第一篇：教練式輔導(dǎo)

教練式輔導(dǎo)

“你無(wú)法教會(huì)別人任何事情，而只能幫助他通過(guò)自己的努力去掌握。”—伽利略·伽利萊（Galileo Galilei）What——什么是教練式輔導(dǎo)？

想必您和大多數(shù)管理者一樣，對(duì)培養(yǎng)自己?jiǎn)T工的能力頗有興趣。多數(shù)情況下，我們能通過(guò)教練式輔導(dǎo)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。教練式輔導(dǎo)是一個(gè)持續(xù)、雙向的過(guò)程，即管理者通過(guò)與其下屬共享知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，從而最大限度地發(fā)掘下屬的潛力并幫助他們實(shí)現(xiàn)約定的目標(biāo)。輔導(dǎo)依賴于相互協(xié)作，并要求輔導(dǎo)教練與被輔導(dǎo)者之間建立一種積極互助的情感紐帶。

許多人將教練式輔導(dǎo)(Coaching)和導(dǎo)師指導(dǎo)(Mentoring)二詞混用，但二者卻不盡相同。教練式輔導(dǎo)(Coaching)側(cè)重于當(dāng)前績(jī)效問(wèn)題和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，而導(dǎo)師指導(dǎo)(Mentoring)更注重個(gè)人的長(zhǎng)期職業(yè)發(fā)展。此外，輔導(dǎo)教練通常是被輔導(dǎo)者的主管上司，而導(dǎo)師則絕少有這種情況。最后一點(diǎn)，輔導(dǎo)教練要在輔導(dǎo)過(guò)程中對(duì)學(xué)習(xí)進(jìn)行引導(dǎo)和指導(dǎo)，而在導(dǎo)師指導(dǎo)過(guò)程中，則由被指導(dǎo)者自己來(lái)掌控學(xué)習(xí)。Why——為什么要進(jìn)行教練式輔導(dǎo)？ 教練式輔導(dǎo)有助于：

· 解決耗費(fèi)時(shí)間和成本的績(jī)效問(wèn)題；

· 提高員工技能，使您可以將更多任務(wù)授權(quán)給他們，從而騰出時(shí)間關(guān)注更重要的工作； · 幫助員工更有效地工作，從而提高生產(chǎn)效率；

· 培養(yǎng)出值得提拔的下屬，當(dāng)您自己的職位不斷提升時(shí)，有人能夠接替您的原有職位； · 有助于留住人才，如果上司能花時(shí)間幫助員工提高技能，員工通常會(huì)更為忠誠(chéng)和主動(dòng)； · 形成積極的工作氛圍，提升員工的工作滿意度和工作積極性； · 更有效地利用公司資源，因?yàn)榻叹毷捷o導(dǎo)成本低于正式培訓(xùn)的成本。When——何時(shí)進(jìn)行輔導(dǎo)？

教練式輔導(dǎo)是一個(gè)持續(xù)過(guò)程，只要有需求或時(shí)機(jī)合適，就可以進(jìn)行。通常，輔導(dǎo)是在您與員工探討目標(biāo)、挑戰(zhàn)及在職表現(xiàn)等問(wèn)題時(shí)不經(jīng)意發(fā)生的，并在日積月累的過(guò)程中不斷給出有益的反饋。輔導(dǎo)機(jī)會(huì)通常會(huì)在下述情況中產(chǎn)生： · 一位新下屬需要指導(dǎo)；

· 一位下屬差不多可以承擔(dān)新職責(zé)，但還需要一點(diǎn)幫助； · 一位績(jī)效欠佳的員工經(jīng)過(guò)一些指導(dǎo)就會(huì)達(dá)到合格的工作水平。

不過(guò)請(qǐng)謹(jǐn)記，由于教練式輔導(dǎo)的前提是相互達(dá)成一致，因此它并不是解決所有績(jī)效問(wèn)題的最佳方法。當(dāng)員工明顯違背公司政策或組織價(jià)值觀，或其在接受多次輔導(dǎo)會(huì)談后仍舊表現(xiàn)平平，您需要進(jìn)行更直接的干預(yù)。How——怎樣進(jìn)行教練式輔導(dǎo)？ 教練式輔導(dǎo)的四個(gè)步驟：

· 前期準(zhǔn)備：對(duì)一個(gè)潛在的被輔導(dǎo)者進(jìn)行觀察，驗(yàn)證您對(duì)他/她的技能或績(jī)效的假設(shè)是否屬實(shí)，留意需要幫助的信號(hào)，評(píng)估改進(jìn)的可能性，并讓員工做好接受輔導(dǎo)的準(zhǔn)備。

· 技能和績(jī)效的初步討論：與潛在的被輔導(dǎo)者分享您的觀察結(jié)果，提出問(wèn)題并積極傾聽(tīng)其回答，研究可能導(dǎo)致績(jī)效問(wèn)題的原因，或探討需要哪些新技能。接下來(lái)，達(dá)成一致目標(biāo)并制定出能夠最有效解決績(jī)效問(wèn)題或彌補(bǔ)能力短板的行動(dòng)計(jì)劃。

· 持續(xù)溝通：檢查被輔導(dǎo)者行動(dòng)計(jì)劃的進(jìn)度，完善您的方法，融合“探詢”與“倡導(dǎo)”兩種模式，并提供反饋?！?后續(xù)跟進(jìn)：您需要與被輔導(dǎo)者定期交流，總結(jié)得失，并對(duì)目標(biāo)或輔導(dǎo)流程做出必要的調(diào)整。Step1：前期準(zhǔn)備 1.1 觀察行為

觀察是準(zhǔn)確評(píng)估員工優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)的關(guān)鍵，學(xué)習(xí)最佳的觀察方法，避免草率做出判斷。同時(shí)在非正式場(chǎng)合（如在會(huì)議期間）和正式場(chǎng)合（如一起拜訪客戶時(shí)）觀察員工的行為。了解該員工擅長(zhǎng)與不擅長(zhǎng)的工作，已掌握或有待提升的能力。

對(duì)于績(jī)效問(wèn)題，評(píng)估該員工的行為對(duì)他人的影響及對(duì)其本人完成既定目標(biāo)的影響。在深入觀察的過(guò)程中，應(yīng)避免對(duì)員工的個(gè)性過(guò)早下定論。

與您信賴的同事私下討論您的觀察結(jié)果。如果可能，也讓他們留心觀察被關(guān)注的員工。1.2 對(duì)假設(shè)進(jìn)行驗(yàn)證

根據(jù)您的觀察，對(duì)當(dāng)前情況做出一定假設(shè)（推測(cè)）。

在進(jìn)行推測(cè)時(shí)，必須反躬自省，是否是您的某些作為導(dǎo)致了問(wèn)題行為的發(fā)生。例如： 不切實(shí)際的期望； 流露情緒；未能傾聽(tīng)； 未能給予表?yè)P(yáng)；

未能樹(shù)立良好行為的榜樣。1.3 留意信號(hào)

員工的言行舉止中往往會(huì)透露出需要輔導(dǎo)的信號(hào)，應(yīng)留意這些信號(hào)并判斷員工需要何種類型的輔導(dǎo)。

1.4 評(píng)估成功的可能性

根據(jù)您的觀察和做出的假設(shè)，請(qǐng)思考：

“該員工是否愿意并能夠接受幫助？”—— 只有當(dāng)被輔導(dǎo)者自愿參加輔導(dǎo)時(shí)，輔導(dǎo)才會(huì)起作用。

“這個(gè)績(jī)效問(wèn)題是否可以解決？”——有些問(wèn)題已經(jīng)根深蒂固，以致再多輔導(dǎo)也無(wú)濟(jì)于事。您如何界定這些問(wèn)題？老板作派、派系傾軋或是缺乏自信，這些時(shí)常自亂陣腳的低效率行為及一系列類似情形都無(wú)法通過(guò)輔導(dǎo)改善。1.5 讓員工做好準(zhǔn)備

要讓您的下屬做好接受輔導(dǎo)的準(zhǔn)備，可以讓其自行評(píng)估工作績(jī)效。提問(wèn)： “你的目標(biāo)已經(jīng)完成到哪種程度？” “你是否已經(jīng)超額完成了一些任務(wù)？” “你目前是否有正在竭力實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)？”

“是什么阻礙你達(dá)成自己的目標(biāo)？是缺少培訓(xùn)，資源還是我的指導(dǎo)？”

如果輔導(dǎo)的目的是讓某位員工為新工作或更高職位做好準(zhǔn)備，可讓該員工將其目前的能力與新職位或職責(zé)所需的能力進(jìn)行比較，并確認(rèn)差距。進(jìn)行這些自我評(píng)估有以下益處： · 使員工在輔導(dǎo)過(guò)程中積極主動(dòng)； · 形成結(jié)對(duì)幫扶的氣氛； · 員工將更樂(lè)于接受您的反饋；

· 您可以從一個(gè)全新視角來(lái)看待該員工的工作，并降低誤判形勢(shì)的風(fēng)險(xiǎn)。Step2：初步討論

2.1 將觀察到的行為與對(duì)他人的影響聯(lián)系到一起

當(dāng)您與某位員工進(jìn)行輔導(dǎo)面談，描述您所觀察到的情況時(shí)，請(qǐng)就您所觀察到的該員工的實(shí)際行為進(jìn)行討論，而不要討論您對(duì)他/她個(gè)性或動(dòng)機(jī)的假設(shè)。開(kāi)始進(jìn)行輔導(dǎo)會(huì)談時(shí)，盡量先提一下觀察到的正面行為，然后再集中在您要給予他們的建設(shè)性反饋意見(jiàn)上。接著說(shuō)明觀察到的這個(gè)行為為什么不正確。用該行為對(duì)團(tuán)體目標(biāo)和其他同事的影響作為實(shí)證。

在整個(gè)討論過(guò)程中，應(yīng)避免談到自己對(duì)他人動(dòng)機(jī)的猜測(cè)，比如“你習(xí)慣打斷他人表明你想支配別人”，或是“這種行為讓我覺(jué)得您不愿意接受新的想法，而且不喜歡這類工作?！?2.2 提出開(kāi)放性問(wèn)題和封閉性問(wèn)題

在討論中，提出開(kāi)放式問(wèn)題來(lái)鼓勵(lì)員工參與，并激發(fā)解決績(jī)效問(wèn)題或彌補(bǔ)能力短板方法的產(chǎn)生。如： · “如果……，會(huì)怎么樣？”

· “你對(duì)自己目前的進(jìn)展情況感覺(jué)如何？” · “在職培訓(xùn)方面，你面臨的主要困難有哪些？” · “如果你可以重做上次的銷售演示，會(huì)有什么不同？” · “你認(rèn)為是什么導(dǎo)致你沒(méi)有在團(tuán)隊(duì)會(huì)議上提出你的觀點(diǎn)？” 提出封閉式問(wèn)題則可以達(dá)到以下目的：

· 強(qiáng)調(diào)員工的回答： “你對(duì)自己的進(jìn)度是否滿意？”

· 確認(rèn)他人所說(shuō)的話： “那么，你的主要問(wèn)題是如何安排時(shí)間，對(duì)嗎？”

· 達(dá)成共識(shí)： “那么，我們都同意你目前的技能不足以實(shí)現(xiàn)你的職業(yè)目標(biāo)，是嗎？” 2.3 學(xué)會(huì)積極傾聽(tīng) 積極傾聽(tīng)的動(dòng)作有： · 保持眼神交流； · 在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候微笑； · 避免分心； · 需要時(shí)記筆記；

· 不要坐立不安和做出其他注意力不集中的肢體語(yǔ)言； · 先傾聽(tīng)，后評(píng)估；

· 不要打斷敘述，除非要進(jìn)行澄清；

· 偶爾重復(fù)您聽(tīng)到的內(nèi)容，以確認(rèn)您理解對(duì)方的意思。2.4 洞察情緒

在洞察了員工的情緒后，將討論話題轉(zhuǎn)移到潛藏在績(jī)效問(wèn)題之下的原因以及彌補(bǔ)能力短板的方法上。提出問(wèn)題，讓員工先說(shuō)出自己的想法： “如果你未能達(dá)成目標(biāo)，你覺(jué)得原因是什么？”，或者“什么能幫助你更好地進(jìn)行授權(quán)工作，為新的管理職務(wù)作好準(zhǔn)備？” 2.5 發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和能力短板

如果員工的回答缺乏創(chuàng)見(jiàn)和思考，那么您可以提更深層次的問(wèn)題： “問(wèn)題是不是你需要更多培訓(xùn)？”，辦公室里是否有太多導(dǎo)致分心的東西？”或者“你覺(jué)得去參加下個(gè)月關(guān)于授權(quán)的講座如何？” 2.6 就目標(biāo)達(dá)成一致

成功的輔導(dǎo)需要對(duì)目標(biāo)有一致認(rèn)可。與員工進(jìn)行面對(duì)面交談，以便： · 回顧先前關(guān)于目標(biāo)的討論； · 確認(rèn)輔導(dǎo)目標(biāo)；

· 指明實(shí)現(xiàn)目標(biāo)可帶來(lái)的收益； · 雙方就目標(biāo)正式達(dá)成一致。示例：

2.7 制定行動(dòng)計(jì)劃

諸如修正電子表格錯(cuò)誤之類的小目標(biāo)可以通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)輔導(dǎo)解決，不需要行動(dòng)計(jì)劃。但對(duì)那些更大的目標(biāo)，比如幫助員工掌握某種新職位所需技能，就需要制定一個(gè)計(jì)劃了。由被輔導(dǎo)者本人制定的行動(dòng)計(jì)劃最為行之有效。

Step3：持續(xù)溝通 3.1 培養(yǎng)情感紐帶

在輔導(dǎo)會(huì)談期間，您和下屬可以面對(duì)面更詳細(xì)地討論工作績(jī)效和所需技能。在每次會(huì)談前，就雙方都感興趣的主題和期望結(jié)果達(dá)成共識(shí)。在會(huì)談期間，需牢記教練式輔導(dǎo)依賴于相互協(xié)作，并需要積極的情感交流。可通過(guò)以下方法培養(yǎng)這種紐帶： · 使用肯定的語(yǔ)氣； · 關(guān)注個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì)；

· 表達(dá)您愿意提供幫助的真誠(chéng)意愿；

· 分享您的意見(jiàn)、建議和觀察結(jié)果，傾聽(tīng)對(duì)方的回答和想法； · 加強(qiáng)對(duì)期望結(jié)果的共識(shí)；

· 征得被輔導(dǎo)者同意，制定一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃?！?規(guī)定一個(gè)檢查進(jìn)度的跟進(jìn)日期 3.2 量身定制輔導(dǎo)方法

教練式輔導(dǎo)方法分為兩種類型：指示型（指示或告訴別人如何做）和支持型（發(fā)揮輔助或引導(dǎo)作用）。下表列出了每種方法的使用情況和相應(yīng)示例。

在您與被輔導(dǎo)者進(jìn)行初步談話后，您可能會(huì)根據(jù)其面臨的問(wèn)題和個(gè)性化需求調(diào)整您的輔導(dǎo)方法。不過(guò)無(wú)論您側(cè)重使用哪種方法，都需要讓被輔導(dǎo)者精神放松，確保在面談過(guò)程中提到的工作失誤與缺點(diǎn)不會(huì)對(duì)他/她的績(jī)效考核產(chǎn)生負(fù)面影響。這樣您就能建立起對(duì)輔導(dǎo)成功至關(guān)重要的基礎(chǔ)——信任。

3.3 兼顧“探尋”模式與“倡導(dǎo)”模式 輔導(dǎo)時(shí)，您需要著重依賴于探詢模式，也就是提出問(wèn)題。但過(guò)多的提問(wèn)會(huì)讓被輔導(dǎo)者覺(jué)得自己在接受審問(wèn)。結(jié)果就是他們可能會(huì)保留重要信息和自身觀點(diǎn)，而不是表達(dá)出來(lái)。因此，有必要融入倡導(dǎo)模式，即給出您自己的意見(jiàn)和建議。

最優(yōu)秀的輔導(dǎo)教練會(huì)注意自己提供建議的方式，從而使被輔導(dǎo)者真正傾聽(tīng)他們的意見(jiàn)，回答他們的問(wèn)題并思考這些建議的價(jià)值。有效給出意見(jiàn)和建議的方法： · 用中性詞表達(dá)想法；

· 陳述您的觀點(diǎn)，即說(shuō)明您觀察到的情況； · 闡明您提供的意見(jiàn)和建議背后的思路及邏輯關(guān)系； · 分享您自己的經(jīng)驗(yàn)（如果有所幫助的話）； · 鼓勵(lì)其他人表達(dá)自己的觀點(diǎn)。3.4 定期予以具體反饋

在輔導(dǎo)過(guò)程中，需不斷給予反饋。好的反饋應(yīng)該是具體的。在給出否定的反饋時(shí)也要盡量具體。Step4：后續(xù)跟進(jìn) 4.1 檢查進(jìn)度

后續(xù)跟進(jìn)是有效的輔導(dǎo)過(guò)程中不可或缺的步驟，是指隨著輔導(dǎo)過(guò)程的展開(kāi)，您需要定期與下屬一起檢查進(jìn)展情況和理解程度。后續(xù)跟進(jìn)對(duì)輔導(dǎo)教練而言有以下益處： · 鼓勵(lì)被輔導(dǎo)者繼續(xù)改進(jìn) · 強(qiáng)化對(duì)新技能和新行為的掌握 · 防止退步（恢復(fù)原先的問(wèn)題行為）4.2 提出問(wèn)題，設(shè)置挑戰(zhàn)

要對(duì)被輔導(dǎo)者進(jìn)行后續(xù)跟進(jìn)，您可以問(wèn)問(wèn)他/她什么事進(jìn)展順利，什么事還可以在每次輔導(dǎo)會(huì)談后得到改善。用預(yù)先設(shè)計(jì)的挑戰(zhàn)來(lái)拓展這些問(wèn)題，從而鼓勵(lì)被輔導(dǎo)者展示他/她的新技能或知識(shí)。后續(xù)跟進(jìn)還能幫助您判斷是否需要以及如何調(diào)整輔導(dǎo)行動(dòng)計(jì)劃。4.3 系統(tǒng)化跟進(jìn)

當(dāng)采用系統(tǒng)化方法時(shí)，后續(xù)跟進(jìn)才最為有效。請(qǐng)考慮以下建議： · 設(shè)定跟進(jìn)討論的日期；

· 定期檢查被輔導(dǎo)者目前取得的進(jìn)展； · 持續(xù)觀察下屬的績(jī)效和行為； · 保持對(duì)被輔導(dǎo)者積極傾聽(tīng)的態(tài)度； · 不斷改善行動(dòng)計(jì)劃； · 改進(jìn)輔導(dǎo)流程。Step5：強(qiáng)化自身輔導(dǎo)技能 5.1 合理投入輔導(dǎo)時(shí)間和精力 以下指導(dǎo)原則對(duì)您會(huì)有所幫助：

· 了解何時(shí)應(yīng)該進(jìn)行輔導(dǎo)，何時(shí)不應(yīng)進(jìn)行輔導(dǎo)； · 在可能的情況下將輔導(dǎo)任務(wù)授權(quán)給他人。5.2 營(yíng)造信任的氛圍

另一個(gè)應(yīng)對(duì)績(jī)效評(píng)估者和輔導(dǎo)教練雙重角色困擾的方法是營(yíng)造一種信任氛圍。管理者關(guān)心員工的長(zhǎng)期發(fā)展，不僅向他們提供支持，也給予其自主權(quán)；員工也樂(lè)于向這樣的管理者尋求幫助，學(xué)習(xí)長(zhǎng)處并敞開(kāi)心扉。信任使得輔導(dǎo)得以開(kāi)展，而輔導(dǎo)過(guò)程又可以促進(jìn)信任。

如果您關(guān)注被輔導(dǎo)者的福利和成功，設(shè)身處地為他們著想，兌現(xiàn)許下的承諾，且尊重他們的隱私，那么您很可能得到被輔導(dǎo)者的信任。此外，您還可以保證并明確表明自己會(huì)對(duì)輔導(dǎo)結(jié)果負(fù)責(zé)，從而營(yíng)造出積極向上的氛圍。

最后一點(diǎn)，教練式輔導(dǎo)與學(xué)習(xí)主動(dòng)性相結(jié)合會(huì)更有成效。工作場(chǎng)合中能夠激勵(lì)員工掌握新技能或改進(jìn)績(jī)效的動(dòng)機(jī)通常包括：晉升機(jī)會(huì)、加薪和獎(jiǎng)金、工作保障、來(lái)自同級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)壓力以及承擔(dān)更多挑戰(zhàn)性工作的機(jī)會(huì)。

簡(jiǎn)言之，您提供的信任、責(zé)任以及激勵(lì)越多，輔導(dǎo)就越有效。5.3 避免常見(jiàn)的輔導(dǎo)錯(cuò)誤

只需避免常見(jiàn)的輔導(dǎo)錯(cuò)誤就能提高您的輔導(dǎo)技能。下表列出了一些典型的輔導(dǎo)錯(cuò)誤和矯正方法。

5.4 練習(xí)輔導(dǎo)技能

與所有其他技能一樣，輔導(dǎo)也是熟能生巧的。盡量尋找機(jī)會(huì)來(lái)磨煉您的輔導(dǎo)技能——和下屬，和所屬團(tuán)隊(duì)的成員，以及和那些樂(lè)于接受您的幫助并從中獲益的同級(jí)同事。

還應(yīng)隨時(shí)準(zhǔn)備進(jìn)行輔導(dǎo)。并不是每次輔導(dǎo)會(huì)談都要預(yù)先計(jì)劃的。如果您發(fā)現(xiàn)了幫助某員工的機(jī)會(huì)，那就抓住它吧?？焖俚默F(xiàn)場(chǎng)輔導(dǎo)常常是十分有效的。通過(guò)發(fā)現(xiàn)正在滋生的問(wèn)題，您不僅磨煉了自己作為輔導(dǎo)教練的技能，更能防止問(wèn)題進(jìn)一步惡化。

第二篇：《管理者教練式輔導(dǎo)》培訓(xùn)心得

《管理者教練式輔導(dǎo)》培訓(xùn)心得

2016年9月1日、2日公司組織開(kāi)展了《管理者教練式輔導(dǎo)》的培訓(xùn)，首先我要真誠(chéng)的感謝公司領(lǐng)導(dǎo)能在如此忙碌的工作中，給予我提升自身管理能力的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，能夠讓我在團(tuán)隊(duì)管理的道路上少走彎路，迅速成長(zhǎng)。同時(shí)也要感謝培訓(xùn)導(dǎo)師兩天的精彩講授，在每一個(gè)細(xì)節(jié)處反復(fù)講解、演練，直至我們學(xué)會(huì)為止。以往“管理”在我看來(lái)無(wú)非就是怎么管、如何管，在我日常的工作經(jīng)驗(yàn)中，我也總結(jié)出了一些實(shí)操技能。首先是怎么管，制定目標(biāo)、制定管理過(guò)程、制定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)；其次是如何管，在任務(wù)過(guò)程中及時(shí)給予指導(dǎo)、糾正，任務(wù)結(jié)束時(shí)按照考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)任務(wù)進(jìn)行考評(píng)諸如此類。我在想本次課程會(huì)給我?guī)?lái)什么呢？通過(guò)兩天的課程，我對(duì)“教練式”輔導(dǎo)有了全新的認(rèn)知，下面我分享一下我的個(gè)人感受。

第一點(diǎn)：教什么？教員工需要的，而不是教你認(rèn)為他需要的。

很多管理者在輔導(dǎo)部門員工的時(shí)候都會(huì)把自己對(duì)工作目標(biāo)的理解告訴員工，讓員工按照自己的意見(jiàn)去做，殊不知在傳達(dá)的過(guò)程中，大多數(shù)員工都理解了自己想要理解的那一部分，就如薛老師告訴我們的員工用他自己的已知部分去消化理解管理者給他的未知部分。在理解的過(guò)程中，員工往往會(huì)跟管理者的目標(biāo)產(chǎn)生分歧，也就是說(shuō)我們告訴員工要做的事情不等于就是員工要去做的事情。那么我們要如何解決這個(gè)問(wèn)題呢？

第一步：崗位工作任務(wù)分解 A.確定輔導(dǎo)對(duì)象。（我要給誰(shuí)輔導(dǎo)）

通過(guò)員工的日常工作行為，工作數(shù)據(jù)，接受能力的快慢，將需要重點(diǎn)培養(yǎng)的一名或多名員工找出來(lái)。確定本次的輔導(dǎo)目標(biāo)。

B：工作任務(wù)分析。（這個(gè)員工所做的關(guān)鍵任務(wù)是哪些？）

我認(rèn)為關(guān)鍵任務(wù)就是在一個(gè)事件或者任務(wù)中能起到關(guān)鍵性作用的一系列具體的工作步驟。老師通過(guò)BAG（典型工作任務(wù)分析法）教給我們?nèi)绾螌⒁豁?xiàng)工作分解成若干個(gè)工作過(guò)程，在將其中的一個(gè)工作過(guò)程分解成若干個(gè)任務(wù)，在將其中一個(gè)工作任務(wù)分解成若干個(gè)步驟層層剝繭，分解完畢后，對(duì)照工作步驟檢查員工的工作過(guò)程是否存在問(wèn)題。并利用“思維導(dǎo)圖”、“樹(shù)狀圖”、“魚骨圖”、或者團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)的工作任務(wù)分析工具來(lái)幫助員工或者團(tuán)隊(duì)找出問(wèn)題的關(guān)鍵點(diǎn)。

C：工作步驟分析。（要完成工作任務(wù)需要做哪些事情/解決哪些問(wèn)題？）

不管是做團(tuán)隊(duì)分析還是個(gè)人分析都有一個(gè)重要的法則，那就是30分鐘法則，也就是說(shuō)在30分鐘內(nèi)對(duì)任意一個(gè)工作步驟的講解和練習(xí)都可以達(dá)成我們學(xué)習(xí)目標(biāo)。其中包括，講（對(duì)工作任務(wù)的講授）、練（對(duì)工作任務(wù)的演練）、考（對(duì)工作任務(wù)的考核）、評(píng)（對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行測(cè)評(píng)，即通過(guò)考核的，此過(guò)程結(jié)束；未通過(guò)者再次進(jìn)入這個(gè)循環(huán)）；如果在30分鐘“不能”完成以上的任務(wù)流程，則意味著需要繼續(xù)將該任務(wù)細(xì)分到“能”在30分鐘內(nèi)輔導(dǎo)完的任務(wù)為止。

第二步：確認(rèn)輔導(dǎo)需求

通過(guò)下圖，“輔導(dǎo)需求分析模型”我們了解到對(duì)于沒(méi)做好的員工我們根據(jù)員工能力、愿力可以采取不同的對(duì)策。例如，有能力的且愿意做的就幫他糾錯(cuò)、輔導(dǎo)；有能力但不愿意做的員工就要及時(shí)給他激勵(lì)；如果是員工從來(lái)沒(méi)有做過(guò)這類事情的，簡(jiǎn)單的問(wèn)題由我們部門內(nèi)部自己教他如何做，系統(tǒng)復(fù)雜的問(wèn)題可以交由人力部門給予系統(tǒng)性輔導(dǎo)。

第三步：編寫輔導(dǎo)材料

通過(guò)GROW模型撰寫出有效的輔導(dǎo)材料。1.GROW模型：

G——本次輔導(dǎo)的目標(biāo)是什么？解決什么問(wèn)題；想做到什么結(jié) 果/標(biāo)準(zhǔn)（Smart）;達(dá)成目標(biāo)的價(jià)值。R——輔導(dǎo)當(dāng)前情況是怎么樣的？ O——我們應(yīng)該采取什么方式輔導(dǎo)對(duì)方？ 主要分為四類： a、個(gè)性問(wèn)題——一對(duì)一輔導(dǎo)。

b、團(tuán)隊(duì)輔導(dǎo)——共性輔導(dǎo)。

c、實(shí)操類輔導(dǎo)——在哪做就去哪里輔導(dǎo)。d、理論類輔導(dǎo)——在安靜的環(huán)境里教受理論。

W——我該怎么實(shí)施輔導(dǎo)？將實(shí)施的步驟詳細(xì)分解，確定具體輔導(dǎo)內(nèi)容，例如做什么、為什么這么做、相關(guān)人是誰(shuí)、何時(shí)、在哪里、如何做等。

第二點(diǎn)：怎么教？先解決態(tài)度，再解決知識(shí)、技能。

員工能不能學(xué)會(huì)工作任務(wù)，主要是看他想不想學(xué)會(huì)。因此在教什么之前我們需要確認(rèn)他是否愿意學(xué)習(xí)。告訴他為什么要學(xué)這些內(nèi)容，通過(guò)學(xué)習(xí)我能獲得什么？他該怎么學(xué)會(huì)這些內(nèi)容，并且告訴他 如何將這些內(nèi)容運(yùn)用在具體的問(wèn)題中。

第一部分：一對(duì)一輔導(dǎo)

觀察員工的工作行為，并將他的優(yōu)缺點(diǎn)（行為）記錄下來(lái)，進(jìn)行針對(duì)性輔導(dǎo)，先評(píng)優(yōu)再評(píng)不足，且每項(xiàng)評(píng)論不超過(guò)三點(diǎn)。評(píng)論好的方面時(shí)需要先評(píng)論具體的行為再評(píng)論此行為帶來(lái)的好處。講評(píng)與工作有關(guān)的事情，并在評(píng)論完畢后即時(shí)給予鼓勵(lì)。評(píng)論不好的方面時(shí)，評(píng)論具體的行為+可能帶來(lái)的后果+正確的行動(dòng)步驟。講授完畢后進(jìn)行針對(duì)性的示范，確認(rèn)你講授的知識(shí)已完全被員工理解了。隨后讓員工進(jìn)行反復(fù)聯(lián)系，直至練習(xí)到會(huì)為止。需要特別提出的是在整個(gè)環(huán)節(jié)開(kāi)始前需要告訴被輔導(dǎo)人將在什么時(shí)間對(duì)輔導(dǎo)的內(nèi)容進(jìn)行考核、考核的具體方式及獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)是什么，促使他主動(dòng)認(rèn)真的完成本次輔導(dǎo)。最后一定要給予被輔導(dǎo)者鼓勵(lì)以及期望。

薛老師將這個(gè)過(guò)程總結(jié)為輔導(dǎo)六字訣：看、記、評(píng)、做、練、跟。其中評(píng)、做、練又是一個(gè)小的循環(huán)，如果被輔導(dǎo)人沒(méi)有學(xué)會(huì)，就可以反復(fù)進(jìn)行這個(gè)環(huán)節(jié)的訓(xùn)練，直至學(xué)會(huì)為止。

第二部分：團(tuán)隊(duì)輔導(dǎo)

其實(shí)不論是針對(duì)個(gè)人的一對(duì)一輔導(dǎo)還是針對(duì)群體的團(tuán)隊(duì)輔導(dǎo)，它們的內(nèi)容都是一樣的，這里想重點(diǎn)說(shuō)明一下管理的重點(diǎn)，管理=管理+技術(shù)，管理的重點(diǎn)在于不但要求管理者本身要有優(yōu)秀的工作技能，更要以身作則，無(wú)論是從工作能力、紀(jì)律、態(tài)度等方面都要為員工樹(shù)立榜樣。員工是因?yàn)樾湃尾艜?huì)跟隨你，如果管理者不能嚴(yán)格要求自己，只在原地踏步，我想終有一天我們將走向職業(yè)生涯的盡頭。

通過(guò)這兩天的培訓(xùn)，不僅讓我學(xué)習(xí)到了很多的實(shí)用管理工具，還讓我明白了一個(gè)非常重要的道理，那就是做任何事情都是有方式方法的，只有掌握了對(duì)的方法，找對(duì)了對(duì)的人，才能最有效的完成任務(wù)。與此同時(shí)我們要將這種理念傳遞下去，形成長(zhǎng)期的團(tuán)隊(duì)管理模式，通過(guò)每一位成員的堅(jiān)持不懈，形成我們的自有的企業(yè)文化，只有這樣我們的團(tuán)隊(duì)、我們的企業(yè)才能穩(wěn)健發(fā)展。

第三篇：教練式領(lǐng)導(dǎo)

教練式領(lǐng)導(dǎo)

命令式領(lǐng)導(dǎo)的方式是照我說(shuō)的做，榜樣式領(lǐng)導(dǎo)是像我這樣做，愿景式領(lǐng)導(dǎo)是跟我一起做，關(guān)系式領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)你們商量著做，民主式領(lǐng)導(dǎo)則問(wèn)你想怎樣做。教練式領(lǐng)導(dǎo)最特別，有你有我，是——我教你做。

首先，教練式領(lǐng)導(dǎo)要“教”。那就要做內(nèi)行，正如英特爾公司前CEO格魯夫所說(shuō)的“一個(gè)教練應(yīng)該曾經(jīng)是個(gè)好選手”。而且不僅要教怎么做，還要教為什么。只有這樣，才能做到管理大師彼得·圣吉所倡導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)者的教師角色——“促進(jìn)每一個(gè)人學(xué)習(xí)”。

其次，教練式領(lǐng)導(dǎo)要“練”，要嚴(yán)格訓(xùn)練下屬。哈佛商學(xué)院教授斯科特·斯努克上中學(xué)時(shí)曾接受過(guò)著名籃球教練鮑比·奈特的殘酷訓(xùn)練，他身有體會(huì)地指出：有些技能只有通過(guò)重復(fù)、訓(xùn)練、習(xí)慣、紀(jì)律才能掌握，教練式領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)嚴(yán)格訓(xùn)練，“讓你成為一個(gè)更好的人、更好的領(lǐng)導(dǎo)、或者更好的籃球運(yùn)動(dòng)員”。

同時(shí)，教練式領(lǐng)導(dǎo)要打造團(tuán)隊(duì)。要用人之長(zhǎng)發(fā)揮每個(gè)員工的優(yōu)勢(shì)，并做到一加一大于二。最重要的是把部門凝聚成團(tuán)隊(duì)，為了共同的目標(biāo)，發(fā)揮集體的作用。

而且，教練式領(lǐng)導(dǎo)用勝利來(lái)激勵(lì)員工。著名橄欖球教練比爾·沃爾什對(duì)經(jīng)理人講課時(shí)強(qiáng)調(diào)說(shuō)：不管是在辦公室還是在球場(chǎng)上，激勵(lì)人們的不是慷慨激昂的演說(shuō)，而是能力。不約而同，以擅長(zhǎng)激勵(lì)球員聞名的足球教練金志揚(yáng)說(shuō)：如果教練不能帶隊(duì)克敵制勝，再會(huì)鼓動(dòng)人心也無(wú)濟(jì)于事。

教練式領(lǐng)導(dǎo)最偉大的特征，是不斷追求卓越。他們的最終目的不是贏得比賽—就像偉大的企業(yè)家不以利潤(rùn)為目的—而是更快更高更強(qiáng)。著名田徑教練、耐克公司的共同創(chuàng)始人比爾·鮑爾曼曾說(shuō)：他不知道什么是極限。著名橄欖球教練文斯·隆巴迪則經(jīng)常說(shuō)：他相信人能夠摘到星星。

教練式領(lǐng)導(dǎo)既關(guān)注個(gè)人成長(zhǎng)，又重視工作績(jī)效，因此很受推崇。但是情商大師戈?duì)柭l(fā)現(xiàn)：教練式領(lǐng)導(dǎo)是最少被使用的領(lǐng)導(dǎo)方式，很多領(lǐng)導(dǎo)者說(shuō)沒(méi)有時(shí)間做教練。其實(shí)，最主要的原因應(yīng)該是沒(méi)有能力吧——做教練，不是那么容易的。

教練式領(lǐng)導(dǎo)首先要教

做教練，自然有教有練。如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者要扮演起教練的角色，他首先要懂得如何教授下屬。

韋爾奇曾坦言：“偉大的領(lǐng)導(dǎo)人，是最偉大的教練?！彼麑⒆约阂话氲臅r(shí)間花在人才問(wèn)題上。在通用電氣管理發(fā)展學(xué)院，韋爾奇親自上陣，鼓勵(lì)學(xué)員說(shuō)出自己的想法，哪怕“盡情地咒罵、猛烈地抨擊，也絲毫沒(méi)有顧忌”。在他的直接教導(dǎo)下，通用電氣不僅發(fā)展出了自己精銳的經(jīng)理人隊(duì)伍，還培養(yǎng)了170多位財(cái)富500強(qiáng)的CEO。

不只是韋爾奇在這樣做，據(jù)通用電氣中國(guó)首席教育官戴一楠（Nina Dankfort-Nevel）介紹，如今的通用電氣仍然繼續(xù)著教練式領(lǐng)導(dǎo)的傳統(tǒng)，并且由最高級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)親自負(fù)責(zé)。

臺(tái)灣IT界“教父”施振榮也是教練式領(lǐng)導(dǎo)的代表。1990年，他宣稱要在1997年前培養(yǎng)出100位可以獨(dú)當(dāng)一面的經(jīng)理人。1991年又提出“群龍計(jì)劃”，安排各分公司的高級(jí)管理人員到總部上課，由著名的管理專家主講，而施振榮本人也借此機(jī)會(huì)向臺(tái)下的各級(jí)高管傳授經(jīng)驗(yàn)。

作為國(guó)內(nèi)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家的代表，柳傳志的“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”被認(rèn)為是聯(lián)想大廈的堅(jiān)實(shí)地基，而“建班子”和“帶隊(duì)伍”，很大部分內(nèi)容是和教練式領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)聯(lián)的。

柳傳志不僅經(jīng)常抽出時(shí)間和高管們單獨(dú)面談，也會(huì)利用各種會(huì)議和培訓(xùn)的場(chǎng)合對(duì)管理層言傳身教。1996年，柳傳志看到韓國(guó)LG公司前總裁所著的《道路只有一條》一書，十分認(rèn)同LG的放權(quán)思想和做法，就拿給高管們傳閱，同時(shí)結(jié)合公司實(shí)際對(duì)書中的內(nèi)容做了探討，比如何時(shí)應(yīng)該放權(quán)、權(quán)力應(yīng)該放多少等。通過(guò)討論，其他的人也獲益良多。

教練式領(lǐng)導(dǎo)要會(huì)問(wèn)

柳傳志用了很多方法教練下屬，上面提到的送書、面談等只是其中很小一部分。不久前流傳的一封柳傳志給楊元慶的信件，幫助我們學(xué)習(xí)到教練式領(lǐng)導(dǎo)的重要方法——提問(wèn)。

這封信很短。從信的內(nèi)容看，它是2004年聯(lián)想收購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)以后寫下的。信中對(duì)楊元慶多年來(lái)的成長(zhǎng)和努力表示了認(rèn)可，并提出了自己對(duì)核心領(lǐng)導(dǎo)層的要求。在信的末尾，柳傳志表示要多支持楊元慶的工作，建議他進(jìn)一步找出自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，明確希望從聯(lián)想那里得到什么支持，為未來(lái)“向更高的臺(tái)階邁進(jìn)”做好準(zhǔn)備。信件以兩個(gè)問(wèn)題結(jié)束：

1，你是不是真有這份心思吃得了苦、受得了委屈，去攀登更高的山峰？

2，你自己反思一下，如果向這個(gè)目標(biāo)前進(jìn)，你到底還缺什么？

可以看到，兩個(gè)問(wèn)題都是開(kāi)放式的，既沒(méi)有隱含的答案在里面，也不是用簡(jiǎn)單的“是”或“否”就可以回答。實(shí)際上，教練式領(lǐng)導(dǎo)最簡(jiǎn)單和有效的方式就是“用問(wèn)題解決問(wèn)題”，通過(guò)提問(wèn)啟發(fā)被教練者的心智模式，從而得到解決方案。甚至在提問(wèn)的時(shí)候，教練自己也不知道問(wèn)題的結(jié)果，而只是起到了畫龍點(diǎn)睛的作用。

惠普中國(guó)前任總裁孫振耀在談到自己被教練的經(jīng)歷時(shí)曾經(jīng)講過(guò)這么一個(gè)故事。作為銷售代表的孫振耀花了三個(gè)月的時(shí)間爭(zhēng)取一個(gè)客戶的單子，他與客戶的相關(guān)負(fù)責(zé)人往來(lái)了十幾封信，詳細(xì)介紹了惠普的產(chǎn)品。雖然惠普的產(chǎn)品在幾個(gè)方面都領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，客戶的回信看上去卻并不樂(lè)觀。

孫振耀的主管經(jīng)理知道了以后，和他一起回顧了業(yè)務(wù)推進(jìn)方式。當(dāng)知道他和客戶主要通過(guò)通信保持聯(lián)系時(shí)，主管沉吟片刻：“振耀，你認(rèn)為他是不喜歡你的產(chǎn)品，還是不喜歡你這個(gè)人呢？”

事后，孫振耀用“醍醐灌頂”形容當(dāng)時(shí)的感覺(jué)。后來(lái)的三個(gè)星期內(nèi)，他主動(dòng)驅(qū)車拜見(jiàn)客戶，與客戶結(jié)下了友誼，也如期拿到了單子。

提問(wèn)是激發(fā)被教練者主動(dòng)思考的重要工具，不過(guò)前提是問(wèn)對(duì)問(wèn)題。在提問(wèn)之前，領(lǐng)導(dǎo)者要深入了解被教練者的現(xiàn)狀、目標(biāo)和背景。

在實(shí)際工作中，很多領(lǐng)導(dǎo)在日常的交流中獲取被教練者的信息。在聯(lián)想，柳傳志把一些具有可塑性的人才集中到總裁辦，把總裁室需要決策的項(xiàng)目拿到總裁辦集中討論。在總裁辦，經(jīng)?？梢钥吹搅鴤髦踞槍?duì)一個(gè)問(wèn)題，不厭其煩地和大家爭(zhēng)論，他把這種討論叫做“把嘴皮磨熱”。一年中，總裁辦成員的多數(shù)時(shí)間都花在磨嘴皮子上。

提問(wèn)是一門藝術(shù)。在GE中國(guó)，所有高管的領(lǐng)導(dǎo)力課堂上都被安排了教練課程，指導(dǎo)這些高管如何做一名成功的教練。課程通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)演示、角色扮演、案例學(xué)習(xí)等方式，給高管們展示一些工作中可能發(fā)生的情況，比如有員工表示不喜歡現(xiàn)在的工作，想換個(gè)工作；有員工覺(jué)得現(xiàn)在的工作太難了，有的不知道未來(lái)的職業(yè)發(fā)展方向等?！罢n堂上，高管們也是被教練者，我們把問(wèn)題提出來(lái)，讓他們看老師如何解決。在切身體會(huì)到教練式領(lǐng)導(dǎo)的好處后，這些高管們就會(huì)在工作中也使用這些方式，成為教練式領(lǐng)導(dǎo)的忠實(shí)支持者。”戴一楠說(shuō)。

教練式領(lǐng)導(dǎo)要設(shè)定目標(biāo)

除了幫助員工找到工作中問(wèn)題的解決方案，教練另一個(gè)重要的職責(zé)是激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性。很多時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者作為教練，通過(guò)將企業(yè)的愿景和員工的工作相結(jié)合來(lái)鼓勵(lì)其追求卓越和創(chuàng)新的精神。

施振榮在回憶宏碁創(chuàng)業(yè)初期時(shí)講到，早期宏碁的薪水不高，區(qū)區(qū)5,000元新臺(tái)幣在同行業(yè)中是相當(dāng)偏低的水準(zhǔn)。新員工來(lái)公司應(yīng)聘時(shí)，施振榮把這些都如實(shí)相告。但同時(shí)他也會(huì)告訴應(yīng)聘者，微處理器行業(yè)有著光輝的前景，“宏碁?zāi)懿荒芑钕氯?，我也沒(méi)有把握。但我相信只要你努力，即使宏碁倒閉，到處都會(huì)要你”。

施振榮認(rèn)為，只要宏碁訓(xùn)練的員工符合未來(lái)社會(huì)發(fā)展所需，就一定能吸引有抱負(fù)的人才“自討苦吃”。大的愿景雖然可以起到很好的鼓舞作用，施振榮想法的可行性在于他在實(shí)際操作中幫助員工將大的愿景分拆成一個(gè)一個(gè)的小目標(biāo)，并且每次小目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果都比最初的承諾更多，他的員工才能一直保持高度的士氣和向心力。

目標(biāo)管理是教練式領(lǐng)導(dǎo)普遍運(yùn)用的一種方式，很多成功的教練式領(lǐng)導(dǎo)者都深諳此道。孫振耀認(rèn)為，目標(biāo)管理能夠最大限度地激發(fā)合格領(lǐng)導(dǎo)人必需的兩項(xiàng)基本素質(zhì)：一個(gè)是主動(dòng)達(dá)成甚至超越目標(biāo)的自我要求；另外能夠創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境，促使團(tuán)隊(duì)成員追求卓越并積極尋找解決問(wèn)題的方法與途徑。

如何設(shè)定目標(biāo)？孫振耀將目標(biāo)管理分拆成以下四個(gè)步驟：

首先，設(shè)定目標(biāo)。目標(biāo)的內(nèi)容要兼顧結(jié)果與過(guò)程。這是根據(jù)崗位職責(zé)和公司整體目標(biāo)，由教練和被教練者一起討論確定的。

其次，被教練者要自己制定工作計(jì)劃。其中最重要的內(nèi)容就是設(shè)計(jì)階段性目標(biāo)，提出達(dá)成階段目標(biāo)的策略和方法。

第三，定期進(jìn)行進(jìn)展總結(jié)。由教練、被教練者和團(tuán)隊(duì)一起，分析預(yù)期與目標(biāo)的差距，找到彌補(bǔ)差距、完成目標(biāo)的具體措施。

第四，在目標(biāo)任務(wù)終止期進(jìn)行總體性的績(jī)效評(píng)估，和團(tuán)隊(duì)其他成員分享成功經(jīng)驗(yàn)。

在實(shí)際操作中，像惠普這樣有完善目標(biāo)管理體系的企業(yè)并不多，很多公司將績(jī)效考核與目標(biāo)管理結(jié)合起來(lái)，也對(duì)員工士氣起到很大促進(jìn)作用。

在聯(lián)想，員工每年年初都要向部門領(lǐng)導(dǎo)交一份中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，如果規(guī)劃和部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的判斷一致，該規(guī)劃就生效，人力資源部門會(huì)創(chuàng)造各種條件、提供盡可能多的資源幫助員工；如果員工的規(guī)劃與領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他的定位不一致，雙方就要坐下來(lái)溝通。聯(lián)想認(rèn)為，不管是什么樣的考核方式，調(diào)動(dòng)員工的積極主動(dòng)性和創(chuàng)造性都是最終目的，而不是完全按照上級(jí)的意思辦事。通過(guò)這種方式，聯(lián)想的每位員工都能獲得個(gè)性化的目標(biāo)設(shè)定和考核標(biāo)準(zhǔn)，也大大促進(jìn)了員工的主觀能動(dòng)性。

教練式領(lǐng)導(dǎo)要與培訓(xùn)體系結(jié)合

孫振耀在惠普任職的時(shí)候，曾經(jīng)開(kāi)玩笑對(duì)同事說(shuō)：“我能夠掐算出某人在他的職業(yè)生涯中，可以晉升到哪個(gè)層級(jí)?！眲傞_(kāi)始，同事們對(duì)他的話半信半疑。幾次驗(yàn)證過(guò)后，大家信了，向?qū)O振耀詢問(wèn)原因。

孫振耀的方法很簡(jiǎn)單。他告訴同事們，評(píng)價(jià)一個(gè)經(jīng)理人有多大的發(fā)展空間，不是看他的業(yè)務(wù)能力有多強(qiáng)，而是他有多強(qiáng)的教導(dǎo)能力?！敖虒?dǎo)能力強(qiáng)的經(jīng)理人，下屬能夠得到較快成長(zhǎng)，即使他獲得了晉升，原有的業(yè)務(wù)也不會(huì)明顯縮減。相反，如果一個(gè)經(jīng)理人只能做事卻沒(méi)有教導(dǎo)能力，他的下屬永遠(yuǎn)接不上班。這樣的經(jīng)理人，也就不得不長(zhǎng)期在前線做下去。”

在這里，孫振耀所說(shuō)的“教導(dǎo)”，既包括意識(shí)形態(tài)的激勵(lì)，也包括工作技能上的培訓(xùn)。實(shí)際上，只有當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)自己的成長(zhǎng)方向以后，培訓(xùn)體系才開(kāi)始發(fā)揮作用。在很多成功將教練式領(lǐng)導(dǎo)方式推廣到整個(gè)企業(yè)的公司，都將教練與培訓(xùn)等人力資源管理機(jī)制很好的結(jié)合，實(shí)際上就是將員工主觀能動(dòng)性的激發(fā)與實(shí)際的工作技能培訓(xùn)合二為一，在提高員工能力的同時(shí)，真正為企業(yè)帶來(lái)實(shí)際價(jià)值。

在GE中國(guó)，員工的直接主管每年通過(guò)績(jī)效考核系統(tǒng)獲知或者激發(fā)員工的發(fā)展需求，按照每個(gè)人的不同需要安排他在培訓(xùn)發(fā)展中心的學(xué)習(xí)。據(jù)戴一楠介紹，自從培訓(xùn)發(fā)展中心投入使用以來(lái)，這里每周的課程都排得滿滿當(dāng)當(dāng)?shù)摹?/p>

她還講了一個(gè)將教練與培訓(xùn)結(jié)合的典型例子。研發(fā)中心金融工程師Bob一直表現(xiàn)出色，加入到“加速成長(zhǎng)（Acceleration Program）”項(xiàng)目中。該項(xiàng)目的主管找到Bob，確認(rèn)他愿意往更高的方向發(fā)展，愿意付出更多的精力和時(shí)間在工作上。直接主管為他量身定做了培訓(xùn)方式，用18個(gè)月的時(shí)間將Bob從金融工程師培養(yǎng)成地區(qū)經(jīng)理，而正常情況下晉升到這個(gè)職位會(huì)需要3至4年。

在麥當(dāng)勞中國(guó)，教練的工作和干脆和升職直接掛鉤：如果不能培養(yǎng)一個(gè)人接替你的崗位，你就不能升遷。因此在麥當(dāng)勞，教練—培訓(xùn)—繼任的鏈條環(huán)環(huán)相扣，推動(dòng)著教練式企業(yè)文化的形成。

不過(guò)，并不是所有人都有職業(yè)升遷的愿望。對(duì)本職工作非常滿意的員工來(lái)說(shuō)，教練式領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該怎么去做呢？

戴一楠認(rèn)為，員工是否有潛力要看他是否愿意成長(zhǎng)。也許他不一定要做其他員工的領(lǐng)導(dǎo)，但他至少要對(duì)自己本職工作負(fù)責(zé)。如果一名員工表示很喜歡現(xiàn)在的崗位，公司就會(huì)安排他在這個(gè)崗位上繼續(xù)深造，不斷訓(xùn)練。也許五年以后，他已經(jīng)成為這個(gè)領(lǐng)域的專家?！斑@個(gè)時(shí)候，我們說(shuō)他的潛能已經(jīng)被開(kāi)發(fā)出來(lái)了?！?/p>

第四篇：心得體會(huì),教練式管理心得體會(huì)

教練式管理心得體會(huì)

關(guān)于教練式管理心得體會(huì)（精選 3 篇）

有了一些收獲以后，好好地寫一份心得體會(huì)，通過(guò)寫心得體會(huì)，可使我們今后少走彎路。那么心得體會(huì)到底應(yīng)該怎么寫呢？下面是小編為大家收集的關(guān)于教練式管理心得體會(huì)（精選 3 篇），希望對(duì)大家有所幫助。

教練式管理心得體會(huì) 1

何謂管理教練，實(shí)際上，成功的體育教練運(yùn)用的許多訓(xùn)練技法和技能原理都來(lái)自于心理學(xué)，特別是運(yùn)動(dòng)心理學(xué)。而企業(yè)管理教練就是將體育教練的技術(shù)、技巧、方式和原則運(yùn)用在企業(yè)和組織管理中，使企業(yè)管理更為有效的管理工作。

教練按其目的和內(nèi)容可分為績(jī)效教練、技能教練、生活教練、心態(tài)教練、導(dǎo)師式教練?？?jī)效教練關(guān)注被教練者的工作績(jī)效，以改進(jìn)工作和提高績(jī)效為主要目的。技能教練重視對(duì)被教練者傳授新的技能，教其掌握要領(lǐng)并跨越學(xué)習(xí)的障礙。生活教練強(qiáng)調(diào)讓被教練者保持生活和工作的平衡，幫助其學(xué)會(huì)恰當(dāng)處理家庭關(guān)系、朋友關(guān)系、工作與休閑關(guān)系。心態(tài)教練著重被教練者的心態(tài)開(kāi)導(dǎo)和調(diào)節(jié)。導(dǎo)師式教練則包括多個(gè)方面內(nèi)容，具有綜合性的特點(diǎn)，既有技能方面，也有心態(tài)和生活方面。傳統(tǒng)意義上的教練是指師傅帶徒弟，比較重視技能的傳授。

現(xiàn)代意義上的教練更強(qiáng)調(diào)心態(tài)的教練，把自己當(dāng)作被教練者的一面鏡子，由于心態(tài)的教練比較軟性，因而難度明顯增加。從低層員工到高層員工，企業(yè)教練的重點(diǎn)逐步從技能教練轉(zhuǎn)向心態(tài)教練。

教練是一個(gè)應(yīng)用型學(xué)科，這一點(diǎn)常常被人們誤讀為理論和證據(jù)并不重要。而事實(shí)卻是，我們都在理論的指導(dǎo)下行事，我們所用的證據(jù)也是對(duì)理論的具體度量。在這方面，教練跟其他社會(huì)科學(xué)的應(yīng)用領(lǐng)域沒(méi)有什么兩樣。fay 曾經(jīng)概括性地說(shuō)過(guò)，錯(cuò)誤的二元論(例如：對(duì)個(gè)體和社會(huì)進(jìn)行同等水平分析，把個(gè)體要么看作應(yīng)負(fù)全責(zé)，要么看作社會(huì)的產(chǎn)品、意義與原因;還有人們經(jīng)常提到的主觀性和客觀性)對(duì)社會(huì)科學(xué)的進(jìn)步?jīng)]有起到過(guò)有益的作用。實(shí)用主義文化所主張的就是一個(gè)錯(cuò)誤的二元論。實(shí)用主義文化就是教練發(fā)展歷史進(jìn)程中的一個(gè)人工制品。我們必須繼續(xù)前進(jìn)，重整教練認(rèn)識(shí)論的框架，使這個(gè)框架能夠促進(jìn)教練這個(gè)學(xué)科的發(fā)展、鼓勵(lì)其從業(yè)者努力前行。

教練式管理心得體會(huì) 2

本月 3 日至 4 日公司組織了今年的管理培訓(xùn)，培訓(xùn)的主題是教練式溝通技巧。以前在上管理課程的時(shí)候，沒(méi)有哪門課程刻意強(qiáng)調(diào)過(guò)教練在管理當(dāng)中的角色。故聽(tīng)起來(lái)比較陌生，并有濃厚興趣去了解。第一天聽(tīng)下來(lái)，居然還不清楚教練在管理當(dāng)中到底是什么角色并在哪個(gè)環(huán)節(jié)去使用。在回家的路上也一直在思考著?；厝ド暇W(wǎng)查閱了相關(guān)資料。終于明白了教練這個(gè)角色。

教練是管理者眾多角色中的一種，當(dāng)面對(duì)新員工和資歷稍淺，管理者是一個(gè)指導(dǎo)老師，告訴他們“是什么”，比如我們所研發(fā)的產(chǎn)品

知識(shí)，我們研發(fā)過(guò)程中遵循的流程;當(dāng)面對(duì)組織中出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，比如我們工作中做的 Debriefing，管理者需要扮演管理咨詢師的角色。找出問(wèn)題出現(xiàn)的根源，并找出其解決之道和進(jìn)行流程的制定和執(zhí)行效果評(píng)定。當(dāng)管理者面對(duì)工作的資源和個(gè)人能力都滿足的員工時(shí)，員工需要的是理清工作思路，提升工作效率，從員工個(gè)人的角度做相應(yīng)的激勵(lì)和創(chuàng)造力，管理者就扮演著教練的角色。在實(shí)際工作中，這三種角色不是獨(dú)立的，而是因時(shí)因人因事而不斷調(diào)整的。課堂是老師努力在實(shí)踐通過(guò)教練的角色來(lái)激發(fā)員工解決一個(gè)問(wèn)題。其難度非常大，并且繞來(lái)繞去。經(jīng)歷過(guò)這樣“教練”的員工以后不一定會(huì)找上門來(lái)。每次都是開(kāi)放性問(wèn)題，沒(méi)有教練的建設(shè)性意見(jiàn)。在基層管理中，管理者的教練角色應(yīng)該使用的很低，并隨著管理層次的提升，管理者的教練角色應(yīng)該使用的是越來(lái)越多，直至董事長(zhǎng)級(jí)別，無(wú)須專業(yè)的背景知識(shí)，只要做教練即可。

這次的授課老師可能沒(méi)有完整、系統(tǒng)的管理知識(shí)背景，故無(wú)法讓學(xué)員非常清楚解釋教練的角色。一味地考慮在教練式溝通中對(duì)話的技巧。并不斷強(qiáng)調(diào)課程中的實(shí)踐。故培訓(xùn)效果不佳，特別是分享人生價(jià)值觀的時(shí)候，出現(xiàn)很大的偏差，解釋不清。人生價(jià)值觀有如下特性：價(jià)值觀有時(shí)是隱性存在的;價(jià)值觀是因人而異的;價(jià)值觀是相對(duì)穩(wěn)定的;價(jià)值觀在特定的環(huán)境下又是可以改變的。老師講述了抽煙的例子，如果我們說(shuō)吸煙有害健康，那某個(gè)人的價(jià)值觀里面有健康，并且這個(gè)人主動(dòng)去吸煙。這個(gè)人的健康的價(jià)值觀應(yīng)該是不成立的。他只不過(guò)是堅(jiān)持了這樣的信念：我抽煙，但不會(huì)危及我的健康;或我健康的身體能

抵御吸煙所帶來(lái)的所有傷害。這個(gè)老師竟然解釋價(jià)值觀和人的行為有時(shí)是不一致的。他還說(shuō)他工作喜歡用數(shù)字圖表進(jìn)行目標(biāo)導(dǎo)向，但在家庭活動(dòng)中卻無(wú)這樣的價(jià)值觀，而是預(yù)先不做任何設(shè)定，認(rèn)為工作和家庭的價(jià)值觀是不一樣的，其實(shí)不了解價(jià)值觀有時(shí)是隱性存在的。

無(wú)論如何，通過(guò)兩天的學(xué)習(xí)，讓我們有機(jī)會(huì)了解了一點(diǎn)“教練”的皮毛。其實(shí)工作中還是可以部分應(yīng)用的。

教練式管理心得體會(huì) 3

期待已久的陸老師的《NLP 教練式管理》課程，終于就在眼前了!帶著興奮、激動(dòng)的心情踏上了前往花都碧桂園假日酒店學(xué)習(xí)基地的行程。

這次雙層身份和角色進(jìn)課堂，我在心里對(duì)自己說(shuō)珍惜學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，認(rèn)真學(xué)習(xí)的同時(shí)一定做好對(duì)學(xué)員的服務(wù)工作，學(xué)習(xí)時(shí)我和他們一樣，用心做好練習(xí)，更好的配合好彼此的學(xué)習(xí)目標(biāo);課前和課后，我代表智慧行，一定要讓學(xué)員感受到貼心、專業(yè)、真誠(chéng)的服務(wù)。抱著這樣的目標(biāo)，開(kāi)始了 4 天 3 夜的學(xué)習(xí)之旅。

走進(jìn)酒店，舒適的`居住環(huán)境，清新的空氣和美麗的景色，讓我們心情大好!同時(shí)責(zé)任心讓我們馬上進(jìn)入工作狀態(tài)，為了讓學(xué)員們更開(kāi)心愉悅的學(xué)習(xí)，我們都很快的來(lái)到了課室，各就各位的做好自己職責(zé)內(nèi)的事情，同事們之間也互相支持，互相打氣，整個(gè)團(tuán)隊(duì)都在一種積極樂(lè)觀的心態(tài)下為課程的開(kāi)始做好準(zhǔn)備工作。非常感慨的是，前期到達(dá)的同事把很多事情都已經(jīng)做了，課室布置的井井有條，物品擺放整齊美觀實(shí)用。無(wú)論是老師還是學(xué)員，在踏入課室的一瞬間都會(huì)立刻

被熱情的氛圍，整潔的環(huán)境所感染。同學(xué)們都陸陸續(xù)續(xù)的來(lái)了，我們交換卡片，互相自我介紹，先和同學(xué)們熟悉一下。在陸老師走進(jìn)課室，班主任小米精彩的開(kāi)場(chǎng)主持后，我們都進(jìn)入了美妙的心靈成長(zhǎng)之旅。

雖然說(shuō) NLP 這幾個(gè)簡(jiǎn)單的字和其中的一些名詞聽(tīng)過(guò)了很多，系統(tǒng)的學(xué)習(xí)，這還是第一次!我以空杯的心態(tài)聽(tīng)著陸老師精彩的講解，內(nèi)心經(jīng)常被一種感動(dòng)充盈著。xx 年的教學(xué)經(jīng)驗(yàn)，那精彩程度，專業(yè)程度，深入淺出程度，真的令人肅然起敬!陸老師的每一個(gè)手勢(shì)，每一個(gè)動(dòng)作，都深深刻入了我們的腦海中，心坎里!這就是陸老師的魅力，陸老師的功力!作為曾經(jīng)做過(guò)培訓(xùn)師的我，那一刻對(duì)陸老師佩服的五體投地，我知道我的學(xué)識(shí)和經(jīng)驗(yàn)還需要更多的學(xué)習(xí)和歷練。我不停的作著筆記，恨不得把每一個(gè)字都記錄下來(lái)，但是陸老師說(shuō)，這門學(xué)問(wèn)是一定要通過(guò)運(yùn)用去掌握的，于是我敞開(kāi)心扉接納陸老師功力的傳遞，接受知識(shí)的灌溉??

我們?cè)诘谝恍」?jié)課程后就開(kāi)始為課程的練習(xí)做準(zhǔn)備了，我們各自都有了自己的“搭檔”，“鐵三角”，“學(xué)習(xí)小組”。我們是互為支持的關(guān)系，也是互相教練的身份。剛開(kāi)始做練習(xí)的時(shí)候，大家還有些拘謹(jǐn)，隨著課程的深入，大家也更加熟悉親切起來(lái)了。練習(xí)的時(shí)候就更加的精彩和快樂(lè)了。第一次做這種練習(xí)的我，碰到了已經(jīng)學(xué)過(guò)了教練技術(shù)的“搭檔”，果然不一樣，人家的教練問(wèn)題問(wèn)的很是順暢啊，我還要一個(gè)一個(gè)照著來(lái)問(wèn)，不看提示就問(wèn)不下去了，偶爾問(wèn)到半路就卡殼了，每當(dāng)這時(shí)候，我的搭檔都會(huì)友好的提點(diǎn)我，做一次給我看。慢慢的我問(wèn)的也越來(lái)越流暢了??通過(guò)一段時(shí)間的學(xué)習(xí)，NLP 在我的腦海中有

了更具體的感悟，“教練”這個(gè)詞也由普通的教練定義，轉(zhuǎn)化為了在管理中，在工作中，在生活中，時(shí)時(shí)處處都能用的上，去啟發(fā)、拓展、擴(kuò)大自己和對(duì)方的一種工具，一種能力，一種感受??我的學(xué)習(xí)狀態(tài)也漸入佳境??不斷提升的“教練”式提問(wèn)技巧也由生疏變的熟悉，由熟悉變的有樂(lè)趣了，妙趣橫生的問(wèn)句也開(kāi)始有了，我們都在這種興致盎然的學(xué)習(xí)氛圍中，體驗(yàn)到了成長(zhǎng)的樂(lè)趣，那份快樂(lè)無(wú)與倫比??

隨著課程的深入，教練的核心、教練的目標(biāo)、教練的步驟都在我們心中扎了根，練習(xí)起來(lái)更加的得心應(yīng)手了。同步，NLP 相關(guān)的幾門學(xué)問(wèn)的精妙之處，也在課程中一一展現(xiàn)，讓所有人都對(duì) NLP 系列課程充滿了渴望和期待。在這種學(xué)中樂(lè)、樂(lè)中學(xué)的過(guò)程中，作為智慧行的工作人員，也開(kāi)始了對(duì)學(xué)員的學(xué)習(xí)意向開(kāi)始了了解和挖掘，大家在一種其樂(lè)融融的狀態(tài)中交流、溝通，用我們的熱情和真誠(chéng)去解答學(xué)員關(guān)于學(xué)習(xí)意向的確定和服務(wù)??

對(duì)時(shí)間線和催眠這兩個(gè)學(xué)習(xí)點(diǎn)，我一直充滿了好奇，在課程的體驗(yàn)過(guò)程中，有了更多的體會(huì)和感悟，更是對(duì)后續(xù)的相關(guān)學(xué)問(wèn)充滿了濃濃的興趣。在互相教練的過(guò)程中，我們有時(shí)笑的都要忍不住，有時(shí)又會(huì)痛哭流淚??一幕幕、點(diǎn)點(diǎn)滴滴回放著我們的人生路，感悟著我們的心，未來(lái)的場(chǎng)景在時(shí)間線的練習(xí)中那么的清晰，那么的令人激動(dòng)，這一切都那么真實(shí)，都那么讓我們怦然心動(dòng)!感謝親愛(ài)的陸老師，讓我們的心靈之旅如此的精彩紛呈，我們徹底的打開(kāi)了我們的心，徹底破開(kāi)了人生的繭，裝入更大更強(qiáng)的正面能量，從容、淡定、喜悅的沐浴在對(duì)未來(lái)的無(wú)限渴望和憧憬中。

此刻再看向陸老師，他就像我們?nèi)松膶?dǎo)師，又像我們的長(zhǎng)輩，用他的博大學(xué)識(shí)，精深的教練技術(shù)，打開(kāi)了我們更精彩、更寬廣的未來(lái)之路。

伴隨著一個(gè)個(gè)成長(zhǎng)，一個(gè)個(gè)工具的學(xué)習(xí)，同學(xué)之間的感情也越來(lái)越深，在教練的過(guò)程中，我們不但體會(huì)到了自己的感受，更體會(huì)到了搭檔、鐵三角、小組大家庭成員的內(nèi)心，我們鼓勵(lì)著彼此，感恩著彼此，熱愛(ài)著彼此，我們擁抱在一起，告訴他(她)，我們將用未來(lái)的日子，以更大的意愿和行動(dòng)去支持彼此的夢(mèng)想和心愿，我們心連心，肩并肩，一起去面對(duì)美好的未來(lái)!

于是此刻，我想向全世界宣布：如果你愛(ài)誰(shuí)，趕快讓他進(jìn)《NLP教練式管理》課堂吧!如果不愛(ài)誰(shuí)，也要進(jìn)課堂，這樣你將多一個(gè)相親相愛(ài)的朋友!

內(nèi)容僅供參考

第五篇：教練式領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)

教練式領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)總結(jié)

企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是無(wú)法復(fù)制的能力，要有基本職業(yè)化素養(yǎng)、職業(yè)化能力、管理模式。

管理變革的三次升級(jí)：人制：經(jīng)營(yíng)式管理模式；法制：科學(xué)式管理模式；法制+情感：企業(yè)文化管理模式。

變革時(shí)期難點(diǎn)：歸罪于外、心態(tài)偏離、墨守成規(guī)、局限思考。抵觸是變革過(guò)程中的阻力不是助力。

養(yǎng)成六個(gè)多一點(diǎn)的習(xí)慣，反向帶動(dòng)激情：多一份主動(dòng)、多一份關(guān)注、多一份思考、多一份參與、從一份協(xié)作、多一份價(jià)值。

變革是激發(fā)活力，要注意變革時(shí)期的內(nèi)部阻力，選擇好的變革切入口，精心策劃變革的先后順序，借力打力，逐項(xiàng)展開(kāi)，成功的概率會(huì)大大增加。

居安思危，華為的成功在于總是感覺(jué)冬天要來(lái)了。

微觀管理能力：營(yíng)造氛圍：為機(jī)制認(rèn)同贏得空間；強(qiáng)化認(rèn)同：為機(jī)制的滲透放大威力；彌補(bǔ)漏洞：為機(jī)制迭代注入改進(jìn)基因。

企業(yè)的狼性管理，狼有三大特征：一是敏銳的嗅覺(jué)；二是不屈不撓，奮不顧身的精神；三是群體奮斗。

領(lǐng)導(dǎo)力三個(gè)層次：個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力、組織領(lǐng)導(dǎo)力、變革領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)力提升障礙：自我設(shè)定、愿景模式、價(jià)值缺失。領(lǐng)導(dǎo)金字塔構(gòu)：執(zhí)行層、管理層、核心領(lǐng)導(dǎo)層。

領(lǐng)導(dǎo)者不能動(dòng)輒一言九鼎，也不可閉塞視聽(tīng)。一流的領(lǐng)導(dǎo)者既善于功，又善于退守和妥協(xié)。妥協(xié)是一種最有效的溝通藝術(shù)。

教練式領(lǐng)導(dǎo)力價(jià)值導(dǎo)向：愿景比管控更重要、信念比指標(biāo)更重要、人才比戰(zhàn)略更重要、團(tuán)隊(duì)比個(gè)人更重要、授權(quán)比命令更重要、平等比權(quán)威更重要、均衡比魄力更重要、理智比激情更重要、真誠(chéng)比體面更重要。

領(lǐng)導(dǎo)力成熟度與責(zé)任：要隨時(shí)更新知識(shí)、能力、實(shí)踐經(jīng)歷、身體素質(zhì)。四個(gè)有效方法：積極主動(dòng)、目標(biāo)導(dǎo)向、有效落實(shí)、不斷更新。

教練式領(lǐng)導(dǎo)力管理態(tài)度：支持、期待、信任。關(guān)注的東西越多，視角越寬，求知欲更強(qiáng)。著眼未來(lái)，提高全局意識(shí)。信念比指標(biāo)更重要。

專注：把時(shí)間、精力、智慧用到目標(biāo)上。合理規(guī)劃時(shí)間，推進(jìn)目標(biāo)完成。積極的組織氛圍變化：生存、安全、歸屬、被重視、自我實(shí)現(xiàn)。

最好的管理模式是洞察人性，激發(fā)創(chuàng)造力，得到持續(xù)發(fā)展的企業(yè)活力。