第一篇：華為企業(yè)戰(zhàn)略分析報(bào)告

華為公司企業(yè)戰(zhàn)略分析

目錄

一、公司簡介

一、公司簡介

二、宏觀環(huán)境分析

三、華為內(nèi)部環(huán)境

四、SWOT分析

五、基本競爭戰(zhàn)略

六、華為今后應(yīng)該制定什么戰(zhàn)略

華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營科技公司，于1988年成立于中國深圳。是電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商。華為的主要營業(yè)范圍是交換，傳輸，無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域?yàn)槭澜绺鞯氐目蛻籼峁┚W(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案?？偛萌握牵麻L孫亞芳。

目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國家，服務(wù)全球運(yùn)營商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口。

2009年華為全球銷售收入1491億元人民幣（約合218億美元），同比增長 19%。營業(yè)利潤率14.1%，凈利潤183億元人民幣，凈利潤率12.2%。根據(jù)收入規(guī)模計(jì)算，華為已經(jīng)成功躋身全球第三大設(shè)備商。

根據(jù)美國《財(cái)富》雜志公布的數(shù)據(jù)，華為2009年的銷售額達(dá)218.21億美元（1491億元人民幣），凈利潤達(dá)26.72億美元（183億元人民幣），成為繼聯(lián)想集團(tuán)之后，成功闖入世界500強(qiáng)的第二家中國民營科技企業(yè)，也是500強(qiáng)中唯一一家沒有上市的公司，排名第397位。

二、宏觀環(huán)境分析

1、政治法律環(huán)境

政治方面：我國現(xiàn)在仍處于并將長期處于社會(huì)主義初級(jí)階段，生產(chǎn)力不夠發(fā)達(dá)，城鄉(xiāng)區(qū)域發(fā)展不平衡；自主創(chuàng)新能力不強(qiáng)，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)不合理和粗放型增長方式還沒有根本改變，資源、環(huán)境和就業(yè)的壓力較大；收入分配中的矛盾突出，涉及群眾切身利益的不少問題亟待解決；特別是制約經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的體制機(jī)制問題還比較多?？沙掷m(xù)發(fā)展的局面有待進(jìn)一步形成。

法律方面:我國已于2008年8月1日起正式施行《中華人民共和國反壟斷法》，其必將對(duì)國家整個(gè)經(jīng)濟(jì)生活和所有的經(jīng)濟(jì)部門，乃至對(duì)所有企業(yè)的市場行為都產(chǎn)生了重要的影響。同其他國家一樣，我國的電信行業(yè)本身具有天然的壟斷特點(diǎn)和長期發(fā)展的特性，因此《反壟斷法》的實(shí)施必將對(duì)我國電信行業(yè)產(chǎn)生非常重大的影響。此外，反不正當(dāng)競爭法以及大量的技術(shù)法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)相繼出臺(tái)，不斷完善中國的法律環(huán)境。

2、經(jīng)濟(jì)環(huán)境

進(jìn)入21世紀(jì)以來，全球一體化趨勢加快，通信技術(shù)的飛速進(jìn)展成為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要推動(dòng)因素，各個(gè)國家都把通信產(chǎn)業(yè)的發(fā)展作為帶動(dòng)本國經(jīng)濟(jì)增長，提高企業(yè)競爭力的“火車頭”。通信產(chǎn)業(yè)的飛速發(fā)展，促使了經(jīng)濟(jì)模式的改變，通信成本的下降為經(jīng)濟(jì)全球化的加速創(chuàng)造了有利條件。經(jīng)濟(jì)全球化帶來的全球通信的大量需求促進(jìn)了通信全球化趨勢。經(jīng)濟(jì)全球化既是通信全球化的原因，又是通信全球化的結(jié)果。十二五規(guī)劃下的國內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境

十二五規(guī)劃建議中明確要求十二五期間“經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整取得重大進(jìn)展”，改變?cè)械慕?jīng)濟(jì)增長模式將對(duì)我國維持30年的高增長提出挑戰(zhàn)，經(jīng)濟(jì)潛在增長速度將出現(xiàn)下降。國際經(jīng)驗(yàn)表明，與投資拉動(dòng)型經(jīng)濟(jì)增長相比，消費(fèi)拉動(dòng)型經(jīng)濟(jì)增速相對(duì)較慢，未來我國經(jīng)濟(jì)增長轉(zhuǎn)變?yōu)橹饕上M(fèi)推動(dòng)后，經(jīng)濟(jì)增速自然也就不可能保持原有的高水平。全球以及我國通信業(yè)未來幾年發(fā)展趨勢預(yù)測。

進(jìn)入21世紀(jì)以來，全球一體化趨勢加快，通信技術(shù)的飛速進(jìn)展成為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要推動(dòng)因素，各個(gè)國家都把通信產(chǎn)業(yè)的發(fā)展作為帶動(dòng)本國經(jīng)濟(jì)增長，提高企業(yè)競爭力的“火車頭”。通信產(chǎn)業(yè)的飛速發(fā)展，促使了經(jīng)濟(jì)模式的改變，通信成本的下降為經(jīng)濟(jì)全球化的加速創(chuàng)造了有利條件。經(jīng)濟(jì)全球化帶來的全球通信的大量需求促進(jìn)了通信全球化趨勢。經(jīng)濟(jì)全球化既是通信全球化的原因，又是通信全球化的結(jié)果。

3、社會(huì)文化環(huán)境分析

在我國，通信行業(yè)規(guī)劃與國家總體發(fā)展戰(zhàn)略和整體規(guī)劃相銜接，突出通信業(yè)如何落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀、調(diào)整經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長方式的思想。

我國工信部在拉動(dòng)內(nèi)需的基礎(chǔ)上，還負(fù)責(zé)優(yōu)化中國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的重任，用信息化帶動(dòng)工業(yè)化的發(fā)展成為優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵契機(jī)，通信、信息化、IT 技術(shù)等對(duì)于提升產(chǎn)業(yè)競爭力，提升工業(yè)制造業(yè)的管理水平，拓寬通信能力，提升信息化服務(wù)水準(zhǔn)等都將起到幫助作用。而從通信產(chǎn)業(yè)這個(gè)子行業(yè)來看，新技術(shù)引入有利于優(yōu)化競爭格局，調(diào)動(dòng)自主創(chuàng)新積極性，對(duì)電信運(yùn)營業(yè)、電信服務(wù)業(yè)、以及電信制造業(yè)在競爭力上的提升都將起到跨時(shí)代的作用。

4、技術(shù)環(huán)境

隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，信息技術(shù)使信息傳遞更快、更便捷，促進(jìn)了全球經(jīng)濟(jì)協(xié)調(diào)機(jī)制的形成。世界經(jīng)濟(jì)總量的增長，大多是由科技進(jìn)步推動(dòng)的。隨著商業(yè)競爭的加劇，企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新速度的快慢和科技含量的大小決定了企業(yè)的盛衰成敗。

1．光纖通信

2．?dāng)?shù)據(jù)通信

3．移動(dòng)通信

4．智能網(wǎng)（IN）技術(shù)

從全球通信技術(shù)發(fā)展趨勢來看，各類通信方式形成了相互滲透，相對(duì)競爭的態(tài)勢，同時(shí)，隨著信息技術(shù)的不斷迅猛發(fā)展，數(shù)據(jù)化、寬帶化、光纖化和無線化已經(jīng)成為通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的主流發(fā)展趨勢。

三、華為內(nèi)部環(huán)境

1、企業(yè)資源華為擁有通信設(shè)備制造業(yè)界最為全面的產(chǎn)品線，能提供業(yè)界最完整的端到端的解決方案和“一站式”服務(wù)，消除了不同設(shè)備間的兼容性問題，不但提高了設(shè)備利用率，也節(jié)省了調(diào)試時(shí)間，為用戶創(chuàng)造了價(jià)值。

2、企業(yè)能力華為全球有48%的員工從事研發(fā)工作，每年將不低于10%的銷售額作為研發(fā)投入，這些保證了公司的技術(shù)領(lǐng)先和儲(chǔ)備，同時(shí)，由于華為人力資源成本比發(fā)達(dá)國家低，產(chǎn)品較之便宜很多。華為在國際通信運(yùn)營商中已逐漸樹立一個(gè)性價(jià)比高、快速響應(yīng)的形象。

3、營銷能力公司重視營銷，營銷和服務(wù)人員比重達(dá)33%，國內(nèi)營銷網(wǎng)絡(luò)健全。33個(gè)辦事

處，35個(gè)用戶服務(wù)中心，營銷人員人海戰(zhàn)術(shù)明顯，營銷成本高。

4、生產(chǎn)能力 現(xiàn)代化生產(chǎn)基地，產(chǎn)能有保障，按訂單生產(chǎn)模式生產(chǎn)，積壓少，但對(duì)管理要求較高，生產(chǎn)人員比重低，約占總比重21%。

5、管理能力 生產(chǎn)管理先進(jìn)，國內(nèi)率先采用MRPII管理模式，但落實(shí)度不夠，人員流動(dòng)較大。

四、SWOT分析

Strength

1、華為擁有通信設(shè)備制造業(yè)界最為全面的產(chǎn)品線，能提供業(yè)界最完整的端到端的解決方案和“一站式”服務(wù)，消除了不同設(shè)備間的兼容性問題，不但提高了設(shè)備利用率，也節(jié)省了調(diào)試時(shí)間，為用戶創(chuàng)造了價(jià)值。

2、產(chǎn)品性價(jià)比高、交付快。華為全球有48%的員工從事研發(fā)工作，每年將不低于10%的銷售額作為研發(fā)投入，這些保證了公司的技術(shù)領(lǐng)先和儲(chǔ)備，同時(shí)，由于華為人力資源成本比發(fā)達(dá)國家低，產(chǎn)品較之便宜很多。華為在國際通信運(yùn)營商中已逐漸樹立一個(gè)性價(jià)比高、快速響應(yīng)的形象。

3、先進(jìn)的生產(chǎn)工藝體系縮短了產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，提高了生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量。完整的供應(yīng)商認(rèn)證流程保證了產(chǎn)品和工程實(shí)施的質(zhì)量，贏得快速、高質(zhì)量、低成本的比較競爭優(yōu)勢。

4、企業(yè)文化和執(zhí)行力。華為的“狼性”文化強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)、奉獻(xiàn)、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、獲益與公平，更強(qiáng)調(diào)積極進(jìn)取，以績效為導(dǎo)向。華為有著一套獨(dú)特的人力資源管理方法，包括新員工培訓(xùn)、員工考核方法、批評(píng)與自我批評(píng)，大字報(bào)口號(hào)等等，為華為保持其“狼性文化”、“奉獻(xiàn)精神”提供了保證。

5、華為有一套完善的客戶參觀流程，把競爭對(duì)手做廣告的費(fèi)用拿來請(qǐng)客戶和供應(yīng)商參觀華為的產(chǎn)業(yè)園區(qū)，有針對(duì)性地聚焦客戶，提升華為形象，增強(qiáng)客戶選擇華為的信心。Weakness

1、品牌問題。很多發(fā)達(dá)國家的人不信任“中國制造”的產(chǎn)品，在他們看來，中國貨是價(jià)廉質(zhì)差的代名詞，這個(gè)大環(huán)境對(duì)于華為電信設(shè)備的銷售很不利。此外，“農(nóng)村包圍城市”的國際化戰(zhàn)略某種程度上犧牲了華為的品牌形象，不利于其品牌價(jià)值提升。

2、研發(fā)基礎(chǔ)環(huán)節(jié)薄弱，改進(jìn)型創(chuàng)新多，原創(chuàng)型創(chuàng)新少。華為雖連續(xù)數(shù)年成為中國申請(qǐng)專利最多的單位，但這眾多的專利中基本上沒有原創(chuàng)產(chǎn)品。通信設(shè)備制造行業(yè)中，“三流企業(yè)賣產(chǎn)品、二流企業(yè)賣服務(wù)、一流企業(yè)賣標(biāo)準(zhǔn)”，誰占領(lǐng)了研發(fā)制高點(diǎn)，誰就擁有更多的市場發(fā)言權(quán)。技術(shù)上的跟隨戰(zhàn)略，雖然減少了巨額投入基礎(chǔ)研究會(huì)帶來的風(fēng)險(xiǎn)，但很難讓華為超越國際巨頭而成為真正的行業(yè)領(lǐng)袖。

3、營銷模式。國際化初期，華為利用國內(nèi)派出的銷售隊(duì)伍，采取與國內(nèi)相同的直接與電信 Opportunity

1、華為公司處在一個(gè)快速增長、有著巨大市場的通信產(chǎn)業(yè)中，人們交流的需求與日俱增，電信設(shè)備制造行業(yè)有著豐厚的超額利潤。再加上中國電信業(yè)的落后，設(shè)備提供能力的空白，使得國家把提升電信業(yè)的技術(shù)水平作為了發(fā)展重點(diǎn)。華為公司最初只是銷售程控交換機(jī)、賺取價(jià)差，但任正非在掘到第一桶金以后，敏銳地發(fā)現(xiàn)了這一行業(yè)的巨大潛力，投身通信設(shè)備的研發(fā)中去。憑著軍人背景的堅(jiān)忍不拔，和國家的扶持政策，再加上改革開放以來積累的財(cái)力物力和整個(gè)中國經(jīng)濟(jì)大幅度的增長，可以說華為的機(jī)遇是市場給的，但市場是要靠競爭、靠實(shí)力去拼來的，所以說機(jī)遇是留給有準(zhǔn)備的人的。

2、中國研發(fā)成本的低廉，人力資源成本的低廉給華為帶來了巨大的成本優(yōu)勢。據(jù)統(tǒng)計(jì)，華為研發(fā)部門的人均費(fèi)用為2.5萬美元/年，而歐洲企業(yè)研發(fā)部門的人均費(fèi)用大概為12萬～15萬美元/年，是華為的6倍。華為研發(fā)人員年均工作時(shí)間大約為2750小時(shí)，而歐洲研發(fā)人員年均工作時(shí)間大約1300～1400小時(shí)，人均投入時(shí)間之比為2∶1。因此，華為在產(chǎn)品響應(yīng)速度和客戶服務(wù)方面反應(yīng)較快，這是其能以弱勝強(qiáng)的核心優(yōu)勢。也成就了華為交付成本和交付效率在業(yè)界形成良好口碑。

3、近十年來，發(fā)達(dá)國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展大不如前，物美價(jià)廉的“中國制造”產(chǎn)品大大走俏。而2008年由美國引發(fā)的金融海嘯更是導(dǎo)致歐美運(yùn)營商節(jié)省開支，使依賴于歐美市場的海外第一陣營設(shè)備商業(yè)績大幅降低。在這個(gè)機(jī)遇下，華為、中興脫穎而出，不但分享了亞太市場，更是利用其“性價(jià)比”，使得歐美市場份額進(jìn)一步提高。

4、中國政府給予了通信產(chǎn)業(yè)眾多扶持政策。華為是中國第一家通信行業(yè)的民營企業(yè)，因此國家和政府給予華為的政策性支持起到了至關(guān)重要的作用。

Threats

1、來自通信行業(yè)的威脅。目前有種說法：通信設(shè)備制造業(yè)已經(jīng)慢慢變成了夕陽產(chǎn)業(yè)，技術(shù)能力過剩、服務(wù)過剩和終端用戶固有消費(fèi)習(xí)慣的慣性使得電信運(yùn)營商盈利能力的下降，這就必將影響設(shè)備制造商的收入和利潤情況。

2、來自人民幣升值、通脹的壓力。華為公司目前的銷售收入超過75%來自海外，如果人民幣持續(xù)升值，必將削減華為的競爭力。

3、來自同行競爭的威脅。通過合并和并購，電信設(shè)備制造商已經(jīng)漸漸形成競爭集團(tuán)，但顯然華為被排除在外。來自競爭對(duì)手的聯(lián)合打壓，如果華為準(zhǔn)備不足的話，是很有可能傷筋動(dòng)骨的。

4、來自某些歐美國家的政治壁壘。由于金融危機(jī)的出現(xiàn)，部分國家出臺(tái)相關(guān)行業(yè)的保護(hù)性政策。

五、基本競爭戰(zhàn)略

低成本戰(zhàn)略

華為的低成本戰(zhàn)略充分利用中國價(jià)格低廉而豐富的勞動(dòng)力資源和原材料成本。從而制造的產(chǎn)品物廉價(jià)美。

一、擁有較長時(shí)間的成本價(jià)格優(yōu)勢

二、較低成本運(yùn)營優(yōu)勢

三、外購資源投入成本較低

四、技術(shù)的進(jìn)步,進(jìn)一步減低生產(chǎn)成本

五、進(jìn)行流程再造1998年聘請(qǐng)IBM對(duì)華為從組織管理、企業(yè)文化、產(chǎn)品線等整個(gè)企業(yè)進(jìn)來流程再造。進(jìn)一步提高了企業(yè)的效率降低了生產(chǎn)成本和運(yùn)營成本。

差異化戰(zhàn)略

華為通過提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)差別化售后服務(wù)優(yōu)勢快速的反應(yīng)速度。使自己的產(chǎn)品有了強(qiáng)有力的競爭力。1997年華為與加拿大的通信企業(yè)設(shè)備制造商北電網(wǎng)絡(luò)開始正面交鋒。作為大型排隊(duì)機(jī)的市場占有率世界第一的北電網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)多年占據(jù)這世界上很過國家的市場。華為的產(chǎn)品在性能方面可與之媲美沒沒有任何優(yōu)勢可言。經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)北電網(wǎng)絡(luò)的技術(shù)研發(fā)全部設(shè)在國外所有的設(shè)備都是從國外直接進(jìn)口客戶的設(shè)備出現(xiàn)問題或者需要服務(wù)的時(shí)候技術(shù)專家很難及時(shí)趕到因此其在方面給的印象是反應(yīng)速度慢不提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。因此華為決定抓住北電的這些問題發(fā)揮自己客戶服務(wù)靈活而且迅速的優(yōu)勢部署客戶戰(zhàn)略優(yōu)勢在客戶有需求的時(shí)候第一時(shí)間給客戶解決問題?；旌闲蛻?zhàn)略

混合型戰(zhàn)略是指低成本地提供優(yōu)質(zhì)的差異化產(chǎn)品，然后利用成本優(yōu)勢制定比競爭對(duì)手產(chǎn)品更低的價(jià)格通過為買房提供超值的價(jià)值來建立競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。不賣最貴只賣最好，華為選擇的這個(gè)戰(zhàn)略有自己的優(yōu)勢，華為以低于競爭對(duì)手20%的價(jià)格贏得歐洲運(yùn)營商法國第二大網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商N(yùn)eu的青睞。除了在價(jià)格優(yōu)勢上差異化產(chǎn)品華為還在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候直接投資、參股合作或被對(duì)方參股在資本層面上與合作對(duì)象相互融合，為買方提供超值服務(wù)。

集中化戰(zhàn)略

集中性戰(zhàn)略是指將企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)集中于某一特定的購買群體、產(chǎn)品線的某一部分或者地域性市場通過為這個(gè)小市場的購買者提供比競爭對(duì)手更好、更有效率的服務(wù)來建立競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。華為與其合作的電信運(yùn)營商和企業(yè)群體在總體低成本和差異集中化方面提供比競爭對(duì)手更具優(yōu)勢的產(chǎn)品和服務(wù)。

六、華為今后應(yīng)該制定什么戰(zhàn)略

1·走上市之路

私人公司成華為國際化發(fā)展瓶頸，雖然華為目前還未上市，還是一個(gè)股權(quán)不透明的私人公司，作為中國最大的民營企業(yè)之一，華為和中國政府之間的密切關(guān)系已經(jīng)引起了發(fā)達(dá)國家的警覺，而這很可能成為這些國家和中國政府討價(jià)還價(jià)的出發(fā)點(diǎn)，對(duì)于華為來說，明顯增加了進(jìn)入這些國家的障礙，這也就限制華為的發(fā)展進(jìn)程。遇到類似問題的還有收購IBM PC后的聯(lián)想集團(tuán)。

相對(duì)來說，由于華為已經(jīng)是一個(gè)國際化的公司，解決起來會(huì)容易一些，那就是選擇在發(fā)達(dá)國家的股票市場上市，讓公司透明化

2·華為從高度的中央集權(quán)走向分權(quán)制衡

2009年初，在一次內(nèi)部會(huì)議上，任正非表示：“應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來決策，而現(xiàn)在我們恰好是反過來的。機(jī)關(guān)不了解前線，但擁有太多的權(quán)力與資源??我們要積極地先從改革前方作戰(zhàn)部隊(duì)開始，加強(qiáng)他們的作戰(zhàn)能力，要綜合后方平臺(tái)的服務(wù)與管理，非主業(yè)干部要加強(qiáng)對(duì)主業(yè)務(wù)的理解，減少前后方的協(xié)調(diào)量?！?/p>

這透露出了華為的一個(gè)重大動(dòng)向—改變20年來一直實(shí)行的中央集權(quán)管理模式，破除官僚主義，在產(chǎn)業(yè)上進(jìn)行深度調(diào)整。

3·繼續(xù)投資技術(shù)研發(fā)確保增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力

華為現(xiàn)在的對(duì)手不是像朗訊那樣實(shí)力強(qiáng)勁的“中年壯漢”，就是像Cisco這樣如日中天的“杰出青年”，而且還要加上國外不斷冒出各種各樣的“天才少年

需要資本的積累 和先進(jìn)的技術(shù) 4·進(jìn)一步拓展發(fā)達(dá)國家市場

雖然華為在海外真正賺錢的是在發(fā)展中國家和地區(qū)，但拿下歐洲市場和美國市場搶占制高點(diǎn)的好處不言自明：一是發(fā)展中國家的運(yùn)營商一般也來自發(fā)達(dá)國家，華為可借此熟悉客戶；二是對(duì)發(fā)展中國家的運(yùn)營商有一個(gè)很好的示范作用。

Thank you！

第二篇：華為企業(yè)文化及企業(yè)戰(zhàn)略分析.論文

華為企業(yè)文化及企業(yè)戰(zhàn)略分析

摘要：企業(yè)文化差異對(duì)企業(yè)管理的影響越來越被認(rèn)識(shí)和重視。華為技術(shù)有限公司的成功再次印證了企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)運(yùn)行機(jī)制、企業(yè)發(fā)展動(dòng)力的關(guān)鍵性。分析華為企業(yè)文化建設(shè)的過程，探究其成功之處，對(duì)于我國本土企業(yè)文化建設(shè)有一定的借鑒意義。

華為成立于1988年，從事通信行業(yè)，趕上了有利的天時(shí)——通信產(chǎn)業(yè)正處于開始替代PC產(chǎn)業(yè)，成為全球經(jīng)濟(jì)新的龍頭產(chǎn)業(yè)的階段，華為面臨的市場環(huán)境（地利）是一方面中國通信市場正處于高速發(fā)展時(shí)期，另一方面已占據(jù)中國市場的國際巨頭如朗訊,愛立信,西門子,都是實(shí)力異常強(qiáng)大的跨國公司。華為的老板任正非，是如何領(lǐng)導(dǎo)這么一個(gè)無人知道的小民營企業(yè)，來打敗這些國際巨頭，占領(lǐng)中國市場的呢？在華為的成長歷史中，任正非用了哪些主要的管理方法來管理華為？這此管理的方法有哪些好處？又遇到了哪些問題？

關(guān)鍵詞：華為；企業(yè)文化；企業(yè)戰(zhàn)略；剖析；

“資源是會(huì)枯竭的，唯有文化生生不息”。華為的企業(yè)家以其特有的遠(yuǎn)見卓識(shí)，從華為誕生的那一天起就注意精心培育華為企業(yè)文化，并自覺地將這種獨(dú)具特色的文化注入企業(yè)的經(jīng)營管理活動(dòng)之中，從而產(chǎn)生了巨大的文化管理效能。文化與管理的關(guān)系猶如土壤與莊稼的關(guān)系，正如任總提出的：“文化是為華為公司的發(fā)展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是種莊稼，其使命是多打糧食”。如何正確處理文化與管理的關(guān)系，進(jìn)一步運(yùn)用文化來構(gòu)建華為管理機(jī)制，以此推動(dòng)華為管理的改進(jìn)與提高，使華為文化在繼承與創(chuàng)新的基礎(chǔ)上生生不息，是華為二次創(chuàng)業(yè)迫切需要回答與解決的問題。

一、華為公司企業(yè)文化的表述

從1996年初開始，華為開展了“華為基本法”的起草活動(dòng)。“華為基本法”總結(jié)、提升了公司成功的管理經(jīng)驗(yàn)，確定華為二次創(chuàng)業(yè)的觀念、戰(zhàn)略、方針和基本政策，構(gòu)筑公司未來發(fā)展的宏偉架構(gòu)。

華為的企業(yè)文化集中體現(xiàn)為它的“核心價(jià)值觀”。華為公司的《基本法》明確闡明了其核心價(jià)值觀——追求：我們的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、持之以恒的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。員工：認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是我們公司最大的財(cái)富。新生知識(shí)、新生人格、新生

個(gè)性，堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)協(xié)作的集體奮斗和決不遷就有功但落后的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長的內(nèi)在要求。技術(shù)：廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新科研成果，虛心向國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，獨(dú)立自主和創(chuàng)造性地發(fā)展自己的核心技術(shù)和產(chǎn)品系列，用我們卓越的技術(shù)和產(chǎn)品自立于世界通信列強(qiáng)之林。精神：愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活是我們凝聚力的源泉。企業(yè)家精神、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神和團(tuán)結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)。利益：我們主張?jiān)陬櫩?、員工和合作者之間結(jié)成利益共同體，并力圖使顧客滿意、員工滿意和合作者滿意。社會(huì)責(zé)任：我們以產(chǎn)業(yè)報(bào)國，以科教興國為己任，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)做出貢獻(xiàn)。為祖國的繁榮昌盛，為民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。

《華為基本法》 成為了中國企業(yè)界的一道風(fēng)景，對(duì)華為企業(yè)能力的形成、保持和促進(jìn)起著根本性的作用。

（一）狼性文化的構(gòu)建

19年來，華為取得的業(yè)績是驕人的，在中國企業(yè)史上可謂是一個(gè)獨(dú)一無二的例子。華為需要依賴一種精神把這樣的一個(gè)巨大而高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)起來，而且使企業(yè)充滿活力。華為找到的因素就是團(tuán)隊(duì)精神——狼性。

華為團(tuán)隊(duì)精神的核心就是互助。華為非常崇尚“狼”，而狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺；其二，反應(yīng)敏捷；其三，發(fā)現(xiàn)獵物集體攻擊。華為認(rèn)為狼是企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，要向狼學(xué)習(xí)“狼性”，狼性永遠(yuǎn)不會(huì)過時(shí)。

華為的“狼性”不是天生的。現(xiàn)代社會(huì)把員工的團(tuán)隊(duì)合作精神的問題留給了企業(yè)，企業(yè)只有解決好了才能獲得生存、發(fā)展的機(jī)會(huì)。華為對(duì)狼性的執(zhí)著是外人難以理解的。

“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”是華為狼性的體現(xiàn)。在華為，對(duì)這種狼性的訓(xùn)練是無時(shí)無刻不存在的，一向低調(diào)的華為時(shí)時(shí)刻刻把內(nèi)部員工的神經(jīng)繃緊。從《華為的冬天》到《華為的紅旗還能打多久？》無不流露出華為的憂患意識(shí)，而對(duì)未來的擔(dān)憂就要求團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)，不能丟失狼性。華為人認(rèn)為只有這樣，華為才能找到冬天的棉襖。

華為的管理模式是矩陣式管理模式，矩陣式管理要求企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)職能部門相互配合，通過互助網(wǎng)絡(luò)，任何問題都能做出迅速的反應(yīng)。不然就會(huì)暴露出矩陣式管理最大的弱點(diǎn)：多頭管理，職責(zé)不清。而華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客戶驚嘆，讓對(duì)手心寒，因?yàn)槿A為從簽合同到實(shí)際供貨只要四天的時(shí)間。

華為接待客戶的能力更是讓一家國際知名的日本電子企業(yè)領(lǐng)袖在參觀華為后震驚，認(rèn)為華為的接待水平是“世界一流”的。華為的客戶關(guān)系在華為被總結(jié)為“一五一工程”，即：一支隊(duì)伍、五個(gè)手段、一個(gè)資料庫，其中五個(gè)手段是“參觀公司、參觀樣板店、現(xiàn)場會(huì)、技術(shù)交流、管理和經(jīng)營研究”。對(duì)客戶的服務(wù)在華為是一個(gè)系統(tǒng)，華為幾乎所有部門都會(huì)參與進(jìn)來，假設(shè)沒有團(tuán)隊(duì)精神不可想象一個(gè)完整的客戶服務(wù)流程能夠順利完成。

狼性是華為營銷團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)精神，這種精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，這就需要有一種保障機(jī)制，使得狼性既可以正本清源地保留，這種保障機(jī)制就是華為的企業(yè)文化。

在中國，企業(yè)文化被各家企業(yè)說爛了，但是真正理解企業(yè)文化和實(shí)施企業(yè)文化戰(zhàn)略的企業(yè)并不多，而華為就是其中之一。企業(yè)文化在華為是一個(gè)不可缺少的東西。華為的企業(yè)文化可以用這樣的幾個(gè)詞語來概括：團(tuán)結(jié)，奉獻(xiàn)，學(xué)習(xí)，創(chuàng)新，獲益與公平。華為的企業(yè)文化還有一個(gè)特點(diǎn)就是：做實(shí)。企業(yè)文化在華為不單單是口號(hào)，而且是實(shí)際的行動(dòng)。

（二）華為文化構(gòu)建華為機(jī)制

華為文化就像企業(yè)的“魂”，推動(dòng)著華為管理改進(jìn)與提高。

管理制度和規(guī)范是在華為文化中醞釀而成的，任何管理制度和規(guī)范的制定都不能脫離華為的文化背景。企業(yè)的管理制度和規(guī)范不可能千篇一律，也不可能照搬其它企業(yè)制度。制定華為公司的管理制度和規(guī)范，必須從實(shí)際出發(fā)，反映自身文化特色和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，才能為員工所接受和認(rèn)同。因?yàn)槿A為文化是華為經(jīng)營管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，而華為的管理制度和規(guī)范也應(yīng)該是華為文化中具有相對(duì)穩(wěn)定的，符合華為公司核心價(jià)值觀的并可再次通過實(shí)踐檢驗(yàn)為正確的東西用條文的形式加以固定化，通過試行反復(fù)證明，并在員工中達(dá)成共識(shí)后，經(jīng)過正式簽發(fā)和頒布，為員工共同遵守。實(shí)際上只有與華為人的文化背景相適應(yīng)的管理制度和規(guī)范，才能與華為的實(shí)際相符合，才具有執(zhí)行力。目前，華為公司的管理制度和規(guī)范已擺脫了生搬硬套的形而上學(xué)管理模式，走上了在自身文化氛圍中借鑒成功企業(yè)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)來醞釀和構(gòu)建具有華為特色的管理模式和管理制度規(guī)范的道路。《華為公司基本法》的起草、討論以及將要采取的定稿方式，無不反映了華為企業(yè)家管理思想認(rèn)識(shí)水平的升華。市場部干部集體辭職，表明華為公司干部任用制度從華為文化中走向成熟。

二、華為企業(yè)成功與它的管理模式

華為是中國企業(yè)實(shí)現(xiàn)國際化的一面標(biāo)志性的旗幟，它所走過的路正在成為眾多中國企業(yè)學(xué)習(xí)的經(jīng)典教材。華為的逆市增長，有其偶然性，也有其必然性。必然性在于，它在管理方法、營銷策略、戰(zhàn)略謀定、人力資源管理、國際化、企業(yè)文化、研發(fā)策略有特別的成功基因，擁有了這些基因與武器，華為自然能夠披荊斬棘，成為中國企業(yè)中的佼佼者。

華為之所以成為中國民營企業(yè)的標(biāo)桿，不僅因?yàn)樗?0年左右的時(shí)間將資產(chǎn)擴(kuò)張了1000倍，不僅因?yàn)樗诩夹g(shù)上從模仿到跟進(jìn)又到領(lǐng)先，更因?yàn)槿A為與國際接軌的管理模式。

西方人崇尚法治，而東方人則傾向于人治。華為的管理，始終是中西方管理理念的碰撞和結(jié)合。從流程和財(cái)務(wù)制度這些最標(biāo)準(zhǔn)化甚至不需質(zhì)疑的“硬件”開始，從制度管理到運(yùn)營管理逐步“西化”，潛移默化地推動(dòng)“軟件”的國際化。誕生于1995年的《華為之歌》唱道：“學(xué)習(xí)美國的先進(jìn)技術(shù)，吸取日本的優(yōu)良管理，像德國人那樣一絲不茍，踏踏實(shí)實(shí)，兢兢業(yè)業(yè)?！比A為最終決定向美國學(xué)習(xí)管理。

華為同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨詢公司合作，在集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、集成供應(yīng)鏈（ISC）、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理和質(zhì)量控制等方面進(jìn)行深刻變革，引進(jìn)業(yè)界最佳實(shí)踐，建立了基于IT的管理體系。任正非表示：“在管理上，我不是一個(gè)激進(jìn)主義者，而是一個(gè)改良主義者，主張不斷地進(jìn)步?！薄拔覀円氖亲兏锒皇歉锩?，我們的變革是退一步進(jìn)兩步。”“先僵化，后優(yōu)化，再固化”是任正非一個(gè)著名的管理改革理論。

華為的管理優(yōu)化進(jìn)行得如火如荼的關(guān)鍵是其領(lǐng)袖任正非對(duì)管理的重視，盡管許多人更愿意為他貼上毛式風(fēng)格的標(biāo)簽。在任正非心里，只要有利于實(shí)現(xiàn)“成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)”的光榮與夢想，一切的改變和改革都是必要和必須的。任正非強(qiáng)勢地推動(dòng)了這一切?！吧鲜鲞@些管理的方法論是看似無生命實(shí)則有生命的東西。它的無生命體現(xiàn)在管理者會(huì)離開，會(huì)死亡，而管理體系會(huì)代代相傳；它的有生命則在于隨著我們一代一代奮斗者生命的終結(jié)，管理體系會(huì)一代一代越來越成熟，因?yàn)槊恳淮芾碚叨荚诮o我們的體系添磚加瓦。”

任正非表示：“管理就像長江一樣，我們修好堤壩，讓水在里面自由流，管它晚上流，白天流。晚上我睡覺，但水還自動(dòng)流。水流到海里面，蒸發(fā)成空氣，雪落在喜馬拉雅山，又化成水，流到長江，長江又流到海，海水又蒸發(fā)。這樣循環(huán)搞多了以后，它就忘了一個(gè)還在岸上喊‘逝者如斯夫’的人，一個(gè)‘圣者’。它忘

了這個(gè)‘圣者’，只管自己流。這個(gè)‘圣者’是誰？就是企業(yè)家?！?/p>

“企業(yè)家在這個(gè)企業(yè)沒有太大作用的時(shí)候，就是這個(gè)企業(yè)最有生命的時(shí)候。所以當(dāng)企業(yè)家還具有很高威望，大家都很崇敬他的時(shí)候，就是企業(yè)最沒有希望，最危險(xiǎn)的時(shí)候。所以我們認(rèn)為華為的宏觀商業(yè)模式，就是產(chǎn)品發(fā)展的路標(biāo)是客戶需求，企業(yè)管理的目標(biāo)是流程化組織建設(shè)。同時(shí)，牢記客戶永遠(yuǎn)是企業(yè)之魂。”

三、《華為基本法》的形成《華為基本法》是對(duì)華為創(chuàng)業(yè)期文化的提煉與總結(jié)，產(chǎn)生于特殊的市場環(huán)境和企業(yè)特殊的發(fā)展階段，其出身必然帶有一定的先天不足，作為指導(dǎo)企業(yè)基業(yè)長青的憲章作用還是不夠的。其主創(chuàng)人員，“和君四君子”之一中國人民大學(xué)彭劍鋒教授評(píng)價(jià)說：“《華為基本法》對(duì)華為成長和發(fā)展的實(shí)際效果可能遠(yuǎn)沒有她給華為創(chuàng)造的品牌效應(yīng)和對(duì)中國其他企業(yè)帶來的啟迪價(jià)值大?！?/p>

細(xì)閱之下就會(huì)發(fā)現(xiàn)，其中不少條款帶著濃厚的危機(jī)意識(shí)、攻擊意識(shí)以及擴(kuò)張欲望，有明顯“狼性”特色和功利傾向。面列舉的是《華為基本法》中的一些有這種特色的條款。

為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。

在電子信息產(chǎn)業(yè)中，要么成為領(lǐng)先者，要么被淘汰，沒有第三條路可走。我們是用轉(zhuǎn)化為資本這種形式，使勞動(dòng)、知識(shí)以及企業(yè)家的管理和風(fēng)險(xiǎn)的累積貢獻(xiàn)得到體現(xiàn)和報(bào)償；利用股權(quán)的安排，形成公司的中堅(jiān)力量和保持對(duì)公司的有效控制，使公司可持續(xù)成長。

我們的經(jīng)營模式是，抓住機(jī)遇，靠研究開發(fā)的高投入獲得產(chǎn)品技術(shù)和性能價(jià)格比的領(lǐng)先優(yōu)勢，通過大規(guī)模的席卷式的市場營銷，在最短的時(shí)間里形成正反饋的良性循環(huán)，充分獲取“機(jī)會(huì)窗”的超額利潤。

我們堅(jiān)持“壓強(qiáng)原則”，在成功關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長點(diǎn)上，以超過主要競爭對(duì)手的強(qiáng)度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財(cái)力，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破。

市場地位是市場營銷的核心目標(biāo)。我們不滿足于總體銷售額的增長，我們必須清楚公司的每一種主導(dǎo)產(chǎn)品的市場份額是多大，應(yīng)該達(dá)到多大。

決策的依據(jù)是公司的宗旨、目標(biāo)和基本政策；決策的原則是，從賢不從眾。真理往往掌握在少數(shù)人手里，要造成一種環(huán)境，讓不同意見存在和發(fā)表。一經(jīng)形成決議，就要實(shí)行權(quán)威管理。

《華為基本法》使得華為原有的“狼性”文化有了進(jìn)一步的升華。倡導(dǎo)高度進(jìn)攻性的文化依然推動(dòng)華為的事業(yè)不斷壯大。然而，個(gè)性突出的《華為基本法》卻無法為華為成為跨國大企業(yè)提供更多的幫助。一方面由于《基本法》達(dá)不到預(yù)期的效果，而華為的人員規(guī)模，銷售額更加龐大，“華為由于短暫的成功，員工暫時(shí)的待遇比較高，就滋生了許多明哲保身的干部。他們事事請(qǐng)示，僵化教條地執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的講話，生怕丟了自己的烏紗帽?！保ㄈ握钦Z）；另一方面華為開始大規(guī)模進(jìn)軍海外市場，試圖成為一家國際化公司，所以任正非急于找到能夠幫助華為提升管理能力，培養(yǎng)管理人才的辦法。

四、結(jié)束語

我們要重視華為人與準(zhǔn)華為人在文化和價(jià)值觀上的差異，要加強(qiáng)華為文化的宣傳教育工作，把是否認(rèn)同華為文化，看成是判別準(zhǔn)華為人是否轉(zhuǎn)化為真正華為人的尺度和標(biāo)準(zhǔn)?？傊?，管理者要抓文化建設(shè)，尤其是企業(yè)的高層管理者要?jiǎng)?chuàng)建和管理文化，并提高自身駕駛企業(yè)文化的能力。

企業(yè)猶如明星，其命運(yùn)隨著潮流的變化而跌宕起伏，但華為似乎可以算是一個(gè)例外，在每一個(gè)浪尖谷底，它總是坦然以對(duì)，走著自己的路，并最終開辟出一條通往世界的擴(kuò)張之路。

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[4]http://tech.ifeng.com/telecom/special/huaweifeichangdao/detail_2010_10/27/2918641_2.shtml

第三篇：華為的企業(yè)戰(zhàn)略

華為的企業(yè)戰(zhàn)略

華為技術(shù)有限公司成立于1987年，是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市。

如今華為公司已成為全球第二大通訊設(shè)備供應(yīng)商，全球第三大智能手機(jī)廠商，也是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。公司圍繞客戶的需求持續(xù)創(chuàng)新，與合作伙伴開放合作，在電信網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、消費(fèi)者和云計(jì)算等領(lǐng)域構(gòu)筑了端到端的解決方案優(yōu)勢，并致力于為電信運(yùn)營商、企業(yè)和消費(fèi)者等提供有競爭力的ICT解決方案和服務(wù)，持續(xù)提升客戶體驗(yàn)，為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于140多個(gè)國家，服務(wù)全球 1/3的人口。

截至2007年，華為實(shí)現(xiàn)合同銷售額160億美元，其中海外銷售額115億美元，并且是當(dāng)年中國國內(nèi)電子行業(yè)營利和納稅第一。截至到2008年底，華為在國際市場上覆蓋100多個(gè)國家和地區(qū)，全球排名前50名的電信運(yùn)營商中，已有45家使用華為的產(chǎn)品和服務(wù)。

中國產(chǎn)業(yè)洞察網(wǎng)數(shù)據(jù)：華為員工人數(shù)在2010至2012年呈逐年增加的態(tài)勢，截至2012年底該公司共擁有來自156個(gè)國家和地區(qū)的超過15萬名員工，其中研發(fā)人員占總員工人數(shù)的45.36%，外籍員工人數(shù)接近3萬。與2011年相比，2012年華為中國員工的人數(shù)占總員工人數(shù)的百分比降低了7.72%至72.09%，海外員工本地化比例正逐年上升，2012年從2010年的69%、2011年的72%增至73%。同時(shí)，2012年華為海外中高層管理人員本地化比例達(dá)22%，全部管理崗位管理者本地化比例達(dá)29%。

一． 國際化戰(zhàn)略

20世紀(jì)70年代末，偉人鄧小平和他的戰(zhàn)友們?cè)谥袊拇蟮厣习l(fā)動(dòng)了一場顛覆性的革命。從1978年到1988年，中國的經(jīng)濟(jì)與社會(huì)生活發(fā)生了巨大變化。20世紀(jì)80年代，中國社會(huì)的各個(gè)層面都涌動(dòng)著激情與躁動(dòng)。在此背景下，軍人出身的任正非做了第一批吃螃蟹的人---作為個(gè)體工商者創(chuàng)立了華為。

創(chuàng)立之初的華為做的是電信設(shè)備貿(mào)易，俗話說就是“二道販”。這是這個(gè)“二道販”卻在一開始就為員工們描繪了一張大餅—二十年后華為要成為世界級(jí)的企業(yè)。

改革開放口號(hào)的提出，成功的激活了僵化的體制，解放了生產(chǎn)力，更實(shí)現(xiàn)了對(duì)人的解放。經(jīng)濟(jì)建設(shè)呈現(xiàn)出一片繁榮的景象，但電力、通信等基礎(chǔ)設(shè)施遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后。尤其是通信產(chǎn)業(yè)，1978年我國的局用電話交換機(jī)總用量只有405門，電話用戶不到200萬戶。電話的普及率只有0.38%，排在世界120名之后。

此時(shí)的戰(zhàn)略便是“以技術(shù)換市場”。中國通信產(chǎn)業(yè)的市場一片空白，又具有巨大的市場潛力，使得西方通信產(chǎn)業(yè)巨頭紛紛進(jìn)入中國。因此中國大地上形成了“七國八制”(其后變成了“八國九制”)的格局---日本的富士通株式會(huì)社(1935 年創(chuàng)立，以下簡稱富士通)、日本電氣股份有限公司(1899 年創(chuàng)立，以下簡稱NEC)、瑞典的愛立信公司(1876 年創(chuàng)立)、比利時(shí)的貝爾公司(1877 年創(chuàng)立)、法國的阿爾卡特公司(1898 年創(chuàng)立)、德國的西門子股份公司(1847 年創(chuàng)立，以下簡稱西門子)、美國的AT&T(1877 年創(chuàng)立；1996 年4 月，其網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)與技術(shù)部門獨(dú)立為朗訊科技)、加拿大的北方電訊公司(1895 年創(chuàng)立，1998 年與海灣網(wǎng)絡(luò)合并成北電網(wǎng)絡(luò)公司)、芬蘭的諾基亞公司(1865 年創(chuàng)立)。伴隨這國際巨頭而來的就是超高的設(shè)備購買費(fèi)用。今天程控交換機(jī)每線價(jià)格10 美元左右，而當(dāng)年的價(jià)格是每線500 美元，整整高出50 倍！而且還要等很久才能接到產(chǎn)品。

相比于汽車產(chǎn)業(yè)的“市場換技術(shù)”，通信領(lǐng)業(yè)的這一戰(zhàn)略是相當(dāng)成功的，巨額的學(xué)費(fèi)促進(jìn)了中國通信產(chǎn)業(yè)的極大發(fā)展。20 世紀(jì)80 年代中后期，國內(nèi)誕生了400 多家通信制造類企業(yè)，國有企業(yè)、民營企業(yè)，多種所有制背景的公司，紛紛崛起。相比“巨大中華”的其他三家企業(yè)，華為是一個(gè)徹徹底底的民營企業(yè)。因此，作為民企的華為似乎天生就要走國際化道路。

1.進(jìn)入亞非拉市場

說到華為就不能不說中興，在同一個(gè)城市里，華為與中興既相互促進(jìn)又相互競爭。起初，華為與中興相比還是具有很大優(yōu)勢的，但后來中興的小靈通業(yè)務(wù)做的風(fēng)生水起，并且還和國外巨頭瓜分了大部分國內(nèi)市場。華為更是急得像熱鍋上的螞蟻。雖然兩家公司在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上有很大雷同，但一直以來不論在哪個(gè)領(lǐng)域，華為都有著絕對(duì)的領(lǐng)先優(yōu)勢，現(xiàn)在中興竟然在這兩個(gè)領(lǐng)域遠(yuǎn)遠(yuǎn)把華為甩在了后面，這哪是任正非所能容忍的！

當(dāng)時(shí)國內(nèi)的CDMA市場已被中興和國外巨頭瓜分殆盡，而華為擁有投入巨資打造的CDMA2000產(chǎn)品線卻不能反擊，任正非不得不另想出路，這一次他瞄準(zhǔn)了海外市場。

歷來全球通信市場的絕大份額都被歐美系把持，比如愛立信、諾基亞西門子、摩托羅拉、阿爾卡特，整個(gè)歐洲、北美洲及東亞市場都被蠶食殆盡。華為要進(jìn)軍海外，唯一的缺口只剩下亞非拉等發(fā)展中地區(qū)。任正非當(dāng)過兵，骨子里深受毛澤東思想的影響。這也是他在國際化的道路中選擇亞非市場的“農(nóng)村包圍城市”式擴(kuò)張的重要原因之一。

1996年，華為與長江實(shí)業(yè)旗下的和記電訊合作以進(jìn)入香港市場，此時(shí)的香港是世界上電信最發(fā)達(dá)的地方。在香港華為除了價(jià)格優(yōu)勢外還可以提供靈活的電信生長環(huán)境，也就是說華為具有差異化優(yōu)勢。在香港華為開通了許多國內(nèi)沒有開通的業(yè)務(wù)，使華為的大型交換機(jī)進(jìn)入國際電信市場邁出了重要的一部。

同一年，中俄達(dá)成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，華為抓住重大政治機(jī)遇進(jìn)入俄羅斯市場，在加快擴(kuò)大俄羅斯市場的同時(shí)逐步進(jìn)入獨(dú)聯(lián)體市場。在俄羅斯，華為主要是與當(dāng)?shù)毓竞献鞒闪⒑腺Y企業(yè)，以本地化模式開拓當(dāng)?shù)厥袌?。除此之外，真誠的售后服務(wù)與性價(jià)比高是華為在俄羅斯的另一重要優(yōu)勢。華為在俄羅斯的第一筆訂單僅有12美元，但華為堅(jiān)持不懈地拜訪運(yùn)營商管理層，經(jīng)過七年艱辛的“冰雪之旅”，終于與客戶建立了互信，形成了主要的客戶群。在俄羅斯以及獨(dú)聯(lián)體市場上華為的業(yè)務(wù)得到了巨大發(fā)展。

1997年，華為開始進(jìn)入非洲市場?？梢哉f華為在海外的擴(kuò)張戰(zhàn)略是僅僅沿著中國的外交路線走的。那時(shí)的非洲電信產(chǎn)業(yè)長期被西方壟斷，非洲許多國家承擔(dān)著巨額外債。中國政府的援助使這些國家的電信產(chǎn)業(yè)得到了相對(duì)的進(jìn)步，這位華為打開非洲大門提供了很好的機(jī)會(huì)。

在華為開拓國際市場的初期，華為的主要戰(zhàn)略就是“本地化”和“權(quán)力下放”。每到一個(gè)國家，華為必定會(huì)與當(dāng)?shù)氐碾娦殴竞献?，雇傭?dāng)?shù)氐膯T工進(jìn)入企業(yè)，進(jìn)而突破市場。同樣華為也非常尊重所在國家的風(fēng)俗習(xí)慣。比如沙特阿拉伯的圣城麥加是只允許穆斯林進(jìn)入的，為了保證朝圣時(shí)幾百萬人的通話，華為專門招聘了信仰伊斯蘭教的員工進(jìn)入麥加城，充分尊重了當(dāng)?shù)厝说牧?xí)俗為華為贏得了良好的口碑。除此之外，華為權(quán)力的下方更是令人瞠目咋舌。一位在肯尼亞及剛果(金)都做過主要負(fù)責(zé)人的華為前員工說，在非洲現(xiàn)場做物流時(shí)，手握幾百萬美元、上千萬美元簽單權(quán)的都是二十多歲的年輕人，他們有超強(qiáng)的忍耐力，也充滿了活力。這種情況在西方國家的公司中也不是很常見的，更別說是在國企了?？梢哉f，任正非的狼性文化一開始就為華為的發(fā)展埋下了國際化的基因。

2.進(jìn)入歐美市場

華為一邊在發(fā)展中國家“蠶食”，一邊在發(fā)達(dá)國家逐漸擴(kuò)大“戰(zhàn)果”。對(duì)于通信領(lǐng)域領(lǐng)先的歐洲市場，華為進(jìn)入的策略是首先與歐洲本土著名的一流代理商建立良好的合作關(guān)系，并藉此來進(jìn)入本地市場。2001年開始，以10GSDH光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品進(jìn)入德國為起點(diǎn)，與當(dāng)?shù)刂砩毯献?，成功進(jìn)入德國、法國、西班牙、英國等發(fā)達(dá)地區(qū)和國家。在歐洲市場，華為在某些特色領(lǐng)域的豐富應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)和特色解決方案贏得了歐洲客商的一致推崇。2003年10月，華為獲得了來自歐洲運(yùn)營商INQUAM公司CDMA450的“巨單”。這將是CDMA450系統(tǒng)在西歐的首次商用。這是華為把CDMA觸角伸向發(fā)達(dá)的、而且是GSM絕對(duì)占據(jù)主導(dǎo)地位的西歐國家，可謂其國際化戰(zhàn)略得到了極大的發(fā)揮。相比歐洲市場，華為在美國市場的發(fā)展是相當(dāng)艱難的。起初，華為的計(jì)劃于在其他國家一樣，先是與美國公司成立合資企業(yè)。但是相比于歐洲電信企業(yè)，美國的電信企業(yè)對(duì)華為進(jìn)入美國市場顯得尤為緊張。其中，思科的反應(yīng)尤為激烈。隨之而來的就是華為與思科的專利官司。對(duì)華為來說，這場官司是意料之中又是意料之外的。從1999年推出數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品開始，思科與華為的交鋒就已經(jīng)不可避免。從接入服務(wù)器、路由器到以太網(wǎng)等主流數(shù)據(jù)產(chǎn)品，華為在這一領(lǐng)域增長迅速。2002年時(shí)，華為在中國路由器、交換機(jī)市場的占有率已經(jīng)直逼思科，成為其最大競爭對(duì)手。但此時(shí)華為與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)出走的李一男的港灣網(wǎng)絡(luò)正在惡戰(zhàn)，思科的訴訟來的如此突然，像是隔著太平洋與港灣的遙相呼應(yīng)，而目的則是一舉擊敗華為。

華為美國公司成立之后迅速推出了與思科產(chǎn)品相類似的產(chǎn)品，唯一的不同就是華為產(chǎn)品價(jià)格更低。思科注意到華為后便立刻成立的“打擊華為”工作小組，其內(nèi)部網(wǎng)上設(shè)立專門主頁，供其全球員工討論如何打擊華為，并開始為訴訟做準(zhǔn)備。華為歷來低調(diào)，剛進(jìn)入美國市場的華為更少為人知。雖然事先華為方面已經(jīng)知道思科即將起訴，但華為的全部重心都放在應(yīng)對(duì)官司之上。相比之下，思科可謂精心準(zhǔn)備。比如，在訴訟之前，思科公布了一項(xiàng)在全球投放1.5億美金的廣告計(jì)劃，這一公關(guān)色彩明顯的舉動(dòng)更讓思科掌握主動(dòng)。比如訴訟開始時(shí)，美國輿論幾乎一致認(rèn)定華為竊取了思科的東西，美國幾家最著名的財(cái)經(jīng)媒體對(duì)華為侵權(quán)做出了肯定性報(bào)道，還有媒體已經(jīng)懷疑華為具有軍方背景。

正是這1.5億美元的廣告，讓華為的名聲迅速傳遍全球。竟有一家默默無聞的中國電信企業(yè)能夠讓思科如此擔(dān)憂并付諸法律，這實(shí)在是免費(fèi)為為華為做了一次全球宣傳。相比國內(nèi)媒體的提出的民族企業(yè)大旗，任正非始終選擇在全球范圍內(nèi)積極迎戰(zhàn)思科。最終由于證據(jù)不充分，兩家企業(yè)在兩年后達(dá)成和解。這場官司有效地阻擊了華為的美國之路，但思科思科此后再次面對(duì)華為在市場上的破竹之勢，卻無法再祭起“訴訟”法寶。

二． 轉(zhuǎn)戰(zhàn)消費(fèi)者市場

2011年初，華為最高管理層齊聚意大利西西里島，經(jīng)過激烈的討論終于統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，決定大力拓展運(yùn)營商之外的市場，還提出了未來幾年內(nèi)將銷售收入做到1000億美元的目標(biāo)，這也意味著未來幾年華為必須保持不低于20%的高速增長。此時(shí)，華為的“老師”IBM規(guī)模也在1000億美元左右。此后不久，華為組建了另外兩個(gè)面向不同客戶的業(yè)務(wù)集團(tuán)(BG)，分別是企業(yè)BG和消費(fèi)者BG。

華為轉(zhuǎn)戰(zhàn)消費(fèi)者市場是迫不得已的。當(dāng)時(shí)的情況是，世界電信領(lǐng)域的投資已基本固定，華為成為僅次于瑞典愛立信的電信設(shè)備制造企業(yè)，今后的情況無非是盈利上的此消彼長，要想在電信設(shè)備商取得大的突破是很難的。此時(shí)轉(zhuǎn)戰(zhàn)消費(fèi)者市場亦被是看作明智之舉。

但此次轉(zhuǎn)型對(duì)華為來說是不太容易的。習(xí)慣了與運(yùn)營商打交道，主要依靠口碑與技術(shù)來突破市場的華為還沒有學(xué)會(huì)與消費(fèi)者交流。因此，華為的終端手機(jī)大多是運(yùn)營商定制的。顯然這種方式擴(kuò)大了市場，但華為的品牌還是沒有被眾多消費(fèi)者熟知。因此自有渠道的手機(jī)銷售是必須要有的。在《非誠勿擾》等熱門電視節(jié)目的廣告中，曾出現(xiàn)這樣一則廣告：一位白衣哲人向一匹疾馳的白馬跑去，兩者毫無懸念的激烈碰撞，然后出現(xiàn)了一部純白色手機(jī)。這是華為推出的Ascend P1智能手機(jī)，這也是第一款不依靠電信運(yùn)營商、完全走社會(huì)渠道銷售的新產(chǎn)品。該廣告推出后惡評(píng)如潮，就連余承東也承認(rèn)“不夠滿意”。面向消費(fèi)者的營銷和面向大行業(yè)的營銷概念完全不同，過去極少有一家公司能夠在兩者之間自由切換：IBM專注于企業(yè)市場，砍掉了面向消費(fèi)者的PC業(yè)務(wù)；三星能夠給消費(fèi)者帶來巨大驚喜，卻不能夠感動(dòng)講求性價(jià)比的企業(yè)客戶。

余承東是誰？他是華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)的主要負(fù)責(zé)人。任正非相當(dāng)信任他，是任正非的包容讓余承東能夠帶領(lǐng)華為的消費(fèi)者業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展。華為的人力資源戰(zhàn)略一直令人羨慕，員工們能自愿辭職并再次應(yīng)聘上崗，這使得華為一直保持一種自強(qiáng)不息的活力。在外界甚至華為內(nèi)部看來，余承東的有些做法是值得商榷的。在巴塞羅那世界移動(dòng)大會(huì)上華為用3500臺(tái)手機(jī)模型搭建了一座高達(dá)6米的飛馬雕像，這讓華為內(nèi)部響起了“過于張揚(yáng)”的聲音。幸好由于任正非的支持與理解才讓余承東繼續(xù)努力，而事實(shí)上這次活動(dòng)也取得了不錯(cuò)的成果。

其實(shí)余承東還是比較了解營銷的，就連不經(jīng)常上微博的我也關(guān)注了他。在他的微博上，經(jīng)?？梢钥吹剿l(fā)表的有關(guān)華為手機(jī)的信息，也由他和網(wǎng)友的交流，這都為華為手機(jī)做了很好的宣傳。

其實(shí)，華為的戰(zhàn)略不是都是對(duì)的，他一直在運(yùn)營商、傳統(tǒng)線下渠道和電商渠道之間猶豫不決，比如說和360的合作問題上。當(dāng)周鴻祎在微博上宣布將于多家手機(jī)廠商合作360特供機(jī)的幾天后便宣布第一家合作廠商是華為，但直到360與TCL阿爾卡特和海爾合作的兩款手機(jī)已先后上市，華為的那款手機(jī)卻仍然遙遙無期，公開說法是此款手機(jī)采用的聯(lián)發(fā)科芯片要到8月才批量出貨，實(shí)際原因則是由于和奇虎360合作，余承東在華為內(nèi)部受到了批評(píng)?！斑@本來是華為終端突破自我的一個(gè)好機(jī)會(huì)?！币晃蝗A為內(nèi)部人士遺憾地說，“通過這次合作，華為能夠以最小代價(jià)獲得與消費(fèi)者打交道的經(jīng)驗(yàn)，還能夠打通電商渠道。雖然目前電商在手機(jī)渠道中所占的比例還不高，但電商賣的大部分是智能手機(jī)，而且增速非?？?，它是華為手機(jī)的未來?！边@作為華為的失誤不得不令其反思。

作為一個(gè)民族企業(yè)，華為的發(fā)展是非常值得令人驕傲的。華為與其他國企甚至民營企業(yè)有著先天的不同與優(yōu)勢。堅(jiān)持走國際化道路與極具侵略性的狼文化讓華為得到了十足的發(fā)展，在與ibm的合作中讓華為的組織形態(tài)變得愈發(fā)成熟。而面對(duì)市場的變化，華為也及時(shí)的調(diào)整了他的戰(zhàn)略進(jìn)而轉(zhuǎn)向消費(fèi)者市場。盡管在消費(fèi)者市場上華為取得的成績不是很好，但華為依舊努力前進(jìn)不斷突破。相信華為在保持運(yùn)營商業(yè)務(wù)優(yōu)勢的同時(shí)在消費(fèi)者業(yè)務(wù)上也會(huì)不斷發(fā)展前進(jìn)。。

第四篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析――華為公司SWOT矩陣分析

企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析――華為公司SWOT矩陣分析

一、企業(yè)背景：

華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營科技公司，于1988年成立于中國深圳。華為的主要營業(yè)范圍是交換，傳輸，無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域?yàn)槭澜绺鞯氐目蛻籼峁┚W(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案。

二、企業(yè)優(yōu)勢（S）：

華為公司的優(yōu)勢主要表現(xiàn)在以下五點(diǎn): 1.業(yè)務(wù)排名:華為累計(jì)申請(qǐng)中國專利31869件，ＰＣＴ國際專利申請(qǐng)8892件，海外專利9279件。已獲授權(quán)專利17765件，其中海外授權(quán)3060件。在LTC/EPC領(lǐng)域，華為基本專利數(shù)全球領(lǐng)先。另外，2008年華為首次位居PCT申請(qǐng)量榜首。

2.產(chǎn)品和技術(shù): 華為人最引以為豪的競爭力之一，當(dāng)屬研發(fā)，在國內(nèi)同類廠商中，華為在這方面的實(shí)力是公認(rèn)的首屈一指。華為能在高端市場上站住腳靠的是自主研發(fā)了全球尖端核心技術(shù)。華為是“世界少數(shù)幾家能提供下一代交換系統(tǒng)的廠家”。是中國申請(qǐng)專利最多的企業(yè)，3G坐擁數(shù)項(xiàng)行業(yè)創(chuàng)新。其出品的通訊產(chǎn)品大多是基于自己研發(fā)的獨(dú)立產(chǎn)權(quán)產(chǎn)品，能夠全面呼應(yīng)顧客的需求。

3.成本優(yōu)勢: 華為的客戶化定制能力這個(gè)指標(biāo)在2007年全球20個(gè)重點(diǎn)國家客戶滿意度條查結(jié)果中超過愛立信。這主要?dú)w功于華為龐大的研發(fā)隊(duì)伍。而定制化能力強(qiáng)，首先就是要大量聘用研發(fā)人員，研發(fā)人員的成本也成為競爭的關(guān)鍵。在中國一個(gè)研發(fā)工程師的工資是歐洲的三分之一到四分之一，而法定工作時(shí)間是歐洲工程師的1.5倍，同時(shí)中國人勤奮，還經(jīng)常加班加點(diǎn)。而研發(fā)費(fèi)用的80％以上是人力資源成本，所以，華為投入1塊錢研發(fā)，相當(dāng)于歐洲公司投入10塊錢，也就是華為的研發(fā)成本是歐洲公司的十分之一。

4.立足中國用戶，本土化的服務(wù):對(duì)于國內(nèi)，華為立足中國用戶，做本土化的服務(wù)。中國不僅是全球網(wǎng)絡(luò)設(shè)備需求增長最迅速的地方，同時(shí)也在成為全球僅次于北美的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)基地。針對(duì)國際巨頭相繼涌入中國，企圖瓜分這個(gè)全球最大的市場，華為利用自己身為本土化企業(yè)的天然優(yōu)勢，在符合主流技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)之上，做針對(duì)國內(nèi)用戶特殊業(yè)務(wù)需求的開發(fā)。對(duì)于國際業(yè)務(wù)，華為在全球建立了100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，營銷及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球，能夠?yàn)榭蛻籼峁┛焖佟?yōu)質(zhì)的服務(wù)。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國家，以及36個(gè)全球前50強(qiáng)的運(yùn)營商。華為還在海外設(shè)立了28個(gè)區(qū)域培訓(xùn)中心，為當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員，并大力推行員工的本地化。

5.研發(fā)投入: 2010年后華為加大了研發(fā)投入，研發(fā)費(fèi)用達(dá)到16556百萬元，同比增加24.1%。投入51000多名員工（占總數(shù)的46%）進(jìn)行產(chǎn)品與解決方案的研究開發(fā)，并在美國、德國、印度及中國等地設(shè)立了20個(gè)研究所，還與領(lǐng)先運(yùn)營商成立了20多個(gè)聯(lián)合創(chuàng)新中心，把領(lǐng)先技術(shù)轉(zhuǎn)化成為客戶的競爭優(yōu)勢和商業(yè)成功。

三、企業(yè)劣勢（W）：

1.領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人色彩濃烈：這是民營企業(yè)，特別是中國民營企業(yè)的通病。領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人色彩濃烈，既是華為的優(yōu)勢，也是它的劣勢。在一權(quán)獨(dú)大的情況下，決策失誤很容易出現(xiàn)。即使現(xiàn)在華為在不斷進(jìn)步，但在一連串的成功下，很容易造成人的自大，從而迷失在以往的業(yè)績中，這對(duì)一家企業(yè)來說是極其致命的。

2.財(cái)力相對(duì)較弱 ：相對(duì)于國際電信設(shè)備業(yè)巨頭，華為的財(cái)力還是要薄弱很多。由于不是上市公司，華為不能在資本市場上融資；也不需要公示社會(huì)，這也在一定程度上造成了華為的不透明，對(duì)于華為進(jìn)軍國際市場造成了一定的障礙。

3.品牌問題：很多發(fā)達(dá)國家的人不信任“中國制造”的產(chǎn)品，在他們看來，中國貨是價(jià)廉質(zhì)差的代名詞，這個(gè)大環(huán)境對(duì)于華為電信設(shè)備的銷售很不利。此外，“農(nóng)村包圍城市”的國際化戰(zhàn)略某種程度上犧牲了華為的品牌形象，不利于其品牌價(jià)值提升。研發(fā)基礎(chǔ)環(huán)節(jié)薄弱，改進(jìn)型創(chuàng)新多，原創(chuàng)型創(chuàng)新少。

四、企業(yè)機(jī)會(huì)（O）：

1.成長潛力：

華為公司處在一個(gè)快速增長、有著巨大市場的通信產(chǎn)業(yè)，人們交流的需求與日俱增，電信設(shè)備制造行業(yè)有著豐厚的超額利潤。再加上中國電信業(yè)的落后，設(shè)備提供能力的空白，使得國家把提升電信業(yè)的技術(shù)水平作為了發(fā)展重點(diǎn)。再加上改革開放以來積累的財(cái)力物力和整個(gè)中國經(jīng)濟(jì)大幅度的增長，2.國際行情：

中國電信業(yè)重組后，3G建網(wǎng)逐步展開，TD、CDMA和WCDMA的建設(shè)尤其快速壯大，市場規(guī)模有望繼續(xù)擴(kuò)大，這給通信設(shè)備商，尤其是中國廠商帶來了巨大的機(jī)會(huì)。2008年開始的金融危機(jī)，給低產(chǎn)品價(jià)格的華為公司設(shè)備帶來了機(jī)遇。所以就整體而言，整個(gè)通信設(shè)備制造行業(yè)處于一個(gè)產(chǎn)業(yè)比較成熟的階段，3.市場優(yōu)勢：

中國研發(fā)成本的低廉給華為帶來了巨大的成本優(yōu)勢。根據(jù)資料，華為研發(fā)部門的人均費(fèi)用為2.5萬美元/年，而歐洲企業(yè)研發(fā)部門的人均費(fèi)用大概為12萬～15萬美元/年，是華為的6倍。華為研發(fā)人員年均工作時(shí)間大約為2750小時(shí)，而歐洲研發(fā)人員年均工作時(shí)間大約1300～1400小時(shí)，人均投入時(shí)間之比為2∶1。因此，華為在產(chǎn)品響應(yīng)速度和客戶服務(wù)方面反應(yīng)較快，這是其能以弱勝強(qiáng)的核心優(yōu)勢。也成就了華為交付成本和交付效率在業(yè)界形成良好口碑。

4.行業(yè)前景：

近十年來，發(fā)達(dá)國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展大不如前，物美價(jià)廉的“中國制造”產(chǎn)品大大走俏。而2008年由美國引發(fā)的金融海嘯更是導(dǎo)致歐美運(yùn)營商節(jié)省開支，使依賴于歐美市場的海外第一陣營設(shè)備商業(yè)績大幅降低。

在這個(gè)機(jī)遇下，華為、中興脫穎而出，不但分享了亞太市場，更是利用其“性價(jià)比”，使得歐美市場份額進(jìn)一步提高。

五、“威脅”（T）：

1．同跨國公司的競爭也越來越激烈：與愛立信，思科等企業(yè)相比，華為在人力資源，以及設(shè)計(jì)、部署網(wǎng)絡(luò)這些方面處于劣勢。隨著電信運(yùn)營商更加考慮網(wǎng)絡(luò)功能和性能，華為的“價(jià)格撒手锏”有可能失去吸引力。

2．移動(dòng)業(yè)務(wù)資費(fèi)降低：要使移動(dòng)業(yè)務(wù)普及，降低資費(fèi)已成為電信運(yùn)營商必須采取的吸引顧客的手段。資費(fèi)的降低必然導(dǎo)致電信設(shè)備提供商降低設(shè)備的售價(jià)，從而不可避免的降低利潤。如果沒有可靠的降低成本的技術(shù)手段，只能導(dǎo)致企業(yè)走向惡性循環(huán)。

3．貿(mào)易歧視、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等軟性壁壘的風(fēng)險(xiǎn)： 金融危機(jī)過后，各國為促進(jìn)本國經(jīng)濟(jì)發(fā)展必將采取各種嚴(yán)格的保護(hù)措施，以歐盟為例，2009年1月起，未經(jīng)歐盟REACH法令注冊(cè)或預(yù)注冊(cè)的產(chǎn)品將分階段禁止進(jìn)入歐盟市場，這意味著包括通信產(chǎn)品在內(nèi)的諸多產(chǎn)品將面臨ROSH指令、WEEE指令和REACH法規(guī)的考驗(yàn)，以環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)等為代表的新的貿(mào)易保護(hù)手段可能對(duì)華為通信產(chǎn)品出口造成較大的影響。

4．國內(nèi)電信市場的開放：國內(nèi)電信市場的日趨開放和進(jìn)口關(guān)說的下調(diào)，使得華為將面臨國際上實(shí)力雄厚的企業(yè)的全面挑戰(zhàn)，華為的價(jià)格也許不再成為優(yōu)勢。

第五篇：華為公司戰(zhàn)略分析報(bào)告

華為公司戰(zhàn)略分析報(bào)告

作者：王新博

李林駿 羅忠平導(dǎo)師：顧雷雷

系別年級(jí)：信息學(xué)院電子商務(wù)16班 學(xué)科專業(yè)：電子商務(wù)

完成日期：2016年11月23日

中央財(cái)經(jīng)大學(xué)信息學(xué)院

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目錄

一、公司簡介...........................................................................................................................4

二、企業(yè)使命...........................................................................................................................4

三、企業(yè)外部環(huán)境分析...........................................................................................................5

（一）宏觀環(huán)境分析——PESTL..................................................................................5

1、政治環(huán)境.....................................................5

2、經(jīng)濟(jì)環(huán)境.....................................................5

3、社會(huì)文化環(huán)境..................................................6

4、科技環(huán)境.....................................................6

5、環(huán)保因素.....................................................6

6、法律環(huán)境.....................................................6

（二）微觀環(huán)境分析.......................................................................................................6

1、產(chǎn)業(yè)的壽命周期................................................6

2、行業(yè)分析——波特五力模型......................................7

四、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析...........................................................................................................8

(一)企業(yè)資源分析...........................................................................................................8

1、人力資源分析..................................................8

2、物力資源分析..................................................9

3、財(cái)力資源分析.................................................10

4、技術(shù)資源分析.................................................11

5、信息資源分析.................................................13

五、綜合分析——SWOT分析................................................................................................13

1、S—優(yōu)勢.....................................................13

2、W—劣勢.....................................................14

3、O-機(jī)會(huì)......................................................14

4、T-威脅......................................................14

六、公司戰(zhàn)略建議.................................................................................................................15

1、公司層戰(zhàn)略——多業(yè)務(wù)優(yōu)勢戰(zhàn)略.............................................................................15

2、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略——差別化戰(zhàn)略.....................................................................................15

3、產(chǎn)品戰(zhàn)略——開發(fā)新產(chǎn)品戰(zhàn)略.................................................................................15

4、人力資源戰(zhàn)略——研發(fā)銷售股權(quán)戰(zhàn)略.....................................................................16

七、參考文獻(xiàn).........................................................................................................................16 / 16

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摘要

通過對(duì)華為技術(shù)有限公司進(jìn)行外部環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境分析和綜合分析，為華為公司制定戰(zhàn)略提出幾點(diǎn)建議。

華為目前處于企業(yè)的成熟階段，擁有一般大企業(yè)具有的資金、渠道、市場、技術(shù)等優(yōu)勢，而且在華為所在的信息與通信技術(shù)(ICT)領(lǐng)域，無法在短時(shí)間內(nèi)出現(xiàn)強(qiáng)大的競爭對(duì)手。因此，目前公司發(fā)展處于樂觀狀態(tài)，企業(yè)可采取樂觀戰(zhàn)略。

首先，采取多業(yè)務(wù)優(yōu)勢戰(zhàn)略。在公司原有的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，進(jìn)軍本行業(yè)其他業(yè)務(wù)，并在每個(gè)業(yè)務(wù)上形成華為的優(yōu)勢。

第二，采取差別化戰(zhàn)略。大力投入研發(fā)經(jīng)費(fèi)，發(fā)展獨(dú)特的專利技術(shù)，保證公司的業(yè)務(wù)優(yōu)勢，并推動(dòng)公司塑造品牌優(yōu)勢，發(fā)展高端消費(fèi)產(chǎn)品。同時(shí)開發(fā)自主的新產(chǎn)品，使公司形成研發(fā)，生產(chǎn)，銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)的完全自主化。

最后，人才方面，繼續(xù)沿用公司現(xiàn)有的管理戰(zhàn)略和引入戰(zhàn)略，同時(shí)不斷在公司發(fā)展過程中不斷完善。

關(guān)鍵詞: 華為 優(yōu)勢環(huán)境 樂觀戰(zhàn)略 / 16

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一、公司簡介

華為技術(shù)有限公司于1987年在中國深圳正式注冊(cè)成立。它是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)營商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。

二、企業(yè)使命

為客戶創(chuàng)造價(jià)值。華為和運(yùn)營商一起，在全球建設(shè)了1,500多張網(wǎng)絡(luò)，幫助世界超過三分之一的人口實(shí)現(xiàn)聯(lián)接。華為和企業(yè)客戶一起，以開放的云計(jì)算和敏捷的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)，助力平安城市、金融、交通、能源等領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)高效運(yùn)營和 敏捷創(chuàng)新。華為智能終端和智能手機(jī)，正在幫助人們享受高品質(zhì)的數(shù)字工作、生活和娛樂體驗(yàn)。

推動(dòng)行業(yè)良性發(fā)展。華為主張開放、合作、共贏，與上下游合作伙伴及友商合作創(chuàng)新、擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)價(jià)值，形成健康良性的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。華為加入300多個(gè)標(biāo)準(zhǔn)組織、產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟和開源社區(qū)，累計(jì)提案4.3萬篇。華為的面向云計(jì)算、NFV/SDN、5G等新興熱點(diǎn)領(lǐng)域，與產(chǎn)業(yè)伙伴分工協(xié)作，推動(dòng)行業(yè)持續(xù)良性發(fā)展。

促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長。華為為所在國家不僅帶來直接的納稅、就業(yè)促進(jìn)、產(chǎn)業(yè)鏈帶動(dòng)效應(yīng)，更重要的是通過創(chuàng)新的ICT解決方案打造數(shù)字化引擎，推動(dòng)各行各業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長，提升人們的生活質(zhì)量 11引自華為2014年報(bào)表 / 16

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與福祉。

促進(jìn)社會(huì)可持續(xù)發(fā)展。作為負(fù)責(zé)任的企業(yè)公民，華為致力于消除全球數(shù)字鴻溝；在西非埃博拉疫區(qū)、日本海嘯核泄漏、中國汶川大地震等重大災(zāi)難現(xiàn)場，華為深知災(zāi)難面前通信的重要性，他們選擇了堅(jiān)守；他們?cè)谌蜷_展“未來種子”項(xiàng)目，為各國青年學(xué)生提供來中國培訓(xùn)實(shí)習(xí)的機(jī)會(huì)。

為奮斗者提供舞臺(tái)。華為堅(jiān)持“以奮斗者為本”，以責(zé)任貢獻(xiàn)來評(píng)價(jià)員工和選拔干部，為員工提供了全球化發(fā)展平臺(tái)、與世界對(duì)話的機(jī)會(huì)，使大量年輕人有機(jī)會(huì)擔(dān)當(dāng)重任，快速成長，也使得十幾萬員工通過個(gè)人的努力，收獲了合理的回報(bào)與值得回味的人生經(jīng)歷。

三、企業(yè)外部環(huán)境分析

（一）宏觀環(huán)境分析——PESTL

1、政治環(huán)境

國家政策支持民族企業(yè)的發(fā)展，并且對(duì)出口企業(yè)也有不少的優(yōu)惠，這對(duì)于華為與外國企業(yè)競爭來說是不小的優(yōu)勢。但是國家也大力鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)，并積極扶持中小微型企業(yè)的發(fā)展，這對(duì)于行業(yè)內(nèi)的競爭對(duì)手和潛在的競爭者來說也是有力的優(yōu)勢，對(duì)于華為的發(fā)展有所威脅。

2、經(jīng)濟(jì)環(huán)境

我國經(jīng)濟(jì)近年來得到了長足的發(fā)展，堅(jiān)持以經(jīng)濟(jì)發(fā)展為核心一直是我們的基本國策，國家也已定下目標(biāo)在2020年實(shí)現(xiàn)全面建成小康社會(huì)。國民收入普遍增長，人們的購買力增強(qiáng)，有利于華為的發(fā)展。/ 16

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3、社會(huì)文化環(huán)境

隨著中國國力的逐漸增強(qiáng)，人民的愛國情感日益高漲，這對(duì)國貨來說是一種優(yōu)勢。同時(shí)，人們的審美也開始追求簡潔，并且高技術(shù)的產(chǎn)品。而華為一直在這些方面做得不錯(cuò)。

4、科技環(huán)境

在電子行業(yè)科技發(fā)展的速度一直很快，各種新材料和新技術(shù)不斷涌現(xiàn)，華為在科技這一方面一直處于領(lǐng)頭羊的地位，還需要繼續(xù)保持。

5、環(huán)保因素

華為的產(chǎn)品中部分有毒物質(zhì)的含量超過了國家的標(biāo)準(zhǔn)，需要對(duì)廢棄物妥善地處理。

6、法律環(huán)境

我國企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)有較為悠久的歷史，有關(guān)企業(yè)的法律法規(guī)也已經(jīng)較為完善，所以在我國華為的發(fā)展是較為有力的。但是在外國由于政策的不透明，許多的法律法規(guī)存在著不公正的現(xiàn)象，這對(duì)于華為的發(fā)展來說又是一種挑戰(zhàn)。

（二）微觀環(huán)境分析

1、產(chǎn)業(yè)的壽命周期

目前智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)壽命周期所處的階段是處于成長階段，市場發(fā)展迅速，市場結(jié)構(gòu)是競爭對(duì)手增多，產(chǎn)品種類繁多，無標(biāo)準(zhǔn)化。財(cái)務(wù)上能夠帶來巨額利潤，再投資減少，形成現(xiàn)金來源。

智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)是華為的重要現(xiàn)金來源。在技術(shù)研發(fā)方面，華為相比其/ 16

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他智能手機(jī)公司，更加注重技術(shù)的創(chuàng)新，并在這上面投入大量精力。重復(fù)購買是顧客行為的重要特征，華為面臨的風(fēng)險(xiǎn)較小。

2、行業(yè)分析——波特五力模型(1)潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅小

a．進(jìn)入障礙非常大

結(jié)構(gòu)障礙非常大，第一智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)很顯著，華為企業(yè)相對(duì)于新的進(jìn)入者而言有成本優(yōu)勢。華為企業(yè)擁有眾多的專利和專有技術(shù)，并且在2015年國際專利注冊(cè)數(shù)量蟬聯(lián)第一。在市場優(yōu)勢方面，華為的品牌優(yōu)勢非常明顯。這是華為智能手機(jī)產(chǎn)品差異化的結(jié)果。b.行為性障礙較大

雖然華為的手機(jī)普遍價(jià)位比較高，但小米的智能手機(jī)價(jià)位比較低。相比于小米，在沒有產(chǎn)品差異化的情況下，進(jìn)入者的利潤非常少。

(2)退出障礙較高

固定資產(chǎn)的專用性程度較高，退出產(chǎn)本較高，內(nèi)部戰(zhàn)略聯(lián)系小，情感障礙一般，政府和社會(huì)約束小等因素導(dǎo)致智能機(jī)產(chǎn)業(yè)退出成本高，推出障礙大。

（2)替代品的替代威脅小

直接產(chǎn)品替代和其他品牌的產(chǎn)品替代能力較小，間接產(chǎn)品替代基本上不存在。

（3）購買者的議價(jià)能力較弱。

購買者的議價(jià)能力一般。智能手機(jī)行業(yè)的一級(jí)購買者是手機(jī)經(jīng)銷商，分布在全世界的有眾多經(jīng)銷商，大部分的單體經(jīng)銷商對(duì)于智能手/ 16

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機(jī)行業(yè)而言其進(jìn)貨量很小，經(jīng)銷商基本上無向后一體化。智能手機(jī)的標(biāo)準(zhǔn)化程度低，差異性明顯。購買者對(duì)智能手機(jī)的市場價(jià)格和需求了解較多，但對(duì)手機(jī)成本了解較少。

（4）供應(yīng)者的議價(jià)能力一般。

智能手機(jī)部件分為核心和非核心部分。前者供應(yīng)商數(shù)量較多，議價(jià)能力較差。雖然核心部分的壟斷情況比較嚴(yán)重，但華為公司巨大的銷售量可以在一定程度上抵消供應(yīng)商的壟斷優(yōu)勢。并且在最新發(fā)布的華為Mate9使用的是自己生產(chǎn)的麒麟960芯片，使得供應(yīng)商的議價(jià)能力進(jìn)一步減低。

（5）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的競爭

在智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)擁有眾多的廠商：華為，小米，魅族，oppo,蘋果，步步高，三星，酷派等，數(shù)量眾多且實(shí)力比較均衡，但華為相比其他公司實(shí)力上升比較明顯。智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速，2015年中國智能手機(jī)出貨量達(dá)到4.3億，而全球的手機(jī)出貨量達(dá)到14.3億。大部分手機(jī)在產(chǎn)品差異化方面很成功，在質(zhì)量,功能等方面各有側(cè)重，購買者具有相當(dāng)?shù)钠放浦С侄取６抑悄苁謾C(jī)偏高，轉(zhuǎn)換成本比較高。在庫存成本方面，因?yàn)楦滤俣瓤欤a(chǎn)品降價(jià)快，因此庫存成本高。

四、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析(一)企業(yè)資源分析

1、人力資源分析

目前，華為有17萬多名員工，業(yè)務(wù)遍及全球170多個(gè)國家和地

22數(shù)據(jù)來自華為2015年報(bào)表 / 16

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區(qū)，服務(wù)全世界三分之一以上的人口。其中包括大量的工程師、管理者、市場銷售等等。同時(shí)，華為用開放的心胸，引進(jìn)各行業(yè)、各專業(yè)、各事情類別的精英人才。

華為形成以任正非、郭平、孫正芳等為代表的公司高層管理團(tuán)隊(duì)，他們通過科學(xué)的管理，保證了公司戰(zhàn)略的正確性和有效性。華為堅(jiān)持以客戶為中心、以奮斗者為本，持續(xù)改善公司治理架構(gòu)、組織、流程和考核，使公司長期保持有效增長。

（圖1-華為管理體系）

2、物力資源分析

華為擁有先進(jìn)自動(dòng)化生產(chǎn)線及有效封裝的核心工藝能力，保障了華為產(chǎn)品高質(zhì)量、高品質(zhì)，支撐華為制造過程達(dá)到了 5.99西格瑪?shù)馁|(zhì)量控制水平。

華為目前已在全球設(shè)立大量的研發(fā)中心及聯(lián)合創(chuàng)新中心，她在全球范圍內(nèi)部署了大量的基礎(chǔ)設(shè)施，不斷鞏固著其全球化成果。/ 16

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華為還通過全球16個(gè)研究院/所、36個(gè)聯(lián)合創(chuàng)新中心，在全球范圍內(nèi)開展創(chuàng)新合作，通過共享對(duì)ICT技術(shù)發(fā)展的洞察，推動(dòng)技術(shù)進(jìn)步以更好地建設(shè)全聯(lián)接世界。

3、財(cái)力資源分析

（圖2-華為五年財(cái)務(wù)概要）

華為五年銷售收入、營業(yè)利潤持續(xù)增長和總資產(chǎn)表明華為公司不斷增強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，充裕的現(xiàn)金流保證了公司的正常運(yùn)營與發(fā)展，同時(shí)也為其加大研發(fā)投入，實(shí)施差異化戰(zhàn)略提供經(jīng)濟(jì)保障。/ 16

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（圖3-華為合并財(cái)務(wù)狀況表）

4、技術(shù)資源分析

華為智能手機(jī)市場占有率目前居全球第三，僅次于蘋果和三星，服務(wù)遍布全球。/ 16

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在運(yùn)營商業(yè)務(wù)領(lǐng)域，華為通過實(shí)施產(chǎn)品與服務(wù)雙驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略，支撐著全球1,500多張網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)營，覆蓋了170多個(gè)國家，服務(wù)全球超過三分之一的人口。

（圖2—華為業(yè)務(wù)分布情況）在企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，華為踐行業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)ICT基礎(chǔ)架構(gòu)(BDII)行動(dòng)綱領(lǐng)，引領(lǐng)企業(yè)IT向云架構(gòu)和企業(yè)網(wǎng)絡(luò)向SDN轉(zhuǎn)型。

(圖3-華為業(yè)務(wù)的地域分布情況)

2008年，華為的國際專利申請(qǐng)數(shù)超過了西門子和豐田，成為全球第一大國際專利申請(qǐng)公司.另外，華為在無線網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域、固定網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域、核心網(wǎng)領(lǐng)域、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域、網(wǎng)絡(luò)能源領(lǐng)域、電信軟件領(lǐng)域、云計(jì)算領(lǐng)域、服務(wù) 器領(lǐng)域、大數(shù)據(jù)領(lǐng)域、存儲(chǔ)領(lǐng)域、下一代移動(dòng)通信領(lǐng)域、未來數(shù)據(jù)中心領(lǐng)/ 16

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域、人工智能領(lǐng)域、電池領(lǐng)域、視頻領(lǐng)域等高新技術(shù)領(lǐng)域均有重大技術(shù)創(chuàng)新，獨(dú)創(chuàng)的技術(shù)幫助華為實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略。

5、信息資源分析

華為持續(xù)委托專業(yè)的第三方市場調(diào)研公司，在全球范圍內(nèi)實(shí)施了對(duì)運(yùn)營商客戶、行業(yè)客戶、消費(fèi)者的滿意度調(diào)查。根據(jù)客戶反饋，梳理和識(shí)別Top問題并進(jìn)行改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)問題閉環(huán)管理，持續(xù)提高客戶滿意度。

在公司業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算過程中，以平衡記分卡為組織績效管理工具，通過戰(zhàn)略解碼，將公司戰(zhàn)略目標(biāo) 轉(zhuǎn)變?yōu)楦鲗咏M織的組織績效目標(biāo)，并通過層層述職、員工個(gè)人績效承諾管理、加強(qiáng)組織及個(gè)人績效結(jié)果運(yùn) 用等方式，保證公司、組織、個(gè)人目標(biāo)的一致性和全體員工對(duì)戰(zhàn)略的有效理解和支撐落實(shí)。

自2000年起，華為聘用畢馬威作為獨(dú)立審計(jì)師。為公司財(cái)務(wù)審計(jì)提供有力保障。

五、綜合分析——SWOT分析

1、S—優(yōu)勢

產(chǎn)品和技術(shù)。華為為知識(shí)力密集型企業(yè)，知識(shí)力使得產(chǎn)品或服務(wù)具有很高的附加值。

高素質(zhì)、低成本的人才優(yōu)勢。華為公司員工中有85%具有大學(xué)學(xué)歷、碩士以上學(xué)歷及高級(jí)科研管理人員也占到員工總數(shù)的40%。以客戶為導(dǎo)向的服務(wù)。華為致力于立足用戶需要，努力實(shí)現(xiàn)本土化的/ 16

中央財(cái)經(jīng)大學(xué)

服務(wù)。華為產(chǎn)品的開發(fā)一直圍繞著客戶需求，并以創(chuàng)新手段來提供支持，以及從整體角度去降低客戶成本。

2、W—劣勢

財(cái)力資源相對(duì)薄弱。由于華為是非上市公司，融資比較困難，相對(duì)其他財(cái)力比較雄厚的競爭對(duì)手要薄弱的多。

宣傳力度不足。低調(diào)的公關(guān)風(fēng)格和不足的宣傳力度不利于提高企業(yè)形象。

3、O-機(jī)會(huì)

過硬的技術(shù)優(yōu)勢。華為很早就開始WCDMA測試終端產(chǎn)品的研發(fā)工作，以及在很多城市乃至全球設(shè)立研發(fā)分支機(jī)構(gòu)。

4、T-威脅

a.戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)

ICT產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速且復(fù)雜多變，電信業(yè)新技術(shù)概念層出不窮IT產(chǎn)業(yè)云服 務(wù)的商業(yè)模式正在飛速發(fā)展，跨行業(yè)競爭正在發(fā)生。在ICT產(chǎn)業(yè)的變革中，技術(shù)、商業(yè)、交易模式的不確定性大大增加。b.外部風(fēng)險(xiǎn)

宏觀環(huán)境：全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇之路依然挑戰(zhàn)重重，金融和地緣政治風(fēng)險(xiǎn)在加劇,華為所面臨的內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)將可能增加。

法律風(fēng)險(xiǎn)：在一些業(yè)務(wù)所在地區(qū)，由于法律環(huán)境的復(fù)雜性，可能存在各種難以預(yù)見的風(fēng)險(xiǎn)。

貿(mào)易壁壘：全球貿(mào)易增速放緩，發(fā)展本地經(jīng)濟(jì)就業(yè)為各國政策首選。隨著華為業(yè)務(wù)持續(xù)增長，面臨更多更復(fù)雜的貿(mào)易方面的挑戰(zhàn)。/ 16

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自然災(zāi)害：地震、水災(zāi)、疫病等自然災(zāi)害可能影響華為某一業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的正常運(yùn)作。

特定國家風(fēng)險(xiǎn)：華為目前在世界上170多個(gè)國家開展業(yè)務(wù)，由于國際經(jīng)濟(jì)及政治形勢紛繁復(fù)雜，在不同國家開展業(yè)務(wù)會(huì)涉及一定的特有風(fēng)險(xiǎn)，例如內(nèi)亂、經(jīng)濟(jì)和政治不穩(wěn)定、貨幣匯率急劇波動(dòng)、外匯管制、主權(quán)債務(wù)危機(jī)、經(jīng) 營權(quán)監(jiān)管、勞工問題等。

業(yè)務(wù)連續(xù)性：在當(dāng)今高度國際化的社會(huì)分工背景下，華為的制造、物流及服務(wù)等業(yè)務(wù)都不可避免地依賴于第三方廠商或?qū)I(yè)機(jī)構(gòu)，他們的業(yè)務(wù)中斷將直接或間接對(duì)華為的業(yè)務(wù)和運(yùn)營結(jié)果造成不利影響。C.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

包括流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、匯率風(fēng)險(xiǎn)、利率風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)和銷售融資風(fēng)險(xiǎn)，這些風(fēng)險(xiǎn)是公司運(yùn)營過程中時(shí)刻可能出現(xiàn)的。

六、公司戰(zhàn)略建議

1、公司層戰(zhàn)略——多業(yè)務(wù)優(yōu)勢戰(zhàn)略

在公司原有的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，進(jìn)軍本行業(yè)其他業(yè)務(wù)，并在每個(gè)業(yè)務(wù)上形成華為的優(yōu)勢。

2、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略——差別化戰(zhàn)略

大力投入研發(fā)經(jīng)費(fèi)，發(fā)展獨(dú)特的專利技術(shù)，保證公司的業(yè)務(wù)優(yōu)勢，并推動(dòng)公司塑造品牌優(yōu)勢，發(fā)展高端消費(fèi)產(chǎn)品。

3、產(chǎn)品戰(zhàn)略——開發(fā)新產(chǎn)品戰(zhàn)略

開發(fā)自主的新產(chǎn)品，使公司形成研發(fā)，生產(chǎn)，銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)的完全自主化。/ 16

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4、人力資源戰(zhàn)略——研發(fā)銷售股權(quán)戰(zhàn)略

沿用用華為倒三角人才結(jié)構(gòu)。如2013年華為人才結(jié)構(gòu)：研究和開發(fā)人員占46%，營銷、市場和服務(wù)人員占 33%，生產(chǎn)人員只占到12%，管理及其他人員占9%。

同時(shí)，繼續(xù)使用全員利益共同體的股權(quán)結(jié)構(gòu)。華為86%的員工擁有公司98%的分紅權(quán)（虛擬受限股），任正非只占到了華為股權(quán)的1.24% 左右。由此形成了一個(gè)全員的利益共同體，這是華為持續(xù)發(fā)展的強(qiáng)大動(dòng)力。

七、參考文獻(xiàn)

1.趙麗芬.管理理論與實(shí)務(wù).北京:清華大學(xué)出版社，2010.1 2.[美]詹姆斯·斯通納，愛德華·弗里曼，丹尼爾·小吉爾伯特.管理學(xué)教程.北京華夏出版社，2001.1 3.王玉，王琴.企業(yè)戰(zhàn)略----謀取長期競爭優(yōu)勢.上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2005.11 4.茍敏，“基于SWOT方法的華為公司核心競爭力分析”，《現(xiàn)代企業(yè)文化》，2013年15期 / 16