第一篇：中國企業(yè)走向拉美面臨的問題與政策思路

中國企業(yè)走向拉美面臨的問題與政策思路

拉美所課題組

一、拉美地區(qū)進入新一輪經(jīng)濟增長周期，中國企業(yè)應把握機遇

2005年，拉美地區(qū)的GDP總額23000億美元左右，人口為5.35億左右，人均GDP約4300美元，形成了18000億美元的消費市場和5000億美元的進口市場。2006年~2010年將是拉美地區(qū)新一輪經(jīng)濟增長周期，年經(jīng)濟增長率將為3%~4%。新一輪經(jīng)濟增長會給中國企業(yè)帶來三大機遇。

第一，貿易機遇。中拉貿易已連續(xù)幾年保持25%以上的增長速度。2005年，中拉貿易額預計為480億美元，2006年可達到600多億美元。

第二，投資機遇。2006年~2010年將是拉美地區(qū)自1960年以來的第三個投資增長周期，設備更新和廠房改造將是新增投資的一個重點。墨西哥的客戶工業(yè)和南部美洲（特別是巴西、阿根廷）的工業(yè)企業(yè)，其大部分機械設備需更新?lián)Q代。

第三，市場機遇。2004年~2005年，被長期壓抑的消費開始釋放出來，整個地區(qū)的內部消費趨于旺盛，需大量進口中間產(chǎn)品、零配件和普通消費品。

二、中國企業(yè)進入拉美市場面臨的主要障礙

第一，普遍性障礙，即中國企業(yè)實施“走出去”戰(zhàn)略進程中面臨的普遍性障礙，如經(jīng)濟實力較弱，競爭能力較小，在開放程度和國際化程度相對較高的拉美地區(qū)，顯得力不從心；品牌知名度不高，市場開拓難度較大；消費者對中國企業(yè)生產(chǎn)的商品存有一定程度的偏見，認為中國企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品就是便宜貨，優(yōu)質優(yōu)價的中國產(chǎn)品，較難被拉美地區(qū)的消費者廣泛接受；中國企業(yè)之間、華人華僑之間在一定程度上存在著無序競爭甚至是惡性競爭，等等。

第二，知識障礙，即缺乏對拉美市場的認識和了解。同對歐、美、日等的認識相比，中國企業(yè)對拉美的了解遠遠不足，特別是對拉美地區(qū)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、市場環(huán)境、法律政策、工會及勞工政策、投資政策、企業(yè)文化、消費文化等缺乏系統(tǒng)的認識和了解。

第三，貿易障礙，即中國企業(yè)向拉美地區(qū)出口面臨的天然性障礙和制度性障礙。距離較遠是天然性障礙，在一定程度上影響著人員往來和貨物運輸，貿易的時間成本和運輸成本相對較高。反傾銷和“特保”措施是制度性障礙。巴西、墨西哥、阿根廷3國是對中國商品濫用反傾銷和“特?！贝胧┑拇?，其行為在拉美地區(qū)（甚至在其他發(fā)展中國家和地區(qū)）產(chǎn)生了不良影響，阻礙著中國企業(yè)向拉美地區(qū)的正常出口。一些受害的中國企業(yè)（特別是中小企業(yè)）和華人華僑被迫采取非正常手段進行出口，致使局面有進一步惡化的趨勢。

第四，投資障礙，即經(jīng)濟風險和政治風險。經(jīng)濟風險表現(xiàn)為投資環(huán)境復雜。拉美地區(qū)經(jīng)濟增長速度相對較慢且起伏不定,美、歐、日的資本已在拉美地區(qū)居主導地位。在南美洲，西方發(fā)達國家的資本在金融、貿易服務、通訊、礦產(chǎn)和能源等領域居主導甚至壟斷地位；在墨西哥、中美洲、加勒比地區(qū)，美、歐、日、韓等的跨國公司在出口加工工業(yè)（特別是汽車、電子、紡織和服裝等行業(yè)）、金融、貿易服務等領域居主導甚至壟斷地位，銀行和保險業(yè)對中國企業(yè)開拓拉美市場的支持力度還不充分。政治風險主要表現(xiàn)在兩大領域。一是代表弱勢產(chǎn)業(yè)的政客和媒體，鼓噪“中國威脅論”，極力主張限制中國商品和資本進入。二是在礦產(chǎn)、能源等自然資源領域的投資，其政治敏感性更高，較容易受東道主國內部政治、雙邊關系、國際政治等因素的影響，如中國與拉美國家在自然資源領域的合作引起了美、日的高度警惕和干擾。

第五，經(jīng)營障礙，即經(jīng)營風險很大。據(jù)了解，中國在拉美地區(qū)投資的項目，大部分經(jīng)營不善，虧損嚴重，驚呼受騙。主要的經(jīng)營風險有三個。一是市場營銷風險，拉美地區(qū)有分期付款的消費傳統(tǒng)，中國企業(yè)短時間內難以適應，因此，在分銷環(huán)節(jié)存在著一定程度的貨款流失。二是勞工風險，企業(yè)文化和用工制度與我國差異較大，許多企業(yè)因勞工問題陷入困境甚至倒閉。三是法律風險，不知不覺中就違反了當?shù)胤?，給日常經(jīng)營帶來很多困難和麻煩。

三、政策思路

第一，中國與主要拉美國家之間進行雙邊或多邊局部自由貿易安排，確立明確的貿易爭端解決機制，減少或局部消除制度性貿易障礙。中國與智利簽訂的自由貿易協(xié)定，從內容來看，是一項雙邊局部自由貿易安排，它開啟了中國與拉美國家的局部自由貿易之門。美洲自由貿易區(qū)的談判進程暫時受阻，為中國與拉美國家的雙邊或多邊局部自由貿易安排提供了較好的機遇。中拉之間的互補性較強，即使是墨西哥、巴西等與中國具有一定程度競爭的國家，也有許多互補性很強的合作領域。因此，在認真研究和分析的基礎上，本著優(yōu)勢互補、求同存異、制度創(chuàng)新的原則，中國與其它拉美國家簽訂自貿協(xié)定是完全可行的。繼智利之后，巴西、阿根廷、墨西哥等其他拉美大國均可作為中國在拉美地區(qū)的自由貿易協(xié)定國。相比較而言，與墨西哥進行自貿談判、簽訂自貿協(xié)定的戰(zhàn)略意義較為突出。近來，墨西哥學者開始關注中墨兩國的自由貿易問題，并提出愿與中國學者共同研究這一問題。

第二，積極參與美洲地區(qū)的一體化進程，為企業(yè)進入拉美地區(qū)打造良好平臺。歐、美、日等發(fā)達國家的經(jīng)驗表明，一個國家的企業(yè)要成功地進入拉美地區(qū)，政府首先要有所作為。研究表明，美洲地區(qū)的一體化（其最終結果極可能是美洲自由貿易區(qū)的建立）會給中國帶來更多的機遇。在推進美洲地區(qū)一體化進程方面，中國與美國、墨西哥、巴西等國家較少利益沖突，經(jīng)過協(xié)商和協(xié)調，可達成共同的目標。拉美地區(qū)的基礎設施已對外開放并鼓勵外資進入，但由于風險較高，所以歐美資本尚未大規(guī)模介入。我國可以勞務換資源、以勞務換市場的特殊安排，來規(guī)避和降低風險，即：我國輸出資金、部分設備和勞務，在南部美洲地區(qū)換回戰(zhàn)略性自然資源，在巴拿馬運河以北的拉丁美洲地區(qū)，換取中墨自由貿易安排和與中美洲國家的外交關系，進而獲取相應的市場。第三，鼓勵和支持企業(yè)“集團軍”式地進入拉美地區(qū)，提高綜合競爭能力和抗風險能力。政府要發(fā)揮好組織功能、引導功能和服務功能。組織有實力、信譽好的企業(yè)，按照市場機制組建企業(yè)團隊；引導企業(yè)的局部利益與國家的戰(zhàn)略利益相結合；在信息、融資和投資保護等方面，提供及時、優(yōu)質的服務?？鐕驹诶赖貐^(qū)的投資戰(zhàn)略可分為三大類。第一類為資源尋求型投資戰(zhàn)略，其主要投資地是安第斯集團、阿根廷、智利等，主要投資領域是石油、天然氣和礦產(chǎn)部門等。第二類是市場尋求型投資戰(zhàn)略，主要投資地有巴西、阿根廷、墨西哥等拉美地區(qū)大國，主要投資領域有金融、通訊、能源等部門。第三類是效率尋求型投資戰(zhàn)略，主要投資地是墨西哥和加勒比地區(qū)，主要投資部門有汽車、電子、服裝等。不同類型的投資戰(zhàn)略，其特點和要求有所不同。企業(yè)要認真研究，慎重決策，充分準備。

中國企業(yè)要想打開拉美市場并不是件容易的事情。

據(jù)《中華工商時報》報道，中國國家主席胡錦濤本月11日開始的“拉美之行”，將國人對拉美地區(qū)的注意力由前一階段的“拉美化”轉移到“拉美機遇”上。

中國社會科學院拉美所副所長江時學對此表示，拉美擁有豐富自然資源，市場龐大，但打開拉美市場并非易事。

江時學介紹說，中國經(jīng)濟的快速發(fā)展，對能源產(chǎn)生巨大的需求，而拉美國家擁有豐富的自然資源，除了森林資源以外，該地區(qū)還有豐富的礦產(chǎn)資源，有些礦物的儲藏量甚至居世界前列。

“可以這樣說，在能源領域里，中國所缺少的一切資源，拉美都具備。從大豆到羊毛，從木材到石油?！?/p>

江時學介紹，最近幾年，中國和拉美一些國家開始在能源領域進行合作。譬如中石化在委內瑞拉投資已有一段時間。

江時學認為，拉美國家在世界市場上的這種“原料基地”和初級產(chǎn)品“供應者”的地位不容低估，中國經(jīng)濟快速發(fā)展所需的大量資源，完全可以從拉美進口。

江時學同時表示，中國企業(yè)可以在拉美找到商機。

“拉美有5億多人口和將近2萬億的經(jīng)濟總量，這樣一個龐大的市場，中國企業(yè)絕不應忽視。”江時學說。

具體來說，江時學介紹，中國的勞動力密集型產(chǎn)品和有一定科技含量的機電產(chǎn)品在拉美國家十分受歡迎，拉美很多國家每年都要從中國大量進口這樣的產(chǎn)品。

盡管市場龐大，但打開拉美市場并非易事。江時學稱雙方在文化方面的差異或多或少地制約了中國企業(yè)向拉美市場的發(fā)展。

除此之外，江時學說，交通運輸不便也為中國企業(yè)帶來很大的不便。中國與拉美遠隔重洋，迄今為止，中國與拉美尚未開辟空中直通航線。雖然中國與一些拉美國家有海上航線，但是中國的商品要穿過太平洋海運到拉美，至少需要45天的時間，而這還必須是在拉美國家的碼頭工人沒有罷工的情況下才能實現(xiàn)。（南美市場開發(fā)的難點 1 2 3 4

不少外貿同行抱怨說，公司分給我南美市場，可開發(fā)一，二年感覺業(yè)務總是停滯不前，也找不到有效方法。我總結了幾點，1、語言關，南美好多企業(yè)網(wǎng)站倒是有，但主體語言，除巴西官方語是葡萄牙語外，其余幾國主要是西班牙語，用英語的公司并不多。這給業(yè)務交流帶來一個大難題，如果無法溝通何談業(yè)務。說到學習這門語言，我想很少有業(yè)務員會這樣做，本身你也不知道你的業(yè)務市場在那兒能有多大量，而且公司的業(yè)務調整的話，語言又是白學了。等你學得差不多時（要很長時間），公司看無進展，“小周，你來負責非洲市場吧”，2、信息關

南美的海關，稅務等信息雖間歇性可以從網(wǎng)絡上查到，但并不如北美國家的信息資源豐富，要懂條條框框不是件容易的事，特別是清關手續(xù)，報關手續(xù)有著他獨特的規(guī)定與程序，很讓人抓頭

3、付款關

這些國家的付款方式比較讓人擔心，L/C客戶不做，T/T吧，他給你說國家有外匯管制，唉，做也不是，不做也不是

4、騙子關

這些國家有為數(shù)不少的騙子，讓你防不勝防，一次失誤可能就會讓你丟掉工作。讓人心里沒底

愛上她，她有天生麗質；靠近她，更有黃金遍地

為什么是南美洲？

在“中國制造”不斷地遭遇歐美市場的“反傾銷”、“反壟斷”、配額限制等種種阻擊的今天，力圖打破貿易壁壘尋找企業(yè)發(fā)展出路的中國企業(yè)下一個著陸點將在何處？

除了南美洲，還能是哪里？！

放眼世界，歐美市場一直是各路商家極力開拓的市場，但是，當?shù)赝晟频慕?jīng)濟和工業(yè)體系以及嚴密的貿易壁壘，讓中國企業(yè)的準入成本及投資風險都變得十分巨大。南美洲幾乎成為發(fā)展中國家的企業(yè)拓展海外市場的最后處女地。同時，拉美經(jīng)濟近幾年發(fā)展的強勁勢頭已經(jīng)引起了世界范圍內政治家及經(jīng)濟學家們的高度關注。據(jù)聯(lián)合國最新公布的報告顯示，2004年拉丁美洲和加勒比的經(jīng)濟增長5.8%。經(jīng)濟的高速發(fā)展帶來的是進出口需求猛增，而在整個南美洲除了巴西和阿根廷的工業(yè)結構相對健全以外，其他國家的工業(yè)結構還處在未完全發(fā)育狀態(tài)，大量市場空白亟待填補，為發(fā)展中國家的企業(yè)創(chuàng)造了理想的市場機會。

另一方面，中國工業(yè)的高速發(fā)展，需要大量的原材料，如大豆、鋼鐵、銅、棉花、木材、魚粉等物資。而拉美地區(qū)則正是一個庫存豐富的“大貨倉”。正如經(jīng)濟學家趙曉所言，“在復雜的國際經(jīng)濟貿易環(huán)境下，南美洲是中國走出去極重要的方向，因為中國經(jīng)濟和南美洲的經(jīng)濟互補性最強?！?/p>

為什么是智利？

智利被經(jīng)濟學家稱為“拉美最穩(wěn)固最開放的經(jīng)濟體”。據(jù)美國傳統(tǒng)基金會報告，智利經(jīng)濟自由度全球排名第11位，遠遠高于巴西、阿根廷等國家，為拉美國家之首。在國際貿易上，智利也是全球最低關稅的國家之一。智利是影響南美的3億消費者的貿易平臺和投資平臺。智利的法制健全，社會環(huán)境和政治環(huán)境穩(wěn)定，政策和管理透明。智利的北部經(jīng)濟特區(qū)伊基克是南美最大的自由貿易區(qū)，今年開始可接納巴拿馬級的巨型貨輪，那里是輻射中南美的樞紐，是南美最大的物流基地。

中智兩國高層領導高度重視兩國的經(jīng)貿合作。2005年1月中國和智利進行商洽雙邊貿易協(xié)議，智利成為中國在拉美啟動的第一個雙邊貿易談判國家。為促進兩國間的貿易進展，智利國家政府及伊基克市政府特批于2005年11月舉辦“首屆南美洲中國商品博覽會”。為此撥出150萬美元的?？?，對周邊的10個國家和100座城市進行中國商品博覽會的市場推廣，計劃組織和吸引3萬專業(yè)采購客商和30萬觀眾來參加博覽會。

為吸引更多中國企業(yè)參展，智利方面專門制定了特別的優(yōu)惠政策，如：本次參展企業(yè)的商品全部享受免稅待遇；展會結束后，中國企業(yè)可以得到更加優(yōu)惠的準入條件，直接在伊基克貿易區(qū)ZOFRI設立公司，參展商品可直接轉化成運營資本，在當?shù)剡M行注冊，等等。

更重要的是，智利是目前世界上參加雙邊和多邊自由貿易最多的國家之一，它已與41個國家簽訂了自由貿易協(xié)定。那些在智利投資設廠的國外企業(yè)，其商品最終價格的35%在智利國內完成，即被視為“智利制造”，享受智利商品的同等待遇，可以零關稅或低關稅進入國際市場，回避貿易壁壘。對于意欲拓展國際市場的中國企業(yè)來說，如此良機，不可多得??！

到伊基克去，你會愛上她

伊基克市本身就是一個旅游城市，其獨特的沙漠與海洋結合的完美的氣候條件和獨特的地理條件，使得她如一位麗質天生的佳人，讓人一見傾情。伊基克近400年沒有下過雨，海洋的濕潤造就了這里溫馨的環(huán)境，夏季溫度18-27度，冬季最冷的氣溫也達到13-18度。一年四季，這里充裕的陽光、細膩的沙灘、舒適的賓館以及豪華的賭場，吸引著大量的國內外游客。其獨特的地理環(huán)境，使之成為世界上為數(shù)不多的極限運動集合地，每年有大量的極限運動愛好者在這里滑翔、潛水、沖浪和沙漠飚車。

到伊基克去，去體會她浪漫的拉美風情，去享受她帶給你的成功喜悅。拉美

D2：古巴ＢＧ 海地Ａ 厄瓜多爾 尼加拉瓜

D1：安提瓜和巴布達 阿根廷Ｆ 多米尼克 多米尼加共和Ｂ 危地馬拉

圭亞那 洪都拉斯 牙買加 巴拉圭Ｄ 圣盧西亞 蘇里南 委內瑞拉Ｂ C2：伯利茲Ａ 玻利維亞 巴西 哥倫比亞 薩爾瓦多 秘魯

C1：巴巴多斯 哥斯達黎加 墨西哥 巴拿馬 特利尼達和多巴哥 烏拉圭

B2：巴哈馬群島 智利

B1：波多黎各

大洋州

D2：基里巴斯 馬紹爾群島 密克羅尼西亞 瑙魯 帕勞 湯加 瓦努阿圖 D1：斐濟 巴布亞新幾內亞 薩摩亞 B1：新西蘭 A2：澳大利

北美洲

A2：加拿大 美國

備注：

1.Ａ------CILC(confirmed irrevocable letter of credit), 只承?？山邮艿馁I家所在國銀行開具的保兌信用證方式結算的出口

B-------ILC(irrevocable letter of credit),承保IL/C以上方式結算的出口，包括IL/C,CIL/C C-------DP(document against payment),承保DP以上方式結算的出口，包括IL/C,CIL/C,DP D-------12mo，因拖欠索賠，等待期延長至１２個月

E-------SC(special conditions),特別承保條件。對于與被保險人進行首次交易的新買家，商業(yè)風險賠付比例為50%。F-------OFFC，暫停承保 G-------CBC 個案處理 2.E類國家為不予承保的國家

提醒大家凡事不要太絕對，這只是市場總體概況，不排除小地方有信譽好的客戶，信譽好的國家也有騙子的情況發(fā)生。還有要根據(jù)自己產(chǎn)品來定市場，以上分類不是絕對的，僅供參考。

第二篇：企業(yè)文化與中國企業(yè)面臨的十大問題

企業(yè)文化與中國企業(yè)面臨的十大問題

主講人：許小恒 ● 中國書法家協(xié)會會員南京芳草園書畫院特聘專業(yè)書法家少師從武中奇、李小秋、荀敬齊等多位大家學書法，后草書學張芝，正書學歐陽詢，博采眾長，熔百家于一爐精研體勢，尤擅行草有如行云流水，龍蛇飛舞，俊俏飄逸，渾然天成之氣。具有強悍的感染力和征服力。作品曾多次入選全國書法大展并獲獎。歷任多個行業(yè)企業(yè)營銷、人力資源戰(zhàn)略顧問，對品牌企業(yè)營銷實戰(zhàn)、績效管理、員工忠誠度與執(zhí)行力培訓有豐富的實戰(zhàn)經(jīng)歷至今在全國培訓過企業(yè)家、管理人士、大學生等數(shù)萬多人。

●現(xiàn)任江蘇求職招聘網(wǎng)旗下——西文HR網(wǎng)絡服務推廣聯(lián)盟首席執(zhí)行官

●現(xiàn)任中華教育訓練發(fā)展協(xié)會理事

●現(xiàn)任中國營銷咨詢網(wǎng)、中國營銷傳播網(wǎng)、品牌管理網(wǎng)、第一人力資源網(wǎng)、江蘇求職招聘網(wǎng)等特約專欄顧問

●現(xiàn)任國際管理咨詢協(xié)會委員會ICMCI管理咨詢專業(yè)培訓師

●現(xiàn)為國際注冊人力資源管理師美國領導力研究中心“情景領導”授權認證講師 企業(yè)文化是個什么東西？問過很多人都覺得特虛。。其實企業(yè)文化是一個既虛又實的概念。當我們的員工面對客戶、為客戶提供產(chǎn)品與服務時，能讓客戶強烈地感受到企業(yè)內在的文化功力。這就提出一個問題，文化究竟是什么？為什么中國的企業(yè)走到今天，我們要提出重塑企業(yè)文化的問題？為什么一個企業(yè)的基業(yè)常青，它的核心的基礎是所謂文化建設？為什么說文化管理是企業(yè)管理的最高境界？為什么說現(xiàn)代企業(yè)管理最高層次的競爭是文化的競爭？要回答這些問題，要從中國企業(yè)成長和發(fā)展過程入手。我認為，中國企業(yè)在成長和發(fā)展過程中面臨的所有問題，仔細去深究和挖掘的話，會發(fā)現(xiàn)它的背后都會隱含著文化的問題，都會有來自文化本身的內在驅動。

這十個問題都跟企業(yè)的文化密切相關。

問題一 為什么中國很多明星企業(yè)很快成為流星企業(yè)？

一個企業(yè)成長和發(fā)展的核心命題是什么？——就是可持續(xù)性發(fā)展?？沙掷m(xù)發(fā)展包含兩個層次的含義：第一，企業(yè)如何持續(xù)地活下去。從企業(yè)角度講，活著是硬道理，就是說如何使得一個企業(yè)變成一個長壽的公司。第二，如何才能活的更強壯、更健康。還要活的健康、強壯，這就是做強做大。中國企業(yè)在20 年的發(fā)展過程中，很多企業(yè)一夜成名，但很快由明星企業(yè)變成流星企業(yè)。這就存在一個問題，企業(yè)如何才能活的更長一些、更

健壯些。我認為，一個企業(yè)是否能持續(xù)活下去取決于兩個最基本的要素。第一個我把它稱之為理念依據(jù)，一個企業(yè)能不能持久活下去，關鍵在于你有沒有理念依據(jù)。所謂理念依據(jù)就是你有沒有文化，有沒有自己的核心價值觀，有沒有對你的未來、你的戰(zhàn)略有完整系統(tǒng)性的思必須要有市場，要選擇一個有前途的市場，大市場才能孵化大企業(yè)。選擇了一個有前途的市場，并不意味著你就能活下去，關鍵在于你能不能在這個市場中去贏得客戶，贏得客戶的忠誠。

中國很多企業(yè)從明星變成流星，從根上講，是很多企業(yè)過去是在一個機會主義條件下獲運用非常規(guī)運作，一夜之間把企業(yè)做大。企業(yè)做大后，很多企業(yè)反倒搞不清楚這個企業(yè)是干嘛的？我的企業(yè)要為誰服務？企業(yè)客戶是誰？企業(yè)未來要選擇什么樣的產(chǎn)業(yè)領域？企業(yè)在這個產(chǎn)業(yè)領域中處于什么位置？處于這樣的位置要用什么樣的經(jīng)營模式？要有什么樣的核心專長與技能？企業(yè)內部如何配置資源？配置資源要采用什么樣的原則？對于這些最基本的問題，很多企業(yè)沒有完成系統(tǒng)思考，所以反倒在有了錢以后、大了以后找不到方向。這些問題都是一個企業(yè)需要思考的文化問題。要解決這個問題，就是通過文化建設幫助企業(yè)實現(xiàn)系統(tǒng)思考，實現(xiàn)戰(zhàn)略落地。所以，我們最早寫“華為基本法”，“華僑城憲章”，“邁普之道”，“新奧企業(yè)綱領”等，都是試圖通過這種方式幫助企業(yè)家去完成一個系統(tǒng)思考，實現(xiàn)我們所講的戰(zhàn)略落地。一個企業(yè)能不能夠長壽首先要有理念依據(jù)，三流企業(yè)是賣力氣，二流企業(yè)是賣產(chǎn)品，一流企業(yè)賣的是技術，超一流企業(yè)賣的是標準，卓越型企業(yè)賣的是文化。但現(xiàn)在絕大多數(shù)企業(yè)還處于三流、二流，賣力氣階段。

一個真正的企業(yè)，要立足于成為產(chǎn)業(yè)的領袖，成為國家社會經(jīng)濟發(fā)展的棟梁的話，最終它要賣的是文化，企業(yè)的文化融入了整個社會文化當中，對整個社會文化具有推動作用。所以說從這一點來講，文化建設一個很重要的功能，就是我們去幫助一些企業(yè)去完成一個系統(tǒng)思考，文化建設是幫助企業(yè)家完成系統(tǒng)思考的過程。

問題二 為什么企業(yè)高層與中基層有溝通障礙，難以達成一致？

基本理念達不成共識。現(xiàn)在很多企業(yè)家感到困惑的一個問題，是覺得對下面的員工執(zhí)行力不足。很多企業(yè)家買了大量的書讓下面的人去讀，結果越讀大家越不知道該怎么執(zhí)行了。我問一個企業(yè)家，你為什么要買這么多書？他說，我現(xiàn)在的理念很好，我的戰(zhàn)略沒問題，就是缺乏執(zhí)行力。我反問一句，為什么員工缺乏執(zhí)行力？責任在誰？我認為，執(zhí)行力不足是因你領導力不夠，你的理念、戰(zhàn)略沒有一個傳遞系統(tǒng)，下面的人并不理解你要干什么。對他提出什么樣的要求？企業(yè)要向何處去？企業(yè)要有什么樣的核心價值體系？對企業(yè)未來要采取什么樣的戰(zhàn)略？對這些基本問題大家都不理解，就很難執(zhí)行，彼此之間沒有共同語言。企業(yè)只有建立共同的語言系統(tǒng)，員工才能理解高層的戰(zhàn)略意圖，理解高層所提出的要求，才能正確的去執(zhí)行你的戰(zhàn)略，彼此間達不成共識就很難具有執(zhí)行能力。所以，具備執(zhí)行能力的前提必須要有共同的語言系統(tǒng)，尤其是企業(yè)家與中基層必須要建立一個文化傳遞系統(tǒng)。

很多企業(yè)大了以后，高層的理念開始跟中基層出現(xiàn)偏差，老是傳遞不到位、理解不到位，下面的人也很困惑。創(chuàng)業(yè)時都在老板眼皮下工作，老板一眨眼睛大家就能悟到老板在想什么。而企業(yè)大了以后，幾個月都見不到老板，老板又常提出很多新的理念，大家越來越聽不懂，越來越跟不上。老板一回頭，發(fā)現(xiàn)后面的人跟不上，越來越?jīng)]有悟性。我有時問一些企業(yè)家，你需要什么樣的人才？老板說，需要有悟性的人。正是因為缺少一個共同的語言系

統(tǒng)，就使得整個企業(yè)執(zhí)行力不足，理解出現(xiàn)偏差，沒有正確的方向，你執(zhí)行的越正確偏差越大。執(zhí)行力的前提是要高層做出正確的決策或者能正確理解高層的意圖，如果把高層意圖理解錯了，你執(zhí)行力越強離企業(yè)的戰(zhàn)略目標越遠，執(zhí)行力的前提在于正確理解高層的意圖。一個企業(yè)在高速成長時期會面臨很多誘惑。在高速成長時期同樣面臨著要選擇的問題？——企業(yè)究竟將來要做什么？要成為一個什么樣的企業(yè)？如何把這種理念、目標讓所有的中高層達成共識？這就是一個企業(yè)文化建設的過程。通過企業(yè)文化建設，可以建立共同的語言系統(tǒng)，所有的高、中基層對企業(yè)的核心價值觀、企業(yè)未來，彼此之間達成共識，這個共識就是一個共同的語言系統(tǒng)。有了共同的語言系統(tǒng)，大家就能正確地理解高層的理念、這樣可以減少溝通障礙，減少溝通成本。

問題三 為什么企業(yè)在組織變革與流程再造過程中，員工感到迷茫、遲疑而不愿跟進，導致變革成效不佳？

可最后大家卻感覺不到效果？很多企業(yè)一天到晚都在折騰組織，都在折騰流程，但最后還是產(chǎn)生不了實際效果，終端的客戶還是感受不到企業(yè)產(chǎn)品與服務的改善，企業(yè)的效率有時并沒因流程與組織變了以后變得快了。原因在什么地方？組織與流程的背后是什么？——權利與利益；權利與利益的背后是什么？——責任與能力；責任與能力的背后是什么？——人的行為。一個企業(yè)不是簡單的畫一個組織結構圖，簡單的把流程畫一下就算是組織變革、流程再造了，必須改變背后的權利、利益機制。在權利、利益機制背后，必須要建立責任體系和能力系統(tǒng)。在責任系統(tǒng)和能力系統(tǒng)背后，必須要去改變員工的思維方式與行為方式。如果在這些深層次的問題上不去改變，組織的變革與流程的再造就會流于形式。

組織變革、流程變革的過程中，如不能對員工的思維方式、行為方式、觀念進行變革的話，那員工就不會理解變革。他會感到，你究竟讓我干什么？為什么今天要折騰組織明天要折騰流程？折騰組織、流程要達到一個什么樣的目標？變革的目的是什么？員工如果不理解就會感到迷茫、遲疑而不__愿跟進，最終導致上有政策、下有對策。我給一個大型國企做咨詢時，項目還沒做完，甲方經(jīng)理追著把錢給我。我覺奇怪：項目沒做完為什么給我錢？他說，我們最近請麥肯錫做了KPI指標體系，現(xiàn)在考核是基于流程的考核指標體系，這個度一項重要的考核指標是這個項目的預算完成率，您提前把錢拿走，我在流程上的預算完成率就提前完成了，這個部門的季度獎金就拿到了。

如果組織流程再造的背后沒有文化的支撐，靠這種所謂的KPI 指標、靠所謂的制度是管不住的。制度和流程只能管住60～70％，真正管到100％或90％必須要加入文化，必須讓員工把這種制度、流程轉化成為一種自覺的行為，上升到他的理念層面，上升到他的文化行為層面。所以，組織變革根本的是文化的變革，人的思維方式、行為方式的變革，如果這些深層次的東西不去變革，理念不先行，人力資源的機制不進行系統(tǒng)的變革與創(chuàng)新，不能通過人力資源機制的創(chuàng)新去改變人的行為，去驅動人的行為改變的話，這種組織變革，流程變革，肯定是走形式。員工不理解變革而不愿跟進，變革的成本就高，變革的摩擦系數(shù)、沖突就大。很多企業(yè)在變革過程當中，之所以引起員工的不穩(wěn)定，根本原因就是跟員工的溝通太少、溝通不暢，在組織變革過程中文化沒有先行。

問題四，企業(yè)文化理念與行為嚴重背離，為什么中國企業(yè)的制度成本高？

問題就是文化虛脫。我們現(xiàn)在的企業(yè)理念很多，我最近在研究大型國企時，把中國所有

理念完全可以跟國際接軌，甚至是現(xiàn)在國際上最時髦的理念我們全有。但問題是，文化僅停留在口號與時髦的詞匯上，好像企業(yè)文化就是提幾句口號，就是掛在墻頭上。當然，現(xiàn)在這種文化口號不僅掛在墻頭上，很多企業(yè)連廁所里都掛了。

問題就在于，文化理念只是一種在天上飄的東西，天上飄的東西會致文化的虛脫。一個企業(yè)的文化理念要落地要靠什么？必須要靠文化的建設系統(tǒng)，通過文化建設如何來牽引員工？文化是一個牽引機制，它告訴員工要朝什么方向走，怎么做才會符合企業(yè)的要求。但文化又不是自覺的行為，有時需要一種剛性、內在的驅動力。這種內在的驅動力靠什么？——靠人力資源的KPI指標體系?？己酥笜死锩嫒绻谌胛幕脑V求，所以對一個企業(yè)來講，文化建設要將文化理念融入到人力資源機制過程當中，融入KPI指標過程當中，如果不融入有時就會有問題。

另外，文化的本身是心理契約，正因為現(xiàn)在很多的企業(yè)缺心理契約，就導致企業(yè)的制度成本很高，企業(yè)行為與員工行為沒有自律機制。文化能形成員工的自律機制，企業(yè)的契約也有兩種，一種稱之為勞動契約，一種稱之為心理契約。勞動契約是依據(jù)市場法則確立雙方之間的權利、義務、責任，它是一個剛性的，它要解決的問題是要你按制度干，按流程干。另外一種契約是心理契約，是員工自覺自愿的認同企業(yè)對他的要求。有了心理契約，員工就解決了一個問題，是我要干，不是領導讓我干，不是制度讓我干，而是我發(fā)自內心的，我愿意承擔這份責任和工作。有了心理契約，管理成本就低了，不需要監(jiān)督了，他能夠自覺、自動、自發(fā)地工作，管理成本、監(jiān)督成本就低了。從這一點上講，如何通過文化建設，將文化理念融入到考核指標體系當中？如何通過文化建設讓員工能夠自覺、自愿地去工作？這一點就是現(xiàn)在文化建設所需要解決的問題。解決理念在天上飄、員工行為在地上爬的問題，解決制度管控成本高的問題，要靠心理契約，也要靠文化建設。

第五，為什么企業(yè)分權分利就分心？

企業(yè)高層分割為不同的政治利益群體，難以形成組織的核心力量，這也是文化問題。為什么現(xiàn)在很多的企業(yè)一但形成不同的諸侯、不同的利益群體，企業(yè)內就會形成利益分化，人際關系越來越復雜？

首先是高層價值觀不統(tǒng)一，目標追求各異，同床異夢，缺乏一個共享的文化及共同的事業(yè)平臺，要解決這些問題還要靠文化。對企業(yè)文化建設來講，要使得一個企業(yè)建立三個共同體。第一個我們把它稱之為利益共同體。首先通過文化建設，把利益規(guī)則確定下來，大家彼此間建立一個共同的利益共同體。通過文化建設，明確未來企業(yè)要向何處去，我們從事的是一項什么樣的事業(yè)，形成一個事業(yè)共同體。再有，通過文化建設使得彼此之間有共同的核心價值體系，形成一個命運共同體。這是一個企業(yè)團隊建設的三個層次，從利益共同體到事業(yè)共同體，再到命運共同體。這個過程本身就是一個文化建設過程，就是一個企業(yè)不斷的從利益共同體上升到事業(yè)共同體，最終上升到命運共同體的過程。進入到這個企業(yè)，加入這個團隊，覺得這個企業(yè)有前途，愿意為這個組織奉獻自己的一切——從單一的利益共同體走向命運共同體，這個過程也是需要文化的過程。

第六，為什么企業(yè)待遇很好但仍留不住優(yōu)秀人才？

很多企業(yè)老板遇到這種問題：為什么薪水也很高，給員工待遇也很好，工資水平也高于同行業(yè)水平，可還是留不住人才？企業(yè)能不能留住人才，不僅只決定于待遇。常言道，感情留人，事業(yè)留人，待遇留人，三者的力量綜合起來才能留住人才。而感情留人、事業(yè)留人本

身就是文化留人，企業(yè)內部如果人際關系復雜，彼此之間你防我，我防你，優(yōu)秀的人才不愿意在這種文化生態(tài)當中，大家都是片面的業(yè)績導向，人人自危，最后也會找不到感覺。通過文化建設，如何優(yōu)化一個企業(yè)內部的人才生態(tài)環(huán)境？如何通過這種生態(tài)環(huán)境的優(yōu)化去提高員工的滿意度？提高員工的忠誠度？這也是我們需要解決的文化建設問題。

第七，企業(yè)能做多大取決于企業(yè)家的抱負與追求。

我們常說，一個企業(yè)的文化來源于企業(yè)家文化。中國很多企業(yè)在成長和發(fā)展過程中活不長，做不大，就是企業(yè)家的境界與抱負封頂。因為很多的企業(yè)家都是靠個人魅力、個人勇氣中國企業(yè)家在全球來講是比較自信的，為什么呢？他是靠自己一手打出來的天下，所以他特別自信。這個企業(yè)完全是靠自己赤手空拳打出來的，當外部環(huán)境發(fā)生變化以后，很多企業(yè)家不愿意改變自己。恰恰是因為過去成功的這種心態(tài)、成功的這種思維方式約束一個企業(yè)，企業(yè)家的境界就封頂了。企業(yè)家的境界和抱負就像一個天花板一樣，一個企業(yè)能做多大，首先取決于企業(yè)家的境界與追求，企業(yè)家的境界與追求提不高，這個企業(yè)的發(fā)展很快就頂?shù)教旎ò辶?，做大不了。一個企業(yè)家做到一定程度，要有胸懷和抱負。韓國的三星老板李健熙曾講過一句話，“在三星，除了老婆孩子，什么都可以換”。三星正是仗著這樣一種思維，由于老板個人境界的不斷提升和突破，為企業(yè)的發(fā)展不斷提供更為廣闊的空間。

大家可以看到，為什么中國很多的民營企業(yè)家跟職業(yè)經(jīng)理人彼此間搞不好關系？我在中央電視臺做“對話”節(jié)目時，僑興集團老總講到一句話“請人來哭沒有眼淚”。講的是在廣東有些地方有一個習俗，家里親人死后請一批職業(yè)高手來哭，誰家請的職業(yè)高手哭聲越大說明越孝順。職業(yè)高手哭的好像非常悲哀，但仔細一看，這些家伙邊哭邊樂，這叫“請人來哭沒有眼淚，沒有感情”。再一個是沒法溝通?，F(xiàn)在的很多企業(yè)家跟職業(yè)經(jīng)理人打交道是一個非常痛苦的過程，彼此間的理念不一樣，文化不一樣，行為方式不一樣。所以，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家跟職業(yè)經(jīng)理人之間很難溝通，很難有共同語言。很多的企業(yè)聘請職業(yè)經(jīng)理人失敗，關鍵的原因在什么地方？我認為是在文化上，是職業(yè)經(jīng)理人的文化和創(chuàng)業(yè)企業(yè)家的文化沒有融合，職業(yè)經(jīng)理人沒有融入到企業(yè)中，作為企業(yè)的創(chuàng)業(yè)老板也沒有主動跟職業(yè)經(jīng)理人深度溝通，沒有在關鍵問題上達成共識。比如，很多老板請職業(yè)經(jīng)理人總是抱著太高的期望，總覺得花大價錢請了一個職業(yè)經(jīng)理人就應能夠幫助解決所有的問題。但中國的勞動力市場的現(xiàn)狀是缺少一個成熟的職業(yè)經(jīng)理人市場，很多職業(yè)經(jīng)理人不職業(yè)。如果你請來以后對他期望過高，請人時的心態(tài)又是短期投機心態(tài)，寄希望于這個職業(yè)經(jīng)理人能解決所有問題，那么，這個職業(yè)經(jīng)理人就會有壓力，壓力太大，職業(yè)經(jīng)理人的行為就變形，一變形業(yè)績就做不出來，老板就不滿意。所以，這是一個問題，因職業(yè)經(jīng)理人所要做的事是要有助于企業(yè)管理系統(tǒng)的整體提升，但這是一個長期的過程?，F(xiàn)在很多老板在過去就是在一個投機心態(tài)當中發(fā)展起來期望太高，使得職業(yè)經(jīng)理人變形。

其次，用人上彼此之間缺乏信任，不能信守承諾。大部分情況是：請你時說的好，來了再次，職業(yè)經(jīng)理人必須在一個理性的，系統(tǒng)的環(huán)境當中，才能把他的專業(yè)技能發(fā)揮出來。如果老板是天馬行空，個人意志決定一切，企業(yè)內部完全是人治，職業(yè)經(jīng)理人進來后發(fā)揮不出作用。所以，中國企業(yè)家要完成從創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家到職業(yè)經(jīng)理人的過程，首先是企業(yè)家自身的行為、思維方式要轉型。如果你的行為方式、思維方式不轉型，是很難跟職業(yè)經(jīng)理人打交道的。另一方面，職業(yè)經(jīng)理人也必須要改變心態(tài)，站在企業(yè)的角度思考問題。所以在這個過程

當中，企業(yè)家如何進行思維的轉型和行為的轉型？如何提升自己的境界、抱負與追求？如何改變自己的行為？如何從過去的沖鋒隊隊長、救火隊隊長轉化成為一個企業(yè)家？——這是中國很多企業(yè)家所面臨的一個檻。這幾年在企業(yè)咨詢時很重要的一條，就是如何去幫助企業(yè)家完成角色的轉型，提升他的境界與追求。通過文化建設，讓企業(yè)家能夠進行自我反省，能夠認識到自己過去的那些行為已需要改變，要適應新的環(huán)境變化，完成自身角色的轉型和行為的轉型，這個過程是一個長期的過程，也是一個文化建設的過程。所以，企業(yè)文化建設過程中，企業(yè)最核心的一點，是企業(yè)家自身要進行轉型。

第八，為什么計劃經(jīng)濟體制所形成的文化對企業(yè)的影響最大，造成的障礙最大？

很多人都在關注和思考中國傳統(tǒng)文化對中國企業(yè)的影響。但我認為，中國的企業(yè)就目前來講，真正約束中國企業(yè)走向國際化走向市場的，是受長期計劃經(jīng)濟的影響。假、大、空的對中國國民的影響很大、很深遠。即使是很多民營企業(yè)也深受其影響。民營企業(yè)有一個普遍的現(xiàn)象，即中國越來越多的民營企業(yè)越來越像國有企業(yè)，為什么呢？并不是因為民營企業(yè)的組織形態(tài)等越來越像受計劃經(jīng)濟影響的國有企業(yè)，是因為很多雖是民營企業(yè)，但腦子里面重權利，重職位，做事說話喜歡假大空，重議論不重行動，這種習性到今天對企業(yè)仍具有重大的約束作用，這種辦企業(yè)的思維慣性是受幾十年的計劃經(jīng)濟的影響所導致。

企業(yè)做大后，計劃經(jīng)濟的烙印和影響潛移默化，像一只看不見的手引導著民營企業(yè)，最終越來越像國企。我去過一個民營企業(yè)，這個企業(yè)竟然設了一個辦公廳。按照中國的行政機構設置標準，一個組織要設辦公廳，這個組織就應該是部級單位，辦公廳下面要有處，處下面要有科，科下面有股。這個企業(yè)為什么搞一個辦公廳？為什么要按部級單位設計？當我們和企業(yè)的高層討論這個問題時，他講，這跟企業(yè)所處的社會文化環(huán)境有關，他們的很多客戶要么是國企、要么是政府事業(yè)單位，這些客戶都有著非常強的官本位意識、官僚文化。很多都是局級單位，副部級單位，很多客戶代表都是局級或副部級干部，你不應付的話就很難做生意。去年，我去浙江一個村辦企業(yè)做咨詢，這個企業(yè)年銷售當時已達幾個億，是在全國小有名氣的企業(yè)，當企業(yè)的董事長與我交換名片時，我發(fā)現(xiàn)一個非常有趣的事情，名片上，在董事長的稱謂后還加了一句話“縣委組織部認定的副科級干部”。如何通過文化建設去強化優(yōu)

第三篇：中國企業(yè)當前面臨的困難與存在的問題簡析

中國企業(yè)當前面臨的困難與存在的問題簡析

關鍵字： 中國企業(yè)管理問題

新世紀隨著經(jīng)濟的高速發(fā)展，我國企業(yè)面臨著新的困難與挑戰(zhàn)，也無可避免地遇到了新的問題，特別是我國加入WTO之后，這些困難與問題變得更加嚴峻。中國企業(yè)當前面臨的困難和存在的問題如下：

一、戰(zhàn)略缺位是中國企業(yè)面臨的最大問題

雖然大部分中國企業(yè)家都認為自己在戰(zhàn)略方面很強，缺的只是執(zhí)行。但在實踐中并非如此，戰(zhàn)略缺位依然是中國企業(yè)的最大問題。

據(jù)專家介紹，一些培訓專家常常要求參與培訓的高管人員在五分鐘之內把自己所理解的公司戰(zhàn)略寫出來。但至今也沒看到那個企業(yè)的高管團隊可以寫出一致的公司戰(zhàn)略，包括一些相當知名的企業(yè)。與此相對應的一個有趣現(xiàn)象是，不同企業(yè)寫出來的戰(zhàn)略，反而有相當大的相似性，如果掩去公司名字，這些應該代表企業(yè)核心經(jīng)營理念的戰(zhàn)略描述甚至完全可以互換。而中國企業(yè)的戰(zhàn)略缺位最直接的表現(xiàn)是戰(zhàn)略趨同。產(chǎn)品屬性相同的企業(yè)自然不足為怪，就是不同屬性產(chǎn)品的企業(yè)，其戰(zhàn)略思想、手段、方式也如出一轍。因此在目前的狀況下，中國企業(yè)必須學習戰(zhàn)略思考的能力，以戰(zhàn)略為進一步發(fā)展的根本契機，才能夠在新一輪的競爭中免遭淘汰。

企業(yè)管理基礎薄弱；企業(yè)信息化基礎較差：目前國內中小型企業(yè)的信息化應用水平還處在建立企業(yè)內部局域網(wǎng)和郵件系統(tǒng)、外部網(wǎng)站等方面，而應用較好的企業(yè)則集中體現(xiàn)在企業(yè)局部的業(yè)務和管理環(huán)節(jié)的應用上。目前的信息化整體水平還不足以全面支撐起企業(yè)管理提升的目標。企業(yè)管理變革的阻力大：舊的管理體

制、對既得利益的維護而對變革的天生抵制、員工的觀念和意識不到位等多方因素都會對企業(yè)的管理變革產(chǎn)生較大的影響,咨詢公司解決信息化問題的綜合能力不高：目前國內大多咨詢公司不具備進行管理提升和信息化規(guī)劃與信息化實施的綜合實力, 咨詢公司解決方案的客觀性和中立性不夠：目前大多管理咨詢公司與軟件廠商捆綁銷售，在進行管理咨詢和信息化規(guī)劃時往往會脫離企業(yè)的客觀需求而帶有極大的傾向型, 企業(yè)信息化實施缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃：企業(yè)在實施信息化系統(tǒng)之前對項目整體過程如產(chǎn)品選型、實施階段、達到的目標、后續(xù)升級、投入產(chǎn)出等環(huán)節(jié)往往缺乏系統(tǒng)性的規(guī)劃和思考,企業(yè)資源和能力不足：許多企業(yè)由于在資源、管理與執(zhí)行能力等方面的欠缺，企業(yè)缺乏實施信息化的基礎。

二、中國企業(yè)會計管理中的幾個問題

1、關于企業(yè)管理經(jīng)驗的學習問題。

“摸著石頭過河”是中國改革開放的一句名言，也是目前我們中國企業(yè)管理中一個很大的問題。改革開放以來，我們四處學習外國企業(yè)的成功經(jīng)驗。企業(yè)贏了是賺的，輸了是“交學費”——我們的企業(yè)資金有限，但是學費卻沒少交，然后學到的經(jīng)驗卻與付出不成比例。改革開放初期，由于剛剛打開國門，中國企業(yè)對市場經(jīng)濟的發(fā)展規(guī)律還不了解，參照學習他國經(jīng)驗無可厚非，但是走到今天，改革開放已經(jīng)20多年，并且中國已經(jīng)加入WTO，如果我國的企業(yè)還在摸著石頭過河，結果只能在激烈的競爭中慘遭淘汰。要想在新世紀如高樓林立的企業(yè)中獲勝，唯有擁有自己的企業(yè)特色，才能有立足之地。

2、關于企業(yè)管理者間溝通問題。

中國企業(yè)在規(guī)模小、管理人員少時溝通是較為順暢的，但隨著公司逐漸發(fā)展壯大，變成幾百人、幾千人甚至上萬人時，溝通就容易出現(xiàn)問題。多年來，中國許多企業(yè)往往采取單向、垂直的溝通模式，即從上到下，一層一層地向下傳遞信息，缺乏回路。在絕大部分情況下，企業(yè)的溝通多數(shù)是通過老總的命令、企業(yè)的文件、報告會來實現(xiàn)的。然而這種單向溝通是有很大風險的，因為在單向溝通的過程中，信息往往會迅速地被衰減和扭曲。這種單向溝通模式必須向雙向全方位的溝通模式轉變。

3、“人治”與“法治”分不清。

企業(yè)的管理者市場感覺好的制度總是無法得以貫徹實施，原因在于我們許多公司總是在“人治人”、“人斗人”的怪圈里運轉，靠個人的行為去維系企業(yè)的生存，沒有真正建立一套法治的系統(tǒng)來管理我們的企業(yè)。有許多企業(yè)雖然以“法治”標榜，然而企業(yè)的管理者自己卻脫離不了“人治”，上行下效，“法治”成了一紙空文難以實行。另外，中國企業(yè)的經(jīng)營權和所有權往往是分不開的，在兩權不分離的模式下，企業(yè)也很難實現(xiàn)真正的法治管理。

4、企業(yè)制定制度有隨意性。

企業(yè)的管理制度不能前后統(tǒng)一，使得其制度的執(zhí)行缺乏公平。當企業(yè)的制度成為了一紙空話，企業(yè)的正常運行、人員管理都成問題，企業(yè)如何能夠順利運行？當一個企業(yè)不能順利下達命令，管理人員不能掌握企業(yè)的運行狀態(tài)，這以為意味著這個企業(yè)正走向滅亡。

5、企業(yè)“自滿”、不思進取。

當企業(yè)發(fā)展到一定程度，占領了一定的市場和取得了很好的利潤之后，作為企業(yè)的管理者不免產(chǎn)生自滿的情緒，開始倦怠著眼當時的市場環(huán)境，而是沉迷與先前戰(zhàn)勝對手的喜悅之中；當他們達到了新的目標，占領了一個新的市場，便會漸漸習慣與當?shù)?，不愿離開這塊“舒適區(qū)”。然而市場競爭是不會停止的，過了一段時間你的市場或許就會被他人部分的取代，隨著市場的逐漸流失，企業(yè)將有可能面臨破產(chǎn)的危險。

中國古人就曾教誨我們：“人無遠慮，必有近憂！”、“預則立，不預則廢”，我國企業(yè)存在諸多的問題和困難，更應該時刻保持著憂患意識，時刻警惕新問題的出現(xiàn)及努力解決舊問題，才能夠在市場競爭激烈的今天保持長興不衰。

第四篇：形勢與政策論文——大學生面臨的問題

形勢與政策論文——大學生面臨的問題

摘要：大學生就業(yè)與考研問題一直是社會最關注的問題，隨著就業(yè)壓力的日趨激烈，考研成了大學生暫時避開就業(yè)壓力的一條道路。盡管有人考研是為了攀登神圣的學術殿堂，但是考研熱產(chǎn)生的主要原因還是就業(yè)難，其次是因為隨波逐流而考研。這樣的“被考研”實際上只是將本科畢業(yè)就業(yè)壓力的順延，而并非真正避開了就業(yè)難的問題。

關鍵字：就業(yè)難

考研熱

被考研

原因

正文：

一、大學生就業(yè)難的原因

1、結構性矛盾，供求錯位

在一些相關資料上了解到，“就業(yè)難”不是供給大于需求，而是就業(yè)結構性矛盾突出造成的一種階段性社會現(xiàn)象。在人才分布上，我國東部與西部、沿海地區(qū)與偏遠山區(qū)、經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)與欠發(fā)達地區(qū)，每萬人中大學生占有量差距也很大，結構性矛盾仍然突出。

2、知識沉舊，轉化率低

“知識就是力量”已被轉化了的知識才是力量所替代，知識的時效性在快速縮短。在對近2000多名已畢業(yè)的大學生調查，30%的學生反映，在校學習的知識離市場需求較遠；30%的學生認為所學知識沉舊，要想在所學專業(yè)掌握更前沿的知識，還得自己通過上網(wǎng)、到書店、去企業(yè)、進圖書館、聽講座來補充新知識。在調查中我們發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)學生反映，在校學習多數(shù)精力都應付考試，考試結束后，知識都忘得差不多了。上大學學什么，讀大學讀什么，多數(shù)大學生都沒思考過這個較為深層的問題。把知識和才能物化為真正的行為才是真正的人才。

3、準備不足，生涯模糊

大學生就業(yè)不是到了大四才開始準備，而是應在讀大學的第一天就有思想基礎。一年級了解自我，二年級鎖定感興趣的職業(yè)，三年級有目的提升職業(yè)修養(yǎng)，四年級初步完成學生到職業(yè)者的角色轉換。生涯模糊與準備不足在一定程度上影響和制約了市場配置成功率

4、依賴性強，創(chuàng)造力弱

我們的家長在培養(yǎng)子女問題上應做到不管少管，支持發(fā)展，大學生的成長是家長一次次放手的過程。在調查中還發(fā)現(xiàn)，當代大學生在就業(yè)期間即缺少社會、校方的指導服務，更缺乏對就業(yè)、擇業(yè)的自身研討，在走向社會前，大學生應象報考大學時應對高考準備一樣拿出更多精力和時間，形成研討習慣，分析人才市場需求信息，研究信息的分類及適用性，把握自身專業(yè)與區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展，產(chǎn)業(yè)變化及企業(yè)產(chǎn)品的情況，知己知彼在充分調研分析后選擇地域、行業(yè)、企業(yè)來就業(yè)。

5、理念滯后，能力危機

理念是核心價值觀，正確的理念帶來正確的行動，正確的行動才會有正確的結果。在調查中，大學生就業(yè)理念受社會各種價值取向的影響，指導就業(yè)理念也存在四大誤區(qū)：一是“寧愿出國帶光環(huán)，不在國內做職員”；二是“寧到外企做職員，不到中小企業(yè)做骨干”；三是“創(chuàng)業(yè)不如就業(yè)”；四是“就業(yè)難不如再考研”。能力是人就業(yè)、從業(yè)的核心支點。當今社會已開始從身份社會向能力社會轉變，職業(yè)再生能力一直伴隨著大學生就業(yè)和從業(yè)的職業(yè)生涯始終。提高就業(yè)率要從提高就業(yè)能力入手。

6、選人用人，缺少標準 在調查中發(fā)現(xiàn)，中小企業(yè)選人用人基本上沒有導入人力資源管理技術，多數(shù)企業(yè)是缺什么人找什么人，在企業(yè)快速發(fā)展階段，長期處于救火式選人用人方式，沒有人力資源發(fā)展規(guī)劃。組織架構設置及崗位的科學設定、崗位需求計劃都屬空白，多數(shù)企業(yè)選人用人憑經(jīng)驗靠感覺、不科學。這種現(xiàn)象的存在，制約了企業(yè)發(fā)展，也影響了選擇人才的成功率，在我國現(xiàn)階段有一種現(xiàn)象，越是小企業(yè)越不愿意選大學生，不注重自己培養(yǎng)和儲備人才。而外企，特別是500強企業(yè)，企業(yè)發(fā)展中愿意選擇大學生進企業(yè)，從頭培養(yǎng)。這種用人上的差異與企業(yè)文化、企業(yè)規(guī)模、CEO戰(zhàn)略、企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展有著深度關聯(lián)。

二、大學生考研熱的原因

就業(yè)難，催生“被考研”一族。所謂“被考研”，就是指臨近大學畢業(yè)的學生為了找到更好的工作或者逃避就業(yè)壓力而選擇考研深造。用人單位門檻高，基礎學科就業(yè)難，性別歧視等，成為很多畢業(yè)生的就業(yè)壓力來源。就業(yè)形勢嚴峻是多數(shù)學生考研的主要原因。不可否認，時下用人單位對高學歷人才越來越看重，研究生學歷就是一張“通行證”或者更準確地說是敲門磚。對于女生，尤其像機械工程及自動化專業(yè)的女生，就業(yè)中性別歧視是個不容忽視的問題，盡管她們在大學里往往功課都很優(yōu)秀，表現(xiàn)也十分突出，但是即使再優(yōu)秀，很多企業(yè)還是寧愿選擇條件差點的男生。所以，對職場中性別歧視的一種無奈，她們選擇了考研這條途徑。隨波逐流去考研，不乏其人。在考研大軍里，有那么一些人，缺乏明確的目標，看到身邊的同學要么保研要么考研，于是自己覺得不應該落后，就隨大流去考研。他們沒有規(guī)劃過自己將來，只是想再象牙塔里再多待兩年，混個研究生學位，貌似看上去跟他們的同學一個起點。

當然，考研大軍里，肯定有人是為了攀登神圣的學術殿堂，想進一步提升自己的能力。不過可以肯定地說考研熱的產(chǎn)生大部分原因是因為大學畢業(yè)生逃避就業(yè)壓力。

參考文獻：

[1]《人才開發(fā)》2010年10月

[2]《商業(yè)評論 》2010年3月

[3]《大學生就業(yè)》2011年1月 [4]《中國國情國力》2011年2月

第五篇：中國企業(yè)人力資源管理存在的問題及解決思路

中國企業(yè)人力資源管理存在的問題及解決思路

一、國有企業(yè)人力資源管理存在的主要問題及解決思路

（一）存在的問題

國有企業(yè)在我國社會主義建設和國民經(jīng)濟發(fā)展中曾起到過決定性作用。但進入20世紀80年代以來，國有企業(yè)對國民經(jīng)濟增長的貢獻額逐年下降。同時，一大批三資企業(yè)、民營企業(yè)及跨國公司的大量涌入，又對國有企業(yè)形成了嚴峻挑戰(zhàn)。因此，國有企業(yè)必須改變其固有的幾十年的經(jīng)營理念與方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略重心轉移到人力資源上來。但是在我國大多數(shù)國有企業(yè)中，人力資源管理體系及水平參差不齊，在人力資源管理上仍存在許多問題。

1．一方面人才奇缺，另一方面又人滿為患。人才稀缺表現(xiàn)在國有企業(yè)的行政效率上，技術拔尖人才的數(shù)量及行業(yè)領袖的分布上。在很多行業(yè)，例如制造和高科技行業(yè)，頂尖的人才都被很多外企和民企持有，國企的人力資源現(xiàn)狀確實令人堪憂。同時，冗員又是國企最棘手的問題之一。人滿為患表現(xiàn)在很多國有企業(yè)人員編制過于繁冗，只見編制，不見績效，“一個人的活幾個人干”是典型的國企特征。同時，人員的進出機制不完善，基本上出現(xiàn)了只進 不出的惡性循環(huán)。

2．人力資源結構不合理。結構不合理、配置不科學是目前中小型國有企業(yè)人力資源管理存在的主要問題，主要表現(xiàn)在：隊伍結構比例失調，管理人員富余、一線操作人員緊缺是比較普遍的問題；在人員配置上，普通型、技能單一型的人員富余，而從事經(jīng)營管理、科研開發(fā)、技能操作的拔尖人才和一專多能人才不足；在配制方式上，不能按需引進，難以按需流動，導致資源適用性差，個人技能得不到充分發(fā)揮。另外，由于近年來國企人才流失比較 嚴重，整體上職工年齡結構和知識結構有老化的趨勢，企業(yè)凈人力資源相對減少。

3．人才選拔機制不夠完善，能進能出的通道尚未完全建立或并不暢通。國企的人才選拔機制在于通道的建設不完善上，能進不能出及沒有引入競爭是關鍵所在。很多國企甚至相對封閉，完全與外界隔離，只通過“系統(tǒng)內部”就能完全補充和消化，所以也就談不上人才的有效選拔和開發(fā)。

4．重視高級人才開發(fā)管理，輕視基層員工培訓。企業(yè)認為一線員工與管理者相比不那么重要，同時盲目強調向管理要效益，于是忽視對員工培訓，導致員工素質降低，造成大量潛在人才有待開發(fā)。人才閑置、浪費現(xiàn)象驚人。給企業(yè)生產(chǎn)和管理帶來諸多負面效益。

5．激勵機制的不靈活或失效，在一定程度上打擊了人力資本所有者的積極性。激勵不足是目前國企中存在的最大問題。國企在工資、薪金等傾向性物質激勵方面較外企或民營企業(yè)仍有很大差距，尤其是中高層管理人員和企業(yè)骨干人員的收入相差更加明顯。國企不僅正激勵不足，而且負激勵也嚴重不足。國企經(jīng)營者只負贏不負虧，沒有建立起真正對國有資產(chǎn) 負責任的機制。

6．企業(yè)文化建設范圍狹窄，內容陳舊，對員工的凝聚力微弱。很多企業(yè)對企業(yè)文化的理解還很膚淺，也沒有明確的價值觀，企業(yè)文化還停留在傳統(tǒng)的口號式宣傳，企業(yè)文化氛圍僵化、保守、形式主義，根本沒有吸引力和凝聚力，也不能吸引企業(yè)外部的優(yōu)秀人才。

（二）解決思路

解決國有企業(yè)體制不靈活、理念不先進、激勵不足的問題，首先應該從轉變觀念開始。國有企業(yè)的高層管理者首先應該認識到這些嚴重的問題；其次是機制的調整，包括人員進出機制、有效地人才培養(yǎng)機制、有效地競爭機制和激勵機制的完善，才是解決問題的根本所在。然后是有效地準備工作。企業(yè)應該利用一切可利用資源，分析自身的優(yōu)劣勢，找出問題的原因及解決辦法，然后指定行之有效的辦法和行動計劃，為企業(yè)變革做好充分的準備；最后是 執(zhí)行。只有周密的計劃和嚴格的執(zhí)行才可能帶來成效。

（三）方法

針對以上突出的問題和解決思路，我們可以想到如下解決辦法：

1．引導管理者轉變觀念，提高管理者素質。有針對性的分行業(yè)、分領域進行專門的研討，使國企的領導者們多學習先進的思想，再利用高校、咨詢公司等專門的高水平培訓機構，樹立企業(yè)的發(fā)展意識、競爭意識。國企改革的第一步是培養(yǎng)有變革精神的領導，推動革新。

2．嚴明制度，嚴格執(zhí)行。要解決國企的效率問題應該先從制度的完善開始，先嚴明法令。有法可依，才能依法行事?？梢酝ㄟ^員工參與的方式提出意見，完善企業(yè)制度。同時執(zhí)行是個大問題，要有專門的部門來監(jiān)督執(zhí)行，如果沒有專人負責，可從設立專門的監(jiān)督部門 做起，在機構設置上做文章，爭取制度能支持績效實現(xiàn)。

3．完善人員運動機制，發(fā)揮人的積極性。有效激勵是保證國企提高效率的有效手段，有效激勵的對象是人，所以第一步要做的就是完善人員的運動問題，企業(yè)要下定決心打破傳統(tǒng)，開放用人的競爭機制，讓人員能上能下，引導員工用實力說話，同時保留住核心員工。讓成功的案例支持人們變革的信念。

4．完善激勵政策。企業(yè)最終的動力來源于利益的分配方式。要想搞活企業(yè)，激勵人員，就要有一套科學合理的分配機制作保障。通過向成功的企業(yè)和標桿企業(yè)學習，借鑒成熟的模 式，利用先進的激勵方式保證企業(yè)變革的成功和績效的持續(xù)改進。

5．加強企業(yè)文化的建設。不要讓企業(yè)文化的建設只是停留在喊口號上，要深入分析企業(yè)的實際情況，進行總結、歸納，提煉出符合企業(yè)實際情況的文化綱領，制定有效的宣傳方式，讓企業(yè)文化深入人心，讓企業(yè)文化發(fā)揮動力驅動作用，保證人力資源水平上層次。

二、民營企業(yè)人力資源管理存在的主要問題及解決思路

（一）存在的問題

改革開放以來，國家制定了大量的政策法規(guī)，保護個體經(jīng)濟、私營經(jīng)濟的合法利益，鼓勵、支持，引導非公有制經(jīng)濟的發(fā)展。在這一有利形勢下，我國民營企業(yè)得到了前所未有的發(fā)展，民營企業(yè)的經(jīng)濟規(guī)模迅速壯大。但是，我國民營企業(yè)在發(fā)展的過程中仍然存在不少問 題。

1．家族中心式管理。民營企業(yè)中通常企業(yè)所有者，他們憑借自身某一方面的特殊能力、機遇、膽識獲得創(chuàng)業(yè)成功，這種成功更多的體現(xiàn)為一種“個人英雄主義”，因此他們中大多缺乏現(xiàn)代經(jīng)營管理知識，只是靠個人經(jīng)驗來進行決策。而這種決策一旦失誤就可能導致對企

業(yè) 的致命打擊。主要表現(xiàn)在：

（1）不利于吸引優(yōu)秀的管理人才；（2）缺乏科學的決策機制；（3）家族利益糾紛復雜。

2．缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃。我國民營企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時往往忽視人力資源規(guī)劃，不考慮本企業(yè)的人力資源狀況及本企業(yè)的人力資源體系能否有效地支持企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。同時，我國許多民營企業(yè)存在功利主義。對人才只使用不培 訓，缺乏開發(fā)人才、培訓人才、合理使用人才、有效管理人才的觀念。

3．企業(yè)文化陳舊，難以塑造員工對企業(yè)的忠誠。目前，民管企業(yè)的管理制度、價值觀 念、管理方式與現(xiàn)代企業(yè)管理有一定的差距。表現(xiàn)在：（1）管理制度只體現(xiàn)業(yè)主的單方利益；（2）經(jīng)濟報酬標準的主觀性；（3）激勵手段的單一。

4．人員流失快，人才隊伍穩(wěn)定性問題突出。由于民營企業(yè)主喜歡獨斷專行，集權過多，分權過少；對人才重使用，輕培養(yǎng)；管理過于嚴格、環(huán)境緊張；過分追求物質利益，忽視了員工的精神文化需要。大部分民營企業(yè)主素質較低，缺乏人格魅力，使民營企業(yè)難以留住人 才，人才跳槽現(xiàn)象頻繁。

（二）解決思路

因為民營企業(yè)的所有權問題與國有企業(yè)不同，所以解決思路也與解決國有企業(yè)有所差別。解決的思路如下：首先要解決產(chǎn)權變革的問題，實現(xiàn)人力資本和貨幣資本的結合；其次是尋求民營企業(yè)治理結構創(chuàng)新；再次是尋求管理創(chuàng)新，完善用人機制；最后是人力資源專 業(yè)領域的技術操作層面的創(chuàng)新和突破。

（三）方法

實施員工持股計劃。即由企業(yè)內部員工出資認購本公司部分股權，然后委托員工持股會作為法人托管運作，集中管理。員工持股會作為社團法人進入公司董事會參與公司管理。員工集勞動者和投資者雙重身份于一體，將大大改善員工對工作的態(tài)度，有助于提升員工對企 業(yè)的忠誠度，增強企業(yè)的凝聚力和向心力。

1．對經(jīng)營者和核心科技人員實行股票期權制。股權激勵不僅有激勵作用，還有監(jiān)督和約束作用。它把股權和公司治理相結合，產(chǎn)生了人力資源管理中的最新激勵機制。同時把期望理論的努力—績效—獎勵關系中的“績效”變?yōu)殚L期經(jīng)營績效，約束了民營企業(yè)中人才的短期行為，極大調動企業(yè)內部人才的積極性。

2．構建科學的治理主體，建立有效的制衡機制。具體來說就是民營企業(yè)要吸收一般員工、經(jīng)營者和債權人進入企業(yè)董事會、監(jiān)事會，允許員工和經(jīng)營者階層持有企業(yè)股份。在制 衡機制完善方面，一是完善董事會，二是完善股東大會。

3．引入職業(yè)經(jīng)理人制度。具體有三種做法：

（1）開發(fā)企業(yè)潛在職業(yè)經(jīng)理人。民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)者應該通過授權，讓潛在的經(jīng)理人可以綜合管理子公司或部門，為他們提供鍛煉與一展身手的機會，從中培養(yǎng)、發(fā)掘企業(yè)接班人。

（2）按企業(yè)定位引入合適的職業(yè)經(jīng)理人。不同的企業(yè)需要不同層次、類型的經(jīng)理人。（3）建立職業(yè)經(jīng)理人選拔考核體系。民營企業(yè)可以設立一個評估測試部，將現(xiàn)代化測評技術與傳統(tǒng)考核體系相結合，對目標經(jīng)理人的素質、能力進行評價和鑒別?？梢酝ㄟ^微機 測評、職稱考察考核、經(jīng)理人激勵制度、約束機制等方式進行。

4．人力資源技術層面提高人力資源管理水平。首先從戰(zhàn)略入手，在從人力資本投資進 行保障，最終形成制度和先進的文化。

（1）明確企業(yè)戰(zhàn)略目標，做好人力資源規(guī)劃；（2）投資現(xiàn)有人力資本，促進員工職業(yè)生涯的發(fā)展；（3）任人唯賢，廣納人才；

（4）建立和完善企業(yè)的各項規(guī)章制度，逐步推進現(xiàn)代企業(yè)制度建設；（5）創(chuàng)建以人為本的企業(yè)文化，增強向心力和凝聚力。

三、家族企業(yè)人力資源管理存在的主要問題及解決思路

（一）存在的問題

改革開放二十幾年來，我國的家族企業(yè)發(fā)展很快。據(jù)中國社會科學院的調查顯示，我國私營企業(yè)有80%是家族企業(yè)或泛家族企業(yè)。目前的家族企業(yè)不僅逐步走出了粗放型的積累階段，而且不少家族企業(yè)已經(jīng)具備了相當規(guī)模。但隨著我國家族企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，其在 人力資源管理方面暴露出很多問題。

1．缺乏對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性思考，導致人力資源規(guī)劃的缺乏。我國家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，一般規(guī)模小，在成長起來的過程中沒有組織戰(zhàn)略，隨著其規(guī)模不斷擴大，企業(yè)就應當有戰(zhàn)略。慣性的作用和創(chuàng)業(yè)者普遍缺乏對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性思考，導致家族企業(yè)在擴展階段沒 有企業(yè)戰(zhàn)略，沒有合理的人力資源規(guī)劃。

2．帶有“任人唯親”的濃厚家族色彩，“先家族后企業(yè)”觀念嚴重。“用人唯親”容易在企業(yè)內形成“家天下”，容易形成一種壓制、排斥外來人員的正確意見乃至欺負外來人員的歪風，導致外來員工對企業(yè)缺乏公平感、認同感、責任感，從而遏制了企業(yè)中高素質人才能力的發(fā)揮，造成企業(yè)人力資源的巨大浪費，最終造成企業(yè)員工的流失。

3．員工素質偏低，高層技術及管理人才缺乏。家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者多數(shù)是在本地創(chuàng)辦企業(yè)，資源相對匱乏，企業(yè)員工主要以本地人員為主。隨著家族企業(yè)的規(guī)模不斷擴大，他們的管理、技術水平跟不上企業(yè)的發(fā)展。由于相當數(shù)量的家族企業(yè)所在地往往不是大都市，環(huán)境 相對偏僻、艱苦，地域條件上限制了高層技術、管理人才的引進。

4．人力資本投資嚴重不足，人員流動性高。人員的流失加劇了家族企業(yè)原本就人才匱乏的矛盾，不利于家族企業(yè)員工隊伍的穩(wěn)定和發(fā)展，特別是有特殊技能和專長的員工的流失，給家族企業(yè)帶來了巨大的經(jīng)濟損失。

（二）解決思路

家族企業(yè)的組織方式和所有權本質決定了家族企業(yè)的發(fā)展最終限制因素是人的因素，所以能否解決用人機制是解決家族企業(yè)問題的本質。首先應該界定清楚業(yè)務范圍和經(jīng)營模式，然后開放用人機制，可以保留家族企業(yè)的文化特點，但是要開放家族人員的血緣用人文化，最終從個人領袖的人治走向制度管理的法治。

（三）方法

1．明確企業(yè)戰(zhàn)略目標，做好人力資源規(guī)劃。家族企業(yè)發(fā)展的瓶頸在于戰(zhàn)略的模糊，所以首先應該明確戰(zhàn)略，根據(jù)戰(zhàn)略制定相應的人力資源規(guī)劃。在差異化戰(zhàn)略下，人力資源規(guī)劃 更適合采用一種短期框架，以及更多的利用外部資源來為組織工作服務。

2．創(chuàng)建以人為本的“家”的企業(yè)文化，增強向心力和凝聚力。創(chuàng)建以人為本的“家”的企業(yè)文化，使企業(yè)內部的各種力量實現(xiàn)自身價值的愿望，匯聚到一個共同的方向，使企業(yè)產(chǎn)生一種凝聚作用和向心力，使員工產(chǎn)生歸屬感，愿意與企業(yè)同甘苦、共命運。這有利于家族企業(yè)在不利的人才競爭環(huán)境中吸引和留住人才，為企業(yè)的長足發(fā)展提供必須的人力資源。3．投資現(xiàn)有人力資本，促進員工職業(yè)生涯的發(fā)展。一方面，家族企業(yè)根據(jù)員工自身的特點，為員工提供技術、管理、戰(zhàn)略思維等各方面的培訓，不但可以提高員工的知識、技能以適應科技迅速發(fā)展對員工提出的全新和更高的要求；另一方面，又滿足了員工對職業(yè)生涯 的發(fā)展要求。

4．任人唯賢，廣納人才。德魯克曾提出忠告，家族企業(yè)要能生存和保持有效運作，在高層管理人員中，無論有多少家族成員，也無論他們多么出色，也至少要有一位非家族成員。因此，家族企業(yè)必須改變“任人唯親”的用人機制。任人唯賢，高位能人居之，才能有效、合

理地用人，才不會造成企業(yè)內人才的浪費，并保證企業(yè)的長足發(fā)展。

5．建立和完善企業(yè)的各項規(guī)章制度，逐步推進現(xiàn)代企業(yè)制度建設。家族企業(yè)要不斷按照內部發(fā)展的需要，超越家族式管理，逐步推進現(xiàn)代企業(yè)制度，真正從人治走向法治。科學的經(jīng)營管理可以使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營運作有序運行，可以使企業(yè)員工內部關系融洽，可以使員工 對企業(yè)產(chǎn)生信任感，可以為企業(yè)創(chuàng)建獲得和留住人才的良好環(huán)境。