第一篇：萬達(dá)集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展的核心競爭力 講稿

萬達(dá)集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展的核心競爭力

（藍(lán)色部分是除了PPT以外的部分，可以選擇性的講講）

1、簡介：

大連萬達(dá)集團(tuán)創(chuàng)立于1988年，形成商業(yè)地產(chǎn)、高級酒店、文化旅游和連鎖百貨四大核心產(chǎn)業(yè)。

2012年5月21日大連萬達(dá)與全球第二大院線集團(tuán)AMC簽署并購協(xié)議，萬達(dá)以26億美元并購AMC。北京時(shí)間2012年9月5日凌晨，萬達(dá)集團(tuán)宣布完成對AMC娛樂控股公司價(jià)值26億美元的收購，成為全球最大影院運(yùn)營商。

萬達(dá)集團(tuán)2013年收入1866億元，創(chuàng)造連續(xù)8年增長30%。2014年12月23日，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)在港交所掛牌上市。

2、三個(gè)核心競爭力特立獨(dú)行、領(lǐng)袖群倫：

一是城市綜合體模型。

萬達(dá)強(qiáng)力推出和不斷完善的城市綜合體“萬達(dá)廣場”產(chǎn)品模型，通過一代、二代、三代和四代的逐步升級，健全了租售的黃金比例組合，建立了現(xiàn)金流滾資產(chǎn)的類金融方式，走出了中國當(dāng)下商業(yè)地產(chǎn)金融創(chuàng)新、投資和變現(xiàn)兩端缺失狀態(tài)下的突圍之路。成為無數(shù)大小開發(fā)商紛紛效仿的樣板和中國商業(yè)地產(chǎn)界的主流產(chǎn)品模型。帶動(dòng)了城市的繁榮，提高了中國人的生活質(zhì)量。

二是標(biāo)準(zhǔn)化和連鎖化的商業(yè)模式。

萬達(dá)之所以能高速發(fā)展，除了我們大家了解的宏觀和微觀的條件外，其發(fā)展模式所產(chǎn)生的強(qiáng)大力量才是最為重要的原因。正如《商業(yè)地產(chǎn)投資建設(shè)》一書中所揭示的通過成立萬達(dá)規(guī)劃設(shè)計(jì)院打造了自身的原創(chuàng)能力，并依此構(gòu)建了以“規(guī)劃設(shè)計(jì)”為軸心的項(xiàng)目機(jī)制以及相應(yīng)的產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)體系，輔之以選址招商、計(jì)劃管控、財(cái)務(wù)組織、營銷管理、信息化管控、成本控制、人力資源、法律事務(wù)、評審管理及質(zhì)量安全管理等系統(tǒng)制度和管理機(jī)制。由此，萬達(dá)締造了強(qiáng)大的核心競爭力和高效的開發(fā)建設(shè)能力，讓一座座宏偉的萬達(dá)廣場在中國的城市遍地開花、拔地而起，成為每一個(gè)城市的商業(yè)中心。

三是持續(xù)的運(yùn)營能力和資產(chǎn)矩陣。

商業(yè)地產(chǎn)的金融性本質(zhì)決定了其多重價(jià)值屬性。商業(yè)地產(chǎn)和城市綜合體的價(jià)值除了主體的經(jīng)營價(jià)值，更是持續(xù)運(yùn)營的資產(chǎn)價(jià)值、資本價(jià)值和城市價(jià)值。而運(yùn)營管理是實(shí)現(xiàn)這些價(jià)值的不二法門?！渡虡I(yè)地產(chǎn)運(yùn)營管理》這本書揭秘了萬達(dá)是如何通過商業(yè)地位、房產(chǎn)條件保障、招商實(shí)施與管控、商業(yè)籌備計(jì)劃管控、營運(yùn)組織、營銷企劃、開業(yè)保障、項(xiàng)目復(fù)盤評審、經(jīng)營目標(biāo)與策略、營運(yùn)過程管理、商業(yè)環(huán)境與服務(wù)、安全運(yùn)營保障和風(fēng)險(xiǎn)控制等一系列運(yùn)營管理工作流程和制度來追求和實(shí)現(xiàn)這些價(jià)值，并由此完成了從開發(fā)商向運(yùn)營商、零售（主力店）商和服務(wù)商乃至金融商的轉(zhuǎn)型和一體化。

3、最大的優(yōu)勢在于：敢創(chuàng)新

第一步，搞舊改（就是舊城區(qū)改造）

在房屋設(shè)計(jì)上增加明廳，建大戶型，做帶淋浴的洗手間，把木窗換成鋁合金窗，將木門換成防盜門（有圖）；在推廣方面，贊助一部電視劇，插播廣告，效果非常好，房子剛打地基就賣光了。一平方米成本增加百十元，價(jià)格提高幾百元。（因?yàn)槔斫馄饋碛悬c(diǎn)奇怪，所以我找了原文）：

萬達(dá)集團(tuán)成立于1988年，最初注冊資金100萬是借的，沒有用地的指標(biāo)。經(jīng)過努 力爭取到一塊棚戶區(qū)改造地塊，此地塊當(dāng)時(shí)大連市三家建筑企業(yè)在政府給予補(bǔ)貼的情況下都不接，因?yàn)榻?jīng)過測算不盈利。萬達(dá)集團(tuán)動(dòng)腦筋想辦法，逼著自己創(chuàng)新。在房屋設(shè)計(jì)上增加明廳，建大戶型，做帶淋浴的洗手間，把木窗換成鋁合金窗，將木門換成防盜門；在推廣方面，贊助一部電視劇，插播廣告，效果非常好，房子剛打地基就賣光了。一平方米成本增加百十元，價(jià)格提高幾百元。

贊助了《翻手為云覆手雨》：根據(jù)竇應(yīng)泰長篇小說《手相》改編，由北京小馬奔騰、萬達(dá)影視聯(lián)合制作出品。

該劇由郭寶昌導(dǎo)演執(zhí)導(dǎo)，雷佳音、張默領(lǐng)銜主演，云集杜志國、韓童生、趙柯、孟麗、俞灝明、張浩天等優(yōu)秀演員，明星云集共同演繹民國初年，兩大名醫(yī)世家高手對決，爭奪手診絕學(xué)的風(fēng)云往事。

第二步，跨區(qū)域

萬達(dá)集團(tuán)成為中國第一家異地發(fā)展的房地產(chǎn)企業(yè)，至今萬達(dá)集團(tuán)仍是中國跨區(qū)域城市最 多的公司。萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)股份有限公司是中國商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)的龍頭企業(yè)，已在全國開業(yè)88 座萬達(dá)廣場，持有物業(yè)面積規(guī)模全球第二。萬達(dá)廣場歷經(jīng)10年發(fā)展，已從第一代的單店、第二代的組合店，發(fā)展到第三代城市綜合體。城市綜合體是萬達(dá)集團(tuán)在世界獨(dú)創(chuàng)的商業(yè)地產(chǎn) 模式，內(nèi)容包括大型商業(yè)中心、商業(yè)步行街、五星級酒店、商務(wù)酒店、寫字樓、高級公寓等，集購物、休閑、餐飲、文化、娛樂等多種功能于一體，形成獨(dú)立的大型商圈，萬達(dá)廣場就是 城市商業(yè)中心。

萬達(dá)廣場是企業(yè)效益和社會(huì)效益的高度統(tǒng)一，產(chǎn)生四大社會(huì)效益：

一、完善城市功能；

二、提升城市商業(yè)檔次；

三、新增大量穩(wěn)定就業(yè)崗位；

四、創(chuàng)造持續(xù)的巨額稅收。

第三步，創(chuàng)模式

創(chuàng)造一個(gè)新的商業(yè)模式，已成為萬達(dá)集團(tuán)現(xiàn)在最核心的競爭力。做收租物業(yè)。既與原有 業(yè)務(wù)相近，又可獲得穩(wěn)定的現(xiàn)金流，物業(yè)還有升值的空間。萬達(dá)集團(tuán)建立了完整的商業(yè)地產(chǎn) 產(chǎn)業(yè)鏈和獨(dú)特的商業(yè)模式，形成了核心競爭優(yōu)勢。產(chǎn)業(yè)鏈的好處是前后期形成互動(dòng)，后期運(yùn) 營中反映出來的問題，能夠在前期設(shè)計(jì)中立即得到解決。

萬達(dá)集團(tuán)新常態(tài)下推動(dòng)發(fā)展商業(yè)模式創(chuàng)新，培養(yǎng)新常態(tài)下的新業(yè)態(tài)、新活力，是當(dāng)前和 今后企業(yè)新的發(fā)展方向。在實(shí)業(yè)發(fā)展良好的基礎(chǔ)上，現(xiàn)代金融業(yè)務(wù)起步靈活、融投資便捷，是企業(yè)趨利避害、走向更廣闊平臺的關(guān)鍵因素。近年來，萬達(dá)集團(tuán)雖連續(xù)開展大手筆投資，資金鏈卻依然健康穩(wěn)健，得益于高超的資本運(yùn)營。

第四步，做文化

目前萬達(dá)集團(tuán)在文化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展主要有四個(gè)方面：

一是電影制作和放映。萬達(dá)電影院線是亞洲排名第一的院線，開業(yè)五星級影城142家，1247塊銀幕，其中IMAX銀幕89塊，占有全國15%的票房份額。

二是連鎖文化娛樂企業(yè)，在商業(yè)中心做量販?zhǔn)終TV。三是演藝公司。萬達(dá)集團(tuán)的旅游度假區(qū)將眾多內(nèi)容綜合在一起。萬達(dá)集團(tuán)與聞名全球的美國弗蘭克公司合資成立演藝公司，將投資100億元在武漢、大連、三亞等地推出五臺世界最高水平的舞臺演藝節(jié)目，打造具有全球影響力的中國文化品牌。

萬達(dá)集團(tuán)打造的“舞臺秀”集舞臺節(jié)目、水中節(jié)目、舞臺變化移動(dòng)、高科技的聲光電于一體，是超越世界所有演藝水平的舞臺節(jié)目。

四是萬達(dá)集團(tuán)的收藏?，F(xiàn)在在中國近現(xiàn)代字畫收藏方面的地位就和萬達(dá)集團(tuán)在商業(yè)地產(chǎn)是一樣的。和很多公司一樣，萬達(dá)之所以涉足企業(yè)收藏，是源于其創(chuàng)始人、董事長王健林的個(gè)人愛好。由于從小受到祖輩和父輩的影響，王健林對中國傳統(tǒng)書畫有著強(qiáng)烈的興趣和愛好，以至于他曾半開玩笑地說，之所以會(huì)放棄部隊(duì)和政府里的大好機(jī)會(huì)及穩(wěn)定前程，而選擇冒險(xiǎn)下海去做房地產(chǎn)，原因就是因?yàn)橐绣X才能搞收藏，才能買得起他愛的那些書畫。

萬達(dá)的收藏史已經(jīng)超過20年。“萬達(dá)的收藏以中國名家書畫為主，目前精品藏品已經(jīng)超過千幅，規(guī)模在國內(nèi)民間收藏里應(yīng)該是數(shù)一數(shù)二的?！笔詹丶?、玥寶齋的主人郭慶祥表示，萬達(dá)的企業(yè)收藏、展覽等都是由他來操作。

下面兩個(gè)點(diǎn)資料上有但是PPT上沒有，我也不知道是什么情況??本來是敢創(chuàng)新、能執(zhí)行、有文化??需要的話可以再加上??

2.能執(zhí)行（第一，計(jì)劃為核心。第二，模塊化管理。第三，嚴(yán)格獎(jiǎng)罰制度。）

（1）說到做到：萬達(dá)集團(tuán)承諾客戶何時(shí)開業(yè)就一定在規(guī)定的時(shí)間開業(yè)

（2）算到拿到：算到拿到是指目標(biāo)利潤全部實(shí)現(xiàn)。

3.有文化：重視文化建設(shè)

文化階段提升（1989年初提出“老實(shí)做人，精明做事”的企業(yè)文化口號； 1998年提出口號叫“共創(chuàng)財(cái)富，公益社會(huì)”；2006年萬達(dá)集團(tuán)的口號是“國際萬達(dá)，百年企業(yè)”。）文化豐富多彩（萬達(dá)人的特點(diǎn)是：執(zhí)行命令、能夠吃苦、比較敬業(yè)、比較廉潔。）

員工對文化的認(rèn)同感強(qiáng)（3項(xiàng)核心指標(biāo)：員工對企業(yè)文化的認(rèn)同、員工對企業(yè)發(fā)展前景的認(rèn)同、員工對企業(yè)形象的認(rèn)同，萬達(dá)集團(tuán)得分都遙遙領(lǐng)先于其他參評企業(yè)。）

其他資料：企業(yè)理念

核心理念：萬達(dá)企業(yè)文化的核心理念是“國際萬達(dá)，百年企業(yè)”。“國際萬達(dá)”就是企業(yè)規(guī)模、管理、文化達(dá)到國際級，成為世界一流企業(yè)；“百年企業(yè)”是指企業(yè)要追求基業(yè)長青，追求長遠(yuǎn)利益。萬達(dá)愿景：國際萬達(dá) 百年企業(yè)（國際萬達(dá)：企業(yè)經(jīng)營規(guī)模達(dá)到國際級；企業(yè)管理達(dá)到國際級；企業(yè)文化達(dá)到國際級。百年企業(yè)：追求基業(yè)長青；追求長遠(yuǎn)利益。）

萬達(dá)使命：共創(chuàng)財(cái)富 公益社會(huì) 萬達(dá)精神：勤學(xué)敬業(yè) 志在必得

萬達(dá)價(jià)值觀：誠信人的價(jià)值高于物的價(jià)值，企業(yè)價(jià)值高于員工個(gè)人價(jià)值，社會(huì)價(jià)值高于企業(yè)價(jià)值。

經(jīng)營理念、基本理念：

突出優(yōu)勢 整合資源 效益優(yōu)先 現(xiàn)金為王 管理理念：

人才理念：人是核心資本 溝通理念：溝通貴在坦誠 學(xué)習(xí)理念：萬達(dá)就是學(xué)校 服務(wù)理念：服務(wù)關(guān)注細(xì)節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)理念：領(lǐng)導(dǎo)重在執(zhí)行 質(zhì)量理念：質(zhì)量是立身之本 制度理念：制度就是嚴(yán)格 成本理念：成本檢驗(yàn)管理水平

創(chuàng)新制度

創(chuàng)新發(fā)展

萬達(dá)集團(tuán)是一個(gè)具有創(chuàng)新傳統(tǒng)的企業(yè)，創(chuàng)新能力是萬達(dá)的核心競爭力，創(chuàng)新使萬達(dá)實(shí)現(xiàn)了跨越式的發(fā)展，萬達(dá)在企業(yè)內(nèi)部完善了創(chuàng)新機(jī)制，形成了獨(dú)特的創(chuàng)新文化。[5]

制度完善

萬達(dá)集團(tuán)建立了完善的企業(yè)管理制度。

社會(huì)責(zé)任

萬達(dá)集團(tuán)具有強(qiáng)烈的社會(huì)責(zé)任感，“不僅追求財(cái)富的數(shù)量，更加追求財(cái)富的品質(zhì)”，主動(dòng)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，做好企業(yè)公民。

2010年4月，為玉樹捐款1億人民幣。

關(guān)愛員工 萬達(dá)集團(tuán)視人才為企業(yè)的核心資本，管理團(tuán)隊(duì)全部具有大學(xué)本科以上學(xué)歷，40%以上具有碩士、博士學(xué)位，平均年齡36歲；高管中70%具有碩士以上學(xué)位，平均年齡不到四十歲。萬達(dá)集團(tuán)的員工流失率在全國大型企業(yè)中是最低的，中央電視臺和國內(nèi)著名的專業(yè)中介機(jī)構(gòu)調(diào)查顯示，員工對于企業(yè)發(fā)展前景、文化氛圍、物質(zhì)待遇等方面的滿意度在全國企業(yè)界中遙遙領(lǐng)先。良好的企業(yè)發(fā)展前景、廣闊的個(gè)人事業(yè)平臺、和諧簡單的人際關(guān)系、一流優(yōu)厚的物質(zhì)待遇、獨(dú)特優(yōu)秀的企業(yè)文化是萬達(dá)集團(tuán)凝聚力的核心要素。

第二篇：萬達(dá)集團(tuán)的核心競爭力

萬達(dá)集團(tuán)的核心競爭力

萬達(dá)集團(tuán)的核心競爭力可概括為：敢創(chuàng)新，能執(zhí)行，有文化。

一、敢創(chuàng)新

創(chuàng)新不是萬達(dá)集團(tuán)獨(dú)有的，所有的企業(yè)都講要?jiǎng)?chuàng)新。但是敢創(chuàng)新，真正敢為人先，敢走別人沒有走過的路的企業(yè)是非常之少?！跋刃姓呓^大部分會(huì)成為先烈，少部分人會(huì)成為先進(jìn)”，這就是創(chuàng)新的結(jié)果。創(chuàng)新者失敗的很多，成功的很少，但只要有成功的楷模在起榜樣的作用，就會(huì)激勵(lì)很多后來人，朝著成功的夢想去努力。這樣才會(huì)有企業(yè)的生生死死，才會(huì)有不同的科技進(jìn)步，才會(huì)有不一樣的商業(yè)模式。這種企業(yè)發(fā)展起來興盛又衰亡，才能激勵(lì)后人來創(chuàng)業(yè)、來發(fā)展。中國有句名言“富貴險(xiǎn)中求”，講的就是這個(gè)道理。無論做什么職業(yè)，一定要敢冒險(xiǎn)才行。但是冒險(xiǎn)不等于蠻干，冒險(xiǎn)是自己看準(zhǔn)了沒有把握，但是模式清晰，方向準(zhǔn)確，敢于嘗試。蠻干是什么都不想，看著什么掙錢干什么。萬達(dá)集團(tuán)能夠成為全國民營企業(yè)的龍頭，用一句話概括：萬達(dá)集團(tuán)的發(fā)展史就是一部創(chuàng)新史。萬達(dá)集團(tuán)的創(chuàng)新走了關(guān)鍵的四步。

第一步，搞舊改（舊城區(qū)改造）。萬達(dá)集團(tuán)成立于1988年，最初注冊資金100萬是借的，沒有用地的指標(biāo)。經(jīng)過努力爭取到一塊棚戶區(qū)改造地塊，此地塊當(dāng)時(shí)大連市三家建筑企業(yè)在政府給予補(bǔ)貼的情況下都不接，因?yàn)榻?jīng)過測算不盈

利。萬達(dá)集團(tuán)動(dòng)腦筋想辦法，逼著自己創(chuàng)新。在房屋設(shè)計(jì)上增加明廳，建大戶型，做帶淋浴的洗手間，把木窗換成鋁合金窗，將木門換成防盜門；在推廣方面，贊助一部電視劇，插播廣告，效果非常好，房子剛打地基就賣光了。一平方米成本增加百十元，價(jià)格提高幾百元。小小的創(chuàng)新，讓企業(yè)掘到了第一桶金，這成為萬達(dá)集團(tuán)發(fā)展的起點(diǎn)，并且開創(chuàng)了在全國房地產(chǎn)開發(fā)中進(jìn)行了城市舊區(qū)改造的先河。致使到20世紀(jì)90年代中期，萬達(dá)集團(tuán)在大連房地產(chǎn)市場占有率已經(jīng)高達(dá)20%以上。

第二步，跨區(qū)域。為了做大規(guī)模，為了企業(yè)更好地發(fā)展，僅在大連是不夠的，必須要跨區(qū)域開發(fā)。當(dāng)時(shí)的政策是異地不能注冊公司，“不過你要真想做成一件事，就一定能找到辦法；你若不想做某件事，你一定可以找到理由”，總能找到一個(gè)既能規(guī)避管制又不犯錯(cuò)的途徑——與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作。于是萬達(dá)集團(tuán)又開創(chuàng)了一個(gè)記錄，成為中國第一家異地發(fā)展的房地產(chǎn)企業(yè)，至今萬達(dá)集團(tuán)仍是中國跨區(qū)域城市最多的公司?，F(xiàn)在萬達(dá)集團(tuán)在全國接近60個(gè)城市有投資項(xiàng)目，在全國所有的省、自治區(qū)、直轄市中，只有西藏、青海、貴州沒有進(jìn)去。這說明，只有跨區(qū)域發(fā)展，才能把企業(yè)規(guī)模做起來。

第三步，創(chuàng)模式。創(chuàng)造一個(gè)新的商業(yè)模式，已成為萬達(dá)集團(tuán)現(xiàn)在最核心的競爭力。到2000年時(shí)，萬達(dá)集團(tuán)已發(fā)展十幾年，有了較大的現(xiàn)金流，利潤也很高，企業(yè)有危機(jī)感，一直做住宅房地產(chǎn)，風(fēng)險(xiǎn)比較大，現(xiàn)金流不穩(wěn)定。當(dāng)時(shí)也曾投資制造業(yè)，如變電站設(shè)備廠、電梯廠、制藥廠、做超市等等，但發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題就是無法掌握核心技術(shù)，都是和他人合作，盡管萬達(dá)集團(tuán)是董事長單位，是大股東，但始終技術(shù)是一步一步買別人的，發(fā)展受限于人，成本很高。萬達(dá)集團(tuán)需要一個(gè)既領(lǐng)先別人，又有長期穩(wěn)定現(xiàn)金流的商業(yè)模式。經(jīng)反復(fù)研究，最后形成統(tǒng)一認(rèn)識，做收租物業(yè)。既與原有業(yè)務(wù)相近，又可獲得穩(wěn)定的現(xiàn)金流，物業(yè)還有升值的空間。為了防止欠租，萬達(dá)集團(tuán)做大型收租物業(yè)，向500強(qiáng)收租。通過和沃爾瑪反復(fù)洽談，建立了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，慢慢地累積起商業(yè)資源?，F(xiàn)在與萬達(dá)集團(tuán)簽訂正式戰(zhàn)略合作協(xié)議、愿意長期跟隨萬達(dá)集團(tuán)的企業(yè)大概有1300多家，還有萬達(dá)集團(tuán)不愿簽訂捆綁協(xié)議的大概有1000來家，其中約百分之二十是境外的商家。萬達(dá)集團(tuán)的商業(yè)資源不僅包括商業(yè)零售、餐飲娛樂，還有酒店管理。

在實(shí)踐中我們發(fā)現(xiàn)，前期設(shè)計(jì)水平如何，決定后期運(yùn)營的好壞，所以建立了萬達(dá)商業(yè)規(guī)劃院，這是目前中國唯一的商業(yè)設(shè)計(jì)院，有200多人的設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)，能獨(dú)立完成大型城市綜合體、五星級酒店以及文化旅游項(xiàng)目的設(shè)計(jì)，而且得到眾多商家和國際酒店管理公司的認(rèn)可。建立自己的商業(yè)規(guī)劃院，所需費(fèi)用大大小于委托歐美國家的設(shè)計(jì)公司。比如五星級酒店，如果委托國際公司做設(shè)計(jì)，一個(gè)酒店需要3000萬

元左右的設(shè)計(jì)費(fèi)，萬達(dá)集團(tuán)每年做10個(gè)五星級酒店，至少節(jié)省上億元。而且不僅節(jié)省成本，更重要的是掌握了核心設(shè)計(jì)技術(shù)。

商業(yè)地產(chǎn)的運(yùn)營管理，最初由項(xiàng)目建設(shè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，發(fā)現(xiàn)管理不好，后來委托別人也不行，于是萬達(dá)集團(tuán)就逐漸建立自己的商業(yè)管理團(tuán)隊(duì)?，F(xiàn)在，萬達(dá)商業(yè)管理公司是亞洲最大的連鎖商業(yè)管理企業(yè)，到2011年底，管理的商業(yè)面積超過1000萬平方米，今后每年還將增加幾百萬平方米的管理面積。

萬達(dá)集團(tuán)建立了完整的商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈和獨(dú)特的商業(yè)模式，形成了核心競爭優(yōu)勢。產(chǎn)業(yè)鏈的好處是前后期形成互動(dòng)，后期運(yùn)營中反映出來的問題，能夠在前期設(shè)計(jì)中立即得到解決。萬達(dá)集團(tuán)現(xiàn)在的研究重點(diǎn)課題是品質(zhì)升級、動(dòng)線流暢等。萬達(dá)集團(tuán)有自己的商業(yè)地產(chǎn)研究部，有20來人，不安排具體的設(shè)計(jì)任務(wù)，就是提出研究課題，做前期研究，所有這些，都為提升企業(yè)核心競爭力發(fā)揮重要作用。

中國前20家房地產(chǎn)企業(yè)，只有萬達(dá)集團(tuán)一家沒有上市，和做得比較好的前5家進(jìn)行對比，比如帳面現(xiàn)金流、任何時(shí)點(diǎn)的現(xiàn)金、資金周轉(zhuǎn)率、利潤率，萬達(dá)集團(tuán)都是同行的數(shù)倍，高利潤率來自于創(chuàng)新模式的競爭優(yōu)勢。

第四步，做文化。萬達(dá)集團(tuán)2005年進(jìn)入文化產(chǎn)業(yè)，是中國企業(yè)中首批進(jìn)入文化產(chǎn)業(yè)的企業(yè)。最早是做電影院線，因?yàn)槊總€(gè)萬達(dá)廣場都要配電影院。現(xiàn)在萬達(dá)院線是亞洲最大，而且發(fā)展勢頭非常好。

目前萬達(dá)集團(tuán)在文化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展主要有四個(gè)方面：一是電影制作和放映。二是連鎖文化娛樂企業(yè)，在商業(yè)中心做量販?zhǔn)終TV。三是演藝公司。萬達(dá)集團(tuán)的旅游度假區(qū)將眾多內(nèi)容綜合在一起，比如長白山國際旅游度假區(qū)，建有亞洲最大的滑雪場，占地近8平方公里，有43條雪道，雪道總長30多公里。建有9個(gè)酒店，形成酒店群，其中7個(gè)五星級酒店和六星級酒店，2個(gè)四星級酒店。建有歐洲小鎮(zhèn)，引進(jìn)100多個(gè)商家。還有大劇院、電影院、文化中心、溜冰場等。全面滿足文化、娛樂、消費(fèi)、休閑等需求，是中國首創(chuàng)的度假區(qū)模式。由于其中建有大劇院，需要解決演藝節(jié)目的問題。四是萬達(dá)集團(tuán)的收藏。現(xiàn)在在中國近現(xiàn)代字畫收藏方面的地位就和萬達(dá)集團(tuán)在商業(yè)地產(chǎn)是一樣的。除了每年給市民搞免費(fèi)展覽以外，還多次參加了國家的對外交流活動(dòng)。近6年時(shí)間在文化產(chǎn)業(yè)投資已有17億元，是中國在文化領(lǐng)域投資最多的企業(yè)，這個(gè)投資還創(chuàng)造了比較好的效益。

2.能執(zhí)行

萬達(dá)集團(tuán)的執(zhí)行力特別強(qiáng)。執(zhí)行力有二，一是說到做到，二是算到拿到。

（1）說到做到

萬達(dá)集團(tuán)承諾客戶何時(shí)開業(yè)就一定在規(guī)定的時(shí)間開業(yè)。

到現(xiàn)在為止，只有在2000年時(shí)，對昆明的某個(gè)住宅小區(qū)的部分客戶沒能按期交房，遲交兩個(gè)月，客觀原因是那一年連續(xù)下特大暴雨。但是萬達(dá)集團(tuán)毫不客氣地把總經(jīng)理、工程副總還有工程部經(jīng)理全部解聘，就是要用鐵的紀(jì)律來確保說到做到。萬達(dá)集團(tuán)現(xiàn)在面對的是若干零售企業(yè)和服務(wù)企業(yè)，這些企業(yè)都是薄利，若不按時(shí)開業(yè)，損失很大。為商家著想，說到做到，晚一天都不行。

（2）算到拿到

算到拿到是指目標(biāo)利潤全部實(shí)現(xiàn)。萬達(dá)集團(tuán)實(shí)行模塊化管理和目標(biāo)責(zé)任制，在項(xiàng)目動(dòng)工之前就簽訂決策文件，銷售額、成本、利潤、管理費(fèi)分別是多少，都算清楚。萬達(dá)集團(tuán)做商業(yè)地產(chǎn)11年來，開發(fā)建設(shè)超過100個(gè)項(xiàng)目，簽訂目標(biāo)責(zé)任制后，只有個(gè)別項(xiàng)目因?yàn)榈胤秸蛏晕⒊В溆嗳吭陬A(yù)算范圍之內(nèi)。

萬達(dá)集團(tuán)的執(zhí)行力強(qiáng)主要有三個(gè)方面的原因： 第一，計(jì)劃為核心。萬達(dá)集團(tuán)特別重視計(jì)劃和按計(jì)劃執(zhí)行，每年9月1日就開始編制下一年計(jì)劃，到11月末下一年計(jì)劃就制訂完成。計(jì)劃編制過程也是各個(gè)部門之間和上下級公司之間的博弈過程，博弈使制訂的計(jì)劃相對合理。重點(diǎn)是做好三個(gè)計(jì)劃：工作計(jì)劃、成本利潤計(jì)劃、資金和現(xiàn)金流計(jì)劃。計(jì)劃下發(fā)后，堅(jiān)決要求各部門按計(jì)劃執(zhí)行。

第二，模塊化管理。萬達(dá)集團(tuán)建立了自己的信息管理中

心，既研發(fā)又管理。萬達(dá)集團(tuán)信息系統(tǒng)的研發(fā)，已經(jīng)有多個(gè)項(xiàng)目拿到國家專利，擁有知識產(chǎn)權(quán)。萬達(dá)集團(tuán)連續(xù)幾年被評為全國信息百強(qiáng)企業(yè)。萬達(dá)集團(tuán)的信息管理系統(tǒng)使企業(yè)的管理更科學(xué)，監(jiān)控更到位。實(shí)施信息化管理之后，我們把每一年的業(yè)務(wù)計(jì)劃分成近300個(gè)節(jié)點(diǎn)，節(jié)點(diǎn)又分成3個(gè)等級，對應(yīng)不同層級的領(lǐng)導(dǎo)。每個(gè)節(jié)點(diǎn)什么時(shí)間完成，由哪個(gè)部門負(fù)責(zé)執(zhí)行，全部編入信息系統(tǒng)進(jìn)行管理控。工作如果按期完成，信息系統(tǒng)就亮綠燈；一次沒按期完成，亮黃燈；再次沒完成，亮紅燈。黃燈是警告，不扣分；出現(xiàn)紅燈，系統(tǒng)自動(dòng)扣分，分?jǐn)?shù)多少和獎(jiǎng)懲掛鉤。從總裁、副總裁、總裁助理到各部門總經(jīng)理，一看到黃燈，就知道馬上查原因，有利于抓工作。實(shí)行模塊化管理以后，企業(yè)管理特別嚴(yán)格，各種計(jì)劃執(zhí)行更加到位。

第三，嚴(yán)格獎(jiǎng)罰制度。萬達(dá)集團(tuán)能執(zhí)行的核心要點(diǎn)就是獎(jiǎng)罰分明，萬達(dá)集團(tuán)員工的收入高，管理也嚴(yán)，完全按照年初制訂的計(jì)劃和評分自動(dòng)形成。各地區(qū)的總經(jīng)理，收入差距可能在五六倍，同樣在機(jī)關(guān)也是有很多倍數(shù)的差距。但沒有人有怨言，因?yàn)闃I(yè)績和考核標(biāo)準(zhǔn)擺在那。萬達(dá)集團(tuán)獎(jiǎng)絕對獎(jiǎng)到位，罰也絕不留情。獎(jiǎng)罰分明，使員工士氣非常高，執(zhí)行非常到位。

3.有文化

有文化指的是企業(yè)文化，萬達(dá)集團(tuán)的企業(yè)文化主要體現(xiàn)

在四個(gè)方面：

（1）重視文化建設(shè)

十多年前萬達(dá)集團(tuán)就成立了企業(yè)文化部，企業(yè)文化建設(shè)年初有計(jì)劃，年末有表彰。萬達(dá)集團(tuán)特別重視培訓(xùn)，培訓(xùn)有專門計(jì)劃，有專門部門來抓。人力資源部門抓培訓(xùn)、考核。每年都花費(fèi)巨額的培訓(xùn)費(fèi)用，用來加強(qiáng)員工培訓(xùn)。比如萬達(dá)集團(tuán)2010年全集團(tuán)的培訓(xùn)達(dá)到1.26萬次，參加培訓(xùn)的員工達(dá)到30.4萬人次，平均每個(gè)員工參加培訓(xùn)10次，培訓(xùn)的費(fèi)用超過億元。重視文化建設(shè)的一個(gè)標(biāo)志，是萬達(dá)集團(tuán)于2009年投入了7億元，在北京的亦莊附近建設(shè)了一個(gè)8萬平方米的萬達(dá)學(xué)院，2011年11月正式開學(xué)?？偟囊?guī)劃是十幾萬平方米，一期是八萬多平方米。這在中國的民營企業(yè)中，在企業(yè)學(xué)院當(dāng)中應(yīng)是投資額最大的一個(gè)。

（2）文化階段提升

萬達(dá)集團(tuán)的文化不是一成不變，而是不同階段不斷提升，不同時(shí)期的3個(gè)口號準(zhǔn)確地反映了企業(yè)文化核心在不同階段的特點(diǎn)。萬達(dá)集團(tuán)建立之初，1989年初提出“老實(shí)做人，精明做事”的企業(yè)文化口號。因?yàn)?0世紀(jì)80年代末期和90年代初期的時(shí)候，市場極度混亂，規(guī)則也不完善；1998年，萬達(dá)集團(tuán)對企業(yè)文化進(jìn)行提升，提出口號叫“共創(chuàng)財(cái)富，公益社會(huì)”。企業(yè)銷售規(guī)模做到幾十億、上百億了，利潤很高，也有很多的資產(chǎn)，大家也很富有了。應(yīng)建一個(gè)對社會(huì)有用的

企業(yè)，還要公益社會(huì)，對社會(huì)有點(diǎn)貢獻(xiàn)。2006年企業(yè)又發(fā)展到了一個(gè)新階段，萬達(dá)集團(tuán)的口號是“國際萬達(dá)，百年企業(yè)”?！皣H萬達(dá)”就是萬達(dá)企業(yè)的規(guī)模、管理和文化都要達(dá)到國際級；“百年企業(yè)”就是希望企業(yè)長壽，能長期發(fā)展。3個(gè)口號反映了不同發(fā)展階段企業(yè)文化的核心理念，說明萬達(dá)文化是不斷發(fā)展、提升的。

（3）文化豐富多彩

實(shí)實(shí)在在地創(chuàng)造一些豐富多彩的、有感染、能感受到的一些載體，讓員工在這個(gè)載體參與當(dāng)中來同化他。萬達(dá)文化是非常強(qiáng)勢的，入職3年就像萬達(dá)人了。萬達(dá)人的特點(diǎn)是：執(zhí)行命令、能夠吃苦、比較敬業(yè)、比較廉潔。

萬達(dá)集團(tuán)的企業(yè)文化載體稱為“八個(gè)一工程”：①讀一本書，寫一篇讀書筆記。②一次演講比賽，層層演講，到集團(tuán)層面的編輯成書。③一本故事集，員工的動(dòng)人事跡、員工的體會(huì)文章，都可編入。④做一次義工，每年做一次，一次超過一小時(shí)。萬達(dá)集團(tuán)是中國第一個(gè)成立義工分會(huì)的組織。⑤一次心靈之旅活動(dòng)。公司組織員工去當(dāng)?shù)氐淖钬毨мr(nóng)村訪問一次。⑥一份企業(yè)社會(huì)責(zé)任報(bào)告。萬達(dá)集團(tuán)是全國企業(yè)中比較早推出企業(yè)社會(huì)責(zé)任報(bào)告的企業(yè)。⑦舉行一次員工運(yùn)動(dòng)會(huì)。⑧一次年會(huì)。號稱萬達(dá)集團(tuán)的春晚，員工把能參加年會(huì)看做無上光榮。

（4）員工對文化的認(rèn)同感強(qiáng)

企業(yè)文化最重要的是員工認(rèn)同，愿意被同化。萬達(dá)集團(tuán)曾參評CCTV的最佳雇主，獲得第一名。評選聘請境外調(diào)查公司做評估，結(jié)果顯示，3項(xiàng)核心指標(biāo)：員工對企業(yè)文化的認(rèn)同、員工對企業(yè)發(fā)展前景的認(rèn)同、員工對企業(yè)形象的認(rèn)同，萬達(dá)集團(tuán)得分都遙遙領(lǐng)先于其他參評企業(yè)。100分的滿分，萬達(dá)集團(tuán)每項(xiàng)得分都是80分以上，每項(xiàng)超過第二名20分以上。近年來，萬達(dá)集團(tuán)成為被其他企業(yè)挖墻角的對象，留住員工、特別是留住核心高管靠收入是肯定不行的，萬達(dá)集團(tuán)主要靠的是文化，靠的是組織。

2010年萬達(dá)集團(tuán)做了一個(gè)員工離職的調(diào)查，骨干員工平均離職率只有6.2%，其中80%以上是入職一年內(nèi)的員工。他剛來，還沒有被企業(yè)文化同化，就被挖走了。3年以上離職率只有1.2%，其中還包括被企業(yè)辭退的。這些都說明了員工對企業(yè)文化認(rèn)同感比較強(qiáng)。

第三篇：萬達(dá)集團(tuán)轉(zhuǎn)型發(fā)展案例

企業(yè)管理案例研究

2014年第 期（總第 期）

首鋼發(fā)展研究院 2014年 月 日

萬達(dá)集團(tuán)文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展案例分析

一、萬達(dá)集團(tuán)基本概況

大連萬達(dá)集團(tuán)創(chuàng)立于1988年,目前已經(jīng)形成商業(yè)地產(chǎn)、高級酒店、文化旅游和連鎖百貨四大核心產(chǎn)業(yè)。2013年，萬達(dá)集團(tuán)資產(chǎn)3800億元，年收入1866億元，凈利潤125億元。2014年上半年，萬達(dá)集團(tuán)資產(chǎn)達(dá)到4600億元，同比增長21%；收入920.7億元，同比增長24%。近期，萬達(dá)集團(tuán)在電商公司發(fā)展、主要公司上市、金融集團(tuán)成立、國際化發(fā)展等方面加快步伐。到2020年，萬達(dá)集團(tuán)將形成不動(dòng)產(chǎn)、文化旅游、金融、零售、電商五大業(yè)務(wù)板塊。

萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)是國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)的龍頭企業(yè)，且是世界第二大商業(yè)地產(chǎn)業(yè)主及運(yùn)營商。萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的成功很大一部分要?dú)w因于“訂單式管理”，通過與品牌商合作進(jìn)行全方面的資源整合，以及一年20家店的迅速擴(kuò)張，這種模式很快讓萬達(dá)吸引到了很多“廉價(jià)”的資源。截止2014年8月29日,大連萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)在全國開業(yè)95個(gè)萬達(dá)廣場。今年上半年，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)收入668.5億元，同比增長18%。

萬達(dá)酒店管理公司是中國最大的五星級酒店品牌管理運(yùn)營公司，擁有五星級酒店品牌萬達(dá)嘉華、超五星級酒店品牌萬達(dá)文華和頂級酒店品牌萬達(dá)瑞華，在全國開業(yè)運(yùn)營60家五星級和超五星級酒店。萬達(dá)百貨已在北京、上海、南京、成都、武漢等地開業(yè)80多家百貨店。今年上半年，萬達(dá)酒店管理公司收入19.9億元，同比增長104%；萬達(dá)百貨收入111.3億元，同比增長62%。

萬達(dá)集團(tuán)從2005年開始投資文化產(chǎn)業(yè)，2012年11月在北京注冊成立文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，注冊資金50億。成立當(dāng)年文化產(chǎn)業(yè)收入超百億元，2013年收入255億元，是中宣部公布的全國文化產(chǎn)業(yè)30強(qiáng)第一名。今年上半年文化集團(tuán)收入140.9億元，同比增長29%。

目前，萬達(dá)集團(tuán)擁有兩家上市公司，2012年9月，萬達(dá)集團(tuán)以26億美元并購全球第二大影院公司——美國AMC，是中國文化產(chǎn)業(yè)最大的海外并購。2013年12月，美國AMC院線公司在紐交所成功上市。2013年5月，萬達(dá)并購香港上市公司恒力地產(chǎn)，后改名“萬達(dá)酒店”。不過萬達(dá)真正圖謀上市已久的兩塊核心資產(chǎn)分別是萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)和萬達(dá)電影院線。值得玩味的是，這兩家原本準(zhǔn)備在A股上市的公司，卻先后折戟。2014年9月16日，香港聯(lián)交所披露，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)提交上市申請版本的招股書，籌資規(guī)模在50億至60億美元之間。萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)是在多年謀求A股上市未果的情況下轉(zhuǎn)投港股懷抱的，有可能成為香港歷史上集資規(guī)模最大的地產(chǎn)企業(yè)。

2014年8月，萬達(dá)宣布與百度、騰訊聯(lián)手共同出資在香港注冊成立萬達(dá)電子商務(wù)公司。萬達(dá)集團(tuán)成立電商公司，旨在利用自己龐大的線下資源，與百度、騰訊的線上資源強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，打造全球最大O2O電商公司。對于商業(yè)模式，與阿里巴巴和京東的電商模式所不同，萬達(dá)很巧妙地以O(shè)2O的方式切入，試圖打造線上線下相結(jié)合的智慧廣場。

成立金融集團(tuán)，構(gòu)造金融板塊，實(shí)現(xiàn)新的轉(zhuǎn)型發(fā)展，打造的新的支柱產(chǎn)業(yè)和新的利潤增長點(diǎn)。萬達(dá)計(jì)劃今年三季度注冊成立萬達(dá)金融集團(tuán)，負(fù)責(zé)萬達(dá)所有的控股、參股以及財(cái)務(wù)投資。萬達(dá)已經(jīng)注冊成立了一家百億級別的投資公司，正在申報(bào)成立一家注冊資本300億的財(cái)務(wù)公司，并在多個(gè)金融行業(yè)進(jìn)行投資。

二、萬達(dá)集團(tuán)四次轉(zhuǎn)型

萬達(dá)在大連成立時(shí)主業(yè)是做房地產(chǎn)，成立26年來，經(jīng)歷了四次轉(zhuǎn)型。1993年，萬達(dá)第一次轉(zhuǎn)型，從大連跨區(qū)域到廣州開發(fā)，成為全國首家跨區(qū)域發(fā)展的房地產(chǎn)企業(yè)。2000年5月，萬達(dá)歷經(jīng)三天討論，統(tǒng)一了思想，決定企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，住宅地產(chǎn)和商業(yè)地產(chǎn)兩條腿走路，并將全國各地公司合并調(diào)整為商業(yè)、住宅兩大建設(shè)公司。2005年，萬達(dá)先后成立商業(yè)規(guī)劃院、商業(yè)管理公司、酒店建設(shè)公司，形成商業(yè)地產(chǎn)的完整產(chǎn)業(yè)鏈。同時(shí)，商業(yè)、住宅兩大公司合為一家公司——萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)股份有限公司，確立商業(yè)地產(chǎn)為萬達(dá)核心支柱產(chǎn)業(yè)。2005年，萬達(dá)開始涉足文化產(chǎn)業(yè)，進(jìn)行第三次轉(zhuǎn)型。2005年，萬達(dá)集團(tuán)成立院線公司。捆綁于萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的萬達(dá)院線迅速完成了自身的蛻變，以8.33億元的成績問鼎2009年全國票房冠軍。2012年12月，萬達(dá)集團(tuán)在北京注冊成立文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。2012年萬達(dá)集團(tuán)開始實(shí)行跨國發(fā)展，進(jìn)行第四次轉(zhuǎn)型發(fā)展。2012年9月萬達(dá)集團(tuán)并購美國AMC，2013年5月萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)借殼香港上市公司恒力地產(chǎn)登陸香港資本市場，2013年6月萬達(dá)集團(tuán)投資3.2億英鎊并購英國圣汐游艇公司，投資近7億英鎊在倫敦核心區(qū)建設(shè)超五星級萬達(dá)酒店。

三、萬達(dá)集團(tuán)文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)

萬達(dá)文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)旗下共有11家公司，涉及文化旅游城、電影產(chǎn)業(yè)、舞臺演藝、電影娛樂科技、主題公園、連鎖兒童娛樂、連鎖量販KTV、報(bào)刊雜志、藝術(shù)收藏等9個(gè)領(lǐng)域。萬達(dá)文化產(chǎn)業(yè)突出游樂、娛樂性行業(yè)，并做成連鎖，形成規(guī)模效應(yīng)。文化旅游城是萬達(dá)文化產(chǎn)業(yè)集大成者，是萬達(dá)集團(tuán)憑借多年在商業(yè)、文化、旅游產(chǎn)業(yè)積累的豐富經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)新的特大型文化旅游商業(yè)綜合項(xiàng)目。萬達(dá)擁有電影產(chǎn)業(yè)的完整產(chǎn)業(yè)鏈，包括從影視基地、制片、發(fā)行、放映到電影節(jié)的全部內(nèi)容。萬達(dá)的舞臺演藝不是傳統(tǒng)的舞臺戲劇，集舞臺節(jié)目、水中節(jié)目、舞臺變化、高科技于一體。萬達(dá)電影娛樂科技集合全球最頂尖的電影科技娛樂項(xiàng)目。連鎖兒童娛樂內(nèi)容以兒童體驗(yàn)式互動(dòng)游樂為主，結(jié)合兒童教育、零售、美食等。

萬達(dá)能快速發(fā)展成為全國文化產(chǎn)業(yè)龍頭，其主要做法是：一是創(chuàng)新文化產(chǎn)業(yè)模式。在產(chǎn)業(yè)要素、科技含量和經(jīng)營模式上都進(jìn)行大膽嘗試和創(chuàng)新，用新的產(chǎn)業(yè)模式引領(lǐng)發(fā)展。文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展需要?jiǎng)?chuàng)新思維，萬達(dá)做文化產(chǎn)業(yè)，絕不簡單就文化研究文化，就旅游研究旅游，萬達(dá)打的是組合拳。萬達(dá)文旅項(xiàng)目把科技、文化、旅游、商業(yè)要素集成，做文旅商綜合體。不同產(chǎn)業(yè)相互依托、互為支持，產(chǎn)生綜合效應(yīng)。如武漢中央文化區(qū)，這是中國城市中第一個(gè)叫中央文化區(qū)的項(xiàng)目，里面搞了10個(gè)文化項(xiàng)目，包括全球首個(gè)電影科技樂園和漢秀兩個(gè)重大文化項(xiàng)目。

萬達(dá)文化產(chǎn)業(yè)走的是高科技文化產(chǎn)業(yè)的道路，沒有采用傳統(tǒng)的演舞臺劇、辦歌舞晚會(huì)的產(chǎn)業(yè)模式，特別注重在文化產(chǎn)品中注入世界最新科技，打造高科技的文化產(chǎn)品，推動(dòng)文化產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展。如武漢漢秀、電影娛樂科技是內(nèi)容和形式高度統(tǒng)一的科技型文化產(chǎn)業(yè)。萬達(dá)只有走高科技文化產(chǎn)業(yè)道路，搞具有唯一性、獨(dú)特性的文化產(chǎn)業(yè)，企業(yè)才有定價(jià)權(quán)，才可以獲得比較好的利潤。

二是大投入，大產(chǎn)出，產(chǎn)業(yè)規(guī)模經(jīng)營。萬達(dá)做文化產(chǎn)業(yè)堅(jiān)持一個(gè)原則，堅(jiān)決把規(guī)模做大，做連鎖化。借鑒跨國商業(yè)企業(yè)的連鎖經(jīng)營理念，所有文化企業(yè)都采取連鎖經(jīng)營模式，做到3個(gè)統(tǒng)一：統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一制度、統(tǒng)一運(yùn)營。萬達(dá)要做的文化產(chǎn)業(yè)，不是一臺戲、一部電影，而是結(jié)合文化與科技快速做大帶來更高收益的項(xiàng)目。截至目前，萬達(dá)在全國共簽約12個(gè)文化旅游城項(xiàng)目或旅游度假區(qū)項(xiàng)目，其中9個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)全部開工，且部分項(xiàng)目已經(jīng)建成投入運(yùn)行，投資總額超過2000億元。

三是人就是一切，人就是事業(yè)。文化產(chǎn)業(yè)是創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)，最重要的是創(chuàng)意和人才。萬達(dá)做商業(yè)地產(chǎn)是從住宅地產(chǎn)轉(zhuǎn)型過來，剛開始就是找人，人找到了，事情才能做好；轉(zhuǎn)型做文化旅游，最重要的還是找人，不光找到人，還要找到合適的人。萬達(dá)不僅注重引進(jìn)國內(nèi)一流人才，更在全球范圍內(nèi)引進(jìn)頂尖人才。萬達(dá)文化旅游規(guī)劃院有300多人，一半是外籍，其中不乏全球行業(yè)頂尖高手，特別是首席主題公園包裝師、首席劇場設(shè)計(jì)師、首席電影特效師等六位首席都是世界行業(yè)大腕。這些頂尖人才，很難自己培養(yǎng)，萬達(dá)就用高薪把他們挖過來；如果實(shí)在不愿意進(jìn)入公司，萬達(dá)就與他們公司簽訂排他合作協(xié)議或者買斷他們的知識產(chǎn)權(quán)。

四是突出中國元素。萬達(dá)把文化旅游作為今后主要發(fā)展方向，既然作為主業(yè)發(fā)展，就必須體現(xiàn)中國文化，絕不能照搬照套外國的東西。萬達(dá)在全國建很多主題公園，各地主題公園的設(shè)計(jì)都結(jié)合當(dāng)?shù)靥厣幕?。萬達(dá)還要求所有主題公園都要有幾個(gè)全球獨(dú)一無二的大件游樂設(shè)備。萬達(dá)文化項(xiàng)目突出中國元素、體現(xiàn)地方特色、設(shè)備獨(dú)家定制的優(yōu)勢在運(yùn)營中逐漸體現(xiàn)出來。

多元所：劉志勇、鄭揚(yáng)

第四篇：萬達(dá)影視企業(yè)核心競爭力研究 修改0906

集美大學(xué)高等教育自學(xué)考試（本科）

畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）

題目 萬達(dá)影視核心競爭力研究

專 業(yè)： 工商企業(yè)管理

學(xué)生姓名：

學(xué) 號： 指導(dǎo)老師：

老師職稱：

2018 年 09 月

萬達(dá)影視核心競爭力研究

[摘要] 我國經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展，促使了文化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，中國的電影業(yè)作為文化產(chǎn)業(yè)的重要組成部分，也取得了良好的成績。另外，人們生活水平的提高，對精神生活的要求越來越大，人們在工作的閑暇時(shí)刻，更傾向于享受娛樂的情調(diào)，觀看電影就是一種大眾化的娛樂方式，到電影院看電影，票房持續(xù)提高，使得電影院的發(fā)展也進(jìn)入了全新的時(shí)代。本文主要研究萬達(dá)電影院的發(fā)展?fàn)顩r，分析萬達(dá)影院的核心競爭力，結(jié)合理論知識，分析問題的原因，最后提出相關(guān)性的建議，有利于促進(jìn)萬達(dá)影院的良好運(yùn)營。

[關(guān)鍵詞] 萬達(dá)影視 核心競爭力 企業(yè)文化

目錄

引言....................................................................1

一、相關(guān)理論綜述..........................................................1

（一）核心競爭力的內(nèi)涵................................................1

（二）核心競爭力特點(diǎn)..................................................1

二、萬達(dá)影視的基本情況....................................................2

（一）萬達(dá)影視簡介....................................................2

（二）萬達(dá)影視經(jīng)營現(xiàn)狀................................................3

三、萬達(dá)影視核心競爭力分析................................................4

（一）打造具有區(qū)域優(yōu)勢的綜合化企業(yè)“創(chuàng)新力”..........................4

（二）打造了立體化人才潛力開發(fā)模式....................................4

（三）萬達(dá)影視的核心競爭力劣勢........................................6

四、萬達(dá)影視企業(yè)核心競爭力的對策..........................................8

（一）加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)層對影院服務(wù)質(zhì)量的重視..................................8

（二）強(qiáng)化對影院工作人員的相關(guān)培訓(xùn)....................................9

（三）加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)...................................................10 結(jié)束語...................................................................11 致謝語...................................................................12 參考文獻(xiàn).................................................................13

引言

隨著世界經(jīng)濟(jì)大發(fā)展，世界各國的企業(yè)都出現(xiàn)在國際市場，使得國際市場上的競爭越來越激烈。企業(yè)要在國際競爭中占有有利的地位，在激烈的競爭中獲利，就要不斷提高企業(yè)的核心競爭力[1]。保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本保障就是提高企業(yè)的核心競爭力，企業(yè)的技術(shù)發(fā)展是增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力的受壓，而技術(shù)的進(jìn)步，不僅僅是技術(shù)人才，更關(guān)鍵的是企業(yè)的制度層面的發(fā)展，是一種優(yōu)秀企業(yè)文化的促進(jìn)。企業(yè)加強(qiáng)管理的關(guān)鍵是以企業(yè)文化管理企業(yè)，優(yōu)秀的企業(yè)文化會(huì)營造良好的文化環(huán)境，對于核心競爭力的增強(qiáng)有較大的促進(jìn)作用[2]。從長遠(yuǎn)的眼光看，優(yōu)秀的企業(yè)文化有利于形成嚴(yán)格的管理制度，增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力。全球性經(jīng)濟(jì)大發(fā)展，企業(yè)之間的競爭，不再僅僅是人力資源、技術(shù)水平和發(fā)展戰(zhàn)略的競爭，更重要的是企業(yè)文化的競爭。從這個(gè)角度上，可以說，企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的引領(lǐng)者，引導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展方向。因此，優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，在激烈的競爭中獲得優(yōu)勢，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

一、相關(guān)理論綜述

（一）核心競爭力的內(nèi)涵

普拉哈拉德等（1990）提出企業(yè)核心競爭力的定義、內(nèi)涵。指出，企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)越性即擁有自身核心競爭力，給予顧客獨(dú)特的產(chǎn)品服務(wù)。這一競爭力指的是：在企業(yè)的發(fā)展過程中，不斷對企業(yè)的資源進(jìn)行整合和優(yōu)化，從而促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重心，融入于了企業(yè)的價(jià)值觀、文化領(lǐng)域和發(fā)展前景[3]。

（二）核心競爭力特點(diǎn)

作為企業(yè)的核心競爭力，具有以下特點(diǎn)： 1.價(jià)值性

企業(yè)形成核心競爭力的根本作用是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值，如果企業(yè)可以提供較大價(jià)值的服務(wù)，那么這一企業(yè)在市場競爭中就會(huì)處于有利的地位。因此，核心競爭力的優(yōu)勢可以降低企業(yè)的成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量，讓更多的客戶滿意，這是一種持久的能力，可以促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展[4]。

2.獨(dú)特性

企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)在發(fā)展壯大過程中不斷形成的具有自己特色的優(yōu)勢因素，是不同于其他企業(yè)的優(yōu)越性，是獨(dú)特的，是其在市場競爭中不斷強(qiáng)大的根本能量。這種核心競爭力不僅僅是企業(yè)的技術(shù)層面，更是企業(yè)的文化、管理能力、發(fā)展方式等層面的表現(xiàn)[5]。

3.整合性

企業(yè)的核心競爭力是整合性的、整體性的，企業(yè)信息、技術(shù)的分散不利于形成較強(qiáng)的核心競爭力，因此，就要對企業(yè)的各種分散的資源進(jìn)行全面的整合，形成整合性的全新的競爭力。

4.延展性

作為企業(yè)的核心競爭力，可以將這一優(yōu)勢作用于企業(yè)的各個(gè)項(xiàng)目，通過項(xiàng)目的發(fā)展，又可以延展各種新興的產(chǎn)品，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，通過產(chǎn)品的延展能夠很大程度上適應(yīng)市場的需求，贏得顧客的歡迎，使企業(yè)向著多元化的方向發(fā)展。企業(yè)發(fā)展年的一個(gè)重要特點(diǎn)是，其技術(shù)是可以復(fù)制利用的，延展產(chǎn)品的生產(chǎn)可以使知識和技術(shù)不斷的更新、整合和升值。

5.動(dòng)態(tài)性

一個(gè)企業(yè)能夠可持續(xù)發(fā)展的根本措施就是提高企業(yè)的競爭力，而企業(yè)的核心競爭力是一種動(dòng)態(tài)的發(fā)展過程，隨著時(shí)間的變化，核心競爭力的狀況也會(huì)出現(xiàn)新的狀態(tài)，比如會(huì)經(jīng)歷一些過程如出現(xiàn)、高峰、衰退等[6]。而且核心競爭的變化，從無到有、從高峰到低谷，都是一個(gè)自身不斷調(diào)整的過程，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，不斷適應(yīng)市場的需求。因此，要形成較強(qiáng)的核心競爭力就要對企業(yè)不斷進(jìn)行創(chuàng)新，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

二、萬達(dá)影視的基本情況

（一）萬達(dá)影視簡介 萬達(dá)影院組建于2004年，從建立至今，萬達(dá)影院的發(fā)展都呈現(xiàn)出上升的趨勢。在2012年，據(jù)相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)得知，萬達(dá)影城旗下的影院達(dá)到了115家，熒幕數(shù)量達(dá)到了1000塊，每年的票房收入累計(jì)達(dá)到了245600萬元，在總的票房收入中，萬達(dá)影城的收入占到了四分之一。2012年萬達(dá)影城在 IMAX 引入巨幕的步伐不斷加快，目前萬達(dá)影城已經(jīng)擁有了67座IMAX影廳，在中國IMAX影廳總數(shù)種占70%。在這一年，萬達(dá)影院實(shí)行了改革，開始將影城建設(shè)的重心轉(zhuǎn)移到2、3線城市或沿海城市，其主要舉措是在這些城市增加電影院的數(shù)量和銀幕數(shù)量。據(jù)2015年年底的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)可知，萬達(dá)旗下的影院數(shù)量已經(jīng)達(dá)到了401家，銀幕總量為3564塊，其中有348家屬于國內(nèi)影院，與之相對應(yīng)的銀幕有3127塊；境外影院53家，437塊銀幕，萬達(dá)顯然已經(jīng)成為影院的龍頭，在連續(xù)八年蟬聯(lián)公司票房、觀影人次、市場份額等第一的成績。與2015年相比，萬達(dá)在2016年增加了100家影院，增加的銀幕數(shù)接近1000塊，營業(yè)收入達(dá)到了112億元，總票房收入達(dá)到了76億元，與2015相比增加了20.5%，觀影人數(shù)累計(jì)達(dá)到了1.84億人，與2015年相比增加了22%。

（二）萬達(dá)影視經(jīng)營現(xiàn)狀

電影產(chǎn)業(yè)也可以稱之為文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)，是文化創(chuàng)意的表現(xiàn)形式，電影產(chǎn)業(yè)鏈一旦形成，就會(huì)為行業(yè)的發(fā)展帶來強(qiáng)大的促進(jìn)作用。電影產(chǎn)業(yè)若是和一些其他的產(chǎn)業(yè)結(jié)合起來，不僅可以帶動(dòng)當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)的發(fā)展，還能為電影制造企業(yè)帶來品牌價(jià)值的提升。萬達(dá)集團(tuán)成立于2013年，其旗下不僅有電影相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)在還擴(kuò)展到了文化旅游、電影產(chǎn)業(yè)和主題公園，這些都屬于電影產(chǎn)業(yè)與其他產(chǎn)業(yè)結(jié)合的產(chǎn)物。

電影院是整個(gè)電影產(chǎn)業(yè)鏈條成果的展示園地，也是電影放映的場所，消費(fèi)者在此消費(fèi)文化。萬達(dá)在2012年成為了最大的文化企業(yè)，萬達(dá)旗下共有11家企業(yè)，分別涉及不同的行業(yè)。累計(jì)達(dá)到了9個(gè)，萬達(dá)院線、美國 AMC 影院公司、萬達(dá)影視傳媒公司、《大眾電影》雜志都包括在內(nèi)，這幾個(gè)公司和電影行業(yè)的關(guān)系密不可分。

萬達(dá)影院目前重點(diǎn)發(fā)展的是多廳影院，其基本標(biāo)準(zhǔn)是：一室多廳，萬達(dá)目前基本上都達(dá)到了6廳，這個(gè)數(shù)字不是隨便設(shè)置的，是萬達(dá)從多年的經(jīng)營中總結(jié)出來的數(shù)據(jù)，較為可靠；二是電影院的配置較高，與國際水平接軌，主要表現(xiàn)在：具有中國最大的影廳大堂、最寬的電影走廊、最大的電影放映機(jī)房等，不僅如此，萬達(dá)的服務(wù)還體現(xiàn)了人文主義關(guān)懷，結(jié)合不同客戶的需求設(shè)置的電腦儲物柜、休息室、候影區(qū)等。

三、萬達(dá)影視核心競爭力分析

（一）打造具有區(qū)域優(yōu)勢的綜合化企業(yè)“創(chuàng)新力”

對于萬達(dá)影視企業(yè)這樣的傳統(tǒng)企業(yè)來說，打造綜合化的“創(chuàng)新力”，是其在今后想要在行業(yè)內(nèi)，或是跨行業(yè)競爭形成強(qiáng)大競爭力的根本保證[7]。雖然從過去的業(yè)績和經(jīng)驗(yàn)來看，萬達(dá)影視企業(yè)積累了一部分技術(shù)人才和科技研發(fā)優(yōu)勢，但是伴隨行業(yè)利潤空間被不斷的擠壓，對萬達(dá)影視企業(yè)技術(shù)開發(fā)與市場緊密銜接度的要求日益提高，新技術(shù)成熟度與量產(chǎn)化的商品的轉(zhuǎn)變要求還差距較大，曾經(jīng)積累的技術(shù)并不是市場急需或能夠極大的開拓市場空間尖端技術(shù)，更不是能夠助推企業(yè)核心業(yè)務(wù)向前進(jìn)步或使終端產(chǎn)品更新?lián)Q代的關(guān)鍵技術(shù)。這種情況出現(xiàn)的原因是集團(tuán)在影響綜合“創(chuàng)新力”的市場應(yīng)對機(jī)制創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、組織創(chuàng)新等因素上沒有下大力氣進(jìn)行拓展。鑒于此，萬達(dá)影視企業(yè)應(yīng)該充分分析企業(yè)所在地區(qū)市場和政策環(huán)境情況，通過打造綜合化的企業(yè)“創(chuàng)新力”，在區(qū)域內(nèi)快速形成比較優(yōu)勢。

（二）打造了立體化人才潛力開發(fā)模式

首先是革新培訓(xùn)模式。培訓(xùn)是現(xiàn)代企業(yè)提升核心競爭力過程中一種重要的有價(jià)值投資。從培訓(xùn)的基本職能來看，分為通過教育資源傳播的新知識、通過項(xiàng)目的開發(fā)應(yīng)用及展示來提供技術(shù)支持與服務(wù)，以及提升人才競爭力[8]。

萬達(dá)影視企業(yè)對于員工的培訓(xùn)方式一般分為兩種:學(xué)習(xí)培訓(xùn)和實(shí)踐培訓(xùn)。每一種培訓(xùn)的方式都應(yīng)該隨著市場和時(shí)代的變化而不斷優(yōu)化和革新。首先，是要適當(dāng)縮短培訓(xùn)的周期[9]。從學(xué)術(shù)界的共識來看，新知識的半衰期是5年，要想使萬達(dá)影視企業(yè)員工的認(rèn)識、技能、知識儲備能夠站在同行業(yè)的前列，就必須對其進(jìn)行循環(huán)往復(fù)的培訓(xùn)；其次，打造人才、產(chǎn)品開發(fā)與集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合的模式。由于任何一種企業(yè)培訓(xùn)的終極目標(biāo)都是讓員工的能力和知識儲備滿足企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)的總需求，所以讓幾者無縫對接會(huì)達(dá)到事半功倍的良好效果；再次，不斷探索新的培訓(xùn)方式和內(nèi)容，提升員工的參與熱情，優(yōu)化培訓(xùn)效果；最后，從簡單的數(shù)量趨向轉(zhuǎn)變成為質(zhì)量趨向，更加關(guān)注培訓(xùn)的內(nèi)容、形式以及與培訓(xùn)相配套的考核工作。

要將培訓(xùn)的層次和方式根據(jù)集團(tuán)需要變得更加靈活。要對不同工作性質(zhì)、不同工作層面的人員安排不一樣的培訓(xùn)方案。例如:單從管理人員這一群體的培訓(xùn)來說，既要制定針對高層、中層和基層不同的培訓(xùn)方案，還要為不同的部門和崗位設(shè)置側(cè)重不同的應(yīng)知應(yīng)會(huì)內(nèi)容的教學(xué)和考察[10]。同時(shí)，要考慮安排能夠給員工一定上升空間的培訓(xùn)，不同工作內(nèi)容要安排不一樣的靈活多樣的培訓(xùn)內(nèi)容。要把工作實(shí)踐的運(yùn)用和理論知識的掌握有機(jī)地結(jié)合，讓員工能學(xué)習(xí)、會(huì)實(shí)干，以學(xué)習(xí)指導(dǎo)實(shí)干，用實(shí)干鞏固和促進(jìn)學(xué)習(xí)。要?jiǎng)?wù)實(shí)的將學(xué)歷與工作實(shí)際結(jié)合考量，設(shè)置集講授、分析、研討等多種形式的培訓(xùn)內(nèi)容。

其次是讓學(xué)習(xí)型企業(yè)模式深植集團(tuán)。在知識爆炸的當(dāng)代世界，知識的發(fā)展和傳導(dǎo)速度日趨加快，僅僅依靠集團(tuán)方面的組織的培訓(xùn)己經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足需求。所以，作為現(xiàn)在化的高新技術(shù)企業(yè)，萬達(dá)影視企業(yè)應(yīng)該將綜合化的學(xué)習(xí)機(jī)制化，讓集團(tuán)內(nèi)部形成職工自己學(xué)、團(tuán)隊(duì)集體學(xué)的學(xué)習(xí)理念。在越來越注重團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力的今天，個(gè)體的單打獨(dú)斗己經(jīng)不能滿足企業(yè)的市場競爭需要，團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)、團(tuán)隊(duì)的研發(fā)、團(tuán)隊(duì)的攻堅(jiān)克難才能將資源和智慧相互作用得到最大程度的發(fā)揮。而這一過程也是組織成員被動(dòng)學(xué)習(xí)與主動(dòng)學(xué)習(xí)相統(tǒng)一的過程，是提升學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的重要方式。作為終身的使命，學(xué)習(xí)，無論對于個(gè)人還是團(tuán)隊(duì)亦或是企業(yè)，都應(yīng)從頻率、內(nèi)容、時(shí)間、渠道等多個(gè)方面進(jìn)行常態(tài)化。最終實(shí)現(xiàn)大知識、大信息、大智慧的共享與共贏。

再次是彈性化考核機(jī)制。集團(tuán)僅僅開展培訓(xùn)是不夠的，為了進(jìn)一步檢驗(yàn)和夯實(shí)培訓(xùn)、學(xué)習(xí)的成果，需要對培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的內(nèi)容進(jìn)行不間斷的考察，達(dá)到鞏固和提升學(xué)習(xí)效果的目的，從而增強(qiáng)考核機(jī)制的彈性?？己艘⒅貜椥缘脑O(shè)置，對于反映周期較長的培訓(xùn)投入(如科研類的項(xiàng)目)，應(yīng)適當(dāng)?shù)睦L考核周期。所以，不是以考核為目的的考核，而是旨在達(dá)到提升員工理論和實(shí)操能力的目的。所以也應(yīng)注意一些細(xì)節(jié):首先是考核一定要體現(xiàn)理論與實(shí)踐、內(nèi)容與方式的密切相關(guān)。集團(tuán)需要通過對實(shí)踐能力提升、理論知識掌握、分析能力增強(qiáng)等方面進(jìn)行測試，從而對培訓(xùn)的效果進(jìn)行評估。這些考核要根據(jù)培訓(xùn)的具體內(nèi)容而定。對于常規(guī)性的培訓(xùn)，要進(jìn)行周期性較短、常態(tài)化程度明顯的考核方式。對于研發(fā)、項(xiàng)目推進(jìn)等不確定性較強(qiáng)的工作，要設(shè)置合理的特色考核制度，讓考核工作成為保證培訓(xùn)效果的重要輔助工具;其次，考核制度的完善要與集團(tuán)資金的投入、崗位的性質(zhì)、職工個(gè)人發(fā)展通道等諸多因素建立緊密聯(lián)系，使培訓(xùn)工作成為為集團(tuán)培養(yǎng)、發(fā)掘、留住人才的重要工具;再次是考核制度的設(shè)置要充分考慮員工個(gè)體的基本情況，讓員工參與的培訓(xùn)最符合他們的學(xué)習(xí)、經(jīng)驗(yàn)、工種和行業(yè)要求，防止脫離實(shí)際;最后，考核的結(jié)論應(yīng)該能夠體現(xiàn)被考核員工的綜合能力水平，包括崗位技能、基礎(chǔ)知識、應(yīng)變水平、組織能力、學(xué)習(xí)能力等。

最后是不吝高效培訓(xùn)費(fèi)用的支出。培訓(xùn)活動(dòng)短期看是一種消費(fèi)性支出，但在人才競爭極為激烈的當(dāng)前市場，為發(fā)掘、培養(yǎng)、留住人才而進(jìn)行的投資其實(shí)己經(jīng)成為一種行之有效的生產(chǎn)性投資。高效的教育培訓(xùn)體系可以幫助企業(yè)提升職工個(gè)人修養(yǎng)、發(fā)掘人的潛力、間接降低生產(chǎn)成本、提升生產(chǎn)效率。能夠起到激發(fā)高漲的團(tuán)隊(duì)工作熱情、降低優(yōu)秀員工流失率的作用。（這些是萬達(dá)的核心競爭力嗎？還是萬達(dá)影視未來需改進(jìn)的部分？）

（三）萬達(dá)影視的核心競爭力劣勢

1.領(lǐng)導(dǎo)層不夠重視服務(wù)質(zhì)量

領(lǐng)導(dǎo)層的重視度是影院服務(wù)質(zhì)量提升的關(guān)鍵。一個(gè)企業(yè)是否有良好的生命力，最重要的在于其對公眾的服務(wù)質(zhì)量，而企業(yè)的領(lǐng)頭人是領(lǐng)導(dǎo)管理層，其是否具備較強(qiáng)的公眾服務(wù)質(zhì)量意識，對企業(yè)整體發(fā)展?jié)摿鞍l(fā)展水平起到?jīng)Q定性作用。因此，院線團(tuán)隊(duì)的全體員工，特別是領(lǐng)導(dǎo)管理決策層更應(yīng)當(dāng)充分意識到影院內(nèi)部管理和強(qiáng)化對外公共服務(wù)意識的重要性。

影院運(yùn)營團(tuán)隊(duì)中，安全始終是領(lǐng)導(dǎo)突出關(guān)注的工作，其次才是票房、賣品收入。因?yàn)橛霸核峁┑氖禽^為特殊的服務(wù)，是被動(dòng)地提供服務(wù)，短期內(nèi)不能像上映大片時(shí)那樣帶給影城豐厚的利潤，然而當(dāng)前各大影城競爭日益加劇，使得觀眾對服務(wù)質(zhì)量的要求更高，影城要想收獲大量忠誠的客戶，也不得不重視服務(wù)質(zhì)量和顧客滿意度的提升，以無形的服務(wù)換取有形的利潤。因此，領(lǐng)導(dǎo)層更應(yīng)當(dāng)重視強(qiáng)化服務(wù)質(zhì)量，只有這樣才能提高影城的市場競爭力。

此外，影院的經(jīng)營者缺乏較強(qiáng)的服務(wù)質(zhì)量意識，不注重提高服務(wù)質(zhì)量，影院的監(jiān)管部門等管理層未能嚴(yán)格進(jìn)行日常巡查，缺乏暢通的投訴舉報(bào)機(jī)制，舉報(bào)等其他信息無法及時(shí)傳達(dá)，處理上也存在滯后性和不及時(shí)，在影院運(yùn)營范圍中無法有效控制，缺乏較強(qiáng)的監(jiān)管力度，存在空白和漏洞。所以，影院領(lǐng)導(dǎo)對于以上種種問題要保持重視，盡快制定解決方案并落實(shí)。

2.影院工作人員缺乏職業(yè)素養(yǎng)

國內(nèi)電影行業(yè)當(dāng)前處于高速發(fā)展階段，影城對管理方面的人才與員工有較高需求。影城的正常運(yùn)營不僅需要招聘一批全職員工，而且對基層服務(wù)崗位還招聘了不少兼職人員，但是培養(yǎng)這些工作人員是影城運(yùn)營團(tuán)隊(duì)的一大難題。因?yàn)榛鶎訂T工不穩(wěn)定，人員流動(dòng)較大，影城剛剛培訓(xùn)出一批熟練的人員后，就很有可能跳槽，使得影城在聘用新人上又要增加投入，并耗費(fèi)人財(cái)物對其培訓(xùn)，由于許多崗位急需人員，無法系統(tǒng)培訓(xùn)新員工，僅僅針對最基礎(chǔ)的技能做了簡單培訓(xùn)。為了留住這些員工，影城降低了對他們的服務(wù)質(zhì)量要求，盡管員工的服務(wù)質(zhì)量與萬達(dá)SOP的標(biāo)準(zhǔn)存在一定差距，然而管理層對他們也刻意增加了培訓(xùn)力度，然而人員的頻繁流動(dòng)，導(dǎo)致難以實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)目標(biāo)。

影城的保潔人員是其向外包公司外包而來的，影城對他們一般只有做好保潔的基本要求。但是，保潔人員也屬于影城的服務(wù)人員，當(dāng)顧客有需求，比如向其詢問影廳具體位置時(shí)，他們甚至不愿理睬，在賣品區(qū)、顧客休閑區(qū)有顧客在時(shí)進(jìn)行打掃，散布較大灰塵，不利于顧客良好的服務(wù)體驗(yàn)。另外，保潔人員一般是較為年長、超過50歲的人，不愿意也很難接受新鮮事物，對于培訓(xùn)更是不愿參與，就更談不上掌握對講機(jī)使用方法和基本服務(wù)話術(shù)等技能了。管理層為了實(shí)現(xiàn)保潔人員也達(dá)到一定的工作質(zhì)量要求，往往在績效考核中也納入了這部分工作。但是，在績效考核制度中卻沒有針對保潔人員提供令他們滿意的“獎(jiǎng)懲”，“獎(jiǎng)”也僅僅是獲得全額工資，而在工作不合格之處要對其實(shí)施罰款?；谶@種績效考核和獎(jiǎng)懲機(jī)制，保潔人員自然工作質(zhì)量得不到保障，也難以激發(fā)他們的工作熱情和主動(dòng)態(tài)度，實(shí)際上根本不會(huì)提高他們的職業(yè)素養(yǎng)。

3.團(tuán)隊(duì)建設(shè)不足（1）團(tuán)隊(duì)規(guī)模不穩(wěn)定

基層員工流動(dòng)性大，因而影城無法形成一支穩(wěn)定的隊(duì)伍。此外，因?yàn)橛俺沁\(yùn)營團(tuán)隊(duì)的性質(zhì)是服務(wù)型，其各個(gè)成員自身的服務(wù)質(zhì)量對整個(gè)隊(duì)伍的整體服務(wù)水平有至關(guān)重要的影響，基層員工頻繁流動(dòng)對團(tuán)隊(duì)內(nèi)的協(xié)調(diào)溝通存在不利，難以提高服務(wù)效率和整體水平。

（2）目標(biāo)不一致

影城的基本正常運(yùn)營是管理層的工作重心，票房、賣品盈利和提高基層員工服務(wù)質(zhì)量也至關(guān)重要。基層員工對既得利益較為重視，希望把手頭上的工作做好以獲取全額工資。而對于影城這一服務(wù)型的運(yùn)營隊(duì)伍而言，更應(yīng)當(dāng)充分掌握全局觀念，圍繞大局制定能激發(fā)團(tuán)隊(duì)全體員工的目標(biāo)任務(wù)，讓員工相信未來能實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)并付諸努力實(shí)踐。

（3）團(tuán)隊(duì)精神鑄造不足

團(tuán)隊(duì)精神表現(xiàn)在：團(tuán)隊(duì)里的成員必須對整個(gè)團(tuán)隊(duì)有較高的認(rèn)同感，把自己視作隊(duì)伍中不可或缺的一份子。團(tuán)隊(duì)成員之間保持相互配合、相互協(xié)調(diào)、溝通合作的關(guān)系。團(tuán)隊(duì)成員相互之間把彼此視作家人，互相幫助、包容和理解。團(tuán)隊(duì)成員要盡全力做好各項(xiàng)事務(wù)。在鑄造團(tuán)隊(duì)精神方面，萬達(dá)影城運(yùn)營團(tuán)隊(duì)還存在一定的不足。

四、萬達(dá)影視企業(yè)核心競爭力的對策

（一）加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)層對影院服務(wù)質(zhì)量的重視

1.完善客訴處理方案

影院領(lǐng)導(dǎo)層必須高度重視影院服務(wù)質(zhì)量，通過制定并實(shí)施有效舉措，包括拓寬與觀眾溝通途徑，制定合理的客戶投訴處理機(jī)制，提高處理顧客投訴的工作效率，加快影院內(nèi)部工作人員信息傳遞，激發(fā)各部門員工工作熱情，通過合理、妥善的方式在第一時(shí)間快速回復(fù)觀眾的舉報(bào)投訴，解決觀眾不滿意的問題，將其發(fā)展為潛在客戶，不斷提升顧客滿意度，增加票房銷售額，維護(hù)影院的良好形象，進(jìn)而全面改善觀眾投訴情況。

2.加大對人才的引進(jìn)

因?yàn)橛俺堑幕鶎臃?wù)人員流動(dòng)性大，崗位不問額定，因而極大影響到對員工的培訓(xùn)情況，當(dāng)前，影城亟待招聘一批穩(wěn)定的高素質(zhì)員工，管理層要積極拓寬途徑，要充分利用社會(huì)及第三方招聘平臺等途徑，運(yùn)用趕集網(wǎng)、58同城、前程無憂等招聘網(wǎng)站。在面試過程中重視應(yīng)聘人員的服務(wù)意識和態(tài)度，對影城服務(wù)工作是否有積極性，以此保證聘用的員工穩(wěn)定且有培養(yǎng)潛力。

影城可建立自己的保潔服務(wù)隊(duì)伍，首先可強(qiáng)化管理和掌控保潔服務(wù)，其次可對保潔人員及其他基層員工積極展開培訓(xùn)，提升其服務(wù)技能，提高影城整體服務(wù)質(zhì)量。

3.完善績效考核制度

因?yàn)閱T工個(gè)人績效是與影城整體運(yùn)營水平直接掛鉤的，因此，影城管理層越來越重視對員工績效進(jìn)行全面評價(jià)和提升，有效完善績效考核制度，以實(shí)現(xiàn)整體管理水平的提升。這種方式的最終目的并不是績效考核，而是要通過考核機(jī)制促進(jìn)員工業(yè)績提高。影城管理層必須結(jié)合服務(wù)崗位的差異針對性地制定考核制度；全面考察基層服務(wù)崗的員工的儀容儀表、服務(wù)態(tài)度到服務(wù)話術(shù)等方面的情況，定期檢查考核萬達(dá)SOP服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)；按月定期檢查考核放映人員的放映技術(shù)；全面考核保潔人員服務(wù)話術(shù)、掌握使用設(shè)備情況、服務(wù)話術(shù)等情況；并在考核中納入運(yùn)營、賣品、市場、財(cái)務(wù)等各部門主管的日常工作與團(tuán)建工作。領(lǐng)導(dǎo)層和考核小組必須公平公正考核員工，按照“獎(jiǎng)罰分明”的原則制定并實(shí)施績效考核制度，對表現(xiàn)優(yōu)異的員工及主管給予其應(yīng)得的獎(jiǎng)勵(lì)，對他們給予充分的鼓勵(lì)。

4.完善晉升機(jī)制

近些年，我國電影業(yè)迅速發(fā)展，影城數(shù)呈現(xiàn)持續(xù)增長趨勢，影城間的競爭越發(fā)激烈，促使基層優(yōu)秀員工的需求響應(yīng)增加，為獲取優(yōu)秀員工，影城間亦會(huì)互相挖人，一來可以提升自身實(shí)力，另外一方面可以某種程度上削減對手服務(wù)質(zhì)量，為其引發(fā)管理方面的混亂。

影城管理階層可依照員工服務(wù)質(zhì)量、技能熟練程度與工作態(tài)度等對員工能力予以評定，再依照評定結(jié)果為其提供晉升渠道，詳情可參照西貝莜面村的員工評級體系，也就是初級員工向優(yōu)秀員工再向星級員工、訓(xùn)導(dǎo)師、主管至經(jīng)理這一晉升流程。員工每一次職位晉升，其基礎(chǔ)工資均會(huì)增加，如此有兩大作用：第一，促使資源科學(xué)配置，使員工擁有實(shí)現(xiàn)能力與職位相匹配之機(jī)會(huì)；第二，給予激勵(lì)：為員工供給晉升支持與保障，為其創(chuàng)設(shè)追求晉升之環(huán)境。上述兩大功能均對影城減少員工流失率與儲備相應(yīng)人才有利。

（二）強(qiáng)化對影院工作人員的相關(guān)培訓(xùn) 電影服務(wù)水平的高低除影片自身水平外，還同影院經(jīng)營者專業(yè)素養(yǎng)有著極為緊密的關(guān)聯(lián)性。所以，電影院各部門必須對相關(guān)工作者予以實(shí)時(shí)培訓(xùn)，提升其工作能力與技術(shù)水準(zhǔn)。從一方面來說，可保障影院運(yùn)營過程中遭遇困難時(shí)能快速獲得行之有效地處理。從另外一方面而言，可以促使電影放映服務(wù)更為完善，避免異常情況的發(fā)生。

第一，影院可有計(jì)劃性地展開全員工基礎(chǔ)服務(wù)知識培訓(xùn)，打個(gè)比方，萬達(dá)SOP要求的諸多基礎(chǔ)規(guī)范制，比方說安全崗位的訓(xùn)練，包括人身、消防、操作、設(shè)備、食品與財(cái)務(wù)安全等；對講機(jī)的使用基礎(chǔ)，涵蓋分配、使用、注意事項(xiàng)、領(lǐng)用安全與語言規(guī)范等；用戶滿意規(guī)范，包含儀態(tài)與電話規(guī)范、主動(dòng)問候及電話禮儀；儀容儀表規(guī)范，如著裝與儀容規(guī)范等。第二，影院可依照職工崗位屬性有的放矢地開展技能培訓(xùn)，比方說賣品區(qū)服務(wù)工作者關(guān)于爆谷機(jī)、制冰機(jī)與可樂機(jī)的使用和清潔的相關(guān)操作；場務(wù)工作者檢票與巡場的工作步驟與流程；放映員的排片及放映問題；保潔員對于各類清潔用具的利用等。第三，把培訓(xùn)目標(biāo)和績效考核體系、晉升制度結(jié)合在一起，從中挑選出拔尖人才，將其帶頭作用有效發(fā)揮出來，推動(dòng)所有職工向優(yōu)秀職工學(xué)習(xí)進(jìn)而提升自身服務(wù)質(zhì)量與技能水準(zhǔn)，如此亦可行之有效地刺激其余員工提升自我的斗志。

現(xiàn)階段，行業(yè)電影技術(shù)協(xié)會(huì)每一年都會(huì)組織大規(guī)模電影技術(shù)培訓(xùn)班，此為國家有關(guān)單位利用行業(yè)協(xié)會(huì)資源與能力全方位給市場培植技術(shù)人才的一大良機(jī)，影院可行之有效地予以運(yùn)用。除此之外，各大設(shè)備廠家亦會(huì)非定時(shí)舉行新技術(shù)與產(chǎn)品推介與培訓(xùn)會(huì)議，也可利用這個(gè)機(jī)會(huì)參與其中。與此同時(shí)，為強(qiáng)化服務(wù)者專業(yè)知識，每一年均要自發(fā)組織有關(guān)人員進(jìn)行培養(yǎng)培訓(xùn)，比方說影院可根據(jù)員工舉辦有關(guān)知識競賽活動(dòng)，為員工供給培訓(xùn)機(jī)會(huì)，進(jìn)而有效提高服務(wù)者服務(wù)質(zhì)量。

（三）加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)

影城運(yùn)營團(tuán)隊(duì)建設(shè)即通過有目的與組織的強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)間成員溝通和交流的方式，增進(jìn)其互相之間的了解，強(qiáng)化相互之間的依賴性，維持工作默契協(xié)作，認(rèn)可團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，讓團(tuán)隊(duì)工作能夠高效完成。創(chuàng)建一個(gè)高效團(tuán)隊(duì)對組織與個(gè)體來說均意義深遠(yuǎn)。

1.保持團(tuán)隊(duì)規(guī)模適中

維持合理團(tuán)隊(duì)規(guī)模方可確保團(tuán)隊(duì)得以高效運(yùn)轉(zhuǎn)，當(dāng)崗位人員偏少時(shí)會(huì)造成個(gè)體工作量相應(yīng)地增多，工作負(fù)荷加重，造成身體與心理的雙重疲倦，減少工作激情。當(dāng)崗位人員偏多時(shí)又會(huì)產(chǎn)生人員冗余的情況，促使團(tuán)隊(duì)成員出現(xiàn)惰性心理，減少全團(tuán)隊(duì)效率。但是因?yàn)橛俺沁\(yùn)營團(tuán)隊(duì)工作基于服務(wù)這一主導(dǎo)，團(tuán)隊(duì)事物具有閑暇忙碌之分，團(tuán)隊(duì)成員的能力與性格差異明顯，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)既需要科學(xué)匹配任務(wù)，亦需知人善用，將合適人才置于相應(yīng)崗位之上。

2.保持團(tuán)隊(duì)目標(biāo)一致

團(tuán)隊(duì)目標(biāo)你定的目的在于有效激勵(lì)員工，使其相信且心甘情愿通過自己的努力去完成之。服務(wù)行業(yè)里面最為突出的是西貝莜面村，其愿景為：全球每座城市每條街道都江開設(shè)一家西貝，因?yàn)槲髫悾屇松矏?。不管是西貝的底層服?wù)者，抑或其創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)均對這一愿景堅(jiān)信不疑且情愿為這一愿景不懈努力拼搏，這同西貝現(xiàn)階段的平穩(wěn)發(fā)展密切相關(guān)。

影城運(yùn)營團(tuán)隊(duì)必須依照現(xiàn)實(shí)情況設(shè)定目標(biāo)，比方說本月票房與賣品收入指標(biāo)；職工的服務(wù)績效考核指標(biāo)等?，F(xiàn)階段目標(biāo)的設(shè)定不宜過高抑或偏低，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)應(yīng)集中展現(xiàn)出團(tuán)隊(duì)成員的利益，且同團(tuán)隊(duì)成員的價(jià)值觀相契合。言而總之，團(tuán)隊(duì)在朝前發(fā)展之時(shí)亦可確保個(gè)體進(jìn)步和發(fā)展，促使組織和個(gè)體一同進(jìn)步。

結(jié)束語

培育企業(yè)的核心競爭力應(yīng)從切實(shí)打造企業(yè)綜合創(chuàng)新力入手。對于企業(yè)來說，創(chuàng)新力不僅對于產(chǎn)品及技術(shù)而言，對于整個(gè)企業(yè)的管理模式、組織效率、市場攻堅(jiān)方式等都至關(guān)重要。只有保持不斷提升的企業(yè)創(chuàng)新力，才能使企業(yè)保持企業(yè)在市場中的競爭能力。本文通過對萬達(dá)影視企業(yè)核心競爭力問題進(jìn)行分析，并提出解決思路來實(shí)現(xiàn)萬達(dá)影視企業(yè)核心競爭力的提升。這篇文章基于萬達(dá)影城這一探究對象，通過其現(xiàn)階段存在問題予以剖析與探究，同時(shí)給出萬達(dá)電影院線提高服務(wù)水平的策略，通過提升企業(yè)核心競爭力，加強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營效果，鑒于筆者時(shí)間、資源與視野局限性，未能進(jìn)一步了解萬達(dá)運(yùn)營團(tuán)隊(duì)管理層，僅可以知曉一些基礎(chǔ)運(yùn)營崗位存在的服務(wù)問題，這篇文章對萬達(dá)運(yùn)營團(tuán)隊(duì)的探究有著較大局限性。

致謝語

論文雖然已經(jīng)完成，但是其中仍然有很多瑕疵，但是還是要對那些在理論研究和論文撰寫過程中給予我?guī)椭耐瑢W(xué)和老師最真摯的感謝。這其中特別要感謝我的導(dǎo)師。在論文撰寫期間，老師不論是在工作時(shí)間還是休息時(shí)間，都耐心的指導(dǎo)我的論文，不斷幫我糾正論文錯(cuò)誤，改進(jìn)文章不足。正是因?yàn)槔蠋煹闹笇?dǎo)，論文才會(huì)順利完成。在以后的學(xué)習(xí)生活中，要學(xué)習(xí)老師這份敬業(yè)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度，以此為榜樣。

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第五篇：萬達(dá)集團(tuán)企業(yè)能力與核心能力分析

大連萬達(dá)的企業(yè)能力分析與企業(yè)核心能力分析

大連萬達(dá)集團(tuán)創(chuàng)立于1988年，經(jīng)過25年的發(fā)展，形成了以商業(yè)地產(chǎn)、高級酒店、文化旅游、連鎖百貨為四大支柱產(chǎn)業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)。

企業(yè)能力主要從研發(fā)能力、生產(chǎn)管理能力、營銷能力、財(cái)務(wù)能力和組織管理能力等組成。

以下是我用SWTO方法做的大連萬達(dá)的企業(yè)能力分析。Strengths ? 形成了一條強(qiáng)有力的產(chǎn)業(yè)鏈

? 產(chǎn)業(yè)模式進(jìn)化，選擇延長產(chǎn)業(yè)半徑的加法模式 ? 全新公司的優(yōu)勢

? 集團(tuán)公司的支持與實(shí)力 ? 多元發(fā)展 Weakness ? 資金鏈隱憂

? 孵化期過長導(dǎo)致資金鏈緊張

? 以售養(yǎng)租模式對企業(yè)規(guī)劃門檻較高 Opportunities ? 進(jìn)軍電商

? 通過商業(yè)地產(chǎn)打開金融渠道

? 政治環(huán)境、法律環(huán)境、社會(huì)文化和自然環(huán)境推動(dòng)商業(yè)地產(chǎn)、酒店和文化旅游的發(fā)展 Threats ? 千億級管理，銷售、財(cái)務(wù)和內(nèi)部管理上容易出現(xiàn)弊端

? 部分商業(yè)領(lǐng)域出現(xiàn)飽和，現(xiàn)有競爭對手的競爭優(yōu)勢。例如百貨公司領(lǐng)域來說，一是國內(nèi)百貨連鎖對手競爭：如王府井百貨、新世界百貨、華聯(lián)、銀泰百貨、大商百貨等。二是外資連鎖百貨競爭對手：如新加坡的百盛、巴黎春天百貨等。三是強(qiáng)勢單體百貨競爭對手：如燕莎、翠微等。四是地方性百貨公司。

? 潛在進(jìn)入者的加入，房地產(chǎn)有蘇寧，百貨領(lǐng)域有如樂福超市、沃爾瑪超市、永輝超市等等

? 部分商業(yè)領(lǐng)域出現(xiàn)替代品，在電影領(lǐng)域則有網(wǎng)絡(luò)視頻媒體、家庭影院； ? 百貨方面有天貓，京東等電商。SO戰(zhàn)略

? 通過全產(chǎn)業(yè)鏈的商業(yè)模式撬開電商大門，如各產(chǎn)業(yè)全面發(fā)展網(wǎng)上營銷模式

? 城鎮(zhèn)人口的比重穩(wěn)步增加，意味著中國開始正式進(jìn)入完全以城市發(fā)展為主導(dǎo)的發(fā)展階段。國家對文化旅游業(yè)的重新定位和全力支持，不僅大力推動(dòng)文化旅游業(yè)的發(fā)展，而且使得酒店成為投資的熱點(diǎn)。因此可以打造具規(guī)?；某鞘猩虡I(yè)地產(chǎn)和連鎖酒店，老年人口增加，中壯年人口減少，對未來商業(yè)地產(chǎn)的拉動(dòng)作用將帶來拐點(diǎn)，同時(shí)也增大了老年地產(chǎn)發(fā)展的空間。WO戰(zhàn)略

? 以售養(yǎng)租模式改為租售并舉 ? 前期多引入外資，當(dāng)企業(yè)發(fā)展一定規(guī)模，零售企業(yè)亦可入股一家銀行，這樣與銀行的跨界合作的內(nèi)容，就并不僅限于“貸款”這項(xiàng)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，亦可開發(fā)金融衍生產(chǎn)品。ST戰(zhàn)略

? 不同系統(tǒng)實(shí)行嚴(yán)格的集權(quán)管理和制度化管理，五個(gè)總裁直接對王健林負(fù)責(zé)，審計(jì)部亦直接向王健林負(fù)責(zé)。

? 商業(yè)房地產(chǎn)可根據(jù)市場需求和不同對象的購買能力考慮，文化旅游方面可以通過電子商務(wù)一塊通過優(yōu)惠打折等方式促進(jìn)消費(fèi)，酒店一塊應(yīng)就其地理位置做相應(yīng)的調(diào)整，形成有規(guī)模的酒店 WT戰(zhàn)略

? 多點(diǎn)掘金，通過商業(yè)地產(chǎn)打開金融渠道，或引進(jìn)外資。

? 前期走模仿之路，著重銷售能力，并在模仿的道路上開創(chuàng)新的東西，強(qiáng)大之后可以多注重研發(fā)。

企業(yè)核心能力的分析

全產(chǎn)業(yè)鏈的商業(yè)模式創(chuàng)新是萬達(dá)的核心能力，在董事長王健林看來，如果用一句話概括商業(yè)地產(chǎn)成功的原因，那就是商業(yè)模式的創(chuàng)新或者商業(yè)模式的再造。

很簡單，萬達(dá)做的是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，做購物中心最早出現(xiàn)也有60年的歷史，為什么在中國一下子做得這么好，而且來的這么快呢？主要是我們在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)里面吸取了別人的做法，把整個(gè)流程再造。國外的商業(yè)中心是金融企業(yè)，不是一個(gè)企業(yè)在做，一個(gè)類金融的企業(yè)發(fā)信托基金，因?yàn)閲獾纳鐣?huì)分工比較細(xì)，萬達(dá)委托一些人建造，再委托招商公司招商，招商公司是帶管理的。在中國是找不到這種模式的。

自我評價(jià)：王健林說：“一個(gè)企業(yè)在經(jīng)營當(dāng)中，管理創(chuàng)新，技術(shù)創(chuàng)新，文化創(chuàng)新等等所有這些類型創(chuàng)新當(dāng)中，最重要的就是模式創(chuàng)新，運(yùn)作模式、商業(yè)模式的創(chuàng)新最重要，形成最具特色的核心競爭能力，而且別人沒有辦法追隨你。賣漢堡美國人很多年前就賣，但是他發(fā)現(xiàn)了要做連鎖，就設(shè)計(jì)一臺機(jī)器，這個(gè)機(jī)器5分鐘、10分鐘出一爐，這個(gè)模式完全保證全世界吃的人都是一種口味。第二、不需要復(fù)雜的技術(shù)，初中畢業(yè)、高中畢業(yè)進(jìn)來就可以賣。中餐為什么不行呢？今天這個(gè)大廚一走，另外一個(gè)廚師進(jìn)來可能別人覺得這個(gè)菜的味道不對了。因此，如果要想做得成功，你想比別人更領(lǐng)先或者讓別人無法追你，下決心在商業(yè)運(yùn)作流程、商業(yè)運(yùn)作模式進(jìn)行再造和創(chuàng)新，這可能是最重要的。而且這種核心競爭力還有一點(diǎn)是別人沒有辦法模仿的?！比f達(dá)成立自己的規(guī)劃院，商管公司和自己的開發(fā)公司，把上下中游結(jié)合在一起，慢慢積累形成一個(gè)完整的產(chǎn)業(yè)鏈。就是把傳統(tǒng)商業(yè)的做法進(jìn)行流程模式的再造，一下子商業(yè)模式的創(chuàng)新是萬達(dá)贏得獨(dú)特甚至別人沒有辦法模仿的核心競爭能力。萬達(dá)是全產(chǎn)業(yè)鏈，很少有人這么做，包括現(xiàn)在國內(nèi)也有做商業(yè)地產(chǎn)的幾家公司都沒有全產(chǎn)業(yè)鏈，沒有自己的強(qiáng)大管理團(tuán)隊(duì)。

基準(zhǔn)對象：龍湖地產(chǎn)有限公司 基準(zhǔn)內(nèi)型：過程基準(zhǔn)

萬達(dá)最近3年擴(kuò)展非常的快，每年新上馬2、30個(gè)項(xiàng)目，年招聘高管數(shù)量在300人以上。可以說，萬達(dá)最近發(fā)展的這么好，人資部功不可沒。

目前，萬達(dá)集團(tuán)人資部編制約為30人左右，副總7人，每人帶2、3個(gè)經(jīng)理。副總的主要工作就是招聘，同時(shí)每個(gè)人兼做1、2其他模塊的工作，有人統(tǒng)計(jì)，萬達(dá)的人資副總每個(gè)人每年最少要見1800高管。09年，萬達(dá)的獵頭費(fèi)花費(fèi)是2000余萬，2011年，預(yù)算為5000萬。萬達(dá)集團(tuán)各個(gè)模塊的副總裁、部門負(fù)責(zé)人，核心工作除了部門日常管理外，其他時(shí)間都是面試。

首先，萬達(dá)每個(gè)人資，都會(huì)鉆研業(yè)務(wù)，可以問出很專業(yè)的問題，也會(huì)問的很細(xì)節(jié)的地方。舉個(gè)例子，我們判斷一個(gè)成本副總的工作能力，他們會(huì)要求候選人介紹自己作為成本第一負(fù)責(zé)人，全程操作項(xiàng)目的情況；項(xiàng)目體量、業(yè)態(tài)，精裝程度，結(jié)算金額為多少，總包價(jià)是多少，甚至一個(gè)防火卷簾門的價(jià)格；人資部對成本總進(jìn)行初試后，會(huì)請候選人做個(gè)筆試，這個(gè)筆試是人資部結(jié)合成本部一起制定的，含金量非常的高，龍湖對萬達(dá)的這套題評價(jià)也很高；候選人通過初試后，進(jìn)入復(fù)試，會(huì)面對的是業(yè)務(wù)部門的多個(gè)考官，比如，項(xiàng)目總經(jīng)理，他的復(fù)試對象是集團(tuán)人資副總裁、集團(tuán)工程副總裁、集團(tuán)常務(wù)副總裁，3個(gè)人同時(shí)壓力面試。

而且萬達(dá)人資部是少有的集團(tuán)直屬部門，放權(quán)很大。人資部的架構(gòu)方面，目前萬達(dá)成立了子公司，把項(xiàng)目開發(fā)、酒店建設(shè)公司、商管公司合并為商業(yè)地產(chǎn)股份公司；集團(tuán)設(shè)人資副總裁-總經(jīng)理-副總經(jīng)理-經(jīng)理。萬達(dá)每年新開20多個(gè)項(xiàng)目，自身的培養(yǎng)是跟不上的，所以只能大規(guī)模請外援。萬達(dá)每年都會(huì)從合作的100多家獵頭公司里選定10家最優(yōu)合作伙伴，對其頒獎(jiǎng)。萬達(dá)的人力招聘非常嚴(yán)格，流失率也比較高，項(xiàng)目是執(zhí)行層，不是決策層，萬達(dá)的人的優(yōu)點(diǎn)在于執(zhí)行力非常強(qiáng)，死人也要完成任務(wù)，也有很多人進(jìn)萬達(dá)就是為了自己的閱歷，為下一步職位做鋪墊。但是萬達(dá)內(nèi)部有個(gè)規(guī)定，內(nèi)部人員升副總要求在公司服務(wù)滿三年，經(jīng)理職位滿兩年，才有可能晉升副總職位，所以，萬達(dá)大量的招聘，內(nèi)部人員大量流失，屬于不對稱吧。

第二，萬達(dá)錄人一般會(huì)采用降級錄用。原恒大的副總裁，就去萬達(dá)擔(dān)任發(fā)展部副總經(jīng)理。10年6月，萬達(dá)發(fā)展部錄用了7位經(jīng)理，目前就剩下2個(gè)了，其中1人馬上要提升副總。內(nèi)部的考核嚴(yán)苛大家可以看出來。30萬的項(xiàng)目，大部分情況都要2、3年才做完，萬達(dá)要求18個(gè)月，最近放寬到24個(gè)月了，但是速度還是很快。萬達(dá)上半年成本部據(jù)說被人挖走了6個(gè)經(jīng)理，都去其他企業(yè)做集團(tuán)總監(jiān)、副總監(jiān)了，這就是到萬達(dá)的性價(jià)比。萬達(dá)的人才，技術(shù)能力是沒的說的，而且執(zhí)行力高，從萬達(dá)出來的人，很少有適應(yīng)不了其他地方的。萬達(dá)能讓我們借鑒的，其實(shí)是他把不同文化的人，打造成萬達(dá)人的能力。萬達(dá)定期會(huì)對自己公司的情況做總結(jié)，編寫成PPT，給獵頭學(xué)習(xí)，還有給獵頭發(fā)給各個(gè)候選人，來吸引人才。

龍湖地產(chǎn)

總體來說，龍湖也是個(gè)非常舍得投入的企業(yè)。他們的人才，哪怕是普通員工，也走獵頭或外包渠道。龍湖人稱夜總會(huì)，工作強(qiáng)度比萬達(dá)還要高的多，他們的用人策略，就是整體選擇年輕、精干的人才。獵頭圈內(nèi)有幾個(gè)笑話：在龍湖超過1年的，都是超女，純爺們，龍湖是拿2個(gè)人的工資干3個(gè)人的活。他們的項(xiàng)目專業(yè)負(fù)責(zé)人，如成本經(jīng)理，年齡多在28-33歲，非常的年輕。這點(diǎn)和萬達(dá)有區(qū)別，萬達(dá)的成本副總，33-42歲之間。龍湖和萬達(dá)有一點(diǎn)是一樣的，就是人資部也在專研業(yè)務(wù)工作。龍湖初試是由人資和業(yè)務(wù)部一起來的，采用的是一票否決制。但是，否決時(shí)，必須說出能說服其他人的理由。

龍湖和萬達(dá)不一樣的是，萬達(dá)是集團(tuán)集權(quán)制，權(quán)利主要在集團(tuán)，龍湖則是在各個(gè)公司。龍湖面試有2輪：比如，北京公司招聘一個(gè)普通員工乃至經(jīng)理，首先要見的是人資部和業(yè)務(wù)部，2個(gè)部門各出1、2人；在開始面試前，人資部會(huì)特別強(qiáng)調(diào)，回答問題請以數(shù)字為主（萬達(dá)和龍湖都追求的是用數(shù)字說明業(yè)績），比如，某個(gè)項(xiàng)目，結(jié)算得知精裝標(biāo)準(zhǔn)是2000元每平米，其中，地板用了哪個(gè)牌子哪個(gè)型號，多少錢、馬桶是哪個(gè)牌子的，總包價(jià)是多少；因?yàn)橛袠I(yè)務(wù)部門的人在，他們可以針對候選人的個(gè)人情況更進(jìn)一步提問，人資部更多是評定人選的應(yīng)變、邏輯能力；龍湖復(fù)試，主要是公司高管負(fù)責(zé)，即使是最低的工程師，也是要同時(shí)見人資總監(jiān)、業(yè)務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)理的。

萬達(dá)去年新拿了30多塊地，10年上半年在建施工面積為1500萬。作為合作公司，我明顯感到萬達(dá)今年招聘量下降很多，去年僅某些公司運(yùn)作入萬達(dá)的高管就50余人。萬達(dá)6月前，除了重點(diǎn)項(xiàng)目，暫停拿地。大家知道，龍湖曾經(jīng)資金鏈斷掉，大量裁員。所以，他們的人才，很多在龍湖不超過3年，很難去總結(jié)他們的晉升策略。龍湖的HR 很擅長做體系，:精細(xì)度比較高 只是不知道實(shí)際效果如何。

人資部代表企業(yè)的水平，我覺得從人資部能看出很多東西。一個(gè)企業(yè)要想從優(yōu)秀到卓越，靠的是人資不斷的努力。吉姆柯林斯有個(gè)飛輪理論，大家可以參考下。成功是因?yàn)樵S多正面的努力超過了負(fù)面的動(dòng)力，失敗是負(fù)面的阻力超過的正面的動(dòng)力，沒有哪個(gè)企業(yè)是完美的，關(guān)鍵只看是正面獲勝還是負(fù)面了。

另外，龍湖選人不重管理，不強(qiáng)調(diào)情商。萬達(dá)很看重情商，要求高管不止技術(shù)管理，更要有管理高度和情商。說到底，萬達(dá)的工作對外聯(lián)要求很高，龍湖的不是。萬達(dá)的總經(jīng)理，要和各省省長、市長打交道；財(cái)務(wù)副總，要擺平稅務(wù)局和銀行。龍湖的外聯(lián)其實(shí)很少。萬達(dá)為什么要外聯(lián)，因?yàn)槿f達(dá)拿地的成本很低的，他們從來不通過招拍掛拿地，都是各省市領(lǐng)導(dǎo)，主動(dòng)找他們，提供低價(jià)的核心地塊請萬達(dá)過去開發(fā)，這和萬達(dá)的政府關(guān)系處理能力有很大關(guān)系。還有，對于財(cái)務(wù)副總，萬達(dá)這邊的銀行授信額度是很大的，資金足夠多，但是銀行都是發(fā)貸款，誰先誰后銀行說了算，所以財(cái)務(wù)副總承擔(dān)著維護(hù)銀行關(guān)系，盡快拿到批復(fù)的貸款的職責(zé)。萬達(dá)的項(xiàng)目緊急，所以及時(shí)的融資是很重要的。萬達(dá)招聘，要求人選必須接受外派，而且原則上，不會(huì)派回所在地，即使派回，也要在入職1、2年后，才會(huì)派回。萬達(dá)要求員工成為很純粹的經(jīng)理人，盡量避免腐敗、內(nèi)斗的發(fā)生。萬達(dá)山東一個(gè)分公司的總經(jīng)理，因?yàn)榘褌€(gè)人過期的發(fā)票拿到公司報(bào)銷，被勸退了。萬達(dá)也很人性化，只是不像國企央企那樣夸張而已：為了員工安全，專門在北京拿了8000畝地自己種植有機(jī)食品。

所以我們還是很容易看到萬達(dá)在人力資源這一塊還是蠻強(qiáng)悍的，只是該如何彌補(bǔ)些不足，我覺得還是應(yīng)該多從企業(yè)文化入手。