第一篇：民營企業(yè)并購國有企業(yè)后的人力資源整合分析

民營企業(yè)并購國有企業(yè)后的人力資源整合分析

摘要：人力資源整合的效果直接決定了企業(yè)并購的效果，在民企并購國企后整合的過程中，需要系統(tǒng)分析雙方企業(yè)雇傭體系的差異和對(duì)員工可能產(chǎn)生的心理和行為方面的影響，從挽留核心員工、降低減員比率、加強(qiáng)溝通、實(shí)施多元化的激勵(lì)體系等多個(gè)維度入手，完成人力資源的順利整合。

關(guān)鍵詞：民營企業(yè)；并購；人力資源；整合中圖分類號(hào)：F276.3

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1007―7685(2009)10-0099-03

隨著國有資本經(jīng)營領(lǐng)域的調(diào)整，民營資本對(duì)國有資本的并購整合成為國有資本退出競爭性領(lǐng)域的主要方式之一。據(jù)中國企業(yè)聯(lián)合會(huì)2008年對(duì)500家民企并購國企的案例跟蹤，對(duì)并購方負(fù)責(zé)人的調(diào)研顯示，86％的負(fù)責(zé)人認(rèn)為，人力資源的整合效果直接決定了企業(yè)并購效果。

一、并購雙方雇傭體系和人力資源差異性

國有企業(yè)和民營企業(yè)作為我國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中兩種性質(zhì)不同的經(jīng)營主體，存在諸多差異。根據(jù)中國企業(yè)聯(lián)合會(huì)對(duì)200名民企和國企高級(jí)經(jīng)理人的調(diào)查顯示，除產(chǎn)權(quán)制度及相對(duì)應(yīng)的公司治理結(jié)構(gòu)差異外，人力資源及相對(duì)應(yīng)的雇傭體系是二者在經(jīng)營管理上的最顯著差異。兩種產(chǎn)權(quán)形式下雇傭體系和人力資源具有非常明顯的特征，只有充分了解它們之間的差異，才能保證并購中人力資源整合的順利進(jìn)行。

雇傭體系指企業(yè)人力資源管理各個(gè)職能模塊間的相互作用關(guān)系。隨著現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理理念和模式在企業(yè)的普及，國企和民企在人力資源管理職能表現(xiàn)形式上的差異已經(jīng)越來越小。根據(jù)中國企業(yè)聯(lián)合會(huì)的調(diào)查，員工預(yù)期的穩(wěn)定性程度是兩種雇傭體系的最大差異，國有企業(yè)在人力資源管理體系中，員工對(duì)企業(yè)有長期和穩(wěn)定的心理預(yù)期，普遍存在著實(shí)質(zhì)上的“長期雇傭”關(guān)系，而這種長期穩(wěn)定的雇傭關(guān)系可以抵消員工對(duì)企業(yè)的某些不滿意因素，降低員工的流失率，同樣，國企對(duì)于員工的主動(dòng)解約率也大大低于民營企業(yè)。而正因?yàn)檫@種穩(wěn)定的雇傭關(guān)系，國企員工通過主動(dòng)性能力提升獲得更大職業(yè)發(fā)展空間動(dòng)力則弱于民營企業(yè)。民營企業(yè)大多處于競爭相對(duì)激烈的完全市場(chǎng)化的行業(yè)，企業(yè)面臨巨大的生存壓力，而這種壓力最終會(huì)以制度的形式分解成對(duì)員工的壓力，形成企業(yè)內(nèi)部的人力資源篩選機(jī)制，企業(yè)往往通過人員的不斷更替來保持公司的活力和公司競爭力的提高。因此，民營企業(yè)的員工無法形成對(duì)企業(yè)的長期穩(wěn)定預(yù)期，而更多關(guān)注自身人力資本的提升和下一個(gè)職業(yè)生涯站點(diǎn)的高度。國企與民企兩種不同的雇傭體系對(duì)人力資源管理作用的結(jié)果就是形成了聚攏在兩種體系之下不同訴求的兩個(gè)群體。國企員工更關(guān)注企業(yè)的長期穩(wěn)定性，能力提升的自我驅(qū)動(dòng)力不強(qiáng)；民企員工則更關(guān)注自身能力的提高和外部職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)。

二、民企并購對(duì)國企人力資源的影響

民企在并購國企后由于雙方企業(yè)在雇傭體制和企業(yè)文化方面的顯著差異，并購整合的過程勢(shì)必會(huì)引發(fā)員工心理和行為的變化。

根據(jù)英國著名的庫珀斯――萊布蘭咨詢公司對(duì)并購整合過程的研究，并購過程中被并購方員工心理和行為方面的變化對(duì)于人力資源的成功整合有著決定性的作用。緊張、不安、焦慮、自我保護(hù)、信任度下降等負(fù)面的心理狀態(tài)及由此引發(fā)的生理變化，往往被稱為“并購綜合癥”。在一家被并購的“財(cái)富500強(qiáng)”制造企業(yè)的公司總部，患有高血壓的員工由合并前的11％上升至合并宣告后的22％。通常情況下，國企員工在企業(yè)內(nèi)部一般都有較為清晰的職業(yè)發(fā)展路徑和穩(wěn)定的心理預(yù)期，并購的發(fā)生使員工與原國有企業(yè)的心理契約被打破，在心理契約重建的過程中，原國企員工會(huì)產(chǎn)生極大的不安全感，本能的會(huì)害怕變革，很少有員工會(huì)積極地參與到并購中去，絕大多數(shù)都只是被動(dòng)地接受并購，甚至有部分員工會(huì)通過各種各樣的方式去抵制并購，甚至發(fā)生正常經(jīng)營中斷、群體罷工的事件。

并購過程中的員工心理和行為改變，對(duì)企業(yè)并購整合過程中的經(jīng)營績效會(huì)產(chǎn)生顯著的影響：一是團(tuán)隊(duì)意識(shí)降低。由于并購導(dǎo)致的信任度下降和自我保護(hù)意識(shí)的出現(xiàn)，人們?yōu)榱吮Ｗo(hù)自己或小團(tuán)體的利益，往往會(huì)犧牲團(tuán)隊(duì)之間的互相合作和支持。二是員工流失增加。并購發(fā)生后，會(huì)在員工心理上形成巨大的恐慌，因?yàn)閾?dān)心新環(huán)境的適應(yīng)性問題，許多人不等整合就開始離職。三是工作效率下降。在并購前后的一段時(shí)間里，被并購公司的計(jì)劃和目標(biāo)會(huì)變得模糊不清，尤其是那些有可能被合并、重組或撤銷的部門，這種目標(biāo)的模糊會(huì)對(duì)員工的工作精神造成極大的損害，進(jìn)而促使整個(gè)組織無法協(xié)同運(yùn)作，其效率也就會(huì)大大降低。

三、民企并購國企后的人力資源整合路徑

(一)成立專門機(jī)構(gòu)，全面統(tǒng)籌

由于并購過程中人力資源問題涉及心理、法律和管理等多個(gè)方面，因此應(yīng)成立專門的項(xiàng)目組來負(fù)責(zé)處理并購過程出現(xiàn)的各種人力資源管理問題。由于企業(yè)并購是一個(gè)動(dòng)蕩激烈、矛盾沖突激化的轉(zhuǎn)換時(shí)期，會(huì)出現(xiàn)很多突發(fā)性的事件。而企業(yè)高層也不可能全身心地投入到細(xì)節(jié)繁多的人力資源整合全過程，因此，成立專門的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)處理整合過程中的問題是非常有必要的。項(xiàng)目組成員由并購企業(yè)選派的管理人員、部分被并購企業(yè)的管理人員和外部的人力資源顧問組成。項(xiàng)目組的負(fù)責(zé)人應(yīng)從并購企業(yè)內(nèi)的高、中層管理者中選拔，必須具有較強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)能力和學(xué)習(xí)能力，還要具備一定的并購經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，使整合經(jīng)理能夠獲得企業(yè)內(nèi)部聲望和權(quán)威。項(xiàng)目組必須履行好以下職能：制定和完善人力資源整合計(jì)劃，全盤控制推進(jìn)人力資源整合進(jìn)程，對(duì)新的人力資源政策和目標(biāo)進(jìn)行解釋和宣導(dǎo)，處理臨時(shí)性的人事問題和人事沖突。一個(gè)優(yōu)秀的人力資源整合團(tuán)隊(duì)要成為企業(yè)利益的代表及員工利益的共同體。

(二)加強(qiáng)溝通，緩解壓力

企業(yè)間的并購是企業(yè)的重大變革，不可避免的要對(duì)員工心理產(chǎn)生重大的動(dòng)蕩和不穩(wěn)定的預(yù)期。在并購初期，信息的不確定、信息來源的混亂、正式溝通渠道的阻塞會(huì)造成各種小道消息的滿天飛，給員工帶來很大的精神壓力，使員工無法安心于正常的工作。因此，民企一方應(yīng)盡可能多的與國企員工進(jìn)行交流和溝通，讓國企員工清楚，并購的目的不在于并購本身，而在于雙方企業(yè)謀求更好的資源配置，尋求更大的發(fā)展空間，會(huì)給員工帶來新的崗位和提升機(jī)會(huì)，產(chǎn)生了新的發(fā)展機(jī)遇。實(shí)踐證明，在并購前出現(xiàn)的溝通不暢是所有企業(yè)都會(huì)遇到的情況，重要的是如何去進(jìn)行有效的溝通。向被并購公司員工傳達(dá)這樣的信息，希望能夠更好地利用他們的能力，給所并購的員工提供更好的職業(yè)機(jī)會(huì)，而不是并購進(jìn)一個(gè)新公司就使這個(gè)公司的員工成為“邊緣人”或弱勢(shì)群體。通過這些溝通方式，增進(jìn)了員工對(duì)新企業(yè)的了解，消除員工與企業(yè)間的溝通障礙，減少不必要的猜疑和沖突，為企業(yè)并購后的整合準(zhǔn)備了良好的心理環(huán)境。需要注意的是，這種交流和溝通尤其應(yīng)在關(guān)鍵員工、核心員工間進(jìn)行，使雙方公司核心員工間建立對(duì)話和溝通關(guān)系。對(duì)一般員工，并購

企業(yè)應(yīng)安排一系列員工溝通會(huì)議，讓員工清楚整個(gè)并購的大致情形，如股權(quán)的變化、未來的經(jīng)營方向等。只有通過充分與坦誠的溝通，才有可能保證來自不同企業(yè)文化、不同運(yùn)作習(xí)慣甚至不同經(jīng)營理念的兩家公司的員工與領(lǐng)導(dǎo)層之間、員工之間的互相理解與協(xié)作，才有可能融合兩家企業(yè)員工的文化成為一個(gè)嶄新的、健康的新企業(yè)文化。這是決定并購最終成敗與否的思想保障。

(三)降低減員比率，緩沖震蕩

在民企并購國企的過程中，按照國家的有關(guān)政策，一般采用現(xiàn)金補(bǔ)償?shù)姆绞酵瓿蓢髥T工“國有”身份向“社會(huì)”身份的轉(zhuǎn)變。國企員工的身份轉(zhuǎn)變后，在員工的解聘上，雖然不存在身份上的障礙，但為了避免并購后可能產(chǎn)生的人員震蕩，對(duì)被并購方的員工應(yīng)避免采取強(qiáng)硬的解聘政策，而盡量采用留用安撫的手段，防止被并購方員工因情緒波動(dòng)而產(chǎn)生過激行為，影響企業(yè)的正常運(yùn)營。在并購初期，作為并購方的民企應(yīng)盡可能地降低主動(dòng)減員的比例，對(duì)于冗員應(yīng)當(dāng)通過再培訓(xùn)、企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張等手段進(jìn)行消化；對(duì)于選擇繼續(xù)工作的員工，通過培訓(xùn)教育的方式促進(jìn)心態(tài)轉(zhuǎn)變和工作技能的提升。同時(shí)，向原國企員工講解公司的人力資源管理制度，公開公司的用人標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于必須解聘的員工，應(yīng)當(dāng)根據(jù)公司的用人標(biāo)準(zhǔn)在原企業(yè)員工采用相同的解聘周期。

(四)鎖定關(guān)鍵員工，留住人才

民營企業(yè)在發(fā)起并購行為的同時(shí)，應(yīng)迅速鎖定被并購方目前掌握企業(yè)核心資源和關(guān)鍵工作訣竅的員工。企業(yè)間的并購不可避免的會(huì)造成人員的流失，同時(shí)，并購的發(fā)生也為競爭對(duì)手“挖墻角”提供了絕好的時(shí)機(jī)。作為并購方，除通過并購獲得企業(yè)的有形資產(chǎn)外，其余的無形資產(chǎn)，特別是企業(yè)的渠道、客戶、核心的技術(shù)與社區(qū)環(huán)境的關(guān)系等企業(yè)的命脈資源都掌握在原企業(yè)的關(guān)鍵員工手里，而這些資源的流失，會(huì)大大影響企業(yè)并購后的整合效益，因?yàn)樽鳛椴①彿皆诓①徯袨檎介_始前，就應(yīng)該通過各種方式獲取被并購企業(yè)的關(guān)鍵崗位員工和骨干員工的名單，盡快與之取得正式溝通，告知公司未來的發(fā)展方向，并根據(jù)能力結(jié)構(gòu)、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)、工作經(jīng)驗(yàn)等要素承諾其未來在公司的位置，同時(shí)，在并購后的企業(yè)管理上應(yīng)盡可能地使用原企業(yè)的員工，降低人員磨合成本，從而使并購方以最快的速度掌握并購企業(yè)的核心資源，縮短整合時(shí)間，降低整合成本。

(五)重構(gòu)激勵(lì)機(jī)制，實(shí)施多元化激勵(lì)體系

人力資源整合過程中產(chǎn)生員工心理失衡的一個(gè)重要根源是員工對(duì)自己在整合后的前途充滿困惑。并購前的兩個(gè)企業(yè)由于經(jīng)濟(jì)效益不同，薪酬水平可能不同，其薪酬結(jié)構(gòu)也會(huì)有所不同。一旦并購開始，整合的過程中就會(huì)面臨薪酬調(diào)整的問題。而且薪酬的調(diào)整涉及到每一位員工，因此對(duì)于薪酬的調(diào)整也就顯得更加敏感。薪酬作為激勵(lì)的基本物質(zhì)方式，它是被并購方員工在并購整合開始時(shí)考慮的首位因素，是能否留住被并購企業(yè)高層管理人員和關(guān)鍵核心人才的砝碼。一般說來，如果雙方的工資標(biāo)準(zhǔn)不同，且整合后雙方變?yōu)橐粋€(gè)實(shí)體，則工資應(yīng)同崗?fù)?，一視同仁。否則會(huì)使部分員工產(chǎn)生“受歧視”的心理，影響他們的積極性。

考核激勵(lì)機(jī)制會(huì)影響員工的去留決定。在實(shí)施統(tǒng)一的考核與激勵(lì)機(jī)制之前，企業(yè)可以允許在一定的過渡期里兩種考核辦法與激勵(lì)機(jī)制共存，并逐步消除差距建立統(tǒng)一的激勵(lì)、考核體制。在統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)建立后，企業(yè)應(yīng)該對(duì)所有的員工一視同仁。只有用合適的標(biāo)準(zhǔn)來考核評(píng)估員工，才不會(huì)讓企業(yè)的員工感到有失公平。

第二篇：國有企業(yè)人力資源分析范文

國有企業(yè)人力資源分析

隨著中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展，為國家經(jīng)濟(jì)建設(shè)立下了汗馬功勞的國企們走過了重要的兩個(gè)時(shí)代，一是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，二是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。這兩個(gè)時(shí)代有著完全不同的經(jīng)營理念和經(jīng)營目標(biāo)，是國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不然產(chǎn)物。

在中國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的今天，民營企業(yè)、私營企業(yè)也在我國快速的成長并飛速發(fā)展，并且在我國的經(jīng)濟(jì)地位也在不斷發(fā)生著變化，而原有的國有企業(yè)卻顯得漸漸跟不上發(fā)展的速度，具體原因也有很多，但是終歸起來還是因?yàn)閲衅髽I(yè)的觀念、管理機(jī)制、人力資源管理等方面沒有跟上發(fā)展的步伐。

一、國企人力資源管理的特點(diǎn)

中國加入ＷＴＯ后，進(jìn)入中國的外資企業(yè)正在迅速增加。這些企業(yè)要有效地開展經(jīng)營活動(dòng)，就會(huì)越來越多地實(shí)施員工的本土化策略，國有企業(yè)如果沒有積極有效的應(yīng)對(duì)措施，將會(huì)在人才競爭中處于被動(dòng)地位，企業(yè)若不能吸引和留住拔尖技術(shù)人才和高級(jí)管理人才，將影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

隨著經(jīng)濟(jì)的日益全球化，外部環(huán)境的不確定性已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的主要特征。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展需要四大資源：人力資源、經(jīng)濟(jì)資源、物質(zhì)資源和信息資源。在這四大資源中，人力資源是最重要的資源。如果一個(gè)企業(yè)在人力資源方面具有優(yōu)勢(shì)，那么，沒有資金可以籌措、借貸，沒有廠房可以建造、添置，沒有信息可以收集、分析，企業(yè)要發(fā)揮其他三大資源的優(yōu)勢(shì)，歸根到底還是需要人來完成。

管理理念停留在傳統(tǒng)的人事管理的階段。傳統(tǒng)人事管理在心理上忽視人的主觀能動(dòng)性、歸屬感、成就感和自我實(shí)現(xiàn)的需求，在管理方法上采用命令式和簡單粗暴的監(jiān)工式管理。目前，我國絕大部分國有企業(yè)管理觀念還沒有完全從傳統(tǒng)的人事管理轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代人力資源管理。

二、國企人力資源存在的問題

從企業(yè)的人力資源工作人員配置、人力資源管理理念、人力資源管理機(jī)構(gòu)與職能設(shè)置及制度建設(shè)等來看,目前我認(rèn)為國內(nèi)企業(yè)的人力資源管理主要具有以下特點(diǎn):

1.大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理還處于傳統(tǒng)行政性人事管理階段。其主要特點(diǎn)是以“事”為中心,只見“事”,不見“人”,只見某一方面,而不見人與事的整體、系統(tǒng)性,強(qiáng)調(diào)“事”的單一方面的靜態(tài)的控制和管理,其管理的形式和目的是“控制人”;把人視為一種成本,當(dāng)做一種“工具”,注重的是投入、使用和控制。

2.大多數(shù)企業(yè)普遍缺乏人力資源規(guī)劃與相關(guān)政策。目前國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)人力資源管理往往注重于招聘、員工合同管理、考勤、績效評(píng)估、薪金制度、調(diào)動(dòng)、培訓(xùn)等與公司內(nèi)部員工有關(guān)的事項(xiàng),卻忽略了與顧客的聯(lián)系,沒有關(guān)注顧客需求和市場(chǎng)變化、與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、市場(chǎng)環(huán)境相一致的人力資源管理戰(zhàn)略。

3.人力資源管理的框架體系尚未建立起來,仍有許多人力資源管理的功能遠(yuǎn)未完善。整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)中的各個(gè)模塊之間相互矛盾或不一致,難以有效發(fā)揮人力資源管理的整體效能。

4.人力資源部門定位太低,無法統(tǒng)籌管理整個(gè)公司的人力資源。比如,人力資源部無法將公司和部門戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略統(tǒng)一結(jié)合;受職權(quán)限制,人力資源部門與其他業(yè)務(wù)部門溝通困難;人事部的實(shí)際工作停留在主管層以下,造成考核體系不完善,激勵(lì)機(jī)制不健全,繼任計(jì)劃不完整等問題;公司高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層受業(yè)務(wù)困擾,對(duì)人力資源重要性認(rèn)識(shí)不夠。

5.國內(nèi)企業(yè)在管理人力資源的過程中,并不缺乏先進(jìn)的人力資源管理思想,但是,卻十分缺乏如何將這些先進(jìn)的人力資源管理思想轉(zhuǎn)化為適合中國企業(yè)特點(diǎn)的、可操作的制度、措施的技術(shù)手段、途徑。

6.員工工資若干年不變，市場(chǎng)環(huán)境的變遷與收入無關(guān)，員工普遍對(duì)薪酬福利現(xiàn)狀不滿,難以有效激勵(lì)員工努力工作。沒有處理好資歷、職位、能力、智慧、貢獻(xiàn)等要素在薪酬分配體系中的關(guān)系,“憑能力上崗、憑貢獻(xiàn)取酬”沒有得到很好的體現(xiàn)。

三、國企績效及競爭力

1.用人機(jī)制存在問題

人力資源管理的核心，是將人力作為企業(yè)最寶貴的資源和財(cái)富進(jìn)行開發(fā)與保護(hù)，充分發(fā)揮其主動(dòng)性和創(chuàng)造性，創(chuàng)造一種敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)去創(chuàng)新的文化氛圍，讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。而多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)仍然停留在過去管理水平上，大部分國企習(xí)慣沿用傳統(tǒng)的行政級(jí)別制度，人事安排上基本采用先來后到的順序，按級(jí)晉升，把員工看作管理和控制的工具，抑制了他們的積極性和創(chuàng)造性，2.激勵(lì)措施不到位

在物質(zhì)激勵(lì)方面，沒有考慮各部門之間的差異和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)大小，不同職能部門同級(jí)職位薪酬實(shí)行“一刀切”，不重視知識(shí)勞動(dòng)，存在嚴(yán)重的平均主義，導(dǎo)致員工的付出和回報(bào)不匹配，干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣的現(xiàn)狀。優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員不愿意安心的專攻技術(shù)難題，而是想辦法從事行政管理工作，因?yàn)樵诂F(xiàn)在的制度下，只有擁有了行政職務(wù)才能被社會(huì)認(rèn)可。由于行政職務(wù)崗位不可能無限多，這樣在互相競爭的過程中，加速了企業(yè)核心員工的流失。

3.缺乏嚴(yán)格、科學(xué)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)

很多人尤其是大學(xué)畢業(yè)生選擇去國企的真實(shí)想法是：“到國企工作壓力小、穩(wěn)定、混工齡、混經(jīng)驗(yàn)，真正的鐵飯碗”。有的員工總有干不完的工作，而有的人整天無所事事，人際關(guān)系復(fù)雜，考評(píng)方法不得當(dāng)，這些都致使國企出現(xiàn)人不少，活干的不多，效益不明顯，制約了國企的發(fā)展。

4.人力資源部門的作用發(fā)揮不夠

國企從事的仍然是檔案人事管理，仍是企業(yè)的權(quán)力部門。缺乏對(duì)人力資源的科學(xué)認(rèn)識(shí)，只顧資的開發(fā)，而沒有重視人的研究，沒有真正把人力資源提高到企業(yè)發(fā)展的重要推動(dòng)力的層次上。

培訓(xùn)效果較差，企業(yè)引進(jìn)人才是為了使用，并沒有實(shí)質(zhì)性的員工培訓(xùn)計(jì)劃，培訓(xùn)目標(biāo)不明確，缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃。有的培訓(xùn)就像是完成任務(wù)，有的培訓(xùn)就像是休假，效果極不明顯。這樣致使國企員工整體素質(zhì)技能與外資企業(yè)相比缺乏競爭力。

四、人力資源及績效考核的分析及建議

1.建立動(dòng)態(tài)薪酬制度

對(duì)人力資源的管理，薪酬激勵(lì)占有非常重要的作用，是企業(yè)吸引、留住人才的主要手段。國企目前應(yīng)該建立起與企業(yè)勞動(dòng)力市場(chǎng)機(jī)制相適應(yīng)的薪酬制度，做到使企業(yè)的薪酬水平既具有市場(chǎng)競爭力有具有動(dòng)態(tài)激勵(lì)作用。首先，報(bào)酬分配應(yīng)合理拉開距離，克服平均主義。施行不同職位不同薪酬，以能力和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，業(yè)績薪酬和技能薪酬相結(jié)合的戰(zhàn)略，充分體現(xiàn)出人才的價(jià)值，在公平的基礎(chǔ)上，向核心員工傾斜。對(duì)內(nèi)使員工感到公平，發(fā)揮出薪酬分配制度的激勵(lì)功能；對(duì)外具有一定的競爭力，達(dá)到吸引留住人才的目的。

2.建立嚴(yán)格科學(xué)的考評(píng)體系

績效評(píng)估是個(gè)系統(tǒng)工程，是企業(yè)正確評(píng)價(jià)員工、制定薪酬計(jì)劃和決定員工升

遷的重要依據(jù)。國有企業(yè)要用好人才、留住人才，就一定要建立科學(xué)嚴(yán)格的績效考評(píng)體系。第一，在評(píng)估中要降低人為的主管因素，強(qiáng)調(diào)參與，進(jìn)行互動(dòng)式考評(píng)。第二，考核指標(biāo)盡可能做到量化，具有可操作性，增加評(píng)估的透明度。第三，要有側(cè)重，不考評(píng)無關(guān)內(nèi)容?？冃Э荚u(píng)是對(duì)員工的工作考評(píng)，對(duì)不影響工作的其他任何事情都不要進(jìn)行考評(píng)。

3.建立良好的用人制度

改變?nèi)肆Y源管理理念，樹立“以人為本”思想。人力資源是保持經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展的重要資源，因此開發(fā)人力資源，重新定位人力資源在社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的地位，塑造適合于企業(yè)發(fā)展的人力資源管理環(huán)境是企業(yè)管理的一項(xiàng)重要工作。企業(yè)要搞活，就要將“人”視為企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，重視人力資源的管理，人才的得失關(guān)系到企業(yè)的興衰，對(duì)待用人的問題上，國企首先應(yīng)該在思想上徹底清除論資排輩的觀念，重視人才，創(chuàng)立人才大觀。另外，要建立以“公平、平等、競爭、擇優(yōu)”為原則，做到制度規(guī)范，透明公正，運(yùn)行有序，廣開進(jìn)賢渠道，造就讓人才脫穎而出的環(huán)境。同時(shí)，引入競爭制度、監(jiān)督體制，使人才能上能下，盡量做到人盡其才。

4.建設(shè)有特色的企業(yè)文化

企業(yè)文化是一種力量，是凝聚力，是導(dǎo)向力，也是約束力，是一個(gè)企業(yè)存在與發(fā)展的靈魂。所形成的文化氛圍和價(jià)值導(dǎo)向，應(yīng)該能調(diào)動(dòng)和激發(fā)員工的積極主動(dòng)性和創(chuàng)造性，挖掘出員工的潛能。而不是簡單的“企業(yè)＋文化”。企業(yè)文化的目標(biāo)是建立一個(gè)良好的員工精神狀態(tài)，在企業(yè)中營造一種健康積極、活潑和諧的精神氛圍，體現(xiàn)出本企業(yè)所倡導(dǎo)的核心價(jià)值觀。企業(yè)文化必須具有鮮明的個(gè)性特色，這是企業(yè)文化的生命所在。只有鮮明的個(gè)性，企業(yè)才能被顧客所認(rèn)識(shí)，才能有利于樹立企業(yè)的良好形象，才能保證企業(yè)在激烈的競爭中以特色取勝。因此，國有企業(yè)要根據(jù)企業(yè)的需要，從企業(yè)的切身利益出發(fā)，量身訂作，形成具有全員認(rèn)同的有特色的企業(yè)文化。要盡量避免只流于形式，而起不到任何激勵(lì)作用的空頭文化。

企業(yè)作為一個(gè)功利組織，在企業(yè)外部，全體員工有價(jià)值的工作，表現(xiàn)為企業(yè)的效益，在企業(yè)內(nèi)部，全體員工有價(jià)值的工作表現(xiàn)為企業(yè)的效率。這就是說，人的工作價(jià)值構(gòu)成了企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容。價(jià)值創(chuàng)造體系、價(jià)值評(píng)價(jià)體系

和價(jià)值分配體系的有機(jī)結(jié)合及其良性循環(huán)，是現(xiàn)代人力資源管理體系的重要特征，同時(shí)也是人力資源管理體系的基本框架。

第三篇：民營企業(yè)人力資源分析及建議

民營企業(yè)人力資源分析及建議

民營企業(yè)人力資源分析及建議

中國加入wto，世界經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展，整個(gè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境迫切需要占95%數(shù)量的民營企業(yè)快速向現(xiàn)代化企業(yè)邁進(jìn)，提高自身競爭力，以適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化的需要，民營企業(yè)已經(jīng)成為社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。

民營企業(yè)與國有企業(yè)相比，在資金、信息、技術(shù)和其他相關(guān)資源方面均稍處于劣勢(shì)。因此，提高企業(yè)的人力資源管理便成了民營企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。然而，由于民營企業(yè)的發(fā)展背景和淵源，民營企業(yè)的人力資源管理十分復(fù)雜，要取得突破顯然很難。我國有許多民營企業(yè)自誕生起就存在人才方面的先天不足，而其發(fā)展過程中則由于低水平的管理模式和落后的管理意識(shí)，以及制度上的缺陷，使得人力資源管理成為難以逾越的屏障，也成為民營企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的障礙，從而導(dǎo)致由盛即衰。中國民營企業(yè)目前的平均壽命僅有2.9年，從誕生、發(fā)展、鼎盛到衰敗生命周期極短。

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的條件下，企業(yè)之間的競爭往往是決策水平和人才素質(zhì)的競爭。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者怎樣選好人、用好人，最大限度的調(diào)動(dòng)人的積極性、創(chuàng)造性和主觀能動(dòng)性，使企業(yè)的骨干力量形成一個(gè)團(tuán)結(jié)合作、奮發(fā)向上的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，這是一個(gè)企業(yè)是否能夠在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的汪洋大海中乘風(fēng)破浪、勝利前進(jìn)的關(guān)鍵。

民營企業(yè)要做好人力資源管理，首先必須認(rèn)識(shí)到人力資源管理不只是企業(yè)人力資源部門的事，所有管理者，上至總經(jīng)理下到每個(gè)主管以至員工都應(yīng)承擔(dān)人力資源管理責(zé)任，并強(qiáng)調(diào)企業(yè)管理者應(yīng)成為人力資源管理專家。因?yàn)槿肆Y源管理是一項(xiàng)全局性工作，其各項(xiàng)職責(zé)如招聘管理、績效考核、薪酬管理、培訓(xùn)規(guī)劃等都需要各主管的貫徹配合和直接參與；同時(shí)，各級(jí)管理者直接承擔(dān)著下屬的輔導(dǎo)培養(yǎng)、企業(yè)文化建設(shè)等職責(zé)；員工也越來越多地負(fù)起自我管理的責(zé)任。因此，如果認(rèn)為人力資源工作只是人力資源部門的事情，員工的高流失率等是人力資源部失職的看法是片面、錯(cuò)誤的。其次，做好人力資源管理，更重要的還是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者的重視、支持甚至親自推動(dòng)。一些民營企業(yè)寄希望于參加一兩次培訓(xùn)，或請(qǐng)咨詢公司在某個(gè)操作點(diǎn)上提出一兩個(gè)改進(jìn)方案是很難奏效的，這種零散、不完整的管理方式正是企業(yè)人力資源工作效果不明顯的主要原因。

企業(yè)的人力資源管理，應(yīng)從選人、育人、用人及留人等幾個(gè)方面著手，逐步建立起完善的人力資源管理體系。

一、招聘人才的天平應(yīng)向無資歷有潛力的新手傾斜

招聘人才的天平應(yīng)向無資歷有潛力的新手傾斜，這是民營企業(yè)彌補(bǔ)外部挖掘人才弱勢(shì)的現(xiàn)實(shí)選擇。眾所周知，工作經(jīng)驗(yàn)是應(yīng)聘者最可寶貴的財(cái)富，絕大多數(shù)的企業(yè)都青睞于富有工作經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)聘者，他們豐富的經(jīng)歷、熟練的業(yè)務(wù)技能、成熟的心理素質(zhì)以及龐大的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，都無疑會(huì)在應(yīng)聘中為他們?cè)鎏砀嗟捻来a。然而，民營企業(yè)受自身各方面因素所限，不足以吸引更多富有工作經(jīng)驗(yàn)的高質(zhì)量人才。這樣的人才即使來到企業(yè)工作，也未必呆得長久，反而容易造成企業(yè)人力資源的不穩(wěn)定性。實(shí)際上，與工作經(jīng)驗(yàn)相比，員工的工作方式、工作態(tài)度，尤其是發(fā)展?jié)摿?duì)企業(yè)來講更為重要。就民營中小企業(yè)而言，只要不是應(yīng)急性人才，并有足夠的時(shí)間培訓(xùn)，應(yīng)招收沒有資歷但有發(fā)展后勁與潛力的新手，一切從頭開始學(xué)習(xí)，包括新的知識(shí)技能、工作方式與工作態(tài)度、對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同、對(duì)企業(yè)的歸屬感等等。另外，這些新手一般比較年輕，精力旺盛，學(xué)習(xí)效率高，而且也很謙虛，會(huì)真正腳踏實(shí)地地工作、學(xué)習(xí)，為企業(yè)的發(fā)展及個(gè)人的發(fā)展予以更多的關(guān)注和投入。

二、應(yīng)重在內(nèi)部培養(yǎng)

在珠三角的許多民營企業(yè)，人才管理就是把人視作蠟燭，不停地燃燒直至告別社會(huì)舞臺(tái)。而實(shí)際上，人才已成為一種資源，人好比蓄電池，可以不斷地充電、放電。真正的人才管理強(qiáng)調(diào)人和崗位適配，強(qiáng)調(diào)人才的二次開發(fā)。對(duì)人才的管理不僅是讓他為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富，同時(shí)也要讓他尋找到最適合的崗位，最大限度地發(fā)揮自身潛能，體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，實(shí)現(xiàn)人的全面發(fā)展。

企業(yè)獲取人才的途徑有兩種:外部挖掘和內(nèi)部培養(yǎng)。外部挖掘的優(yōu)點(diǎn)是能夠保證企業(yè)及時(shí)獲取所需要的人才，為企業(yè)帶來活力；其缺點(diǎn)是成本相對(duì)較高，缺乏實(shí)力的企業(yè)往往望而卻步，另外，它不利于調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部人員的積極性，不利于內(nèi)部人力資源的穩(wěn)定性。內(nèi)部培養(yǎng)的優(yōu)點(diǎn)是對(duì)員工有著一定的激勵(lì)作用，所培訓(xùn)和提拔的員工對(duì)企業(yè)比較熟悉，管理成本相對(duì)較低；其缺點(diǎn)在于培訓(xùn)周期往往很長、成才率不高以及容易出現(xiàn)近親繁殖的不良后果等等。在我國，民營中小企業(yè)要獲取人才，比較現(xiàn)實(shí)的選擇應(yīng)該定位在內(nèi)部培養(yǎng)上。這種培養(yǎng)的內(nèi)涵是廣義的，不僅僅是專業(yè)知識(shí)、技能的培養(yǎng)，而且應(yīng)該特別重視員工對(duì)企業(yè)歸屬感的培養(yǎng)，這樣才有助于提高人才對(duì)企業(yè)的特異適應(yīng)性和企業(yè)人力資源的穩(wěn)定性。為了實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)，民營企業(yè)應(yīng)從企業(yè)文化建設(shè)、員工職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)計(jì)、內(nèi)升制、雇用新手、情感管理等方面去培養(yǎng)。只有注重加強(qiáng)這方面的學(xué)習(xí)和研究，才能真正以最低的成本和最可行的途徑為本企業(yè)的人才庫不斷輸入新鮮血液。

三、要重視情感管理

情感管理是文化管理的主要內(nèi)容，是一項(xiàng)重要的親和工程。情感管理注重員工的內(nèi)心世界，其核心是激發(fā)職工的正向情感，消除職工的消極情緒，通過情感的雙向交流和溝通來實(shí)現(xiàn)有效的管理，它從內(nèi)心深處來激發(fā)每個(gè)員工的內(nèi)在潛力、主動(dòng)性和創(chuàng)造精神，使他們真正能做到心情舒暢、不遺余力地為企業(yè)開拓新的優(yōu)良業(yè)績。這種情感力量，是一種內(nèi)在的自律性因素，它可以深入到人的內(nèi)心世界，有效地規(guī)范和引導(dǎo)員工的行為，使員工樂于工作，產(chǎn)生“士為知己者死”的心理效應(yīng)。情感管理雖然是軟性管理，但所激發(fā)的深層次的內(nèi)在精神動(dòng)力卻是相當(dāng)巨大的。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代是一個(gè)軟性因素占主導(dǎo)地位的時(shí)代，管理者一味地依靠指揮和控制是難以達(dá)到滿意效果的。傳統(tǒng)管理觀念將管理的時(shí)空范圍定位在企業(yè)，而現(xiàn)代企業(yè)已開始將管理的范圍向企業(yè)以外延伸。“沒有滿意的員工就不會(huì)有滿意的顧客”，這是現(xiàn)代企業(yè)管理者的共識(shí)。傳統(tǒng)企業(yè)曾以犧牲員工滿意來保證顧客滿意和“企業(yè)滿意”，實(shí)踐證明，這樣做只有一時(shí)之功而無長久之效。就大多數(shù)企業(yè)而言，其薪酬、福利、名氣、社會(huì)地位等可能不盡如人意，但“情”能補(bǔ)拙，使員工切身體會(huì)到一種歸屬感和責(zé)任感，從而將其個(gè)人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展融為一體，心甘情愿地為企業(yè)繁榮貢獻(xiàn)智慧和才華。

四、要建立科學(xué)合理的人才吸納機(jī)制和考評(píng)機(jī)制

民營企業(yè)雖然受各種客觀條件的限制，難以吸引優(yōu)秀人才，但更應(yīng)積極創(chuàng)造條件，營造尊重知識(shí)、尊重人才的良好氛圍。

第四篇：民營企業(yè)并購重組國有企業(yè)后的整合問題研究[最終版]

民營企業(yè)并購重組國有企業(yè)后的整合問題研究

摘要：民營企業(yè)對(duì)國有企業(yè)并購重組完成之后，僅僅是并購重組的開始。一個(gè)非常艱巨的任務(wù)就是進(jìn)行整合的問題，所以并購重組和整合實(shí)際上是一個(gè)問題的兩個(gè)方面，是一個(gè)問題的兩個(gè)過程。本文對(duì)了民營企業(yè)并購重組國有企業(yè)后如何實(shí)現(xiàn)有效整合等問題進(jìn)行了探討，以期對(duì)民營企業(yè)并購國有企業(yè)提供積極的借鑒意義。

關(guān)鍵詞：民營企業(yè)；國有企業(yè)；整合；策略

資料顯示，并購重組的時(shí)間遠(yuǎn)遠(yuǎn)短于整合時(shí)間，中國民營企業(yè)對(duì)國有企業(yè)完成并購重組之后，一般需要整合五年左右的時(shí)間，才能真正完成所謂的兩類企業(yè)的融合。而并購重組所需的平均時(shí)間是兩年左右。整合花費(fèi)的時(shí)間要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過并購重組的時(shí)間。所以，并購重組完成后的巨大工作在于民營企業(yè)對(duì)國有企業(yè)的整合。

一、整合的內(nèi)容

（一）企業(yè)文化整合。民營企業(yè)在對(duì)國有企業(yè)并購重組后的整合中，應(yīng)特別注意對(duì)兩種截然不同的企業(yè)文化的整合。文化整合工作的核心是價(jià)值觀的整合。國有企業(yè)平均主義的價(jià)值理念與民營企業(yè)的差別理念是相互排斥的。并購后如果不能及時(shí)調(diào)整原國有企業(yè)平均主義、大鍋飯的價(jià)值觀，就會(huì)造成嚴(yán)重的沖突。因此文化整合工作首先要從轉(zhuǎn)變國有企業(yè)員工的價(jià)值觀念入手。為了讓他們有差別的理念，就需要理解能力差別、分工差別、需求差別及收入差別這四種差別的概念和關(guān)系。

（二）動(dòng)機(jī)與戰(zhàn)略目標(biāo)整合。就是對(duì)民營企業(yè)和國有企業(yè)的優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略環(huán)節(jié)進(jìn)行整合，以提高企業(yè)整體的盈利能力和核心競爭力。在已有領(lǐng)域確立核心競爭力，同時(shí)向新的經(jīng)營領(lǐng)域獲取競爭優(yōu)勢(shì)要素，是整合中需同時(shí)考慮的戰(zhàn)略性問題。

（三）人力資源整合。民營企業(yè)并購國有企業(yè)后的人力資源整合中，首先應(yīng)充分了解被并購國有企業(yè)人員狀況、注重考察被并購國有企業(yè)人員的學(xué)習(xí)能力和學(xué)習(xí)動(dòng)力，在此基礎(chǔ)上加強(qiáng)培訓(xùn)，使被并購國有企業(yè)員工能盡快轉(zhuǎn)變思想觀念，盡快融入新的企業(yè)經(jīng)營管理理念和文化中，及早適應(yīng)新的工作環(huán)境，達(dá)到新的工

作要求。

（四）財(cái)務(wù)整合。財(cái)務(wù)整合是指民營企業(yè)對(duì)被并國有企業(yè)的財(cái)務(wù)制度體系、會(huì)計(jì)核算體系統(tǒng)一管理和監(jiān)控。財(cái)務(wù)整合，不同的并購企業(yè)有不同的做法，但一般來說應(yīng)以企業(yè)價(jià)值最大化為中心，對(duì)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)、財(cái)務(wù)制度和會(huì)計(jì)核算體系、績效評(píng)價(jià)體系、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)內(nèi)部控制四個(gè)方面的整合。

（五）管理制度整合。整合管理制度是為了實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化，使企業(yè)建立起實(shí)施整套規(guī)則的管理結(jié)構(gòu)和使決策能被授權(quán)并合理地實(shí)現(xiàn)預(yù)期結(jié)果的工作體制。除了使管理規(guī)范化，還要重視科學(xué)管理方法的采用和重組。

二、整合的程序

整合是一項(xiàng)技巧性極強(qiáng)的工作，需要充分的知識(shí)準(zhǔn)備和行之有效的實(shí)際操作技能，沒有一個(gè)固定的模式，但基本的操作思路有章可循?？煞譃橐韵聨讉€(gè)階段：

（一）盡職調(diào)查階段

盡職調(diào)查對(duì)并購后的整合非常重要。盡職調(diào)查的作用就是事先對(duì)國有企業(yè)的并購價(jià)值以及整合難易程度做出客觀的分析和判斷，做到有所為有所不為。

（二）前期規(guī)劃階段

前期規(guī)劃主要是為整合管理項(xiàng)目小組的成立做準(zhǔn)備，一般可分為4個(gè)步驟：

1、分析歷史數(shù)據(jù)。要分析在盡職調(diào)查期間收集到的關(guān)于目標(biāo)企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)告、法律文件等各種信息，以確保并購重組的可行性和合法性，還要制定旨在控制風(fēng)險(xiǎn)的初步策略。

2、確定管理方針。過渡時(shí)期的平衡進(jìn)程表需要確定基本原則，以確保高層和中層管理人員在需要的時(shí)候說到就到。由涉及并購重組交易的中高層經(jīng)理人員組成的過渡性組織應(yīng)確定整合戰(zhàn)略，以確保計(jì)劃順利實(shí)施。

3、確定有效調(diào)查范圍。在明確影響整合活動(dòng)的因素之后，過渡性組織必須進(jìn)一步明確整合的具體時(shí)間安排、涉及風(fēng)險(xiǎn)以及期望費(fèi)用，從而為整合鋪平道路。在此過程中，不僅要考慮改革措施的透明度和過渡性以避免無序和混亂，還要針對(duì)被并購重組企業(yè)員工常見的敵對(duì)情緒和失落心理，積極地處理企業(yè)文化的沖突，塑造并購重組后的公眾形象。

4、制定整合計(jì)劃的框架和綱要。這個(gè)框架和綱要可能包括以下內(nèi)容：并購重組后雙方的溝通方式；整合經(jīng)理的初步人選；企業(yè)高層人員必要的調(diào)整方案等。

這個(gè)框架的內(nèi)容十分豐富，而且靈活多變，但它透露出關(guān)于整合的一些新思想。

（三）詳細(xì)計(jì)劃階段

一旦并購重組結(jié)束，接下來主要是將整合計(jì)劃綱要提煉成一個(gè)明確清晰的計(jì)劃，該計(jì)劃要根據(jù)變化因素的影響進(jìn)行充實(shí)和完善，并且能得到管理層的認(rèn)可。為了確定整合計(jì)劃的范圍還要進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)研。高層管理人員應(yīng)該對(duì)計(jì)劃做出評(píng)價(jià)，得出有效結(jié)論，并在行動(dòng)之前定案。

（四）執(zhí)行整合階段

在執(zhí)行整合階段，整合項(xiàng)目經(jīng)理要密切關(guān)注整合效果評(píng)估報(bào)告，并及時(shí)對(duì)整合計(jì)劃做出必要的調(diào)整。整合項(xiàng)目管理小組必須熟知新組織的環(huán)境，這樣就不會(huì)因信息不對(duì)稱而阻礙整合工作的順利進(jìn)行。

三、整合過程中存在的主要障礙與對(duì)策

（一）存在的整合障礙

1、民營企業(yè)、國有企業(yè)、政府之間的目標(biāo)差異。

企業(yè)并購整合的障礙首先來自目標(biāo)差異。這里說的目標(biāo)，不僅涉及作為并購方的民營企業(yè)和作為被并購方的國有企業(yè)，還涉及到作為國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)人格化載體的政府，三方目標(biāo)存在較大差異。

(l)民營企業(yè)并購國有企業(yè)，其動(dòng)機(jī)往往是多元的。除了追求利潤最大化之外，還出于完善企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、調(diào)整自己的空間布局和利用國有企業(yè)原有的人才資源及其他資源實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張等戰(zhàn)略考慮；有的甚至借此希望能帶來廣告宣傳的轟動(dòng)效應(yīng)。

(2)對(duì)于被并購的國有企業(yè)來講，往往處于相對(duì)被動(dòng)的位置。盡管理論上國有企業(yè)是全民所有，但在國有企業(yè)就業(yè)的職工，在傳統(tǒng)體制下早己形成為一個(gè)特殊的利益體。作為博弈的一方，他們的基本目標(biāo)，是希望企業(yè)被并購后，在不減少既得利益基礎(chǔ)上，保證其職業(yè)安全。

(3)作為國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)人格化載體的政府，往往是在國有企業(yè)面臨資不抵債、經(jīng)營難以為繼的境地才做出轉(zhuǎn)讓國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)的決策的，其身份既是企業(yè)國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)主體代表，又是肩負(fù)社會(huì)管理職能的政府組織。這決定了政府在并購過程中的目標(biāo)，是在保證國有資產(chǎn)安全的基礎(chǔ)上維持社會(huì)穩(wěn)定。

以上三方目標(biāo)的巨大差異決定了并購過程中高昂的談判成本，這也是導(dǎo)致企

業(yè)整合困難的重要原因。

2、雙方的文化差異

民營企業(yè)并購國有企業(yè)的整合障礙主要來自無形的文化差異。我國民營企業(yè)都是在改革開放的春風(fēng)中成長壯大起來的，為適應(yīng)激烈的市場(chǎng)競爭，一部分素質(zhì)較好的民營企業(yè)己經(jīng)建立起奮進(jìn)拼搏團(tuán)結(jié)創(chuàng)新的企業(yè)文化。相比之下，由于國有企業(yè)一直被視為社會(huì)主義制度的重要經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，早已形成了養(yǎng)尊處優(yōu)、不求進(jìn)取、消極等待的企業(yè)文化。在分配“大鍋飯”和福利由國家統(tǒng)包的體制下，企業(yè)干部職工缺乏競爭意識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、創(chuàng)新意識(shí)，一旦被民營企業(yè)并購，面對(duì)從國有企業(yè)“主人翁”到民營企業(yè)“打工仔”的角色轉(zhuǎn)變，很容易產(chǎn)生挫折感和失落感。特別是當(dāng)管理者要灌輸新的企業(yè)文化理念，與國有企業(yè)職工原有的思維方式發(fā)生沖突且缺乏化解措施時(shí)，企業(yè)有效整合的難度就會(huì)增大。

3、雙方體制差異

民營企業(yè)與國有企業(yè)，由于產(chǎn)權(quán)關(guān)系及形成基礎(chǔ)不同，二者在內(nèi)部管理制度、分配制度、用人制度、財(cái)務(wù)制度等方面都存在很大差別。這種體制差異造成二者并購重組后的制度磨合障礙。一方面，并購后的民營企業(yè)理所當(dāng)然希望迅速貫徹實(shí)施原先的制度模式。這些制度模式的推廣既有利于民營企業(yè)老板駕輕就熟地操縱重組后的新企業(yè)，也被其看成是原企業(yè)成功并購擴(kuò)張的象征。另一方面，被并購的國有企業(yè)很多都是“人資合一”(即購買者既要購買資產(chǎn)，又要接收職工)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓的，這就意味著其原有的管理、人事、財(cái)務(wù)、分配等制度很難徹底退出，在以后的企業(yè)運(yùn)作過程中會(huì)或明或暗地影響新制度的有效實(shí)施。

（二）整合的對(duì)策分析

我國民營企業(yè)與國有企業(yè)雖然在很多方面存在差異，并購重組整合時(shí)會(huì)遇到不少困難和障礙。但是，從某種意義上講，差異正是民營企業(yè)得以并購國有企業(yè)的基礎(chǔ)，是兩者優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)揚(yáng)長避短的前提。因此，不能因?yàn)榇嬖诓町惢蛘系K便放棄民營企業(yè)并購國有企業(yè)的努力，而是應(yīng)該積極尋找對(duì)策，彌合差異，逐步消除障礙，使民營企業(yè)與國有企業(yè)的重組整合成功。

第一、以并購方目標(biāo)為主導(dǎo)，協(xié)調(diào)兼顧各方利益，減少整合過程中的利益沖突，最終形成新的利益共同體。民營企業(yè)與國有企業(yè)的并購重組，不可能同時(shí)實(shí)現(xiàn)各方利益目標(biāo)；只有確立某一方目標(biāo)為主，兼顧其他方面目標(biāo)，才能排除各種

干擾，保證重組整合成功。鑒于民營企業(yè)在并購重組中處于主動(dòng)出擊的強(qiáng)勢(shì)地位，因此宜以其長遠(yuǎn)利益作為主導(dǎo)目標(biāo)，同時(shí)，由并購方或政府對(duì)整合中利益受到損害的主體，如被遣散的國有企業(yè)職工的利益給以補(bǔ)償，以減少整合中的阻力。只有這樣，才能使各方形成共同利益，協(xié)調(diào)各方利益，使并購后的新企業(yè)進(jìn)入良性循環(huán)軌道。

第二、彌合民營企業(yè)與國有企業(yè)的文化差異，重構(gòu)新的企業(yè)文化，增強(qiáng)企業(yè)再次創(chuàng)業(yè)的精神動(dòng)力。為并購重組的企業(yè)直接灌輸并購方的企業(yè)文化，而不考慮被并購方原有的企業(yè)文化特征，不僅難以被職工接受，而且會(huì)引起反感和抵制。所以，好的做法是繼承吸收并融合雙方原有企業(yè)文化中符合現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的優(yōu)秀或合理的成份，通過管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新，重構(gòu)新的企業(yè)文化體系和內(nèi)涵，逐步消除職工對(duì)原有企業(yè)不良文化的記憶，增強(qiáng)職工對(duì)并購后企業(yè)的認(rèn)同感，形成再次創(chuàng)業(yè)的強(qiáng)大精神動(dòng)力。民營企業(yè)在長期競爭中形成的艱苦創(chuàng)業(yè)、進(jìn)取拼搏和創(chuàng)新精神，應(yīng)成為重構(gòu)企業(yè)文化的核心內(nèi)涵。同時(shí)應(yīng)吸取原國有企業(yè)在經(jīng)營管理中的優(yōu)秀文化理念，強(qiáng)化守法和服務(wù)社會(huì)的精神，把對(duì)人的關(guān)注和管理的人性化作為重構(gòu)企業(yè)文化的重要內(nèi)容，使企業(yè)每個(gè)職工都能感受到企業(yè)對(duì)自己人格的尊重，這樣才能消除職工的種種失落感，重新建立起職工對(duì)企業(yè)的感情和忠誠，促使其真正關(guān)心企業(yè)、愛護(hù)企業(yè)，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。

第三、發(fā)揮民營企業(yè)與國有企業(yè)制度上的互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)，揚(yáng)長避短，創(chuàng)新企業(yè)管理制度，克服整合中的體制差異障礙。民營企業(yè)與國有企業(yè)在管理體制上各有所長，也各有所短。民營企業(yè)并購國有企業(yè)后在制度建設(shè)上，應(yīng)自覺“效法”國有企業(yè)，主動(dòng)引進(jìn)和借鑒國有企業(yè)能夠與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的管理制度，以促進(jìn)自身健康快速發(fā)展?？傊?，重組企業(yè)的制度整合應(yīng)該是揚(yáng)長避短，互為借鑒，經(jīng)營管理中的家族色彩要逐步淡化，規(guī)范科學(xué)民主的色彩要增強(qiáng)，最終建立起符合社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的現(xiàn)代企業(yè)制度，為企業(yè)真正做大做強(qiáng)提供穩(wěn)固的制度保證。

參考文獻(xiàn)：

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第五篇：國有企業(yè)并購民營企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)分析及對(duì)策——混合所有制背景下

國有企業(yè)并購民營企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)分析及對(duì)策

——混合所有制背景下

黃曉冰

（1、中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)工商管理學(xué)院，湖北武漢430073

2、廣東光業(yè)投資集團(tuán)有限公司。廣東廣州51 0030)摘要：在十八屆三中全會(huì)鼓勵(lì)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的大背景下，國內(nèi)逐漸掀起了一股國有企業(yè)并購民營企業(yè)、民營企業(yè)入股國有企業(yè)的熱潮。本文旨在探討和分析國有企業(yè)并購民營企業(yè)時(shí)可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)，并提出相應(yīng)的措施與對(duì)策。

中國共產(chǎn)黨十八屆三中全會(huì)為“混合所有制經(jīng)濟(jì)”注入了新的內(nèi)容，指出“國有資本、集體資本、非公有資本等交叉持股、相互融合的混合所有制經(jīng)濟(jì)，是基本經(jīng)濟(jì)制度的重要實(shí)現(xiàn)形式”。十八屆三中全會(huì)的決議還進(jìn)一步明確了混合所有制經(jīng)濟(jì)的發(fā)展方向和路徑，使之成為深化國企改革新的有效載體、新的動(dòng)力。在這種背景下，國內(nèi)逐漸掀起了一股國有企業(yè)并購民營企業(yè)、民營企業(yè)入股國有企業(yè)的熱潮。

一、國有企業(yè)并購民營企業(yè)的動(dòng)因

國有企業(yè)并購民營企業(yè)，除了是響應(yīng)國家號(hào)召，大力發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的一種基本方式和手段外，通常還具有以下動(dòng)因：

l、獲取戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，即通過并購民營企業(yè)，直接利用目標(biāo)企業(yè)的資源和優(yōu)勢(shì)，在短時(shí)間內(nèi)迅速進(jìn)入或做大做強(qiáng)某一個(gè)特定的行業(yè)。

2、進(jìn)行資本經(jīng)營，即通過并購一些自己看好的、被低估的民營企業(yè)或資產(chǎn)，并對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行包裝整合，通過開展一系列的資本運(yùn)作活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)低買高賣。

3、實(shí)現(xiàn)企業(yè)增值，即在完成對(duì)民營企業(yè)的并購后，通過拓展市場(chǎng)、提升技術(shù)、注入資金、控制成本、加強(qiáng)管理等手段，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)企業(yè)的保值增值。

4、獲得特殊資產(chǎn)，即通過并購獲取民營企業(yè)所擁有的土地、岸線、碼頭等稀缺資源，以及專有技術(shù)、銷售網(wǎng)絡(luò)、商標(biāo)品牌等無形資產(chǎn)。

5、滿足考核需要，即通過并購民營企業(yè)，使自身收入和利潤保持較快的增長速度，以滿足國資管理部門對(duì)其的業(yè)績考核需要。

6、謀求協(xié)同效應(yīng)，即并購民營企業(yè)后，通過利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)、管理優(yōu)勢(shì)輸出、財(cái)務(wù)資源整合等手段，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營、管理、財(cái)務(wù)上的協(xié)同效應(yīng)。

二、國有企業(yè)并購民營企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)分析

國有企業(yè)并購民營企業(yè)，如果操作成功，可以獲取很大的戰(zhàn)略好處和利益。但國有企業(yè)在對(duì)民營企業(yè)實(shí)施并購的過程中，往往也面臨較大的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)，歸納起來主要有：

1、盲目決策風(fēng)險(xiǎn)。國有企業(yè)由于產(chǎn)權(quán)體制方面的原因普遍存在委托代理問題，即股東利益與經(jīng)營者利益不統(tǒng)一。部分國有企業(yè)經(jīng)營者出于自身利益考慮，在開展并購活動(dòng)時(shí)并不完全出于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)行為，這類交易存在很大的盲目性和風(fēng)險(xiǎn)性。特別是在當(dāng)前總體經(jīng)濟(jì)放緩、企業(yè)經(jīng)營困難的時(shí)候，一些國有企業(yè)為了完成上級(jí)下達(dá)的經(jīng)營考核任務(wù)以獲取高額年薪，或者為了掩蓋經(jīng)營管理上出現(xiàn)的問題，常常在沒有深入開展盡職調(diào)查和可行性研究的基礎(chǔ)上，盲目決策、隨意擴(kuò)張、頻繁并購，風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄，短期行為明顯，致使并購重組行為最后以失敗而告終。

2、信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)。在國有企業(yè)并購民營企業(yè)的過程中，信任不對(duì)稱很容易導(dǎo)致并購行為的最終失敗。信息不對(duì)稱的風(fēng)險(xiǎn)主要來自于表內(nèi)風(fēng)險(xiǎn)和表外風(fēng)險(xiǎn)。一方面，民營企業(yè)出于自身利益考慮習(xí)慣于粉飾財(cái)務(wù)報(bào)表，造成目標(biāo)企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)失真，加大了并購風(fēng)險(xiǎn)；另一方面，在并購開始之前，民營企業(yè)通常會(huì)隱瞞目標(biāo)企業(yè)的或有債務(wù)、隱性擔(dān)保、連帶訴訟等重要信息，造成實(shí)施并購的國有企業(yè)事后不知不覺陷入債務(wù)沉重、官司纏身的被動(dòng)境地。

3、國有資產(chǎn)流失風(fēng)險(xiǎn)。交易定價(jià)是企業(yè)并購的核心問題之一。一旦目標(biāo)企業(yè)的定價(jià)虛高，國有企業(yè)就很可能為此支付過高的價(jià)款，造成國有資產(chǎn)流失。在現(xiàn)實(shí)操作當(dāng)中，由于我國目前產(chǎn)權(quán)交易市場(chǎng)不發(fā)達(dá)，公允價(jià)值計(jì)量體系缺失，部分國有企業(yè)高管和并購操作人員鉆法律和政策的空子，通過抬高交易價(jià)格、私下收受回扣等不法行為侵吞國有資產(chǎn)；部分民營企業(yè)利益至上、誠信缺失，通過虛構(gòu)特許經(jīng)營權(quán)、專有技術(shù)、商譽(yù)等無形資產(chǎn)，高估自身資產(chǎn)的價(jià)值，造成交易過程中國有資產(chǎn)損失。

4、過度融資風(fēng)險(xiǎn)。國有企業(yè)并購民營企業(yè)，很多時(shí)候是出于資金上的優(yōu)勢(shì)。國有企業(yè)由于具有國家背景，規(guī)模實(shí)力通常較大，因此更容易從銀行獲得貸款支持，而且貸款利率相對(duì)較低，正好可以滿足對(duì)外并購所需要的資金需求。但是，一個(gè)硬幣有正反兩面。正是由于具備獲取銀行資金的便利性，許多國有企業(yè)在對(duì)民營企業(yè)實(shí)施并購時(shí)，經(jīng)常會(huì)忽視其他融資方式和渠道，過度依賴銀行貸款，隨意提高標(biāo)桿率，最終導(dǎo)致自身陷入資本結(jié)構(gòu)失衡、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)劇增、債務(wù)負(fù)擔(dān)沉重、還本付息困難、資金周轉(zhuǎn)不暢等不利局面。

5、文化沖突風(fēng)險(xiǎn)。在我國當(dāng)下，國有企業(yè)與民營企業(yè)存在很大的文化差異。國有企業(yè)往往更加強(qiáng)調(diào)遵規(guī)守法、誠信經(jīng)營、環(huán)境保護(hù)、社會(huì)責(zé)任等核心觀念，在經(jīng)營管理中更加注重長遠(yuǎn)規(guī)劃，在決策制定上主要依靠集體負(fù)責(zé)、分權(quán)制衡，在選人用人上常常受制于論資排輩、人際關(guān)系等；而民營企業(yè)往往更加強(qiáng)調(diào)效率優(yōu)先、利益至上等價(jià)值觀念，在經(jīng)營管理中更加注重短期利益，在決策制定上主要依靠個(gè)人負(fù)責(zé)、獨(dú)立決斷，在選人用人上常常只考慮成就貢獻(xiàn)、開拓創(chuàng)新等。因此，在國有企業(yè)并購民營企業(yè)的整合過程中，必將存在激烈的文化沖突。這種沖突如果不能得到有效的化解和融合，必定會(huì)對(duì)并購后企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營帶來極大的影響和沖擊，甚至最終決定企業(yè)并購行為的成敗。

6、法律適用風(fēng)險(xiǎn)。在我國現(xiàn)行的法律體系中，鮮有針對(duì)企業(yè)并購行為的專門立法。雖然近幾年新修訂的《公司法》、《證券法》、《企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓管理暫行辦法》、《企業(yè)兼并行為暫行辦法》等法律法規(guī)對(duì)企業(yè)并購行為做出了一些相關(guān)的規(guī)定，但對(duì)不同經(jīng)濟(jì)成份企業(yè)之間的并購行為仍然缺乏相應(yīng)的規(guī)范和指導(dǎo)，而且權(quán)威性和操作性都較差。正因?yàn)榱⒎ㄉ系臏螅壳皣衅髽I(yè)在對(duì)民營企業(yè)實(shí)施并購時(shí)，無論在報(bào)批、審核方面，還是在估值認(rèn)定、交易定價(jià)方面，均存在較大的法律法規(guī)適用風(fēng)險(xiǎn)。

7、稅務(wù)違法風(fēng)險(xiǎn)。改革開放以來，我國的民營企業(yè)得到了飛速的發(fā)展，這對(duì)國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展起到極大的推動(dòng)作用。但是，我們也必須承認(rèn)，部分民營企業(yè)在粗放成長的過程中，遵規(guī)守法、誠信經(jīng)營、依法納稅的意識(shí)較弱，有些民營企業(yè)甚至為了逃避納稅違規(guī)設(shè)置會(huì)計(jì)賬簿、虛構(gòu)隱瞞業(yè)務(wù)合同、隨意進(jìn)行財(cái)務(wù)核算、大搞特搞現(xiàn)金交易等。因此，國有企業(yè)在對(duì)這些民營企業(yè)實(shí)施并購之前，應(yīng)當(dāng)認(rèn)真評(píng)估和謹(jǐn)慎對(duì)待其可能涉及的稅務(wù)違法風(fēng)險(xiǎn)。

8、誠信履約風(fēng)險(xiǎn)。由于我國現(xiàn)階段社會(huì)誠信體系仍未完全建立，大多數(shù)民營企業(yè)的股東和經(jīng)營者還普遍缺乏守法經(jīng)營、誠信為本的理念，加上自身資金規(guī)模較小、履約能力有限，因此經(jīng)常出現(xiàn)故意逃避履行合同、單方曲解或中止合同、客觀無力履行合同、履行合同過程因故中斷等情況，這些都是國有企業(yè)在并購民營企業(yè)之前必須充分考慮和關(guān)注的。否則，可能因此遭受不必要的挫折和損失。

三、國有企業(yè)并購民營企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略

對(duì)于國有企業(yè)并購民營企業(yè)可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，必須采取相應(yīng)的有效對(duì)策加以防范：

1、完善公司治理結(jié)構(gòu)，優(yōu)化并購決策程序。為了優(yōu)化國有企業(yè)并購決策流程，降低決策風(fēng)險(xiǎn)，有效防范盲目決策行為，必須建立和完善現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)，做到股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層獨(dú)立運(yùn)作，相互制衡。有條件的國有企業(yè)，還可以探討引入股權(quán)激勵(lì)、期權(quán)激勵(lì)、分紅權(quán)激勵(lì)、職業(yè)經(jīng)理人、外部董事、獨(dú)立董事等機(jī)制和措施，更好地解決委托代理問題，從源頭上防范并購決策風(fēng)險(xiǎn)。

2、充分利用中介機(jī)構(gòu)力量。做好并購盡職調(diào)查等工作。國有企業(yè)并購民營企業(yè)，本來就存在較大的利益輸送風(fēng)險(xiǎn)，加上民營企業(yè)誠信度較差、習(xí)慣性粉飾財(cái)務(wù)報(bào)表、信息不對(duì)稱等原因，風(fēng)險(xiǎn)因素就顯得更加突出了。因此，國有企業(yè)在并購準(zhǔn)備和實(shí)施過程中，應(yīng)大力發(fā)揮注冊(cè)會(huì)計(jì)師、評(píng)估師、律師、投資銀行等專業(yè)機(jī)構(gòu)和人員的作用，盡力做好目標(biāo)公司盡職調(diào)查、財(cái)務(wù)審計(jì)和資產(chǎn)評(píng)估等相關(guān)工作。

3、采用恰當(dāng)?shù)牟①徆纼r(jià)模型，合理確定目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值。國有企業(yè)并購民營企業(yè)，核心問題就是如何評(píng)定目標(biāo)公司的價(jià)值。對(duì)于擬開展對(duì)外并購的國有企業(yè)而言，必須根據(jù)并購動(dòng)機(jī)、并購要素、并購后目標(biāo)公司是否存續(xù)以及實(shí)際掌握的資料信息充分與否等因素，來選擇和確定應(yīng)采用的估值模型和評(píng)估方法，以合理評(píng)估目標(biāo)公司的價(jià)值。在此基礎(chǔ)上，再與對(duì)方協(xié)商確定最終的交易價(jià)格。

4、合理籌措并購資金，適當(dāng)控制融資風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)并購交易和后續(xù)的重組整合，往往需要支付和投入大量的現(xiàn)金，這會(huì)給并購企業(yè)帶來較大的資金壓力。雖然國有企業(yè)對(duì)外融資具有天然的優(yōu)勢(shì)，但在并購民營企業(yè)時(shí)也應(yīng)該適當(dāng)控制財(cái)務(wù)杠桿，綜合使用現(xiàn)金支付、股票支付和混合支付等方式，盡量減少現(xiàn)金支付的比例，這不僅可以降低自身的財(cái)務(wù)成本，而且一旦目標(biāo)企業(yè)出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，也可以將該風(fēng)險(xiǎn)造成的損失限定在目標(biāo)企業(yè)范疇，從而減輕自身可能遭受的損失程度。

5、并購整合過程中注重雙方文化融合，有效管理文化沖突。國有企業(yè)和民營企業(yè)由于企業(yè)文化和價(jià)值觀互不相同，前者對(duì)后者實(shí)施并購很容易導(dǎo)致并購后的目標(biāo)企業(yè)效率低下，甚至走向失敗。因此，在并購后的整合過程中，并購方應(yīng)加強(qiáng)與對(duì)方的溝通協(xié)調(diào)，在努力管控分歧的基礎(chǔ)上，積極塑造一種求同存異、揚(yáng)長避短、相互融合的企業(yè)文化，使并購協(xié)同效應(yīng)得以最大限度的發(fā)揮。

6、并購前充分估計(jì)，提前規(guī)避法律、稅務(wù)及履約等風(fēng)險(xiǎn)。并購民營企業(yè)所涉及的法律適用問題、稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問題和誠信履約問題，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)高度重視，并提前做好預(yù)判和應(yīng)對(duì)。法律法規(guī)把握不準(zhǔn)，可以多向上級(jí)部門匯報(bào)和請(qǐng)示，以獲得及時(shí)的理解和支持；民營企業(yè)的涉稅風(fēng)險(xiǎn)，可以通過并購合同責(zé)任約定或事前向稅務(wù)機(jī)關(guān)咨詢報(bào)備等方式加以防范；民營企業(yè)的履約風(fēng)險(xiǎn)，可以采用陳述與保證、事先約定履約條件和賠償責(zé)任、賣方承諾、定金擔(dān)保、實(shí)物抵押等方法加以規(guī)避。