第一篇：市場營銷 巨人集團(tuán)

巨人集團(tuán)史玉柱：從一片廢墟到創(chuàng)造500億財(cái)富

史玉柱的創(chuàng)業(yè)史可以分為上下兩個(gè)半場――1997年之前的巨人和1997年之后的巨人。1997年之前是天不怕地不怕，高呼口號“要做中國的IBM”，橫沖直撞，最后慘敗。留下一棟荒草肆虐的爛尾樓，外加幾億元巨債。死過一次后，才知道死亡的滋味。這10年，史玉柱如履薄冰，小心翼翼，賣腦白金，投資銀行股，進(jìn)軍網(wǎng)絡(luò)游戲，在一片廢墟上，轉(zhuǎn)眼煉就了超過500億元的財(cái)富。史玉柱為何能在下半場“驚天逆轉(zhuǎn)”？是的，他的確掌握了一套獨(dú)創(chuàng)的看家秘笈，為自己打造了幾樣縱橫江湖的“頂級裝備”。

中場休息的感悟

盡管不算新鮮，但還是有必要交代一下史玉柱1997年以前的簡歷。

史玉柱，1962年出生在安徽北部的懷遠(yuǎn)縣城。1980年，史玉柱以全縣總分第一，數(shù)學(xué)119分(滿分120分)的成績考入浙江大學(xué)數(shù)學(xué)系，畢業(yè)后分配到安徽省統(tǒng)計(jì)局，時(shí)年24歲。由于工作出類拔萃，被作為第三梯隊(duì)，送往深圳大學(xué)進(jìn)修。

可是，讀完研究生之后，史玉柱決心辭職創(chuàng)業(yè)。當(dāng)他登上飛機(jī)飛往深圳的時(shí)候，身上全部的家當(dāng)就是東挪西借的4000元錢，以及他耗費(fèi)9個(gè)月心血開發(fā)出來的M-6401桌面排版印刷系統(tǒng)。

1989年8月2日，他利用報(bào)紙《計(jì)算機(jī)世界》先打廣告后收錢的時(shí)間差，用全部的4000元做了一個(gè)8400元的廣告：“M-6401，歷史性的突破”。13天后，史玉柱即獲15820元；一個(gè)月后，4000元廣告已換來10萬元回報(bào)；4個(gè)月后，新的廣告投入又為他賺回100萬。

這一年，史玉柱產(chǎn)生了創(chuàng)辦公司的念頭，他想：“IBM是國際公認(rèn)的藍(lán)色巨人，我辦的公司也要成為中國的IBM，不如就用‘巨人’這個(gè)詞來命名公司?！?/p>

1991年7月，“巨人”實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，總部由深圳遷往珠海，“珠海巨人新技術(shù)公司”迅速升格為“珠海巨人高科技集團(tuán)公司”，下設(shè)8個(gè)分公司。這一年，M-6403桌面印刷系統(tǒng)共賣出2.8萬套，盈利3500萬元。到1993年7月，“巨人集團(tuán)”下屬全資子公司已經(jīng)發(fā)展到38個(gè)，是僅次于“四通公司”的全國第二大民辦高科技企業(yè)，擁有M-6405漢卡、中文筆記本電腦、手寫電腦等5個(gè)拳頭產(chǎn)品。

1994年初，巨人大廈動土。這座最初計(jì)劃建18層的大廈，在眾人熱捧和領(lǐng)導(dǎo)鼓勵(lì)中被不斷加高，從18層到38層、54層、64層，最后升為70層，號稱當(dāng)時(shí)中國第一高樓，投資也從2億增加到12億。史玉柱基本上以集資和賣樓花的方式籌款，集資超過1億元。同樣是1994年，史玉柱發(fā)現(xiàn)，計(jì)算機(jī)發(fā)展日新月異，漢卡早已失去了存在的必要，如果繼續(xù)從事軟件，扛不過猖獗的盜版，于是把一部分注意力轉(zhuǎn)向了保健品，腦黃金項(xiàng)目開始起步。

1995年，巨人發(fā)動“三大戰(zhàn)役”，把12種保健品、10種藥品、10幾款軟件一起推向市場，投放廣告1個(gè)億。史玉柱被《福布斯》列為大陸富豪第8位。

1996年巨人大廈資金告急，史玉柱決定將保健品方面的全部資金調(diào)往巨人大廈，保健品業(yè)務(wù)因資金“抽血”過量，再加上管理不善，迅速盛極而衰。巨人集團(tuán)危機(jī)四伏。腦黃金的銷售額達(dá)到過5.6億元，但爛賬有3億多。

1997年初巨人大廈未按期完工，各方債主紛紛上門，巨人現(xiàn)金流徹底斷裂，媒體“地毯式”報(bào)道巨人財(cái)務(wù)危機(jī)。不久，只完成了相當(dāng)于三層樓高的首層大堂的巨人大廈停工，直到現(xiàn)在。隨著“巨人倒下”，負(fù)債2.5億的史玉柱黯然離開廣東，“北上”隱姓埋名了。

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“那時(shí)候就是窮，債主逼債，官司纏身，賬號全被查封了?！?/p>

“窮到什么地步？剛給高管配的手機(jī)全都收回變賣，整個(gè)公司里只有我一人有手機(jī)用，大家很長時(shí)間都沒有領(lǐng)過一分錢工資?！?/p>

10年后的2007年8月，史玉柱在上海桂林公館面對記者舊事重提，回憶事業(yè)最低谷時(shí)的感受。

痛定思痛，史玉柱陷入苦苦的思索：我究竟錯(cuò)在哪里？他怕自己想不徹底，把報(bào)紙上罵他的文章一篇篇接著讀，越罵得狠越要讀，看看別人對他失敗的“診斷”，還專門組織“內(nèi)部批斗會”，讓身邊的人一起向他開火。

在各種猛藥的“外敷內(nèi)服”下，史玉柱終于輸了個(gè)坦然，輸了個(gè)明白。這個(gè)背著2.5億元巨債的“中國首負(fù)”，在1997年完成了一生中最重大的轉(zhuǎn)變。這個(gè)轉(zhuǎn)變進(jìn)而成了他再度崛起，成就更大事業(yè)的“老本”。

“這10年來，我一直都在吃老本。如果老本吃光了，我肯定又危險(xiǎn)了?！?那么，史玉柱的“老本”是什么？ 就是史玉柱為自己制定的三項(xiàng)“鐵律”； 一，必須時(shí)時(shí)刻刻保持危機(jī)意識，每時(shí)每刻提防公司明天會突然垮掉，隨時(shí)防備最壞的結(jié)果；二，不得盲目冒進(jìn)，草率進(jìn)行多元化經(jīng)營；三，讓企業(yè)永遠(yuǎn)保持充沛的現(xiàn)金流。

在此之外，史玉柱還有一個(gè)最大的收獲，那就是懂得了研究消費(fèi)者。在這方面，史玉柱最有切膚之痛。

“1995年2月10日，我下達(dá)‘三大戰(zhàn)役’的‘總動員令’，廣告攻勢是我親自主持的，第一個(gè)星期就在全國砸了5000萬廣告費(fèi)，把整個(gè)中國都轟動了，我們在各大城市報(bào)紙上的廣告不是整版，是垮版(即兩個(gè)整版連在一起)，風(fēng)光無限。”

“可后來一評估，知名度和關(guān)注度都有，但廣告效果是零，因?yàn)槲覀兏静恢老M(fèi)者需要什么?！痹谑酚裰磥恚@正是他走下坡路的起點(diǎn)。

“自從‘三大戰(zhàn)役’失敗后，我就養(yǎng)成一個(gè)習(xí)慣，誰消費(fèi)我的產(chǎn)品，我就把要他研究透。一天不研究透，我就痛苦一天。”

――正是這種能耐，讓史玉柱奇跡般地起死回生?！八投Y就送腦白金”

幸運(yùn)的是，受到重創(chuàng)的史玉柱，除了缺錢外，似乎什么都不缺――公司二十多人的管理團(tuán)隊(duì)，在最困難的時(shí)候依然不離不棄，沒有一個(gè)人離開。而且史玉柱手上已經(jīng)有兩個(gè)項(xiàng)目可供選擇，一個(gè)是保健品腦白金，另外一個(gè)是他賴以起家的軟件。

史玉柱算了一筆賬，軟件雖然利潤很高，但市場相對有限，如果要還清2億元，估計(jì)要10年，保健品不僅市場大而且剛起步，做腦白金最多5年。

1998年，山窮水盡的史玉柱找朋友借了50萬元，開始運(yùn)作腦白金。

手中只有區(qū)區(qū)50萬元，已容不得史玉柱再像以往那樣高舉高打，大鳴大放，最終，他把江陰作為東山再起的根據(jù)地。江陰是江蘇省的一個(gè)縣級市，地處蘇南，購買力強(qiáng)，離上海、南京都很近。在江陰啟動，投入的廣告成本不會超過10萬元，而10萬元在上海不夠做一個(gè)版的廣告費(fèi)用。

這幾乎是最后的機(jī)會，他別無選擇，必須一擊中的。啟動江陰市場之前，史玉柱首先做了一次“江陰調(diào)查”。他戴著墨鏡走村串鎮(zhèn)，挨家挨戶尋訪。由于白天年輕人都出去工作了，在家的都是老頭老太太，半天見不到一個(gè)人。史玉柱一去，他們特別高興，史玉柱就搬個(gè)板凳坐在院子里跟他們聊天，在聊天中進(jìn)行第一手的調(diào)查。

“你吃過保健品嗎？”“如果可以改善睡眠，你需要嗎？”“可以調(diào)理腸道、通便，對你有用嗎？”“可以增強(qiáng)精力呢？”“價(jià)格如何如何，你愿不愿使用它？”

通常，這些老人都會告訴史玉柱：“你說的這種產(chǎn)品我想吃，但我舍不得買。我等著我兒子買吶！”

史玉柱接著問：“那你吃完保健品后一般怎么讓你兒子買呢？”答案是他們往往不好意思直接告訴兒子，而是把空空如也的盒子放在顯眼的地方進(jìn)行暗示。

史玉柱敏感地意識到其中大有名堂，他因勢利導(dǎo)，后來推出了家喻戶曉的廣告“今年過節(jié)不收禮，收禮只收腦白金”。

――這則廣告無疑已經(jīng)成了中國廣告史上的一個(gè)傳奇，盡管無數(shù)次被人詬病為功利和俗氣，但它至今已被整整播放了10年，累積帶來了100多億元的銷售額，這兩點(diǎn)的任何一個(gè)都足以讓它難覓敵手。

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在腦白金上市前，史玉柱與300位潛在消費(fèi)者進(jìn)行了深入的交流，對市場營銷中可能遇到的各種問題摸了個(gè)通通透透。終于，史玉柱心里有底了，他信心十足地在公司對大家說：“行了，我們有救了。腦白金這個(gè)產(chǎn)品年銷售額很快就能做到10個(gè)億。”

腦白金在江陰市場的正式啟動以大贈送形式進(jìn)行的，首先向社區(qū)老人贈送腦白金，一批批地送，前后送了10多萬元的產(chǎn)品，慢慢地形成了回頭客，不少老人拿著腦白金的空盒跑到藥店去買，越買不到，老人們問得越起勁。

正當(dāng)藥店為只見空盒不見經(jīng)銷商上門的腦白金而犯愁時(shí)，腦白金的廣告“閃亮登場”了，于是，“款到提貨”一開始就成了腦白金銷售的市場規(guī)矩。江陰市場就這樣打開了。

1998年5月，史玉柱把賺到的錢投入無錫市場的啟動。他先打腦白金的銷售廣告，然后談經(jīng)銷商，同樣要求一手交錢一手交貨，開始時(shí)經(jīng)銷商不接受。但史玉柱一邊談，一邊不停地打廣告。慢慢地也就有經(jīng)銷商開始付款提貨了。第二個(gè)月，史玉柱在無錫又賺了十幾萬元，史玉柱拿著它去啟動下一個(gè)城市。幾個(gè)月里，南京、常熟、常州以及東北的吉林，全部成了腦白金的早期根據(jù)地。星星之火，開始燎原。到1998年底，史玉柱已經(jīng)拿下了全國1/3的市場，月銷售額近千萬元。

1999年春天，史玉柱和他的團(tuán)隊(duì)悄悄來到上海，“隱居”在上海市肈嘉浜路上的金玉蘭廣場里。每天深夜，他便戴上墨鏡和部下跑在樓下那個(gè)叫“避風(fēng)塘”的小吃店里吃宵夜。在“避風(fēng)塘”，史玉柱謀劃了一個(gè)又一個(gè)的策劃，在中國保健品市場刮起陣陣颶風(fēng)。到1999年底，腦白金便打開了全國市場。

2000年，公司創(chuàng)造了13億元的銷售奇跡，成為保健品的狀元，并在全國擁有200多個(gè)銷售點(diǎn)的龐大銷售網(wǎng)絡(luò)，規(guī)模超過了鼎盛時(shí)期的巨人。

3年不到，史玉柱又重新站了起來。2000年秋天，他做了一個(gè)轟動一時(shí)的決定，他悄悄還了所欠的全部債務(wù)。

無債一身輕。2001年2月3日晚上，史玉柱因還債“義舉”而接受采訪，他終于堂堂正正地遞出了自己的名片，從1997年“巨人倒下”后，他一直沒用過名片；他也終于可以摘下自己的墨鏡，昂首挺胸在大街上行走了，再也不用擔(dān)心別人認(rèn)出他是史玉柱。

“闊別江湖，銷聲匿跡”的日子終于結(jié)束了。這天，史玉柱想起了這幾年發(fā)生的很多事情。1997年，他在西藏開車時(shí)突然遇到公路塌方，車頭都被埋進(jìn)了石頭堆，巨石砸碎車玻璃，貼在面前，就再差幾公分人就完了；1999年在安徽黃山附近，車以120公里的時(shí)速摔入7米深的山谷，他又一次奇跡般地活下來了，不過在臉上留下了永遠(yuǎn)的紀(jì)念??

這天，他還在心里默默感謝了很多人――困境中依然肯借錢給他的朋友，多年一直患難與共的老部下，一起打拼的員工和經(jīng)銷商??

他還特別想感謝一個(gè)人。1998年上半年腦白金即將上馬，有天他出差到無錫，沒錢住酒店，只能住30元一晚的招待所，一位女服務(wù)員認(rèn)出了史玉柱，但她并沒有譏諷他，相反還送來了一盤水果，鼓勵(lì)他從頭再來。

“感謝你們，感謝你們的支持和信任?！?資本煉金術(shù)

腦白金的一炮走紅并沒有讓史玉柱滿足，他立刻開始琢磨手中的另外幾個(gè)產(chǎn)品，降血脂的、抗感冒的、補(bǔ)血的、治療胃病的，還有維生素。最終，史玉柱決心力推維生素和礦物質(zhì)的混合物類產(chǎn)品——“黃金搭檔”。2001年，黃金搭檔上市，史玉柱為它準(zhǔn)備的廣告詞幾乎和腦白金的一樣俗氣――“黃金搭檔送長輩，腰好腿好精神好；黃金金搭檔送女士，細(xì)膩紅潤有光澤；黃金搭檔送孩子，個(gè)子長高學(xué)習(xí)好。”

在史玉柱純熟的廣告策略和成熟的通路推動下，黃金搭檔很快走紅全國市場。原來人們罵腦白金的廣告惡俗，連年把它評為“十差廣告之首”，現(xiàn)在“十差廣告”的前二名也是史玉柱的了，因?yàn)辄S金搭檔上來了。史玉柱自我解嘲：“十差廣告前兩名都是我們的。但是你注意，那個(gè)十佳廣告是一年一換茬，十差廣告是年年都不換。”

這兩個(gè)產(chǎn)品，成了保健品市場上的常青樹，暢銷多年仍不能遏止其銷售額的增長。2007年上半年，腦白金的銷售額比2006年同期又增長了160%！

盡管兩個(gè)產(chǎn)品都賣得很火，但在“其興也勃，其亡也忽”的保健品行當(dāng)，把所有雞蛋都放在同一個(gè)籃子里非常危險(xiǎn)。

于是，史玉柱開始了他人生下半場的第二件事――資本布局。2003年，史玉柱將腦白金和黃金搭檔的知識產(chǎn)權(quán)及其營銷網(wǎng)絡(luò)75%的股權(quán)賣給了段永基旗下的香港上市公司四通電子。交易總價(jià)為12.4億人民幣，其中現(xiàn)金6.36億人民幣，其余為四通電子的可轉(zhuǎn)股債券。

數(shù)億元的現(xiàn)金趴在賬上，史玉柱開始向保健品之外的行業(yè)投資，第一個(gè)選中的，就是回報(bào)穩(wěn)定的銀行業(yè)。

2003年，華夏銀行[10.97 0.00%]發(fā)起人北京華資銀團(tuán)公司和首鋼總公司先后向史玉柱轉(zhuǎn)讓了1.4億股華夏銀行的法人股。在每10股轉(zhuǎn)增2股后，史玉柱共持有華夏銀行股票1.68億股。再有就是民生銀行[7.33-0.41%]，2003年馮侖清理非地產(chǎn)業(yè)務(wù)以外的資產(chǎn)，可股市低迷，苦于無人有數(shù)億的現(xiàn)金來接盤。最后馮侖找到老朋友史玉柱，以非常便宜的價(jià)格把1.43億股民生銀行的股票賣給了史玉柱。

4年前，史玉柱花了3億元買入的這兩家銀行的股票，如今價(jià)值已經(jīng)超過了130億元，而且不同于原來不能拋售的法人股，這些股票隨時(shí)可以變現(xiàn)。“盡管馮侖在這些股票上少賺了幾十億，但他還是很感謝我當(dāng)初接過了他的股票?！?/p>

3年賺了120多億元！毫無疑問，史玉柱肯定是中國股市上“史上第一牛人”。很少有人知道，似乎只會大聲吆喝來兜售保健品的史玉柱，還是華夏銀行的第六大股東、民生銀行的第七大股東，是一個(gè)身家百億元的金融資本家。由于不斷有大筆現(xiàn)金入賬，史玉柱成立了專門的部門進(jìn)行投資，他要求投資部門“原則是只投資金融業(yè)，金融業(yè)中原則上只投銀行和保險(xiǎn)。”

史玉柱為何如此鐘情銀行業(yè)？他的投資邏輯是：一般的企業(yè)，隨著規(guī)模增大，資產(chǎn)的收益率會逐步遞減，這就是“規(guī)模的詛咒”；而銀行相反，由于自有資本比例很低，左手吸納儲蓄右手發(fā)放貸款，其實(shí)是一個(gè)杠桿，拿別人的錢賺錢，因而隨著規(guī)模增大不僅不會降低自身資產(chǎn)的收益率，反而會提升其收益率。

也正是這個(gè)原因，最近幾年我國銀行業(yè)的利潤呈現(xiàn)出爆發(fā)性增長的勢頭。

“時(shí)刻擔(dān)心公司明天會破產(chǎn)”的史玉柱，如今手握100多億元可隨時(shí)變現(xiàn)的資產(chǎn)?！笆稚嫌鞋F(xiàn)金，睡覺踏實(shí)。”坐在記者面前的史玉柱，露出一個(gè)開心的笑容。

――這一刻，我們體會到，他終于找到了向往已久的安全的感覺。史玉柱的裝備(一)

靠賣軟件起家的史玉柱，自然和電腦游戲不會陌生，但他真正喜歡上電腦游戲是在1996年，當(dāng)時(shí)巨人出現(xiàn)資金危機(jī)，債主接連登門，搞得史玉柱無法正常辦公，于是，關(guān)起門來的史玉柱把電腦游戲當(dāng)成了唯一的消遣方式。

2002年末，史玉柱開始玩陳天橋的盛大公司開發(fā)的在線游戲《傳奇》，并很快上了癮?！巴嬗螒驎r(shí)，在另外一個(gè)社會里，別人不知道你是誰，大家混在一起，都是平等的，大家一起去打架，一起去打怪，一起去欺負(fù)別人，一起去被別人欺負(fù)，這種平等的感覺很好。我最喜歡扮演的角色是獨(dú)行俠，朋友需要幫助的時(shí)候，見義勇為?！?/p>

那時(shí)，他每天要花四五個(gè)小時(shí)泡在《傳奇》里，平均每月的開支超過5萬元，在一個(gè)擁有頂級裝備的賬號上先后共投入了幾十萬元。

在游戲里，史玉柱是個(gè)沉湎其中的玩家，但他從來沒有失去作為一個(gè)商人的嗅覺和敏銳，他意識到：“這里流淌著牛奶和蜂蜜！”

2004年春節(jié)后的一天，史玉柱把幾個(gè)高管召集在一起開會，討論再投入網(wǎng)絡(luò)游戲行業(yè)晚不晚。當(dāng)時(shí)中國的網(wǎng)絡(luò)游戲行業(yè)已經(jīng)高速發(fā)展了3年，國內(nèi)的盛大、網(wǎng)易、九城等3家公司呈現(xiàn)三足鼎立之勢，來自日本、韓國的游戲也有不小的市場份額，市場競爭形勢不容樂觀。但史玉柱還是說服了大家。2004年11月，史玉柱的征途公司正式成立。當(dāng)聽說盛大的幾個(gè)研發(fā)人員有獨(dú)立創(chuàng)業(yè)的打算，史玉柱毫不猶豫地花了大價(jià)錢把他們集體挖來。這讓陳天橋一度耿耿于懷。

2005年11月《征途》推出，兩年來，在線人數(shù)一路飆升，目前已經(jīng)成為全球第三款同時(shí)在線人數(shù)超過100萬的中文網(wǎng)絡(luò)游戲。2006年，《征途》的銷售額達(dá)到6.26億元，今年的月銷售收入已經(jīng)突破1.6億元，月利潤直逼億元大關(guān)。史玉柱的成功，讓學(xué)習(xí)《征途》的賺錢秘術(shù)，成為同行最熱衷的一件事情。

2007年7月的一天，史玉柱和陳天橋又見面了，陳天橋說：“講實(shí)話，征途最初從盛大挖人，我是有意見的。后來一看征途做的這么好，我沒法對你有意見了，我對公司的人說，這些人留在盛大能做出一款這么高在線人數(shù)的游戲嗎？做不到。既然做不到，人家走就沒錯(cuò)?！币幌?，更讓史玉柱感受到這位老朋友的大度和氣魄。

那么，《征途》的成功究竟靠什么？

采訪過史玉柱后，本刊記者一直在琢磨，他的百億財(cái)富背后究竟對應(yīng)的是怎樣的能耐？最后我們發(fā)現(xiàn)，答案是史玉柱有兩樣最核心的“裝備”，首當(dāng)其沖的一件就是善于琢磨消費(fèi)者的需求并滿足消費(fèi)者的需求。

在史玉柱看來，專注地研究消費(fèi)者，也是他與其他企業(yè)家之間最大的差異。“規(guī)模稍大的企業(yè)家，往往今天邀這個(gè)政府官員吃飯，明天請那個(gè)銀行行長打球，他們70%的時(shí)間屬于‘不務(wù)正業(yè)’。我從不琢磨領(lǐng)導(dǎo)們各有什么愛好，只一心一意研究消費(fèi)者，這為我節(jié)約了很多時(shí)間?！?/p>

如今的史玉柱，不怕別人笑他不認(rèn)識某位局長，或者周杰倫李宇春之類的當(dāng)紅明星，但他不能容忍消費(fèi)者消費(fèi)時(shí)的每一個(gè)細(xì)微感受。

史玉柱的這個(gè)特點(diǎn)，在他進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)游戲行業(yè)后，立刻派上了用場。“這個(gè)行業(yè)年輕，浮躁，根本不懂研究消費(fèi)者。對玩家迷戀什么，討厭什么，一無所知?！?/p>

“每個(gè)人需求都是不一樣的。你不能花錢請調(diào)查公司去調(diào)查，不能拿著一張表在路上攔著人家去打勾，只能去跟他聊天，拉家常?！睘榱俗屚婕腋矚g《征途》，史玉柱再次拿出他在腦白金中的“江陰調(diào)查”的功夫，先后和600名玩家進(jìn)行過深入交流，并以玩家的需求為原動力進(jìn)行設(shè)計(jì)，增加相應(yīng)功能，甚至不惜把行業(yè)內(nèi)陳舊的條條框框一腳踢翻。

比如原來在所有的游戲中，玩家要升級就必須打怪，而且打怪很累人，玩家要精神高度集中，雙手不停操作，七八個(gè)小時(shí)不能停。打怪就是讓玩家累，折磨人，這似乎天經(jīng)地義，是玩家進(jìn)入更高等級時(shí)，必須要接受的“組織的考驗(yàn)”。在開發(fā)《征途》時(shí)，史玉柱問大家：“為什么打怪一定要如此枯燥，折磨人？”開發(fā)人員回答：“所有游戲都是這樣?！?/p>

可史玉柱發(fā)現(xiàn)玩家對此并不喜歡，叫苦不迭，寧波就有一人在打怪時(shí)死在了網(wǎng)吧。他決定做一個(gè)徹底的改變。在《征途》中，玩家打怪不必手忙腳亂，按個(gè)鍵，電腦自動打，你可以端杯咖啡看著打。實(shí)在不行，電腦關(guān)了，它自己還能打。這個(gè)變化，很受玩家的歡迎。

類似的創(chuàng)新，在《征途》中數(shù)以百計(jì)。

“我敢說，《征途》是所有游戲中最好玩的，沒有哪個(gè)玩家說不好玩?！闭f著，史玉柱臉上露出孩子般的微笑，仿佛已然進(jìn)入了那個(gè)虛擬的游戲世界。

《征途》的成功，還在于它率先推動了免費(fèi)模式在中國的發(fā)展。

之前，網(wǎng)絡(luò)游戲的商業(yè)模式是點(diǎn)卡收費(fèi)模式，即玩家買一張點(diǎn)卡便可上線玩一段時(shí)間(像使用IC電話卡一樣)，賣點(diǎn)卡也是游戲企業(yè)的唯一收入來源。在收費(fèi)模式中，誰泡的時(shí)間越長，裝備也就越高級，人也自然越能笑傲江湖、快意恩仇。

史玉柱玩《傳奇》上癮后，很快就發(fā)現(xiàn)這種模式有問題。在游戲中，有錢但沒有時(shí)間的玩家很多，于是就催生了大量的代練公司和裝備交易，讓那些有時(shí)間的玩家?guī)蛣e人代練，或者把自己練出的有好裝備的賬號賣給別人。

史玉柱就曾從一個(gè)玩家那里買了一個(gè)有頂級裝備的賬號，花了5萬多元，在這筆交易中，賣裝備的玩家得了5萬元，而研發(fā)、經(jīng)營《傳奇》的盛大公司卻賺得少得可憐，只有幾百元。

史玉柱靈機(jī)一動：“尤其讓裝備在玩家之間賣來賣去，為什么不干脆公司自己賣？” 這一下就想到了行業(yè)的最前沿。后來他才知道，韓國人也在琢磨這個(gè)問題，并率先推出了“免費(fèi)模式”，即玩家可以?費(fèi)上紓玩游戲，但要獲得“過癮”皀裝備，必須掏錢購?。在這種模式中，誰泡的時(shí)間長不再重要，重要的是誰花錢買璄裝備更好，才能在江湖上“吃得開”，有地位。

盡管是后來才得知韓國人的免費(fèi)模式，但史玉柱從一開始就把游戲暄玩家定位為兩類人，一類是有錢人，他們有錢到為了一件在江湖上有面子的裝備根本不在意價(jià)格是幾千還是幾萬，另一類人沒錢但有時(shí)間，一聽說不用買卡就能打游戲，沒有理由不往《征途》里鉆。為了進(jìn)一步提升人氣，史玉柱又開業(yè)界先河，使出為玩家發(fā)工資的絕招。這就是免費(fèi)模式的精髓――“讓沒錢的人免費(fèi)玩，讓有錢人開心玩，賺有錢人的錢”。為此，甚至可以“養(yǎng)100個(gè)人陪1個(gè)人玩”。

自從《征途》第一個(gè)投放市場并迅速做出規(guī)模后，我國的網(wǎng)游游戲也隨之全部轉(zhuǎn)向免費(fèi)模式。這直接刺激了我國網(wǎng)絡(luò)游戲產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，史玉柱介紹，過去兩年市場規(guī)模增長率均超過70%，2007年也不會低于這個(gè)數(shù)字，而且有望突破100億元。

隨著《征途》的橫空出世，原來三國鼎立的格局已被打破，《征途》已經(jīng)成為新的領(lǐng)跑者。目前，《征途》即將在紗斯達(dá)克上市，有人計(jì)算，史玉柱也將因此獲得400億元的身價(jià)。

史玉柰的裝?(二)

史玉柱的第二件“裝備”也同等重要，那就是他有一種超凡的營銷管理能耐，能在別人認(rèn)為利潤稀薄的中小城市甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，建立一支有著超強(qiáng)執(zhí)行力的營銷團(tuán)隊(duì)?并挖出金礦來。

事實(shí)上，史玉柱正是因?yàn)榫毦土诉@兩樣過硬的本領(lǐng)，于是才無堅(jiān)不摧，笑傲江湖。對自己團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行創(chuàng)，史玉柱心里也一直很自許。

“如果誰說我們?執(zhí)行力差，他可以這么說，但我絕?會承認(rèn)。每年大年三十，你可以到全國50萬個(gè)商場和藥底去看，別人早回家過年了，我們9000名員工依然頂著寒風(fēng)在那里一絲不茍地搞腦白金促銷。如果執(zhí)行力不行，干勁是哪來的？”

史玉柱的第二項(xiàng)裝備，也是他從上半場的慘敗中，花了幾個(gè)億的代價(jià)買來的。在1996年巨人走向潰敗的前夜，公司一片混亂，欺上瞞下成風(fēng)，“都說自己做了多少多少事，結(jié)果全是虛報(bào)，我被騙得太慘?！?/p>

當(dāng)年，史玉柱的腦黃金銷售額為5.6億元，但爛賬卻有3億多。資金在各個(gè)環(huán)節(jié)被無情地吞噬，也是資金鏈斷裂的導(dǎo)火索。

于是，史玉柱鍛造隊(duì)伍執(zhí)行力的第一步，就是從管理好現(xiàn)金流開始的。做腦白金時(shí)，總部把貨賣給各地的經(jīng)銷商，而且大小經(jīng)銷商一視同仁，全都先款后貨；但在終端上，促銷、市場維護(hù)等工作卻主要是史玉柱在各地成立的分公司負(fù)責(zé)。無論和各地分公司經(jīng)理多么信任，史玉柱也堅(jiān)決不讓他們碰貨款，貨款是經(jīng)銷商與總部之間的事情，“至高無上”，絕不許分公司染指。在保健品行業(yè)，壞賬10%可以算是優(yōu)秀企業(yè)，20%也屬正常，但在這種模式下，腦白金10年來銷售額100多億元，但壞賬金額仍是0。

同時(shí)，史玉柱還要求各地的經(jīng)理對他們承擔(dān)的責(zé)任要“互?！薄傞_始做腦白金時(shí)，總部規(guī)定分公司要每天維護(hù)終端，上報(bào)各個(gè)終端的服務(wù)情況，漏報(bào)遲報(bào)一天罰5000元。有個(gè)經(jīng)理根本就不把總部下發(fā)的制度當(dāng)回事，一個(gè)月都沒報(bào)一次，按規(guī)定應(yīng)被罰15萬元。

可那個(gè)經(jīng)理的工資根本不夠罰，怎么辦？史玉柱就接著罰擔(dān)保人的工資，以及擔(dān)保人的擔(dān)保人的工資，一直連罰了5層，直到罰足15萬。大家終于怕了，再也沒有人敢拿公司的制度當(dāng)兒戲。

為了提高執(zhí)行力，史玉柱還為腦白金建立了一個(gè)50人的糾察隊(duì)伍，一年四季在外面悄悄進(jìn)行市場糾察，一旦發(fā)現(xiàn)分公司弄虛作假或隱瞞問題，就會對分公司進(jìn)行處罰。除了這支總部的糾察隊(duì)伍，省級分公司也有糾察隊(duì)查市級市場，市級糾察隊(duì)又查縣級市場。

正是這種安排，讓腦白金的營銷團(tuán)隊(duì)在各終端非常強(qiáng)勢，擺脫了一般保健品企業(yè)對于經(jīng)銷商的嚴(yán)重依賴。目前，腦白金是唯一能讓自己的營銷網(wǎng)絡(luò)覆蓋縣級市場的保健品。

其次，史玉柱還在公司里倡導(dǎo)一種“有獎(jiǎng)必有罰，獎(jiǎng)罰必配套”、“只認(rèn)功勞不認(rèn)苦勞；說到做到，做不到就不要說”的企業(yè)文化。和一般公司只獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)不懲處落后相比，史玉柱每次開總結(jié)大會，一定是最佳和最差同時(shí)登臺，最佳上臺領(lǐng)獎(jiǎng)金，最差下臺領(lǐng)黃旗。對每一位經(jīng)理，史玉柱不僅為他們提供了獲得巨額獎(jiǎng)金的可能，還給他們做不好就要接受大筆罰款的責(zé)任。對第一線的銷售人員也是一樣，做不好連300元的底薪也難保，但做好了就可以拿到高得驚人的銷售提成。

在做腦白金時(shí)，這種營銷管理模式收到了奇效，以至于人們把它稱為“腦白金式營銷”。進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)游戲行業(yè)后，史玉柱很快發(fā)現(xiàn)這個(gè)行業(yè)的另一個(gè)致命弱點(diǎn)，那就是全部把目光盯在北京、上海、廣州等幾座大城市，根本不重視中小城市和農(nóng)村市場。

“中國市場是金字塔型的，塔尖部分是北京、上海、廣州，往下是大中城市、小城市，塔基是廣大的農(nóng)村地區(qū)。其實(shí)市場越往下越大，下面消費(fèi)者沒有想象中那么窮，消費(fèi)能力也不弱。一線城市你全占滿了，也還不到下面市場的1/10?！?/p>

史玉柱把他農(nóng)村包圍城市的腦白金式營銷復(fù)制過來，上來二話不說就在幾乎所有中小城市和1800個(gè)縣建起了辦事處，并很快建立了絕對市場優(yōu)勢。眼下，一個(gè)重量級的同行也開始向中小城市滲透。面對即將到來的激烈競爭，史玉柱一臉的輕描淡寫：“我不怕別人和我競爭，進(jìn)入這個(gè)市場要交學(xué)費(fèi)，估計(jì)對手3年后才能摸到門?！?/p>

在中等城市，《征途》占有網(wǎng)吧墻面等80%的戰(zhàn)略性資源，其余所有同行只能分享其余20%，而在小城市和縣城，《征途》的優(yōu)勢更明顯。

“比如在這些中小城市的網(wǎng)吧里，我們兩家爭著貼招貼畫，你蓋我的，我再蓋你的。如果我們的招貼畫被對手蓋了，我們的人肯定會在24小時(shí)之內(nèi)發(fā)現(xiàn)，而對方多半一個(gè)禮拜都不去看一下。再比如，招貼畫大家相互蓋，而我們的人很快想出一個(gè)妙招，就是把招貼畫做得比對手大一圈，邊上全部寫上“征途”，讓對方如何都蓋不完。這就是執(zhí)行力的差異?！?/p>

巨人歸來

盡管已經(jīng)過去了10年，今天的史玉柱仍經(jīng)常反思那場“著名的失敗”，他說“我人生中最寶貴的財(cái)富就是那段永遠(yuǎn)也無法忘記的刻骨銘心的經(jīng)歷。”他還說：“成功經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)多數(shù)是扭曲的，失敗教訓(xùn)的總結(jié)才是正確的?！?/p>

毫無疑問，“死過一次”的經(jīng)歷，也一定在史玉柱的心里深處留下了無法磨滅的印記。平日里，史玉柱總是有幾件物件不離手。一件是一個(gè)精巧的紫砂壺，上面刻有他的名字，他不時(shí)會捧起來喝上幾口；另外就是香煙和打火機(jī)。

史玉柱抽煙很特別，一根煙點(diǎn)著還沒抽幾口，要開口說話時(shí)，便三根手指捏著長長的香煙往煙灰缸里一戳，幾句話說完后再為自己點(diǎn)上一根新的。不到半個(gè)小時(shí)，煙灰缸里擠滿了一堆“煙頭”，都伸著長長的“脖子”。

――對史玉柱來說，也許抽不抽煙、抽什么牌子的香煙都不重要，重要的是手上一定要有什么東西拿著，這樣才會有種踏踏實(shí)實(shí)的感覺。

史玉柱告訴我們，他重新注冊了“巨人公司”，很快就會把網(wǎng)絡(luò)游戲、投資、保健品等旗下所有業(yè)務(wù)全部裝進(jìn)去。

史玉柱還告訴我們，他在上海松江買了一塊長1公里、寬1華里的地，蓋了一個(gè)總部，2008年就會把所有業(yè)務(wù)搬過去。

“不過，這次我修房子不敢修高了，修矮的，只有3層。”

第二篇：巨人集團(tuán)案例分析

巨人集團(tuán)案例分析

一、巨人集團(tuán)的興衰史

1989年8月，在深圳大學(xué)軟件科學(xué)管理系碩士畢業(yè)的史玉柱和三個(gè)伙伴，用借來的4000元錢承包了天津大學(xué)深圳科技工貿(mào)發(fā)展公司電腦部，并用手頭僅有的4000元錢在《計(jì)算機(jī)世界》利用先打廣告后付款的方式做了8400元的廣告，將其開發(fā)的M—6401桌面排版印刷系統(tǒng)推向市場。廣告打出后13天，史玉柱的銀行賬戶第一次收到三筆匯款共15820元。巨人事業(yè)由此起步。到9月下旬，史玉柱將收到的款項(xiàng)全部再次投入廣告。4個(gè)月后，M－6401的銷售額一舉突破百萬大關(guān)，從而奠定了巨人集團(tuán)創(chuàng)業(yè)的基石。

1991年4月，珠海巨人新技術(shù)公司注冊成立，公司共15人，注冊資金200萬元，史玉柱任總經(jīng)理。8月，史玉柱投資80萬元，組織10多個(gè)專家開發(fā)出M－6401漢卡上市。11月，公司員工增加到30人，M－6401漢卡銷售量躍居全國同類產(chǎn)品之首，獲純利達(dá)1000萬元。

1992年7月，巨人公司實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機(jī)構(gòu)和開發(fā)基地由深圳遷往珠海。9月，巨人公司升為珠海巨人高科技集團(tuán)公司，注冊資金1.19億元。史玉柱任總裁，公司員工發(fā)展到100人、12月底。巨人集團(tuán)主推的M一6401漢卡年銷售量2.8萬套，銷售產(chǎn)值共1.6億元，實(shí)現(xiàn)純利3500萬元。年發(fā)展速度達(dá)500％。

1993年1月，巨人集團(tuán)在北京、深圳、上海、成都、西安、武漢、沈陽、香港成立了8家全資子公司，員工增至190人。12月，巨人集團(tuán)發(fā)展到290人，在全國各地成立了38家全資子公司。集團(tuán)在一年之內(nèi)推出中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機(jī)、巨人鉆石財(cái)務(wù)軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產(chǎn)品。同年，巨人實(shí)現(xiàn)銷售額3億元，利稅4600萬元，成為中國極具實(shí)力的計(jì)算機(jī)企業(yè)。

由于國際電腦公司的進(jìn)入，電腦業(yè)于1993年步入低谷，巨人集團(tuán)也受到重創(chuàng)。1993、1994年，全國興起房地產(chǎn)和生物保健品熱，為尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱，巨人集團(tuán)開始邁向多元化經(jīng)營之路一計(jì)算機(jī)、生物工程和房地產(chǎn)。在1993年開始的生物工程剛剛打開局面但尚未鞏固的情況下，巨人集團(tuán)毅然向房地產(chǎn)這一完全陌生的領(lǐng)域發(fā)起了進(jìn)軍。欲想在房地產(chǎn)業(yè)中大展宏圖的巨人集團(tuán)一改初衷，擬建的巨人科技大廈設(shè)計(jì)一變再變，樓層節(jié)節(jié)拔高，從最初的18層一直漲到70層，投資也從2億元漲到12億元，1994年2月破土動工，氣魄越來越大。對于當(dāng)時(shí)僅有1億資產(chǎn)規(guī)模的巨人集團(tuán)來說，單憑巨人集團(tuán)的實(shí)力，根本無法承受這項(xiàng)浩大的工程。對此，史玉柱的想這是：1/3靠賣樓花，1/3靠貸款，1/3靠自有資金。但令人驚奇的是，大廈從1994年2月破土動工到1996年7用巨人集團(tuán)未申請過一分錢的銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢支撐。1994年3月，巨人集團(tuán)推行體制改革，公司實(shí)行總裁負(fù)責(zé)制，而史玉柱出征集團(tuán)董事長。1994年8月，史上往突然召開全體員工大會，提出“巨人集團(tuán)第二次創(chuàng)業(yè)的總體構(gòu)想”。其總目標(biāo)是：跳出電腦產(chǎn)業(yè)，走產(chǎn)業(yè)多元化的擴(kuò)張之路，以發(fā)展尋求解決矛盾的出路。

1995年2月，巨人集團(tuán)隆重召開表彰大會，對在巨人腦黃金戰(zhàn)役第一階段作出重大貢獻(xiàn)的一批“銷售功臣”予以重獎(jiǎng)。5月18日，巨人集團(tuán)在全國發(fā)動促銷電腦、保健品、藥品的“二大戰(zhàn)役”。霎時(shí)間，巨人集團(tuán)以集中轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列的30個(gè)產(chǎn)品。巨人產(chǎn)品廣告同時(shí)以整版篇幅躍然于全國各大報(bào)。不到半年，巨人集團(tuán)的子公司就從38個(gè)發(fā)展到228個(gè)，人員也從200人發(fā)展到2000人。

多元化的快速發(fā)展使得巨人集團(tuán)自身的弊端一下于暴露無遺。1995年7月11日，史玉柱在提出第二次創(chuàng)業(yè)的一年后，不得不再次宣布進(jìn)行整頓，在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行了一次干部大換血。8月，集團(tuán)向各大銷售區(qū)派駐財(cái)務(wù)和監(jiān)察審計(jì)總監(jiān)，財(cái)務(wù)總路和監(jiān)察審計(jì)總監(jiān)直接對總部負(fù)責(zé)，同時(shí)，兩者又各自獨(dú)立，相互監(jiān)控。但是，整頓并沒有從根本上扭轉(zhuǎn)局面。1995年9月，巨人的發(fā)展形勢急轉(zhuǎn)直下，步入低潮。伴隨著10月發(fā)動的“秋季戰(zhàn)役”的黯然落幕，1995年底，巨人集團(tuán)面臨著前所未有的嚴(yán)峻形勢，財(cái)務(wù)狀況進(jìn)一步惡化。

1996年初，史玉柱為挽回局面，將公司重點(diǎn)轉(zhuǎn)向減肥食品“巨不肥”，3月份，“巨不肥”營銷計(jì)劃順利展開，銷售大幅上升，公司情況有所好轉(zhuǎn)。可是，一種產(chǎn)品銷售得不錯(cuò)并不代表公司整體狀況好轉(zhuǎn)，公司舊的制度弊端、管理缺陷并沒有得到解決。相反“巨不肥”帶來的利潤還被一些人私分了。集團(tuán)公司內(nèi)各種違規(guī)違紀(jì)、挪用貪污事件層出不窮。其屬下的全資子公司康元公司，由于公司財(cái)務(wù)管理混亂，集團(tuán)公司也未派出財(cái)務(wù)總監(jiān)對其進(jìn)行監(jiān)督，導(dǎo)致公司浪費(fèi)嚴(yán)重，債臺高筑。至1996年底，康元公司累計(jì)債務(wù)已達(dá)1億元，且大量債務(wù)存在水分，相當(dāng)一部分是由公司內(nèi)部人員侵吞造成的，公司的資產(chǎn)流失嚴(yán)重。而此時(shí)更讓史玉柱焦急的是預(yù)計(jì)投資問億元的巨人大廈。他決定將生物工程的流動資金抽出投入大廈的建設(shè)，而不是停工。進(jìn)入7月份，全國保健品市場普遍下滑，巨人保健品的銷量也急劇下滑，維持生物工程正常運(yùn)作的基本費(fèi)用和廣告費(fèi)用不足，生物產(chǎn)業(yè)的發(fā)展受到了極大的影響。

按原合同，大廈施工三年蓋到20層，1996年底兌現(xiàn)，但由于施工不順利而沒有完工。大廈動工時(shí)為了籌措資金巨人集團(tuán)在香港賣樓花拿到了6000萬港幣，國內(nèi)賣了4000萬元，其中在國內(nèi)簽訂的樓花買賣協(xié)議規(guī)定，三年大樓一期工程（蓋20層）完工后履約，如未能如期完工，應(yīng)退還定金并給予經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。而當(dāng)1996年底大樓一期工程未能完成時(shí)，建大廈時(shí)賣給國內(nèi)的4000萬樓花就成了導(dǎo)致巨人集團(tuán)財(cái)務(wù)危機(jī)的導(dǎo)火索。巨人集團(tuán)終因財(cái)務(wù)狀況不良而陷入了破產(chǎn)的危機(jī)之中。

二、啟示

經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)一：資金短缺與協(xié)調(diào)困難的矛盾問題

公司的多元化發(fā)展必須與其核心競爭能力緊密聯(lián)系，并以培植公司新的核心競爭能力為中心，從而有助于維持和發(fā)展公司的競爭優(yōu)勢，確保公司的長期穩(wěn)定發(fā)展。

巨人集團(tuán)為追求資產(chǎn)的盈補(bǔ)性，以超過其資金實(shí)力十幾倍的規(guī)模投資于一個(gè)自己生疏而資金周轉(zhuǎn)周期長的房地產(chǎn)行業(yè)，使公司有限的財(cái)務(wù)資源被凍結(jié)，從而使公司的資金周轉(zhuǎn)產(chǎn)生困難，并因此而形成了十分嚴(yán)峻的資產(chǎn)盈利性與流動性矛盾。生物工程因正常運(yùn)作的基本費(fèi)用和廣告費(fèi)用不足而深受影響。

巨人集團(tuán)從事房地產(chǎn)開發(fā)和建設(shè)，卻未向銀行申請任何貸款，不僅使企業(yè)白白浪費(fèi)了合理利用財(cái)務(wù)杠桿作用從而給企業(yè)帶來效益的可能機(jī)會，而且也使企業(yè)因放棄舉債而承擔(dān)高額的資本成本。最后使企業(yè)在資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)、盈利性與流動性的相互矛盾中陷入難于自拔的財(cái)務(wù)困境。

經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)二：集團(tuán)化管理與財(cái)務(wù)失控的矛盾問題

確保公司有限財(cái)務(wù)資源的合理配置和有效利用，保持資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)盈利性與流動性的有機(jī)協(xié)調(diào)，從而在資金上保證公司的健康發(fā)展。

隨著多元化經(jīng)營道路的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模急速擴(kuò)大，集團(tuán)化管理成為必然。集團(tuán)公司管理的主要任務(wù)是集團(tuán)公司的整合。沒有整合的集團(tuán)公司難于發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢，充其量是一個(gè)大拼盤，各個(gè)屬下各自為政，集團(tuán)內(nèi)部難于協(xié)調(diào)運(yùn)作，財(cái)務(wù)失控也就在所難免。

巨人集團(tuán)采用的是控股型組織結(jié)構(gòu)形式，在使各廠屬單位（子公司）保持較大獨(dú)立性的同時(shí)，卻又缺乏相應(yīng)的財(cái)務(wù)控制制度，從而使公司違規(guī)違紀(jì)、挪用貪污事件層出不窮。在一定程度上加速了巨人集團(tuán)陷入財(cái)務(wù)困境的步伐。傳媒披露巨人集團(tuán)1位副總裁及7位分公司經(jīng)理攜巨款潛逃。經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)三

公司集團(tuán)化必須與財(cái)務(wù)控制制度建設(shè)保持同步發(fā)展，集團(tuán)公司能否穩(wěn)定健康發(fā)展的關(guān)鍵在于能否有效整合集團(tuán)。而財(cái)務(wù)控制制度建設(shè)是集團(tuán)公司整合的重要而關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)。

http://wenku.baidu.com/view/cd518837b90d6c85ec3ac642.html

第三篇：巨人集團(tuán)內(nèi)控案例分析

巨人集團(tuán)內(nèi)控控制案例分析——資金活動

1963年，史玉柱出生于安徽省懷遠(yuǎn)縣，父親是縣公安局干部，母親是工人。1980年9月，史玉柱進(jìn)浙江大學(xué)數(shù)學(xué)系讀書。

1984年7月，大學(xué)畢業(yè)，分配到安徽省統(tǒng)計(jì)局工作，負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)處理與分析，開始編制軟件。

1986年，史玉柱開發(fā)出統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)軟件包，在全國統(tǒng)計(jì)年全上向全國推廣使用。1987年9月，史主柱作為統(tǒng)計(jì)局第三梯隊(duì)人選被派至深圳大學(xué)攻讀碩士研究士，開始研制M6401。

1989年7月，史玉柱研究生畢業(yè)，辭去原工作，攜4千元錢在深圳市開始他的創(chuàng)業(yè)生涯。與蔡瑋共同承包天津大學(xué)深圳科工貿(mào)發(fā)展公司電腦部。8月2日，付4，000元在《計(jì)算機(jī)世界報(bào)》上作一個(gè)8400元的廣告（余額在15天內(nèi)付清）：“M—64O1，歷史性的突破”。

8月15日，第一次收到三筆貨款，共15820元。9月底，產(chǎn)品銷售收入達(dá)10萬元，再次全部投入廣告宣傳。

1990年1月M—6401為史玉柱的電腦部掙回第一個(gè)100萬元。1—5月，史玉柱與伙伴自我封閉150天，在深圳大學(xué)學(xué)生公寓開發(fā)完成M—6402文字處理系統(tǒng)軟件。但回到寶安大廈臨時(shí)住處時(shí)，家具不翼而飛，妻子不辭而別。后到法院辦理離婚手續(xù)。決心創(chuàng)辦自己的公司，但在深圳未果。

1991年春，史玉柱創(chuàng)辦的珠海巨人新技術(shù)公司成立，他向朋友們宣布：“巨人要成為中國的IBM，東方的巨人”。8月，新產(chǎn)品M—6403開發(fā)成功。10月，史玉柱突發(fā)奇想，以只要訂購10塊巨人漢卡就可提供往返路費(fèi)為條件，邀請全國各地200多名電腦經(jīng)銷商，參加全國巨人漢卡連鎖銷售會議。會議總投入僅有的幾十萬元，結(jié)果建立了一個(gè)全國性的銷售網(wǎng)絡(luò)。

1992年，巨人高科技集團(tuán)公司成立，史玉柱持股90％，注冊資本1.19億元，下設(shè)8個(gè)分公司，是當(dāng)時(shí)僅次于四通的中國第二大民營企業(yè)。年銷售M—6403漢卡2.8萬套，產(chǎn)值1.6億元，利潤3500萬元。

1993年，正值全國房地產(chǎn)熱，史玉柱決定建18層的自用辦公大樓，總投資2億元。但此想法一閃而過，設(shè)計(jì)出來的方案是38層。當(dāng)時(shí)巨人資產(chǎn)規(guī)模上億元，巨人漢卡年利潤可達(dá)4000—5000萬元。下半年，一位領(lǐng)導(dǎo)到巨人集團(tuán)參觀，認(rèn)為位置非常好，建議再高一些，由自用轉(zhuǎn)向房地產(chǎn)開發(fā)，于是，巨人大廈設(shè)計(jì)方案從38層增加到54層，再增至64層。

同時(shí)，王安電腦公司的破產(chǎn)保護(hù)案對史玉柱觸動很大，史認(rèn)為：西方跨國電腦企業(yè)紛紛來中國拓展業(yè)務(wù)，巨人漢卡肯定會受到巨大的沖擊。巨人集團(tuán)的發(fā)展必須尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱，從而決定進(jìn)人生物工程領(lǐng)域。于是巨人集團(tuán)投資300萬元成立全資子公司——康元公司，從事腦黃金等保健品的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售。6月，史玉柱成為珠海市第二批獲重獎(jiǎng)的知識分于。

1994年，史玉柱當(dāng)選為《中國十大改革風(fēng)云人物》。年初，巨人集團(tuán)發(fā)生兩件事：（1）西北辦事處主任貪污、挪用巨額資金；（2）參與M6405研發(fā)的人員，離職后把技術(shù)私下賣給另一家公司。史玉柱感到：巨人正向大企業(yè)邁進(jìn)，管理必須上臺階。2月，史玉柱宣布：聘請北大方正集團(tuán)總裁樓濱龍出任巨人集團(tuán)總裁，并實(shí)行總裁負(fù)責(zé)制。對此，樓濱龍?jiān)u價(jià)史：他的做法，在中國是沒有的，非常了不起。同時(shí)，巨人大廈破士動工。香港售樓花實(shí)際回款6000萬元，國內(nèi)售樓花收款4000萬元。6月17日，江澤民總書記視察巨人集團(tuán)，提出：中國人應(yīng)站在世界軟件開發(fā)的前列。8月，史玉柱突然召開全體員工大會，提出“第二次創(chuàng)業(yè)總體構(gòu)想”；（1）剖析集團(tuán)經(jīng)營管理中的五大隱患；（2）二次創(chuàng)業(yè)總體目標(biāo)是跳出電腦業(yè)，走向產(chǎn)業(yè)多元化；（3）產(chǎn)值目標(biāo)是95年10億，96年50億，97年100億。同時(shí)，巨人集團(tuán)向全國市場推出腦黃金產(chǎn)品，一舉成功，至年底，居全國同類產(chǎn)品銷售第一。

1995年2月10日，史主柱下達(dá)“總動員令”：發(fā)動電腦、保健品、藥品促銷的“三大戰(zhàn)役”；公司組織改為軍隊(duì)編制，并進(jìn)人緊急“戰(zhàn)備”狀態(tài)。l～3月份，巨人腦黃金回款額高達(dá)1.9億元。5月18日，史玉柱下達(dá)“總攻會”：巨人廣告在全國50多家國家級、省（市）級報(bào)刊上推出，三大戰(zhàn)役同時(shí)打響，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列30多個(gè)產(chǎn)品。到10月份，子公司從38個(gè)發(fā)展到180個(gè)，人員從200人發(fā)展到2000人。7月，史玉柱被美國《福布斯》雜志列為中國大陸富豪第8位。7月11日，史在全體干部會議上宣布：進(jìn)入二次創(chuàng)業(yè)的整頓階段。14—22日，全體干部競爭上崗。8月，集團(tuán)總部向各大銷售區(qū)派財(cái)務(wù)、監(jiān)察審計(jì)雙總監(jiān)。26日，成立干部學(xué)院，780名干部在南京海軍學(xué)院軍訓(xùn)一周。9月，巨人產(chǎn)品銷售形勢急轉(zhuǎn)直下，進(jìn)入低潮。10月2日，史玉柱發(fā)動“秋季戰(zhàn)役”，規(guī)模和聲勢大大減弱，銷售狀況有所回升，但沒有昔日的高潮迭起。年底，產(chǎn)品銷售形勢嚴(yán)峻，財(cái)務(wù)狀況吃緊，史玉柱宣布進(jìn)入“緊急狀態(tài)”，撤換一批省公司經(jīng)理；成立法律事務(wù)部。

1996年元旦，史玉柱召開營銷會議；將營銷戰(zhàn)略由全面進(jìn)攻改為重點(diǎn)突破，發(fā)動“巨不肥”會戰(zhàn)；將大打廣告戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)椤按筚浰汀贝黉N活動。5月，在子公司上繳集團(tuán)總部毛利2，570萬元，史玉柱將其中850萬元投人巨人大廈。7月，集團(tuán)監(jiān)事會主席周良正在一份報(bào)告中指出：集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)各類違規(guī)、違約、違法案件，截留、坐支、挪用公款，虛假廣告、沖貨的人屢見不鮮。史玉柱組織各省總公司和總部中層以上干部參觀廣東省高明市重刑犯監(jiān)獄。下半年，巨人大廈急需資金。史玉柱決定，抽調(diào)生物工程項(xiàng)目的流動資金，投入巨人大廈建設(shè)中。自94年2月至96年7月巨人大廈建設(shè)從未申請過一分錢銀行貸款。但史玉柱此時(shí)想從銀行貸款建樓時(shí)，宏觀調(diào)控政策正在深入執(zhí)行，卻難以得到銀行的支持。9月11日，巨人大廈完成地下室工程，浮出地面。11月，巨人大廈首層大堂（相當(dāng)于三層樓高）完工。

1997年1月12日，巨人危機(jī)爆發(fā)，直接導(dǎo)火索是巨人大廈，依售樓合同，大樓應(yīng)于96年底交付使用。但此時(shí)大廈建設(shè)嚴(yán)重拖期，10多名國內(nèi)購樓人士登門討預(yù)付款，某些媒介廣為傳播。后香港媒介宣稱；巨人破產(chǎn)啦！2月15日，史玉柱將中層以上干部全部集中到上海某空軍學(xué)院，坦誠相告：集團(tuán)出現(xiàn)危機(jī)。3月底，史玉柱返回珠海，進(jìn)人總部大廈四樓他自己300多平方米辦公室，自我封閉多日。

案例分析

一、內(nèi)部環(huán)境

董事會被架空：巨人集團(tuán)也有董事會，但形同虛設(shè)。史玉柱手下的幾位副總都沒有股份，在集團(tuán)討論重大決策時(shí)，他們很少堅(jiān)持自己的意見，他們也無權(quán)干預(yù)史玉柱的錯(cuò)誤決策。因此，在巨人集團(tuán)的高層沒有一種權(quán)力制約，巨人集團(tuán)實(shí)行的是“一個(gè)人說了算的機(jī)制。另一方面，權(quán)利都集中在史玉柱一人手中，因此，監(jiān)事會實(shí)質(zhì)上也無法起到任何監(jiān)督和制衡的作用。集團(tuán)的快速擴(kuò)張，資產(chǎn)規(guī)模的快速膨脹，也是的內(nèi)部的管理變得浮躁而混亂。同時(shí)，巨人集團(tuán)從幾個(gè)人發(fā)展到上千人，人員素質(zhì)、組織結(jié)構(gòu)以及企業(yè)文化都在不斷磨合；由于缺乏規(guī)范的基礎(chǔ)

性內(nèi)部控制，各類違規(guī)、違紀(jì)、違法案件，諸如截留、坐支、挪用公款、搞虛假廣告等問題屢見不鮮；幾萬、十幾萬、幾十萬甚至上百萬資產(chǎn)在陽光照不到的地方流失了，”，最終釀成了資金斷流、經(jīng)營難以為繼的局面,甚至在危急時(shí)刻，“巨不肥”帶來的利潤還被一些人私分,如此可見，巨人集團(tuán)的內(nèi)部環(huán)境存在著多大的漏洞。

二、風(fēng)險(xiǎn)評估

風(fēng)險(xiǎn)評估指管理層識別并采取相應(yīng)行動來管理對經(jīng)營、財(cái)務(wù)報(bào)告符合性目標(biāo)有影響的內(nèi)部或外部風(fēng)險(xiǎn)，包括風(fēng)險(xiǎn)識別和風(fēng)險(xiǎn)分析。風(fēng)險(xiǎn)識別包括對外部因素(如技術(shù)發(fā)展、競爭、經(jīng)濟(jì)變化)和內(nèi)部因素(如員工素質(zhì)、公司活動性質(zhì)、信息系統(tǒng)處理的特點(diǎn))進(jìn)行檢查。風(fēng)險(xiǎn)分析涉及估計(jì)風(fēng)險(xiǎn)的重大程度、評價(jià)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性、考慮如何管理風(fēng)險(xiǎn)等。

做企業(yè)就要進(jìn)行投資，國外企業(yè)往往花總投資的百分之幾進(jìn)行可行性分析，而巨人集團(tuán)的投資卻過于草率，最終因資金周轉(zhuǎn)不靈而進(jìn)入停滯狀態(tài)。

企業(yè)積極管理和應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵，在于評估風(fēng)險(xiǎn)、量化風(fēng)險(xiǎn)，針對風(fēng)險(xiǎn)根源和計(jì)量采取不同的風(fēng)險(xiǎn)管理策略。巨人集團(tuán)每一次遇到危機(jī)時(shí)，都沒有對企業(yè)面臨的內(nèi)外風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估，沒有看清楚純粹風(fēng)險(xiǎn)損失有多大，如何把握機(jī)會風(fēng)險(xiǎn)，而僅僅是跟進(jìn)社會上的熱點(diǎn)行業(yè)，盲目涉足多元化經(jīng)營，而導(dǎo)致現(xiàn)金流缺乏，同時(shí)缺乏危機(jī)意識，最終未能控制好財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

史玉柱軟件科學(xué)管理系碩士的優(yōu)勢資源支持了其在電腦行業(yè)的創(chuàng)業(yè)，奠定了巨人集團(tuán)的發(fā)展；然而，由于史玉柱的目標(biāo)轉(zhuǎn)型——向保健品和房地產(chǎn)行業(yè)多元化發(fā)展，使巨人集團(tuán)走向衰敗。巨人集團(tuán)向保健品和房地產(chǎn)行業(yè)多元化發(fā)展的目標(biāo)，與巨人集團(tuán)的管理能力、資金能力和技術(shù)能力產(chǎn)生錯(cuò)位，企業(yè)管理、資金、人員素質(zhì)不能與設(shè)定的目標(biāo)相匹配，企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)增大。

另一方面，巨人集團(tuán)缺乏資本運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)，不能有效地利用財(cái)務(wù)杠桿，分散資金風(fēng)險(xiǎn)，放棄舉債而承擔(dān)高額的資金成本。房地產(chǎn)業(yè)必須有堅(jiān)實(shí)的金融資本作后盾。但令人瞠目的是，巨人大廈從1994年2月動工到1996年7月，未申請過一分錢的銀行貸款，全憑自有資金和賣樓的錢支持。由于缺乏必要的財(cái)務(wù)危機(jī)意識和預(yù)警機(jī)制，巨人的債務(wù)結(jié)構(gòu)始終處在一種不合理的狀態(tài)。在巨人營銷最輝煌的時(shí)期，每月市場回款可達(dá)3 000萬~5 000萬元。以如此高額的營業(yè)額和流動額，完全可以陸續(xù)申請流動資金貸款，并逐漸轉(zhuǎn)化為在建項(xiàng)目的分段抵押貸款。但史玉柱一向以零負(fù)債為榮，以不求銀行為傲。一味指望用保健品的利潤積累來蓋大廈，這成了巨人突發(fā)財(cái)務(wù)危機(jī)的致命傷。到1996年下半年，資金緊張時(shí)，由于缺乏與銀行的信貸聯(lián)系，加上正趕上國家宏觀調(diào)控政策的影響，巨人陷入了全面的金融危機(jī)。巨人將銀行擱置一旁的理由是以為可以依靠生物工程方面源源不斷的銷售回款來支持大廈的建設(shè)資金，認(rèn)為“帳上的錢花都花不完”。1996年下半年，巨人大廈急需資金。史玉柱作出了抽調(diào)生物工程的流動資金，去支撐巨人大廈建設(shè)資金的決定，把生產(chǎn)和廣告促銷的資金全部投入到大廈，結(jié)果生物工程一度停產(chǎn)。從資金運(yùn)作角度，史玉柱犯了大忌。

三、控制活動

控制活動指對所確認(rèn)的風(fēng)險(xiǎn)采取必要的措施，以保證單位目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的政策和程序。實(shí)踐中，控制活動形式多樣，可將其歸結(jié)為以下幾類：業(yè)績評價(jià)、信息處理、實(shí)物控制、職責(zé)分離。

巨人集團(tuán)采用的是控股型組織結(jié)構(gòu)形式，在使各廠屬單位（子公司）保持較大獨(dú)立性的同時(shí),卻又缺乏相應(yīng)的財(cái)務(wù)控制制度，從而使公司違規(guī)、違紀(jì)、挪用

貪污事件層出不窮,在一定程度上加速巨人集團(tuán)陷入財(cái)務(wù)困境的步伐。巨人集團(tuán)沒有充分估計(jì)自己的資金實(shí)力,在設(shè)計(jì)建造巨人大廈過程中不斷加成，不斷增加資金預(yù)算，使巨人集團(tuán)的資金嚴(yán)重不足。

因?yàn)榫奕舜髲B幾次加高，費(fèi)用跟著大量增加。當(dāng)賣樓花的錢用完以后，史玉柱就從生物工程方面抽調(diào)資金，但是抽調(diào)過度，導(dǎo)致新興的生物工程出現(xiàn)萎縮，提供的資金越來越少，幾近枯竭。巨人大廈工程資金缺口尚有三四個(gè)億。對于巨人集團(tuán)，38層的方案是完全能夠承擔(dān)的，但改為70層，預(yù)算增加到12億元，大約6年才能完工。雖然實(shí)際上只需要7個(gè)億資金，但大廈動工后，總共籌集了2億元資金。其中巨人集團(tuán)自己投入6000萬元。銀行方面沒貸1分錢，很大一部分是靠賣樓花。這種形勢下，集團(tuán)負(fù)責(zé)人錯(cuò)誤認(rèn)為，即使不向銀行貸款，只用自有資金蓋樓，應(yīng)該也是沒有問題的。

作為企業(yè)，應(yīng)該確保公司有限財(cái)務(wù)資源的合理配置和有效利用，保持資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)盈利性與流動性的有機(jī)協(xié)調(diào)，從而在資金上保證公司的健康發(fā)展。公司集團(tuán)化必須與財(cái)務(wù)控制制度建設(shè)保持同步發(fā)展，集團(tuán)公司能否穩(wěn)定健康發(fā)展的關(guān)鍵在于能否有效整合集團(tuán)。而財(cái)務(wù)控制制度建設(shè)是集團(tuán)公司整合的重要而關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)。

四、信息與溝通

1995年2月，巨人以集束轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列的30個(gè)新品，其中主打的保健品一下就推出12個(gè)品種，幾乎涵蓋了所有的保健概念。但保健品是一種以功效訴求為主的消費(fèi)品，廣告只能起誘發(fā)購買的作用，要讓消費(fèi)者持續(xù)購買，必須依賴產(chǎn)品的效果。由于沒弄清消費(fèi)者的真正需求，雖然廣告的知名度和關(guān)注度都有，但效果不佳。

在巨人的保健品中，有一種兒童開胃的“巨人吃飯香”，與當(dāng)時(shí)暢銷的“娃哈哈兒童營養(yǎng)液”類似。在一份廣為散發(fā)的宣傳冊子中，巨人稱“據(jù)說娃哈哈有激素，造成兒童早熟，產(chǎn)生許多現(xiàn)代兒童病?！蓖薰痛讼蚝贾菔兄屑壢嗣穹ㄔ浩鹪V。1996年10月，巨人答應(yīng)庭外調(diào)解，向娃哈哈賠償經(jīng)濟(jì)損失200萬元。1997年1月，在娃哈哈的一再堅(jiān)持下，巨人不得不在杭州召開聯(lián)合新聞發(fā)布會，公開向娃哈哈道歉。正是史玉柱缺乏溝通的個(gè)性和危機(jī)處理能力，在關(guān)鍵時(shí)刻最終葬送了巨人。在這一事件中，巨人始終沒有跟媒體、社會進(jìn)行過認(rèn)真、知心的對話，僅僅委派了律師與債權(quán)人和記者周旋。于是種種流言迅速在媒體上被放大曝光，巨人在公眾和媒體心目中的形象轟然倒塌。

五、內(nèi)部監(jiān)督

該要素要求企業(yè)對內(nèi)部控制建立與實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督與檢查，評價(jià)內(nèi)部控制的有效性，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷，應(yīng)當(dāng)及時(shí)加以改進(jìn)。內(nèi)部監(jiān)督分為日常監(jiān)督和專項(xiàng)監(jiān)督。

巨人集團(tuán)的每一次重大決策，都是史玉柱苦思冥想出來的。盡管點(diǎn)子多、思路好，但個(gè)人的主觀性不可避免地造成史玉柱決策失誤多，執(zhí)行難度大、風(fēng)險(xiǎn)大。巨人集團(tuán)曾試圖通過不斷重造組織結(jié)構(gòu)，構(gòu)建內(nèi)部控制，來改變史玉柱一人決策的局面；但是，當(dāng)現(xiàn)實(shí)無法符合設(shè)想時(shí)，史玉柱又被動地改變設(shè)想，最終也沒能成功地構(gòu)建健全的內(nèi)部控制，從而使得其自身的內(nèi)部控制監(jiān)督也沒得到有效的設(shè)計(jì)和實(shí)施。

1996年，7月，集團(tuán)監(jiān)事會主席周良正在一份報(bào)告中指出：集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)各類違規(guī)、違約、違法案件，截留、坐支、挪用公款，虛假廣告、沖貨的人屢見不鮮。而此時(shí)巨人集團(tuán)已經(jīng)離破產(chǎn)不遠(yuǎn)了，連挽救都變得無能為力了。

巨人子公司的財(cái)務(wù)管理也不同程度地失控，坐交貨款、資金流失嚴(yán)重。集團(tuán)公司內(nèi)各種違規(guī)違紀(jì)、挪用貪污事件層出不窮。其全資子公司康元公司，至1996年年底累計(jì)債務(wù)就已達(dá)1億元，其中相當(dāng)一部分是由于公司內(nèi)部人員侵吞造成的。1996年，腦黃金銷售額為5.6億元，但壞賬就高達(dá)3億多元。資金在各個(gè)環(huán)節(jié)被無情地吞噬，成為資金鏈斷裂的導(dǎo)火索。

要知道沒有監(jiān)督與制衡的權(quán)利是危險(xiǎn)的，是可怕的！企業(yè)要想建立完善的內(nèi)部控制系統(tǒng)并切實(shí)予以實(shí)施，且實(shí)施的效果良好、內(nèi)部控制能夠隨時(shí)適應(yīng)新情況等，就需要對內(nèi)部控制的執(zhí)行情況進(jìn)行再控制，即對內(nèi)部控制進(jìn)行監(jiān)督。因?yàn)椋瑹o論制度多么先進(jìn)、完備，如果沒有有效的控制、考核，沒有對整個(gè)內(nèi)部控制的過程施以恰當(dāng)?shù)谋O(jiān)督，則很難發(fā)揮出它應(yīng)有的作用。

任何一項(xiàng)控制措施都必須從上述五項(xiàng)要素進(jìn)行考慮,首先基于企業(yè)現(xiàn)有的內(nèi)部環(huán)境,對企業(yè)經(jīng)營活動風(fēng)險(xiǎn),包括公司層面的風(fēng)險(xiǎn)和業(yè)務(wù)流程方面的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估,確定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略,并針對風(fēng)險(xiǎn)評估確定的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)確定相應(yīng)的控制措施,實(shí)施內(nèi)部控制活動;與此同時(shí)建立相應(yīng)的信息收集和溝通機(jī)制,對企業(yè)經(jīng)營活動相關(guān)的內(nèi)部信息和外部信息進(jìn)行收集、加工、整理,及時(shí)反饋至企業(yè)內(nèi)部控制相關(guān)的各方,并同時(shí)實(shí)施日常監(jiān)督和專項(xiàng)監(jiān)督,以提高控制措施實(shí)施的有效性,從而實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制的目標(biāo)。巨人集團(tuán)正是缺乏有效的內(nèi)部控制環(huán)境，對風(fēng)險(xiǎn)沒有合理估計(jì)，對財(cái)務(wù)沒有健康地控制，對權(quán)力沒有有效監(jiān)督，在信息和溝通方面未能及時(shí)合理地表達(dá)，結(jié)果導(dǎo)致內(nèi)部控制系統(tǒng)漏洞百出，最終成為其資金不足，走向破產(chǎn)的根本原因。

第四篇：娃哈哈集團(tuán)的市場營銷

娃哈哈集團(tuán)的市場營銷

杭娃哈哈集團(tuán)公司建立于1988，是中國食品工業(yè)的后起之秀。目前，娃哈哈在全國8省市擁有股子公司。據(jù)中國飲料工業(yè)協(xié)會介紹，1988年娃哈哈飲料產(chǎn)量達(dá)930.15噸，約為當(dāng)年全國飲料的十二分之一，年銷售收入達(dá)31億元，在全國飲料十強(qiáng)中名列首位，品牌無形資產(chǎn)達(dá)22.48億元。

短短的十一年里，娃哈哈集團(tuán)不斷開發(fā)和生產(chǎn)具有使用價(jià)值的質(zhì)高價(jià)廉的大眾產(chǎn)品，收到社會的關(guān)注，產(chǎn)品暢銷不衰是企業(yè)贏得了生產(chǎn)發(fā)展的空間，同時(shí)促進(jìn)看品牌價(jià)值的積累，陸續(xù)開發(fā)生產(chǎn)了20多個(gè)系列的產(chǎn)品，其主導(dǎo)產(chǎn)品為哈哈果奶，ad鈣奶、純凈水、營養(yǎng)八寶粥、，產(chǎn)量已經(jīng)連續(xù)幾年位居中國第一。其中，乳酸奶、瓶裝飲用水、灌裝營養(yǎng)粥三類產(chǎn)品數(shù)量一直為國內(nèi)第一品牌。1998年6月，在非?？蓸罚浅＿x擇的廣告攻勢下，哇哈公司又推出系列碳酸飲料---非常可樂。

1995年5月娃哈哈集團(tuán)總經(jīng)理宗親后：“在未來五年內(nèi)，娃哈哈集團(tuán)期望通過進(jìn)一步努力，是自己經(jīng)濟(jì)實(shí)力進(jìn)一步增強(qiáng)，從而實(shí)現(xiàn)是中國的娃哈哈向世界娃哈哈的飛躍，為中國名族飲料走向世界市場起到排頭兵作用。

市場競爭分析

20世紀(jì)80年代隨著可口可樂和百事可樂兩大集團(tuán)軍登陸中國市場，國內(nèi)許多有識之士紛紛推出自己的名族碳酸飲料品牌，希望占有中國飲料大市場的一定份額。但由于兩樂有強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和豐富的市場營銷經(jīng)驗(yàn)，加上當(dāng)時(shí)國有企業(yè)是受體制約束，國有品牌在國人心中未被認(rèn)識。在兩樂的沖擊下，國有品牌碳酸飲料一下子跌入谷底，出現(xiàn)在水淹七軍的慘痛歷史。

第五篇：娃哈哈集團(tuán)市場營銷案例

娃哈哈前身是杭州市上城區(qū)的一家校辦企業(yè)，成立于１９８７年，是宗慶后帶領(lǐng)兩名退休老師，靠著１４萬元借款，從賣４分錢一支的棒冰開始創(chuàng)業(yè)的。１９８９年，娃哈哈營養(yǎng)食品廠成立，開發(fā)生產(chǎn)以中醫(yī)食療“藥食同源”理論為指導(dǎo)思想的天然食品“娃哈哈兒童營養(yǎng)液”。產(chǎn)品一炮打響，“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告?zhèn)鞅榇蠼媳薄?/p>

１９９１年，創(chuàng)業(yè)只有三年的娃哈哈產(chǎn)值已突破億元大關(guān)。同年，在杭州市政府的支持下，僅有１００多名員工但卻有著６０００多萬元銀行存款的娃哈哈營養(yǎng)食品廠，毅然以８０００萬元的代價(jià)有償兼并了有６萬多平方米廠房、２０００多名員工，并已資不抵債的全國罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團(tuán)公司。從此娃哈哈逐步開始步入規(guī)模經(jīng)營之路。

１９９６年，公司以部分固定資產(chǎn)作投入與法國達(dá)能等外方合資成立了五家公司，引進(jìn)外資４５００余萬美元，隨后又引入追加投資２６２０萬美元，先后從德國、美國、意大利、日本、加拿大等國家引進(jìn)大量具有九十年代世界先進(jìn)水平的生產(chǎn)流水線，使娃哈哈進(jìn)入高速發(fā)展的快車道。

２０００年，公司生產(chǎn)飲料２２４萬噸，實(shí)現(xiàn)銷售收入５４億元，利稅１２．７０億元，利潤９億元，飲料產(chǎn)量約占全國飲料總量的１５％，占全國“飲料十強(qiáng)”產(chǎn)量的３７％。

主導(dǎo)產(chǎn)品娃哈哈果奶、ＡＤ鈣奶、純凈水、營養(yǎng)八寶粥穩(wěn)居全國銷量第一，其中乳酸奶飲料、瓶裝飲用水的產(chǎn)銷量已躋身世界大廠行列。公司已經(jīng)發(fā)展成為在全國十省市建有４０余家全資或控股子公司、總資產(chǎn)４４億元的中國最大食品飲料企業(yè)。

取得如此輝煌成績，娃哈哈獨(dú)特的營銷策略是其馳騁市場成功的關(guān)鍵，本案例分析了娃哈哈市場營銷鏈的控制方法、解決沖貨問題的策略、營銷體制定等問題，請看本期“娃哈哈集團(tuán)市場營銷案例”。

控制與促銷：

娃哈哈的促銷重點(diǎn)是經(jīng)銷商，公司會根據(jù)一定階段內(nèi)的市場變動、競爭對手的異動以及自身產(chǎn)品的配備而推出各種各樣的促銷政策，針對經(jīng)銷商的促銷政策，既可以激發(fā)其積極性，又保證了各層銷售商的利潤，因而可以做到促進(jìn)銷售而不擾亂整個(gè)市場的價(jià)格體系。

對“最后一公里”的營銷概念的理解各異，有的說是服務(wù)，有的說是質(zhì)量，有的說是品牌，而娃哈哈卻認(rèn)為是：“利益的有序分配”。有序必然就要有控制，控制在營銷渠道中最重要的就是價(jià)差、區(qū)域、品種和節(jié)奏。