第一篇：《績效管理與績效考核》試題-

績效考核與績效管理課程試題

一、簡答（15 X 2 = 30分）：

1、你認(rèn)為績效管理與人力資源管理是什么關(guān)系？

2、為什么說企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在績效管理中是至關(guān)重要的？

二、論述（30分，二選一）：

1、談?wù)勀銓?qiáng)制分布和末位淘汰的看法，結(jié)合自己的經(jīng)驗加以說明。

2、談?wù)勀銓?60度考核的看法，結(jié)合自己的經(jīng)驗加以說明。

三、論述：請簡要介紹一下自己所在組織（或部門）的績效管理體系（或績效考核體系），根據(jù)課堂所學(xué)知識，指出其中的優(yōu)點和缺點。針對缺點，提出完善該體系的對策建議。（40分）

（提示：績效管理體系涉及較多方面，答題時可自主選擇2-3個方面切入）

第二篇：人力資源績效考核：績效管理與PDCA循環(huán)

績效管理效果不好或失敗的一個重要原因就是沒有把它同工作成果、員工發(fā)展、部門目標(biāo)很好地聯(lián)系起來。效果不好的另一個原因是管理者沒有充分使用績效管理的全部工具。如果我們認(rèn)為績效評價就是績效管理。它就不會有效果。因此，我們必須認(rèn)識到績效管理是一個系統(tǒng)。它必須同組織的其他職能聯(lián)系起來?？冃Ч芾硎且粋€完整的循環(huán)系統(tǒng)?？冃Ч芾硐到y(tǒng)是以績效考評制度為基礎(chǔ)的人力資源管理的子系統(tǒng)，它表現(xiàn)為一個有序、復(fù)雜的管理活動過程。它首先要明確組織與員工個人的工作目標(biāo)。并在達(dá)成共識的基礎(chǔ)上。采用行之有效的管理方法。不但要保障按期按質(zhì)按量地達(dá)到和實現(xiàn)目標(biāo)。還要考慮如何構(gòu)建并完善一個更有效地激勵員工、不斷提升員工綜合素質(zhì)的運(yùn)行機(jī)制。一般來說，績效管理系統(tǒng)包括4個環(huán)節(jié)。即PDCA循環(huán)系統(tǒng)：績效計劃、績效輔導(dǎo)溝通、績效考評和績效反饋。

一、績效計劃很多人認(rèn)為評價是績效管理中最重要的環(huán)節(jié)。但實際上績效計劃要重要得多。因為評價僅僅是從反光鏡中往后看。而計劃是向前看以便將來獲得更好的績效。而不是分析那些過去的、不能改變的績效。作為績效管理系統(tǒng)閉合循環(huán)的第一個環(huán)節(jié)?？冃в媱澥窃谛驴冃е芷陂_始時。管理者和員工經(jīng)過討論。就員工在新的績效周期將要做什么、為什么做、需做到什么程度、何時應(yīng)做完、員工的決策權(quán)限等問題進(jìn)行識別、理解并達(dá)成績效目標(biāo)協(xié)議。

二、持續(xù)的績效溝通及輔導(dǎo)績效溝通就是指管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關(guān)的信息的過程?；蛘呶覀兛梢詫⒖冃贤ɡ斫獬蓪μ岣邌T工績效有益的各類管理者與員工的溝通。具體說來就是。管理者與員工一起討論有關(guān)工作的進(jìn)展情況、潛在障礙和問題、解決問題的可能措施以及如何向員工提供支持和幫助等信息的過程。管理者通過溝通應(yīng)達(dá)到這樣一些目標(biāo)：應(yīng)從員工那里得到哪些信息。必須提供給員工哪些信息和資源以幫助員工完成工作目標(biāo)等：員工通過溝通應(yīng)達(dá)到這樣一些目標(biāo)：應(yīng)從管理者那里得到哪些信息和資源。必須向管理者提供哪些信息以保證工作目標(biāo)順利完成等。

三、績效評價在企業(yè)員工績效管理的程序中。由于績效考核關(guān)系到績效管理評價的正確與否。涉及員工的獎懲。這些將在很大程度上影響員工的積極性。因此。企業(yè)員工績效考核是績效管理工作中的關(guān)鍵點?？冃Э荚u的意義不僅是一個企業(yè)對其員工工作績效情況的考評。同樣也是員工心理上的一種高層次的需求——成就感需要的滿足。

四、績效反饋績效反饋就是將績效評價的結(jié)果反饋給被評估對象。并對被評估對象的行為產(chǎn)生影響?？冃Х答伿强冃гu估工作的最后一環(huán)。也是最關(guān)鍵的一環(huán)。能否達(dá)到績效評估的預(yù)期目的。取決于績效反饋的實施效果。

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第三篇：績效考核與績效管理課程教學(xué)日歷

《績效考核與績效管理》課程教學(xué)日歷

一、課程名稱：績效考核與績效管理

（Performance Appraisal and Performance Management）

二、課程編碼：

三、學(xué)時與學(xué)分：32／2

四、適用學(xué)科專業(yè)：本科生(工商管理)

五、主講老師：張鵬程

六、基本教學(xué)內(nèi)容與學(xué)時安排

第一部分 績效管理概論

第一章 績效與績效考核（2課時）

績效的含義

績效考核的含義

績效考核的應(yīng)用現(xiàn)狀及不足

案例分析：

練習(xí)：

第二章 從績效考核到績效管理（2課時）

績效管理思想的演變

績效管理與績效考核的比較

績效管理的重要作用

績效管理對組織戰(zhàn)略的意義

績效管理在人力資源管理系統(tǒng)中的定位 建立閉環(huán)的績效管理系統(tǒng)

案例分析：摩托羅拉的績效管理

第二部分 績效管理體系（2課時）

第三章 績效管理的基本流程

績效管理的基本流程

績效管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)的有效整合 第四章 績效計劃與指標(biāo)體系構(gòu)建（2課時）

績效計劃

構(gòu)建績效指標(biāo)體系

案例分析：A公司關(guān)于績效考核標(biāo)準(zhǔn)的困惑

第五章 績效管理的過程控制（2課時）

過程控制對于績效管理的重要性

績效管理過程控制的一些誤區(qū)

如何對績效形成的過程進(jìn)行有效控制

案例分析： 盛強(qiáng)公司員工的績效“悶包”

第六章 績效考核與評價（2課時）

績效考核技術(shù)

績效考核中可能出現(xiàn)的問題

提高績效考核有效性的建議

案例分析：松下電器的“五力考核”

第七章 績效反饋（2課時）

績效反饋概述

績效反饋的形式

績效面談

績效反饋效果評估

如何組織一次有效的績效面談

案例分析：績效面談怎么談

第八章 績效考核結(jié)果應(yīng)用（2課時）

績效評價結(jié)果應(yīng)用的原則

目前績效考核結(jié)果應(yīng)用出現(xiàn)的問題

績效考核結(jié)果的具體應(yīng)用

案例分析：部門績效考核結(jié)果與員工利益緊密掛鉤的弊端

第三部分 績效考核技術(shù)

第九章 基于目標(biāo)管理的績效考核（4課時）

目標(biāo)管理的起源

目標(biāo)管理： 現(xiàn)代績效管理的思想基石

目標(biāo)管理考核法的實施

目標(biāo)管理考核法存在的問題以及對我國企業(yè)的影響

案例分析：績效主義毀了索尼

第十章 基于KPI的績效考核（4課時）

KPI產(chǎn)生的起源

KPI的核心思想

KPI的設(shè)計原則

KPI 體系的構(gòu)建

KPI實施過程中的問題

案例分析：某家電公司在導(dǎo)入KPI 過程中遇到的問題

本章小結(jié)

第十一章基于平衡記分卡的績效考核（4課時）

平衡記分卡的產(chǎn)生

平衡記分卡的基本內(nèi)容

平衡記分卡的發(fā)展——戰(zhàn)略地圖

平衡記分卡在績效管理中的應(yīng)用

平衡記分卡的未來

案例分析：WHSP與美國化學(xué)銀行

第十二章 基于素質(zhì)的績效考核（4課時）

素質(zhì)與績效

素質(zhì)庫的編制

素質(zhì)模型的建立

對素質(zhì)進(jìn)行評價

案例分析：混合標(biāo)準(zhǔn)量表的構(gòu)建與應(yīng)用

全課總結(jié)

第四篇：企業(yè)績效考核論文 企業(yè)績效管理論文

企業(yè)績效考核論文企業(yè)績效管理論文

績效考核設(shè)計

摘要： 融合平衡計分卡、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、目標(biāo)管理幾種績效管理辦法，設(shè)計一家專用設(shè)備制造商的績效考核辦法。

關(guān)鍵詞：績效 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 考評 考核 人力資源

A公司是2000年后快速成長中一家工業(yè)專用設(shè)備制造商，集高科技研發(fā)制造為一體，產(chǎn)品屬于非標(biāo)類，生產(chǎn)周期長，市場環(huán)境良好，但公司遇到發(fā)展中的瓶頸。2010年以來，公司開始推行績效管理工作，希望首先能從人的角度出發(fā)，解決發(fā)展中遇到內(nèi)部管理問題。

績效考核辦法

在理論界，關(guān)于績效管理辦法有許多種，每種考核辦法側(cè)重點都各有不同，沒有好與壞之分，只有適合與否。最常見的管理辦法莫過于以下幾種：

相關(guān)績效考核方法定義

平衡積分卡(BSC)：是從財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)與成長四個方面來衡量績效。平衡計分法一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出（上期的結(jié)果），另一方面考核企業(yè)未來成長的潛力（下期的預(yù)測）；再從顧客角度和內(nèi)部業(yè)務(wù)角度兩方面考核企業(yè)的運(yùn)營狀況參數(shù)，充分把公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行動聯(lián)系起來，把遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績效考核指標(biāo)。

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法（KPI）：KPI的精髓，是指出企業(yè)業(yè)績指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，其“關(guān)鍵”兩字的含義即是指在某一個階段一個企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題，KPI考核通過對工作業(yè)績特征的分析，提煉出的最能代表績效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核模式。KPI必須是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部過程和活動，以不斷增強(qiáng)的核心競爭力和持續(xù)取得高效益。

目標(biāo)管理法（MBO）：作為一種成熟的績效考核模式，始于管理大師彼得·德魯克的目標(biāo)管理模式。為了保證目標(biāo)管理的成功，目標(biāo)管理應(yīng)該做到：確立目標(biāo)的程序必須準(zhǔn)確、嚴(yán)格，以達(dá)成目標(biāo)管理項目的成功推行和完成，它的偉大的貢獻(xiàn)在于其管理功能，其思想精髓在于目標(biāo)管理的循環(huán)：

A公司針對內(nèi)部發(fā)展現(xiàn)狀和發(fā)展需要，采用幾種考核方法相結(jié)合的方式。在方法上汲取了目標(biāo)管理的精髓，在思想上融合了平衡計分卡和關(guān)鍵業(yè)績考核法。采用表格化的目標(biāo)管理形式，考核內(nèi)容借助于平衡積分卡和關(guān)鍵業(yè)績考核法的思想，以結(jié)果為導(dǎo)向，兼顧行為過程指標(biāo)和行為結(jié)果指標(biāo)，具體涉及到財務(wù)、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)成長、顧客四個維度，以部門目標(biāo)、業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)、行為表現(xiàn)、能力、業(yè)績表現(xiàn)為主要考核對象。但因各崗位在業(yè)務(wù)流程承擔(dān)的責(zé)任不同，所以各類考核指標(biāo)針對具體崗位占的考核比例各有側(cè)重點不同，牽涉到的維度也各不相同?？己酥笜?biāo)的設(shè)置

2.1 考核指標(biāo)維度

在考核指標(biāo)設(shè)置的選擇上，著眼于企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，以解決內(nèi)部實際問題為根本出發(fā)點，提高內(nèi)部工作計劃的執(zhí)行力。由于A公司處于發(fā)展期，考慮內(nèi)部管理的相對不成熟，在考核維度上依據(jù)平衡積分卡的思想，有選擇性從財務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)與成長，業(yè)務(wù)流程四個方面進(jìn)行了設(shè)置，只是這些指標(biāo)仍屬于基礎(chǔ)性，沒有涉及到深層次角度。比如：從客戶的角度，產(chǎn)品及時交付及產(chǎn)品質(zhì)量是決定客戶滿意度的關(guān)鍵，依據(jù)產(chǎn)品實現(xiàn)工藝流程，從設(shè)計、生產(chǎn)、采購開始均設(shè)置時間節(jié)點過程控制和質(zhì)量控制節(jié)點指標(biāo)作為員工考核兩個關(guān)鍵要素。在學(xué)習(xí)與成長維度，雖然技術(shù)能力提升指標(biāo)是一個不易考核，也不易衡量、不可定量的長期指標(biāo)，因考慮到，員工能力的提升決定員工成長的關(guān)鍵，員工應(yīng)該為自我能力的提升在日常工作中積極地學(xué)習(xí)、反思、進(jìn)步，所以，在考核項中，仍將其列為考核項之一，只是比重占得比較小，目的在于我們需要發(fā)揮考核的方向性引導(dǎo)、牽引的作用。

2.2 考核指標(biāo)的層次

從考核指標(biāo)的層次上，依據(jù)戰(zhàn)略關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI的思想，從公司戰(zhàn)略出發(fā)，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解成公司目標(biāo)，部門目標(biāo)、員工目標(biāo)，逐層向下分解。A公司指標(biāo)也基本來源于目標(biāo)、部門目標(biāo)、崗位職責(zé)三個層次。依據(jù)A公司十二五規(guī)劃，穩(wěn)住傳統(tǒng)行業(yè)，做好成熟、常規(guī)產(chǎn)品的技術(shù)沉淀，同時，拓展新能源行業(yè)，尤

其是要加大光伏行業(yè)和具有高附加值和技術(shù)含量高的新產(chǎn)品研發(fā)工作。在這個戰(zhàn)略的指引下，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化、新品研發(fā)工作是非常重要的核心重點工作。故，對于研發(fā)設(shè)計部門，標(biāo)準(zhǔn)化工作和核心技術(shù)開發(fā)已作為研發(fā)部門目標(biāo)下達(dá)，為此，研發(fā)部，對內(nèi)部設(shè)計人員進(jìn)行了重組，成立了研發(fā)小組和設(shè)計組，這一目標(biāo)在部門內(nèi)部進(jìn)一步得到了細(xì)分，對于研發(fā)組的成員，項目性的技術(shù)攻關(guān)作為考核指標(biāo)之一，對于負(fù)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化的技術(shù)骨干來說，我們設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化考核指標(biāo)，以此，來督導(dǎo)部門的目標(biāo)落實、執(zhí)行。另外，考慮到，對于基層員工來說，部門目標(biāo)與其實際聯(lián)系不是很緊密，他們承擔(dān)得更多是流程業(yè)務(wù)上責(zé)任和崗位職責(zé)，對于基層員工的考核，我們是以業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)作為其考核的主要指標(biāo)來源。

2.3 考核指標(biāo)的類別

鑒于A公司的各崗位工作內(nèi)容和性質(zhì)差距特別大，如果采用統(tǒng)一的考核指標(biāo)，必然導(dǎo)致這種考核方法變的虛無縹緲，擲地?zé)o聲，沒有實質(zhì)性的落腳點。因此，在考核的形式上公司要求考核盡量統(tǒng)一，具體指標(biāo)內(nèi)容采用分門別類分類考核，考核指標(biāo)各有側(cè)重點不同。

比如，設(shè)計崗位基本以項目為核心工作，所以考核指標(biāo)圍繞的項目的進(jìn)度、質(zhì)量、項目多少等作為考核內(nèi)容；生產(chǎn)崗位以行為表現(xiàn)為主要關(guān)注點：量、質(zhì)量、現(xiàn)場6S、安全、員工的行為規(guī)范；銷售類關(guān)注：銷售合同額、回款、新增客戶量、銷售收入等；后勤服務(wù)類關(guān)注：月度關(guān)鍵工作任務(wù)的完成情況以及日常工作職責(zé)完成情況。

這些考核內(nèi)容的設(shè)置都不是一成不變的，對考核內(nèi)容的設(shè)置均是圍繞員工目前的主要工作內(nèi)容而設(shè)定，考核內(nèi)容在一定周期內(nèi)相對固定，它是隨著職責(zé)內(nèi)容的變化而適時調(diào)整的。

2.4 考核指標(biāo)的權(quán)重

關(guān)于指標(biāo)的權(quán)重設(shè)置，基本上是依據(jù)，指標(biāo)的重要性，完成的難易程度、周期的長短，影響的大小、責(zé)任大小等幾個要素來靈活制定的，具體由部門的直接責(zé)任人調(diào)整確立。（見表一，表二）

2.5 績效考評

2.5.1 考核指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)

績效指標(biāo)內(nèi)容設(shè)置好以后，接下來的就是績效考核指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)了。對于定量指標(biāo)，我們只要量化標(biāo)準(zhǔn)后即可操作。但對于定性指標(biāo)衡量就比較難，通常采用正常標(biāo)準(zhǔn)作為一個基準(zhǔn)，在這個基準(zhǔn)上，增減的辦法。比如：團(tuán)隊合作指標(biāo)考評標(biāo)準(zhǔn)：與同事工作關(guān)系和諧，沒有發(fā)生過過激的爭吵等不良行為一般為3分；主動積極協(xié)助其他員工，服從安排，遇到問題，傾向于采用主動、積極、正向的行為措施，而不是負(fù)面、消極、拖延、推卸責(zé)任等消極行為4分；敢于主動承擔(dān)工作，擔(dān)當(dāng)相應(yīng)的責(zé)任，并積極推進(jìn)，主動積極協(xié)助其他員工，服從安排，遇到問題，傾向于采用主動、積極、正向的行為措施，而不是負(fù)面、消極、拖延、推卸責(zé)任等消極行為5分；不善于協(xié)助其他員工，遇事，拖延、推卸責(zé)任、被動等消極行為2分；發(fā)生爭吵、打架等造成不良影響的行為0分。所以，在考核指標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)方面，我們遵循

一個原則：便于統(tǒng)計操作、可觀察、可衡量、簡單有效可行。

2.5.2 考評結(jié)果的可比性

不同部門的考核內(nèi)容、考核標(biāo)準(zhǔn)不一樣，不同部門、班組之間考評結(jié)果差距比較大，考評結(jié)果的可比性差，這也是績效考核工作中遇到的一個常見難題。即使是同一班組內(nèi)部，不同的考評人，對相同的考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)尺度把握不一致，也是成為考評結(jié)果不具有可比性的另一重要原因。比如，在生產(chǎn)部，共分三個班組，他們的考核內(nèi)容和指標(biāo)是一樣的，但是因為不同班組考核人不一樣，所以，常常其結(jié)果差距卻非常大。對此，一般，我們建議是，將考核標(biāo)準(zhǔn)再進(jìn)一步細(xì)化，固化指標(biāo)，減少彈性。例如：任務(wù)完成情況考核指標(biāo)：總分為25分：在任務(wù)節(jié)點內(nèi)，提前完成任務(wù)25分，按期完成各項任務(wù)22分；能夠完成任務(wù)，完成過程不順暢18分；完成任務(wù)有返工現(xiàn)象出現(xiàn)15分；延期完成任務(wù)12分。

對于不同部門之間的結(jié)果的不可比性，對規(guī)模不是很大的企業(yè)來說，績效更多的在于保證部門內(nèi)部的可比性，公平性，橫向比較多用于薪酬分析時使用，可以考慮統(tǒng)一水平下降一定比例，由考評組結(jié)合崗位內(nèi)容綜合分析后確立。對于規(guī)模型大的企業(yè)，建議采用統(tǒng)計分析的辦法處理。

績效考核推行

績效考核指標(biāo)設(shè)置與績效考核辦法的確立，只是績效考核的開始，績效管理成敗與否，另一個影響關(guān)鍵因素在于績效考核管理的推

行。也即是績效管理的執(zhí)行力。

3.1 理念的轉(zhuǎn)變

我們在推行績效考核過程，時常會聽到諸如這樣的言論：績效考評就是績效管理？實施績效考核后，我究竟能拿多少績效考核工資？績效考核到底有什么用？績效考核太復(fù)雜太麻煩？績效考核指標(biāo)不可量化，沒辦法考核。

上述對績效考核片面理解，必然使績效考核走上了形而上學(xué)之路，偏離績效管理的軌跡?？冃Ч芾碇皇沁M(jìn)行內(nèi)部員工有效管理的方式，獎懲不是目的，督導(dǎo)、反饋、跟進(jìn)、糾偏、提高員工工作執(zhí)行力的一個手段。這在所有關(guān)于績效管理文章中都是一而再，再而三的強(qiáng)調(diào)又強(qiáng)調(diào)的。為了這一目的實現(xiàn)，績效管理借助目標(biāo)管理中的PDCA循環(huán)理論，來落實這項工作：計劃、督導(dǎo)、評價、反饋、改進(jìn)。推行績效管理，灌輸正確的績效理念，必須在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行廣泛的宣傳、引導(dǎo)，才能使全員樹立正確的績效文化，接受并給予支持！

3.2 績效管理知識的培訓(xùn)

績效管理是一項相對專業(yè)性的工作，需要一些基本理論知識，只有具備一定理論知識，才能在績效管理中游刃有余。所以，在推行績效考核初期，一定要對主要相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行必要的理論知識培訓(xùn)。

3.3 績效考核操作技能培養(yǎng)

一份完美的績效考核方案，沒有被一個很好操作者執(zhí)行，一切工作也都是枉然！對企業(yè)內(nèi)部的績效管理方案進(jìn)行有針對性的操作技能

培訓(xùn)顯然必不可少。尤其要關(guān)注績效指標(biāo)的設(shè)定、考評、績效反饋面談三個方面。

關(guān)于績效指標(biāo)的設(shè)定、考評，一是要強(qiáng)調(diào)指標(biāo)設(shè)置的緣由和目的，便于執(zhí)行理解，二是考評標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行詳解，以及考評時如何避免個人因素影響考評結(jié)果的公平、公正性。使員工處于同一起跑線上。同時也可以設(shè)置申訴通道，來督導(dǎo)考評人工作的公正。

有效的績效面談對績效管理工作往往起了一個承上啟下的作用，績效面談講究很多溝通技巧，這是培訓(xùn)的重點，盡量引導(dǎo)一個積極的、正向的、健康的績效面談。其中，為了避免對績效結(jié)果中一些不良結(jié)果的反饋引起的負(fù)面反應(yīng)，考評人可以在平時多注意收集日常工作實踐，以事實說話，就事論事。這就需要在日常工作中認(rèn)真觀察、詳細(xì)記錄。

結(jié)束語

績效管理離不開PDCA的有效運(yùn)作執(zhí)行，不能孤立的看成是其中的某一個環(huán)節(jié)，這當(dāng)然離不開績效結(jié)果的應(yīng)用與反饋，即績效結(jié)果與人力資源的其他模塊相掛鉤。某種意義上說，充分的相互溝通可以稱得上是績效管理中的雙響炮。

參考文獻(xiàn)：

[1]秦楊勇.平衡積分卡與績效管理.中國經(jīng)濟(jì)出版社.[2]饒征，孫波以KPI為核心的績效管理.中國人民大學(xué)出版社2003版.[3]中國人民大學(xué)：人力資源開發(fā)與管理.

第五篇：績效考核管理之關(guān)鍵績效指標(biāo)體系

績效考核管理之關(guān)鍵績效指標(biāo)體系

一、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）基本概念

KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）是Key Performance Indicators的英文簡寫，是管理中“計劃—執(zhí)行—評價”中“評價”不可分割的一部分，反映個體/組織關(guān)鍵業(yè)績貢獻(xiàn)的評價依據(jù)和指標(biāo)。KPI是指標(biāo)，不是目標(biāo)，但是能夠借此確定目標(biāo)或行為標(biāo)準(zhǔn)：是績效指標(biāo)，不是能力或態(tài)度指標(biāo)；是關(guān)鍵績效指標(biāo)，不是一般所指的績效指標(biāo)。

關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績效計劃的重要組成部分。關(guān)鍵績效指標(biāo)具備如下幾項特點：

（一）來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解

這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的指標(biāo)，關(guān)鍵績效指標(biāo)所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)關(guān)鍵績效指標(biāo)構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)部分作為自身的主要職責(zé)；如果KPI與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生分歧。

KPI來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，其第二層含義在于，KPI是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展。公司戰(zhàn)略目標(biāo)是長期的、指導(dǎo)性的、概括性的，而各職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)容豐富，針對職位而設(shè)置，著眼于考核當(dāng)年的工作績效、具有可衡量性。因此，關(guān)鍵績效指標(biāo)是對真正驅(qū)動公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對每個職位工作績效要求的具體體現(xiàn)。

最后一層含義在于，關(guān)鍵績效指標(biāo)隨公司戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展演變而調(diào)整。當(dāng)公司戰(zhàn)略側(cè)重點轉(zhuǎn)移時，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。

（二）關(guān)鍵績效指標(biāo)是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量

企業(yè)經(jīng)營活動的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關(guān)鍵績效指標(biāo)所衡量的部分。關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。例如，銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的標(biāo)準(zhǔn)，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結(jié)果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現(xiàn)了職位績效的核心內(nèi)容，更適于作為關(guān)鍵績效指標(biāo)。

（三）KPI是對重點經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映

每個職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜，但KPI只對其中對公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大，對戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進(jìn)行衡量。

（四）KPI是組織上下認(rèn)同的

KPI不是由上級強(qiáng)行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達(dá)成的一致意見的體現(xiàn)。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對職位工作績效要求的共同認(rèn)識。

KPI所具備的特點，決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。首先，作為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，KPI的制定有力地推動公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；其次，KPI為上下級對職位工作職責(zé)和關(guān)鍵績效要求有了清晰的共識，確保各層各類人員努力方向的一致性；第三，KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ)；第四，作為關(guān)鍵經(jīng)營活動的績效的反映，KPI幫助各職位員工集中精力處理對公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動力的方面；第五，通過定期計算和回顧KPI執(zhí)行結(jié)果，管理人員能清晰了解經(jīng)營領(lǐng)域中的關(guān)鍵績效參數(shù)，并及時診斷存在的問題，采取行動予以改進(jìn)。

具體來看KPI有助于：

（1）根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標(biāo)計劃來確定部門/個人的業(yè)績指標(biāo)

（2）監(jiān)測與業(yè)績目標(biāo)有關(guān)的運(yùn)作過程

（3）及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的領(lǐng)域，并反饋給相應(yīng)部門/個人。

（4）KPI輸出是績效評價的基礎(chǔ)和依據(jù)。

當(dāng)公司、部門乃至職位確定了明晰的KPI體系后，可以：

（1）把個人和部門的目標(biāo)與公司整體的目標(biāo)聯(lián)系起來；

（2）對于管理者而言，階段性地對部門/個人的KPI輸出進(jìn)行評價和控制，可引導(dǎo)正確的目標(biāo)發(fā)展；

（3）集中測量公司所需要的行為；

（4）定量和定性地對直接創(chuàng)造利潤和間接創(chuàng)造利潤的貢獻(xiàn)作出評估。

二、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）設(shè)計的基本方法

目前常用的方法是“魚骨圖”分析法和“九宮圖”分析法，這些方法可以幫助我們在實際工作中抓住主要問題，解決主要矛盾。

“魚骨圖”分析的主要步驟：

（1）確定個人/部門業(yè)務(wù)重點。確定那些因素與公司業(yè)務(wù)相互影響；

（2）確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。定義成功的關(guān)鍵要素，滿足業(yè)務(wù)重點所需的策略手段。

（3）確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，判斷一項業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到的實際因素。

依據(jù)公司級的KPI逐步分解到部門，進(jìn)而分解到部門，再由部門分解到各個職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并用定量或定性的指標(biāo)確定下來。

績效是具有一定素質(zhì)的員工圍繞職位應(yīng)負(fù)責(zé)任，在所達(dá)到的階段性結(jié)果及過程中的行為表現(xiàn)。其中職位應(yīng)負(fù)責(zé)任的衡量就是通過職位的KPI體現(xiàn)出來，這個KPI體現(xiàn)了員工對部門/公司貢獻(xiàn)的大小。

三、KPI指標(biāo)體系建立流程

KPI指標(biāo)的提取，可以 “十字對焦、職責(zé)修正” 一句話概括。但在具體的操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目標(biāo)分解、橫向結(jié)合業(yè)務(wù)流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要運(yùn)用表格的方式說明KPI指標(biāo)的提取流程。

圖2：KPI指標(biāo)提取總示意圖

（一）分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，分析并建立各子目標(biāo)與主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系

企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)在通常情況下均可以分解為幾項主要的支持性子目標(biāo)，而這些支持性的更為具體的子目標(biāo)本身需要企業(yè)的某些主要業(yè)務(wù)流程的支持才能在一定程度上達(dá)成。因此，在本環(huán)節(jié)上需要完成以下工作：

1.企業(yè)高層確立公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)（可用魚骨圖方式）；

2.由企業(yè)（中）高層將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為主要的支持性子目標(biāo)（可用魚骨圖方式）

3.將企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程與支持性子目標(biāo)之間建立關(guān)聯(lián)。

圖3：戰(zhàn)略目標(biāo)分解魚骨圖方式示例

圖4：戰(zhàn)略目標(biāo)與流程分解示例

（二）確定各支持性業(yè)務(wù)流程目標(biāo)

在確認(rèn)對各戰(zhàn)略子目標(biāo)的支持性業(yè)務(wù)流程后，需要進(jìn)一步確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程在支持戰(zhàn)略子目標(biāo)達(dá)成的前提下流程本身的總目標(biāo)，并運(yùn)用九宮圖的方式進(jìn)一步確認(rèn)流程總目標(biāo)在不同維度上的詳細(xì)分解內(nèi)容。

表2：確認(rèn)流程目標(biāo)示例

流程總目標(biāo)：低成本快速滿足客戶對產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)要求。組織目標(biāo)要求（客戶滿意度高）

產(chǎn)品性能指標(biāo)合格品 服務(wù)質(zhì)量滿意率 工藝質(zhì)量合格率 準(zhǔn)時齊套發(fā)貨率

產(chǎn)品設(shè)計質(zhì)量 工程服務(wù)質(zhì)量 生產(chǎn)成本 產(chǎn)品交付質(zhì)量

客戶要求 質(zhì)量 產(chǎn)品設(shè)計好 安裝能力強(qiáng) 質(zhì)量管理 發(fā)貨準(zhǔn)確

價格低 引進(jìn)成熟技術(shù)

服務(wù)好 提供安裝服務(wù)

交貨周期短 生產(chǎn)周期短 發(fā)貨及時

（三）確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程與各職能部門的聯(lián)系

本環(huán)節(jié)通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關(guān)聯(lián)，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)，為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)和部門績效指標(biāo)建立聯(lián)系。

表3：確認(rèn)業(yè)務(wù)流程與職能部門聯(lián)系示例

流程：新產(chǎn)品開發(fā) 各職能所承擔(dān)的流程中的角色

市場部 銷售部 財務(wù)部 研究部 開發(fā)部

新產(chǎn)品概念選擇 市場論證 銷售數(shù)據(jù)收集 ———— 可行性研究 技術(shù)力量評估 ————產(chǎn)品概念測試 ———— 市場測試 ———— 技術(shù)測試 ————產(chǎn)品建議開發(fā)———— 費(fèi)用預(yù)算 組織預(yù)研

（四）部門級KPI指標(biāo)的提取

在本環(huán)節(jié)中要將從通過上述環(huán)節(jié)建立起來的流程重點、部門職責(zé)之間的聯(lián)系中提取部門級的KPI指標(biāo)。

表4：部門級KPI指標(biāo)提取示例

關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）維度 指標(biāo)

測量主體 測量對象 測量結(jié)果

績效變量維度 時間 效率管理部 新產(chǎn)品（開發(fā)）上市時間 新產(chǎn)品上市時間

成本 投資部門 生產(chǎn)過程 成本降低 生產(chǎn)成本率

質(zhì)量 顧客管理部 產(chǎn)品與服務(wù) 滿足程度 客戶滿意率

數(shù)量 能力管理部 銷售過程 收入總額 銷售收入

（五）目標(biāo)、流程、職能、職位目標(biāo)的統(tǒng)一

根據(jù)部門KPI、業(yè)務(wù)流程以及確定的各職位職責(zé)，建立企業(yè)目標(biāo)、流程、職能與職位的統(tǒng)一。

表5：KPI進(jìn)一步分解到職位示例

流程：新產(chǎn)品開發(fā)流程 市場部部門職責(zé) 部門內(nèi)職位職責(zé)

職位一 職位二

流程步驟 指標(biāo) 產(chǎn)出 指標(biāo) 產(chǎn)出 指標(biāo) 產(chǎn)出 指標(biāo)

發(fā)現(xiàn)客戶問題，確認(rèn)客戶需求 發(fā)現(xiàn)商業(yè)機(jī)會 市場分析與客戶調(diào)研，制定市場策略 市場占有率 市場與客戶研究成果 市場占有率增長率 制定出市場策略，指導(dǎo)市場運(yùn)作 市場占有率增長率

銷售預(yù)測準(zhǔn)確率 銷售預(yù)測準(zhǔn)確率 銷售預(yù)測準(zhǔn)確率

市場開拓投入率減低率 客戶接受成功率提高率 銷售毛利率增長率

公司市場領(lǐng)先周期 領(lǐng)先對手提前期 銷售收入月度增長幅度

四、在實際工作中KPI的應(yīng)用

在KPI體系的建立過程中，尤其是在制定職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)時，需要明確的是建立起KPI體系并不是我們工作目標(biāo)的全部，更重要的是在KPI的建立過程，各部門、各職位對其關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)通過溝通討論，達(dá)成共識，運(yùn)用績效管理的思想和方法，來明確各部門和各個職位的關(guān)鍵貢獻(xiàn)，并據(jù)此運(yùn)用到確定各部門和各個人的工作目標(biāo)。在實際工作中圍繞KPI開展工作，不斷進(jìn)行階段性的績效改進(jìn)，達(dá)到激勵、引導(dǎo)目標(biāo)實現(xiàn)和工作改進(jìn)的目的，避免無效勞動。

在實際工作過程中如何應(yīng)用KPI來改進(jìn)我們的工作，避免產(chǎn)生建立KPI與應(yīng)用KPI脫節(jié)現(xiàn)象？

（一）KPI是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，不是目標(biāo)，但可以借此確定目標(biāo)：1.KPI是反映一個部門或員工關(guān)鍵業(yè)績貢獻(xiàn)的評價指標(biāo)，即衡量業(yè)績貢獻(xiàn)的多少，從另一個角度看，是衡量目標(biāo)實現(xiàn)的程度。

2.公司階段性目標(biāo)或工作中的重點不同，相應(yīng)各個部門的目標(biāo)也隨之發(fā)生變化，在階段性業(yè)績的衡量上重點也不同，因此關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI存在階段性、可變性或權(quán)重的可變性。

3.涉及到職位的員工業(yè)績指標(biāo)不一定是從部門KPI直接分解得到的，越到基層部門KPI就越難與職位直接相聯(lián)，但是應(yīng)對部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有貢獻(xiàn)，不同職位的業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重也要根據(jù)部門的階段性目標(biāo)而變化。

4.一旦各部門或職位的KPI明確后，相應(yīng)的工作重點即階段性關(guān)鍵的業(yè)績貢獻(xiàn)也就能夠明確，結(jié)合所在部門的工作目標(biāo)，每個人的工作重點也就是清楚的，即每個人對所在部門的目標(biāo)完成所做的關(guān)鍵業(yè)績貢獻(xiàn)也就十分清楚了，避免了一些無效的，對目標(biāo)達(dá)成沒有意義的工作。

5.部門管理者給下屬制定目標(biāo)的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自公司的KPI.這樣保證每個職位都朝公司要求的總體目標(biāo)發(fā)展。

（二）績效考核與績效改進(jìn)

績效考核是績效管理循環(huán)的一個環(huán)節(jié)，KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)：

1.績效考核是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)，績效考核要實現(xiàn)兩個目的：一是績效改進(jìn)，二是價值評價。面向績效改進(jìn)的考核重點是問題的解決及方法的改進(jìn)，從而實現(xiàn)績效的改進(jìn)。

2.績效管理最重要的是讓員工明白公司對他的要求是什么，他將如何開展工作和改進(jìn)工作；主管也要清楚公司對他的要求，對他所在部門的要求，即了解部門的KPI是什么，同時主管要了解員工的素質(zhì)，以便有針對性的分配工作和制定目標(biāo)。

（三）通過KPI的討論，通過溝通，明確部門目標(biāo)與員工目標(biāo)的一致性

經(jīng)理在工作過程中與下屬不斷溝通、不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，保證目標(biāo)達(dá)成的一致性，這比考核本身更重要。

（四）評價員工的績效改進(jìn)情況及績效結(jié)果，KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)，它提供評價的方向、數(shù)據(jù)及事實依據(jù)

（五）定量的KPI可以通過數(shù)據(jù)來體現(xiàn)，定性的KPI則需通過對事實的描述來體現(xiàn)

階段性績效改進(jìn)考核的過程（以一個季度為例，KPI已經(jīng)確定）：

1.季度初，部門經(jīng)理根據(jù)公司的目標(biāo)圍繞本部門的KPI制定工作目標(biāo)計劃，目標(biāo)應(yīng)該是SMART的（具體的、可以量化的、可以實現(xiàn)的、與公司的目標(biāo)是一致的、階段性的），并根據(jù)目標(biāo)的側(cè)重點來進(jìn)行輕重緩急的排序（優(yōu)先排序），明確相應(yīng)的權(quán)重。

2.根據(jù)本部門的目標(biāo)計劃和職位的KPI，將目標(biāo)分解落實到具體責(zé)任人人，經(jīng)理與目標(biāo)執(zhí)行的責(zé)任人進(jìn)行溝通，在目標(biāo)上達(dá)成共識。

3.目標(biāo)執(zhí)行的責(zé)任人在計劃執(zhí)行的過程中，部門經(jīng)理與執(zhí)行責(zé)任人進(jìn)行溝通、輔導(dǎo)，了解執(zhí)行人的工作方式、方法，指正執(zhí)行過程中與目標(biāo)的偏差，以便朝著正確的目標(biāo)發(fā)展，同時經(jīng)理也很清楚員工的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，便于工作過程的輔導(dǎo)。

4.在季度工作總結(jié)時，部門經(jīng)理及員工就有依據(jù)對部門主要業(yè)績貢獻(xiàn)及目標(biāo)達(dá)成所做的工作進(jìn)行總結(jié)，部門經(jīng)理通過上一級主管副總的述職報告中體現(xiàn)的關(guān)鍵業(yè)績的貢獻(xiàn)情況，員工就其業(yè)績衡量的指標(biāo)/要素進(jìn)行總結(jié)。這樣部門明確所關(guān)注要達(dá)成的目標(biāo)，員工明確了圍繞這個目標(biāo)所做的有效工作。部門工作的焦點也就聚焦起來了。

5.在進(jìn)行績效改進(jìn)考核時，部門經(jīng)理與每個員工圍繞職位的業(yè)績衡量指標(biāo)/要素以及實際完成的情況進(jìn)行充分的面對面的溝通。根據(jù)過程中經(jīng)理所掌握的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，指出員工在達(dá)成目標(biāo)及工作過程中需要進(jìn)一步改進(jìn)的地方，同時在溝通中形成員工下一階段的工作目標(biāo)。這樣通過指出需要改進(jìn)的方面和下階段目標(biāo)的確定，引導(dǎo)員工朝著部門的目標(biāo)發(fā)展，同時在工作方式、方法、業(yè)績等方面的改進(jìn)，也有利于員工素質(zhì)、能力的提高。

6.一般來說，對部門經(jīng)理的績效改進(jìn)考核主要圍繞結(jié)果，目標(biāo)是否實現(xiàn)來進(jìn)行；對于員工的績效改進(jìn)考核主要看工作過程。

（六）考核不是目的，是激勵的手段，促進(jìn)績效改進(jìn)和提高，提高員工的素質(zhì)和能力才是考核的真正目的

績效管理及績效改進(jìn)是遵循PDCA循環(huán)來進(jìn)行的，通過PDCA不斷改進(jìn)、提高工作質(zhì)量和工作結(jié)果。