn)檫@個(gè)展示會(huì)揭示了7-11半年內(nèi)的商品陳列和發(fā)展戰(zhàn)略。

7-11便利店的配送系統(tǒng)

發(fā)布時(shí)間：2007-10-12 來(lái)源:作者/佚名

每一個(gè)成功的零售企業(yè)背后都有一個(gè)完善的配送系統(tǒng)支撐,在美國(guó)電影新片《火拼時(shí)速II》（RushHourII）中，嘮叨鬼詹姆斯?卡特有一個(gè)綽號(hào)叫7－11，意思是他能從早上7點(diǎn)鐘起床開(kāi)始一刻不停地嘮叨到晚上11點(diǎn)鐘睡覺(jué)。其實(shí)7－11這個(gè)名字來(lái)自于遍布全球的便利名店7－11，名字的來(lái)源是這家便利店在建立初期的營(yíng)業(yè)時(shí)間是從早上7點(diǎn)到晚上11點(diǎn)，后來(lái)這家便利店改成了一星期七天全天候營(yíng)業(yè)，但原來(lái)的店名卻沿用了下來(lái)。

這家70多年前發(fā)源于美國(guó)的商店是全球最大的便利連鎖店，在全球20多個(gè)國(guó)家擁有

2．1萬(wàn)家左右的連鎖店。到今年一月底，光在中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)就有2690家7－11店，美國(guó)5756家，泰國(guó)1521家，日本是最多的，有8478家。

一家成功的便利店背后一定有一個(gè)高效的物流配送系統(tǒng)，7－11從一開(kāi)始采用的就是在特定區(qū)域高密度集中開(kāi)店的策略，在物流管理上也采用集中的物流配送方案，這一方案每年大概能為7－11節(jié)約相當(dāng)于商品原價(jià)10％的費(fèi)用。

配送系統(tǒng)的演進(jìn)一間普通的7－11連鎖店一般只有100200平方米大小，卻要提供23000種食品，不同的食品有可能來(lái)自不同的供應(yīng)商，運(yùn)送和保存的要求也各有不同，每一種食品又不能短缺或過(guò)剩，而且還要根據(jù)顧客的不同需要隨時(shí)能調(diào)整貨物的品種，種種要求給連鎖店的物流配送提出了很高的要求。一家便利店的成功，很大程度上取決于配送系統(tǒng)的成功。

7－11的物流管理模式先后經(jīng)歷了三個(gè)階段三種方式的變革。起初，7－11并沒(méi)有自己的配送中心，它的貨物配送依*的是批發(fā)商來(lái)完成的。以日本的7－11為例，早期日本7－

11的供應(yīng)商都有自己特定的批發(fā)商，而且每個(gè)批發(fā)商一般都只代理一家生產(chǎn)商，這個(gè)批發(fā)商就是聯(lián)系7－11和其供應(yīng)商間的紐帶，也是7－11和供應(yīng)商間傳遞貨物、信息和資金的通道。供應(yīng)商把自己的產(chǎn)品交給批發(fā)商以后，對(duì)產(chǎn)品的銷售就不再過(guò)問(wèn)，所有的配送和銷售都會(huì)由批發(fā)商來(lái)完成。對(duì)于7－11而言，批發(fā)商就相當(dāng)于自己的配送中心，它所要做的就是把供應(yīng)商生產(chǎn)的產(chǎn)品迅速有效地運(yùn)送到7－11手中。為了自身的發(fā)展，批發(fā)商需要最大限度地?cái)U(kuò)大自己的經(jīng)營(yíng)，盡力向更多的便利店送貨，并且要對(duì)整個(gè)配送和定貨系統(tǒng)作出規(guī)劃，以滿足7－11的需要。

漸漸地，這種分散化的由各個(gè)批發(fā)商分別送貨的方式無(wú)法再滿足規(guī)模日漸擴(kuò)大的7－11便利店的需要，7－11開(kāi)始和批發(fā)商及合作生產(chǎn)商構(gòu)建統(tǒng)一的集約化的配送和進(jìn)貨系統(tǒng)。在這種系統(tǒng)之下，7－11改變了以往由多家批發(fā)商分別向各個(gè)便利點(diǎn)送貨的方式，改由一家在一定區(qū)域內(nèi)的特定批發(fā)商統(tǒng)一管理該區(qū)域內(nèi)的同類供應(yīng)商，然后向7－11統(tǒng)一配貨，這種方式稱為集約化配送。集約化配送有效地降低了批發(fā)商的數(shù)量，減少了配送環(huán)節(jié)，為7－11節(jié)省了物流費(fèi)用。

配送中心的好處特定批發(fā)商（又稱為窗口批發(fā)商）提醒了7－11，何不自己建一個(gè)配送中心？與其讓別人掌控自己的經(jīng)脈，不如自己把自己的脈。7－11的物流共同配送系統(tǒng)就這樣浮出水面，共同配送中心代替了特定批發(fā)商，分別在不同的區(qū)域統(tǒng)一集貨、統(tǒng)一配送。配送中心有一個(gè)電腦網(wǎng)絡(luò)配送系統(tǒng)，分別與供應(yīng)商及7－11店鋪相連。為了保證不斷貨，配送中心一般會(huì)根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)保留4天左右的庫(kù)存，同時(shí)，中心的電腦系統(tǒng)每天都會(huì)定期收到各個(gè)店鋪發(fā)來(lái)的庫(kù)存報(bào)告和要貨報(bào)告，配送中心把這些報(bào)告集中分析，最后形成一張張向不同供應(yīng)商發(fā)出的定單，由電腦網(wǎng)絡(luò)傳給供應(yīng)商，而供應(yīng)商則會(huì)在預(yù)定時(shí)間之內(nèi)向中心派送貨物。7－11配送中心在收到所有貨物后，對(duì)各個(gè)店鋪所需要的貨物分別打包，等待發(fā)送。第二天一早，派送車就會(huì)從配送中心魚(yú)貫而出，擇路向自己區(qū)域內(nèi)的店鋪送貨。整個(gè)配送過(guò)程就這樣每天循環(huán)往復(fù)，為7－11連鎖店的順利運(yùn)行修石鋪路。

配送中心的優(yōu)點(diǎn)還在于7－11從批發(fā)商手上奪回了配送的主動(dòng)權(quán)，7－11能隨時(shí)掌握在途商品、庫(kù)存貨物等數(shù)據(jù)，對(duì)財(cái)務(wù)信息和供應(yīng)商的其他信息也能握于股掌之中，對(duì)于一個(gè)零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，這些數(shù)據(jù)都是至關(guān)重要的。

有了自己的配送中心，7－11就能和供應(yīng)商談價(jià)格了。7－11和供應(yīng)商之間定期會(huì)有一次定價(jià)談判，以確定未來(lái)一定時(shí)間內(nèi)大部分商品的價(jià)格，其中包括供應(yīng)商的運(yùn)費(fèi)和其他費(fèi)用。一旦確定價(jià)格，7－11就省下了每次和供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)這一環(huán)節(jié)，少了口舌之爭(zhēng)，多了平穩(wěn)運(yùn)行，7－11為自己節(jié)省了時(shí)間也節(jié)省了費(fèi)用。

配送的細(xì)化隨著店鋪的擴(kuò)大和商品的增多，7－11的物流配送越來(lái)越復(fù)雜，配送時(shí)間和配送種類的細(xì)分勢(shì)在必行。以臺(tái)灣地區(qū)的7－11為例，全省的物流配送就細(xì)分為出版物、常溫食品、低溫食品和鮮食食品四個(gè)類別的配送，各區(qū)域的配送中心需要根據(jù)不同商品的特征和需求量每天作出不同頻率的配送，以確保食品的新鮮度，以此來(lái)吸引更多的顧客。新鮮、即時(shí)、便利和不缺貨是7－11的配送管理的最大特點(diǎn)，也是各家7－11店鋪的最大賣點(diǎn)。和臺(tái)灣地區(qū)的配送方式一樣，日本7－11也是根據(jù)食品的保存溫度來(lái)建立配送體系的。日本7－11對(duì)食品的分類是：冷凍型（零下20度），如冰淇凌等；微冷型（5攝氏度），如牛奶、生菜等；恒溫型，如罐頭、飲料等；暖溫型（20攝氏度），如面包、飯食等。不同類型的食品會(huì)用不同的方法和設(shè)備配送，如各種保溫車和冷藏車。由于冷藏車在上下貨時(shí)經(jīng)常開(kāi)關(guān)門，容易引起車廂溫度的變化和冷藏食品的變質(zhì)，7－11還專門用一種兩倉(cāng)式貨運(yùn)車來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題，一個(gè)倉(cāng)中溫度的變化不會(huì)影響到另一個(gè)倉(cāng)，需冷藏的食品就始終能在需要的低溫下配送了。

除了配送設(shè)備，不同食品對(duì)配送時(shí)間和頻率也會(huì)有不同要求。對(duì)于有特殊要求的食品如冰淇凌，7－11會(huì)繞過(guò)配送中心，由配送車早中晚三次直接從生產(chǎn)商門口拉到各個(gè)店鋪。對(duì)

于一般的商品，7－11實(shí)行的是一日三次的配送制度，早上3點(diǎn)到7點(diǎn)配送前一天晚上生產(chǎn)的一般食品，早上8點(diǎn)到11點(diǎn)配送前一天晚上生產(chǎn)的特殊食品如牛奶，新鮮蔬菜也屬于其中，下午3點(diǎn)到6點(diǎn)配送當(dāng)天上午生產(chǎn)的食品，這樣一日三次的配送頻率在保證了商店不缺貨的同時(shí)，也保證了食品的新鮮度。為了確保各店鋪供貨的萬(wàn)無(wú)一失，配送中心還有一個(gè)特別配送制度來(lái)和一日三次的配送相搭配。每個(gè)店鋪都會(huì)隨時(shí)碰到一些特殊情況造成缺貨，這時(shí)只能向配送中心打電話告急，配送中心則會(huì)用安全庫(kù)存對(duì)店鋪緊急配送，如果安全庫(kù)存也已告罄，中心就轉(zhuǎn)而向供應(yīng)商緊急要貨，并且在第一時(shí)間送到缺貨的店鋪手中。

作者：畢業(yè)于湖南省商務(wù)技術(shù)職業(yè)學(xué)院，目前在湖南金沙連鎖超市（現(xiàn)有9家）電腦部就職，負(fù)責(zé)整個(gè)電腦部的管理及公司的管理。在此學(xué)習(xí)并積累了各類超級(jí)市場(chǎng)的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，并進(jìn)而由此研究出一系列適用于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的管理方案。能夠組織開(kāi)店籌備工作及為一些需要注入超市管理新理念的企業(yè)進(jìn)行超市現(xiàn)代化改造。

第五篇：便利店的經(jīng)營(yíng)關(guān)鍵

便利店的經(jīng)營(yíng)關(guān)鍵

便利店的商品定位主要反映在商品品種和陳列上，對(duì)于商品的選定是一家便利店門店的經(jīng)營(yíng)關(guān)鍵所在。在國(guó)內(nèi)的一些便利店中，筆者就曾經(jīng)看到，門店整體的設(shè)計(jì)風(fēng)格和商品大致上與７—１１幾乎是一樣的，就連營(yíng)業(yè)時(shí)間也是相同的，但是如果你進(jìn)入門店以后，就會(huì)發(fā)現(xiàn)在商品的選擇和陳列上存在諸多問(wèn)題：

浪費(fèi)營(yíng)業(yè)空間

門店的商品陳列利用率不足，在商品數(shù)量和陳列空間的利用率上都存在嚴(yán)重不足的現(xiàn)象。例如在賣場(chǎng)的出口處有一個(gè)一米見(jiàn)方的飲料堆頭，一般人以為這是門店和廠家的臨時(shí)促銷行為，了解后才知道原來(lái)門店感覺(jué)ＸＸ礦泉水的銷售比較好，就搭了個(gè)堆頭以便于銷售。對(duì)于這種行為要知道：便利店在城市的繁華地段，可以說(shuō)是寸土寸金，這樣浪費(fèi)門店的陳列空間，實(shí)際上就是在提高自己門店的經(jīng)營(yíng)成本。

在商品的陳列面，存在有些商品的陳列面積過(guò)大的現(xiàn)象，有不少商品是３個(gè)排面以上，這樣的陳列也為門店的商品品種單調(diào)創(chuàng)造了借口，從而致使原本應(yīng)當(dāng)有１２００種商品左右的門店可能只有５００多種的商品上架。

商品選擇不精

商品類型選擇不正確，在便利店中有很多整扎銷售或者大包裝的量販包裝。既然便利店的定位是為應(yīng)急的需求，量販包裝的商品是不屬于便利店的銷售范圍。便利店的銷售商品的選擇不是“韓信點(diǎn)兵，多多益善?！变N售這種商品，便利店的價(jià)格必然要高于大型綜合性超市的價(jià)格很多，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，這種“雞蛋碰石頭，揚(yáng)短避長(zhǎng)”的行為將會(huì)導(dǎo)致顧客產(chǎn)生購(gòu)物上當(dāng)?shù)男睦怼?/p>

門店的貨架上存在大面積的空位，這也許是門店的暫時(shí)性缺貨或者其他問(wèn)題，但是這種現(xiàn)象反映出的背后的結(jié)果無(wú)非是：１、配送中心配送不及時(shí)；２、采購(gòu)部商品采購(gòu)品種不足；３、理貨人員補(bǔ)貨不及時(shí)。這三種問(wèn)題造成的這一后果必然將影響到門店銷售和形象。

不與超市爭(zhēng)客

對(duì)于某些主力商品的種類選擇，例如德芙巧克力，從４７Ｇ到禮品盒，牛奶口味到榛仁口味，品種之全令大型零售門店也咋舌。便利店銷售的商品不是要為所有人服務(wù)，你無(wú)法滿足所有顧客的所有需求。大型賣場(chǎng)的服務(wù)都會(huì)有所側(cè)重，小型便利店如果“量販化”，不論面積、商品品種、人員等等都是不允許的。便利店的服務(wù)只要是滿足自己的目標(biāo)顧客群體就行，沒(méi)有必要與其他的量販店或者大型特級(jí)市場(chǎng)爭(zhēng)搶客源。