第一篇：績效管理的理解與反思

管理大師彼得·德魯克曾經(jīng)指出，任何管理活動(dòng)都必須基于對績效的管理與產(chǎn)出，不產(chǎn)生績效的管理即為無效管理。從企業(yè)首席執(zhí)行官到職業(yè)經(jīng)理人無一不在研究績效管理的方法，績效管理機(jī)制引入國內(nèi)企業(yè)管理也已好多年，但為何同樣是績效管理卻產(chǎn)出如此迥異的結(jié)果呢？同樣的人為何有的被績效考“死”，而有的被考“活”？基于對這些問題的思考，下面淺談對績效管理的理解與反思。

? 為什么要實(shí)施績效考核管理？

企業(yè)處于不同階段，其發(fā)展需求存在很大不同，績效管理的要求及標(biāo)準(zhǔn)也隨之不斷變化。激勵(lì)的依據(jù)是績效評價(jià)，激勵(lì)的手段是薪酬分配，而激勵(lì)的目的在于使企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造者發(fā)揮主動(dòng)性和創(chuàng)造力，從而為企業(yè)帶來更多的利益。因此，在分析績效評價(jià)體系這個(gè)問題之前，必須明白為什么要進(jìn)行績效評估管理，以下從幾個(gè)方面來闡述績效管理的意義：

? 企業(yè)層面

對于企業(yè)而言，追求效益的最大化才是企業(yè)的生存之道。企業(yè)只有在生存上沒有遇到問題，才能談到企業(yè)如何發(fā)展、如何變大、變強(qiáng)。在發(fā)展的過程中企業(yè)需要有效地實(shí)施績效管理，從而提高生產(chǎn)效率，做到客戶滿意，讓員工發(fā)揮最大的潛能為企業(yè)創(chuàng)造最佳的效益。

? 員工層面

不同的企業(yè)規(guī)模不同，小企業(yè)有幾人或幾十人，大企業(yè)則有上百人或上千人、萬人。在這么多員工中，企業(yè)如何體現(xiàn)出公平，讓員工認(rèn)為他的工作是合理的而感到滿意。此時(shí)實(shí)施有效的績效管理就成為必須，否則就回到過去大鍋飯的時(shí)代，干好干壞一個(gè)樣，做多做少一個(gè)樣。那么，企業(yè)如何談發(fā)展，如何談員工要有歸宿感？企業(yè)需要通過有效的績效管理來解決公平問題、激勵(lì)與被激勵(lì)的問題。

? 通過績效考核找到“好人”，發(fā)現(xiàn)“壞人”，激勵(lì)盡可能多的人

如果做好做壞一個(gè)樣，那么對于優(yōu)秀的員工絕對不公平，也是一種嚴(yán)重打擊與傷害。通過量化的考核管理，找到優(yōu)秀員工，發(fā)揮他們的長處，讓他們的潛能得到最大化，創(chuàng)造更高的效益。讓優(yōu)秀的員工在企業(yè)中樹立良好的工作榜樣，營造良性的企業(yè)文化氛圍。

通過量化考核指標(biāo)，找出員工的優(yōu)劣之分，及早發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)里出工不出力的現(xiàn)象，淘汰不符合企業(yè)發(fā)展需要的人，減少因偷工減料帶來的負(fù)面影響，從而造成企業(yè)文化上的某種“丟失”。

在一個(gè)企業(yè)中，大部分員工都希望自己的工作成效能夠得到上級的認(rèn)可與表?xiàng)?。在企業(yè)管理中，如果將員工分為優(yōu)秀的人、“壞人”、大部分合格的人，按比例分可分為：

績效管理為何難以貫穿全局？

目前，企業(yè)績效考核管理工具有很多，如：MBO、KPI、BSC、EVA、360度考核等等，因此很多企業(yè)在還未清楚自己企業(yè)到底采取什么樣的考核工具是合理的前提下，就紛紛引入各種時(shí)髦的績效工具。不管是否可行，先用了再說，大家都在用，所以我們也要用。為了考核而考核，卻忘記了績效管理的本質(zhì)，所以即使有了那些管理工具企業(yè)也未必就能夠順利的開展所謂的績效管理。其實(shí)，績效并非如此簡單理解，在眾多企業(yè)里不缺少績效考核管理的工具，但緣何難以落實(shí)與執(zhí)行？

首先，績效管理受到企業(yè)文化的制約與影響。中國的企業(yè)文化又受到國家文化的感染與影響。在中國的傳統(tǒng)文化中，中庸之道對管理者的影響根深蒂固，它強(qiáng)調(diào)社會(huì)關(guān)系的和諧，要求人們在處理人際關(guān)系時(shí)把握一個(gè)合適的度，管理者“好好先生”的定位與被管理者“不患寡而患不均”的心態(tài)，使得中國企業(yè)管理中對員工績效問題的討論很難分出三六九等，怕得罪他們，所以索性就來一個(gè)360度考核，上、下、左、右都考核，有的人甚至于都不認(rèn)識(shí)也參加考核，其實(shí)就等于沒有考核。

其次，企業(yè)整體運(yùn)營管理體系薄弱，績效考核管理缺乏支撐點(diǎn)。要想實(shí)施績效管理，企業(yè)必須建立健全配套的管理運(yùn)營體系，如：崗位結(jié)構(gòu)體系、目標(biāo)管理體系、職責(zé)分工管理體系、企業(yè)歷年財(cái)務(wù)分析、銷售報(bào)表管理體系、各類層次匯報(bào)管理體系等等?？冃Ч芾硎紫葟?qiáng)調(diào)的是目標(biāo)管理，而目標(biāo)管理中又分為公司目標(biāo)、部門目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)，其中公司目標(biāo)是否明確、清晰直接決定了績效管理的成與敗。

如果公司自身缺乏一個(gè)明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，績效管理就無從實(shí)現(xiàn)。那些所謂的做大、做強(qiáng)，行業(yè)第一等都不是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，而是一個(gè)口號。真正的目標(biāo)管理是“什么是目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)如何達(dá)成、通過什么的途徑、需要什么樣的資源支持，最終能否實(shí)現(xiàn)”。有了目標(biāo)必須要進(jìn)行量化管理、采取科學(xué)的SMART原則衡量。

通過設(shè)計(jì)績效指標(biāo)，明確各個(gè)層次、崗位應(yīng)該做什么、做到什么程度，如企業(yè)組織崗位結(jié)構(gòu)體系設(shè)計(jì)是否清晰、職責(zé)是否明確、流程是否合理通暢，員工的晉升、薪酬與績效管理結(jié)果是否密切掛鉤，有了這些支持與健全，績效才能有效的進(jìn)行與執(zhí)行。

最后，績效管理的結(jié)果應(yīng)用不夠及時(shí)、有效。如：績效不好，培訓(xùn)沒有跟上；績效一直很好，晉升沒有跟上；績效一直較差，淘汰機(jī)制沒有跟上等。?

那么，企業(yè)如何才能建立行之有效的績效管理體系？可以從以下幾個(gè)方面著手：

1.根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定相配套的績效管理體制（KPI、BSC等）； 2.績效管理的制度與相關(guān)政策的建立； 3.績效指標(biāo)的分解； 4.績效指標(biāo)庫的建立；

5.績效考核的執(zhí)行與反饋、監(jiān)督； 6.績效面談； 7.績效改進(jìn)；

8.績效結(jié)果的統(tǒng)計(jì)與分析(通過績效考核，找出工作差距）； 9.績效激勵(lì)與獎(jiǎng)懲機(jī)制的執(zhí)行。

總而言之，要想實(shí)現(xiàn)績效管理必須滿足三個(gè)條件：

1.老總是總指揮； 2.考核體系要完善； 3.考核方法要簡單。

通過有效的績效管理體系最終來實(shí)現(xiàn)：

1.對組織績效而言，實(shí)現(xiàn)組織利益最大化、組織結(jié)構(gòu)最優(yōu)化、企業(yè)文化健康化； 2.對管理機(jī)制而言，通過實(shí)施績效管理從而實(shí)現(xiàn)將合適的人放在合適的崗位做合適的事；

3.對員工個(gè)人而言，通過績效管理提高自身的知識(shí)與技能，得到組織認(rèn)可與激勵(lì)，從而實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值在組織價(jià)值中的體現(xiàn)。

第二篇：人力資源與績效管理

人力資源與績效管理

人力資源管理所包涵的六大板塊：人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬與福利、勞資關(guān)系，是一個(gè)環(huán)環(huán)相扣，彼此關(guān)聯(lián)的管理循環(huán)系統(tǒng)。企業(yè)的文化與戰(zhàn)略理念作為這個(gè)系統(tǒng)的導(dǎo)向，而從實(shí)質(zhì)上決定這六大板塊的具體實(shí)際操作，而這些實(shí)際的戰(zhàn)術(shù)操作又直接影響企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，從而影響企業(yè)的發(fā)展。在人力資源管理循環(huán)系統(tǒng)中，“績效管理”是這個(gè)系統(tǒng)的核心：企業(yè)對于人力資源運(yùn)用的最終目的是通過一系列的人力資源管理手段，而達(dá)到企業(yè)與個(gè)人的雙重發(fā)展，并且有效的完成公司的短期以及長期發(fā)展目標(biāo)。而這樣一個(gè)目標(biāo)實(shí)施的過程，其有效性在很大程度上取決于績效管理系統(tǒng)：人員的招聘取決于公司的戰(zhàn)略發(fā)展需求，而戰(zhàn)略發(fā)展需求直接反映在優(yōu)良的績效管理系統(tǒng)及其指標(biāo)上，所以人員的招聘定位在很大程度上是滿足公司的績效目標(biāo)；培訓(xùn)與開發(fā)，是減少員工現(xiàn)有質(zhì)素與企業(yè)績效目標(biāo)要求之間差異的專業(yè)人力資源開發(fā)手段。薪酬福利則更需要建立在完善的績效管理平臺(tái)上，以達(dá)到“激勵(lì)、公平、科學(xué)”之原則。因此，科學(xué)有效的績效管理體系對于企業(yè)的人力資源管理而言，是核心管理的重中之重。

不同的視角，不同的結(jié)局?？冃Э己说哪康脑谟诮柚粋€(gè)有效的體系，通過對業(yè)績的考核，肯定過去的業(yè)績并期待未來績效的不斷提高。傳統(tǒng)的績效工作只是停留在績效考核的層面，而現(xiàn)代績效管理則更多地關(guān)注未來業(yè)績的提高。關(guān)注點(diǎn)的轉(zhuǎn)移使得現(xiàn)代績效工作重點(diǎn)也開始轉(zhuǎn)移。體系的有效性成為HR工作者關(guān)注的焦點(diǎn)。一個(gè)有效的績效管理體系包括科學(xué)的考核指標(biāo)，合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，以及與考核結(jié)果相對應(yīng)的薪資福利支付和獎(jiǎng)懲措施。純粹的業(yè)績考核使得績效管理局限在對過去工作的關(guān)注，更多地關(guān)注績效的后續(xù)作用才能把績效管理工作的視角轉(zhuǎn)移到未來績效的不斷提高！績效考評：從內(nèi)涵上說就是對人及其工作狀況進(jìn)行評價(jià)，對人的工作結(jié)果，通過評價(jià)體現(xiàn)人在組織中的相對價(jià)值或貢獻(xiàn)程度。從外延上來講，就是有目的、有組織的對日常工作中的人進(jìn)行觀察、記錄、分析和評價(jià)。其中：◆績效考評意義：

1、從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)進(jìn)行評價(jià)，并使評價(jià)和評價(jià)之后的人事待遇管理有助于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2、作為人事管理系統(tǒng)的組成部分，運(yùn)用一套系統(tǒng)的制度性規(guī)范、程序和方法進(jìn)行評價(jià)。

3、對組織成員在日常工作中體現(xiàn)出來的工作能力、工作態(tài)度和工作成績，進(jìn)行以事實(shí)為依據(jù)的評價(jià)。

◆績效考評目的：

1、考核員工工作績效。

2、建立公司有效的績效考核制度、程序和方法。

3、達(dá)成公司全體職工，特別是管理人員對績效考評的認(rèn)同、理解和操作的熟知。

4、績效考評制度的促進(jìn)。

5、公司整體工作績效的改進(jìn)和提升。

◆績效考評的作用：

一、對公司來說1,、績效改進(jìn)。

2、員工培訓(xùn)。

3、激勵(lì)。

4、人事調(diào)整。

5、薪酬調(diào)整。

6、將工作成果與目標(biāo)比較，考察員工工作績效如何。

7、員工之間的績效比較。

◆對主管來說

1、幫助下屬建立職業(yè)工作關(guān)系。

2、借以闡述主管對下屬的期望。

3、了解下屬對其職責(zé)與目標(biāo)任務(wù)的看法。4取得下屬對主管對公司的看法和建議。

5、提供主管向下屬解釋薪酬處理等人事決策的機(jī)會(huì)。

6、共同探討員工的培訓(xùn)和開發(fā)的需求及行動(dòng)計(jì)劃。

◆對于員工來說

1、加深了解自己的職責(zé)和目標(biāo)。

2、成就和能力獲得上司的賞識(shí)。

3、獲得說明困難和解釋誤會(huì)的機(jī)會(huì)。

4、了解與自己有關(guān)的各項(xiàng)政策的推行情況。

5、了解自己的發(fā)展前程。

6、在對自己有影響的工作評估過程中獲得參與感。

◆績效考評種類：

1、考核

2、平時(shí)考核

3、專項(xiàng)考核

◆績效考評工作程序分為：封閉式考評和開放式考評

◆短期績效考評效果評估的主要指標(biāo)有：

1、考核完成率

2、考核面談所確定的行動(dòng)方案

3、考核結(jié)果的書面報(bào)告的質(zhì)量

4、上級和員工對考核的態(tài)度以及對所起作用的認(rèn)識(shí)。5公平性。

◆長期效果的評估的主要指標(biāo)：

1、組織的績效

2、員工的素質(zhì)

3、員工的離職率

4、員工對企業(yè)認(rèn)同率的增加。

◆給予員工考核反饋的注意事項(xiàng)：

1、試探性的2、樂于傾聽

3、具體化

4、尊重下級

5、全面地反饋

6、建設(shè)性的7、不要過多地強(qiáng)調(diào)員工的缺點(diǎn)。

人力資源管理中的績效管理方式林林總總：工作描述、360°績效考核、目標(biāo)管理、平衡記分卡等，其中KPI被許多單位運(yùn)用。

一、什么是KPI

KPI，顧名思義：KEY PERFORMANCE INDICATOR，即對績效，對工作業(yè)績和目標(biāo)具有重要影響因素的工作指標(biāo)。它不僅可以反映公司、部門、個(gè)人的直接績效，同時(shí)它也是對于公司戰(zhàn)略及發(fā)展的一個(gè)分解，為員工提供具體的工作方向指引。KPI法符合一個(gè)重要的管理原理——巴列特定律，在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價(jià)的重心。

KPI指標(biāo)的設(shè)定，主要來自四個(gè)方面：

一、戰(zhàn)略指標(biāo)：來自企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的有效分解（一般的戰(zhàn)略指標(biāo)大多只運(yùn)用于中高級管理人員職位）；

二、重點(diǎn)職責(zé)指標(biāo)（此類指標(biāo)主要從員工工作崗位職責(zé)里提取重要績效職能，再自這些重要績效職能里提取KPI考核指標(biāo)。這種提取方法主要應(yīng)用在基層職位以及中級管理人員職位）；

三、流程指標(biāo)（此類指標(biāo)是從部門與部門間的重要合作環(huán)節(jié)中進(jìn)行提取，以達(dá)成促進(jìn)有效溝通之效）；

四、企業(yè)下一步重點(diǎn)核心工作的分解而產(chǎn)生的績效考核指標(biāo)（也可以理解為部分的戰(zhàn)略目標(biāo)），例如：在2003年至2007年期間，我就職于一家法國化妝品企業(yè)，每年銷售團(tuán)隊(duì)的KPI指標(biāo)中，有直接與公司下一步市場銷售戰(zhàn)略密切相關(guān)聯(lián)的指標(biāo)：在2004年，企業(yè)重在開發(fā)客戶，于是“新客戶開發(fā)率”就成為銷售團(tuán)隊(duì)KPI考核中的一個(gè)指標(biāo)；2006年企業(yè)市場銷售重在提升已有客戶的質(zhì)量，而非數(shù)量，那么“重點(diǎn)客戶銷售質(zhì)量管理”則成為銷售人員KPI考核中的一個(gè)指標(biāo)。

KPI是一個(gè)遵從SMART原則，足夠量化的績效考核系統(tǒng)，如運(yùn)用有效得當(dāng)，在企業(yè)管理中可以發(fā)揮重大作用。然而在現(xiàn)實(shí)工作中，KPI似乎并沒有得到很好的運(yùn)用，而最終流于形式或成為純粹的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，而并未在提升公司績效上起到實(shí)際的作用。當(dāng)然其中的原因種種：指標(biāo)定位的失衡、績效管理沒有得到很好的推廣、相應(yīng)人員沒有得到足夠的培訓(xùn)、績效考核系統(tǒng)并不符合公司實(shí)際情況等等。然而，在這些眾多原因中，有一個(gè)原因是KPI績效管理沒有得到很好運(yùn)用的重要促成因素，并且在實(shí)際工作中，這個(gè)原因的發(fā)生極為普遍：企業(yè)對于KPI績效考核系統(tǒng)的定位不準(zhǔn)確，如果一個(gè)企業(yè)把KPI定義為一種單純的HR工具，那就是一個(gè)本質(zhì)性的定位錯(cuò)誤了。KPI不應(yīng)該僅是單純的HR工具，它應(yīng)該是一個(gè)重要的企業(yè)戰(zhàn)略管理工具。因?yàn)镵PI是一個(gè)系統(tǒng)的管理方法，它需要建立在：有效而合理的組織架構(gòu)；明確的崗位責(zé)權(quán)界定；標(biāo)準(zhǔn)化的操作流程的基礎(chǔ)上，如此這般，各項(xiàng)KPI需要的管理數(shù)據(jù)才能為績效管理提供依據(jù)并具有參照價(jià)值?！胺彩遣荒芎饬康?，就是不能管理的?！痹诠镜膽?zhàn)略目標(biāo)得到合理而明晰的分解后，KPI的數(shù)據(jù)則成為績效管理的量化性衡量標(biāo)準(zhǔn)，而使績效管理成為可行并使之有效。同時(shí)，它作為一個(gè)戰(zhàn)略管理工具，可以在對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行有效分解的過程中，將企業(yè)管理系統(tǒng)中所存在的漏洞和缺陷一一呈現(xiàn)出來，例如：我目前所在的公司是一家被比利時(shí)跨國集團(tuán)所收購的事業(yè)單位，主要從事陶瓷礦物的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)。企業(yè)遵從“成本戰(zhàn)略”，這個(gè)戰(zhàn)略分解到每個(gè)不同的職能部門，便成為該部門的KPI指標(biāo)之一，而在具體運(yùn)用這個(gè)成本KPI指標(biāo)時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)這個(gè)成本數(shù)據(jù)并不能如實(shí)反映該部門具體成本控制的有效性，深究其原因，我們發(fā)現(xiàn)——公司的成本財(cái)務(wù)系統(tǒng)、倉管流程、部門職能界分上都存在著問題。因此，我們就開始對這些環(huán)節(jié)進(jìn)行重整和改進(jìn)，而提升公司管理。KPI真正的精髓并非是紙面上的那些數(shù)據(jù)，而是利用對關(guān)鍵績效指標(biāo)的深入了解，而發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理中的漏洞或者需要改進(jìn)之處，從而能對之加以改善，真正從本質(zhì)上對公司的管理機(jī)制進(jìn)行優(yōu)化，而提升公司的整體績效。在這個(gè)過程完成后，KPI的指標(biāo)數(shù)據(jù)才能如實(shí)反應(yīng)個(gè)人、部門乃至公司的實(shí)際績效成績。這個(gè)才應(yīng)該是KPI對于企業(yè)管理的有利之處，而非一個(gè)普通的HR管理手段，僅僅對于員工進(jìn)行績效的數(shù)據(jù)測評、控制和目標(biāo)指引。

綜上所述，KPI不應(yīng)該只停留在HR的實(shí)施層面，它應(yīng)該放至公司的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、體系管理運(yùn)作中。這樣的KPI才有價(jià)值。KPI應(yīng)該是戰(zhàn)略管理的監(jiān)控和疏通系統(tǒng)。通過平衡記分卡對于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，企業(yè)的績效目標(biāo)成為可衡量的KPI量化指標(biāo)；再通過對于KPI重點(diǎn)指標(biāo)的監(jiān)控和管理使企業(yè)得到有效發(fā)展。這樣才能保證通過管理、提升員工的績效，來實(shí)際改善公司的整體績效。否則，KPI就只能是一種流于表面的考評，并且個(gè)人績效的提升并不能如實(shí)反映企業(yè)的績效提升，也不能真實(shí)反映個(gè)人在管理方面做出的成績或改進(jìn)。而KPI數(shù)據(jù)就只是一個(gè)數(shù)據(jù)游戲。

正是因?yàn)檫@種對于KPI理解和定位上的誤差，導(dǎo)致了很多企業(yè)的KPI考核流于形式，對于公司起不到作用，從而使企業(yè)對于HR的績效管理職能有效性產(chǎn)生懷疑。究竟什么是真正的HR，什么是真正的人才戰(zhàn)略。

二、什么是HR

HR作為人力資源管理，其定位與涵義在不同類型的企業(yè)不盡相同。在一些企業(yè)HR意味著人力資源的事務(wù)性管理：招聘、薪酬福利、員工辭退、培訓(xùn)、績效考核等，能將HR如此定位的這些企業(yè)已經(jīng)對人力資源管理的作用和價(jià)值具有一定的認(rèn)識(shí)和肯定了。在更多的企業(yè)，HR就是做人事資料記錄、考勤、制度、招聘、辭退、員工爭議處理，如同“救火員”更象企業(yè)的“保姆”。這樣的職能價(jià)值

定位，對于HR專業(yè)人員、對于企業(yè)都是一種失衡。

人是一切的根本：大到公司的戰(zhàn)略，小到公司的每一個(gè)實(shí)際的事務(wù)，無不需要人來執(zhí)行完成。而在當(dāng)今全球宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)的競爭已經(jīng)越來越脫離了原有的各種硬件的競爭，而是很多無形的卻非常有力量的“精神”“文化”“理念”的競爭。與此同時(shí)企業(yè)外部的經(jīng)濟(jì)環(huán)境的挑戰(zhàn)日益增強(qiáng)，企業(yè)能輕易通過外部市場需求而得到發(fā)展的時(shí)代早已遠(yuǎn)逝，企業(yè)的內(nèi)部管理對于企業(yè)的重要性逐漸彰顯，并成為制約企業(yè)發(fā)展的決定因素。在這樣的大勢所趨之下，如果一個(gè)企業(yè)，還只把HR職能放在人事行政事務(wù)定位上，那么這個(gè)企業(yè)的競爭力無疑是值得懷疑的，或者說這個(gè)企業(yè)核心競爭力的長期持久有效性是值得懷疑的。

HR應(yīng)該是企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，有如企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)戰(zhàn)略咨詢系統(tǒng)，為企業(yè)的發(fā)展提供人力資源相關(guān)的管理方案與流程，并能使之得到有效的應(yīng)用與執(zhí)行從而推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)任何的戰(zhàn)略實(shí)施都需要“人”，再好的生產(chǎn)、技術(shù)與銷售戰(zhàn)略，如果沒有人——合適的、正確的人來執(zhí)行，那么這個(gè)戰(zhàn)略最終還是會(huì)擱置流產(chǎn)。②“所謂人力資源管理，是將組織內(nèi)的所有人力資源做適當(dāng)?shù)墨@取、維護(hù)、激勵(lì)以及活用與發(fā)展的全部管理過程與活動(dòng)。換言之，即以科學(xué)的方法使企業(yè)的人與事作適當(dāng)?shù)呐浜?，發(fā)揮最有效的人力運(yùn)用，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。簡單地說，即為“人與事配合，事得其人，人盡其才”。如此這般來推進(jìn)及保證企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的完成。

企業(yè)在制定了主導(dǎo)發(fā)展戰(zhàn)略之后，就應(yīng)該根據(jù)這個(gè)相應(yīng)的主導(dǎo)戰(zhàn)略來規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略，同時(shí)在結(jié)合實(shí)際的人才戰(zhàn)略的情況下，把企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行分解：生產(chǎn)、技術(shù)、銷售、運(yùn)營等。這樣的戰(zhàn)略分解操作流程能使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略做到真正的“務(wù)實(shí)”。否則，它或多或少會(huì)發(fā)生偏移。而現(xiàn)在的大部分企業(yè)是反其道而行之：先做企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，然后分解到傳統(tǒng)意義上最具影響力的職能板塊：生產(chǎn)、銷售、技術(shù)開發(fā)、財(cái)務(wù)等。然后再根據(jù)這些細(xì)化后的職能戰(zhàn)略來進(jìn)行招聘、培訓(xùn)以及人才的運(yùn)用。但是在這個(gè)過程中企業(yè)往往就遇到一些問題：招不到企業(yè)需求的人、招到的人不能完全實(shí)行這些分解了的戰(zhàn)略、能人流失、企業(yè)文化和個(gè)人價(jià)值發(fā)生大的沖突、績效失控、目標(biāo)不明確等，于是HR就出現(xiàn)了并成為這些問題的“急救員”，但是卻是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”起不到很大實(shí)際的用途。進(jìn)而HR職能的有效性被質(zhì)疑，其職能也被賦予更少的責(zé)任而更多地從事于基礎(chǔ)行政事務(wù)性工作，HR從業(yè)者的專業(yè)性才能得不到合理的施展空間，HR的專業(yè)性價(jià)值也隨之降低——如此的惡性循環(huán)。

因此，HR的高級專業(yè)人員不能只把自己定位為單純的HR FUNCTION，而必須擁有企業(yè)管理意識(shí)、商業(yè)意識(shí)與戰(zhàn)略意識(shí)，而把自己定位為企業(yè)管理者的助手。這樣的定位對于企業(yè)對于HR人都是極為重要！人力資源管理一定要具有戰(zhàn)略的高度，但是秉承實(shí)用、協(xié)助的職能心態(tài)；而人力資源管理是每個(gè)管理者必須做的，甚或是最后核心做的事情。GET THE RIGHT PERSON TO DO RIGHT THING，讓正確的人去做正確的事。HR是一種專業(yè)技能、學(xué)術(shù)領(lǐng)域、產(chǎn)業(yè)。人力資源管理對于從業(yè)人員的專業(yè)性的要求和挑戰(zhàn)都非常強(qiáng)，立志真正做好HR的專業(yè)人員，應(yīng)該不僅限于人力資源的技術(shù)性操作，而應(yīng)該更實(shí)際更深入地了解所在企業(yè)甚至行業(yè)的運(yùn)行模式、商業(yè)運(yùn)作、市場環(huán)境、各個(gè)職能板塊的具體運(yùn)作與其相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)，熟練掌握人力資源管理各個(gè)專業(yè)板塊的理論和方法，并能將這些板塊有效的相互結(jié)合形成一個(gè)系統(tǒng)，并且如此這般才能制定出對于企業(yè)、組織以及企業(yè)每個(gè)員工有實(shí)際推動(dòng)作用的人力資源管理方案，從而促使企業(yè)與企業(yè)員工的雙贏發(fā)展“促進(jìn)最好的組織

能力及企業(yè)環(huán)境”——這才是人力資源管理的真正作用與意義。人力資源管理者需要努力從事務(wù)性工作中擺脫出來，而把重點(diǎn)工作放在思想方法上、企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展上，從企業(yè)的“救火員”而轉(zhuǎn)變成企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴，由被動(dòng)的福利行政，轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)的員工關(guān)懷者，同時(shí)也是員工和企業(yè)的雙重溝通橋梁，協(xié)助員工提高附加值，并有效建立員工與企業(yè)的溝通平臺(tái)和機(jī)制從而促進(jìn)組織效能。提供各種有利于企業(yè)與員工共同發(fā)展的各種強(qiáng)化績效管理的方案，如員工個(gè)人績效咨詢、組織效能評估、團(tuán)隊(duì)合作的培養(yǎng)、作業(yè)流程再造等。這些專業(yè)技能的提升可以一改人力資源發(fā)展在中國發(fā)展前期那樣的行政職能定位，而使人力資源專業(yè)人員更加積極主動(dòng)地參與組織的運(yùn)作，并提供更多的附加價(jià)值。

HR各大模塊的工作各有側(cè)重點(diǎn)，但是各大模塊是不可分割的，就象生物鏈一樣，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的缺失都會(huì)影響整個(gè)系統(tǒng)的失衡。HR工作是一個(gè)有機(jī)的整體，各個(gè)環(huán)節(jié)的工作都必須到位，同時(shí)要根據(jù)不同的情況，不斷地調(diào)整工作的重點(diǎn)，才能保證人力資源管理保持良性運(yùn)作，并支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)！人力資源是一個(gè)值得投入終身精力與心血的事業(yè)，在中國，它的發(fā)展方興未艾，需要每個(gè)人力資源從業(yè)者自我專業(yè)性的提升與共同努力而使中國的人力資源管理真正大放異彩！

人力5091 賀茉榮 920090903

第三篇：創(chuàng)新與反思 理解與尊重

創(chuàng)新與反思 理解與尊重

——班主任培訓(xùn)心得體會(huì)

我有幸參加綿陽市教育體育局舉辦的為期4天的中小學(xué)骨干班主任教師培訓(xùn)班的學(xué)習(xí)，在這幾天里，我們聆聽了成都市青羊區(qū)教育科學(xué)研究院劉大春副院長的《課堂管理中的言語溝通策略》、成都市青羊區(qū)“優(yōu)秀教師”“優(yōu)秀班主任”羅馨老師的《小學(xué)班主任班級管理技巧》、西南大學(xué)教育學(xué)部副部長易連云的《中小學(xué)德育專題研究》、綿陽市骨干教師“優(yōu)秀班主任”廖學(xué)軍的《慢慢培孩子長大》等報(bào)告，參觀了綿陽市十大名校——綿陽市火炬實(shí)驗(yàn)小學(xué)的校園文化建設(shè)，最后我們還開展了班主任論壇這一活動(dòng)。通過這一系列的講座和活動(dòng)，使我對班主任工作有了更深刻的認(rèn)識(shí)，領(lǐng)會(huì)到了一系列先進(jìn)的管理理念，學(xué)到了一系列科學(xué)、優(yōu)秀的管理方法，使自己更有信心去做好一名班主任?？傊?，我覺得受益匪淺，感觸頗深。培訓(xùn)時(shí)間雖然短暫，但我的內(nèi)心卻充盈著沉甸甸的收獲：

一、班主任工作需要與時(shí)俱進(jìn)。

通過培訓(xùn)，我更加明確班主任在學(xué)校教育中的重要地位——班主任不僅是班級各項(xiàng)工作的管理者、協(xié)調(diào)者，更是學(xué)生成長的引路人和激勵(lì)者，是學(xué)生學(xué)習(xí)效仿的榜樣。同時(shí)中小學(xué)班主任工作面臨許多新問題、新挑戰(zhàn)。經(jīng)濟(jì)社會(huì)的深刻變化、教育改革的不斷深化、中小學(xué)生成長的新情況、新特點(diǎn)，對中小學(xué)班主任工作提出了更高的要求，迫切需要制定更加有效的政策，保障和鼓勵(lì)中小學(xué)教師愿意做班主任，努力做好班主任工作；迫切需要采取更加有力的措施，保障和鼓勵(lì)班主任有更多的時(shí)間和精力了解學(xué)生、分析學(xué)生學(xué)習(xí)生活成長情況，以真摯的愛心和科學(xué)的方法教育、引導(dǎo)、幫助學(xué)生成長進(jìn)步。

因此，我非常珍惜這個(gè)難得的提升機(jī)會(huì)，及時(shí)獲得最先進(jìn)的教育理念，捕捉到最新的教育動(dòng)態(tài)，呼吸教育前沿的氣息，讓自己的工作方法能真正做到“與時(shí)俱進(jìn)”！

二、勇敢地面對和反思。

培訓(xùn)的許多內(nèi)容，我們在工作中經(jīng)歷過，有種“似曾相識(shí)”的感覺，我的思想經(jīng)受了一次痛苦的歷練，因?yàn)槲艺娴乃伎剂耍?/p>

當(dāng)我們反思自己時(shí)，是需要勇氣的。用學(xué)到的理念反觀自己的教育行為，不能不承認(rèn)，自己很多行為是錯(cuò)誤的，甚至是有悖法律、法規(guī)的，自己的管理方式存在著許多缺憾！聯(lián)想起自己以前經(jīng)歷的一些小事，平靜的培訓(xùn)學(xué)習(xí)竟讓我的內(nèi)心泛起波瀾：

尊重學(xué)生這個(gè)理念我們早就知道，可實(shí)際上自己又怎么做的呢？記得今年教師節(jié)，我接到一條祝福短信，是我以前的學(xué)生，但沒有留名。我發(fā)短信問他是誰，他竟調(diào)皮地說：“您猜猜吧！我沒少給您惹事，您說過我這一輩子就這樣了，沒得救了！”天呀！我說過這句話嗎？自己仔細(xì)搜索，竟毫無結(jié)果！再次詢問，他還是說您說過這句話！又加上一句“不過我可是咱班的游戲高手！”一句話點(diǎn)醒夢中人，我猜到了他！可我還是想不起那句話。我記得的只有他不愛學(xué)習(xí)，老愛惹事，我為他著急過；他和學(xué)校里一個(gè)女生超常交往，我苦口婆心地勸過！可這些似乎沒給他留下什么印象，他記憶深刻地竟是“這一輩子都沒得救了！”這句話！也許孩子并無惡意。但我確實(shí)意識(shí)到了老師的話真的很重要！“良言一句三冬暖，惡語傷人六月寒！”何況，我們面對的是正在發(fā)展的孩子呀！

在參加班主任培訓(xùn)中，我邊學(xué)習(xí)、邊思考。由原來的逃避，到敢于面對自己的不足，到后來積極思考自我超越的辦法，有一種“豁然開朗”的感覺。

三、集眾家之長，創(chuàng)個(gè)人特色。

“教育觀念決定了教育行為”，先進(jìn)的理念指引著方向，但它與現(xiàn)實(shí)之間確實(shí)存在著差距：理念告訴我們，要尊重善待學(xué)生，要承認(rèn)差異，可現(xiàn)實(shí)是有優(yōu)秀的生源就有優(yōu)秀的成績；理念告訴我們有創(chuàng)新能力，可現(xiàn)實(shí)是為了成績忙碌的我們常常是“坐井觀天”；理念告訴我們要做學(xué)生心理的保健者，可現(xiàn)實(shí)是我們因工作壓力大而常常情緒失控……

在班主任論壇上，這也是我們探討最多的一個(gè)話題！我們一起思考、一起探索、一起試著給出了最佳答案：

——不要因?yàn)閻鄱鴤ψ约?。這是一位學(xué)員說的。他說：“和學(xué)生發(fā)生沖突的老師，大多數(shù)是喜歡較真，責(zé)任心比較 強(qiáng)的 老師。但要心中有法，逾越了法律的底線，任何愛都會(huì)變成了傷害！”

——?jiǎng)e讓自己打敗自己。什么在局限我們自身的發(fā)展，往往是我們自己的弱點(diǎn)：懶惰、不思進(jìn)取，就會(huì)落后；不傾聽意見，就會(huì)抱殘守缺；班主任“護(hù)短”，就會(huì)產(chǎn)生亂班……所以一個(gè)人要發(fā)展，就必須“彌補(bǔ)自己最短的那塊木板”。

——教育，要讓學(xué)生感到快樂。首先老師要會(huì)自尋歡樂，會(huì)一些阿q的精神勝利法。把快樂傳遞給學(xué)生。讓學(xué)生留戀你的課堂，喜歡你這個(gè)人！

——要探索自己的特色。這是我的看法。我認(rèn)為處在社會(huì)轉(zhuǎn)型期，我們所面臨的問題是必然存在的。不應(yīng)只是一味地指責(zé)與抱怨，也不是盲目地聽從專家的輿論。我們要積極地去探索、去實(shí)踐，把班主任工作做出自己的特色！

感謝這次培訓(xùn)，為我們提供了一個(gè)交流平臺(tái)，讓我們?nèi)卸俣嗝行W(xué)班主任走到一起來。可以說管理風(fēng)格與個(gè)人智慧之間的大融合！我們彼此分享著經(jīng)驗(yàn),一起探討困惑、交流看法。這些來自一線的聲音，也許登不得大雅之堂，但能給我們的工作以啟迪！

四、理解與尊重會(huì)形成更大的工作動(dòng)力。

在學(xué)習(xí)中，在專家和其他優(yōu)秀班主任的講座中，他們不止一次地提到理解與尊重。是啊，在物質(zhì)之外，老師更看重的是自己的工作價(jià)值能否得到學(xué)校的承認(rèn)，是否擁有一個(gè)良好的發(fā)展空間。我校的班主任以及教師無論在校內(nèi)還是校外，參加比賽還是什么活動(dòng)，領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)密切關(guān)注，時(shí)刻給你加油鼓勵(lì)，工作上的嚴(yán)格要求和督促不正是促進(jìn)我們快速成長的動(dòng)力么？學(xué)校是我們成長發(fā)展的基礎(chǔ)，更是動(dòng)力的源泉。這種理解與尊重，還包括老師與老師之間、老師與家長之間、老師與學(xué)生之間，只要我們用誠心、愛心、細(xì)心去經(jīng)營，我們一定會(huì)獲得更大的教育合力，感覺到更大的工作動(dòng)力。

總之一句話，思想上的收獲使我的內(nèi)心變得富饒而充盈。我們的班主任事業(yè)，就是我們的田野，我們背負(fù)著責(zé)任，播種著、耕耘著、收獲著。我們一直都在為改變別人命運(yùn)而奔忙，驀然回首，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，我們能左右、應(yīng)該左右的卻是自己！當(dāng)我們能夠左右了自己的思想，讓它能夠抵御風(fēng)霜雪雨，歷盡風(fēng)塵滄桑，仍然執(zhí)著于遠(yuǎn)方時(shí)，會(huì)欣喜地發(fā)現(xiàn)，我們的生命與事業(yè)也會(huì)走向遠(yuǎn)方！

第四篇：績效管理與企業(yè)文化建設(shè)

績效管理與企業(yè)文化建設(shè)

一、績效管理與企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)系

1.績效管理的作用機(jī)制

（1）什么是績效管理。所謂績效管理，是指企業(yè)為了達(dá)到組織目標(biāo)，由各級管理者和員工共同參與計(jì)劃制定、輔導(dǎo)溝通、考核評價(jià)、結(jié)果應(yīng)用、目標(biāo)提升的績效持續(xù)提升過程?？冃Ч芾淼哪康氖浅掷m(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績效，其關(guān)鍵程序是績效考核以及基于績效考核的激勵(lì)約束機(jī)制。

（2）績效管理發(fā)揮作用的機(jī)制?？冃Ч芾韽钠髽I(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，對組織或個(gè)人設(shè)定合理的工作目標(biāo)，建立相應(yīng)的獎(jiǎng)懲機(jī)制，績效評估后，對符合組織目標(biāo)需要的行為和結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對有悖于組織目標(biāo)需要的行為和結(jié)果進(jìn)行懲罰。通過基于績效目標(biāo)的獎(jiǎng)懲機(jī)制促使員工自我開發(fā)，提高能力素質(zhì)，改進(jìn)工作方法，提高個(gè)人績效，進(jìn)而提升組織績效。

（3）績效管理的根本作用。績效管理最根本的作用是行為導(dǎo)向。從行為導(dǎo)向的角度來解釋績效管理和績效考核，能夠讓績效管理制度的制定者更深刻地理解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)對員工的期望與績效管理的關(guān)系，促使其更小心地使用這一個(gè)工具，以確?？冃Ч芾淼膶?dǎo)向與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相一致。更進(jìn)一步，正是因?yàn)榭冃Ч芾淼膶?dǎo)向作用，要求我們在應(yīng)用績效管理的時(shí)候，一定要注重長期執(zhí)行，績效制度的一貫性會(huì)使員工的行為逐漸固化，進(jìn)而形成習(xí)慣，明顯地改變或塑造企業(yè)文化。比如，某企業(yè)的績效指標(biāo)里面員工創(chuàng)新指標(biāo)長期占有較大的比重，那自然會(huì)在該企業(yè)形成注重創(chuàng)新的企業(yè)文化。反之，如果一個(gè)企業(yè)的績效指標(biāo)經(jīng)常變化，也常常會(huì)使員工無所適從。

2.企業(yè)文化的作用機(jī)制

（1）什么是企業(yè)文化。企業(yè)文化，是指企業(yè)經(jīng)過長期實(shí)踐形成的、各層級員工自覺或不自覺認(rèn)可和遵守的共同理想、基本價(jià)值觀和行為規(guī)范的總稱，它代表了企業(yè)中被廣泛接受的思維方式、道德觀念和行為準(zhǔn)則。

（2）企業(yè)文化的作用機(jī)制。理想、價(jià)值觀和行為規(guī)范是企業(yè)文化的三大組成部分。其中，企業(yè)理想對員工的長遠(yuǎn)目標(biāo)（包括工作目標(biāo)和成長目標(biāo)）產(chǎn)生引導(dǎo)作用，企業(yè)價(jià)值觀通過影響員工的職業(yè)成就理念產(chǎn)生激勵(lì)作用，行為規(guī)范約束著員工的工作習(xí)慣。這些影響，往往都是非強(qiáng)制性的，而是以潤物細(xì)無聲的方式，潛移默化地引導(dǎo)、激勵(lì)和規(guī)范員工。企業(yè)文化對員工的引導(dǎo)、激勵(lì)和規(guī)范，直接深入員工內(nèi)心，易于接受且作用明顯，也正因如此，文化管理被稱為“最高層次的管理”。

（3）企業(yè)文化建設(shè)之路。建設(shè)企業(yè)文化，實(shí)際上就是要站在企業(yè)最終極的目標(biāo)上，深刻審視和提煉企業(yè)所追求的理想、所遵循的價(jià)值觀，并將其融入企業(yè)的運(yùn)行和管理之中，通過各層級員工之間的管理、控制、協(xié)調(diào)和影響，通過制度的完善和執(zhí)行，通過無數(shù)周期和各個(gè)層面的PDCA循環(huán)，通過漫長時(shí)間的沉淀，才逐漸升華為一套可以共享傳承，可以保持并促進(jìn)企業(yè)正常運(yùn)行和發(fā)展的價(jià)值理念、思維方式和行為準(zhǔn)則。所以說，一個(gè)真正有生命力的企

業(yè)文化，不是想象出來的，也不是宣傳出來的，更不是灌輸出來的，而是伴隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，組織架構(gòu)日益復(fù)雜，管理模式由粗放到精益，由直線管理提升到制度管理，并經(jīng)過各層級員工長期的磨合和實(shí)踐，才逐漸形成并逐步完善的。其中最關(guān)鍵的是，不管企業(yè)發(fā)展到什么階段，其內(nèi)生的理想和價(jià)值觀基本保持穩(wěn)定，并經(jīng)受了時(shí)間的砥礪和沉淀。沒有經(jīng)過時(shí)間考驗(yàn)的理想和價(jià)值觀，不可能形成真正有影響力和生命力的企業(yè)文化。

3.績效管理與企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)系

（1）績效管理和企業(yè)文化建設(shè)是“因”和“果”的關(guān)系。績效管理具有強(qiáng)烈的導(dǎo)向作用，企業(yè)在不斷提升員工績效的過程中，不斷強(qiáng)化著員工的價(jià)值取向，最終固化為企業(yè)文化，所以，有什么樣的績效管理，就會(huì)有什么樣的企業(yè)文化。從這個(gè)意義來說，績效管理是因，企業(yè)文化是果。另一方面，企業(yè)文化并不是存在于績效管理之后，企業(yè)一經(jīng)建立，自覺或不自覺，很快就會(huì)形成自有的理想、價(jià)值管理和行為規(guī)范，也就出現(xiàn)企業(yè)文化雛形。這些處于朦朧或混沌形態(tài)的價(jià)值觀念，直接影響著績效管理中各層級員工對企業(yè)和員工的“高績效”的認(rèn)知，而基于塑造“高績效”的考核和獎(jiǎng)懲僅僅是這種認(rèn)知的物化工具和外在表現(xiàn)，這時(shí)候，企業(yè)文化是因，績效管理是果。所以，績效管理和企業(yè)文化互為因果。這種關(guān)系決定了兩者互相作用，互相影響。如果方向相同，就會(huì)彼此促進(jìn)，相得益彰；如果彼此之間出現(xiàn)錯(cuò)位，甚至互相沖突，其必然結(jié)果就是企業(yè)的價(jià)值觀混亂和績效管理失敗，兩者兼而有之，形成最差的“雙輸”格局。

（2）績效管理和企業(yè)文化建設(shè)是“工具”和“目的”的關(guān)系。由于績效管理強(qiáng)烈的導(dǎo)向作用，績效管理的最終目的應(yīng)該是形成、促進(jìn)和保持企業(yè)的理想、價(jià)值觀和行為規(guī)范，也就是建設(shè)企業(yè)文化，以實(shí)現(xiàn)文化管人的最高境界。所以，績效管理不僅是提高組織和員工工作績效的工具，更是建設(shè)企業(yè)文化的重要工具，其終極目的，是企業(yè)文化建設(shè)。績效管理和企業(yè)文化之間的“工具”和“目的”的關(guān)系，決定了績效管理必須服從于企業(yè)文化，服務(wù)于企業(yè)文化。在績效管理的實(shí)施過程中，應(yīng)該確?？冃Ч芾淼膶?dǎo)向作用和企業(yè)文化的指引方向保持一致。

二、基于績效管理的企業(yè)文化建設(shè)

在企業(yè)文化建設(shè)過程中，常見的方式是宣傳口號、培訓(xùn)灌輸?shù)?，和這些方式相比，績效管理對企業(yè)文化建設(shè)的手段更加清晰、目標(biāo)更加明確、成效更加明顯，具有更好的實(shí)踐性和適用性。比如，如果一個(gè)企業(yè)希望具有創(chuàng)新的文化，宣傳和培訓(xùn)等常規(guī)手段當(dāng)然可以用，但如果把創(chuàng)新進(jìn)行指標(biāo)量化、層層分解，最后落實(shí)到每一個(gè)部門和員工，然后引入考核和獎(jiǎng)懲機(jī)制，員工就會(huì)很快意識(shí)到，創(chuàng)新，是這個(gè)企業(yè)對員工的價(jià)值評價(jià)。通過一次績效考核，就在員工心里埋下了創(chuàng)新的種子，這幾乎是立竿見影的效果。

1.績效管理是塑造企業(yè)文化最有效的手段

績效管理有目標(biāo)、有過程、有考核、有獎(jiǎng)懲，并且不斷循環(huán)，從而提高組織和員工的工作績效，體現(xiàn)了強(qiáng)烈的導(dǎo)向作用，明確指出了一個(gè)時(shí)期內(nèi)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、價(jià)值理念和行為規(guī)范。所以，我們可以把一個(gè)績效管理過程視為一個(gè)企業(yè)文化建設(shè)周期，而不斷循環(huán)的績效管理就是對企業(yè)文化的不斷強(qiáng)化和固化。

2.績效管理是連接企業(yè)文化和員工崗位工作的橋梁

形式主義是企業(yè)文化建設(shè)的大忌。我們常見的宣傳口號、重大活動(dòng)和教育培訓(xùn)，雖然聲勢浩大，但往往會(huì)因?yàn)槊撾x工作實(shí)際而流于形式。而通過績效管理，企業(yè)理想、價(jià)值觀和行為規(guī)范都可以通過層層分解落實(shí)到員工的崗位工作，變成員工某一個(gè)時(shí)間內(nèi)的工作目標(biāo)，績效管理成為一座橋梁，把企業(yè)文化建設(shè)和員工的崗位工作有機(jī)結(jié)合起來，員工在完成績效指標(biāo)的過程中體會(huì)企業(yè)理想和價(jià)值取向，并逐漸成形和固化，企業(yè)文化不再是空中樓閣。

三、企業(yè)文化指引下的績效管理

1.績效管理與企業(yè)文化的一致性

績效管理是工具，企業(yè)文化是目的，這是績效管理和企業(yè)文化建設(shè)的根本關(guān)系。企業(yè)文化為績效管理指明了方向，績效管理的具體實(shí)踐就必須與企業(yè)文化指引的方向相吻合，從較高層次的績效管理系統(tǒng)和制度，到考核指標(biāo)和結(jié)果兌現(xiàn)，在深層次上都要和企業(yè)文化相吻合。一個(gè)與企業(yè)文化基本方向不一致的績效管理必然會(huì)失敗，如果不能盡快糾正，甚至?xí)?dǎo)致價(jià)值觀念混亂，最終架空企業(yè)文化，使企業(yè)文化建設(shè)停留在紙面上。比如，一個(gè)倡導(dǎo)員工關(guān)系和諧的企業(yè)，在績效管理的制度設(shè)計(jì)上卻力求更大的獎(jiǎng)懲力度，甚至引入末位淘汰，其結(jié)果就可想而知。

2.績效管理與企業(yè)文化的長期性

績效管理是有明確的周期性的，在短期內(nèi)，比如一個(gè)績效考核周期，績效管理直接作用于短期目標(biāo)的完成，對企業(yè)文化建設(shè)的作用是比較有限的。要真正形成優(yōu)秀的、具有正面意義的、能夠真正影響員工的價(jià)值觀和行為規(guī)范的企業(yè)文化，必須在企業(yè)文化基本方向的指引，長期堅(jiān)持實(shí)施績效管理，并且不斷發(fā)展和完善，通過長期的作用，強(qiáng)化和固化員工的價(jià)值取向，績效管理才能發(fā)揮真正的作用。

更進(jìn)一步，績效管理的長期性還體現(xiàn)在基本理念和方向的一貫性，也就是績效管理體現(xiàn)的基本理念要一貫保持和企業(yè)文化一致，不能朝令夕改、隨意變化，基本理念的隨意變化同樣會(huì)導(dǎo)致員工價(jià)值取向的混亂和企業(yè)文化的失敗。

3.績效管理與企業(yè)文化的“人本”性

績效管理服務(wù)于企業(yè)文化建設(shè)，服從于企業(yè)文化的指引。文化應(yīng)以人為載體，人是文化生成與承載的第一要素。企業(yè)文化中的人不僅僅是指企業(yè)家、管理者，也包括企業(yè)的普通職工。所以，績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和實(shí)施應(yīng)當(dāng)以人為本。

績效管理要以人為本有兩個(gè)層面的含義，首先是要充分實(shí)施以和諧勞動(dòng)關(guān)系為目標(biāo)的人性化管理，要求充分考慮人文關(guān)懷，發(fā)揮績效管理的引導(dǎo)作用，不能為了考核而考核，更不能造成甚至加劇企業(yè)與員工、員工與員工之間的矛盾和沖突。著名IT企業(yè)Intel曾經(jīng)把績效考核的結(jié)果分為A、B、C、D、E五等，其中C等的員工最多，但在潛意識(shí)里面，他們自認(rèn)為他們是領(lǐng)導(dǎo)眼中“最差”的員工，這嚴(yán)重影響了員工的心理。后來，Intel公司把考核結(jié)果簡化為“杰出”、“成功”、“有待改進(jìn)”三個(gè)等級，有效地解決了這個(gè)矛盾。

另一個(gè)方面，在績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的過程中，必須充分考慮員工的需求，圍繞人性的本質(zhì)進(jìn)行制度設(shè)計(jì)和考核獎(jiǎng)懲。按照馬斯洛的需求理論和赫茲伯格的雙因素理論，不同的員工具有

不同的需求，同樣的獎(jiǎng)懲措施具有不一樣的保健和激勵(lì)作用。比如，對一線工人，獎(jiǎng)金的考核具有顯著的激勵(lì)和約束作用，但對于專家型員工，職業(yè)生涯的自我實(shí)現(xiàn)具有更強(qiáng)烈的激勵(lì)作用。

四、績效管理與企業(yè)文化建設(shè)的互相推動(dòng)

績效管理是“工具”，企業(yè)文化是“目的”，企業(yè)文化為績效管理指明了方向，績效管理作為最有效的工具為企業(yè)文化建設(shè)提供支持。同時(shí)，績效管理和企業(yè)文化存在互為因果、互相影響的關(guān)系，優(yōu)秀的績效管理必然會(huì)加快塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化，而優(yōu)秀的企業(yè)文化在潛移默化間影響著績效管理的每一個(gè)流程?？冃Ч芾砼c企業(yè)文化的互相推動(dòng)和相輔相成，分別對績效管理和企業(yè)文化建設(shè)的實(shí)施者，提供了另外一個(gè)具有很強(qiáng)指導(dǎo)意義的視角。

第五篇：效文化績效管理與績效文化

3,.s，,績效管理與績效文化(入選推薦日志，加10幣)

績效管理與績效文化

潘玲

優(yōu)秀的企業(yè)文化，將會(huì)對企業(yè)的績效產(chǎn)生強(qiáng)大的推動(dòng)作用，良好的企業(yè)文化能夠帶動(dòng)員工樹立與組織一致的目標(biāo)，并在個(gè)人奮斗的過程中與企業(yè)目標(biāo)保持步調(diào)一致，為員工營造出積極的工作氛圍、共享的價(jià)值觀念和管理機(jī)制，從而產(chǎn)生一個(gè)合適的鼓勵(lì)積極創(chuàng)造的工作環(huán)境。因此，要成功實(shí)施績效管理系統(tǒng)，就必須致力于建立與企業(yè)的績效管理系統(tǒng)相融合的高效的績效文化。

績效管理是一種績效導(dǎo)向的管理思想，其最終目標(biāo)是建立企業(yè)的績效文化．形成具有激勵(lì)作用的工作氣氛，以績效文化的方式提高員工素質(zhì)和企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。文化決定了表現(xiàn)形式，企業(yè)文化是績效管理體系設(shè)計(jì)和運(yùn)作的前提，為績效管理提供一種道德約束和行為準(zhǔn)則，而績效管理對企業(yè)文化也產(chǎn)生很大的影響，可以產(chǎn)生持續(xù)優(yōu)化企業(yè)文化的作用。企業(yè)文化的核心定位于績效文化，從企業(yè)的最基本命題來思考，也會(huì)得出相同的答案。我們認(rèn)為建立高效的績效文化應(yīng)該圍繞績效管理的流程展開，在績效管理實(shí)施的過程中逐步形成企業(yè)獨(dú)特的價(jià)值主張和行為特征，并有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效目標(biāo)。那么，如何在企業(yè)績效管理系統(tǒng)中建立高效的績效文化？我們認(rèn)為主要應(yīng)考慮以下幾個(gè)方面：

1．建立有效績效計(jì)劃的績效文化

績效計(jì)劃是企業(yè)與各層級員工就工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成契約，并確定行動(dòng)計(jì)劃的過程，是實(shí)現(xiàn)績效管理目標(biāo)整合功能的重要環(huán)節(jié)。因此，績效計(jì)劃首先應(yīng)在企業(yè)內(nèi)形成統(tǒng)一的目標(biāo)體系，確保企業(yè)、部門、員工等各層級向同一方向努力。一旦確定了較高層次的目標(biāo)，管理者就應(yīng)與下屬進(jìn)行目標(biāo)溝通，幫助其理解自身目標(biāo)的內(nèi)容及其與企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)的關(guān)系，并使下屬接受目標(biāo)。讓員工參與到目標(biāo)制訂過程中并獲得他們對特定目標(biāo)的承諾，更有可能激勵(lì)他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力。從可行性和激勵(lì)性考慮，計(jì)劃應(yīng)客觀實(shí)際并具有一定挑戰(zhàn)性，但目標(biāo)也不宜制定過高而無法實(shí)現(xiàn)。計(jì)劃制定者必須客觀分析組織內(nèi)外部環(huán)境，包括過往績效結(jié)果、下一階段的機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)，盡可能利用有效資源謀求企業(yè)利益最大化。為便于績效輔導(dǎo)和績效評估的實(shí)施，績效目標(biāo)應(yīng)是明確的、可測量的。在企業(yè)內(nèi)部，從上到下都應(yīng)形成制定有效績效計(jì)劃的習(xí)慣，通過溝通達(dá)成一致的績效目標(biāo)，提升目標(biāo)的可行性和激勵(lì)性。

2．建立有效績效輔導(dǎo)的績效文化

績效輔導(dǎo)是管理者在下屬實(shí)施績效計(jì)劃過程中不斷給予評價(jià)、反饋、指導(dǎo)的過程。該環(huán)節(jié)一個(gè)重要特點(diǎn)是管理者與下屬之間持續(xù)不斷的互動(dòng)溝通，其實(shí)質(zhì)目的是幫助下屬達(dá)成績效目標(biāo)。為使“輔導(dǎo)”行為切實(shí)有效，管理者必須深入工作現(xiàn)場，觀察下屬表現(xiàn)、評估行為與目

標(biāo)的差距，并記錄得到的事實(shí)和數(shù)據(jù)，以便在與下屬溝通時(shí)能提供具體的意見和方法。缺乏有效溝通的績效管理意味著管理人員在績效輔導(dǎo)中的功能退化成例行公事的形式檢查，這將給員工帶來壓迫感，不利于績效的提高和改進(jìn)，給員工造成績效管理流于形式的負(fù)面印象。一旦員工有了這種認(rèn)識(shí)，我們將很難在績效評估環(huán)節(jié)取得好的效果，績效管理的成功實(shí)施也無法保證。在這一階段，管理者和員工必須時(shí)刻保持對自身目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的清醒認(rèn)識(shí)，確保所進(jìn)行的績效溝通是有效的績效輔導(dǎo)，所做的努力有利于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3．建立有效績效評估與反饋的績效文化

績效評估實(shí)際上是持續(xù)績效輔導(dǎo)的階段性回顧和總結(jié)。有效的績效評估應(yīng)能客觀、準(zhǔn)確、全面地反映員工的績效表現(xiàn)，從而為下一周期的目標(biāo)制訂做好準(zhǔn)備?？冃гu估的第一步是把績效表現(xiàn)與績效目標(biāo)進(jìn)行對比。失真的信息對績效改進(jìn)不但沒有價(jià)值，反而會(huì)產(chǎn)生負(fù)作用。我們認(rèn)為績效評估是建立在績效輔導(dǎo)記錄的真實(shí)信息和績效目標(biāo)完成狀況的客觀評價(jià)的基礎(chǔ)之上?？冃гu估的結(jié)果必須及時(shí)反饋給員工，使員工了解自己與目標(biāo)的差距，以便改進(jìn)提高；同時(shí)管理者與下屬可以面對面分析產(chǎn)生不同績效結(jié)果的原因，找出存在于企業(yè)、管理者、員工各方面的影響因素，從而采取全方位的措施改善績效。我們要求各級管理者主動(dòng)承擔(dān)績效評估的責(zé)任，不能形成將績效評估視為在企業(yè)內(nèi)部捍衛(wèi)部門利益的小集體主義思想，可以說有失公正的績效評估是管理者不愿承擔(dān)管理責(zé)任的表現(xiàn)。在這一環(huán)節(jié)，企業(yè)內(nèi)部不僅要?jiǎng)?chuàng)造公平考核的氛圍，還要引導(dǎo)員工和管理者重點(diǎn)關(guān)注如何改進(jìn)和提升績效，從而形成公平評估和有效反饋的績效文化。

4．建立績效結(jié)果有效應(yīng)用的績效文化

績效結(jié)果可用于輔助人事決策，公平、公正的人事決策能有效激勵(lì)員工在下一績效周期繼續(xù)努力。績效結(jié)果的另一個(gè)主要作用是幫助員工提高能力、改善績效，最終促進(jìn)企業(yè)整體績效的持續(xù)改善。在客觀分析績效結(jié)果的基礎(chǔ)上，企業(yè)可采用培訓(xùn)、輔導(dǎo)、工作重新分配、給予更多機(jī)會(huì)等手段幫助員工提高績效。績效結(jié)果的應(yīng)用直接關(guān)系著績效改善的最終效果?？冃Ц纳频膭?dòng)力一方面來自利益的激勵(lì)；另一方面來自對更高目標(biāo)的不斷追求。企業(yè)應(yīng)為高績效員工提供發(fā)展機(jī)會(huì)和有吸引力的工作環(huán)境，讓高績效員工有機(jī)會(huì)體驗(yàn)豐富化的工作經(jīng)歷。因此，企業(yè)應(yīng)把短期目標(biāo)與長期目標(biāo)結(jié)合起來，激勵(lì)員工為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)不斷提高自己，并幫助其他同事共同提高。

（潘玲，德路科咨詢武漢分公司管理咨詢顧問）