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      20160922案例分析海爾集團(tuán)講稿（合集五篇）
      
        
       時(shí)間：2019-05-14 20:35:18下載本文作者：會(huì)員上傳
      
      
      
      
      
簡(jiǎn)介：寫寫幫文庫(kù)小編為你整理了多篇相關(guān)的《20160922案例分析海爾集團(tuán)講稿》，但愿對(duì)你工作學(xué)習(xí)有幫助，當(dāng)然你在寫寫幫文庫(kù)還可以找到更多《20160922案例分析海爾集團(tuán)講稿》。

      
	
      

      第一篇：20160922案例分析海爾集團(tuán)講稿
      

      海爾集團(tuán)案例分析
      一、集團(tuán)簡(jiǎn)介
      海爾創(chuàng)立于1984年，從開(kāi)始單一生產(chǎn)冰箱起步，拓展到家電、通訊、IT數(shù)碼產(chǎn)品、家居、物流、金融、房地產(chǎn)、生物制藥等領(lǐng)域，從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球大型家電品牌，成為全球領(lǐng)先的美好生活解決方案提供商。2015年全球大型家用電器品牌零售量數(shù)據(jù)顯示，海爾大型家電品牌零售量第七次蟬聯(lián)全球第一，同時(shí)，冰箱、洗衣機(jī)、酒柜、冷柜也分別以大幅度領(lǐng)先第二名的品牌零售量繼續(xù)蟬聯(lián)全球第一。目前，海爾有兩大上市公司：青島海爾和海爾電器，在全球布局六大品牌：海爾、卡薩帝、日日順、AQUA、斐雪派克、統(tǒng)帥，從不同領(lǐng)域持續(xù)滿足用戶的最佳體驗(yàn)。海爾在全球有10大研發(fā)中心、21個(gè)工業(yè)園、66個(gè)貿(mào)易公司、143330個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，用戶遍布全球100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。
      彩蛋：
      最早1984年是“瑞雪”商標(biāo)，現(xiàn)在已經(jīng)找不到了。
      “海爾兄弟”設(shè)計(jì)者據(jù)說(shuō)是張瑞敏的一個(gè)畫家同學(xué)，創(chuàng)意是張瑞敏自己想出來(lái)的。德國(guó)小孩和冰淇淋代表德國(guó)的制冷技術(shù)，中國(guó)豎著大拇指的小子代表著中國(guó)人一定會(huì)運(yùn)用德國(guó)的技術(shù)造出質(zhì)量一流的冰箱。此標(biāo)志還寓意著中德雙方的合作如同這兩個(gè)小孩一樣充滿朝氣和擁有無(wú)限美好的未來(lái)。張瑞敏對(duì)此保持著少有的沉默，“海爾兄弟”到底蘊(yùn)含著張瑞敏的何種追求至今仍然是一個(gè)不解之迷。
      1993年?yáng)|方紅葉傳媒公司，想和海爾合拍動(dòng)畫片《智慧小兄弟》，后改為《海爾兄弟》，95年開(kāi)始播，給海爾品牌的推廣帶來(lái)了很大好處。
      書法“海爾”出自文征明和王羲之。
      海爾集團(tuán)總部中心大樓采用宮燈造型，在2009年被評(píng)選為青島市十大標(biāo)志性建筑之一。整體建筑在外面看是個(gè)方形的，在一層大廳內(nèi)向上看，又是個(gè)圓形的。這里體現(xiàn)著管理學(xué)上著名的“思方行圓”的理念，即在工作中要將原則性和靈活性有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，以達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)和效果。四個(gè)大紅柱子，代表著季節(jié)的“春、夏、秋、冬”（另一個(gè)版本說(shuō)代表著海爾的四大支柱產(chǎn)業(yè)：科技、工業(yè)、貿(mào)易、金融）；大樓地上層數(shù)是12層，代表著全年的12個(gè)月；大樓12層上4個(gè)面設(shè)計(jì)掛出的24個(gè)大紅燈籠，代表著農(nóng)業(yè)的24節(jié)氣；整個(gè)大樓的窗戶大大小小一共設(shè)計(jì)了365塊玻璃，代表著一年365天；主樓右側(cè)是五龍塔，左側(cè)是臥白虎，外有水環(huán)繞象征財(cái)富的。
      二、戰(zhàn)略
      （一）整體戰(zhàn)略
      1984年以來(lái)，海爾前后五次發(fā)布企業(yè)戰(zhàn)略，對(duì)不同時(shí)期企業(yè)的發(fā)展起到了導(dǎo)向性作用。
      1984~1991年，海爾實(shí)行“名牌戰(zhàn)略階段”，樹(shù)立“要么不干，要干就要爭(zhēng)第一”的名牌意識(shí)，不盲目上產(chǎn)量，扎扎實(shí)實(shí)做質(zhì)量。依靠過(guò)硬的質(zhì)量，海爾僅用四年時(shí)間，拿到了中國(guó)冰箱行業(yè)的第一枚質(zhì)量金牌。
      1991~1998年，海爾進(jìn)入多元化戰(zhàn)略階段，“聯(lián)合艦隊(duì)”的集團(tuán)運(yùn)作模式和“吃休克魚”的資本運(yùn)營(yíng)模式，前后兼并了18家虧損企業(yè)，從冰箱一種產(chǎn)品發(fā)展到多元化，包括洗衣機(jī)、空調(diào)、熱水器等，成為了中國(guó)最早進(jìn)行多元化發(fā)展的家電企業(yè)。
      1991~2005年，海爾開(kāi)啟國(guó)際化戰(zhàn)略，貫徹“走出去、走進(jìn)去、走上去”的“三步走”思路，“走出去”階段，海爾以縫隙產(chǎn)品進(jìn)入國(guó)外主流市場(chǎng)；“走進(jìn)去”階段，海爾以主流產(chǎn)品進(jìn)入當(dāng)?shù)刂髁髑溃弧白呱先ァ彪A段，海爾以高端產(chǎn)品成為當(dāng)?shù)刂髁髌放啤Ｒ劳小叭阶摺彼悸?，海爾逐漸在國(guó)際上樹(shù)立品牌，成為中國(guó)品牌走向全球的代表者。
      2005~2012年，海爾進(jìn)入全球化品牌戰(zhàn)略階段，以“本土化”為核心，在海外創(chuàng)立自主品牌、建立本土化設(shè)計(jì)、本土化制造、本土化營(yíng)銷的“三位一體”中心。
      2012年，海爾發(fā)布“網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略”，將企業(yè)發(fā)展的主要驅(qū)動(dòng)由外部市場(chǎng)的拓展、企業(yè)品牌的塑造，轉(zhuǎn)向企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)部管理系統(tǒng)。在該階段，海爾從傳統(tǒng)制造家電產(chǎn)品的企業(yè)轉(zhuǎn)型為面向全社會(huì)孵化創(chuàng)客的平臺(tái)。
      （二）業(yè)務(wù)多元化 1．單一產(chǎn)品――電冰箱
      自1984年到1991年底7年的時(shí)間內(nèi)，海爾只生產(chǎn)一種產(chǎn)品――電冰箱，是一個(gè)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)企業(yè)。1991年海爾集團(tuán)銷售收入7.24億元，利潤(rùn)3118萬(wàn)元，“海爾”牌電冰箱成為中國(guó)電冰箱史上第一枚國(guó)產(chǎn)金牌，是當(dāng)時(shí)中國(guó)家電唯一馳名商標(biāo)，并通過(guò)美國(guó)UL認(rèn)證出口到歐美國(guó)家。同時(shí)，海爾集團(tuán)OEC管理法基本形成，全國(guó)性銷售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)初步建立起來(lái)。
      2．制冷家電――電冰箱、電冰柜、空調(diào)
      1991年12月20日，以青島電冰箱總廠為核心，合并青島電冰柜總廠、空調(diào)器廠組建海爾集團(tuán)公司，經(jīng)營(yíng)行業(yè)從電冰箱擴(kuò)展到電冰柜、空調(diào)器。到1995年7月前，海爾集團(tuán)主要生產(chǎn)上述制冷家電產(chǎn)品，即海爾集團(tuán)用了3年的時(shí)間進(jìn)入電冰柜、空調(diào)行業(yè)。并成功地經(jīng)營(yíng)成為中國(guó)的名牌產(chǎn)品。1994年海爾集團(tuán)銷售收入25.6億元，利潤(rùn)2億元，分居全國(guó)輕工行業(yè)第二和第十二名。
      3．白色家電――制冷家電、洗衣機(jī)、微波滬、熱水器等 1995年7月，海爾集團(tuán)收購(gòu)名列全國(guó)三大洗衣機(jī)廠的青島紅星電器股份有限公司，大規(guī)模地進(jìn)入洗衣機(jī)行業(yè)。其后通過(guò)內(nèi)部發(fā)展生產(chǎn)微波爐、熱水器等產(chǎn)品。1997年8月，海爾與萊陽(yáng)家電總廠合資組建萊陽(yáng)海爾電器有限公司，進(jìn)入小家電行業(yè)，生產(chǎn)電熨斗等產(chǎn)品。到此，海爾集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域擴(kuò)展到全部白色家電行業(yè)，其時(shí)間是兩年。
      4．全部家電――白色家電、黑色家電
      1997年9月，海爾與杭州西湖電子集團(tuán)合資組建杭州海爾電器，生產(chǎn)彩電、VCD等產(chǎn)品，正式進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域。到此，海爾集團(tuán)幾乎涉足了全部的家電行業(yè)，成為中國(guó)家電行業(yè)產(chǎn)品范圍最廣、銷售收入超過(guò)100億元的企業(yè)，與此同時(shí)，海爾集團(tuán)還控股青島第三制藥廠，進(jìn)入醫(yī)藥行業(yè)；向市場(chǎng)推出整體廚房、整體衛(wèi)生間產(chǎn)品，進(jìn)入家居設(shè)備行業(yè)。
      5．知識(shí)產(chǎn)業(yè)
      1998年1月，海爾與中科院化學(xué)所共同投資組建“海爾科化工程塑料研究中心有限公司”，從事塑料技術(shù)和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)；4月25日，海爾與廣播電影電視總局科學(xué)研究院合資成立“海爾廣科數(shù)字技術(shù)開(kāi)發(fā)有限公司”，從事數(shù)字技術(shù)開(kāi)發(fā)和應(yīng)用；6月20日，海爾與北京航空航天大學(xué)、美國(guó)C-MOLD公司合資組建“北航海爾軟件有限公司”，從事CAS/CAM/CAE
      軟件開(kāi)發(fā)。這表明，海爾集團(tuán)開(kāi)始進(jìn)入知識(shí)產(chǎn)來(lái)，而且上述知識(shí)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品都是海爾集團(tuán)未來(lái)發(fā)展所需要的，兩者形成一體化關(guān)系。
      （三）空間多元化 1.從地理角度：
      （1）國(guó)內(nèi)地域發(fā)展戰(zhàn)略——“由近及遠(yuǎn)”。
      “山東戰(zhàn)役”：例如購(gòu)并青島紅星電器公司、山東萊陽(yáng)電熨斗廠；“華東戰(zhàn)役”：例如兼并黃山電子公司、合資經(jīng)營(yíng)杭州海爾電器公司；“華中戰(zhàn)役”：收購(gòu)藍(lán)波希島公司60％的股份；“西南戰(zhàn)役”：合資建立貴州海爾電器公司。通過(guò)兼并、合資活動(dòng)，海爾集團(tuán)進(jìn)入了當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，并擴(kuò)展了與當(dāng)?shù)卣P(guān)系。
      （2）國(guó)外地域發(fā)展戰(zhàn)略——“先難后易”。
      先“歐美戰(zhàn)役”后“發(fā)展中戰(zhàn)役”：在歐美發(fā)達(dá)國(guó)家取得各種市場(chǎng)進(jìn)入認(rèn)證和經(jīng)銷商的品質(zhì)認(rèn)可，建立國(guó)際品牌形象；憑借歐美市場(chǎng)準(zhǔn)入的各種認(rèn)證和國(guó)際品牌形象，加上價(jià)格優(yōu)勢(shì)，在發(fā)展中國(guó)家確立市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)先地位；為了跟隨市場(chǎng)潮流和技術(shù)變化趨勢(shì)，選擇歐美國(guó)家建立設(shè)計(jì)中心和營(yíng)銷中心。
      2．從企業(yè)角度： 第一階段：?jiǎn)螐S企業(yè)；
      第二階段：?jiǎn)萎a(chǎn)品單廠企業(yè)向國(guó)內(nèi)其他區(qū)域拓展； 第三階段：相關(guān)多元化、近區(qū)域擴(kuò)張與海外銷售； 第四五階段：國(guó)內(nèi)多元化、跨區(qū)域擴(kuò)張與海外生產(chǎn)。
      （四）職能多元化
      1、技術(shù)職能（生產(chǎn)、制造、加工）；
      2、商業(yè)職能（采購(gòu)、銷售、交易）；
      3、金融職能（籌集和管理資本）；
      4、安全職能（員工及財(cái)產(chǎn)保護(hù)）；
      5、財(cái)務(wù)職能（財(cái)產(chǎn)清單、資產(chǎn)負(fù)債表、成本、統(tǒng)計(jì)等）；
      6、管理職能（計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制）企業(yè)不論大小，簡(jiǎn)單還是復(fù)雜，都存在這6種主要的、不可或缺的活動(dòng)。
      海爾早期按照從采購(gòu)到半成品制造、到成品生產(chǎn)，到庫(kù)存、到銷售、到用戶的縱向一體化模式運(yùn)轉(zhuǎn)，形成一條龍?bào)w系。
      三、組織設(shè)計(jì)與管理
      組織架構(gòu)作為海爾前行的骨骼隨著企業(yè)戰(zhàn)略變化而調(diào)整，貫穿了海爾集團(tuán)從虧損小廠到跨國(guó)集團(tuán)的整個(gè)發(fā)展歷程。海爾集團(tuán)通過(guò)不斷對(duì)自身的組織結(jié)構(gòu)和管理模式進(jìn)行調(diào)整，適應(yīng)企業(yè)不斷擴(kuò)張的體量和市場(chǎng)。
      （一）直線型組織結(jié)構(gòu)階段（1984-1991）
      背景：計(jì)劃經(jīng)濟(jì)仍占主要地位，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制有巨大慣性。冰箱等家電產(chǎn)品還是奢侈品。國(guó)內(nèi)電冰箱生產(chǎn)企業(yè)林立，爭(zhēng)相擠占商場(chǎng)有限的柜臺(tái)。海爾專心于冰箱一種產(chǎn)品的生產(chǎn)。
      描述：海爾集團(tuán)建立起自上而下的、金字塔形的組織結(jié)構(gòu)和管理體系，劃分職能，采取垂直式集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)。海爾高層管理者對(duì)企業(yè)各部分進(jìn)行統(tǒng)一管理，通過(guò)“普通職員—中層管理者—決策制定者”的結(jié)構(gòu)，以線性的方式進(jìn)行企業(yè)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。
      優(yōu)：這種結(jié)構(gòu)模式可以使高層能夠?qū)φ麄€(gè)企業(yè)進(jìn)行統(tǒng)一管理。劣：伴隨著海爾集團(tuán)的發(fā)展，“大企業(yè)病”逐漸凸顯，各個(gè)職能部門之間橫向聯(lián)系差、信息傳遞路線長(zhǎng)、適應(yīng)環(huán)境變化差、對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)慢等問(wèn)題成為了阻礙海爾發(fā)展的絆腳石。
      彩蛋：十三條軍規(guī)
      在海爾企業(yè)文化中心，有一張已經(jīng)變黃了的稿紙，上面寫著13條老規(guī)定，是它們挽救了瀕臨倒閉的海爾。1984年，在張瑞敏剛到海爾（那時(shí)還叫青島電冰箱總廠）的時(shí)候，看到的是一個(gè)瀕臨倒閉的小廠：?jiǎn)T工領(lǐng)不到工資，在廠區(qū)打架罵人、隨便偷盜公司財(cái)產(chǎn)等現(xiàn)象比比皆是，公司一年換了四任廠長(zhǎng)卻毫無(wú)起色。在這種條件下，張瑞敏首先以個(gè)人的人格擔(dān)保，從朋友那里借了幾萬(wàn)元錢，為每一個(gè)員工發(fā)了兩個(gè)月的工資，此舉令所有員工深感意外。接著，他召開(kāi)了員工代表大會(huì),并在會(huì)上表示：“借錢總要還，只能靠自己掙！” 張瑞敏首先開(kāi)始整頓制度，一口氣制定了13條管理規(guī)定，每一條都緊挨員工的道德底線，讓員工感覺(jué)“不該”違背。13條規(guī)定拯救了岌岌可危的海爾?，F(xiàn)在看來(lái)這些規(guī)定是單純的，但其成功的一個(gè)根本原因是，當(dāng)時(shí)制定制度時(shí)所依據(jù)和植入的理念與員工所具有或愿意接受的理念是高度一致的。也就是說(shuō)，在理性上，員工認(rèn)可制度所提倡的理念?！霸敢饨邮堋保@就是制度得以執(zhí)行的根本力量。
      （二）矩陣型組織結(jié)構(gòu)階段（1992-1998）
      背景：逐步向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過(guò)渡，家電市場(chǎng)從賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)為買方市場(chǎng)，質(zhì)量、服務(wù)、價(jià)格等市場(chǎng)要素逐漸培育成形。國(guó)內(nèi)企業(yè)重產(chǎn)量輕質(zhì)量。海爾組織與業(yè)務(wù)模式不再適應(yīng)需快速響應(yīng)的的市場(chǎng)需求。
      描述：1993年青島海爾電冰箱股份有限公司上市后，海爾集團(tuán)進(jìn)行“權(quán)力分散化”，在直線職能制結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，逐步推行了以業(yè)務(wù)為核心的矩陣式事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。各部門以按產(chǎn)品、服務(wù)或工程項(xiàng)目為依據(jù)進(jìn)行劃分和組合?？偛考谢I劃集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)，集團(tuán)下屬是事業(yè)部，已經(jīng)形成規(guī)模效益且管理機(jī)制較完善的稱為事業(yè)本部，未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的稱為事業(yè)發(fā)展部，對(duì)各事業(yè)部兼并的企業(yè)，集團(tuán)有最終決策權(quán)。海爾集團(tuán)與事業(yè)部之間，事業(yè)部與各分廠之間的責(zé)權(quán)利關(guān)系相當(dāng)明晰，初步呈現(xiàn)出分權(quán)化，扁平型的組織結(jié)構(gòu)特征。1996年開(kāi)始實(shí)行事業(yè)本部制，1997年又在事業(yè)本部基礎(chǔ)上，采取了“細(xì)胞分裂”方式，使整個(gè)組織結(jié)構(gòu)形成四個(gè)層次：集團(tuán)總部是投資決策中心，事業(yè)本部是經(jīng)營(yíng)決策中心，事業(yè)部是利潤(rùn)中心，生產(chǎn)工廠是成本中心，各個(gè)層次各負(fù)其責(zé)，允許各事業(yè)本部各自為戰(zhàn)，但不許各自為政，這種組織管理模式稱為“聯(lián)合艦隊(duì)模式”。海爾把這種組織模式延伸到營(yíng)銷體系中，各事業(yè)部設(shè)有營(yíng)銷公司，負(fù)責(zé)自己的產(chǎn)品銷售、出口和海外建廠工作。集團(tuán)總部設(shè)有營(yíng)銷中心，對(duì)各本部銷售公司和進(jìn)出口公司的工作實(shí)行監(jiān)督控制和指導(dǎo)，這樣既能發(fā)揮各本部銷售公司和進(jìn)出口公司的戰(zhàn)斗力，又能進(jìn)行整體進(jìn)攻，很好配合全球營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)中多元化發(fā)展的要求。針對(duì)管理普遍對(duì)過(guò)程控制不細(xì)的問(wèn)題，海爾提出OEC管理模式（日事日畢，日清日高），對(duì)每個(gè)人每一天每件事進(jìn)行控制，每天的工作每天完成，每天的工作質(zhì)量都有一點(diǎn)提高，對(duì)以質(zhì)取勝的海爾順利實(shí)現(xiàn)名牌戰(zhàn)略有巨大推動(dòng)作用。
      優(yōu)：以產(chǎn)品和業(yè)務(wù)為依據(jù)的組織形式，適應(yīng)了規(guī)模擴(kuò)張和多元化經(jīng)營(yíng)的要求，具有更強(qiáng)的靈活性和適應(yīng)性，加強(qiáng)了海爾集團(tuán)中各職業(yè)部門之間的協(xié)作和配合，也有利于開(kāi)發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品，激發(fā)組織成員的創(chuàng)造性。
      劣：各級(jí)職能機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)臵，雙重乃至多重的職權(quán)關(guān)系也容易引起內(nèi)部關(guān)系沖突；集團(tuán)項(xiàng)目經(jīng)理過(guò)多，結(jié)構(gòu)膨脹；各產(chǎn)品事業(yè)部營(yíng)銷/銷售各自獨(dú)立運(yùn)作，市場(chǎng)活動(dòng)無(wú)法協(xié)同。
      （三）“市場(chǎng)鏈”SBU組織結(jié)構(gòu)模式（1998-2005）
      背景：伴隨互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，中國(guó)加入WTO，傳統(tǒng)制造業(yè)受到的沖擊不斷增大。全球化、新經(jīng)濟(jì)成為這個(gè)時(shí)段的顯著特征。企業(yè)開(kāi)始重視內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)改革、全球化品牌建立及網(wǎng)絡(luò)銷售戰(zhàn)略。海爾為適應(yīng)多變的市場(chǎng)及“新經(jīng)濟(jì)”興起后網(wǎng)絡(luò)銷售的挑戰(zhàn)，提出三個(gè)方向的轉(zhuǎn)移：
      1市場(chǎng)方向的轉(zhuǎn)移，從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)向國(guó)外市場(chǎng)轉(zhuǎn)移； 2產(chǎn)業(yè)方向轉(zhuǎn)移，從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移； 3管理方向轉(zhuǎn)移，從職能型管理向流程管理轉(zhuǎn)移。描述：
      把原來(lái)的職能結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)為水平業(yè)務(wù)流程，形成首尾相接、完整連貫的新的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。
      1組織再造：剝離原來(lái)分屬于各事業(yè)的銷售、采購(gòu)、財(cái)務(wù)、進(jìn)出口，成立獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的物流推進(jìn)本部、商流推進(jìn)本部、資金流推進(jìn)本部、海外推進(jìn)本部，注冊(cè)成獨(dú)立法人，實(shí)行全集團(tuán)范圍的統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一結(jié)算；把原來(lái)的職能管理資源進(jìn)行整合，如人力資源開(kāi)發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理、法律、保衛(wèi)等職能管理部門從事業(yè)本部分離出來(lái)，以集團(tuán)職能中心為主體，注冊(cè)成立經(jīng)營(yíng)服務(wù)公司。
      2.流程再造：海爾的業(yè)務(wù)流程模型圖就是“三個(gè)大圈(主流程)六個(gè)小圈(支持流程)兩塊基石(流程基礎(chǔ))。產(chǎn)品本部在3R（研發(fā)、人資、客戶管理）的支持下通過(guò)新品研發(fā)，市場(chǎng)研發(fā)及提高服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力不斷創(chuàng)新訂單；產(chǎn)品事業(yè)部在3T（全面預(yù)算/全面質(zhì)量/全面設(shè)備）支持下將商流獲取的訂單和產(chǎn)品本部創(chuàng)造的訂單執(zhí)行實(shí)施；物流本部利用全球供應(yīng)鏈資源搭建全球采購(gòu)配送網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)JIT（即時(shí)采購(gòu)，即時(shí)配送和即時(shí)分撥物流）訂單加速流；資金流搭建全面預(yù)算系統(tǒng)，形成直接面向市場(chǎng)的，完整的物流、商流等核心流程體系和3R、3T支持流程體系。3.動(dòng)力機(jī)制創(chuàng)新
      海爾引入市場(chǎng)機(jī)制，將流程責(zé)任主體變?yōu)槭袌?chǎng)主體（SBU），設(shè)定SST標(biāo)準(zhǔn)（即“兩索一跳”，索酬就是通過(guò)為服務(wù)對(duì)象服好務(wù)而獲得報(bào)酬；如果達(dá)不到市場(chǎng)的要求則要被索賠，如果既不索酬又不索賠，第三方就會(huì)跳閘，閘出問(wèn)題來(lái)）及一票到底機(jī)制實(shí)現(xiàn)上下游咬合將外部市場(chǎng)壓力傳遞給每一個(gè)員工，激發(fā)出員工創(chuàng)新的動(dòng)力和活力，聚集成企業(yè)整體活力。
      優(yōu)：1.以訂單信息為中心，把企業(yè)與市場(chǎng)結(jié)合起來(lái)，預(yù)防和規(guī)避大企業(yè)病，減少庫(kù)存，減少冗余資金，增強(qiáng)了其競(jìng)爭(zhēng)力。2.海爾的運(yùn)作與用戶的需求直接聯(lián)接起來(lái)，保證了產(chǎn)品的銷售。3.提高人員的積極性。4.解決了應(yīng)收賬款、流動(dòng)資金的問(wèn)題，為海爾的發(fā)展壯大提供了足夠的資金保障。
      劣：過(guò)度市場(chǎng)化：增加了內(nèi)部交易成本和管理成本，且職能與支持性的SBU（如財(cái)務(wù)、人力）服務(wù)難以量化。內(nèi)部協(xié)同：縱向上個(gè)人、部門、公司目標(biāo)及橫向上下游之間目標(biāo)很難一致，追求局部利益最大化，不可避免損害其它部門及公司整體利益；在盈利壓力及SST機(jī)制下，導(dǎo)致沖突加劇，人際關(guān)系緊張，一定程度上消弱了團(tuán)隊(duì)合作和凝聚力。SBU支持：SUB經(jīng)營(yíng)缺乏管理工具、方法其它SUB的支持，實(shí)施多年之后機(jī)制可挖掘的潛力越來(lái)越有限。
      （四）人單合一雙贏模式1.0（2005-2012）
      背景： SBU機(jī)制創(chuàng)新“紅利”釋放完成后，機(jī)制設(shè)計(jì)缺陷被逐步放大，SBU模式面亟需進(jìn)一步“創(chuàng)新”，與此同時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，信息不對(duì)稱的主動(dòng)權(quán)企業(yè)轉(zhuǎn)向用戶，用戶決定企業(yè)生存；用戶需求日益碎片化、個(gè)性化，關(guān)注價(jià)值體驗(yàn)，互聯(lián)網(wǎng)打破傳統(tǒng)企業(yè)邊界。為應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，海爾推動(dòng)從制造型企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)的全面轉(zhuǎn)型。
      描述：2005年9月正式提出“人單合一雙贏”模式，“人”即員工；“單”不是狹義的訂單，而是用戶資源?！半p贏”，就是把每一個(gè)員工和用戶結(jié)合到一起，讓員工在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。
      海爾提出了“自主經(jīng)營(yíng)體”的概念，即讓每個(gè)員工作為一個(gè)基礎(chǔ)的運(yùn)營(yíng)主體，運(yùn)營(yíng)他所掌握的資產(chǎn)。得到的收益扣除費(fèi)用后，由企業(yè)和員工進(jìn)行分配。企業(yè)決策層的定位從內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理者轉(zhuǎn)變?yōu)槿猪?xiàng)目的投資人與資源支持者；企業(yè)員工的角色定位也從上層命令的執(zhí)行者轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目的驅(qū)動(dòng)者。自主經(jīng)營(yíng)體建立分為三個(gè)階段：建立基礎(chǔ)體系，將項(xiàng)目分解到人，讓每個(gè)人都有自己的目標(biāo)；提供資源平臺(tái)，讓每個(gè)人都有市場(chǎng)資源；每一位員工自主經(jīng)營(yíng)，成為老板——實(shí)現(xiàn)真正的“人單合一”。使一線員工直接面對(duì)市場(chǎng)終端需求，倒逼企業(yè)體系提供支持資源，將原來(lái)的高層決策、安排資源、基層執(zhí)行的傳統(tǒng)管理模式變?yōu)?，基層根?jù)客戶要求提出資源要求，高層提供支持的模式。
      優(yōu)：該模式打破了企業(yè)封閉的組織結(jié)構(gòu)，將企業(yè)、各部門、個(gè)體員工變成網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)中的節(jié)點(diǎn)，通過(guò)互聯(lián)互通各種資源，實(shí)現(xiàn)多方利益相關(guān)者的共贏增值。在小微平臺(tái)機(jī)構(gòu)下的海爾集團(tuán)，中層管理人員將逐步消失，從傳統(tǒng)制造家電企業(yè)轉(zhuǎn)型為面向全社會(huì)孵化創(chuàng)客的平臺(tái)。
      （五）人單合一雙贏模式2.0（2012-2019）
      背景：互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展帶來(lái)了全球經(jīng)濟(jì)一體化，加速著企業(yè)的全球化進(jìn)程，新的時(shí)代規(guī)則要求企業(yè)管理模式的重塑。零距離顛覆了泰勒的“科學(xué)管理理論”；去中心化顛覆了馬克斯?韋伯的“科層制理論”；分布式顛覆了法約爾的“一般管理理論”，企業(yè)要從封閉變得開(kāi)放，從為我所有到為我所用。
      描述：2014年海爾集團(tuán)戰(zhàn)略推進(jìn)的主題顛覆為“企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化”，原區(qū)域事業(yè)部負(fù)責(zé)人便是現(xiàn)在的“平臺(tái)主”，服務(wù)于各小微的日常運(yùn)營(yíng)，在資源上給予各小微保障與支撐。員工從聽(tīng)從上級(jí)指揮到為用戶創(chuàng)造價(jià)值，必須要變成創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)客，這些創(chuàng)客組成小微創(chuàng)業(yè)企業(yè)，這些小微加上社會(huì)的資源，就變成了一個(gè)生態(tài)圈，共同去創(chuàng)造不同的市場(chǎng)。整體組織形態(tài)向平臺(tái)型企業(yè)轉(zhuǎn)型，經(jīng)營(yíng)單元升級(jí)演化出小微企業(yè)和按單聚散的利共體，構(gòu)成多形態(tài)的開(kāi)放的生態(tài)管理系統(tǒng)。截至到目前，海爾集團(tuán)已支持內(nèi)部創(chuàng)業(yè)人員成立200余家小微公司。創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目涉及家電、智能可穿戴設(shè)備等產(chǎn)品類別，以及物流、商務(wù)、文化等服務(wù)領(lǐng)域。另外，在海爾創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，已經(jīng)誕生470個(gè)項(xiàng)目，匯聚1322家風(fēng)投，吸引4000多家生態(tài)資源，孵化和孕育著2000多家創(chuàng)客小微公司。海爾創(chuàng)建的創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)已為全社會(huì)提供超過(guò)100萬(wàn)個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)。
      優(yōu)：反應(yīng)迅捷、靈活性好、創(chuàng)新能力強(qiáng)，將企業(yè)研發(fā)、運(yùn)營(yíng)和創(chuàng)新的主體，由單一部門轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)全員，并以平臺(tái)為杠桿，撬動(dòng)了更多的社會(huì)資源。
      四、人力資源
      （一）觀念
      海爾集團(tuán)把人力資源開(kāi)發(fā)的目標(biāo)定為：“國(guó)際化的企業(yè)，國(guó)際化的人”，人力資源開(kāi)發(fā)中心不是去研究培養(yǎng)誰(shuí)、提拔誰(shuí)，而是去研究如何去發(fā)揮人員潛能的政策和機(jī)制。賽馬不相馬、人人都是自己的CEO，世界就是我的人力資源部。
      （二）機(jī)制 1.聘用機(jī)制。企業(yè)實(shí)行管理人員公開(kāi)招聘、競(jìng)爭(zhēng)上崗。每月由干部管理部門公布空崗情況和招聘條件，經(jīng)過(guò)筆試面試和實(shí)績(jī)考核，進(jìn)行選拔上崗或進(jìn)入人才儲(chǔ)備庫(kù)。上崗干部由人才庫(kù)提供信息和建議，經(jīng)公司黨政聯(lián)席會(huì)議決定，總裁同意后生效。
      2.使用機(jī)制：企業(yè)把“決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)”讓渡給小微，用戶付薪和社會(huì)化資本，倒逼小微完善商業(yè)模式，全流程驅(qū)動(dòng)小微升級(jí)員工從雇傭者、執(zhí)行者變成創(chuàng)業(yè)者、動(dòng)態(tài)合伙人。為員工提供“2+1”發(fā)展通道。對(duì)已經(jīng)在崗的干部每月考評(píng)一次，并根據(jù)考評(píng)結(jié)果選拔上崗或淘汰降職，“在位要受控，升遷靠競(jìng)爭(zhēng)，屆滿要輪崗”，干部要負(fù)責(zé)更高層次的部門時(shí)，先去基層崗位鍛煉，培養(yǎng)其綜合能力。實(shí)行三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換的用工制度，即設(shè)臵優(yōu)秀員工、合格員工、適用員工三個(gè)等級(jí)，依據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)有升有降。“無(wú)功便是過(guò)”，在一定的時(shí)間和范圍內(nèi)，必須有百分之幾定額的人員被淘汰，以保持企業(yè)人員的活力；將實(shí)際完成值、目標(biāo)值和上期完成值對(duì)比，給予A、B、C三個(gè)等級(jí)的評(píng)價(jià)，月末按照考核成績(jī)計(jì)算該崗位的工資金額。
      4.激勵(lì)機(jī)制。一是外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)效應(yīng)內(nèi)部化。二是即時(shí)激勵(lì)。挖掘和發(fā)揮內(nèi)部員工的積極性，海爾集團(tuán)頒布了《職工發(fā)明獎(jiǎng)酬辦法》，設(shè)立了“海爾獎(jiǎng)”、“海爾希望獎(jiǎng)”、“合理化建議獎(jiǎng)”等獎(jiǎng)項(xiàng)，根據(jù)干部和員工對(duì)企業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，分別授獎(jiǎng)。三是全面薪酬福利體系。（1.競(jìng)爭(zhēng)性薪酬： ◇薪酬激勵(lì)：海爾提供具有外部競(jìng)爭(zhēng)力和內(nèi)部公平性的薪酬激勵(lì)，以短期、中長(zhǎng)期激勵(lì)和超級(jí)激勵(lì)組合實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值和企業(yè)價(jià)值的統(tǒng)一，并通過(guò)人單酬機(jī)制實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。2.多元化福利◇多元福利計(jì)劃：海爾提供包括五項(xiàng)保險(xiǎn)和住房公積金在內(nèi)的福利，包括企業(yè)年金在內(nèi)的補(bǔ)充福利，以及包括創(chuàng)業(yè)紀(jì)念日獎(jiǎng)勵(lì)、著裝補(bǔ)貼、春節(jié)年貨、生日福利、工作餐補(bǔ)助在內(nèi)的海爾自有福利；◇工作生活平衡計(jì)劃：海爾為員工提供包括帶薪年假、海爾年假等在內(nèi)的多元假期，提供包括在崗學(xué)習(xí)、脫產(chǎn)學(xué)習(xí)、自主學(xué)習(xí)等多樣化資源，保證員工工作和生活的平衡；◇員工關(guān)懷計(jì)劃：海爾為員工提供豐富多彩的員工活力秀活動(dòng)，為新員工及在職員工提供人性化的員工關(guān)懷，為員工排憂解難，保證員工在海爾快樂(lè)工作、幸福生活）
      5.培養(yǎng)機(jī)制。海爾有上崗前培訓(xùn)、適應(yīng)性培訓(xùn)、提高再培訓(xùn)等培訓(xùn)種類。培訓(xùn)內(nèi)容根據(jù)具體崗位而定：工人接受入廠培訓(xùn)、中級(jí)工培訓(xùn)等；管理員工實(shí)行繼續(xù)教育；科研開(kāi)發(fā)崗位員工除繼續(xù)教育外，還可根據(jù)需要參加短期培訓(xùn)和出國(guó)培訓(xùn)。
      五、企業(yè)文化
      （一）表層海爾文化
      海爾標(biāo)志、海爾中心大樓、海爾廣告、海爾的樣品展室，海爾的園區(qū)綠化，可愛(ài)的海爾兄弟商標(biāo)。
      （二）淺層海爾文化
      海爾職工禮貌、素養(yǎng)、標(biāo)準(zhǔn)藍(lán)色著裝；迅速反應(yīng)，馬上行動(dòng)的作風(fēng)。
      （三）中層海爾文化
      1.產(chǎn)品：注重環(huán)保、用戶至上的海爾產(chǎn)品，“大地瓜”、“小小神童”洗衣機(jī)等產(chǎn)品所體現(xiàn)的“鄉(xiāng)情”及其文化、科技內(nèi)涵。
      2.服務(wù)：售后服務(wù)“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”理念的建立和實(shí)施，無(wú)搬動(dòng)服務(wù)及24小時(shí)安裝到位服務(wù)項(xiàng)目。
      （四）深層海爾文化 OEC管理模式，“日事日畢、日清日高”和“三E卡”管理，定額淘汰，競(jìng)爭(zhēng)上崗的組織平臺(tái)，創(chuàng)自主管理班組做法。
      （五）里層海爾文化：
      1.管理理念。海爾人認(rèn)為最有創(chuàng)造力的管理不是在一個(gè)條條框框中，而在人的自由的、積極的發(fā)揮中，從“十三條”到“日清日高”的OEC、PTC、“自主管理”海爾尋找的是使企業(yè)最大限度發(fā)展的管理體系。
      2.質(zhì)量理念。海爾在創(chuàng)造高質(zhì)量產(chǎn)品的同時(shí)，也造就了優(yōu)秀的企業(yè)文化，“要么不干，要干就爭(zhēng)第一”、“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”“精細(xì)化、零缺陷”的質(zhì)量觀念樹(shù)立了“海爾中國(guó)造”的高品質(zhì)形象。
      3.用人理念。“人人是人才”、“賽馬不相馬”，在這一理念的基礎(chǔ)上，“你能翻多大跟頭，我就給你搭多大的舞臺(tái)”海爾集團(tuán)努力建立完善的人才培養(yǎng)使用制度，力爭(zhēng)人盡其才，才盡其用。
      4.服務(wù)理念。海爾將從“用戶是衣食父母”、“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的” 理念生成 “海爾真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”的全方位承諾，發(fā)展成為開(kāi)發(fā)-制造-售前-售中-售后-回訪一條龍服務(wù)，將高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)結(jié)合在一起。
      5.科研開(kāi)發(fā)理念?！坝脩舻碾y題就是我們開(kāi)發(fā)的課題”，海爾根據(jù)不同消費(fèi)者的需要，利用高科技手段，開(kāi)發(fā)出了各種功能和特點(diǎn)不同的產(chǎn)品。
      6.市場(chǎng)理念。企業(yè)兼并 “吃休克魚，用文化激活休克魚”；市場(chǎng)擴(kuò)張“東方亮了，再亮西方”；先難后易國(guó)際市場(chǎng)戰(zhàn)略； “首先賣信譽(yù)，其次賣產(chǎn)品”的名牌營(yíng)銷。
      （六）內(nèi)層海爾文化 海爾的愿景和使命是致力于成為行業(yè)主導(dǎo)，用戶首選的第一競(jìng)爭(zhēng)力的美好住居生活解決方案服務(wù)商。海爾通過(guò)建立人單合一雙贏的自主經(jīng)營(yíng)體模式，對(duì)內(nèi)，打造節(jié)點(diǎn)閉環(huán)的動(dòng)態(tài)網(wǎng)狀組織，對(duì)外，構(gòu)筑開(kāi)放的平臺(tái)，成為全球白電行業(yè)領(lǐng)先者和規(guī)則制定者，全流程用戶體驗(yàn)驅(qū)動(dòng)的虛實(shí)網(wǎng)融合領(lǐng)先者，創(chuàng)造互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的世界級(jí)品牌。
      海爾的另外一個(gè)未明確表達(dá)的遠(yuǎn)景是：成為中國(guó)管理最為成功的公司。
      （七）海爾文化內(nèi)核 海爾核心價(jià)值觀
      是非觀——以用戶為是，以自己為非 發(fā)展觀——?jiǎng)?chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)新精神 利益觀——人單合一雙贏
      六、市場(chǎng)
      （一）國(guó)際格局
      近年來(lái)，歐美老牌傳統(tǒng)白電企業(yè)，產(chǎn)品創(chuàng)新力能力大不如以前，甚至很多企業(yè)已經(jīng)無(wú)意于久留此地，把大量訂單投向中國(guó)企業(yè)。日韓的家電巨頭三星、索尼、松下、東芝等開(kāi)始全面收縮在家電行業(yè)上的戰(zhàn)線，轉(zhuǎn)而向利潤(rùn)更為豐富、對(duì)技術(shù)要求更為嚴(yán)格的高新技術(shù)行業(yè)發(fā)展，比如三洋、東芝均對(duì)其白電業(yè)務(wù)進(jìn)行了出售，不排除未來(lái)有更多日本家電企業(yè)“賣身”。這為中國(guó)家電行業(yè)自我調(diào)整和海外擴(kuò)張?zhí)峁┝丝臻g和時(shí)間。
      有調(diào)查顯示，飛利浦以5%的市場(chǎng)份額位居全球家電行業(yè)第一，美的集團(tuán)以4.6%的市場(chǎng)份額位列全球家電行業(yè)第二，海爾以3.4%的占有率排名全球家電行業(yè)第五。家電領(lǐng)域全球創(chuàng)新排名前十大公司美的、格力、海爾，分居第一、第二、第三位臵。其中美的集團(tuán)表現(xiàn)最為突出，以5427項(xiàng)專利高居創(chuàng)新榜榜首。
      歐美老牌家電企業(yè)近年來(lái)表現(xiàn)沉悶，飛利浦相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不斷下降;在中國(guó)市場(chǎng)，人們已經(jīng)很少看到飛利浦品牌的家電產(chǎn)品。從發(fā)展趨勢(shì)看，飛利浦未來(lái)不容樂(lè)觀，受到中韓企業(yè)兩面夾擊，持續(xù)成長(zhǎng)的空間十分有限。以中國(guó)家電軍團(tuán)的市場(chǎng)表現(xiàn)看，未來(lái)三年，美的、海爾超越飛利浦是大概率事件。未來(lái)3-5年，中國(guó)家電行業(yè)有望誕生出至少一家真正意義上的國(guó)際企業(yè)，這個(gè)企業(yè)很有可能在美的、海爾之間誕生。
      （二）國(guó)內(nèi)形勢(shì)
      2009-2014年，在國(guó)家家電補(bǔ)貼政策和房地產(chǎn)市場(chǎng)狂飆突進(jìn)的刺激下，中國(guó)家電市場(chǎng)迎來(lái)了一輪難得一遇的爆發(fā)式增長(zhǎng)，透支消費(fèi)的惡果在15年開(kāi)始兌現(xiàn)，家電市場(chǎng)開(kāi)始調(diào)頭下沖。截止到2016 年上半年，我國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)依然面臨較大下行壓力，房產(chǎn)市場(chǎng)分化加劇，原料價(jià)格持續(xù)震蕩，匯率波動(dòng)日益頻繁，對(duì)我國(guó)家電行業(yè)的應(yīng)變與生存能力要求更高。新常態(tài)下的家電行業(yè)已進(jìn)入庫(kù)存消化、結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)品與消費(fèi)升級(jí)的運(yùn)營(yíng)新周期，國(guó)內(nèi)白電市場(chǎng)延續(xù)疲弱態(tài)勢(shì)，行業(yè)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，致使傳統(tǒng)白電市場(chǎng)規(guī)模出現(xiàn)下滑。2016年上半年我國(guó)冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)行業(yè)零售量分別同比下滑9.29%、3.42%、6.74%。家電行業(yè)已經(jīng)遭遇了天花板，不再可能像以往那樣，出現(xiàn)營(yíng)收快速上揚(yáng)的情況，家電行業(yè)也已經(jīng)扭轉(zhuǎn)了以往低成本、大庫(kù)存、低價(jià)格的草莽時(shí)代，開(kāi)始向智能化、健康化的方向發(fā)展。
      （三）三大巨頭 1.市場(chǎng)比較 目前中國(guó)白電市場(chǎng)美的、海爾、格力三足鼎立，整個(gè)行業(yè)馬太效應(yīng)愈顯，洗衣機(jī)與家用空調(diào)接近雙寡頭格局，商用空調(diào)群雄混戰(zhàn)，鹿死誰(shuí)手尚不確定，冰箱則是一家獨(dú)大享寡占之利，其它細(xì)分行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局大體已定。2014年以來(lái)，美的勝在綜合發(fā)展，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)很快，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)可控，整個(gè)集團(tuán)對(duì)空調(diào)產(chǎn)業(yè)依賴度進(jìn)一步下降，投資者評(píng)價(jià)普遍好于同業(yè)。海爾集團(tuán)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距已經(jīng)開(kāi)始顯現(xiàn)，創(chuàng)新求變是必須的選擇，海爾強(qiáng)于頂層設(shè)計(jì)，轉(zhuǎn)型結(jié)果有待觀察。格力意欲多元化突圍。進(jìn)入董明珠時(shí)代，格力電器絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力日趨下降，各種不確定性越來(lái)越多，但短期內(nèi)出現(xiàn)重大危機(jī)的可能性不大。單就三家企業(yè)2016年上半年的財(cái)報(bào)，營(yíng)收有漲有跌，盈利能力均得到改善，其中美的集團(tuán)凈利潤(rùn)率最高，青島海爾成長(zhǎng)性最好，格力電器空調(diào)優(yōu)勢(shì)最明顯。
      (1)空調(diào)市場(chǎng)：上半年空調(diào)行業(yè)的品牌格局并沒(méi)有發(fā)生太大變化，格力依舊憑借著過(guò)硬的產(chǎn)品質(zhì)量和多年的專利技術(shù)積累一家獨(dú)大，各項(xiàng)數(shù)據(jù)保持領(lǐng)先，第二梯隊(duì)的美的與海爾基本與格力瓜分了大部分的關(guān)注度，另外海信，奧克斯，科龍，格蘭仕等空調(diào)品牌從產(chǎn)品鋪設(shè)、渠道布局上積極探索，穩(wěn)步跟進(jìn)，日本品牌對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)理解不夠、定價(jià)太高、功能雞肋等原因?qū)е隆爸腥铡狈滞タ苟Y的市場(chǎng)局面被打破，三菱重工、三菱電機(jī)及大金都在中下游苦苦支撐，關(guān)注度有限，空調(diào)市場(chǎng)向國(guó)產(chǎn)企業(yè)傾斜。預(yù)計(jì)未來(lái)中國(guó)空調(diào)市場(chǎng)“格力唱主角，其他品牌奮進(jìn)追趕”的局面將持續(xù)較長(zhǎng)時(shí)間。
      (2)冰箱市場(chǎng)：上半年中國(guó)冰箱市場(chǎng)遇冷，出現(xiàn)了量?jī)r(jià)齊跌的情況，但是消費(fèi)者對(duì)冰箱產(chǎn)品的關(guān)注度，卻沒(méi)有因此減少。冰箱作為家中重要的白色家電產(chǎn)品，依然是很多剛需用戶所必備的。國(guó)產(chǎn)冰箱產(chǎn)品型號(hào)豐富，為用戶提供了廣闊的選擇空間。國(guó)產(chǎn)冰箱關(guān)注度最高，海爾拔得頭籌，領(lǐng)銜整個(gè)市場(chǎng)；合資品牌則緊隨其后，西門子和三星位居第二陣營(yíng)；其他品牌的第三陣營(yíng)，則由美的、美菱、LG等品牌占據(jù)。
      (3)洗衣機(jī)市場(chǎng)：上半年國(guó)內(nèi)洗衣機(jī)市場(chǎng)依然不容樂(lè)觀，市場(chǎng)規(guī)模持續(xù)低迷，中國(guó)洗衣機(jī)行業(yè)加速洗牌，大企業(yè)動(dòng)作不斷，導(dǎo)致小企業(yè)生存壓力增大。海爾作為國(guó)產(chǎn)代表優(yōu)勢(shì)明顯，豐富的產(chǎn)品種類、完善的服務(wù)體系與合理的定價(jià)，成為人們?cè)谶x購(gòu)洗衣機(jī)時(shí)的首選品牌。德系代表西門子位居第二梯隊(duì)，質(zhì)量耐用、品質(zhì)過(guò)硬，也表現(xiàn)出了強(qiáng)勁的勢(shì)頭。作為韓系代表品牌三星，其洗衣機(jī)產(chǎn)品品牌關(guān)注度提升明顯，上升位列第三。未來(lái)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)加劇，品牌集中度進(jìn)一步提升，將成為洗衣機(jī)市場(chǎng)的主基調(diào)，強(qiáng)者更強(qiáng)，弱者或新進(jìn)品牌若不能放出大招，則很有可能被市場(chǎng)淘汰或者吞噬。
      2.轉(zhuǎn)型比較：（1）相同點(diǎn)
      智能家居將是未來(lái)行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，三大巨頭抓住行業(yè)需求以及自身的條件與優(yōu)勢(shì)，加快制造升級(jí)、互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型步伐。海爾在2013年發(fā)布“綠智能”趨勢(shì)。2014年發(fā)布了U+智慧生活操作系統(tǒng)，推動(dòng)青島海爾從硬件銷售向“網(wǎng)器+應(yīng)用+服務(wù)+平臺(tái)”模式轉(zhuǎn)型。2016年發(fā)布了U+智慧生活2.0戰(zhàn)略，率先推出智能家電的人工智能解決方案。海爾推出的馨廚互聯(lián)網(wǎng)冰箱，在行業(yè)內(nèi)首次嘗試硬件免費(fèi)模式。海爾整合全球資源打造的智能制造云平臺(tái)Cosmo，讓其互聯(lián)工廠的軟硬實(shí)力得到提升。美的：穩(wěn)步推進(jìn)其智慧家居及智能制造的“雙智”戰(zhàn)略。2015年美的明確了智慧家居、智能制造的“雙智”戰(zhàn)略。美的空調(diào)明年將全線升級(jí)智能產(chǎn)品，逐步淘汰非智能產(chǎn)品，并從2017年600萬(wàn)至2019年突破1200萬(wàn)套的智能空調(diào)銷售目標(biāo)。在智能制造方面，美的進(jìn)一步推動(dòng)全價(jià)值鏈精益化管理，T+3客戶訂單制新型產(chǎn)銷模式得到全面推進(jìn)。格力：加速擁抱互聯(lián)網(wǎng)，分別與天貓、京東聯(lián)合推出了定制版智能空調(diào)產(chǎn)品。此外，格力選擇珠海、武漢、杭州、成都四地作為格力智能裝備的主要研發(fā)或生產(chǎn)基地開(kāi)始了智能裝備的全面規(guī)劃布局，覆蓋多個(gè)領(lǐng)域，超百種規(guī)格產(chǎn)品。
      （2）不同點(diǎn)：
      海爾“變輕”：要成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。海爾率先實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型，打造以U-home系統(tǒng)為平臺(tái)，構(gòu)建了“家庭小網(wǎng)”、“社區(qū)中網(wǎng)”、“世界大網(wǎng)”的海爾智能家居系統(tǒng)。提出企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化和用戶個(gè)性化戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，建立了網(wǎng)狀發(fā)展的7大商業(yè)生態(tài)圈。2015年9月，海爾將所持青島特鋼和合肥特鋼股權(quán)轉(zhuǎn)讓給河北鋼鐵，促進(jìn)海爾從“大規(guī)模制造”向“大規(guī)模定制”轉(zhuǎn)型，青島海爾正弱化裝備部品業(yè)務(wù)。2015年青島海爾“網(wǎng)器”的銷量達(dá)210萬(wàn)臺(tái)，同比增長(zhǎng)169%。海爾優(yōu)家（U+）App自2015年4月正式上線后，累計(jì)用戶數(shù)已超過(guò)1000萬(wàn)，活躍用戶數(shù)超過(guò)百萬(wàn)?；诠?yīng)鏈體系的支撐，海爾定制化產(chǎn)品的數(shù)量高速增長(zhǎng)，2015年定制化產(chǎn)品訂單量累計(jì)達(dá)到15萬(wàn)臺(tái)，2016年一季度單季就達(dá)到13.3萬(wàn)臺(tái)的訂單量。青島海爾將從“傳統(tǒng)制造家電產(chǎn)品的企業(yè)”轉(zhuǎn)型為“面向全社會(huì)孵化創(chuàng)客的平臺(tái)”，致力于成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，為消費(fèi)者提供智慧家居解決方案。
      美的“變實(shí)”：緊抓產(chǎn)品品質(zhì)及模式創(chuàng)新。美的在互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型上，加大智慧家居、智能制造戰(zhàn)略，完成智慧家居體系搭建，打造開(kāi)放式的運(yùn)營(yíng)服務(wù)平臺(tái)，打通第三方智能云平臺(tái)加大與華為、IBM、小米等合作，產(chǎn)品已經(jīng)涵蓋30多個(gè)種類、年出貨量超2億。此外，美的還加大創(chuàng)新技術(shù)，提高技術(shù)研發(fā)能力向高端化轉(zhuǎn)型。提高企業(yè)的質(zhì)量和口碑，使企業(yè)由“粗放型”向“集約型”轉(zhuǎn)變，為企業(yè)未來(lái)的發(fā)展打下憨實(shí)的基礎(chǔ)和支撐。
      格力“變重”：堅(jiān)持制造，拓展領(lǐng)域。為尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)，分散空調(diào)行業(yè)可能會(huì)帶來(lái)持續(xù)低迷的風(fēng)險(xiǎn)，格力電器以空調(diào)產(chǎn)業(yè)為支柱，大力開(kāi)拓發(fā)展新能源、生活電器、工業(yè)制品、模具、手機(jī)、自動(dòng)化設(shè)備等新興產(chǎn)業(yè)，將格力“從單純的家電制造企業(yè)向新能源行業(yè)及裝備制造企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)拓寬”，2015年，格力的生活電器產(chǎn)品，已覆蓋抽油煙機(jī)、嵌入式消毒柜、IH電飯煲、電壓力煲、燃?xì)庠畹龋送?，還建立起“e+e”智能環(huán)保家居系統(tǒng)。同時(shí)涉足智能手機(jī)、新能源汽車等新的領(lǐng)域。格力電器成立了凌達(dá)壓縮機(jī)、格力電工、凱邦電機(jī)、新元電子、智能裝備等五大子公司，設(shè)有7個(gè)研究院、52個(gè)研究所、近700個(gè)實(shí)驗(yàn)室。
      3.并購(gòu)比較：（1）相同點(diǎn)：
      白電三巨頭均進(jìn)行了大手筆并購(gòu)，以尋求新的增長(zhǎng)點(diǎn)。海爾以56億美元的價(jià)格收購(gòu)美國(guó)通用電氣旗下的家電業(yè)務(wù)，加快在北美市場(chǎng)的擴(kuò)張步伐。美的更是頻頻出手，在半年內(nèi)發(fā)起三項(xiàng)跨國(guó)并購(gòu)：514億日元收購(gòu)東芝白電、37億歐元收購(gòu)德國(guó)庫(kù)卡以及收購(gòu)意大利中央空調(diào)企業(yè)Clivet。由于單一的空調(diào)主業(yè)已很難支撐格力的高速增長(zhǎng)，格力開(kāi)始在多元化的道路上狂奔。8月中旬，格力宣布以130億元的價(jià)格收購(gòu)珠海銀隆新能源有限公司100%股權(quán)，在原有家電業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上增加鈦酸鋰電池、新能源客車和配套充電設(shè)施、儲(chǔ)能系統(tǒng)業(yè)務(wù)。三大巨頭收購(gòu)?fù)瓿珊?，也必將引?lái)家電行業(yè)的重新排名。最直觀的感受就是，美的鞏固家電老大地位，海爾則縮小與格力的差距，但是不得不說(shuō)，目前格力的凈利潤(rùn)仍然要遠(yuǎn)高于海爾。
      （2）不同點(diǎn)：
      青島海爾青睞“互聯(lián)網(wǎng)”企業(yè)，GE在美國(guó)市場(chǎng)占有率在前兩位，廚電排名第一。海爾收購(gòu)GE家電屬于家電業(yè)內(nèi)的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，雙方的聯(lián)合有可能增加海爾的體量，有助海爾擁有優(yōu)秀的員工和龐大的用戶資源，并進(jìn)一步開(kāi)拓北美市場(chǎng)。但GE和海爾的利潤(rùn)率都比較低，較難增加海爾的利潤(rùn)。
      美的的兩次收購(gòu)都是為了開(kāi)辟新的領(lǐng)域。去年年底，美的確定了智慧家居和智能制造的雙智戰(zhàn)略，智能制造就是美的希望尋求的第二條發(fā)展軌道，而收購(gòu)庫(kù)卡就是在這一方面的布局。在家用空調(diào)遭遇發(fā)展瓶頸時(shí)，中央空調(diào)被寄予厚望，一直以來(lái)，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，美的、格力、大金，三家空調(diào)廠商在國(guó)內(nèi)中央空調(diào)市場(chǎng)打得難解難分，收購(gòu)意大利Clivet有助于美的從中央空調(diào)的混戰(zhàn)中脫穎而出。
      格力則強(qiáng)調(diào)“專注”、掌握核心技術(shù)，新能源技術(shù)是未來(lái)智能家居的重要組成部，分此次收購(gòu)銀隆也為向新能源行業(yè)及裝備制造企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)拓寬，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的相關(guān)多元化發(fā)展。
      第二篇：海爾集團(tuán)案例分析
      海爾集團(tuán)案例分析
      海爾集團(tuán)是中國(guó)青島的一家大型的家電制造企業(yè)，在世界同行業(yè)中處于技術(shù)領(lǐng)先水平，海爾品牌是中國(guó)最具價(jià)值的品牌，海爾集團(tuán)是中國(guó)最具世界競(jìng)爭(zhēng)力的家電集團(tuán)，連續(xù)多年列中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)前30位。海爾集團(tuán)在首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈鞔_立的名牌戰(zhàn)略指導(dǎo)下，先后實(shí)施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國(guó)際化戰(zhàn)略，現(xiàn)在海爾在歐美、中東、日本等國(guó)家和地區(qū)都有子公司或銷售網(wǎng)點(diǎn)，已進(jìn)入全球化品牌階段。
      第一部分：背景介紹
      一、海爾集團(tuán)簡(jiǎn)介：
      海爾集團(tuán)的前身是瀕臨倒閉的青島電冰箱總廠，1984年引進(jìn)德國(guó)利渤海爾電冰箱生產(chǎn)線后，改組成立海爾集團(tuán)公司。
      在不到16年的時(shí)間里創(chuàng)造了從無(wú)到有、從小到大、從弱到強(qiáng)、從國(guó)內(nèi)到海外的卓著的業(yè)績(jī)。在中國(guó)，海爾每年有1000萬(wàn)臺(tái)各種家用電器進(jìn)入人們的家庭；在海外，海爾產(chǎn)品已出口到世界160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，銷售了400多萬(wàn)臺(tái)海爾家電。
      海爾16年的發(fā)展之路可以濃縮在下面這組數(shù)字中：
      ----營(yíng)業(yè)額：2000年實(shí)現(xiàn)全球營(yíng)業(yè)額406億元，而1984年只有348萬(wàn)元，2000年是1984年的11600多倍；
      ----利稅：1984年資不抵債，2000年實(shí)現(xiàn)利稅30億元，自1995年以來(lái)，累計(jì)為國(guó)家上繳稅收52億元；
      ----職工人數(shù)：2000年職工人數(shù)達(dá)到3萬(wàn)人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37.5倍；
      ----品牌價(jià)值：2000年海爾品牌價(jià)值達(dá)到300億元，是1995年第一次評(píng)估時(shí)的7.8倍，是中國(guó)家電行業(yè)第一名牌；
      ----產(chǎn)品門類：1984年只有一個(gè)型號(hào)的冰箱產(chǎn)品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的69大門類10800多個(gè)規(guī)格品種的產(chǎn)品群；----出口創(chuàng)匯：已在海外建立了38000多個(gè)營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)，產(chǎn)品已銷往世界上160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，2000年實(shí)現(xiàn)出口創(chuàng)匯2.8億美元，自1998年以來(lái)，出口創(chuàng)匯每年以翻一番的速度增長(zhǎng)，是中國(guó)家電業(yè)出口創(chuàng)匯最多的企業(yè)。在山東省，海爾超過(guò)專業(yè)外貿(mào)公司成為進(jìn)出口額第一的企業(yè)。
      從1984年至今的16年間，家電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，而海爾卻始終保持了高速穩(wěn)定發(fā)展的勢(shì)頭，奧秘只有兩個(gè)字：創(chuàng)新。創(chuàng)新是海爾文化的核心。
      第二部分：對(duì)海爾集團(tuán)的計(jì)劃和決策評(píng)價(jià)
      1.計(jì)劃
      有效地計(jì)劃是一切成功的秘訣，計(jì)劃做得好可獲得很多的收益，海爾集團(tuán)通過(guò)清楚地確定目標(biāo)和如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，為企業(yè)的行動(dòng)提供了正確的方向，有效地配置了資源。并且提高了效率，調(diào)動(dòng)了積極性，為控制提供了標(biāo)準(zhǔn)。從而使海爾企業(yè)不斷發(fā)展，在世界上占有重要的地位。面對(duì)新的全球化競(jìng)爭(zhēng)條件，海爾確立全球化品牌戰(zhàn)略、啟動(dòng)“創(chuàng)造資源、美譽(yù)全球”的企業(yè)精神和“人單合一、速?zèng)Q速勝”的工作作風(fēng)，挑戰(zhàn)自我、挑戰(zhàn)明天，為創(chuàng)出中國(guó)人自己的世界名牌而持續(xù)創(chuàng)新！
      在創(chuàng)新實(shí)踐中，海爾探索實(shí)施的“OEC”管理模式、“市場(chǎng)鏈”管理及“人單合一”發(fā)展模式均引起國(guó)際管理界高度關(guān)注，目前，已有美國(guó)哈佛大學(xué)、南加州大學(xué)、瑞士IMD國(guó)際管理學(xué)院、法國(guó)的歐洲管理學(xué)院、日本神戶大學(xué)等商學(xué)院專門對(duì)此進(jìn)行案例研究，海爾“市場(chǎng)鏈”管理還被納入歐盟案例庫(kù)。海爾“人單合一”發(fā)展模式為解決全球商業(yè)的庫(kù)存和逾期應(yīng)收提供創(chuàng)新思維，被國(guó)際管理界譽(yù)為“號(hào)準(zhǔn)全球商業(yè)脈搏”的管理模式。面對(duì)新的全球化競(jìng)爭(zhēng)條件，海爾確立全球化品牌戰(zhàn)略、啟動(dòng)“創(chuàng)造資源、美譽(yù)全球”的企業(yè)精神和“人單合一、速?zèng)Q速勝”的工作作風(fēng)，挑戰(zhàn)自我、挑戰(zhàn)明天，為創(chuàng)出中國(guó)人自己的世界名牌而持續(xù)創(chuàng)新！
      2.決策
      海爾集團(tuán)的成功理性的決策起了至關(guān)重要的作用。首先它收集大量的信息，察覺(jué)和分析問(wèn)題。海爾集團(tuán)明確決策目標(biāo)，制定了可行的方案，并且選擇滿意的方案，最后選擇了最優(yōu)方案進(jìn)行實(shí)施。張瑞敏有一個(gè)著名的“斜坡球體論”，是說(shuō)企業(yè)好比斜坡上的球體，向下滑落是它的本性；要想使它往上移動(dòng)，需要兩個(gè)作用力---一個(gè)是止動(dòng)力，保證它不向下滑，這好比企業(yè)的基礎(chǔ)工作；一個(gè)是拉動(dòng)力，促使它往上移動(dòng)，這好比企業(yè)的創(chuàng)新能力。且這兩個(gè)力缺一不可。就海爾而言，其15年來(lái)平均81．6％的快速增長(zhǎng)，首先得益于創(chuàng)業(yè)初期長(zhǎng)達(dá)7年的一門心思就造一個(gè)冰箱，拿一個(gè)冰箱夯實(shí)企業(yè)的基礎(chǔ)工作，鍛煉一支隊(duì)伍，建立一種機(jī)制，培養(yǎng)一種文化。其“止動(dòng)力”如“日事
      日畢，日清日高”，“拉動(dòng)力”如“在市場(chǎng)否定你之前先自己否定自己”，已被證明是非常行之有效的管理方法。
      海爾的成功還在于管理者正確地選擇了企業(yè)文化，在文化層次方面做出了正確的決策。
      海爾的企業(yè)文化
      1.有生于無(wú)——海爾的文化觀
      2.海爾企業(yè)文化 海爾企業(yè)精神、工作作風(fēng)詮釋
      人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀
      3.人人是人才 賽馬不相馬 授權(quán)與監(jiān)督相結(jié)合 人材、人才、人財(cái) 今天是人才，明天就未必還是人才 TVM：海爾的“全員增值管理”
      4.先謀勢(shì)，后謀利——海爾的戰(zhàn)略觀
      發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的四個(gè)階段 吃“休克魚” 三個(gè)方向的轉(zhuǎn)移 東方亮了再亮西方 先有市場(chǎng)，再建工廠
      5.海爾模式：人單合一
      什么是人單合一 人單合一與T模式 T模式的推進(jìn) T模式的4T
      6.企業(yè)如同斜坡上的球——海爾的日清日高OEC管理法
      OEC管理法 斜坡球體論 什么叫做不簡(jiǎn)單？什么叫做不容易？ 日事日畢，日清日高 6S 管理的三個(gè)基本原則 九個(gè)控制要素：5W3H1S
      7.市場(chǎng)無(wú)處不在，人人都有市場(chǎng)——海爾的市場(chǎng)鏈
      市場(chǎng)鏈 市場(chǎng)鏈流程再造的三個(gè)階段 市場(chǎng)鏈流程再造的“五要五不要” 市場(chǎng)鏈流程再造的“三主”原則 “SST”機(jī)制 拆掉企業(yè)內(nèi)外兩堵墻 零庫(kù)存、零距離、零營(yíng)運(yùn)資本 做正確的事和正確地做事 速度、創(chuàng)新、SBU
      8.品牌是帆，用戶為師——海爾的品牌營(yíng)銷
      優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來(lái)的 砸冰箱的故事 國(guó)門之內(nèi)無(wú)名牌 打價(jià)值戰(zhàn)不打價(jià)格戰(zhàn)
      9.企業(yè)生存的土壤是用戶——海爾的服務(wù)觀
      先賣信譽(yù)后賣產(chǎn)品 浮船法 只有淡季的思想，沒(méi)有淡季的市場(chǎng) 市場(chǎng)不變的法則是永遠(yuǎn)在變 創(chuàng)造感動(dòng) 用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的 市場(chǎng)的難題就是我們創(chuàng)新的課題 緊盯市場(chǎng)創(chuàng)美譽(yù) 絕不對(duì)市場(chǎng)說(shuō)“不” 用戶的抱怨是最好的禮物 您的滿意就是我們的工作標(biāo)準(zhǔn) 對(duì)內(nèi)“一票到底”，對(duì)外“一站到位” 核心競(jìng)爭(zhēng)力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力 我是海爾我微笑
      10.走出去、走進(jìn)去、走上去——國(guó)際化的海爾
      先難后易 無(wú)內(nèi)不穩(wěn)，無(wú)外不強(qiáng) 三個(gè)三分之一 三位一體 三融一創(chuàng) 三個(gè)國(guó)際化 五個(gè)全球化 競(jìng)合 走出去、走進(jìn)去、走上去
      11.管理的本質(zhì)不在于“知”而在于“行”
      ——海爾的管理之道
      永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰 解決問(wèn)題三步法 管理就是借力 80/20原則 10/10原則 海爾格言
      12.真誠(chéng)到永遠(yuǎn)——海爾的形象
      第三篇：海爾集團(tuán)創(chuàng)業(yè)案例分析
      海爾集團(tuán)創(chuàng)業(yè)案例分析
      1.海爾集團(tuán)創(chuàng)始人簡(jiǎn)介
      ……………………………4
      1.1創(chuàng)始人簡(jiǎn)介及管理成就 ………………………4
      1.1.1張瑞敏管理思想 ……………………………4
      1.1.2張瑞敏語(yǔ)錄
      ………………………………5
      1.2海爾集團(tuán)簡(jiǎn)介 …………………………………5
      1.2.1海爾文化
      ………………………………5
      1.2.2海爾理念
      ………………………………5
      1.3公益事業(yè)
      ……………………………………6
      1.4近兩年所獲榮譽(yù)
      …………………………7 2.海爾集團(tuán)創(chuàng)業(yè)歷程
      ………………………………7
      2.1海爾集團(tuán)創(chuàng)業(yè)歷程……………………………9
      2.2海爾公司的國(guó)際化歷程………………………10
      2.3海爾的國(guó)際行銷活動(dòng)…………………………14 3.海爾集團(tuán)成功經(jīng)驗(yàn)…………………………………14
      3.1在不斷創(chuàng)新中轉(zhuǎn)變?cè)鲩L(zhǎng)方式…………………14
      3.2創(chuàng)新無(wú)止境……………………………………15
      3.3用人要疑 疑人要用 …………………………17
      3.4只有功勞 沒(méi)有苦勞 …………………………17
      3.5源頭噴涌大河滿………………………………18
      3.6天下大事 必做于細(xì) …………………………18
      海爾集團(tuán)創(chuàng)始人張瑞敏，山東萊州人，高級(jí)經(jīng)濟(jì)師，中國(guó)科技大學(xué)工商管理碩士，現(xiàn)任海爾集團(tuán)黨委書記、董事局主席、首席執(zhí)行官，十六、十七屆中共中央候補(bǔ)委員。
      1.1創(chuàng)始人簡(jiǎn)介及管理成就
      1949年1月5日張瑞敏出生于山東省萊州市。
      1984年就任青島冰箱總廠廠長(zhǎng)。該廠冰箱1988年9月首次獲得“國(guó)優(yōu)金獎(jiǎng)”，1990年被中國(guó)質(zhì)量管理協(xié)會(huì)、國(guó)家技術(shù)監(jiān)督局“國(guó)家質(zhì)量管理獎(jiǎng)”，1991年被消費(fèi)者投票選為“中國(guó)十大品牌”之一。
      1995年，他榮獲“中國(guó)經(jīng)營(yíng)大師”稱號(hào)，榮獲亞洲周刊“1997企業(yè)家大獎(jiǎng)”，1998年3月應(yīng)哈佛大學(xué)邀請(qǐng)?jiān)谏虒W(xué)院授課，1999年12月入選英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》“30位世界最受尊敬商界領(lǐng)導(dǎo)人”，2000年5月就任海爾集團(tuán)公司首席執(zhí)行官(CEO)，2001年8月6日美國(guó)《福布斯》封面刊登張瑞敏頭像，2001年9月中國(guó)國(guó)家質(zhì)量管理獎(jiǎng)勵(lì)工作委員會(huì)授予其“全國(guó)質(zhì)量最優(yōu)秀獎(jiǎng)”。
      1.1.1張瑞敏管理思想
      最成功的經(jīng)驗(yàn)：以變制變，變中求勝
      最深刻的教訓(xùn)：永遠(yuǎn)兢兢業(yè)業(yè)，永遠(yuǎn)如履薄冰
      最大的遺憾：很多別人想做而沒(méi)做到的事，我們做成了，但也有很多我們想做的事卻無(wú)法做成
      最重要的轉(zhuǎn)折：1984年，由青島家電公司副經(jīng)理改任青島電冰箱總廠廠長(zhǎng) 影響最大的一本書：德魯克的管理著作 影響最大的一個(gè)人：杰克韋爾奇
      張瑞敏確立的名牌戰(zhàn)略指導(dǎo)思想貫穿海爾發(fā)展歷程，在每一個(gè)不同的發(fā)展階段，海爾都抓住時(shí)代機(jī)遇進(jìn)行戰(zhàn)略創(chuàng)新。上世紀(jì)八十年代，海爾抓住改革開(kāi)放的機(jī)遇，實(shí)施名牌戰(zhàn)略，通過(guò)“砸冰箱”事件砸醒員工質(zhì)量意識(shí)，創(chuàng)出冰箱名牌；九十年代，海爾抓住兼并重組的機(jī)遇，實(shí)施多元化戰(zhàn)略，通過(guò)OEC管理模式和企業(yè)文化的輸出，創(chuàng)造“海爾文化激活休克魚”的經(jīng)典案例，從一個(gè)冰箱名牌拓展至家電領(lǐng)域的名牌群；進(jìn)入二十一世紀(jì)，海爾抓住全球市場(chǎng)一體化的機(jī)遇，實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，沒(méi)有依賴國(guó)內(nèi)低成本的優(yōu)勢(shì)單純出口創(chuàng)匯，而是到海外設(shè)廠本土化發(fā)展，建立“本土化研發(fā)、本土化制造、本土化營(yíng)銷”三位一體的體系創(chuàng)造海外用戶的需求，創(chuàng)出海爾的國(guó)際化名牌；互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾抓住網(wǎng)絡(luò)時(shí)代需求個(gè)性化、營(yíng)銷碎片化的機(jī)遇，實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略，通過(guò)企業(yè)和商業(yè)模式的兩個(gè)轉(zhuǎn)型，即從賣產(chǎn)品到服務(wù)、從傳統(tǒng)發(fā)展模式到人單合一雙贏模式的轉(zhuǎn)型，創(chuàng)造互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的全球化品牌。海爾持續(xù)創(chuàng)新不斷壯大的過(guò)程中，張瑞敏確立的以創(chuàng)新為核心價(jià)值觀的企業(yè)文化發(fā)揮了重要作用。在管理實(shí)踐中，張瑞敏將中國(guó)傳統(tǒng)文化精髓與西方現(xiàn)代管理思想融會(huì)貫通，“兼收并蓄、創(chuàng)新發(fā)展、自成一家”，從“日事日畢、日清日高”的OEC管理模式，到每個(gè)人都面向市場(chǎng)的“市場(chǎng)鏈”管理，張瑞敏在管理領(lǐng)域的不斷創(chuàng)新贏得全球管理界的關(guān)注和高度評(píng)價(jià)。美國(guó)哈佛大學(xué)(HARVARD)、歐洲工商管理學(xué)院（INSEAD）等發(fā)達(dá)國(guó)家商學(xué)院均把海爾管理案例寫進(jìn)教材，海爾的管理探索越來(lái)越成為世界的財(cái)富。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，張瑞敏的管理思維再次突破傳統(tǒng)西方管理的桎梏，提出并在海爾實(shí)踐網(wǎng)絡(luò)時(shí)代創(chuàng)造顧客的商業(yè)模式——人單合一雙贏模式，通過(guò)“倒三角”的組織創(chuàng)新和“端到端”的自主經(jīng)營(yíng)體建設(shè)，實(shí)踐“我的用戶我創(chuàng)造、我的增值我分享”理念，讓每個(gè)員工成為自己的CEO。西方管理理論界、學(xué)術(shù)界和實(shí)踐領(lǐng)域?qū)埲鹈粼诠芾砝碚摵蛯?shí)踐方面的突破給予高度認(rèn)可。沃頓商學(xué)院、美國(guó)管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)等機(jī)構(gòu)的學(xué)者和實(shí)踐者甚至親自參與到海爾的管理探索中。在帶領(lǐng)海爾持續(xù)健康發(fā)展的同時(shí)，張瑞敏始終高度重視企業(yè)社會(huì)責(zé)任的踐行，積極投身教育、慈善等社會(huì)公益事業(yè)，真情回饋社會(huì)，致力于環(huán)境友好，謀求可持續(xù)發(fā)展。張瑞敏以其創(chuàng)造全球化海爾品牌和創(chuàng)新管理模式的卓著成就贏得世界性的廣泛贊譽(yù)。
      1.1.2張瑞敏語(yǔ)錄
      -企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個(gè)可以出人才的機(jī)制。
      -把每一件簡(jiǎn)單的事做好就是不簡(jiǎn)單，把每一件平凡的事做好就是不平凡。
      -不是因?yàn)橛行┦虑殡y以做到，我們才失去了斗志，而是因?yàn)槲覀兪チ硕分荆切┦虑椴烹y以做到。
      -管理無(wú)小事。
      -零增長(zhǎng)不等于零需求。
      -管理的關(guān)鍵在于用人。在很大程度上，管理的科學(xué)性就在于用人的科學(xué)性，管理的藝術(shù)性就在于用人的藝術(shù)性。
      -斜坡球體定律（海爾發(fā)展定律）：企業(yè)在市場(chǎng)上所處的位置，就如同斜坡上的一個(gè)球體，它受到來(lái)自市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)部員工惰性而形成的壓力，如果沒(méi)有止動(dòng)力，就會(huì)下滑，為使海爾在斜坡（市場(chǎng)）上的位置保持不下滑，就需要強(qiáng)化內(nèi)部基礎(chǔ)管理這一止動(dòng)力。
      -買一個(gè)品牌行嗎？買一個(gè)品牌前提取決于買的是死的資產(chǎn)，而品牌是活的文化，你要得到文化，必須有更強(qiáng)勢(shì)的文化。所以說(shuō)品牌必須靠自己創(chuàng)造，世界不會(huì)恩賜給你，只有靠自己創(chuàng)造。怎么創(chuàng)造呢？有兩點(diǎn)，一個(gè)是速度，一個(gè)是差異化。托夫勒有一句話說(shuō)得非常好，過(guò)去的法則叫時(shí)間就是金錢，今天的法則叫下一時(shí)刻比上一時(shí)刻更值錢。你能不能和用戶需求同步，能不能創(chuàng)造用戶下一刻的需求，能不能站到時(shí)代的前列？所以速度對(duì)我們來(lái)講是非常重要的?！€有一個(gè)是差異化，有技術(shù)創(chuàng)新的差異化、產(chǎn)品創(chuàng)新的差異化，但更重要是管理創(chuàng)新的差異化。中國(guó)沒(méi)有自己的管理思想也沒(méi)有自己的管理模式，我們學(xué)的都是從國(guó)外進(jìn)來(lái)的。
      1.2海爾集團(tuán)簡(jiǎn)介
      海爾集團(tuán)是世界白色家電第一品牌，1984年創(chuàng)立于中國(guó)青島，現(xiàn)任董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈羰呛柕闹饕獎(jiǎng)?chuàng)始人。海爾集團(tuán)在全球建立了29個(gè)制造基地，8個(gè)綜合研發(fā)中心，19個(gè)海外貿(mào)易公司，全球員工超過(guò)6萬(wàn)人。2009年，海爾集團(tuán)全球營(yíng)業(yè)額實(shí)現(xiàn)1243億元（182億美元），品牌價(jià)值812億元，自2002年以來(lái)連續(xù)8年蟬聯(lián)中國(guó)最有價(jià)值品牌榜首。海爾積極履行社會(huì)責(zé)任，援建了129所希望小學(xué)，制作了212集兒童科教動(dòng)畫片《海爾兄弟》，是2008年北京奧運(yùn)會(huì)全球唯一白色家電贊助商。創(chuàng)業(yè)28年來(lái)，堅(jiān)持創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新精神創(chuàng)世界名牌，已經(jīng)從一家瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球擁有7萬(wàn)多名員工、2011年?duì)I業(yè)額1509億元的全球化集團(tuán)公司。海爾已連續(xù)三年蟬聯(lián)全球白色家電第一品牌，并被美國(guó)《新聞周刊》（Newsweek）網(wǎng)站評(píng)為全球十大創(chuàng)新公司。
      1.2.1海爾文化
      海爾企業(yè)文化是被全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價(jià)值觀。海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無(wú)到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國(guó)走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同、主動(dòng)參與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國(guó)的世界名牌，為民族爭(zhēng)光。這個(gè)目標(biāo)把海爾的發(fā)展與海爾員工個(gè)人的價(jià)值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實(shí)現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過(guò)程中，充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值與追求。1.2.2海爾理念
      1、有生于無(wú)——海爾的文化觀
      海爾企業(yè)文化海爾企業(yè)精神、工作作風(fēng)詮釋
      2、人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀
      3、人人是人才 賽馬不相馬 授權(quán)與監(jiān)督相結(jié)合 人材、人才、人財(cái) 今天是人才，明天就未必還是人才 TVM：海爾的“全員增值管理”
      4、先謀勢(shì)，后謀利——海爾的戰(zhàn)略觀
      發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的四個(gè)階段 吃“休克魚” 三個(gè)方向的轉(zhuǎn)移，東方亮了再亮西方，先有市場(chǎng)，再建工廠
      5．海爾模式：人單合一
      6、企業(yè)如同斜坡上的球——海爾的日清日高OEC管理法
      OEC管理法 斜坡球體論 什么叫做不簡(jiǎn)單？什么叫做不容易？ 日事日畢，日清日高 6S 管理的三個(gè)基本原則 九個(gè)控制要素：5W3H1S7、市場(chǎng)無(wú)處不在，人人都有市場(chǎng)——海爾的市場(chǎng)鏈
      市場(chǎng)鏈 市場(chǎng)鏈流程再造的三個(gè)階段 市場(chǎng)鏈流程再造的“五要五不要” 市場(chǎng)鏈流程再造的“三主”原則 “SST”機(jī)制 拆掉企業(yè)內(nèi)外兩堵墻 零庫(kù)存、零距離、零營(yíng)運(yùn)資本 做正確的事和正確地做事 速度、創(chuàng)新、SBU
      8、品牌是帆，用戶為師——海爾的品牌營(yíng)銷
      優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來(lái)的 砸冰箱的故事 國(guó)門之內(nèi)無(wú)名牌 打價(jià)值戰(zhàn)不打價(jià)格戰(zhàn)
      9、企業(yè)生存的土壤是用戶——海爾的服務(wù)觀
      先賣信譽(yù)后賣產(chǎn)品 浮船法 只有淡季的思想，沒(méi)有淡季的市場(chǎng) 市場(chǎng)不變的法則是永遠(yuǎn)在變 創(chuàng)造感動(dòng) 用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的 市場(chǎng)的難題就是我們創(chuàng)新的課題 緊盯市場(chǎng)創(chuàng)美譽(yù) 絕不對(duì)市場(chǎng)說(shuō)“不” 用戶的抱怨是最好的禮物 您的滿意就是我們的工作標(biāo)準(zhǔn) 對(duì)內(nèi)“一票到底”，對(duì)外“一站到位” 核心競(jìng)爭(zhēng)力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力 我是海爾我微笑
      10、走出去、走進(jìn)去、走上去——國(guó)際化的海爾
      先難后易 無(wú)內(nèi)不穩(wěn)，無(wú)外不強(qiáng) 三個(gè)三分之一 三位一體 三融一創(chuàng) 三個(gè)國(guó)際化 五個(gè)全球化 競(jìng)合 走出去、走進(jìn)去、走上去
      11、管理的本質(zhì)不在于“知”而在于“行”
      ——海爾的管理之道
      永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰 解決問(wèn)題三步法 管理就是借力 80/20原則 10/10原則 海爾格言
      12、真誠(chéng)到永遠(yuǎn)——海爾的形象
      集團(tuán)形象用語(yǔ) 產(chǎn)品形象用語(yǔ) 海爾中英文標(biāo)準(zhǔn)字體 海爾旗 海爾吉祥物 海爾市場(chǎng)鏈同步流程模型
      1.3公益事業(yè)
      海爾是海。創(chuàng)業(yè)28年以來(lái)，在“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”的理念指導(dǎo)下，首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈魩ьI(lǐng)海爾集團(tuán)在快速發(fā)展的同時(shí)，一貫積極投身社會(huì)公益事業(yè)，用真情回報(bào)社會(huì)，海爾非常熱衷于公益事業(yè)，以海的品格年復(fù)一年地為社會(huì)默默地奉獻(xiàn)：1993 年開(kāi)始海爾投資制作了212集的動(dòng)畫片《海爾兄弟》；1994年海爾開(kāi)始投資參加希望工程；1998年海爾投資建成海爾科技館，現(xiàn)已成為全國(guó)青少年科普教育基地；2002年開(kāi)始贊助“中國(guó)少年兒童海爾科技獎(jiǎng)”、“海爾之星—我是奧運(yùn)小主人”等活動(dòng)。海爾集團(tuán)先后被云南團(tuán)省委、青島團(tuán)市委、希望辦授予“希望工程貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”和“社會(huì)的海爾”等獎(jiǎng)項(xiàng)。2002年9月6日，世界性慈善組織國(guó)際聯(lián)合勸募協(xié)會(huì)向海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈羰谟琛叭蚪艹銎髽I(yè)領(lǐng)袖獎(jiǎng)”和“最佳捐贈(zèng)者獎(jiǎng)”兩項(xiàng)大獎(jiǎng)。
      2004 年1月，中國(guó)青少年發(fā)展基金會(huì)授予海爾集團(tuán)國(guó)內(nèi)企業(yè)唯一一塊“希望工程特殊貢獻(xiàn) 獎(jiǎng)”牌匾。2005年1月海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈舢?dāng)選“愛(ài)心中國(guó)”――首屆中國(guó)最具影響力慈善人物。2006年6月16日，在由中國(guó)公益事業(yè)聯(lián)合會(huì)、中國(guó)愛(ài)心工程主辦的“中國(guó)公益事業(yè)十大功勛人物”評(píng)選活動(dòng)中，海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈魳s獲“中國(guó)公益事業(yè)十大功勛人物”稱號(hào)，海爾集團(tuán)榮獲“中國(guó)公益事業(yè)十大貢獻(xiàn)集體”稱號(hào)，是唯一一個(gè)榮獲個(gè)人和集體榮譽(yù)稱號(hào)的單位。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，至今海爾集團(tuán)用于社會(huì)教育事業(yè)、對(duì)口支援幫扶、扶貧救災(zāi)助殘的捐款、捐物等共計(jì)5億多元。二十八年來(lái)，海爾向社會(huì)奉獻(xiàn)了真誠(chéng)。海爾向全球的用戶提供了數(shù)億臺(tái)的產(chǎn)品，創(chuàng)造了很多用戶的需求，使海爾成為用戶喜愛(ài)的產(chǎn)品。海爾累計(jì)上繳約198億稅金，2006年上繳約22億稅金，平均每天上交602萬(wàn)元稅金；海爾自己的職工發(fā)展到53996人，社會(huì)上直接為海爾服務(wù)的人員達(dá)到18萬(wàn)人。近日，希望工程愛(ài)心助學(xué)行動(dòng)暨海爾希望小學(xué)簽約儀式在青島舉行，全球大型家電第一品牌海爾集團(tuán)再次向中國(guó)青少年發(fā)展基金會(huì)捐贈(zèng)600萬(wàn)元，用于20所希望小學(xué)的援建。海爾此舉不僅體現(xiàn)了全球化品牌的高度社會(huì)責(zé)任感，也將推動(dòng)更多的企業(yè)致力于社會(huì)教育事業(yè)的發(fā)展。
      1.4近兩年所獲榮譽(yù)
      2012年02月14日 海爾集團(tuán)獲2011年國(guó)家科技進(jìn)步獎(jiǎng)
      2012年01月29日 海爾人單合一雙贏模式獲全國(guó)企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果一等獎(jiǎng)第一名
      2011年12月28日 海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈魳s獲2011中國(guó)十大自主創(chuàng)新人物
      2011年12月28日 海爾集團(tuán)榮獲2011中國(guó)十大創(chuàng)新型企業(yè)
      2011年12月15日 歐睿國(guó)際公布：海爾集團(tuán)連續(xù)三年蟬聯(lián)大型家電全球第一
      2011年11月07日 海爾集團(tuán)連續(xù)十年蟬聯(lián)國(guó)家認(rèn)定企業(yè)技術(shù)中心評(píng)價(jià)排行榜榜首
      2011年11月05日 海爾集團(tuán)獲得“20年創(chuàng)新領(lǐng)航獎(jiǎng)”
      2011年11月02日 海爾集團(tuán)總裁楊綿綿獲上海白玉蘭質(zhì)量貢獻(xiàn)獎(jiǎng)
      2011年10月31日 海爾集團(tuán)獲得全球化市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)獎(jiǎng)
      2011年10月21日 海爾集團(tuán)蟬聯(lián)全球競(jìng)爭(zhēng)力品牌中國(guó)十強(qiáng)排行榜
      2011年09月29日 海爾集團(tuán)總裁楊綿綿入選“全球50位最有影響力的商界女性”
      2011年09月13日 青島海爾股份有限公司入選2011亞太地區(qū)最佳上市公司50強(qiáng)
      2011年09月09日 海爾連續(xù)十年蟬聯(lián)“中國(guó)最具價(jià)值品牌”榜首
      2011年09月03日 “2011中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)”海爾居家電行業(yè)首位
      2011年08月21日 青島海爾入選“央視財(cái)經(jīng)50·十佳成長(zhǎng)公司”
      2011年08月12日 海爾入選《財(cái)富》中文版 2011“最具創(chuàng)新力的中國(guó)公司”榜
      2011年08月09日 海爾榮獲“2011品牌中國(guó)華譜獎(jiǎng)”，2011年07月27日 海爾榮獲首批“國(guó)家技術(shù)創(chuàng)新示范企業(yè)”稱號(hào)
      2011年07月14日 海爾名列山東省節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)示范企業(yè)名單榜首
      2011年07月09日 青島海爾榮獲“2011年中國(guó)上市公司最佳投資者關(guān)系獎(jiǎng)”
      2011年07月07日 海爾榮獲“影響世界的全球消費(fèi)電子領(lǐng)袖品牌”稱號(hào)
      2011年07月06日 英國(guó)銷售雜志《Campaign》發(fā)布亞太最有價(jià)值品牌千強(qiáng) 海爾居中國(guó)大陸品牌首位
      2011年06月17日 張瑞敏榮獲“全球睿智領(lǐng)袖精英獎(jiǎng)”——中國(guó)第一個(gè)榮獲該獎(jiǎng)的企業(yè)家
      2011年06月09日 海爾入選全球最具聲譽(yù)公司榜
      2011年06月02日 2011中國(guó)電子信息百?gòu)?qiáng)企業(yè)揭曉海爾名列家電行業(yè)第一
      2011年05月19日 海爾榮獲“節(jié)能中國(guó)十大貢獻(xiàn)單位”大獎(jiǎng)及“節(jié)能中國(guó)優(yōu)秀技術(shù)示范單位”稱號(hào)
      2.海爾集團(tuán)創(chuàng)業(yè)歷程 海爾集團(tuán)(Haier)是中國(guó)大陸最大、也是世界上10大綜合家電廠商之一。創(chuàng)立于1984年，28年來(lái)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，產(chǎn)品從單一冰箱發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電在內(nèi)的96大門類15100多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。已成為在海內(nèi)外享有較高美譽(yù)的大型國(guó)際化企業(yè)集團(tuán)，在中國(guó)市場(chǎng)，海爾冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)四大主導(dǎo)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率高達(dá)33%，海外銷售營(yíng)收28億美元。
      海爾的前身是位于青島市的青島電冰箱總廠，這家工廠當(dāng)時(shí)已經(jīng)虧損人民幣一百四十七萬(wàn)元，瀕臨破產(chǎn)的命運(yùn)，當(dāng)時(shí)的廠長(zhǎng)，也就是現(xiàn)任海爾集團(tuán)的總裁張瑞敏第一次走進(jìn)工廠，觸目所及竟然是滿工廠臭氣薰人的大小便，工人四處閑晃、無(wú)所事事，還有三五成群的工人拆下窗框燒火取暖。張瑞敏上任后 第一道命令就是「不準(zhǔn)在工廠內(nèi)大小便」，自這道命令開(kāi)始，張瑞敏展開(kāi)打造中國(guó)最大家電企業(yè)的漫長(zhǎng)道路。1984年以前，青島電冰箱總廠主要生產(chǎn)單缸洗衣機(jī)，那時(shí)候是按照一等品、二等品、三等品、等外品對(duì)分類的。原因就是在那個(gè)時(shí)候中國(guó)剛剛改革開(kāi)放，物品缺乏造成市場(chǎng)非常好，只要產(chǎn)品還能用，就可以堂而皇之地送出廠門，而且絕對(duì)有市場(chǎng)，絕對(duì)賣得掉。就是連等外品都能夠銷售得出去。實(shí)在賣不了的產(chǎn)品，就分配給一些員工自用，或者送貨上門半價(jià)賣掉。1984年末張瑞敏和楊綿綿到廠以后，他們班上班后反復(fù)給大家上質(zhì)量課，學(xué)習(xí)日本質(zhì)量管理知識(shí)，成立質(zhì)量管理小組。應(yīng)該說(shuō)，質(zhì)量管理的一種方法，員工往往容易學(xué)會(huì)，但是，大家質(zhì)量意識(shí)的提高，卻不是一朝一夕所能改變的。因?yàn)?，在員工的頭腦里整天是一等品、二等品、三等品、等外品的，固有的產(chǎn)品質(zhì)量觀念很難改變。
      1985年4月，張瑞敏收到一封用戶的投訴信，投訴海爾冰箱的質(zhì)量問(wèn)題。于是，張瑞敏到工廠倉(cāng)庫(kù)里去，把400多臺(tái)冰箱，全部做了檢查之后，發(fā)現(xiàn)有76臺(tái)冰箱不合格。為此，惱火的張瑞敏很找到檢查部問(wèn)道，你們看看這批冰箱怎么處理?他們說(shuō)既然已經(jīng)這樣，就內(nèi)部處理了算了。因?yàn)橐郧俺霈F(xiàn)這種情況都是這么辦的，加之當(dāng)時(shí)大多員工家里邊都沒(méi)有冰箱，即使有一些質(zhì)量上的問(wèn)題也不是不能用呀。張瑞敏說(shuō)，如果這樣的話，就是說(shuō)還允許以后再生產(chǎn)這樣的不合格冰箱。就這么辦吧，你們檢查部門搞一個(gè)劣質(zhì)工作、劣質(zhì)產(chǎn)品展覽會(huì)。于是，他們就搞了兩個(gè)大展室，在展室里面擺放上那些劣質(zhì)零部件和劣質(zhì)的76臺(tái)冰箱，通知全廠職工都來(lái)參觀。員工們參觀完以后，張瑞敏把生產(chǎn)這些冰箱的責(zé)任者和中層領(lǐng)導(dǎo)留下，就問(wèn)他們，你們看怎么辦?結(jié)果大多數(shù)人的意見(jiàn)還是比較一致，都是說(shuō)最后處理了算了。
      但是，張瑞敏卻堅(jiān)持說(shuō)：這些冰箱必須就地銷毀。他順手拿了一把大錘，照著一只冰箱，咣咣就砸了過(guò)去，把這臺(tái)冰箱砸的稀吧爛，然后把大錘交給了責(zé)任者，轉(zhuǎn)眼之間，把76臺(tái) 6 冰箱全都銷毀了。
      當(dāng)時(shí)，在場(chǎng)的人一個(gè)一個(gè)的都眼里流淚了。雖然一臺(tái)冰箱當(dāng)時(shí)才800多元錢，但是，員工每個(gè)月的工資才40多塊錢，一臺(tái)冰箱是他們兩年的工資呀。
      張瑞敏說(shuō)：從現(xiàn)在開(kāi)始，我們要確立質(zhì)量方面的一種理念：“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”。以后我們的產(chǎn)品不能再一、二、三等品、等外品的分類了。我們的產(chǎn)品就分合格品、非合格產(chǎn)品。市場(chǎng)只有合格品，非合格品就不能進(jìn)入市場(chǎng)，要再進(jìn)入市場(chǎng)，就追究生產(chǎn)者的責(zé)任。他還說(shuō)，從現(xiàn)在開(kāi)始，我們要完善質(zhì)量管理制度，以后誰(shuí)再生產(chǎn)了這樣的冰箱，責(zé)任由自己負(fù)。
      由此，大家開(kāi)始明白，海爾的前途與有沒(méi)有嚴(yán)格的質(zhì)量管理是息息相關(guān)的，一定要重視產(chǎn)品的質(zhì)量。冰箱總廠的老職工胡秀英說(shuō)：“忘不了那沉重的鐵錘，高高舉起又狠狠落下，76臺(tái)質(zhì)量不合格的冰箱頃刻間成了一堆廢鐵。它砸碎的是我們陳舊的質(zhì)量意識(shí)，喚醒了我們?nèi)ヅμ岣咦陨硭刭|(zhì)的意識(shí)。有了質(zhì)量，我們才有了現(xiàn)在的一切?！?/p>
      在這個(gè)事件中，張瑞敏帶頭扣掉了自己當(dāng)月的工資，以做警戒。這一事件作為海爾創(chuàng)業(yè)史上的一個(gè)重要鏡頭，也成為海爾發(fā)展史上的經(jīng)典案例。應(yīng)該說(shuō)砸冰箱這件事，給海爾全體員工思想造成了強(qiáng)烈的震撼，員工的質(zhì)量意識(shí)有了普遍的提高。她用一把有形的錘子，砸醒了全體員工的質(zhì)量意識(shí)，第一次在中國(guó)企業(yè)的員工中樹(shù)立起爭(zhēng)創(chuàng)一流的觀念。的確，海爾的這一錘也告誡全體海爾員工：誰(shuí)生產(chǎn)了不合格的產(chǎn)品，誰(shuí)就是不合格的員工。一旦樹(shù)立這種觀念，員工們的生產(chǎn)責(zé)任心迅速增強(qiáng)，在每一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)都不敢馬虎了，精心操作，“精細(xì)化，零缺陷”變成全體員工發(fā)自內(nèi)心的心愿和行動(dòng)，從而使企業(yè)奠定了扎實(shí)的質(zhì)量管理基礎(chǔ)。
      又經(jīng)過(guò)4年的時(shí)間，也就是1988年12月的時(shí)候，海爾就獲得了中國(guó)電冰箱市場(chǎng)的第一枚國(guó)內(nèi)金牌，把冰箱做到了全國(guó)第一。
      2.1海爾集團(tuán)創(chuàng)業(yè)歷程
      海爾的發(fā)展歷程分為四個(gè)階段：1984年～1990年，內(nèi)向型發(fā)展階段；1990年～1996年，出口階段；1996年～1998年，海外投資階段(在印尼等地投資)；1999年以后，本土化階段(在美國(guó)南卡羅來(lái)納州投資、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售)。
      ＊1984年～1990年，內(nèi)向型發(fā)展階段
      海爾“走出去”靠的是一條漸進(jìn)式道路，即在逐步取得國(guó)內(nèi)市場(chǎng)領(lǐng)先地位的基礎(chǔ)上，才 7 開(kāi)始推進(jìn)國(guó)際化。所以在這階段，海爾先在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)以創(chuàng)新產(chǎn)品的方式建立海爾的品牌形象。
      張瑞敏到四川考察當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，有用戶向他反應(yīng)海爾的洗衣機(jī)不好用，時(shí)常會(huì)堵塞。原來(lái)四川很多農(nóng)人用洗衣機(jī)來(lái)洗地瓜，所以常導(dǎo)致泥沙、根須等堵塞了洗衣機(jī)出水口。張瑞敏將這個(gè)問(wèn)題帶回海爾總部，但是大家把這事當(dāng)笑話，張瑞敏卻嚴(yán)肅地說(shuō)，「用戶的難題就是我們的課題。」海爾研發(fā)部門因此發(fā)明一種專門用來(lái)洗地瓜的「大地瓜」洗衣機(jī)。這種分眾訂制的行動(dòng)，讓客戶對(duì)海爾留下深刻的印象，也展開(kāi)海爾訂制電器的行銷新紀(jì)元。
      ＊1990年～1996年，出口階段
      1990年，海爾冰箱開(kāi)始出口德國(guó)和美國(guó)市場(chǎng)，為了說(shuō)服挑剔的德國(guó)人以打進(jìn)德國(guó)市場(chǎng)，將撕去商標(biāo)的海爾冰箱和德國(guó)名牌冰箱放在一起，讓德國(guó)經(jīng)銷商自行去挑選。經(jīng)過(guò)嚴(yán)格檢查及試用后，結(jié)果經(jīng)銷商選中海爾冰箱，因此海爾獲得2萬(wàn)臺(tái)冰箱的訂單，開(kāi)啟海爾走向國(guó)際之路。拉開(kāi)了海爾產(chǎn)品進(jìn)入海外市場(chǎng)的序幕。經(jīng)過(guò)九年努力，海爾的營(yíng)銷國(guó)際化取得了豐碩成果：冰箱、冰柜、空調(diào)、洗衣機(jī)等出口到美國(guó)、日本、澳大利亞以及歐洲、東南亞、中東、拉美等市場(chǎng)，共87個(gè)國(guó)家和地區(qū)，海爾的冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)的生產(chǎn)技術(shù)也出口到印度尼西亞、馬來(lái)西亞、菲律賓、南斯拉夫和西班牙等國(guó)家。在海外銷售過(guò)程中，主要依賴外國(guó)專營(yíng)經(jīng)銷商設(shè)立營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)，并建立國(guó)際物流中心，保證對(duì)海外經(jīng)銷商的產(chǎn)品供應(yīng)，贏得了國(guó)際信譽(yù)。
      ＊1996年～1998年，海外投資階段
      自1996年起，海爾首次投資海外，菲律賓海爾CDLKG電器有限公司成立，海爾的冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)的生產(chǎn)技術(shù)也出口到印度尼西亞、馬來(lái)西亞、菲律賓、南斯拉夫和西班牙等國(guó)家，還在印度尼西亞、馬來(lái)西亞、南斯拉夫、伊朗和美國(guó)等國(guó)先后投資設(shè)廠。
      ＊1999年以后，本土化階段
      1999年4月，海爾集團(tuán)在美國(guó)海外第一個(gè)「三位一體本土化」的海外海爾，設(shè)計(jì)中心在洛杉機(jī)、營(yíng)銷中心在紐約、生產(chǎn)中心在南卡州，立足當(dāng)?shù)匕l(fā)展成本土化的世界名牌。海爾“走出去”的成功，與以下因素密不可分：長(zhǎng)期把開(kāi)發(fā)國(guó)際市場(chǎng)作為市場(chǎng)營(yíng)銷的戰(zhàn)略組成部分，跟蹤國(guó)際技術(shù)和產(chǎn)品資訊變化，堅(jiān)持高質(zhì)量，以創(chuàng)造世界名牌為導(dǎo)向，根據(jù)各國(guó)用戶的不同需求不斷開(kāi)發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品，進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新，致力于推行本土化戰(zhàn)略，等等。
      2.2海爾公司的國(guó)際化歷程 擬定三個(gè)1／3“國(guó)際化戰(zhàn)略
      從決定要往外走的戰(zhàn)略構(gòu)想成型之后，海爾一開(kāi)始的改革就樹(shù)立了遠(yuǎn)大的抱負(fù)將海爾的最終定位目標(biāo)就是創(chuàng)造出國(guó)際化海爾。而中國(guó)的海爾是國(guó)際化海爾的一小區(qū)塊，而國(guó)際化海爾將會(huì)包括了美國(guó)海爾、歐洲海爾、中東海爾、東南亞海爾等各大版圖。
      為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，海爾提出了”三個(gè)1／3“戰(zhàn)略”，也就是三分之一的國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)內(nèi)銷售；三分之一國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)外出口；最后的三分之一則是海外建廠海外銷售。而實(shí)施這項(xiàng)國(guó)際化戰(zhàn)略的三個(gè)原則：堅(jiān)持出口創(chuàng)牌為導(dǎo)向；出口創(chuàng)牌，首先是質(zhì)量；先難后易，先打入已開(kāi)發(fā)國(guó)家，再打入開(kāi)發(fā)中國(guó)家。
      在實(shí)施這項(xiàng)戰(zhàn)略的過(guò)程中，辛苦是一定的，而海爾將以這項(xiàng)戰(zhàn)略創(chuàng)出一條獨(dú)特的路徑，在產(chǎn)品往國(guó)際走的同時(shí)，海爾也有自己堅(jiān)持的原則：第一臺(tái)產(chǎn)品是引進(jìn)，學(xué)習(xí)外有的而自己沒(méi)有的優(yōu)點(diǎn)；第二臺(tái)產(chǎn)品是國(guó)產(chǎn)，設(shè)計(jì)出屬于自己的產(chǎn)品，提高品質(zhì)；第三臺(tái)則是出口，將產(chǎn)量擴(kuò)大標(biāo)準(zhǔn)化，出口外銷到各地；第四臺(tái)在國(guó)外當(dāng)?shù)厣a(chǎn)，減低成本。
      在品牌上他們也分為三步在進(jìn)行，第一步叫走出去，進(jìn)到國(guó)外的主流國(guó)家、主流市場(chǎng)。第二步叫做走進(jìn)去，走進(jìn)到國(guó)外的主流渠道，銷售主流產(chǎn)品。第三步叫做走上去，也就是成為真正當(dāng)?shù)氐囊粋€(gè)主流品牌。
      出口創(chuàng)牌的播種階段
      海爾初步創(chuàng)出了國(guó)際市場(chǎng)知名度，海爾邁入國(guó)際化戰(zhàn)略的扎根階段，通過(guò)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷三位一體的本土化戰(zhàn)略，牢固扎根海外市場(chǎng)。
      美國(guó)是當(dāng)今世界家電制造業(yè)的頂級(jí)國(guó)家，也是家電消費(fèi)的大國(guó)之一，要成為世界級(jí)家電著名的名牌，就要在美國(guó)扎根。于是，在走出去的前期，海爾在洛杉機(jī)、矽谷等先建立設(shè)計(jì)中心，并在紐約建立貿(mào)易公司的基礎(chǔ)上，先創(chuàng)造出海爾的知名度。
      “三位一體”:當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)、當(dāng)?shù)刂圃?、?dāng)?shù)劁N售
      在1999年4月，在家電業(yè)里已富有知名度的海爾更在美國(guó)南卡州設(shè)廠，這對(duì)中國(guó)或是美國(guó)都代表了巨大影響的轟動(dòng)。與其他公司不同的是，海爾用運(yùn)用當(dāng)?shù)刭Y源、人力，這樣特殊的手法很難讓其余公司認(rèn)同和跟進(jìn)。2000年3月，美國(guó)本土生產(chǎn)的海爾冰箱已經(jīng)進(jìn)入了美國(guó)消費(fèi)者的家庭里。美國(guó)AHAM統(tǒng)計(jì)調(diào)查結(jié)果顯示，在美國(guó)239-280升容積冰箱市場(chǎng)，海爾冰箱已經(jīng)成功占領(lǐng)35%的美國(guó)市場(chǎng)份額，這對(duì)海爾來(lái)說(shuō)是不是成功，只是必經(jīng)之路。海爾在美國(guó)設(shè)廠后，海爾貿(mào)易公司總經(jīng)理邁克在專程參觀南卡工廠后，說(shuō)出海爾品牌在美國(guó)已經(jīng)創(chuàng)出很高的知名度，但那是以出國(guó)為基礎(chǔ)的。南卡工廠的投資產(chǎn)，對(duì)進(jìn)一步提高海爾品牌在美國(guó)的影響，將會(huì)是有質(zhì)的促進(jìn)。有了南卡工廠的依托，市場(chǎng)拓展將更加有力，因?yàn)槊绹?guó)消費(fèi)者會(huì)認(rèn)為這是美國(guó)人自己的產(chǎn)品，自己的品牌。
      的確，南卡的設(shè)廠，如預(yù)期的一樣，美國(guó)幾乎認(rèn)為海爾就是自己的家電品牌，信任的程度都反應(yīng)在銷售表上。
      在海外投資建廠
      海爾在通過(guò)海外投資建廠后，為了將國(guó)際化戰(zhàn)略實(shí)行的更徹底，便增添了三個(gè)中心。
      1、信息中心。美國(guó)有規(guī)定，在當(dāng)?shù)赝顿Y建立工廠后，可以加入當(dāng)?shù)貐f(xié)會(huì)，如美國(guó)的AHAM、CEA協(xié)會(huì)，這就表示公司已具備了參與制定當(dāng)?shù)匦袠I(yè)標(biāo)準(zhǔn)的資格，并可了解當(dāng)?shù)赝瑯I(yè)動(dòng)態(tài)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息。同時(shí)因?yàn)槊绹?guó)制造而具備與當(dāng)?shù)刂放乒礁?jìng)爭(zhēng)資格。
      2、設(shè)計(jì)中心。海爾在海外的經(jīng)營(yíng)思路都是根據(jù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的要求來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)，透過(guò)當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)，當(dāng)?shù)鼗a(chǎn)，以第一速度把用戶的需求轉(zhuǎn)化成用戶滿意的商品。在美國(guó)，海爾以優(yōu)先方式推出達(dá)到2001年能耗之星標(biāo)準(zhǔn)的品牌之一，以環(huán)保為訴求的標(biāo)準(zhǔn)下，帶動(dòng)了海爾品牌美譽(yù)度，同時(shí)也帶動(dòng)其他地區(qū)的出口及國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的市場(chǎng)發(fā)展。
      3、資源中心。通過(guò)當(dāng)?shù)毓S掌握當(dāng)?shù)貎?yōu)勢(shì)分供方資源，有助于海爾整合全球資源優(yōu)勢(shì)，提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力?，F(xiàn)在為海爾提供零件支持國(guó)際大東司就有四十多家為世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)。
      跨國(guó)并購(gòu)?fù)黄茪W洲陣地
      歐洲是世界家電王國(guó)，世界上許多著名家電廠商都在歐洲，以精致、高品質(zhì)聞名，因此突破歐洲成為海爾國(guó)際化戰(zhàn)略的第二個(gè)陣地。2001年7月，海爾集團(tuán)跨國(guó)并購(gòu)意大利一家冰箱廠
      異于美國(guó)設(shè)廠的手法，海爾在意大利合并了一間制造冰箱的工廠，并設(shè)立海爾意大利電器股份有限公司，將海爾品牌植入歐洲市場(chǎng)，并且合用當(dāng)?shù)匚幕械墓S，將原本不良的家電全部換成海爾所生產(chǎn)的家電，塑造與歐美著名品牌的平等的高級(jí)。這是海爾繼美國(guó)之后在發(fā)達(dá)國(guó)家實(shí)施本土化戰(zhàn)略的又一個(gè)重大壯舉，是海爾實(shí)施國(guó)際化名牌的又一成功標(biāo)志和新的里程碑。此間工廠在當(dāng)月運(yùn)營(yíng)投產(chǎn)，產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)量等均達(dá)到歷史最高水平。采取并購(gòu)的模式更讓海爾如虎添翼，同時(shí)具備了開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)的三大優(yōu)勢(shì)。其一，迅速進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。2001年，海爾冰箱在歐洲銷售量超過(guò)6000萬(wàn)美元，在此基礎(chǔ)上，建立本土化制造中心尤為必要，而實(shí)施兼并策略，可以快速滿足市場(chǎng)需求。其二，最短的時(shí)間內(nèi)整合當(dāng)?shù)鼗Y源。順利地掌握了原材料，設(shè)備的采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)資源，人力資源，技術(shù)資源，外部公共關(guān)系資源，企業(yè)發(fā)展的軟硬環(huán)境很快搭建起來(lái)。其三，消除了貿(mào)易技術(shù)壁壘。歐洲各個(gè)國(guó)家為亞洲產(chǎn)品設(shè)置了產(chǎn)品認(rèn)證，關(guān)稅等貿(mào)易技術(shù)壁壘，當(dāng)?shù)鼗a(chǎn)完全突破了這些限制，海爾產(chǎn)品進(jìn)入歐洲市場(chǎng)已經(jīng)毫無(wú)阻礙。
      “三融一創(chuàng)”鞏固陣地
      在海外逐步播種、發(fā)芽、成長(zhǎng)起來(lái)之后，海爾進(jìn)一步推行“三融一創(chuàng)”理念，全面鞏固海外市場(chǎng)陣地。
      “三融一創(chuàng)”，即通過(guò)融資、融智、融文化，創(chuàng)本土化名牌，這也是國(guó)際化海爾的最終體現(xiàn)。惟有如此，才能做到超前滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者不斷變化的個(gè)性化需求，提高海爾在國(guó)際市場(chǎng)的品牌美譽(yù)度。
      實(shí)施本土化戰(zhàn)略，文化融合非常重要。兩種文化的融合比較困難，但本質(zhì)上創(chuàng)新的理念都是可以融合的。海爾通過(guò)共同的經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)精神，逐步實(shí)現(xiàn)了海爾文化與當(dāng)?shù)匚幕娜诤?。在美?guó)工廠，到處都能看到像中國(guó)海爾一樣的管理理念，但方式靈活多樣，更富于美國(guó)文化色彩。班前會(huì)制度，6S優(yōu)質(zhì)典型講評(píng)，評(píng)選優(yōu)秀海爾員工活動(dòng)等等，讓美國(guó)海爾員工感到既有新奇又有活力，這種有激情的管理方式形成了美國(guó)海爾員工比學(xué)趕超的氛圍，員工積極進(jìn)取的狀態(tài)取得了令人鼓舞的效果。
      當(dāng)前，通過(guò)全面實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，海爾已建立起一個(gè)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的全球設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)、采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營(yíng)銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。集團(tuán)現(xiàn)有工業(yè)園15個(gè)，海外工廠及制造基地30個(gè)，海外設(shè)計(jì)中心8個(gè)，營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)58800個(gè)。
      永遠(yuǎn)的世界自主品牌
      事實(shí)證明，海爾的收獲并不是來(lái)自于工廠本身，而是來(lái)自其成功的本土化品牌運(yùn)作。海爾集團(tuán)通過(guò)本土化的名牌運(yùn)作，而得到更多的用戶資源，海爾的訂單增加了很多，有了訂單，海爾海外的發(fā)展就不用再完全靠自己投資在全球設(shè)廠，再也不用經(jīng)過(guò)海爾工廠的手，靠品牌代言就可以使海爾公司進(jìn)入五百?gòu)?qiáng)企業(yè)，賣永恒的產(chǎn)品。在去年，海爾就停止了投資設(shè)廠，將代工交由海爾國(guó)際合作工廠去做，海爾現(xiàn)在已經(jīng)不賣產(chǎn)品，賣的是世界級(jí)品牌。
      只有創(chuàng)新與突破
      國(guó)際化的成功，已為海爾帶出了知名度和產(chǎn)品保證，現(xiàn)階段的海爾已遇到了瓶頸，他們清楚知道海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于不斷的創(chuàng)新，只有創(chuàng)新才能夠領(lǐng)先對(duì)手一步，才能夠保持自己領(lǐng)先的、不可替代的、難以被對(duì)手模仿的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，海爾現(xiàn)在的國(guó)際化領(lǐng)土已經(jīng)走到一定的程度，接下來(lái)只有不斷的創(chuàng)新和突破，才能達(dá)到海爾的頂點(diǎn)。
      2.3海爾的國(guó)際行銷活動(dòng)
      2006年開(kāi)始，海爾為了適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化的形勢(shì)，繼名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略之后，進(jìn)入第四個(gè)發(fā)展創(chuàng)新階段：全球化品牌戰(zhàn)略階段。
      國(guó)際化戰(zhàn)略和全球化戰(zhàn)略的區(qū)別是：國(guó)際化戰(zhàn)略是以中國(guó)為基地，向全球輻射；全球化品牌戰(zhàn)略則是在每一個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)創(chuàng)造本土化的海爾品牌。
      海爾實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略要解決的問(wèn)題是：提升產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)營(yíng)運(yùn)的競(jìng)爭(zhēng)力。與分供方、客戶、用戶都實(shí)現(xiàn)雙贏利潤(rùn)。從單一文化轉(zhuǎn)變到多元文化，實(shí)現(xiàn)海爾的持續(xù)發(fā)展。
      由這一連串的創(chuàng)新戰(zhàn)略發(fā)展到現(xiàn)在，也意味著海爾其實(shí)在實(shí)行國(guó)際化戰(zhàn)略時(shí)，就已經(jīng)將企業(yè)帶進(jìn)了國(guó)際化的領(lǐng)域里了！為了進(jìn)一步向大家解釋海爾集團(tuán)的國(guó)際行銷活動(dòng)，我們決定以課文中第五節(jié)所提到的「價(jià)值鏈」以及「整合回應(yīng)架構(gòu)」來(lái)闡述與分析有關(guān)海爾集團(tuán)的國(guó)際行銷活動(dòng)。
      3.海爾集團(tuán)成功經(jīng)驗(yàn)
      3.1在不斷創(chuàng)新中轉(zhuǎn)變?cè)鲩L(zhǎng)方式
      走出去，走進(jìn)去，走上去――三個(gè)跨越大展拳腳
      海爾在美國(guó)南卡羅來(lái)納州建起了占地44.5萬(wàn)平方米的生產(chǎn)基地。2000年3月建成投產(chǎn)，設(shè)計(jì)年產(chǎn)能力為50萬(wàn)臺(tái)，在美國(guó)冰箱企業(yè)中排名第六。
      目前，美國(guó)海爾工廠生產(chǎn)的對(duì)開(kāi)門大冰箱就是美國(guó)市場(chǎng)的主流產(chǎn)品，這些500升以上的大冰箱在以高科技含量和高附加值滿足美國(guó)高端用戶需求的同時(shí)，為美國(guó)工廠的良性運(yùn)轉(zhuǎn)提供了保障。美國(guó)是全世界對(duì)開(kāi)門冰箱最大的市場(chǎng)，也只有美國(guó)聚集著生產(chǎn)制造對(duì)開(kāi)門大冰箱的專家。海爾走進(jìn)了美國(guó)。美國(guó)海爾工廠把美國(guó)用戶的需求和美國(guó)冰箱制造業(yè)的智慧結(jié)合在一起，實(shí)現(xiàn)了從制造產(chǎn)品到制造需求的第一個(gè)跨越。
      “海爾在美國(guó)大展拳腳！”美國(guó)人驚呼。而海爾走進(jìn)美國(guó)是在“走出去”后實(shí)現(xiàn)的。1998年、1999年，海爾經(jīng)過(guò)科學(xué)測(cè)算，在美國(guó)建一個(gè)冰箱廠的盈虧平衡點(diǎn)是28萬(wàn)臺(tái)，當(dāng)年海爾出口到美國(guó)的冰箱已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)這個(gè)數(shù)字。依此，海爾拍板走進(jìn)美國(guó)。
      到2004年，海爾已擁有30個(gè)海外制造基地，其中有20個(gè)是國(guó)際合作工廠，實(shí)現(xiàn)了海爾的第三個(gè)跨越：從投資建廠到國(guó)際合作工廠。國(guó)際合作工廠沒(méi)有海爾的投資，它們都是當(dāng) 地已有的家電工廠，海爾利用參與發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形成的品牌優(yōu)勢(shì)可以拿到更多的定單，然后交給國(guó)際合作工廠貼牌生產(chǎn)，以提高成本競(jìng)爭(zhēng)力。
      去年，海爾實(shí)現(xiàn)出口創(chuàng)匯突破10億美元，海外生產(chǎn)海外銷售突破10億美元。
      “‘走上去’是我們的最后目標(biāo)。”張瑞敏信心十足。世界名牌不是抽象的，就是在每一個(gè)國(guó)家都要成為名牌，這就是海爾的目標(biāo)。
      進(jìn)入流通是手段，擴(kuò)大流通量是目的――大流通提升競(jìng)爭(zhēng)力
      去年7月1日，美國(guó)海爾貿(mào)易公司和位居美國(guó)第四的塔吉特家電連鎖店聯(lián)手，經(jīng)過(guò)對(duì)售前宣傳、銷售地點(diǎn)、銷售時(shí)間、售中服務(wù)等方面的精心策劃，創(chuàng)造了7小時(shí)銷售7000臺(tái)空調(diào)的新紀(jì)錄，在當(dāng)?shù)卦斐珊艽蟮霓Z動(dòng)。這是在全世界最大的商業(yè)都市、在全世界最大的百貨商店――美國(guó)紐約梅西百貨附近的廣場(chǎng)上演的一幕；
      如今，在美國(guó)，海爾產(chǎn)品全面進(jìn)入美國(guó)前10大連鎖店；在歐洲，海爾產(chǎn)品已進(jìn)入歐洲五個(gè)主要國(guó)家前五位的大連鎖店及專業(yè)電器連鎖店；在日本，海爾產(chǎn)品進(jìn)入包括山田電機(jī)、小島電機(jī)、佳世客在內(nèi)的10大連鎖渠道??
      大流通為海爾帶來(lái)了更強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力：海爾流動(dòng)資金貸款為零、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度為3次/年，原材料庫(kù)存從30天下降到7天。目前，海爾產(chǎn)品已達(dá)96大門類15000多個(gè)規(guī)格，出口到160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。
      “過(guò)去屬于死神，未來(lái)屬于你自己”，“企業(yè)一旦站在優(yōu)勢(shì)的浪頭，維持的方法只有持續(xù)創(chuàng)新?！边@是張瑞敏欣賞的兩句話。站在1000億元的新起點(diǎn)上，海爾開(kāi)始新的征程。
      3.2創(chuàng)新無(wú)止境
      主動(dòng)創(chuàng)新給企業(yè)以豐厚的回報(bào)。業(yè)務(wù)流程的創(chuàng)新激發(fā)了企業(yè)內(nèi)部各個(gè)環(huán)節(jié)的活力，也為技術(shù)創(chuàng)新提供了更好的保障，使企業(yè)的成本更低、質(zhì)量更好、產(chǎn)量更多。
      流通體制的創(chuàng)新使海爾提高了運(yùn)營(yíng)的效率，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中牢牢地把握主動(dòng)，為自己贏得新的優(yōu)勢(shì)。
      市場(chǎng)營(yíng)銷的創(chuàng)新使海爾不斷創(chuàng)造出新的發(fā)展空間，取得了更大的利潤(rùn)，獲得更多顧客的青睞。通過(guò)這一系列改革創(chuàng)新，海爾具備了國(guó)際一流企業(yè)的實(shí)力，并且擁有著美好的未來(lái)。
      海爾這種不斷改革創(chuàng)新的精神特別值得稱道。企業(yè)的外部環(huán)境總在不斷的變化中，企業(yè)也總是在不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題的過(guò)程中獲得提升。這就要求每一個(gè)企業(yè)，不論今天境況如何、處于哪一個(gè)發(fā)展階段、是否感受到壓力，都要積極主動(dòng)地去創(chuàng)新，從各個(gè)方面提高自己、完善自己。
      創(chuàng)新是每一個(gè)企業(yè)不斷提升的動(dòng)力，也是創(chuàng)立并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的靈魂。只有不斷創(chuàng)新，才能在未來(lái)的發(fā)展道路上從容應(yīng)對(duì)、領(lǐng)先一步。
      一、海爾集團(tuán)成功的經(jīng)驗(yàn)
      （1）、實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的目的要明確。
      企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的目的是提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，不能為了國(guó)際化而國(guó)際化。海爾的目標(biāo)是要成為世界500強(qiáng)，海爾真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是國(guó)際化的跨國(guó)大公司。隨著中國(guó)“入世”，非關(guān)稅貿(mào)易壁壘將會(huì)增加，一些國(guó)家將制定更高的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)限制中國(guó)產(chǎn)品出口。海爾的國(guó)際化戰(zhàn)略的目的是為了早日適應(yīng)海外市場(chǎng)，提高企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力，打破關(guān)稅和非關(guān)稅壁壘，提高企業(yè)自身競(jìng)爭(zhēng)力。
      （2）、合理采用市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略。
      在開(kāi)發(fā)海外市場(chǎng)的過(guò)程中，海爾采取了一種獨(dú)特的戰(zhàn)略，即所謂的“先難后易”，即先 進(jìn)入國(guó)外最挑剔、最講究的是市場(chǎng)，占領(lǐng)制高點(diǎn)，然后居高臨下進(jìn)入其他國(guó)家市場(chǎng)。成功地進(jìn)入了德國(guó)、美國(guó)、日本等世界上競(jìng)爭(zhēng)最激烈的市場(chǎng)，為海爾的國(guó)際化之路打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。從海爾在美國(guó)的發(fā)展路線來(lái)看，海爾采取的戰(zhàn)略實(shí)際上是“先易后難”戰(zhàn)略。這主要表現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)方式上，海爾先通過(guò)簡(jiǎn)單易行、投資要求最少的出口方式參與國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，然后逐漸從事資金要求更高、風(fēng)險(xiǎn)更大的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，包括直接投資，即建立自己的工廠。這種模式的好處是企業(yè)有時(shí)間積累經(jīng)驗(yàn)、積累資源，增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)能力，減少?zèng)Q策的風(fēng)險(xiǎn)和對(duì)失敗的承受能力。
      （3）、實(shí)施當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略，即所謂“國(guó)際化的思維，當(dāng)?shù)鼗男袆?dòng)”。當(dāng)?shù)鼗匾暤氖钱?dāng)?shù)靥厥獾南M(fèi)需求，因此強(qiáng)調(diào)針對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)特點(diǎn)設(shè)計(jì)和營(yíng)銷產(chǎn)品。這種戰(zhàn)略的最大優(yōu)勢(shì)是提供的產(chǎn)品考慮了不同地方的需求差異。對(duì)于家電行業(yè)，當(dāng)?shù)鼗葹橹匾?。海爾美?guó)貿(mào)易公司和生產(chǎn)中心的人力資源管理也是實(shí)施的當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略。海爾同美國(guó)家電公司（ACA）組成的合資企業(yè)海爾美國(guó)貿(mào)易公司管理完全交給當(dāng)?shù)毓蛡虻木哂挟a(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)的和開(kāi)拓能力的人來(lái)管理。美國(guó)管理人員得到了很大的自主權(quán)，有他們來(lái)推銷品牌，并爭(zhēng)取新的客戶。生產(chǎn)、銷售、人才當(dāng)?shù)鼗?，帶?dòng)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展，幫助解決就業(yè)問(wèn)題，得到當(dāng)?shù)卣罅χС?，同時(shí)減少消費(fèi)者對(duì)“海爾”這一外來(lái)品牌的排斥。
      （4）、業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)展多元化。
      企業(yè)戰(zhàn)略可由經(jīng)營(yíng)地域和經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域兩個(gè)方面來(lái)描述，經(jīng)營(yíng)地域可分為國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域可分為專業(yè)化、多元化經(jīng)營(yíng)，由此可構(gòu)成“企業(yè)戰(zhàn)略地圖”。
      （5)、際化之路要有風(fēng)險(xiǎn)防范策略，即“先有市場(chǎng)，再建工廠”。
      中國(guó)的企業(yè)和外國(guó)大型公司相比，資金、技術(shù)、管理、人才等方面都有很大差別，但最主要的是缺乏對(duì)市場(chǎng)規(guī)律的深刻了解，以至無(wú)法根據(jù)這一點(diǎn)來(lái)確定正確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。海爾在進(jìn)行國(guó)際化戰(zhàn)略時(shí)，深深體會(huì)了這一點(diǎn)。為了最大限度的回避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，提出了“先有市場(chǎng)，后有工廠”的原則。這樣的理念，海爾要在海外設(shè)廠，首先要開(kāi)發(fā)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)，使品牌出口達(dá)到最低的盈虧平衡點(diǎn)。即市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力是海外建廠的前提。
      （6）、國(guó)際化過(guò)程中，重視國(guó)際化品牌創(chuàng)建。一個(gè)企業(yè)如果沒(méi)有自己的國(guó)際化品牌，最終只能淪為他人的加工工廠。創(chuàng)國(guó)際名牌是海爾的重要目標(biāo)，并為此付出了不懈的努力現(xiàn)在海爾品牌在國(guó)際市場(chǎng)上具有一定的品牌聲譽(yù)和消費(fèi)號(hào)召力，這種聲譽(yù)和號(hào)召力也成為海爾國(guó)際化過(guò)程中的寶貴資源。
      （7）、重視企業(yè)文化建設(shè)。
      以優(yōu)秀的企業(yè)文化促進(jìn)企業(yè)國(guó)際化管理，促進(jìn)多文化背景員工的融合交流、對(duì)企業(yè)理念的認(rèn)同。海爾人將企業(yè)文化分為三個(gè)層次：最外層是物質(zhì)文化，這是看的見(jiàn)，摸得著的；中間層是制度行為文化；最深層的是海爾的精神文化，其核心價(jià)值觀就是創(chuàng)新。國(guó)際化的成功與否，取決于以文化為核心的管理方式能否為世界各地不同膚色、不同價(jià)值觀的人所接受。
      （8）、永不滿足，加速創(chuàng)新。海爾的創(chuàng)新不僅僅體現(xiàn)在產(chǎn)品，更體現(xiàn)在制度和理念，“國(guó)際化的思維，當(dāng)?shù)鼗男袆?dòng)”、“先有市場(chǎng)，再建工廠”等理念，“三化原則”——流程再造化、結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化、競(jìng)爭(zhēng)全球化等國(guó)際化原則的提出。企業(yè)在發(fā)展壯大過(guò)程中，內(nèi)外部環(huán)境在不斷發(fā)生變化，只有超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的高速變革、創(chuàng)新，才有可能保持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力。
      二、海爾集團(tuán)成為國(guó)際企業(yè)的基本歷程和經(jīng)驗(yàn)
      1、名牌戰(zhàn)略階段（1984—1991年）：造就海爾冰箱名牌（1）堅(jiān)持技術(shù)、質(zhì)量上的高起點(diǎn)。
      （2）強(qiáng)化全員質(zhì)量意識(shí)，強(qiáng)化產(chǎn)品質(zhì)量管理。（3）堅(jiān)持技術(shù)進(jìn)步不停頓。
      2、多元化戰(zhàn)略階段（1992—1998年）：從單一的冰箱名牌到多元的海爾名牌（1）立足市場(chǎng)，發(fā)展名牌。（2）強(qiáng)化管理，鞏固名牌。（3）聯(lián)合艦隊(duì)，延伸名牌。（4）技術(shù)創(chuàng)新，創(chuàng)立品牌地位。
      3、國(guó)際化戰(zhàn)略階段（1999—2005年）：爭(zhēng)取國(guó)際名牌（1）先難后易，打開(kāi)國(guó)際市場(chǎng)。
      （2）構(gòu)建海外專營(yíng)網(wǎng)咯，實(shí)現(xiàn)全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。（3）“三個(gè)三分之一”。
      （4）國(guó)際化的信息、技術(shù)開(kāi)發(fā)網(wǎng)絡(luò)。
      4、全球化品牌戰(zhàn)略階段（2006年至今）（1）設(shè)計(jì)全球化。（2）制造全球化。（3）營(yíng)銷全球化。（4）采購(gòu)全球化。（5）資本運(yùn)作全球化。
      3.3用人要疑 疑人要用
      古人曰：“用人不疑，疑人不用”，韓愈曰：“世有伯樂(lè)，然后有千里馬”。而作為中國(guó)家電行業(yè)排頭兵的海爾集團(tuán)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)形式下，卻明確提出：所謂“用人不疑，疑人不用”是對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的反動(dòng)，主張“人人是人才，賽馬不相馬”即為海爾人提供公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)和環(huán)境，盡量避免“伯樂(lè)”相馬過(guò)程中的主觀局限性和片面性。
      海爾CEO張瑞敏就干部必須接受監(jiān)督制約時(shí)指出：所謂“用人不疑，疑人不用”在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下是一種反動(dòng)理論，是導(dǎo)致干部放縱自己的理論溫床。
      通過(guò)賽馬賽出了人才就用，但用了的人不等于不需要監(jiān)督。市場(chǎng)是變的，人也會(huì)變。必有的監(jiān)督、制約制度對(duì)于干部來(lái)說(shuō)，是一種真正的關(guān)心和愛(ài)護(hù)，越是有成材苗頭的干部，越是貢獻(xiàn)突出的干部，越是委以重任的干部，越要加強(qiáng)監(jiān)督?？傊?，只要他們手中有權(quán)，有錢，就必須建立監(jiān)督制約機(jī)制。
      海爾的系列賽馬規(guī)則其中之一是在位監(jiān)控，海爾集團(tuán)提出兩個(gè)內(nèi)容：一是干部主觀上要能夠自我控制，自我約束，有自律意識(shí)；二是作為集團(tuán)要建立控制體系，控制工作方向、工作目標(biāo)，避免犯方向性錯(cuò)誤；控制財(cái)務(wù)，避免違法違紀(jì)。
      海爾集團(tuán)建立了較為嚴(yán)格的監(jiān)督控制機(jī)制，任何在職人員都接受三種監(jiān)督，即自檢（自我約束和監(jiān)督）、互檢（所在團(tuán)隊(duì)或班組內(nèi)互相約束和監(jiān)督）、專檢（業(yè)績(jī)考核部門的監(jiān)督）。
      在這種嚴(yán)格的監(jiān)控機(jī)制下，海爾的員工無(wú)時(shí)不感受到一種巨大的壓力，許多剛踏入社會(huì)的大學(xué)生可能受不了這種約束。
      3.4只有功勞 沒(méi)有苦勞
      傳統(tǒng)觀念認(rèn)為“沒(méi)功勞有苦勞，沒(méi)苦勞有疲勞?！边@是涉及價(jià)值觀的問(wèn)題，多少年來(lái)一直被人們所認(rèn)同。當(dāng)員工不能按要求完成工作任務(wù)而不被肯定時(shí)，這句話就會(huì)變成員工潛意識(shí)的怨言，從傳統(tǒng)觀念上這是天經(jīng)地義的事情，沒(méi)有什么不對(duì)，我們常說(shuō)“嚴(yán)以律已，寬以待人”，對(duì)待別人是不是應(yīng)該承認(rèn)苦勞呢？
      但現(xiàn)在是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，市場(chǎng)只認(rèn)效率，顧客只認(rèn)功勞，消費(fèi)者有選擇你的權(quán)利，但沒(méi)有選擇你的義務(wù)。假如你的產(chǎn)品質(zhì)量不好，不可能說(shuō)你的產(chǎn)品雖然質(zhì)量不好，但也是通過(guò)你們員工千辛萬(wàn)苦制造出來(lái)的，顧客就將就買去吧，你們真的很辛苦。我看這樣消費(fèi)者是絕對(duì)不會(huì)購(gòu)買你的產(chǎn)品。海爾集團(tuán)OEC管理法總結(jié)起來(lái)起來(lái)可以用五話概括：總帳不漏項(xiàng)、事事有人管、人人都有事、管事憑效率、管人憑考核。管事憑效率體現(xiàn)了只認(rèn)功勞，不認(rèn)苦勞，更不能認(rèn)疲勞。可見(jiàn)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，“沒(méi)功勞有苦勞，沒(méi)苦勞有疲勞”的觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的。
      承認(rèn)苦勞是具有嚴(yán)重的危害性，承認(rèn)苦勞就承認(rèn)低效率，遷就懶漢。海爾要求全體員工每天必須進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)。在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略上要求一定要比對(duì)方快一步，如不能快一步快半步也行，員工每天必須有進(jìn)步。只有承認(rèn)功勞才會(huì)有進(jìn)步，承認(rèn)苦勞后果只能是退步。
      3.5源頭噴涌大河滿
      計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期有一句話，“大河有水小河滿”，這是“大鍋飯”的真實(shí)寫照，突出強(qiáng)調(diào)了大河的作用，沒(méi)講小河的作用。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下應(yīng)改為“源頭噴涌大河滿”。海爾認(rèn)為“如果把企業(yè)比作一條大河，每個(gè)員工就不是小河，而應(yīng)當(dāng)是這條大河的源頭，員工的積極性應(yīng)像噴泉一樣噴涌而出，而不是靠壓或者抽出來(lái)。小河是市場(chǎng)、用戶。源頭噴涌，大河就有水，員工對(duì)企業(yè)就有了忠誠(chéng)讀度，企業(yè)就有了活力，與別的企業(yè)比就有競(jìng)爭(zhēng)力。員工有了活力，必然會(huì)生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，用戶必然愿意買企業(yè)的產(chǎn)品，涓涓小河必然匯入大河，這條河才能保證永不枯竭、永不干涸。”這就是海爾的“源頭論”。
      3.6天下大事 必做于細(xì)
      海爾的OEC管理法像泰勒制一樣分解操作員的動(dòng)作，對(duì)任務(wù)的量化是下達(dá)指標(biāo)、考核工作質(zhì)量并實(shí)行獎(jiǎng)懲，從而奠定了海爾的管理風(fēng)格：嚴(yán)、細(xì)、實(shí)、恒。嚴(yán)，即嚴(yán)格要求，“日日清”工作法要求所有的體系，所有的員工必須嚴(yán)格按規(guī)定的內(nèi)容、時(shí)間、標(biāo)準(zhǔn)逐日進(jìn)行清理。
      對(duì)工作中的成績(jī)與缺陷嚴(yán)格獎(jiǎng)懲。細(xì)和實(shí)，即分工細(xì)、責(zé)任實(shí)?！叭杖涨骞ぷ鞣ā痹趯?duì)所有的物和事進(jìn)行分解中，強(qiáng)調(diào)三個(gè)“一”，即分解量化到每一個(gè)人、每一天、每一項(xiàng)工作，都清楚地標(biāo)明責(zé)任人與監(jiān)督人，有詳細(xì)的工作內(nèi)容及考核標(biāo)準(zhǔn)，形成環(huán)環(huán)相扣的責(zé)任鏈。恒，即持之以恒。海爾認(rèn)為企業(yè)和每個(gè)員工可以做好一天的工作，而每天都做得好，就是一件難事，“日日清工作法”就是要通過(guò)每天的清理和總結(jié)，持之以恒地做好企業(yè)每天的各項(xiàng)工作，實(shí)現(xiàn)天天好的理想目標(biāo)。
      老子早就說(shuō)過(guò)：“天下難事，必做于易；天下大事，必做于細(xì)?！痹诤?，細(xì)節(jié)的重要在決策人的頭腦里簡(jiǎn)單就是關(guān)鍵因素，可謂“成也細(xì)節(jié)，敗也細(xì)節(jié)”。張瑞敏在1996年海爾正在快速發(fā)展時(shí)還一再?gòu)?qiáng)調(diào)：“目前，我們的一些中層干部目標(biāo)訂得很大，但工作不細(xì)，只在面上號(hào)召一下，浮浮夸夸，馬馬虎虎，失敗了不知錯(cuò)在何處，成功了不知?jiǎng)僭诤翁帲賱t不達(dá)?！彼男袆?dòng)風(fēng)格時(shí)，凡欲成就一件大事，事先都要做艱苦、周密的策劃工作，對(duì)過(guò)程還要進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)控。這與那種表面上氣勢(shì)很大，看似敢于拍板，實(shí)際缺乏周密策劃而導(dǎo)致失敗的公司領(lǐng)導(dǎo)人正好形成強(qiáng)烈反差。
      海爾要求把生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的每一瞬間管住。從生產(chǎn)到管理、服務(wù)，每一個(gè)環(huán)節(jié)的控制方法盡管不同，卻都透出了一絲不茍的嚴(yán)謹(jǐn)，真正做到了環(huán)環(huán)相扣，疏而不漏。海爾的精細(xì)化管理與國(guó)際時(shí)接軌的，國(guó)際名牌產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)流程要求每一個(gè)工藝環(huán)節(jié)、甚至每一個(gè)工位都能得到控制。
      海爾OEC管理法
      OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的縮寫，即每天對(duì)每人每件事進(jìn)行全方位的控制和清理。
      “OEC”
      O—Overall 全方位
      E—Everyone 每人
      Everyday 每天
      Everything 每件事
      C—Control 控制
      Clear 清理
      OEC管理法的主要目的是：
      “日事日畢、日清日高”每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。
      “OEC”管理法由三個(gè)體系構(gòu)成：目標(biāo)體系→日清體系→激勵(lì)機(jī)制
      首先確立目標(biāo)；日清事完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作；日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效。
      三個(gè)基本原則：
      閉環(huán)原則：凡事要善始善終，都必須由PDCA循環(huán)原則，而且要螺旋上升。
      比較分析原則：縱向與自己的過(guò)去比，橫向與同行業(yè)國(guó)際先進(jìn)水平比，沒(méi)有比較就沒(méi)有發(fā)展。
      不斷優(yōu)化的原則：根據(jù)木桶理論，找出薄弱項(xiàng)，并及時(shí)整該，提高全系統(tǒng)水平。
      PDCA  P—PLAN 計(jì)劃
      D—DO 實(shí)施
      C—CHECK 檢查
      A—ACTION 總結(jié)
      P階段：根據(jù)用戶要求并以取得最佳經(jīng)濟(jì)效果為目標(biāo)，通過(guò)調(diào)查、設(shè)計(jì)、試制，制訂技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、管理項(xiàng)目，以及達(dá)到這些目標(biāo)的具體措施和方法。
      D階段：按照所制訂的計(jì)劃和措施付諸實(shí)施。
      C階段：在實(shí)施了一個(gè)階段之后，對(duì)照計(jì)劃和目標(biāo)檢查執(zhí)行的情況和效果，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。
      A階段：根據(jù)檢查的結(jié)果，采取相應(yīng)的措施，或修正改進(jìn)原來(lái)的計(jì)劃或?qū)ふ倚碌哪繕?biāo)，制定新的計(jì)劃。
      以上為參觀海爾集團(tuán)的情況介紹，以及對(duì)海爾的人力資源開(kāi)發(fā)及管理方面的點(diǎn)滴觀點(diǎn)介紹。海爾的成功經(jīng)驗(yàn)有很多地方值得大家借鑒，希望以上觀點(diǎn)對(duì)大家有所啟發(fā)。
      第四篇：海爾集團(tuán)案例分析
      海爾集團(tuán)案例分析
      海爾簡(jiǎn)介：
      海爾集團(tuán)是世界第四大白色家電制造商、中國(guó)最具價(jià)值品牌。海爾在全球建立了29個(gè)制造基地，8個(gè)綜合研發(fā)中心，19個(gè)海外貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過(guò)5萬(wàn)人，已發(fā)展成為大規(guī)模的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)，2009年海爾集團(tuán)實(shí)現(xiàn)全球營(yíng)業(yè)額1240億元。
      海爾集團(tuán)在首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈舸_立的名牌戰(zhàn)略指導(dǎo)下，先后實(shí)施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國(guó)際化戰(zhàn)略，2005年底，海爾進(jìn)入第四個(gè)戰(zhàn)略階段——全球化品牌戰(zhàn)略階段。創(chuàng)業(yè)25年的拼搏努力，使海爾品牌在世界范圍的美譽(yù)度大幅提升。2008年，海爾品牌價(jià)值高達(dá)803億元，自2002年以來(lái)，海爾品牌價(jià)值連續(xù)7年蟬聯(lián)中國(guó)最有價(jià)值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、電視機(jī)、熱水器、電腦、手機(jī)、家居集成等19個(gè)產(chǎn)品被評(píng)為中國(guó)名牌，其中海爾冰箱、洗衣機(jī)還被國(guó)家質(zhì)檢總局評(píng)為首批中國(guó)世界名牌。2008年3月，海爾第二次入選英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》評(píng)選的“中國(guó)十大世界級(jí)品牌”。2008年6月，在《福布斯》“全球最具聲望大企業(yè)600強(qiáng)”評(píng)選中，海爾排名13位，是排名最靠前的中國(guó)企業(yè)。2008年7月，在《亞洲華爾街日?qǐng)?bào)》組織評(píng)選的“亞洲企業(yè)200強(qiáng)”中，海爾集團(tuán)連續(xù)五年榮登“中國(guó)內(nèi)地企業(yè)綜合領(lǐng)導(dǎo)力”排行榜榜首。海爾已躋身世界級(jí)品牌行列，其影響力正隨著全球市場(chǎng)的擴(kuò)張而快速上升。
      據(jù)中國(guó)最權(quán)威市場(chǎng)咨詢機(jī)構(gòu)中怡康統(tǒng)計(jì)：2008年，海爾在中國(guó)家電市場(chǎng)的整體份額達(dá)到26.2％以上，依然保持份額第一；尤其在高端產(chǎn)品領(lǐng)域，海爾市場(chǎng)份額近30％，其中，海爾在白色家電市場(chǎng)上仍然遙遙領(lǐng)先。在智能家居集成、網(wǎng)絡(luò)家電、數(shù)字化、大規(guī)模集成電路、新材料等技術(shù)領(lǐng)域也處于世界領(lǐng)先水平?！皠?chuàng)新驅(qū)動(dòng)”型的海爾集團(tuán)致力于向全球消費(fèi)者提供滿足需求的解決方案，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與用戶之間的雙贏。
      截止到2008年，海爾累計(jì)申請(qǐng)專利8795項(xiàng)，其中發(fā)明專利2261項(xiàng)；2008年，集團(tuán)申請(qǐng)專利 912 項(xiàng)，其中發(fā)明專利 525 項(xiàng)，平均每個(gè)工作日申請(qǐng)2項(xiàng)發(fā) 1
      明專利。在自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)上，海爾已參與15項(xiàng)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的制定，其中3項(xiàng)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)即將發(fā)布實(shí)施，這表明海爾自主創(chuàng)新技術(shù)在國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)域得到了認(rèn)可；海爾主持或參與了192項(xiàng)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)的編制、修訂，其中8項(xiàng)獲得了國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)新貢獻(xiàn)獎(jiǎng)，制定行業(yè)及其它標(biāo)準(zhǔn)439項(xiàng)。海爾是參與國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)、國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)最多的家電企業(yè)。
      分析：
      海爾前期的成功除了借助于改革開(kāi)放,自身的能力也不可小覷:獨(dú)創(chuàng)的OEC 基礎(chǔ)管理模式、市場(chǎng)鏈管理模式等等這種管理可以說(shuō)是東西方文化結(jié)合的產(chǎn)物:它強(qiáng)調(diào)的是個(gè)性、認(rèn)真以及中庸之道。在此基礎(chǔ)上形成了特色的“日事日畢、日清日高”的管理模式, 也就是在完善的制度基礎(chǔ)上充分發(fā)揮人的主動(dòng)性。正所謂“盡人之智”, 每個(gè)員工都能用自己的智慧去工作, 效率自然就出來(lái)了。這顯然是一種典型的簡(jiǎn)單管理模式, 而這些也正是眾多企業(yè)所面對(duì)的管理難題。從管理學(xué)基本原理中的系統(tǒng)原理就可以很好的解釋海爾的這樣一種管理模式和理念。海爾的這些管理活動(dòng)基本上都是從公司整體著眼，局部著手，各方協(xié)調(diào)，達(dá)到整體的最優(yōu)化，并且海爾公司的高層在其管理活動(dòng)中在其堅(jiān)持原則的基礎(chǔ)上都是留有了一定的余地，他們制定了一些彈性的目標(biāo)例如海爾將公司在海外上市一直都定為了公司發(fā)展的一個(gè)目標(biāo)，但是她并未一味的就是要在海外拓展，而是先在國(guó)內(nèi)家電領(lǐng)域做大做強(qiáng)后, 已經(jīng)有了充分的市場(chǎng)運(yùn)作能力和后臺(tái)資本, 進(jìn)行金融資本的運(yùn)作后，海爾才著手海外上市的計(jì)劃，而這就是一種彈性目標(biāo)，分階段的目標(biāo)。不僅在目標(biāo)上，而且在預(yù)算、工作時(shí)間等等這些方面海爾都是做到了留有余地的。而這些都充分體現(xiàn)了系統(tǒng)原理中的動(dòng)態(tài)性原理。海爾在海外上市，走出國(guó)門，與外界建立起了一個(gè)全新的物質(zhì)、能量、信息交換系統(tǒng)，使海爾這個(gè)年輕的企業(yè)更加充滿生命力，她將海外其他公司的經(jīng)營(yíng)理念與自身公司相結(jié)合創(chuàng)造出了海爾獨(dú)有OEC基礎(chǔ)管理模式，市場(chǎng)鏈管理模式、創(chuàng)新SUB等管理模式和理念，使其并非孤立地存在于國(guó)際商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，而是在競(jìng)爭(zhēng)中與其他企業(yè)發(fā)生聯(lián)系，使海爾的管理系統(tǒng)自身調(diào)節(jié)與其周圍的變化相適應(yīng)，當(dāng)然這也是系統(tǒng)存在和發(fā)展的宏觀必要條件。而就是這樣一些行為和決策正正體現(xiàn)出了系統(tǒng)原理中的開(kāi)放性原理、綜合性原理、以及環(huán)境適應(yīng)性原理。
      在一個(gè)企業(yè)里，人是企業(yè)管理活動(dòng)的核心。海爾的管理者深刻地認(rèn)識(shí)到了這點(diǎn)對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性。他們尊重職工，依靠職工，強(qiáng)調(diào)適當(dāng)分權(quán)，讓員工參與管理，激發(fā)了職工的主人翁精神，將海爾當(dāng)成了自己的家，為了他們一個(gè)共同的目標(biāo)而自覺(jué)努力地奮斗，從而才使得海爾集團(tuán)有著這么高的效率及收益。在人力資源的創(chuàng)新實(shí)踐中，海爾探索實(shí)施的“OEC”管理模式、“市場(chǎng)鏈”管理及“人單合一”發(fā)展模式引起國(guó)際管理界高度關(guān)注。目前，已有美國(guó)哈佛大學(xué)、南加州大學(xué)、瑞士IMD國(guó)際管理學(xué)院、法國(guó)的歐洲管理學(xué)院、日本神戶大學(xué)等商學(xué)院專門對(duì)此進(jìn)行案例研究，海爾“市場(chǎng)鏈”管理還被納入歐盟案例庫(kù)。海爾還一直貫徹著人本原理中的“發(fā)展人”和“為了人”的基本理念，海爾公司一直培養(yǎng)自己的員工成為國(guó)際化的人，讓他們成為具備國(guó)際化的素質(zhì)和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的人才，這讓海爾的員工們?cè)诩夹g(shù)上和精神上都更加健康更加完美。海爾集團(tuán)從一開(kāi)始至今一直貫穿“以人為本”提高人員素質(zhì)的培訓(xùn)思路，建立了一個(gè)能夠充分激發(fā)員工活力的人才培訓(xùn)機(jī)制，最大限度地激發(fā)每個(gè)人的活力，充分開(kāi)發(fā)利用人力資源，從而使企業(yè)保持了高速穩(wěn)定發(fā)展?！百愸R不相馬”和“ 斜坡球體人才發(fā)展論”的人力管理理論是海爾讓自己的員工自我發(fā)展的最佳途徑，海爾始終堅(jiān)持觀念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新；堅(jiān)持創(chuàng)造一種公平、公正、公開(kāi)的氛圍，建立一套充分發(fā)揮個(gè)人潛能的機(jī)制，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)大目標(biāo)的同時(shí)，給每個(gè)人提供充分實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的發(fā)展空間，從而讓員工的潛力得到極大的發(fā)展。這些也體現(xiàn)了赫茨伯格的“激勵(lì)—保健因素”理論。海爾也一直致力于為員工打造一個(gè)最為舒適的工作環(huán)境，關(guān)心員工的生活事業(yè)，讓員工的滿意度達(dá)到最大，這樣不僅員工有利，對(duì)于公司來(lái)說(shuō)，其收益更大。并且海爾高層提出了信息系統(tǒng)“算”工資的這樣一種，讓工資信息化，有了信息化，海爾員工才真正做到了實(shí)實(shí)在在干工作，明明白白拿工資。海爾通過(guò)信息化的全面推進(jìn)，不僅實(shí)現(xiàn)了從投入到產(chǎn)出的信息化，而且通過(guò)信息化給每個(gè)員工搭建自主經(jīng)營(yíng)的平臺(tái)，給員工提供公平、公正、公開(kāi)、透明、開(kāi)放的工作環(huán)境。海爾通過(guò)員工自動(dòng)計(jì)酬系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了信息的自動(dòng)錄人、數(shù)據(jù)的自動(dòng)計(jì)算、收入的自動(dòng)兌現(xiàn)，通過(guò)觸摸屏自動(dòng)查詢，通過(guò)查看對(duì)應(yīng)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)自動(dòng)培訓(xùn)，最終實(shí)現(xiàn)了員工自主經(jīng)營(yíng)。這也是典型的人本管理。
      為什么海爾的工作有如此高效率？我認(rèn)為用管理學(xué)基本原理中的責(zé)任原理和能級(jí)原理能夠解釋這一原因。首先，海爾合理分工。公司讓每一個(gè)員工都做自己了解并且喜愛(ài)的工作，這就是合理分工，將他們自己的工作擴(kuò)大化和豐富化，保證高效率的工作，又激發(fā)了他們對(duì)工作的積極性和創(chuàng)造性。并且他們明確各自的的責(zé)任，知道他們各自的職責(zé)所在，所以就做到了事事有人負(fù)責(zé)。并且海爾將員工的責(zé)任和利益緊密結(jié)合，讓員工們了解其職責(zé)所在也讓他們了解其利益所在，不僅僅是其員工，海爾的高層也深知其責(zé)任的重大，他們對(duì)自己提出“下級(jí)的自身素質(zhì)低不是你的責(zé)任，而不能提高下級(jí)的素質(zhì)則是你的責(zé)任”的要求，讓公司的整體素質(zhì)得到了有效的提升。例如海爾讓其員工的收益由市場(chǎng)決定，讓市場(chǎng)給海爾員工“發(fā)”工資，他們做到了三個(gè)轉(zhuǎn)化：外部指標(biāo)轉(zhuǎn)化為內(nèi)部指標(biāo)，內(nèi)部指標(biāo)轉(zhuǎn)化為個(gè)人指標(biāo)，個(gè)人指標(biāo)轉(zhuǎn)化為個(gè)人收入，這種轉(zhuǎn)化讓員工的工作積極性得到充分地發(fā)揮，讓海爾員工自己以及海爾公司的利益最大化，從中也可以發(fā)現(xiàn)不同員工的能力差別，有利于公司未來(lái)的發(fā)展。海爾在培訓(xùn)階段就培養(yǎng)了海爾員工的一種責(zé)任心，讓他們形成了“干什么學(xué)什么，缺什么補(bǔ)什么，急用先學(xué)，立竿見(jiàn)影”的原則，也讓他們明確了“什么是對(duì)的，什么是錯(cuò)的，什么該干，什么不該干”的價(jià)值觀。另外海爾還鼓勵(lì)新員工說(shuō)出自己的想法，不管是否合理，讓員工把話說(shuō)出來(lái)是最好的解決矛盾的辦法。海爾給新員工每人都發(fā)了“合理化建議卡，員工有什么想法，無(wú)論制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出來(lái)。對(duì)合理化的建議，海爾會(huì)立即采納并實(shí)行，對(duì)提出人還有一定的物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)。而對(duì)不適用的建議也給予積極回應(yīng)，因?yàn)檫@會(huì)讓員工知道自己的想法已經(jīng)被考慮過(guò)，他們會(huì)有被尊重的感覺(jué)，更敢于說(shuō)出自己心里的話，在這個(gè)過(guò)程中，不僅培養(yǎng)了員工對(duì)企業(yè)的責(zé)任心，還將員工的能力更好地展示了出來(lái)，也體現(xiàn)了海爾一人為本的這樣一種企業(yè)理念。他們的決策層，管理層，執(zhí)行層，操作層分工明確，建立起了一種全穩(wěn)定的能級(jí)結(jié)構(gòu)系統(tǒng)，滿足管理智力和權(quán)利在質(zhì)上遞增、在量上遞減的要求，做到了政出一門、令行統(tǒng)一。
      綜合以上分析，海爾作為一個(gè)年輕的企業(yè)能有今天的成就，不僅取決于員工的踏實(shí)工作，任勞任怨，不怕苦不怕累，也同樣取決于海爾管理層的有效管理。
      分析人：尚超
      2010年11月7日
      備注：
      1、斜坡球體人才發(fā)展論：每一個(gè)人都是在斜坡上上行的球體，惰性的危
      害最大。
      2、變相馬為賽馬：企業(yè)不缺人才，人力資源管理的關(guān)鍵是激發(fā)員工
      潛能。
      3、OEC管理模式：O----Overall 全方位；E----Every(one、day、thing)每人、每天、每事；C----Control Clear 控制和清理。即：總賬不漏項(xiàng)、事事有人管、人人都管事、管事憑效果、管人憑考核。
      4、市場(chǎng)鏈主要是指把市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的利益調(diào)節(jié)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，在集團(tuán)的宏觀調(diào)控下，把企業(yè)內(nèi)部的上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)
      關(guān)系由原來(lái)的單純行政機(jī)制(即 縱向的依靠自上而下的計(jì)劃安排和行
      政指令，橫向依靠會(huì)議調(diào)度和上級(jí)命令協(xié)調(diào)；下級(jí)只服從上級(jí)，只對(duì)
      上級(jí)負(fù)責(zé))轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，通過(guò)這些
      關(guān)系把外部市場(chǎng)訂單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部的市場(chǎng)訂單，形成以“訂單”為
      中心、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調(diào)節(jié)運(yùn)行的業(yè)務(wù)鏈就是
      “市場(chǎng)鏈"。
      第五篇：海爾集團(tuán)并購(gòu)案例分析
      海爾集團(tuán)并購(gòu)案例分析
      海爾集團(tuán)是在１９８４年引進(jìn)德國(guó)利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的集科研、生產(chǎn)，貿(mào)易及金融各領(lǐng)域于一體的綜合性國(guó)家特大型企業(yè)。在公司總裁張瑞敏提出的“名牌戰(zhàn)略”思想指導(dǎo)下，通過(guò)技術(shù)開(kāi)發(fā)，精細(xì)化管理、資本運(yùn)營(yíng)，兼并控股及國(guó)際化等手段，使一個(gè)虧空１４７萬(wàn)元的企業(yè)迅速成長(zhǎng)為１９９４年在全國(guó)５００強(qiáng)中名列第１０７位，成為中國(guó)家電集團(tuán)中產(chǎn)品品種最多、規(guī)格最全、技術(shù)最高、出口量最大的企業(yè)，１９９６年銷售收人達(dá)６２億元，１９９７年實(shí)現(xiàn)銷售收入１０８億元。目前集團(tuán)產(chǎn)品有電冰箱，冰柜，空調(diào)，洗衣機(jī)，微波爐等１３個(gè)門類，５００余個(gè)規(guī)格品種，批量出口到歐美、日本等發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)。１９９６年出口創(chuàng)匯達(dá)５７００萬(wàn)美元。集團(tuán)內(nèi)年銷售收入過(guò)億元的企業(yè)有１１個(gè)，員工１３０００人。從１９９１年起海爾就在實(shí)施資產(chǎn)擴(kuò)張戰(zhàn)略，先后兼并了原青島空調(diào)器廠、冰柜廠、武漢希島、紅星電器公司等１０多家大中型企業(yè)，盤活存量資產(chǎn)達(dá)１５億元之多，集團(tuán)資產(chǎn)已從１０年前的幾千萬(wàn)元膨脹至３９億元，成為中國(guó)第一家家電特大型企業(yè)。
      １９９７年３月１３日，海爾集團(tuán)以控股投資的方式，與廣東愛(ài)德集團(tuán)公司合資建起順德海爾電器有限公司。１９９７年９月海爾與擁有資產(chǎn)近１７億的大型企業(yè)集團(tuán)西湖電子共同出資，在杭州經(jīng)濟(jì)技開(kāi)發(fā)區(qū)組建杭州海爾電器有限公司，合作開(kāi)發(fā)生產(chǎn)大屏幕數(shù)字電視。
      １９９７年底海爾又相繼兼并了安徽黃山電子有限公司，控股貴州電冰箱廠和青島第三制藥廠。至此，海爾１３年來(lái)兼并國(guó)內(nèi)企業(yè)１６家，組成國(guó)內(nèi)家電行業(yè)規(guī)模最大的一只“聯(lián)合艦隊(duì)”。在這１６家中，海爾認(rèn)為對(duì)紅星電器的兼并是最成功的一次，因?yàn)樵谶@次兼并中海爾沒(méi)有投入一分錢，只是用自己的品牌和管理等無(wú)形資產(chǎn)入股，在短時(shí)間內(nèi)就使紅星扭虧為贏并且成為海爾洗衣機(jī)的重要組成部分。順德海爾則是海爾按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)原則操作較為規(guī)范的一次并購(gòu)，雖然其中當(dāng)?shù)卣淖饔貌恍。幌窦t星是由青島市政府直接劃歸海爾的。海爾大多數(shù)的并購(gòu)都沒(méi)有跨行業(yè)（白色家電業(yè)），但杭州海爾電器有限公司的成立標(biāo)志著海爾并購(gòu)的腳步越邁越大，這次并購(gòu)無(wú)疑具有里程碑的意義。鑒于以上三次并購(gòu)的重要性，在這次調(diào)研中較多地關(guān)注了這三次并購(gòu)，在下面的報(bào)告中將主要介紹這三個(gè)案例。整體兼并一一一紅星電器公 司
      一、背景
      １９９１年由青島電冰箱總廠、青島電冰柜總廠和青島空調(diào)器廠組建而成的琴島海爾集團(tuán)公司，１９９３年９月更名為海爾集團(tuán)，產(chǎn)品以制冷設(shè)備為主。１９９３年７月集團(tuán)與意大利梅洛尼設(shè)計(jì)股份育限公司合資創(chuàng)辦琴島海爾梅洛尼有限公司，開(kāi)始生產(chǎn)滾筒洗衣機(jī)。１９９４年集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷售收入２５．６５億元，利潤(rùn)２．１億元，生產(chǎn)洗衣機(jī)７１．３萬(wàn)臺(tái)，１９９５年５月海爾洗衣機(jī)“瑪格麗特”被評(píng)為１９９５年中國(guó)市場(chǎng)十大暢銷洗衣機(jī)。青島紅星電器公司曾是我國(guó)三大洗衣機(jī)生產(chǎn)企業(yè)之一，擁有３５００多名員工，年產(chǎn)洗衣機(jī)達(dá)７０萬(wàn)臺(tái)，年銷售收入５億多元。但從１９９５年上半年開(kāi)始，其經(jīng)營(yíng)每況愈下，出現(xiàn)多年未有的大滑坡現(xiàn)象，而且資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)１４３．６５％，資不抵債１．６億元，前景堪憂。為了盤活國(guó)有資產(chǎn)和３５００多名職工的生計(jì)，１９９５年７月４日，青島市政府決定將紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團(tuán)。這是一次引人注目的旨在盤活國(guó)有資產(chǎn)而在政府牽線搭橋下進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)交易，其成敗扣人心弦。
      二、并購(gòu)目的中國(guó)家用洗衣機(jī)行業(yè)快速發(fā)展始于７０年代未，１９９５年總產(chǎn)量達(dá)到約９５０萬(wàn)臺(tái)。一般而言，家用洗衣機(jī)可分為單桶、雙桶半自動(dòng)洗衣機(jī)及全自動(dòng)洗衣機(jī)，而全自動(dòng)又可分為波輪、滾筒及攪拌式。單桶洗衣機(jī)為原始類型，１９９５年時(shí)大多數(shù)廠商已不再生產(chǎn)。雙桶半自動(dòng)較全自動(dòng)便宜，是當(dāng)時(shí)中國(guó)市場(chǎng)的主流，而滾筒在歐洲較為普遍，但在亞洲以波輪更為常見(jiàn)。對(duì)于當(dāng)時(shí)總?cè)萘窟_(dá)９００多萬(wàn)臺(tái)的洗衣機(jī)市場(chǎng)，海爾７０多萬(wàn)臺(tái)顯然只是一個(gè)不大數(shù)目。而且海爾洗衣機(jī)當(dāng)時(shí)以滾筒為主，產(chǎn)品系列比較單一，要想擴(kuò)大自己的市場(chǎng)份額，它必須擴(kuò)大生產(chǎn)能力，提高產(chǎn)品線的長(zhǎng)度。紅星作為一個(gè)老牌的洗衣機(jī)生產(chǎn)廠，其設(shè)備、技術(shù)以及工人的熟練程度在當(dāng)時(shí)都應(yīng)是相當(dāng)好的，它所缺乏的主要是科學(xué)的管理和市場(chǎng)導(dǎo)向的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式，而海爾正是以管理和出色的市場(chǎng)觀念而著稱，因此它們的結(jié)合有著極大的合理性。市政府的出面使得這一并購(gòu)進(jìn)行的十分的順利，而且由于是由市政府將紅星整體劃歸海爾，不需海爾出資，這大大降低了并購(gòu)成本，這恐怕也是海爾認(rèn)為紅星并購(gòu)案例是它所進(jìn)行的最成功的并購(gòu)的原因之一。通過(guò)這一并購(gòu)，新成立的海爾洗衣機(jī)有限公司不僅將原有的生產(chǎn)能力提高了一倍，產(chǎn)生了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，并且極大地豐富了自己的產(chǎn)品線，大大增強(qiáng)了自己在洗衣機(jī)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力。
      三、并購(gòu)經(jīng)過(guò)
      （一）組織結(jié)構(gòu)的變化
      １９９５年７月４日青島紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團(tuán)后，更名為青島海爾洗衣機(jī)有限總公司，從而使它成為海爾梅洛尼洗衣機(jī)有限公司之后海爾集團(tuán)下屬的第二個(gè)洗衣機(jī)子公司。
      （二）接管過(guò)程
      １．文化先行
      １９９５年７月４日，海爾電冰箱股份有限公司副總經(jīng)理柴永森奉命來(lái)到由紅星電器公司更名的海爾洗衣機(jī)有限總公司，就任黨委書記兼總經(jīng)理。劃歸之初，海爾集團(tuán)總裁張瑞敏便確定一個(gè)思路，海爾的最大優(yōu)勢(shì)是無(wú)形資產(chǎn)，注入海爾的企業(yè)文化，以此來(lái)統(tǒng)一企業(yè)思想，重鑄企業(yè)靈魂，以無(wú)形資產(chǎn)去盤活有形資產(chǎn)，是最重要的一著。
      海爾集團(tuán)副總裁楊綿綿首先率海爾企業(yè)文化、資產(chǎn)管理、規(guī)劃發(fā)展、資金調(diào)度和咨詢認(rèn)證五大中心的人員，在劃歸的第二天便來(lái)到紅星電器公司，開(kāi)始貫徹和實(shí)施“企業(yè)文化先行的戰(zhàn)略?！熬礃I(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越”的海爾精神，開(kāi)始植人并同化著“紅星”的員工們。隨后，張瑞敏又親自到“紅星”，向中層干部們講述他的經(jīng)營(yíng)心得，解釋“８０／２０管理原則”，灌輸“關(guān)鍵的少數(shù)決定非關(guān)鍵的多數(shù)”這個(gè)“人和責(zé)任”的理念。
      “企業(yè)最活躍的因素就是人，而在人的因素中，中層以上管理干部雖是少數(shù)，卻在企業(yè)發(fā)展中負(fù)有８０％的責(zé)任?！?/p>
      令“紅星”中層干部們耳目一新的“８０／２０原則”，關(guān)于解決例行問(wèn)題和例外問(wèn)題要用不同方法的“法約爾跳板原則”，以及引用的中華民族的古訓(xùn)：“德，才之帥也；才，德之資也”，喚起了‘紅星”廣大中層干部的進(jìn)取心，鼓起了他們奮發(fā)向上爭(zhēng)一流的風(fēng)帆。張瑞敏進(jìn)而從分析企業(yè)虧損引申出海爾ｏｅｃ管理，要求大家從我做起，從現(xiàn)在做起，從我出成果，從今天出成果，全方位地對(duì)每天、每人、每件事進(jìn)行清理、控制，日事日畢，日清日高。
      他提出，當(dāng)前要群策群力，從三方面做起：
      一、以市場(chǎng)為中心，賣信譽(yù)，不是賣產(chǎn)品，一切工作都要圍繞顧客需要和市場(chǎng)滿意來(lái)做；
      二、降低成本，增加盈利能力，用最小投入得到最大產(chǎn)出；
      三、從現(xiàn)在起，每天作出計(jì)劃，目標(biāo)量化分解到人，抓緊抓死，要在２至３年內(nèi)爭(zhēng)創(chuàng)中國(guó)洗衣機(jī)第一名牌，最終在國(guó)標(biāo)上創(chuàng)名牌。
      ２．“范萍事件”
      應(yīng)該說(shuō)３５００多名紅星電器公司員工，對(duì)企業(yè)劃歸“海爾”表示了歡迎和擁護(hù)的態(tài)度，但由于企業(yè)文化、企業(yè)管理、員工素質(zhì)等方面的差異，人們對(duì)海爾的管理方法，在理念上存在著認(rèn)識(shí)偏差。海爾的管理指導(dǎo)思想立足“以人為本”。對(duì)此，以柴永森為首的新領(lǐng)導(dǎo)班子，沒(méi)有簡(jiǎn)單地采用單純說(shuō)教的方式，而是抓住發(fā)生在員工身邊的典型事例來(lái)引導(dǎo)人們自覺(jué)地進(jìn)行觀念上的轉(zhuǎn)變。
      一天，洗衣機(jī)生產(chǎn)車間發(fā)生了這樣一件事，質(zhì)檢員范萍由于責(zé)任心不強(qiáng)，造成選擇開(kāi)關(guān)插頭插錯(cuò)和漏檢，被罰款５０元。這本是一件小事，因?yàn)檫^(guò)去企業(yè)發(fā)生質(zhì)量問(wèn)題從來(lái)都是罰一線工人，但若是用海爾的管理觀念來(lái)看這件事，則不應(yīng)該如此簡(jiǎn)單處理，當(dāng)事者周圍的干部們更應(yīng)當(dāng)逐級(jí)承擔(dān)責(zé)任，針對(duì)這件事，他們利用集團(tuán)主辦的《海爾報(bào)》，開(kāi)展了《范萍的上級(jí)負(fù)什么責(zé)任》的大討論，并配發(fā)了評(píng)論《動(dòng)真格的，從干部開(kāi)始》。以此為出發(fā)點(diǎn)，柴永森督促下級(jí)部門迅速處理企業(yè)數(shù)年來(lái)的洗衣機(jī)存庫(kù)返修問(wèn)題，但拖拉慣了的下級(jí)部門認(rèn)為此事無(wú)關(guān)緊要，并沒(méi)有按期照辦，柴永森據(jù)此引咎自罰了３００元。
      全新的海爾管理，使原紅星人受到震撼，尤其是廣大干部，開(kāi)始認(rèn)識(shí)到管理的差距與不足了。
      干部紅黃榜迅速設(shè)立，先后有１０位干部對(duì)自己工作的失誤進(jìn)行了自罰，許多長(zhǎng)期難以根除的質(zhì)量、供貨、干部作風(fēng)等問(wèn)題由此得到解決。抓住員工觀念已有所轉(zhuǎn)變的時(shí)機(jī)，柴永森組織全體員工分批參觀海爾電冰箱等企業(yè)，使他們親眼目睹海爾科學(xué)有序的管理現(xiàn)場(chǎng)，集團(tuán)ｏｅｃ管理，尋找自身差距。海爾現(xiàn)場(chǎng)管理的精髓是“責(zé)任到人”、“人人都管事，事事有人管”，除去生產(chǎn)環(huán)節(jié)，哪怕是車間里一扇窗戶的玻璃，其衛(wèi)生清潔也有指定員工負(fù)責(zé)。而該公司現(xiàn)場(chǎng)管理最大的弊病就是責(zé)任不清，出了問(wèn)題誰(shuí)也不負(fù)責(zé)
      任。
      參觀回來(lái)后，該公司各分廠都把嚴(yán)抓現(xiàn)場(chǎng)管理，落實(shí)每人、每事、每天的責(zé)任，作為開(kāi)展工作、上水平的突破口，各分廠領(lǐng)導(dǎo)每天至少有６小時(shí)靠在現(xiàn)場(chǎng)，抓薄弱環(huán)節(jié)，解決實(shí)質(zhì)問(wèn)題，促使現(xiàn)場(chǎng)管理水平每天都有提高。過(guò)去現(xiàn)場(chǎng)管理較差，各種物品亂堆亂放的總裝分廠，現(xiàn)場(chǎng)面貌從此變得整潔而有條理，嶄新的《現(xiàn)場(chǎng)管理區(qū)域圖》掛在車間大門處；最優(yōu)、最差車間主任、員工及評(píng)比緣由，提醒大家注意的當(dāng)日工作重點(diǎn)，工整地書寫在黑板報(bào)上；日清欄內(nèi)質(zhì)量、生產(chǎn)、物耗管理、設(shè)備、文明生產(chǎn)、工藝、勞動(dòng)紀(jì)律等條目標(biāo)注清晰，一目了然；車間地面上新畫的區(qū)域黃線，將各種物品的設(shè)置，界定了歸位明確的界限?，F(xiàn)在，該公司各分廠均改變了過(guò)去那種從投入到產(chǎn)出的無(wú)序狀態(tài)，形成了系統(tǒng)管理。３．市場(chǎng)理念的導(dǎo)入“我們一切工作的效果，最終是通過(guò)市場(chǎng)來(lái)反映的。”海爾集團(tuán)這個(gè)經(jīng)營(yíng)理念，在海爾洗衣機(jī)有限總公司得到再次印證。在新理念的導(dǎo)向下，該公司一切工作都圍繞市場(chǎng)展開(kāi)：
      棗建立健全了質(zhì)保體系，建立了行之有效的獎(jiǎng)罰制度，使產(chǎn)品走向市場(chǎng)有了可靠保證。
      棗建立高效運(yùn)作機(jī)制，全面調(diào)整內(nèi)部機(jī)構(gòu)。撤銷３４個(gè)處室，成立銷售部、財(cái)務(wù)部、制造部、技術(shù)質(zhì)量部、綜合部和科研所，實(shí)行５部１所管理。按照“公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)上崗”原則，中層干部１０５人減至４５人。
      棗改革干部制度，變“相馬”式的干部提拔制度為“賽馬”式的競(jìng)爭(zhēng)制度。公開(kāi)招聘、選拔一流人才，充實(shí)各部門干部崗位，僅銷售部門即招聘了５ｏ多位大專學(xué)歷以上的營(yíng)銷人員。嶄新的用人觀念，調(diào)動(dòng)了干部的積極性，給企業(yè)人才市場(chǎng)注入了活力，也使洗衣機(jī)營(yíng)銷系統(tǒng)尋找到新的啟動(dòng)點(diǎn)。棗調(diào)整銷售戰(zhàn)略，重塑市場(chǎng)信譽(yù)。根據(jù)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和消費(fèi)者需求，克服種種困難，加大產(chǎn)量，將過(guò)去單純面向國(guó)際市場(chǎng)的全自動(dòng)洗衣機(jī)，在出口的同時(shí)投放國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，并冠以朗朗上口的“小神童”新品牌；新開(kāi)發(fā)了一種適銷對(duì)路、大容量的氣泡雙桶洗衣機(jī)，起名為“小神泡”。兩種新品牌產(chǎn)品投放全國(guó)各地市場(chǎng)后，一炮打響，供不應(yīng)求，使失去的洗衣機(jī)市場(chǎng)重回“懷抱”。海爾集團(tuán)還有條營(yíng)銷理念是：“只有淡季思想，沒(méi)有淡季市場(chǎng)，越是淡季越應(yīng)該做工作，越是淡季做工作越能收到效果”。過(guò)去，該公司營(yíng)銷人員在夏季前后的洗衣機(jī)銷售淡季，常常是呆在企業(yè)里軋帳囤積。為改變營(yíng)銷人員的舊觀念、舊習(xí)慣，該公司臨時(shí)籌措出差資金，發(fā)動(dòng)營(yíng)銷人員在淡季走向全國(guó)各地市場(chǎng)，強(qiáng)大的“淡季攻勢(shì)”，果然使沉寂的洗衣機(jī)市場(chǎng)紅火起來(lái)了。１９９５年底，該公司又根據(jù)爭(zhēng)創(chuàng)中國(guó)洗衣機(jī)第一名牌這個(gè)目標(biāo)要求，進(jìn)行了力度較大的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，下馬了一批商場(chǎng)滯銷產(chǎn)品，同時(shí)確立了加速開(kāi)發(fā)市場(chǎng)暢銷的“小神童”、“小神泡”系列洗衣機(jī)目標(biāo)，保證每月開(kāi)發(fā)一種新產(chǎn)品。
      （三）整合的成效
      企業(yè)卻在劃歸后不久，通過(guò)引進(jìn)海爾競(jìng)價(jià)模式，使每臺(tái)海爾５公斤洗衣機(jī)的配套成本降低１５．３元，按每年６０萬(wàn)臺(tái)產(chǎn)量計(jì)算，１年可降低成本近１０００萬(wàn)元。在劃歸后的第三個(gè)月里，公司實(shí)現(xiàn)扭虧為盈；９月盈利２萬(wàn)元，１０月盈利７．６萬(wàn)元，１１月盈利１０多萬(wàn)元，１２月一個(gè)月盈利１５０多萬(wàn)元，企業(yè)出現(xiàn)了越來(lái)越好的發(fā)展態(tài)勢(shì)。據(jù)國(guó)家權(quán)威部門最近統(tǒng)計(jì)，該公司洗衣機(jī)銷量，已從１９９５年７月份的全國(guó)第７位上升為１９９５年底的第５位；全國(guó)市場(chǎng)占有率增長(zhǎng)３．７％。截止１２月底，該公司１９９５年出口洗衣機(jī)８．２萬(wàn)臺(tái)，創(chuàng)匯１２３０萬(wàn)美元，位居全國(guó)洗衣機(jī)行業(yè)首位。１９９６年海爾洗衣機(jī)發(fā)展勢(shì)頭更猛，一次性順利通過(guò)了ｉｓｏ９００１國(guó)際質(zhì)量認(rèn)證，并囊括了洗衣機(jī)行業(yè)幾乎所有的最高榮譽(yù)：榮獲中國(guó)洗衣機(jī)“十佳品牌”第一名；出口量全國(guó)第一，僅一個(gè)品種出口日本就占日本進(jìn)出總量的６１％，占中國(guó)出口日本的９１％中國(guó)每出口兩臺(tái)全自動(dòng)洗衣機(jī)就有一臺(tái)是海爾出口的；國(guó)家質(zhì)量抽檢連續(xù)兩年榮登榜首，其中全自動(dòng)洗衣機(jī)無(wú)故突破了７０００次大關(guān)，達(dá)到國(guó)際新水準(zhǔn)；榮獲全國(guó)消費(fèi)者歡迎產(chǎn)品第一名、九七購(gòu)物首選品牌第一名，在剛剛結(jié)束的中國(guó)消費(fèi)者協(xié)會(huì)投訴率調(diào)查活動(dòng)中，海爾洗衣機(jī)成為唯一一家投訴率為零的企業(yè)。目前，海爾洗衣機(jī)已擁有８大系列５０多種規(guī)格洗衣機(jī)產(chǎn)品，成為中國(guó)同時(shí)也是世界唯一一家可同時(shí)規(guī)模生產(chǎn)歐、亞、美三種風(fēng)格洗衣機(jī)的企業(yè)。
      投資控股――順德愛(ài)德集團(tuán)
      一、背景介紹
      順德，是創(chuàng)造了中國(guó)家電工業(yè)奇跡的城市。只要看看下面這些產(chǎn)品的名字，你就不會(huì)懷疑順德為什么
      會(huì)被譽(yù)為“家電王國(guó)”了。科龍華寶和美的空調(diào)，容聲冰箱，愛(ài)德電飯鍋，格蘭仕微波爐，希貴抽油煙機(jī)這些人人皆知的名牌家電產(chǎn)品，都誕生在順德。其中，愛(ài)德集團(tuán)生產(chǎn)的愛(ài)德牌電飯鍋的產(chǎn)量規(guī)模和市場(chǎng)覆蓋率在同行中多年一直占據(jù)第一。１９９６年市場(chǎng)占有率高達(dá)２６．２％。１９９３年１月，李鵬總理和喬石委員長(zhǎng)曾先后到愛(ài)德集團(tuán)視察。１９９１年，愛(ài)德集團(tuán)開(kāi)始實(shí)施“小家電”向“大家電”轉(zhuǎn)移的結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略，當(dāng)年便投資上了年產(chǎn)２０萬(wàn)臺(tái)的廣東第一家，中國(guó)第一代大容量全自動(dòng)洗衣機(jī)，借助愛(ài)德這塊名牌，產(chǎn)品曾風(fēng)行一時(shí)。但隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，尤其是“洋名牌”的沖擊，愛(ài)德洗衣機(jī)日益力不從心，兩年來(lái)一直處于停產(chǎn)或半停產(chǎn)狀態(tài)，企業(yè)債務(wù)纏身，于１９９６年７月正式宣布停產(chǎn)。公司高層決定尋求一家有實(shí)力的家電廠商合作重振山河。此時(shí)的海爾在國(guó)內(nèi)外已經(jīng)有了相當(dāng)?shù)挠绊懥Γ保梗梗的旰柤瘓F(tuán)實(shí)現(xiàn)銷售收入４３．３億元，利潤(rùn)２．４億元，１９９６年銷售收入６１．６億元，利潤(rùn)３．１億元，整個(gè)企業(yè)呈現(xiàn)出一種良好的上升勢(shì)頭。１９９６年海爾洗衣機(jī)的產(chǎn)量達(dá)到了１０３．８１萬(wàn)臺(tái)，“海爾”商標(biāo)被評(píng)為最有價(jià)值的家電品牌。
      二、并購(gòu)目的在順德周邊，早已有威力、萬(wàn)寶、高路華和風(fēng)凰等５家全國(guó)名牌洗衣機(jī)企業(yè)“盯”上了愛(ài)德，但愛(ài)德又為何“舍近求遠(yuǎn)”地尋求與海爾合作呢？
      關(guān)鍵還是海爾的品牌、質(zhì)量、發(fā)展打動(dòng)了愛(ài)德。
      愛(ài)德集團(tuán)總經(jīng)理李文堅(jiān)說(shuō)，愛(ài)德早就注意到，這幾年，由于家電產(chǎn)品需求過(guò)剩，所有家電同行都被迫降價(jià)，引起效益下滑，惟獨(dú)海爾不但不降價(jià)，反而供不應(yīng)求，多年一直處于超常規(guī)增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，商標(biāo)價(jià)值評(píng)估達(dá)７７億多元，高居家電同行榜首。尤其是海爾洗衣機(jī)的發(fā)展更令人涼訝，推向市場(chǎng)不致兩年，便一舉奪得同類產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品占有率、消費(fèi)者購(gòu)物品牌等８項(xiàng)全部第一，能和中國(guó)家電的“領(lǐng)頭羊”合作，愛(ài)德未來(lái)的發(fā)展也一定能呈現(xiàn)“超常規(guī)”。這就是愛(ài)德加盟海爾的初衷。從全國(guó)來(lái)看１９９６年中國(guó)城鎮(zhèn)家庭洗衣機(jī)擁有率達(dá)到了９０．０６％，但仍低于發(fā)達(dá)國(guó)家水平。同時(shí)，許多家庭擁有的洗衣機(jī)使在八十年代中期購(gòu)買的，現(xiàn)已需要更換，加之城鎮(zhèn)居民收入的增加使得他們對(duì)洗衣機(jī)的需求進(jìn)一步增大，尤其是全自動(dòng)洗衣機(jī)。而人口數(shù)２．５倍于城鎮(zhèn)的農(nóng)村家庭在１９９６年洗衣機(jī)的擁有率僅２０．５４％，洗衣機(jī)的需求仍有較大的“增長(zhǎng)空間。正是鑒于這些原因，享有中國(guó)家電第一集團(tuán)之稱的海爾自然想在洗衣機(jī)市場(chǎng)上更有作為。愛(ài)德集團(tuán)本身有著較強(qiáng)的實(shí)力，而且地處臨近港澳、東南亞市場(chǎng)的廣東順德，對(duì)于想通過(guò)并購(gòu)快速擴(kuò)張的海爾有著較大吸引力。而且，順德作為中國(guó)改革的前沿地區(qū)，其優(yōu)越的政策環(huán)境和人文環(huán)境也是其他地方難以比擬的。另外，順德地方政府在這次并購(gòu)中也起到了極為重要的作用，下面將把這一點(diǎn)作為此次并購(gòu)的特點(diǎn)加以介紹。
      三、并購(gòu)過(guò)程
      １９９７年３月１３日，海爾集團(tuán)跨過(guò)長(zhǎng)江，南下挺進(jìn)中國(guó)改革開(kāi)放的最前沿陣地廣東順德市，以控股投資的方式，與赫赫有名的廣東愛(ài)德集團(tuán)公司合資組建順德海爾電器有限公司。
      總結(jié)接管紅星等企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，這次海爾依然是以文化導(dǎo)人為主要手段，派出了企業(yè)文化中心主任蘇芳雯和海爾洗衣機(jī)公司總經(jīng)理柴永森一行前往順德。他們的使命有兩項(xiàng)，一是向愛(ài)德集團(tuán)員工傳播海爾企業(yè)文化，實(shí)施”觀念先投入”；二是切身感受、交流并吸收南國(guó)重鎮(zhèn)改革開(kāi)放的新信息，新觀念，進(jìn)行南北企業(yè)觀念上的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，使海爾企業(yè)文化的內(nèi)涵更豐富，更深厚。海爾人常常自豪地說(shuō)，海爾最大的優(yōu)勢(shì)，最有價(jià)值的資產(chǎn)是海爾的企業(yè)文化，海爾的報(bào)國(guó)精神。在此之前，海爾就以觀念和企業(yè)文化等作為最大的投入，在不注入資金的情況下將紅星電器公司從負(fù)債累累的破產(chǎn)邊緣救活過(guò)來(lái)，一年半時(shí)間便創(chuàng)出了中國(guó)洗衣機(jī)第一名牌的奇跡。用企業(yè)文化盤活存量資產(chǎn)，已成為海爾規(guī)模擴(kuò)張中一種不可替代的模式。在愛(ài)德洗衣機(jī)公司全體中層以上干部會(huì)上，蘇芳受詳細(xì)講述了海爾怎樣從１２年前的一家虧損小廠躍變?yōu)槟赇N售額超過(guò)６０億、利潤(rùn)超５億元的中國(guó)第一名牌家電企業(yè)的輝煌歷程，講述了海爾為什么能用１０年時(shí)間便走完國(guó)際同行需用５０年才能走完的路，講述了什么叫“星級(jí)服務(wù)”，什么叫“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”，講述了海爾人與愛(ài)德人將怎樣攜手并肩，共創(chuàng)美好明天。愛(ài)德大多數(shù)干部聽(tīng)了海爾的文化介紹后，都從內(nèi)心感受到鼓舞，感受到踏實(shí)、充實(shí)，打消了許多顧慮，堅(jiān)定了與海爾合作的信心，都一致認(rèn)為“加盟”海爾的選擇是正確的、超前的，并說(shuō)，跟著海爾干，順德海爾也一定能創(chuàng)出名牌，企業(yè)也一定大有前途。
      海爾洗衣機(jī)公司派出趙振中任順德海爾公司總經(jīng)理后，他不住愛(ài)德集團(tuán)安排好的“貴賓樓”，而住進(jìn)企業(yè)設(shè)施簡(jiǎn)陋的招待所里，他每天和職工們一同下車間，一同加班，一同在職工食堂就餐。這位海爾老板無(wú)私奉獻(xiàn)、敬業(yè)報(bào)國(guó)的行為，就是海爾文化價(jià)值的體現(xiàn)，深深打動(dòng)了愛(ài)德員工的心。趙振中卻說(shuō)，因?yàn)槲宜龅囊磺胁粌H代表著海爾形象，也代表著青島企業(yè)形象。在公司上下一心奮戰(zhàn)１０多天后，原已停產(chǎn)半年之久的洗衣機(jī)總裝線已全面恢復(fù)運(yùn)轉(zhuǎn)，在家待業(yè)的愛(ài)德員工已全部回廠上班，原定５月中旬正式出產(chǎn)品，提前到４月中旬，以海爾命名的新一代電腦控制全自動(dòng)洗衣機(jī)從順德走向市場(chǎng)，走向世界。
      四、并購(gòu)特點(diǎn)
      與紅星案例不同，這一次并購(gòu)是跨地區(qū)進(jìn)行的，當(dāng)?shù)卣膽B(tài)度對(duì)于并購(gòu)能否順利進(jìn)行有著至關(guān)重要的影響。務(wù)實(shí)精明的順德人此時(shí)展現(xiàn)出了他們的遠(yuǎn)見(jiàn)，順德市以及愛(ài)德集團(tuán)所在的桂洲鎮(zhèn)對(duì)此次并購(gòu)都表示了支持，桂洲鎮(zhèn)是順德家電工業(yè)的主要發(fā)源地之一，尤其是小家電，在市場(chǎng)上一直處于“霸主地位”，鎮(zhèn)政府支持愛(ài)德選擇海爾這個(gè)中國(guó)大家電第一名牌合作，他們認(rèn)為得益的不僅僅是愛(ài)德，對(duì)全鎮(zhèn)所有企業(yè)的技術(shù)水平，管理水平和營(yíng)銷服務(wù)水平等，都將得到極大的提高和促進(jìn)。鎮(zhèn)政府官員甚至認(rèn)為，海爾的到來(lái)，可使桂洲的小家電繼續(xù)保持全國(guó)的“霸主地位”。順德經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展是從１９９２年撤縣建市后開(kāi)始的。有人說(shuō)順德的崛起９０％以上是靠政策，順德市人大常委會(huì)主任黃錦秋曾說(shuō)，這是因?yàn)轫樀伦プ×耍梗埃ヒ陨系陌l(fā)展機(jī)遇，體現(xiàn)在４個(gè)字上：務(wù)實(shí)，快速。務(wù)實(shí)主要體現(xiàn)在政府對(duì)企業(yè)采取“讓利發(fā)展”政策上。為此，提倡政府利益向企業(yè)分配，每年都要從市政收入中拿出２０％來(lái)支持企業(yè)發(fā)展，水、電、用地、用工和稅收上都實(shí)行減兔。正是寬松的政策環(huán)境，使企業(yè)獲得高速發(fā)展，然后又以豐厚的效益回報(bào)政府和社會(huì)。目前，順德基本上已消滅了城鄉(xiāng)差別，家家戶戶都已提前１０年進(jìn)入了“小康”階段。從經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度看，順德已完成了“資本積累”，正進(jìn)入以投資為主的第二次創(chuàng)業(yè)階段。順德第二次創(chuàng)業(yè)的總目標(biāo)是：在本世紀(jì)末和下世紀(jì)初達(dá)到發(fā)達(dá)國(guó)家中等工業(yè)水平。其思路是，加快經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整步伐，盡快淘汰勞動(dòng)力密集型、污染型產(chǎn)業(yè)，上高科技含量、高附加值高效益產(chǎn)業(yè)。具體做法是，進(jìn)一步加大改革開(kāi)放力度，將國(guó)內(nèi)外大集團(tuán)、大財(cái)團(tuán)和名企業(yè)都吸引到順德來(lái)。此次愛(ài)德集團(tuán)與國(guó)內(nèi)最有名，實(shí)力最強(qiáng)的海爾集團(tuán)合作，就是順德實(shí)施第二次創(chuàng)業(yè)的突破口，在全市震動(dòng)和反響都很大，為順德企業(yè)如何吸引名牌大企業(yè)提供了現(xiàn)實(shí)可行的經(jīng)驗(yàn)，市委市府對(duì)此非常重視和支持。對(duì)于順德海爾公司，市委市政府和桂洲鎮(zhèn)都已決定，要在兩級(jí)政府的權(quán)力范圍內(nèi)全力支持，首先是在信貸方面傾斜，其次是實(shí)行稅收優(yōu)惠政策，政府稅收留成部分全部返還給企業(yè)，增值稅也將返還一部分，再就是水、電、土地、用工等都將實(shí)行最優(yōu)惠的政策。由此可見(jiàn)，在這次并購(gòu)中，順德地方政府起到了極大的促進(jìn)和推動(dòng)作用，這至少表現(xiàn)在下面兩個(gè)方面：一是他們的支持直接促成了愛(ài)德與海爾的合作；其次，地方的支持使得并購(gòu)方對(duì)被并購(gòu)方的整合與重組得以順利進(jìn)行，在很短的時(shí)間里就走上了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的正軌。從這一個(gè)案例我們可以發(fā)現(xiàn)，在目前的中國(guó)企業(yè)并購(gòu)中地方政府是一個(gè)極為重要的角色，如能取得他們的支持并購(gòu)成功的可能性將大大提高。強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手一一一西湖電子
      一、背景及井購(gòu)目的有關(guān)數(shù)字顯示，我國(guó)彩電生產(chǎn)能力已達(dá)３０００萬(wàn)臺(tái)，而市場(chǎng)年需求只有２０００萬(wàn)臺(tái)。彩電生產(chǎn)行業(yè)被稱為“黑色家電”，商標(biāo)品牌價(jià)值被評(píng)估為７７．３６億元的“海爾”選在此時(shí)“下?！睏椷M(jìn)入黑色家電業(yè)，多少有些令人驚訝。１９９７年９月海爾與浙江省最大的電視機(jī)定點(diǎn)生產(chǎn)企業(yè)西湖電子集團(tuán)共同出資，在杭州經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)組建杭州海爾電器有限公司合作生產(chǎn)大屏幕彩電。
      海爾為什么要在彩電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常殘酷時(shí)“自投落網(wǎng)”呢？ 海爾總裁張瑞敏十分肯定的認(rèn)為：中國(guó)彩電市場(chǎng)蘊(yùn)藏著巨大的潛力。他說(shuō)，海爾通過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的反復(fù)觀察與調(diào)查，認(rèn)為中國(guó)彩電企業(yè)最大的弱點(diǎn)之一是技術(shù)開(kāi)發(fā)能力低且雷同，而以電腦、電視、電信一一體化為標(biāo)志的數(shù)字技術(shù)時(shí)代正悄然來(lái)臨。用數(shù)字技術(shù)代替以模擬技術(shù)為主的電子產(chǎn)品有著巨大的發(fā)展市場(chǎng)。因此，擁有雄厚資本和技術(shù)力量的海爾有能力在未來(lái)的彩電市場(chǎng)占據(jù)一席之地。同時(shí)，集團(tuán)副總裁楊綿綿認(rèn)為，上彩電也是海爾事業(yè)發(fā)展的要求。海爾早在幾年前就提出進(jìn)入世界５００強(qiáng)的目標(biāo)，而她認(rèn)為要臍身５００強(qiáng)就必須實(shí)行“多元化”，海爾從白色家電轉(zhuǎn)向黑色家電就十分自然了。而作為擁有資產(chǎn)近１７億元的國(guó)家一級(jí)企業(yè)西湖電子集團(tuán)，主導(dǎo)產(chǎn)品為彩電、彩色顯示器、ｖｃｄ、電子琴及電子元器件等。公司建有國(guó)家級(jí)的企業(yè)技術(shù)中心，擁有電視設(shè)
      計(jì)、綜合電子電器產(chǎn)品設(shè)計(jì)、數(shù)字技術(shù)應(yīng)用、工藝技術(shù)、專用集成電路等五個(gè)研究所和一個(gè)計(jì)算機(jī)軟件開(kāi)發(fā)應(yīng)用中心，具有年生產(chǎn)１２０萬(wàn)臺(tái)彩電的生產(chǎn)能力。公司連續(xù)８年進(jìn)入全國(guó)５００家最大經(jīng)營(yíng)規(guī)模工業(yè)企業(yè)前列，并進(jìn)人全國(guó)科技開(kāi)發(fā)實(shí)力百?gòu)?qiáng)企業(yè)行列。近年來(lái)在滿足自己品牌生產(chǎn)的基礎(chǔ)上，為日本的三菱、韓國(guó)的大字、國(guó)內(nèi)的牡丹公司進(jìn)行定牌生產(chǎn)，但幾年的合作并沒(méi)有給“西湖”自己帶來(lái)太多的的實(shí)惠，而西湖在品牌培育和市場(chǎng)開(kāi)拓方面的弱點(diǎn)卻一天天暴露出來(lái)，由于西湖擁有一支近２００人的科研隊(duì)伍，具備多項(xiàng)國(guó)內(nèi)一流世界領(lǐng)先的成熟技術(shù)，在這幾年彩電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的情況下，西湖仍能站住腳，但已經(jīng)缺乏后勁。西湖是一家有雄心的企業(yè)，因此尋求一家有實(shí)力和強(qiáng)大市場(chǎng)開(kāi)拓的企業(yè)與之合作成為它明智的選擇。
      二、并購(gòu)經(jīng)過(guò)
      １９９７年９月海爾推出了其自有品名的中國(guó)數(shù)字麗音彩電“探路者”和ｖｃｄ、電話及電腦等信息產(chǎn)品。調(diào)研中據(jù)海爾員工介紹，根據(jù)西單商場(chǎng)銷售額統(tǒng)計(jì)估計(jì)海爾彩電在北京市場(chǎng)占有率達(dá)到了３０％，但由于客觀原因無(wú)法對(duì)此數(shù)據(jù)加以證實(shí)。對(duì)此次并購(gòu)的具體操作過(guò)程由于無(wú)法深入了解，因此不知道雙方各自的出資比例。從媒體的報(bào)道來(lái)看也不盡一致，有的說(shuō)海爾不曾投入一分錢只是利用其自身的無(wú)形資產(chǎn)入股，但有的媒體卻稱是雙方共同出資。
      三、并購(gòu)特點(diǎn)
      毫無(wú)疑問(wèn)本次并購(gòu)是海爾若干次并購(gòu)中最具戰(zhàn)略意義的一次，它標(biāo)志著海爾集團(tuán)向著具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力的企業(yè)集團(tuán)邁進(jìn)了重要的一大步。就兼并方式而言，海爾也認(rèn)為這是其品牌運(yùn)作的一種高級(jí)形式，超過(guò)了其所謂“吃休克魚”的模式，是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，新造了一條活魚。
       
      
    
      

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