第一篇：管理講稿

我們這門課的名字是《管理學(xué)新編》，我們可以看到是基于能力培養(yǎng)的視角，目的是了解管理學(xué)，并在生活中能夠簡單的運(yùn)用、、、經(jīng)過學(xué)習(xí)，我再與大家回顧一下，什么是管理，什么又是管理者、、、我們還是在校學(xué)生，對真正的企業(yè)也不是那么了解，但是在這里，我將運(yùn)用已認(rèn)知到的企業(yè)結(jié)合我們這個(gè)班集體、學(xué)校的社團(tuán)進(jìn)行分析，當(dāng)然這僅僅是我個(gè)人的認(rèn)知，或許根本就是錯(cuò)誤的、、、說到管理，我首先要問，為什么要管理？對于一個(gè)企業(yè)，我們不難解釋，法人是要員工替他掙錢的，如果不進(jìn)行管理，可能沒有誰會(huì)替老板干事、、、但是管理在學(xué)校又不同了，在管理者與被管理者之間沒有那種利益關(guān)系，普通同學(xué)很多時(shí)候有拒絕的時(shí)候，所以這時(shí)候更需要管理，即是班委的存在，做好班級(jí)的領(lǐng)頭羊，不然班級(jí)必然會(huì)一盤散沙、、、其次我們會(huì)問什么管理？管理究竟是什么？管理的過程是什么樣子的？會(huì)涉及到哪些問題？

在一個(gè)班集體中，依然需要計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、安排，也會(huì)要物質(zhì)、財(cái)政資源，信息的采集等等。計(jì)劃，在班級(jí)體中，更多會(huì)講究信息的公開，每一個(gè)人都有發(fā)語權(quán)，給出自己的意見建議；組織，即要班委的組織，或許沒必要有策劃書那么正式，但至少要有人組織帶頭；緊接著就是領(lǐng)導(dǎo)安排、、、班級(jí)活動(dòng)，之前肯定要有人提前找地方，這也就是信息采集；接著就是班級(jí)活動(dòng)的開銷問題，也就是班費(fèi)問題，對于班集體，必然要將資金公開化，透明化、、、在一個(gè)企業(yè)中，企業(yè)的運(yùn)行，計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、安排，要比一個(gè)班級(jí)活動(dòng)更為重要。企業(yè)的每一個(gè)動(dòng)作，都與企業(yè)的整體有著千絲萬縷的聯(lián)系，正所謂“牽一發(fā)而動(dòng)全身”。那就要看一個(gè)管理者實(shí)力和眼力，哪些人在人事方面，哪些人在產(chǎn)品方面、、、一個(gè)企業(yè)管理者，果斷的決策也是非常必要的、、、要有遠(yuǎn)見，走在時(shí)代前沿，走在國家政策的前列、、、對待不同的人用不同的應(yīng)對方法，班集體該怎么樣，將來我們到工地又該怎么樣，如果進(jìn)入管理層又該怎樣，當(dāng)然，我們最終要走向社會(huì)，面對企業(yè)式的管理，那我們就要、、、

第二篇：5S管理講稿

第三節(jié)

改善物流

2、改善物流的方法 現(xiàn)實(shí)工作中，人員有限、資金有限、場地有限，要確保物流順暢，可以從以下幾個(gè)方面考慮： 2、1根據(jù)當(dāng)日生產(chǎn)量分時(shí)段投料 將一天的產(chǎn)量幾等分投放物料； 在前一等分的時(shí)間里送下一時(shí)間段的所需物料。2、2均衡安排生產(chǎn)，保證全過程的流暢 生產(chǎn)準(zhǔn)備要充分（員工培訓(xùn)合格、物料到位、工具設(shè)備完好齊全）； 工程的設(shè)定要均衡化； 品質(zhì)要穩(wěn)定，出現(xiàn)問題及時(shí)處理； 發(fā)生堆積等異常時(shí)，應(yīng)尋找原因，防止再發(fā)生。2、3不良品要及時(shí)處理 對于不良品，能修理或再生使用應(yīng)及時(shí)處理，否則時(shí)間長了，誰也不知道那是怎么回事。而對于只能報(bào)廢的不良品，不妨參照以下做法： 作為品質(zhì)教材。不良品是公司交的品質(zhì)學(xué)費(fèi)，為此設(shè)置了不良品展示櫥窗，放在公司誰都可以看到的地方，作為警戒，非常直觀，教育效果很好； 作為作業(yè)熟練度的訓(xùn)練物品。新員工進(jìn)入公司時(shí)，以此為訓(xùn)練品進(jìn)行部分作業(yè)訓(xùn)練，降低訓(xùn)練成本。不良品不論最終如何處理，一定要做好標(biāo)識(shí)明顯，嚴(yán)防錯(cuò)用亂用。第四節(jié) 減少搬運(yùn) 無論是作業(yè)現(xiàn)場還是倉庫，搬運(yùn)動(dòng)作都非常多，有的比作業(yè)動(dòng)作還多。其實(shí)搬運(yùn)是不產(chǎn)生附加值的活動(dòng)，搬運(yùn)動(dòng)作越少，生產(chǎn)成本就相對越低。搬運(yùn)作業(yè)要遵循的原則 機(jī)械化原則。條件允許的話，應(yīng)考慮使用機(jī)動(dòng)車、卡板，這可提高工作效率，降低勞動(dòng)強(qiáng)度。自動(dòng)化原則。使用電梯、傳送帶等方式輸送，必要時(shí)設(shè)置聯(lián)動(dòng)裝置或機(jī)械手。標(biāo)準(zhǔn)化原則。使用標(biāo)準(zhǔn)的包裝箱、卡板、貨架，減少裝碼時(shí)間，合理利用空間。均衡原則。均衡每位員工的工作量，避免空閑等待。對搬運(yùn)設(shè)備也要充分利用，減少停止或擱置。直線原則。搬運(yùn)距離要盡量縮短，重復(fù)往返的路線只會(huì)降低效率。安全第一，作業(yè)要規(guī)范化，對員工要做好安全培訓(xùn)指導(dǎo)。機(jī)動(dòng)車專人駕駛，員工要正確使用頭盔、防壓靴、安全帶并正確穿戴；實(shí)施人車分流。第五節(jié) 降低庫存 庫存量的大小直接影響流動(dòng)資金和正常生產(chǎn)，庫存太大了 占用資金，增加了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；大小了可能影響生產(chǎn)交貨。倉庫的5S不妨以此為改善重點(diǎn)。若正確拼魔方，所有魔塊肯定全部規(guī)整地放入魔方。若倉庫設(shè)置了合理的空間平面設(shè)置，就一定能收容全部零件。魔方130作戰(zhàn) 第五節(jié) 降低庫存

1、庫存量相關(guān)的要素 庫存量與兩大要素相關(guān)：一是資金額，二是占用場地面積。了解這兩大要素有利于我們將有限的資源用到刀刃上。我們著手降低庫存時(shí)，應(yīng)先做以下調(diào)查： 哪一種材料最貴或占用金額最多？ 哪一種材料占地面積最大？ 這兩種材料調(diào)達(dá)周期多長？ 這兩種材料生產(chǎn)周期多長？ 通過這些調(diào)查，我們可以知道最低庫存量是多少，現(xiàn)狀庫存量是否合理，從而進(jìn)行改善。第五節(jié) 降低庫存

2、零部件庫存量減少 2、1根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃及交貨期分批購入原材料，保證最低庫存量 實(shí)施這種方法要充分考慮外協(xié)廠的配套供應(yīng)能力、穩(wěn)定性；運(yùn)輸條件、訂貨成本也是重要因素。外協(xié)廠作為長期合作的經(jīng)營伙伴，距離、生產(chǎn)能力、技術(shù)能力、品質(zhì)保證能力都要謹(jǐn)慎評(píng)價(jià)，否則盲目降低庫存是危險(xiǎn)的。對于市場上通用的生產(chǎn)物料可考慮即時(shí)生產(chǎn)即時(shí)送貨的方式，避免不必要的庫存。2、2做好在庫量管理，控制在庫金額 作為采購人員，沒物料影響生產(chǎn)時(shí)往往要追究責(zé)任，多買一些卻不大有人管。基于這種自保想法，多買物料的現(xiàn)象很普遍，不到因?yàn)檫^時(shí)而需報(bào)廢就沒人發(fā)現(xiàn)。公司應(yīng)做好在庫金額控制，發(fā)現(xiàn)異常則要調(diào)查原因； 2、3定期盤點(diǎn) 定期進(jìn)行物料盤點(diǎn)，調(diào)查現(xiàn)品差的原因，早發(fā)現(xiàn)問題早解決，保證賬物的一致性。第五節(jié) 降低庫存

3、減少半成品滯留 減少庫存并不僅是盯著倉庫存量，因?yàn)樯a(chǎn)周期的關(guān)系，整個(gè)生產(chǎn)流程往往滯留著比庫存更多的半成品，因?yàn)楦杏X上這些半成品還在增值流動(dòng)，所以具有更大的隱蔽性，難于覺察哪里積壓了資金，造成了浪費(fèi)。也因?yàn)楣竞芏喙芾碚卟欢a(chǎn)，不能對生產(chǎn)管理提出要求，只能認(rèn)為這種停留時(shí)間是合理的，是必要的。其實(shí)只要掌握物料基本流向，很多地方還是可以改善的。下面的生產(chǎn)“瓶頸”改善事例： 第五節(jié) 降低庫存

3、減少半成品滯留（例）改善前： 改善后： 生產(chǎn)線A 生產(chǎn)線B 生產(chǎn)線C 生產(chǎn)線C 生產(chǎn)線B 生產(chǎn)線A 生產(chǎn)線C 生產(chǎn)線B 生產(chǎn)線A 清洗A（小型設(shè)備）清洗B（小型設(shè)備）清洗C（大型設(shè)備）大型清潔設(shè)備 半成品在庫 半成品在庫 生產(chǎn)線C 生產(chǎn)線B 生產(chǎn)線A 大量半成品滯留 第五節(jié)

降低庫存

4、降低成品庫存 很多公司為了方便安排生產(chǎn)，往往采取大批量生產(chǎn)的方式，倉庫常貨滿為患。這樣雖然省事，卻積壓了大量的資金；市場是變幻莫測的，有很大的風(fēng)險(xiǎn)。要降低成品的庫存，必須堅(jiān)持以下原則： 客戶需要的才生產(chǎn)； 客戶要多少生產(chǎn)多少； 客戶什么時(shí)候要就什么時(shí)候生產(chǎn)。很多公司都認(rèn)為不積壓庫存就無法適應(yīng)客戶突然的大量訂單，這確實(shí)也是普遍的現(xiàn)實(shí)問題，彈性的生產(chǎn)方式可以在很大程度上解決此間題。第五節(jié) 降低庫存

5、庫存警示方法 由于公司內(nèi)情報(bào)傳遞或溝通協(xié)調(diào)方面有問題，很多時(shí)候到了完全沒有任何庫存時(shí)才發(fā)現(xiàn)，層層上報(bào)，而重新調(diào)達(dá)已經(jīng)來不及了！往往也會(huì)因?yàn)樯a(chǎn)計(jì)劃或交貨計(jì)劃有變更，而相應(yīng)對策未及時(shí)跟上，原材料源源不斷涌人倉庫，直到爆倉才有人反映，而倉庫已一片混亂?? 對應(yīng)這種狀況，不防建立一目了然的庫存警示線。庫存上限 庫存下限 第六節(jié) 精簡業(yè)務(wù) 不論什么形狀的飛去來器，只要投出去，就一定會(huì)按最短線路返回； 不論怎樣復(fù)雜的業(yè)務(wù)，只要懂得基本，就一定會(huì)簡單地完成。――取消無謂的確認(rèn)業(yè)務(wù)，改革業(yè)務(wù)流程！飛去來器作戰(zhàn) 第六節(jié) 精簡業(yè)務(wù)（續(xù)）我們每周5天，每天8小時(shí)都在干什么呢？ 以前在一問效率在同行中還算是校校者的企業(yè)做過為期兩個(gè)月的調(diào)查，結(jié)果發(fā)覺即便是最實(shí)干的主管，效率也沒有達(dá)到70％，反觀大多數(shù)企業(yè)，其效率更是讓人嘆息。就以報(bào)銷為例，有一公司的誤餐費(fèi)為每餐人民幣10元，報(bào)銷流程如下： 區(qū)區(qū)10元人民幣，經(jīng)過五六關(guān)才能審批下來，這是很沒價(jià)值的工作。我們應(yīng)該把握“原理、原則”之宗旨，適當(dāng)放權(quán)授權(quán)，讓下屬成長起來，自己也有時(shí)間去做更有意義的工作。誤餐人 文員 主管 財(cái)務(wù) 總經(jīng)理 報(bào)銷 填單 提出 批準(zhǔn) 審查 確認(rèn) 經(jīng)理 第六節(jié) 精簡業(yè)務(wù)（續(xù)）對于大多數(shù)業(yè)務(wù)，我們本著“精簡高效”的原則，應(yīng)不斷問為什么，為什么？省略一些沒必要的業(yè)務(wù)： 該工作是否必要，為什么不能取消？ 為什么用這種方法，有沒有更好的方法？ 為什么在這個(gè)階段確認(rèn)，能否改變？ 為什么按這種程序，能否改變程序？ 為什么這樣設(shè)計(jì)，能否改變設(shè)計(jì)？ 為什么有這些步驟，能否簡化合并？ 為什么要買這種材料，有沒有更便宜的材料代替？ 若重新調(diào)整程序，能否提高效率、縮短時(shí)間？ 第七節(jié) 會(huì)議的5S 會(huì)議是有史以來就存在的。是突出領(lǐng)導(dǎo)功能，實(shí)現(xiàn)決策民主化、科學(xué)化的重要工具。第七節(jié) 會(huì)議的5S

1、會(huì)議的作用 集思廣益。作為決策科學(xué)化的重要手段，會(huì)議可以收集眾多的情報(bào)資料，參與人員可以提出各自的看法和見解，為決策提供了全面、客觀的依據(jù)。培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神。會(huì)議可以使每個(gè)參與人員了解共同目標(biāo)，樹立全局觀念，無形中起了一種溝通協(xié)調(diào)的作用。另外會(huì)議可以便參與人員形成一種共識(shí)，有利于培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神。增進(jìn)了解，發(fā)現(xiàn)人才。在會(huì)議上各抒己見，提出自己的看法，不但能增加彼此間的了解，還能起到拋磚引玉、發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才的作用。但是，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，如果對會(huì)議控制得不好的活，很容易就陷入各種“文山會(huì)海”之中，無法進(jìn)行日常的經(jīng)營決策及管理工作。并且“文山會(huì)?！痹斐傻睦琴M(fèi)我們還是很難察覺。例如某家公司的老總年薪為50萬元，經(jīng)理級(jí)別有10人，平均年薪為10萬元，這11人開會(huì)一小時(shí)的費(fèi)用為：

每小時(shí)會(huì)議成本：小時(shí)工資×3×2×開會(huì)人數(shù) 小時(shí)工資乘以3，是因?yàn)閯趧?dòng)生產(chǎn)率高于平均工資，再乘以2是因?yàn)闀?huì)議要中斷經(jīng)常性的工作，造成一定損失。

總經(jīng)理：500000元÷12個(gè)月÷24日號(hào)÷8小時(shí)＝217元/時(shí)

經(jīng)理：100000元叫÷12個(gè)月÷24日號(hào)÷8小時(shí)＝43.4元／小時(shí)

11人每小時(shí)會(huì)議費(fèi)用：217×3×2十43.4×3×2×10＝3900元 就是說如果11人開1小時(shí)的會(huì)議，其費(fèi)用是3900元，尚不包括場地租金及水電費(fèi)用。該公司的高層如果每天平均開3個(gè)小時(shí)會(huì)議的話，其每月的直接開支高達(dá)28萬多元！由此可見，會(huì)議不是越多越好。第七節(jié) 會(huì)議的5S

2、召開會(huì)議需考慮的要素 2、1會(huì)議的必要性 會(huì)議不是萬能的，有的問題不一定只有開會(huì)才能解決。可以的話，考慮用文件傳達(dá)或電子郵件等形式代替一些會(huì)議。有的問題靠開一次兩次會(huì)議也解決不了，必須考慮其他方法。2、2會(huì)議的原則 “會(huì)而有議，議而有決”是會(huì)議的基本原則。沒有主題（目的）的會(huì)議不必要開，開會(huì)僅是開會(huì)而已，沒有任何有建設(shè)性意義的決定或共識(shí)，會(huì)議等于沒開，所以一切會(huì)議都應(yīng)該“會(huì)而有議，議而有決”。2、3會(huì)議的內(nèi)容形式 既然決定召開會(huì)議了，就應(yīng)該明確以下事項(xiàng)： 會(huì)議的目的：為什么要開這個(gè)會(huì)（WHY）； 會(huì)議的內(nèi)容：討敝決定什么內(nèi)容（WHAT）； 會(huì)議的形式：用什么方法去檢討（HOW）； 參加人選：會(huì)議人員一般在5～10人以內(nèi)，人太多時(shí)要考慮會(huì)議效果（WHO）； 會(huì)議時(shí)間：一般在2個(gè)小時(shí)以內(nèi)，長時(shí)間的會(huì)議讓人倍感疲憊（WHEN）； 會(huì)議地點(diǎn)：明確會(huì)議地點(diǎn)，并提前預(yù)訂確認(rèn)（WHERE）； 明確以上事項(xiàng)，并將會(huì)議議程發(fā)送給列席人員。這是一個(gè)會(huì)議能否成功的前提。第七節(jié) 會(huì)議的5S

2、召開會(huì)議需考慮的要素（續(xù)）2、4會(huì)議召開的注意事項(xiàng) 議題明確。主持人一開始應(yīng)向參會(huì)者申明會(huì)議的議題，介紹背景及概況。與會(huì)議無關(guān)的話題要避免。氣氛把握。主持人以大家關(guān)注或感興趣的話題引起共鳴，活躍會(huì)議氣氛。及時(shí)總結(jié)3～5次發(fā)言后要做一次總結(jié)，提高討論的深度和廣度，切中主題要義。耐心聆聽。不管是誰的發(fā)言，都要耐心聆聽。中途打斷或面露不屑之色都是對他人的不尊重。做好記錄。對于發(fā)言人提出的情報(bào)／意見／想法應(yīng)作一個(gè)簡單的記錄，并有所肯定和回應(yīng)。發(fā)言簡短明確。一次發(fā)言控制在3分鐘以內(nèi)，不可同時(shí)講幾個(gè)主題，更不可滔滔不絕，離題萬里；發(fā)言后要進(jìn)行討論。討論要針對主題，而非旁征博引，即興而發(fā)。及時(shí)總結(jié)會(huì)議。會(huì)議結(jié)束時(shí)，主持人應(yīng)進(jìn)行會(huì)議總結(jié)，重申會(huì)議討論的結(jié)果。對決定的事項(xiàng)應(yīng)落實(shí)到人，并明確完成期限。2、5會(huì)議后的工作跟進(jìn) 會(huì)議時(shí)選一個(gè)人擔(dān)當(dāng)會(huì)議記錄員，此人態(tài)度端正，為人公正，有較好的領(lǐng)悟理解及概括能力，能把握記錄要點(diǎn)。會(huì)議結(jié)束后，將做好的會(huì)議記錄向相關(guān)人員發(fā)行。必要時(shí)考慮轉(zhuǎn)換成公告形式向全體人員頒布。主持人對會(huì)議內(nèi)容必須定期跟進(jìn)進(jìn)度，滯后項(xiàng)目要采取對策。第八節(jié) 文件的5S 清潔： 專人管理 責(zé)任分明。修養(yǎng)： 使用完后及時(shí)歸位； 愛護(hù)文件，節(jié)省用紙； 按規(guī)定要求制定發(fā)行文件資料。文件是公司各種規(guī)章制度、技術(shù)規(guī)范、數(shù)據(jù)記錄的書面形式，是公司正常運(yùn)作的重要保證。有位前輩曾經(jīng)這么說過：“看一個(gè)公司管理水平的高低，就看其5S水平的高低?！蔽液苜澩@個(gè)觀點(diǎn)，并且覺得還可以換這種方式說：“看一個(gè)公司5S水平的高低，就看他尋找文件的速度?！?由此可見，文件管理的好壞，體現(xiàn)了公司整體管理水平的高低，不可等閑視之。而從另外一個(gè)角度，文件管理確實(shí)體現(xiàn)了5S的每一個(gè)內(nèi)容： 整理： 明確哪一類文件需要，哪一類不需要； 無效和不需要的文件及時(shí)清理。整頓： 將文件分門別類保存； 制作目錄索引，便于查找。清掃： 防潮防塵防蟲； 定期修補(bǔ)維護(hù)。第八節(jié) 文件的5S 管理流程四步驟

1、分門別類 即對現(xiàn)有文件進(jìn)行分類，便于后續(xù)的檢索查找和管理。如作為制造部，其相關(guān)的文件可以分為以下幾種： 類別 運(yùn)作程序 生產(chǎn)情報(bào) 指示書 工裝夾具 勤務(wù)管理 文件名稱 1．質(zhì)量手冊 2．5S手冊 3．程序文件 4．相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)制度 1．產(chǎn)能評(píng)估 2．生產(chǎn)計(jì)劃 3．生產(chǎn)報(bào)告 4．停線記錄 5．訂單預(yù)測書 1．作業(yè)指導(dǎo)書 2．檢查指導(dǎo)書 3．重點(diǎn)管理指示書 4．設(shè)計(jì)變更指示書 5．生產(chǎn)流程圖 6．相關(guān)記錄 1．作保養(yǎng)說明書 2．檢定指導(dǎo)書 3．管理臺(tái)賬 4．表格記錄 1．考勤表 2．培訓(xùn)履歷 3．購買資料 4．相關(guān)表格記錄 第八節(jié) 文件的5S 管理流程四步驟

2、存檔管理 2、1使用合適的文件夾 選購一些容易存放、拿取、保管的文件夾； 大?。焊鶕?jù)文件大小選擇A4、A3或B5等類型； 顏色：可活用色別管理，有規(guī)律選擇使用，但切忌五花八門，像萬國國旗； 厚度：根據(jù)文件量考慮選擇5厘米或8厘米、10厘米等規(guī)格，太小容量小，太大則像搬厚磚頭，非常不便。2、2在文件夾的封面、側(cè)面上注明類別名稱、管理擔(dān)當(dāng)、保管期限等。2、3在首頁建立目錄表，必要時(shí)每一類設(shè)一張拉頁，便于迅速尋找。

3、日常管理 設(shè)置專門的文件柜，用來存放文件； 設(shè)置條形帶，便于管理和取放； 定期整理，做好防潮、防蟲、防火等工作。

4、日常維護(hù) 發(fā)行新版本時(shí)，及時(shí)回收銷毀；日版本； 僅具有參考價(jià)值的資料，要特別注明； 文件變更時(shí)，要及時(shí)更改目錄索引。第六章 5S的內(nèi)部審查 5S內(nèi)部審核的概述 審核準(zhǔn)備 審核的實(shí)施 糾正和預(yù)防措施與跟蹤 第一節(jié) 5S內(nèi)部審核的概述 1、5S內(nèi)部審核的含義 1、1 5S內(nèi)部審核定義 為評(píng)價(jià)5S活動(dòng)和有關(guān)結(jié)果是否符合公司的期望和要求，以及尋求繼續(xù)改善的可能性空間而進(jìn)行的內(nèi)部自我系統(tǒng)性檢查。1、2審核的目的 使5S管理體系與公司的期望要求一致。作為一種重要的管理手段，及時(shí)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場管理中的問題，組織力量加以糾正或預(yù)防。作為一種自我改進(jìn)的機(jī)制，使5S體系持續(xù)地保持其有效性，并能不斷改進(jìn)，不斷完善。1、3內(nèi)部審核活動(dòng)的特點(diǎn) 系統(tǒng)性――正式的、有序的活動(dòng)； 客觀性――審核的獨(dú)立性和公正性； 自發(fā)性――企業(yè)出于改善目的而自發(fā)組織。1、4審核的內(nèi)容 5S活動(dòng)和有關(guān)結(jié)果是否符合計(jì)劃的安排； 這些安排是否能有效貫徹； 貫徹的結(jié)果是否達(dá)到目標(biāo)。1、5審核的范圍 所有部門； 實(shí)際工作中是否按照規(guī)定的程序和方法。1、6審核的依據(jù) 5S手冊； 公司的規(guī)章制度、保證承諾； 國家有關(guān)環(huán)境保護(hù)法規(guī)。1、7審核的時(shí)機(jī)、頻度 各部門每半年至少一次； 每月1~2次集中各部門巡查式審核； 發(fā)生了嚴(yán)重的問題或生產(chǎn)場所等有較大整修改變時(shí)可進(jìn)行臨時(shí)性項(xiàng)目審核。第一節(jié) 5S內(nèi)部審核的概述 2、5S審核的墓本原則 5S審核必須遵循以下五個(gè)原則： 審核是監(jiān)察5S活動(dòng)推展程度、深度的有效管理工具，是為了更好更徹底地實(shí)施改善。由上而下對審核應(yīng)重視并有正確認(rèn)識(shí)，而不是形式上走過場。與ISO9000一樣，審核的客觀性、系統(tǒng)性和獨(dú)立性是核心原則。沒有這個(gè)原則，就不存在效果和效率。5S活動(dòng)具有很大的靈活性，涉及方方面面，所以在審核之前，審核的范圍（區(qū)域），目的（主題）和判定標(biāo)準(zhǔn)（水平程度）應(yīng)明確，并達(dá)成一致意見。審核人員應(yīng)對5S有深刻的認(rèn)識(shí)，并有相應(yīng)的整體把握及評(píng)價(jià)判定能力；這里有兩大方面的具體要求：一是不可只見一葉，不見森林，即我們所笑的“一葉障目”，要整體把握；二是審核要從細(xì)微處察覺異常，查找隱患。要達(dá)到以上兩點(diǎn)，審核員需要很好地學(xué)習(xí)5S要義。在審核中，審核人員應(yīng)該對事不對人，客觀公正；被審核人員應(yīng)抱著一種“聞過則喜，不斷改善”的態(tài)度，配合審核。第一節(jié) 5S內(nèi)部審核的概述 3、5S體系審核條件 3、1 5S體系必須是正規(guī)的文件化體系（1）要求建立正規(guī)的文件體系的原因 “正規(guī)”的5S體系才能正常運(yùn)作； 正常運(yùn)作的5S體系才有審核的必要； “正規(guī)”的5S體系形式才可進(jìn)行公正比較和評(píng)價(jià)。（2）正規(guī)的5S體系必須滿足下列要求 必須具有完整的5S體系要求文件； 實(shí)際行動(dòng)與書面文件或非書面承諾應(yīng)一致。3、2 5S體系審核必須是一種正式的活動(dòng)（1）5S體系審核必須依照正式、特定要求進(jìn)行，特定的要求包括： 5S手冊。目標(biāo)承諾、方法指導(dǎo)書及其他支持文件； 樣板或有關(guān)的環(huán)境法規(guī)、制度規(guī)范的要求； 以上特定要求須在確定審核任務(wù)時(shí)明確。（2）5S體系審核依據(jù)正式程序和書面文件進(jìn)行 審核目的、范圍明確； 制定正式審核計(jì)劃； 制定實(shí)施審核計(jì)劃的檢查表； 依據(jù)計(jì)劃和檢查表進(jìn)行審核。（3）體系審核結(jié)果形成正式文件 審核結(jié)果以正式的審核報(bào)告（包括不符合報(bào)告）形式提交受審核部門； 審核報(bào)告和記錄作為正式文件留存到規(guī)定期限。（4）5S體系審核只能依據(jù)客觀證據(jù)（即相關(guān)的具體事實(shí)）客觀存在的證據(jù)； 不受情緒或偏見左右的事實(shí)； 可陳述、可驗(yàn)證的事實(shí)。（5）審核人員須具備一定的資格 受過一定培訓(xùn)，了解55規(guī)范要求； 與被審核的工作無直接責(zé)任。3、3 5S體系審核的局限性 只能在某一時(shí)刻進(jìn)行，不能跟蹤全過程； 只能調(diào)查到具有代表性的個(gè)別，不可能審查全部。即使沒有找到缺點(diǎn)，也不能證明5S方面是完美無缺的。第一節(jié) 5S內(nèi)部審核的概述 4、5S體系審核步驟 4、1 5S體系審核的兩個(gè)階段（1）體系文件審查 審查是否建立了正規(guī)的、文件化的體系； 文件的內(nèi)容是否能正確、符合標(biāo)準(zhǔn)； 了解受審核方的基本情況。（2）現(xiàn)場審核 檢查受審核方的現(xiàn)場運(yùn)作是否符合特定要求（5S手冊、保證承諾書等）。4．2審核的步驟（1）審核工作計(jì)劃 制定公司5S審核制度； 確定審核范圍； 確定審核頻次； 明確審核的目的。（2）審核準(zhǔn)備 指定審核員和組成審核組，分配工作； 收集有關(guān)文件； 文件審查（視情況需要而定）； 制定審核計(jì)劃； 準(zhǔn)備工作文件。（3）實(shí)施審核 首次會(huì)議； 現(xiàn)場審核（收集客觀證據(jù)，記錄觀察結(jié)果）； 末次會(huì)議。（4）審核報(bào)告 編制審核報(bào)告； 報(bào)告分發(fā)、存檔。（5）糾正措施的跟蹤 向受審核方提出糾正要求； 受審核方制定并實(shí)施糾正措施； 驗(yàn)證糾正措施的有效性并記錄。第一節(jié) 5S內(nèi)部審核的概述 5、5S體系審核的注意事項(xiàng) 5、1爭執(zhí)處理 5S體系審核如發(fā)生審核組與受審部門的爭執(zhí)時(shí)，由5S推進(jìn)組織仲裁。5、2糾正措施 內(nèi)部5S體系審核重視糾正措施，對糾正措施完成情況不僅要跟蹤驗(yàn)證，還要分析研究其有效性。5、3注意開展內(nèi)部55審核的難度 審核員面對自己的同事，難以產(chǎn)生權(quán)威效應(yīng)； 內(nèi)部審核員也要成為改善中的一員； 得到管理者的支持往往因人為的原因或環(huán)境的原因打折扣； 審核結(jié)果直接涉及到每個(gè)員工或中層管理者的榮譽(yù)和利益，沖突常常產(chǎn)生； 專業(yè)的內(nèi)部審核員隊(duì)伍較難建立。

第二節(jié)

審核準(zhǔn)備

1、前期準(zhǔn)備工作 每次審核之前，審核的范圍（區(qū)域）。目的（主題）和判定標(biāo)準(zhǔn)（水平程度）應(yīng)明確。審核目的（主題）應(yīng)首先明確：是為了判定5S達(dá)到的水平程度還是為了尋找問題點(diǎn)來改善，抑或是為了其 他，審核的目的決定范圍和判定標(biāo)準(zhǔn)。范圍應(yīng)明確是針對哪個(gè)具體項(xiàng)目或區(qū)域，這是審核的廣度。判定標(biāo)準(zhǔn)是審核的深度，一般來說，應(yīng)根據(jù)現(xiàn)實(shí)的水平去決定一個(gè)合適的深度；如果用一個(gè)高難度的標(biāo)準(zhǔn)去評(píng)價(jià)，即使查出了無數(shù)的問題也改善不了，這就失去了審核的意義。5S推進(jìn)組織還應(yīng)確定審核的可行性?？梢哉偌嚓P(guān)人員商討，確定審核條件（如資源、人員）

第三篇：管理會(huì)計(jì)講稿

成本性態(tài)分析

一、成本的分類

1、成本按其相關(guān)性分類 相關(guān)成本----機(jī)會(huì)成本

例：A手上有50萬元，如果投資股票可以賺7萬元，如果投資基金可以賺2萬元。

如果投資股票---機(jī)會(huì)成本 2萬元 如果投資基金---機(jī)會(huì)成本7萬元

非相關(guān)成本----沉沒成本(不會(huì)給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)利益的流入)例：甲公司外購原材料60萬元，在途中非正常損耗2萬.沉沒成本2萬

2、成本按其經(jīng)濟(jì)用途分

① 生產(chǎn)成本： 直接材料---直接成本

直接人工---直接成本

制造費(fèi)用---間接成本 ② 非生產(chǎn)成本---期間成本

期間成本包括銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用

二、成本性態(tài)

1、固定成本---在相關(guān)范圍內(nèi)，不隨業(yè)務(wù)量的變化對應(yīng)那部份成本。產(chǎn)量越大，單位固定成本就越小，成反比例變動(dòng)。固定成本分類: 約束性固定成本

酌量性固定成本---員工培訓(xùn)費(fèi)、產(chǎn)品廣告費(fèi)等

2、變動(dòng)成本---在相關(guān)的范圍內(nèi)，隨業(yè)務(wù)量的變化成正比例變化的那部分成本。如果直接材料、直接人工等。但隨著產(chǎn)量的變化，單位變動(dòng)成本不變。

分類：

技術(shù)性變動(dòng)成本---如工藝改進(jìn)等。

酌量性變動(dòng)成本---如在產(chǎn)品質(zhì)量能夠得以保證的前提下，企業(yè)可以在不同地區(qū)或不同供應(yīng)商之間來選擇材料。

3、混合成本---即有固定成本，也有變動(dòng)成本 標(biāo)準(zhǔn)式混合成本----如企業(yè)發(fā)生的電話費(fèi) 階梯式混合成本----如企業(yè)質(zhì)檢人員的工資等

二、混合成本的分解

方法:高低點(diǎn)法、散布圖、一元線性回歸 高低點(diǎn)法: Y=a+bx 其中Y表示總成本、a表示固定成本、b表示單位變動(dòng)成本 X表示業(yè)務(wù)量

b=（高點(diǎn)成本-低點(diǎn)成本）/（高點(diǎn)業(yè)務(wù)量-低點(diǎn)業(yè)務(wù)量）a=高點(diǎn)成本-b*高點(diǎn)業(yè)務(wù)量或低點(diǎn)成本-b*低點(diǎn)業(yè)務(wù)量

P45頁練習(xí)一

解：(1)b=（84500-7100）/（30-25）=2700 a=84500-2700*30=3500 建立數(shù)學(xué)模型:y=3500+2700*x 如果7月份的產(chǎn)量37件,預(yù)測7月份的總成本是多少? Y=3500+2700*37=103400 練習(xí)三

解:(1)b=（40-20）/（13-5）=2.5 a=20-2.5*5=7.5 建立數(shù)學(xué)模型:y=7.5+2.5x

變動(dòng)成本法

一、變動(dòng)成本法成本的構(gòu)成

產(chǎn)品成本=直接材料+直接人工+變動(dòng)性制造費(fèi)用 期間成本(非生產(chǎn)成本)=固定性制造費(fèi)用+變動(dòng)性銷售費(fèi)用+固定性銷售費(fèi)用

+變動(dòng)性管理費(fèi)用+固定性管理費(fèi)用+變動(dòng)性財(cái)務(wù)費(fèi)用+固定性財(cái)務(wù)費(fèi)用

營業(yè)利潤=銷售收入-固定成本-變動(dòng)成本

二、完全成本法成本的構(gòu)成----財(cái)務(wù)會(huì)計(jì) 產(chǎn)品成本=直接材料+直接人工+制造費(fèi)用

期間成本(非生產(chǎn)成本)=銷售費(fèi)用+管理費(fèi)用+財(cái)務(wù)費(fèi)用 營業(yè)利潤=銷售收入-固定成本-變動(dòng)成本

P53頁例3-1掌握 固定性制造費(fèi)用=10000 每件產(chǎn)品固定性制造費(fèi)用=10000/4000=2.5 3000*2.5=7500 1000*2.5=2500 變動(dòng)成本法下營業(yè)利潤=3000*20-3000*10-15000=15000 完全成本法下營業(yè)利潤=3000*20-3000*12.5-5000=17500 二者相差2500 P79頁練習(xí)題

解:(1)2008年該企業(yè)銷售量大致分布區(qū)間為800-1000件之間 2008的營業(yè)利潤22000介于2006年與2007年之間。.（2）變動(dòng)成本法下的營業(yè)利潤20000元。因?yàn)?009年預(yù)計(jì)的銷量與2006年一樣，所以營業(yè)利潤也一樣

（3）2009年期初存貨釋放的固定制造費(fèi)用=100*48=4800 2009年期末存貨吸收的固定性制造費(fèi)用=100*60=6000 二種成本計(jì)算方法營業(yè)利潤的差額=6000-4800=1200

本量利分析

一、本量利分析基本關(guān)系式

邊際貢獻(xiàn)（貢獻(xiàn)毛益）=銷售收入-變動(dòng)成本 單位邊際貢獻(xiàn)=單價(jià)-單位變動(dòng)成本 變動(dòng)成本率=變動(dòng)成本/銷售收入 邊際貢獻(xiàn)率=邊際貢獻(xiàn)/銷售收入 變動(dòng)成本率+邊際貢獻(xiàn)率=1

利潤總額=銷售收入-變動(dòng)成本-固定成本 或邊際貢獻(xiàn)-固定成本

0=銷售量*單價(jià)-銷售量*單位變動(dòng)成本-固定成本 固定成本=銷售量(單價(jià)-單位變動(dòng)成本)銷售量=固定成本/（單價(jià)-單位變動(dòng)成本）

盈虧平衡點(diǎn)銷售量(保本量)= 固定成本/（單價(jià)-單位變動(dòng)成本）盈虧平衡點(diǎn)銷售額=盈虧平衡點(diǎn)銷售量(保本量)*單價(jià) P98練習(xí)一 練習(xí)二

要求：計(jì)算三種產(chǎn)品的保本量及保本額和各自的營業(yè)利潤（目標(biāo)利潤）解：甲產(chǎn)品保本量=19800/(1000-800)=99(萬件)甲產(chǎn)品保本額=99*1000=99000（萬元）

營業(yè)利潤(目標(biāo)利潤)=120*1000-120*800-19800=4200(萬元)乙產(chǎn)品保本量=19800/(250-150)=198(萬件)乙產(chǎn)品保本額=198*250=49500（萬元）

營業(yè)利潤(目標(biāo)利潤)=60*250-60*150-19800=-13800(萬元)丙產(chǎn)品保本量=19800/(500-350)=132(萬件)丙產(chǎn)品保本額=132*500=66000（萬元）

營業(yè)利潤(目標(biāo)利潤)=130*500-130*350-19800=-300(萬元)練習(xí)三

解：（1）保本量=90/（60-42）=5（萬件）（2）180=銷售量*60-銷售量*42-90 銷售量=15（3）保本點(diǎn)銷售量=63/(60-46)=4.5萬件

二、目標(biāo)利潤的預(yù)測

目標(biāo)利潤=銷售收入-變動(dòng)成本-固定成本

=銷售量*單價(jià)-銷售量*單位變動(dòng)成本-固定成本

例：某企業(yè)只經(jīng)營一種產(chǎn)品，單價(jià)為200元/件，單位變動(dòng)成本120元/件,固定成本500000元。2007年實(shí)現(xiàn)銷售10000件，獲得利潤300000元。如果2008年企業(yè)的目標(biāo)利潤為500000元。計(jì)算各因素變動(dòng)對目標(biāo)利潤的影響。

（1）在銷售量達(dá)到多少時(shí)，其他因素不變的情況下實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤? 500000=X*200-X*120-500000 X=12500 2008年銷售量達(dá)到12500件時(shí)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤500000元，銷售量比上年增長2500件，達(dá)2500/10000=25%(2)在單價(jià)達(dá)到多少時(shí)，其他因素不變的情況下實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤?(3)在單位變動(dòng)成本達(dá)到多少時(shí)，其他因素不變的情況下實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤?(4)在固定成本達(dá)到多少時(shí)，其他因素不變的情況下實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤?

資金需求量預(yù)測

銷售百分比法：

1敏感資產(chǎn)：是指隨銷售額的變動(dòng)而變動(dòng)的那部份資產(chǎn) 資產(chǎn):流動(dòng)資產(chǎn)（敏感資產(chǎn)）和非流動(dòng)資產(chǎn)（非敏感資產(chǎn)）2敏感負(fù)債：指隨銷售額的變動(dòng)而變動(dòng)的那部份負(fù)債 負(fù)債：流動(dòng)負(fù)債（敏感負(fù)債）和非流動(dòng)負(fù)債（非敏感負(fù)債）3基期銷售額:指預(yù)測期的上一年銷售額 4報(bào)告期銷售額：指預(yù)測期的銷售額 5銷售凈利率：指凈利潤/銷售收入

6股利支付率：當(dāng)期支付的股利/未分配利潤 7計(jì)算預(yù)測期應(yīng)追加的資金需要量 預(yù)測期應(yīng)追加的資金需要量

=（基期敏感資產(chǎn)/基期銷售額）*報(bào)告期銷售額-(基期敏感負(fù)債/基期銷售額)*報(bào)告期銷售額-報(bào)告期銷售額*銷售凈利率*（1-股利支付率）+零星資金開支+購買固定資產(chǎn)（無形資產(chǎn)）所需資金

例5-11 基期敏感資產(chǎn)=100000+950000+1000000=2050000 基期敏感負(fù)債=750000+150000=900000 基期銷售額=5000000 基期敏感資產(chǎn)/基期銷售額=2050000/5000000=41% 基期敏感負(fù)債/基期銷售額=900000/5000000=18% 銷售凈利率=400000/5000000=8% 股利支付率=160000/400000=40% 測期應(yīng)追加的資金需要量

=41%*8000000-18% *8000000-8000000*8%*（1-40%）+100000 =3280000-1440000-384000+100000=1556000

例：以下為簡略的資產(chǎn)負(fù)債表

資產(chǎn) 金額 負(fù)債及所有者權(quán)益 金額 庫存現(xiàn)金 5000 短期借款 15000 應(yīng)收賬款 15000 應(yīng)付賬款 5000 存貨 30000 應(yīng)付利息 10000 固定資產(chǎn) 20000 長期借款 10000

實(shí)收資本 20000 留存收益 10000 資產(chǎn)合計(jì) 70000 負(fù)債及所有者權(quán)益合計(jì) 70000 假定甲公司2008年銷售收入為100000萬元，凈利潤10000萬元，當(dāng)年支付股利6000萬元，公司現(xiàn)有生產(chǎn)能力尚未飽和，預(yù)計(jì)增加固定資產(chǎn)100萬元，預(yù)測2009年公司銷售收入將提高130000萬元，企業(yè)銷售凈利率和股利政策與基期一致。要求:預(yù)測2009年對外籌資量

短期經(jīng)營決策

一、生產(chǎn)決策-是否生產(chǎn)的決策 1.是否繼續(xù)生產(chǎn)虧損產(chǎn)品的決策

（1）剩余生產(chǎn)經(jīng)營能力無法轉(zhuǎn)移的條件下（參考例6-1）

-20000=X-160000-60000 X=220000-20000=200000 邊際貢獻(xiàn)=200000-160000=40000 決策：如果邊際貢獻(xiàn)大于0，繼續(xù)生產(chǎn)

如果邊際貢獻(xiàn)小于0，停止生產(chǎn)

（2）剩余生產(chǎn)經(jīng)營能力可以轉(zhuǎn)移的條件下(參考例6-2)2.是否增產(chǎn)虧損產(chǎn)品的決策

決策：增產(chǎn)產(chǎn)品的邊際貢獻(xiàn)大于原繼續(xù)生產(chǎn)的邊際貢獻(xiàn)，應(yīng)當(dāng)增產(chǎn)。P169練習(xí)一

解：20*8年銷售收入=2000萬元

變動(dòng)成本=2000*80%=1600萬元 邊際貢獻(xiàn)=2000-1600=400萬元 機(jī)會(huì)成本=500萬元

（1）由于邊際貢獻(xiàn)大于0，企業(yè)應(yīng)當(dāng)繼續(xù)生產(chǎn)該產(chǎn)品

（2）由于機(jī)會(huì)成本500萬大于邊際貢獻(xiàn)400萬，所以應(yīng)當(dāng)停止生產(chǎn)該產(chǎn)品，將剩余生產(chǎn)能力對外出租。

（3）邊際貢獻(xiàn)=3000-2400=600,由于增產(chǎn)后的邊際貢獻(xiàn)大于原繼續(xù)

生產(chǎn)的邊際貢獻(xiàn)，所在應(yīng)當(dāng)選擇增產(chǎn)。

項(xiàng)目投資決策

一、投資分類

1、直接投資---購買材料、固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)

2、間接投資---以獲取利息、股利為主要目的，如購買的股票、債券、基金、期貨等金融資產(chǎn)。

二、項(xiàng)目投資決策分析

1、項(xiàng)目計(jì)算期(n)=建設(shè)期(s)+運(yùn)營期(p)

2、資金投入的成本

零點(diǎn)投資(建設(shè)起點(diǎn))------原始投資(初始投資)流動(dòng)資金投資或墊支流動(dòng)資金------發(fā)生在建設(shè)期末或建設(shè)期內(nèi) 原始投資=建設(shè)投資+墊支流動(dòng)資金 項(xiàng)目總投資=原始投資+資本化利息

3、流動(dòng)資金投資估算

某年流動(dòng)資金墊支數(shù)=本年流動(dòng)資金需用數(shù)-截至上年的流動(dòng)資金投資數(shù)

本年流動(dòng)資金需用數(shù)=年該流動(dòng)資產(chǎn)需用數(shù)-該年流動(dòng)負(fù)債需需用數(shù)

4、凈現(xiàn)金流量(NCF)=該年現(xiàn)金流入量-該年現(xiàn)金流出量(1)現(xiàn)金流入量----營業(yè)收入、期末收回的墊付的流動(dòng)資金、固定資產(chǎn)余值回收

(2)現(xiàn)金流出量----營業(yè)成本(付現(xiàn)成本)、建設(shè)投資、流動(dòng)資金投資、營業(yè)稅金、企業(yè)所得稅等

經(jīng)營成本=付現(xiàn)成本

總成本=付現(xiàn)成本+折舊+攤銷

例：A公司購建固定資產(chǎn)項(xiàng)目，預(yù)計(jì)投資產(chǎn)后第一年發(fā)生的原料及主要材料600萬元，支付職工酬70萬元，其他費(fèi)用10萬，發(fā)生的年折舊費(fèi)30萬，攤銷20萬，發(fā)生的利息支出(資本化)40萬 經(jīng)營成本=600+70+10=680 總成本=680+30+20=730(3)營業(yè)稅金及附加=應(yīng)交營業(yè)稅+應(yīng)交消費(fèi)稅+城建稅+教育費(fèi)附加

注：不包括增值稅，但是在計(jì)算凈現(xiàn)金流量時(shí)應(yīng)包括增值稅(4)企業(yè)所得稅的估算

調(diào)整所得稅=息稅前利潤*企業(yè)所得稅稅率(25%)例：某企業(yè)凈利潤700萬，發(fā)生的企業(yè)所得稅50萬，成本費(fèi)用中列支的借款利息財(cái)務(wù)費(fèi)用80萬 息稅前利潤=700+50+80=830

(5)凈現(xiàn)金流量(NCF)=該年現(xiàn)金流入量-該年現(xiàn)金流出量 =該年息稅前利潤+折舊+攤銷+流動(dòng)資金回收額

例:A公司某項(xiàng)目投產(chǎn)后，第一年發(fā)生營業(yè)收入100萬,發(fā)生營業(yè)成本 80萬元，其中折舊費(fèi)3萬，無形資產(chǎn)攤銷1萬。發(fā)生營業(yè)稅金及附加7萬元。計(jì)算第一年的NCF? 息稅前利潤=100-80-7=13 第一年的NCF=13+3+1=17（6）單項(xiàng)固定資產(chǎn)項(xiàng)目NCF的計(jì)算

例:A公司在建設(shè)起點(diǎn)一次性投資1000萬元購買固定資產(chǎn)，建設(shè)期為1年，固定資產(chǎn)的預(yù)計(jì)使用壽命為10年，凈殘值率為5%，按直線法計(jì)提折舊。預(yù)計(jì)投產(chǎn)后每年企業(yè)新增200萬的息稅前利潤，企業(yè)所得稅率為25%。計(jì)算各期的NCF。年折舊額=1000*95%/10=95 NCF0=-1000（萬元）NCF1=0（萬元）NCF2-10=200+95=295 NCF11=200+95+50=345（7）投資回收期的計(jì)算

如果運(yùn)營期每期NCF都相等投資回收期計(jì)算如下P203 不包括建設(shè)期的靜態(tài)投資回收期=1000/295=3.39年 包括建設(shè)期的靜態(tài)投資回收期=3.39+1=4.39年

0 1 2 3 4 5-1000 0 200 300 600 500 不包括建設(shè)期的靜態(tài)投資回收期=3+500/600=3.83年 包括建設(shè)期的靜態(tài)投資回收期=1+3.83=4.83 如果運(yùn)營期每期NCF不相等，投資回收期計(jì)算P205 決策分析: 不包括建設(shè)期的靜態(tài)投資回收期或包括建設(shè)期的靜態(tài)投資回收期小于運(yùn)營期/2或計(jì)算期/2,方案可行(8)凈現(xiàn)值(NPV)是指將每期的NCF進(jìn)行折現(xiàn)

只有該指標(biāo)大于或等于零的投資項(xiàng)目才具有財(cái)務(wù)可行性 承上例:折現(xiàn)率

NPV=-1000+200*（P/F，10%，2）+300*（P/F，10%，3）+600*（P/F，10%，4）+500*（P/F，10%，5）

=-1000+200*0.82645+300*0.75131+600*0.86301+500*0.62092 >0 0 1 2 3 4 5-1000 0 400 400 400 600 NPV=-1000+400*（P/A，10%，3）*（P/F,10,1）+600*（P/F，10%，5）>0 P34頁練習(xí)一 1.解：(1)A方案：建設(shè)期=1年 運(yùn)營期=10年 計(jì)算期=1+10=11年

B方案：建設(shè)期=1年 運(yùn)營期=10年 計(jì)算期=1+10=11年 C方案: 建設(shè)期=1年 運(yùn)營期=10年 計(jì)算期=1+10=11年 D方案: 建設(shè)期=1年 運(yùn)營期=10年 計(jì)算期=1+10=11年 E方案: 建設(shè)期=0年 運(yùn)營期=11年 計(jì)算期=0+11=11年(2)A方案和D方案資金投資方式為分次投入，B方案和C方案還有E方案資金投入方式為一次性投入

（3）A方案不包括建設(shè)期的投資回收期=2+150/400=2.375年

A方案包括建設(shè)期的投資回收期=2.375+1=3.375年 B方案不包括建設(shè)期的投資回收期=9+400/450=9.89年 B方案包括建設(shè)期的投資回收期=9.89+1=10.89年 C方案不包括建設(shè)期的投資回收期=1100/275=4年 C方案包括建設(shè)期的投資回收期=4+1=5年 D方案不包括建設(shè)期的投資回收期=1100/275=4年 D方案包括建設(shè)期的投資回收期=4+1=5年 E方案不包括建設(shè)期的投資回收期=1100/275=4年 E方案包括建設(shè)期的投資回收期=4年(5)缺點(diǎn)：投資回收期沒有考慮資金的時(shí)間價(jià)值

C方案NPV=-1000*(P/F,i,1)+275*(P/A,i,10)*(P/F,i,1)或NPV=-1000*(P/F,i,1)+275*[(P/A,i,11)-(P/A,i,1)](9)凈現(xiàn)值率（NPVR）=NPV/I現(xiàn)值

只有該指標(biāo)大于或等于零的投資項(xiàng)目才具有財(cái)務(wù)可行性(10)內(nèi)部收益率(IRR)

內(nèi)部收益率是指投資項(xiàng)目凈現(xiàn)值等于零時(shí)的利率。NPV=-254579+50000*（P/A,IRR,15）=0（P/A,IRR,15）=254579/50000=5.09158 IRR=18% 只有該指標(biāo)大于或等于基準(zhǔn)折現(xiàn)率（一般以銀行同期的貸款利率作參考）的投資項(xiàng)目才具有財(cái)務(wù)可行性。NPV=-100+20*（P/A,IRR,10）=0（P/A,IRR,10）=100/20=5 14% 5.21612 IRR 5 16% 4.83323（IRR-14%）/（16%-14%）=（5-5.21612）/（4.83323-5.21612）IRR=15.13%（11）運(yùn)用指標(biāo)評(píng)價(jià)項(xiàng)目的財(cái)務(wù)可行性----P219 投資利潤率=利潤總額/原始投資額---輔助指標(biāo) 主要指標(biāo):NPV，NPVR，IRR 次要指標(biāo)：PP,ROI P234練習(xí)二

（1）建設(shè)期=1年 運(yùn)營期=10年 項(xiàng)目計(jì)算期=1+10=11年

固定資產(chǎn)原值=1980+120+100=2200萬元 建設(shè)投資=1980+120+25=2125萬元 原始投資=1980+120+25+20=2145萬元

項(xiàng)目總投資=1980+120+25+100+20=2245萬元(2)A=70 B=60+30+10=100 C=200+120=320 D=200 E=20(12)多個(gè)方案項(xiàng)目投資決策方法

A凈現(xiàn)值法----NPV最大的方案為優(yōu),適用于原始投資額相同且項(xiàng)目計(jì)算期相等的多個(gè)方案比較決策。甲方案

期數(shù) 1 2 3 4 5 NPV-500 200 200 200 200 丙方案

期數(shù) 1 2 3 4 5 NPV-500 300 50 360 120 甲(NPV)=-500+200*（P/A，I,5）

丙(NPV)=-500+300*（P/F，I,2）+50*（P/F，I,3）+360*（P/F，I,4）+120*（P/F，I,5）

(13)凈現(xiàn)值率法-決策依據(jù)與凈現(xiàn)值法相同(14)差額投資內(nèi)部收益率法

適用于二個(gè)投資方案不同，但項(xiàng)目計(jì)算期相同

P236練習(xí)三

（1）-1000+200*（P/A，△IRR，10）=0（P/A，△IRR，10）=1000/200=5（P/A, △IRR,10）=100/20=5 14% 5.21612 IRR 5 16% 4.83323（IRR-14%）/（16%-14%）=（5-5.21612）/（4.83323-5.21612）IRR=15.13%（2）當(dāng)基準(zhǔn)利率為10%時(shí)，由于△IRR15.13大于基準(zhǔn)利率10%，應(yīng)選原始投資大的為優(yōu)，即A方案為優(yōu)。從凈現(xiàn)值法方面看，由于A方案的凈現(xiàn)值10722.84元大于B方案的凈現(xiàn)值10493.92元，因此也是A方案為最優(yōu)方案。

當(dāng)基準(zhǔn)利率為20%時(shí)，由于△IRR15.13小于基準(zhǔn)利率20%，應(yīng)選原始投資小的為優(yōu)，即B方案為優(yōu)。從凈現(xiàn)值法方面看，由于A方案的凈現(xiàn)值3866.12元小于B方案的凈現(xiàn)值4027.63元，因此也是B方案為最優(yōu)方案。

（4）應(yīng)選擇B方案，因?yàn)锽方案的IRR大于A方案IRR，在二個(gè)原始投資額不相同，項(xiàng)目計(jì)算期相同的情況下才可行。(15)固定資產(chǎn)更新決策---P228

△NCF0=-100000 第一年總成本=25000+20000=45000元 第一年?duì)I業(yè)利潤=50000-45000=5000 第一年企業(yè)所得稅=5000*25%=1250 第一年凈利潤=5000-1250=3750 第一年的△NCF1=3750+20000+3750=27500 第二至五年總成本=30000+20000=50000元 △ NCF2-5=10000*75%+20000=27500 P236練習(xí)四

(1)固定資產(chǎn)投資=1000萬

運(yùn)營期每年新增息稅前利潤=200+100=300 不包括建設(shè)期的靜態(tài)投資回收期=1000/200=5（2）可以利用凈現(xiàn)值法進(jìn)行決策，因?yàn)槎€(gè)方案的原始投資額相等，項(xiàng)目計(jì)算期相等

（3）B方案最優(yōu)方案，因?yàn)锽方案凈現(xiàn)值273.42萬元大于A方案的凈現(xiàn)值180.92萬元。

第四篇：管理人員培訓(xùn)講稿

管理人員培訓(xùn)講稿

培訓(xùn)是企業(yè)管理人力資源的一個(gè)重要方面，培訓(xùn)的目的無外乎是為了提升企業(yè)員工的三個(gè)方面：態(tài)度、知識(shí)、技能。這三方面有機(jī)的統(tǒng)一在一起就是我們說的素質(zhì)。

一、如何培養(yǎng)員工的良好素質(zhì)？

素質(zhì)，是指一個(gè)人的行為習(xí)慣和思維方式的內(nèi)在特點(diǎn)。素質(zhì)分為：①能做什么（技能、知識(shí)）； ②想做什么（角色定位、自我認(rèn)知）； ③會(huì)做什么（態(tài)度、、價(jià)值觀、品質(zhì)、動(dòng)機(jī)）。素質(zhì)即以上三點(diǎn)的內(nèi)在組合。

員工的素質(zhì)即在于“完全學(xué)習(xí)”，包括：

1、知識(shí)—是一個(gè)員工在過去的經(jīng)歷與學(xué)習(xí)中所掌握的各種對生活工作等認(rèn)識(shí)的綜合素質(zhì)。因此，知識(shí)是一個(gè)學(xué)習(xí)過程，只是頭骨外在的教育與學(xué)習(xí)以及內(nèi)在的思考與篩選，浩瀚的信息才可以變成系統(tǒng)的知識(shí)。

2、技能—是一個(gè)員工對本崗位所要求掌握的技術(shù)能力的反應(yīng)，技能直接體現(xiàn)了該崗位的員工對工作的熟練程度，這種熟練程度與員工的工作經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)相關(guān)。

3、態(tài)度—是一個(gè)員工長期工作過程中形成的對工作的認(rèn)識(shí)與行為的表現(xiàn)。包括對企業(yè)文化的認(rèn)同、自己的價(jià)值觀與人生理想等。

素質(zhì)又體現(xiàn)為：①專業(yè)素質(zhì)：指專業(yè)知識(shí)和技能是指員工選定的崗

認(rèn)識(shí)。

②對他人的態(tài)度：比如如何與他人和睦相處？對待上級(jí)的態(tài)度和對待下級(jí)的態(tài)度一樣嗎？學(xué)習(xí)以西溝通的技巧是絕對必要的。

③對待自然的態(tài)度和對待和社會(huì)、環(huán)境的態(tài)度：打得如對自然是被掠奪的對象？還是共生共存的德對象？你是如何對待一只受傷的狗和貓的?又是如何處理你家中和單位的垃圾的？這些看似小事的問題關(guān)乎著一個(gè)人的世界觀。一個(gè)人對待這些問題的不同態(tài)度可以滲透到他的所有學(xué)習(xí)生活之中，而通過學(xué)習(xí)，一個(gè)認(rèn)識(shí)可以改變自己的某些態(tài)度的。實(shí)際上，態(tài)度的學(xué)習(xí)，可以簡單一句話：學(xué)習(xí)如何“做人”。

一個(gè)例子是：張

三、李四同時(shí)受雇于一家超市。開始時(shí)大家都一樣，從最低層干起，不久張三受到老總青睞，一再被提升。而李四卻成長不快。終于有一天李四向老中提出辭呈、抱怨。其實(shí)張三工作也不錯(cuò)，吃苦耐勞，但似乎缺少點(diǎn)什么？而老板卻做出一個(gè)決定：他先讓張三區(qū)市場看看；結(jié)果張三空手而回。老板問：“土豆價(jià)格多少”？張三又去市場，氣喘吁吁。老總讓李四區(qū)，李四很快從市場回來，匯報(bào)說，有一個(gè)賣土豆，價(jià)格可以，有10袋，質(zhì)量很好。他帶幾個(gè)樣品。還來回一個(gè)農(nóng)民，說：還有西紅柿，也帶回了樣品，很受老板欣賞。李四比張三多想一步，于是在工作上取得了成功。

常說：把產(chǎn)品推銷出去前，先要把自己推銷出去。這就要求業(yè)務(wù)員不斷提升自己的素質(zhì)。因?yàn)闃I(yè)務(wù)員行為往往代表公司的形象，其為人處事，與人交往協(xié)調(diào)，舉手投足之間都會(huì)給客戶留下印象。顯然，個(gè)人素質(zhì)完全重要。再者，一個(gè)人的工作能力和長期業(yè)績都建立在“全面素質(zhì)”

作司老板和員工、管理者與客戶的合作。從中層管理者和員工眼里看，公司可能出問題，老板可能也會(huì)出問題，關(guān)鍵在于你如何對待問題的方式。如果你發(fā)現(xiàn)問題后幸災(zāi)樂禍、辱罵、詛咒和沒完沒了的貶損，那么你就得辭職。如果你身在其中時(shí)，就不要詛咒它。不僅如此，每位管理者都是與這個(gè)機(jī)構(gòu)聯(lián)系起來的紐帶。你要辭職，老總會(huì)慎重考慮。如果輕易地辭職，意味著會(huì)輕易的將你辭退。你應(yīng)該向老板提建議，追求卓越，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

2、主動(dòng)進(jìn)取。主動(dòng)工作，不要讓別人告訴你怎么做；或者是別人告訴了你一次，你就能去做。還有的告訴他三次，他才能作。這種人不會(huì)的榮譽(yù)，報(bào)償也很微薄。還有的人，硬要老板追著他干，盯著他干，他也不會(huì)把事做好。這種人企業(yè)是不會(huì)要的。

現(xiàn)在已顯示，90%的企業(yè)認(rèn)為，制約企業(yè)發(fā)展最大的因素是缺乏高素質(zhì)的職業(yè)化員工。成熟的企業(yè)都應(yīng)有一批具備良好職業(yè)素質(zhì)的員工，員工的職業(yè)化程度不高，就會(huì)阻礙企業(yè)的發(fā)展。對于一件產(chǎn)品，消費(fèi)者用了才知道好不好。從業(yè)者也一樣。學(xué)歷、能力和資歷當(dāng)然是一種競爭力，可是老板花錢聘人，都有自己的期望值。當(dāng)你的表現(xiàn)與他的期望基本吻合，他就認(rèn)為物有所值；當(dāng)你的表現(xiàn)超過他的期望，他就就認(rèn)為物超所值。因?yàn)槟愕谋憩F(xiàn)得到了老板的滿意。如果你是管理者，率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)達(dá)到了目標(biāo)，完成任務(wù)，是理所當(dāng)然。月月如此，你自然是物有所值；如果你還能培訓(xùn)員工，激勵(lì)員工，營造高效的工作氛圍，把工作做好，幫上司“救火”，懂得自我教育，始終保持成長，主動(dòng)溝通，積極合作，就是物超所值的管理者。因此，我們不能抱怨什么，建議大家想一想，②溝通才能帶來理解和合作。管理者—員工—管理者，互相溝通，注意其雙向性。只有大家真誠溝通，密切配合，企業(yè)才能興旺發(fā)達(dá)。

③發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作精神。如女排奪冠，登山隊(duì)員登珠峰頂。個(gè)人再完美，也就是一滴水；一個(gè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)就是大海。

6、充電才是硬道理。市場經(jīng)濟(jì)競爭激烈，稍有閃失，滿盤皆輸。競爭的職場上，一紙文憑能管幾年；在文憑飛速貶值的今天，找到工作的一勞永逸的體制已成歷史。如果你堅(jiān)持以前的學(xué)歷、文憑，向在職場上立足，幾乎不可能。如何應(yīng)對變幻莫測的競爭世界，選擇充實(shí)自己的確切方向？必須學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)、再學(xué)習(xí)。

①知識(shí)以“用”為主。一個(gè)優(yōu)秀的人才不會(huì)放過企業(yè)每一次針對內(nèi)部的培訓(xùn)。企業(yè)有的放矢的培訓(xùn)，目的就是培養(yǎng)實(shí)用人才的捷徑。

②以敬業(yè)為導(dǎo)向的職業(yè)培訓(xùn)，目的是培養(yǎng)員工的敬業(yè)精神。它要求我們恪守職責(zé)，扎實(shí)、勤懇地做好本職工作。在市場經(jīng)濟(jì)不斷深入發(fā)展 的今天，敬業(yè)是一種職業(yè)態(tài)度，也是職業(yè)道德的崇高體現(xiàn)一個(gè)沒有敬業(yè)精神的人，即使有能力也不會(huì)得到人們的尊重和接受；沒有能力但具備敬業(yè)精神的人卻能找到自己發(fā)展的舞臺(tái)，并一步一步實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，最后更有可能成為廣受尊重的人才。

希望每一位員工積極參加酒店的培訓(xùn)，更希望我們每位管理者和員工都能在國貿(mào)大酒店這個(gè)經(jīng)濟(jì)大舞臺(tái)上施展自己的才華，發(fā)出自己的光和熱，成為一個(gè)有益于人民的人。

第五篇：供應(yīng)商管理講稿

供應(yīng)商管理講稿

今天我們要講的課程是采購與供應(yīng)鏈管理的第三章，在正式上課之前，我們先看一下書本上關(guān)于沃爾瑪?shù)陌咐?，沃爾瑪?shù)墓?yīng)商認(rèn)證體系。這邊我列舉了一些成為沃爾瑪供應(yīng)商必須要滿足的條件：要想成為沃爾瑪?shù)墓?yīng)商，首先你供應(yīng)的東西質(zhì)量要好，而且價(jià)格還要最低，他還要你的全部的資料，從各個(gè)方面去評(píng)判看你是否有足夠的能力去成為他們的供應(yīng)商；第四點(diǎn)就是你第一次去和他談合作的時(shí)候要帶上你們的樣品，讓他可以在第一時(shí)間看到你們公司可以提供的商品的質(zhì)量是否符合他們公司的要求；第五點(diǎn)是要有銷售記錄的增值稅發(fā)票；最后一點(diǎn)也是最為苛刻的一點(diǎn)就是你能夠滿足大批量訂單的需求，如果有供應(yīng)短缺，要在第一時(shí)間通知他們，如果你三次不能滿足他的訂單，那么你們的合作關(guān)系就會(huì)被取消。

下面我們正式的進(jìn)入我們的課程學(xué)習(xí)。本章一共分為四節(jié)內(nèi)容，第一節(jié)是供應(yīng)市場的分析，這一節(jié)不是我們本章的重點(diǎn)，所以等會(huì)講的時(shí)候速度會(huì)有點(diǎn)快，稍微帶過就好。第二節(jié)是供應(yīng)商的開發(fā)，這一節(jié)還是有些東西需要我們同學(xué)掌握的。第三節(jié)就是我們本章的重點(diǎn)了，在我講的時(shí)候希望同學(xué)們可以認(rèn)真仔細(xì)的聽講，并做相應(yīng)的筆記。最后一節(jié)供應(yīng)商資源整合，也不是需要掌握的知識(shí)，我們了解一下就好了。

首先我們來學(xué)習(xí)第一節(jié)的內(nèi)容，把書翻到第38頁，供應(yīng)市場的分析可以從宏觀經(jīng)濟(jì)分析、行業(yè)分析、供應(yīng)市場結(jié)構(gòu)分析、供應(yīng)商分析四個(gè)方面去分析，從宏觀經(jīng)濟(jì)角度去分析的話主要是從整個(gè)世界或國內(nèi)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢去分析，國內(nèi)的話可以借助各類指標(biāo)去衡量。行業(yè)分析，顧名思義就是從行業(yè)的角度，從你行業(yè)的發(fā)展態(tài)勢去分析。說到供應(yīng)市場結(jié)構(gòu)，我想先問大家一個(gè)問題，市場結(jié)構(gòu)可以分為哪幾類？供應(yīng)商分析的話就是從各個(gè)方面去了解你的供應(yīng)商，比如說生產(chǎn)能力、獲利能力等等。

下面我們來學(xué)習(xí)第二節(jié)的能容供應(yīng)商開發(fā)與管理。這一節(jié)也是相對比較重要的。首先書本上供應(yīng)商開發(fā)與管理的定義同學(xué)們可以畫一下。供應(yīng)商開發(fā)的過程，第一步就是要發(fā)現(xiàn)潛在的供應(yīng)商，然后評(píng)估潛在供應(yīng)商，看其是否可以成為你的供應(yīng)商，第三步就是選擇供應(yīng)商，最后就是發(fā)展供應(yīng)商。發(fā)現(xiàn)潛在的供應(yīng)商可以借助很多渠道，書上一共有八種，對于供應(yīng)商目錄來說，就是一個(gè)企業(yè)的管理部門會(huì)將所有可能的供應(yīng)商列舉在一個(gè)目錄里，不僅可以方便查詢供應(yīng)源還可以為采購經(jīng)理估計(jì)價(jià)格和采購成本。其他的就不仔細(xì)說明了，同學(xué)們可以看書本進(jìn)一步了解。接下來我們看一下供應(yīng)商評(píng)估與資格論證，采購人員可以依據(jù)供應(yīng)細(xì)分法來評(píng)定供應(yīng)商是否可以成為戰(zhàn)略供應(yīng)商，戰(zhàn)略供應(yīng)商是指公司戰(zhàn)略發(fā)展所需的少數(shù)幾家供應(yīng)商。如果是的話意味著供應(yīng)商提供的原材料或零部件很大程度上決定了采購商未來產(chǎn)品的市場競爭力，因此就必須花費(fèi)時(shí)間與資源進(jìn)行評(píng)價(jià)。戰(zhàn)略型產(chǎn)品供應(yīng)商的評(píng)估可以從九個(gè)方面去評(píng)價(jià)，書本上可以每個(gè)小點(diǎn)都畫下來。下面我們接著來看供應(yīng)商的選擇，他這邊主要就是和我們說了一下選擇的方法，有主觀經(jīng)驗(yàn)判別法，這個(gè)方法的帶有很強(qiáng)的主觀性，缺乏系統(tǒng)性針對性和科學(xué)性，對于一般的企業(yè)來說這種方法是不可取的。打分法的話就是比較全面，他從供應(yīng)商的各項(xiàng)指標(biāo)去評(píng)判，是比較科學(xué)的辦法，采購成本比較法的話就是比較注重成本，這種方法對于剛剛起步，資金還不是特別穩(wěn)定的時(shí)候是可取的。供應(yīng)商的培育與發(fā)展，第一點(diǎn)，供應(yīng)商培育的方法，主要是供應(yīng)商的業(yè)務(wù)流程改進(jìn)，供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量培育，供應(yīng)商的研發(fā)能力培育，建立供應(yīng)商激勵(lì)機(jī)制。供應(yīng)商的發(fā)展主要就是六個(gè)階段，同學(xué)們可以畫一下，了解一下就好了。

接下來我們來學(xué)習(xí)一下本章最重要的知識(shí)，也是本章的難點(diǎn)，你們可以適當(dāng)?shù)淖鲆幌鹿P記。為什么要對供應(yīng)商進(jìn)行管理呢，因?yàn)楣?yīng)商在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品質(zhì)量、交貨提前期、庫存水平等方面的表現(xiàn)都影響著企業(yè)的成功。所以對供應(yīng)商進(jìn)行管理是很有必要的。供應(yīng)商的關(guān)系管理可以分為傳統(tǒng)供應(yīng)商的關(guān)系管理和現(xiàn)代供應(yīng)商的關(guān)系管理。傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系管理的辦法有直接判斷法和ABC分類法。直接判斷法的話全依靠評(píng)價(jià)人員的主觀判斷，帶有一定的片面性。對于ABC分類法相信同學(xué)們都不陌生吧，在物流學(xué)和倉儲(chǔ)課上都有講到過。下面請一位同學(xué)來給我們說一下什么是ABC分類法。

現(xiàn)代供應(yīng)商關(guān)系管理，彼得?卡拉杰克創(chuàng)建的2乘2的模型使是我們現(xiàn)代供應(yīng)商關(guān)系管理的一個(gè)辦法，就是供應(yīng)細(xì)分矩陣。X軸表示的是成本或者價(jià)值，Y軸表示的是風(fēng)險(xiǎn)程度或不確定性。風(fēng)險(xiǎn)程度或不確定性低，成本也低的是第一種類型叫做策略型。風(fēng)險(xiǎn)程度或不確定性低，但是成本高的是第二種杠桿型。風(fēng)險(xiǎn)程度或不確定性高但是成本低的是關(guān)鍵型。風(fēng)險(xiǎn)程度或不確定性高成本也高的就是第四種戰(zhàn)略型。第一種的產(chǎn)品數(shù)量往往占到企業(yè)采購整體數(shù)量的80%左右，而采購總支出一般只占總支出的20%左右。

其實(shí)我們平時(shí)吃飯也是一種采購，去二樓食堂吃飯相對于別的地方來說，是充分可得的，是一種標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，也是很容易被替代的，它的價(jià)格相對較低，我們平時(shí)基本上是在二樓食堂采購我們的食糧的，我把它列為我們的第一種類型—策略型。一樓和三樓就相對來說價(jià)格比較貴，也就是采購成本比較高，但是也是充分可得的，當(dāng)然如果你不想吃食堂的話還是有別的選擇的，所以一樓和三樓也很容易被替代，我把它列為第二種—杠桿型。來本部這么久了，好像只有一鳴真鮮一家是賣蛋糕面包這種可以作為早飯的食物的，杭州灣那邊還有愛拉屋，綠姿和麥香烘焙三家可以競爭，所以它幾乎壟斷了我們大紅鷹這個(gè)小市場，替代是比較困難的，但是價(jià)格可以接受幾乎可以算作是低成本的采購了，因?yàn)槭潜Ｙ|(zhì)期只有兩三天的蛋糕所以沒有很對的存貨基本上早上就可以賣斷貨的，你中午去買的話可能就采購不到你想要吃的蛋糕或是面包了，所以他的風(fēng)險(xiǎn)很高，可以算作我們的第三類—關(guān)鍵型。在大紅鷹這個(gè)小市場里，身為重口味的我當(dāng)然不能放過蜀一蜀的冒菜了，在大紅鷹好像也只此一家，所以替代或是更換比較困難，但是它的采購成本很高，稍微點(diǎn)一點(diǎn)就要20多，所以我把它列為都四種—戰(zhàn)略型。你們可能和我不一樣，舉這個(gè)例子只是方便大家理解。很多大型的企業(yè)應(yīng)該是采用這種方法來對他們的供應(yīng)商的關(guān)系進(jìn)行管理的。

下面我們來看一下供應(yīng)商的分類管理，一共可以吧供應(yīng)商分為四類，分別是普通關(guān)系供應(yīng)商、優(yōu)先關(guān)系供應(yīng)商、合作關(guān)系供應(yīng)商、戰(zhàn)略關(guān)系供應(yīng)商。普通關(guān)系供應(yīng)商提供的是策略型的產(chǎn)品，供應(yīng)商可以有很多，而且可以低成本的更換供應(yīng)商。但是也不能應(yīng)為他們是普通供應(yīng)商就忽視對他們的管理，對于他們企業(yè)應(yīng)該建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，合作開發(fā)，利益共享。優(yōu)先關(guān)系供應(yīng)商提供的主要就是供應(yīng)型的產(chǎn)品，企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)合作、消除供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)，尋找替代供應(yīng)商。合作關(guān)系供應(yīng)商對應(yīng)的主要就是關(guān)鍵型的產(chǎn)品或服務(wù)。這類產(chǎn)品雖然價(jià)值不高，但是對于企業(yè)的經(jīng)營仍是有著舉足輕重的地位的。關(guān)鍵型的產(chǎn)品或是服務(wù)市場風(fēng)險(xiǎn)比較大，供應(yīng)商不多，所以對于企業(yè)來說應(yīng)該要加強(qiáng)對于這類供應(yīng)商的管理，防止合作關(guān)系間斷而增加經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)。對于合作關(guān)系的供應(yīng)商企業(yè)應(yīng)該集中采購、擴(kuò)大采購范圍、短期合同管理。戰(zhàn)略關(guān)系供應(yīng)商對應(yīng)的產(chǎn)品是戰(zhàn)略型產(chǎn)品或服務(wù)，由于價(jià)格高，風(fēng)險(xiǎn)大，幾乎沒有可以替代的供應(yīng)商，隨意這類供應(yīng)商對于企業(yè)來說具有重要的戰(zhàn)略意義，因此對于這一類型的產(chǎn)品和服務(wù)企業(yè)應(yīng)以長遠(yuǎn)發(fā)展為重，與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，形成供應(yīng)聯(lián)盟，集中采購，減少供應(yīng)商的數(shù)量，通過戰(zhàn)略性的產(chǎn)品或服務(wù)將競爭優(yōu)勢最大化，拓寬市場，確保產(chǎn)品質(zhì)量，保持自己的核心競爭力。

供應(yīng)商的關(guān)系有建立當(dāng)然也有解除合作關(guān)系的，有些是出于不得已的原因必須結(jié)束與供應(yīng)商的合作，比如說供應(yīng)商因?yàn)槟芰τ邢薏荒茉贋槠髽I(yè)提供有用的產(chǎn)品或服務(wù)的，在這種時(shí)候企業(yè)應(yīng)該以積極的態(tài)度、平和的語調(diào)、專業(yè)的理由通知你的供應(yīng)商，友好的結(jié)束你們的合作關(guān)系，盡量減少對雙方的影響。

這里對于供應(yīng)商關(guān)系的管理模式做一點(diǎn)補(bǔ)充，其實(shí)和那個(gè)2乘2的供應(yīng)細(xì)分矩陣差不多。我們可以根據(jù)供對于生產(chǎn)的重要程度將供應(yīng)商提供的產(chǎn)品分為四種類型。第一種就是重要程度高，采購量大、消耗量也大的關(guān)鍵原材料，對于這種原材料的供應(yīng)商我們應(yīng)該建立關(guān)鍵性的伙伴關(guān)系。第二種是瓶頸物資，重要程度高，但是采購數(shù)量少，對于這種產(chǎn)品的供應(yīng)商企業(yè)應(yīng)該竟可能的尋找他的替代者，避免該供應(yīng)商的物資短缺不能及時(shí)提供給企業(yè)造成經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。第三種就是辦公用品，重要程度低采供數(shù)量也不多的產(chǎn)品對于這種企業(yè)應(yīng)該尋找集成供應(yīng)商，建立一般的契約關(guān)系。第四種就是重要程度不高但是采購數(shù)量大的一般性的原材料，建立一般性的伙伴關(guān)系即可，企業(yè)對于這類供應(yīng)商可以公開招標(biāo)，價(jià)低者得。

供應(yīng)商資源的整合由兩部分構(gòu)成，第一個(gè)就是整合的作用，第二個(gè)是整合的趨勢。一個(gè)大型的企業(yè)比如說沃爾瑪，他的供應(yīng)商可以說是各種各樣的都有，那么數(shù)量如此龐大的供應(yīng)商如果我們不對他進(jìn)行整合的話勢必會(huì)造成管理混亂，采購費(fèi)用高，采購談判盤沒有優(yōu)勢等不好的現(xiàn)象。所以對于供應(yīng)商進(jìn)行資源的整合是很有必要的。首先我們來看供應(yīng)商資源整合的作用。第一點(diǎn)就是可以降低成本改善效率，縮減供應(yīng)商的數(shù)量，與少數(shù)的幾家供應(yīng)商合作會(huì)獲得更好的采購價(jià)格從而降低企業(yè)的采購成本，如果你的采購數(shù)量大，并且都是同一個(gè)供應(yīng)商的話它也許會(huì)把你提升為他的主要客戶，會(huì)第一時(shí)間給你提供你所需要的商品，效率也會(huì)因此有所提高。第二點(diǎn)就是準(zhǔn)確預(yù)測需求，這樣不僅可以減少庫存，也可以獲得采購成本的優(yōu)勢。第三點(diǎn)就是優(yōu)化供應(yīng)商，第四點(diǎn)就是滿足客戶需求，第五點(diǎn)是創(chuàng)造市場價(jià)值。供應(yīng)商資源整合趨勢，第一個(gè)是精簡供應(yīng)商，很多公司都在精簡自己的供應(yīng)商，這樣子可以集中采購獲取做大的價(jià)格優(yōu)勢。我們可以看一下書本53-54頁的宜家，就是一個(gè)很典型的例子，大批量的采購可以取得較低的價(jià)格，擠壓競爭對手的盈利空間，同宜家的集中采購相比，仿制著無法以相同的低價(jià)獲得原料，產(chǎn)品價(jià)格如果想和宜家一樣的話就要偷工減料才可能實(shí)現(xiàn)，所以無法和宜家價(jià)格低東西好相比。精簡供應(yīng)商的數(shù)量有兩點(diǎn)好處，第一個(gè)就是供應(yīng)商的作用增強(qiáng)，第二就是在企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展的過程中供應(yīng)商也得到了發(fā)展。不過精簡供應(yīng)商的數(shù)量也有不好的地方，如果你現(xiàn)在只有一個(gè)供應(yīng)商而且你也不是他的主要客戶，在資源短缺的他肯定是優(yōu)先提供給他的主要客戶，那么你將面臨生產(chǎn)原料不足而導(dǎo)致的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。第二點(diǎn)就是供應(yīng)商的分級(jí)管理比如說我們吃飯的時(shí)候一級(jí)供應(yīng)商肯定就是食堂了，二級(jí)供應(yīng)商的話就是其他的小吃店。這樣的話是不是更好理解。

第三章就這樣結(jié)束了，如果還有不懂的話現(xiàn)在可以提出來，沒有的話就自己再看看，完成課后相應(yīng)的作業(yè)。