第一篇：華為銷售的分析報(bào)告

藥學(xué)四班 趙昕昱 學(xué)號(hào)：201304010113 華為智能手機(jī)的市場(chǎng)營銷策略

智能手機(jī)是近年來在中國普及速度最快、競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的高科技電子消費(fèi)類產(chǎn)品。中國進(jìn)過近年來的高速發(fā)展，已經(jīng)成為全球第一大手機(jī)市場(chǎng)。華為公司專門從事通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與產(chǎn)品的研究、開發(fā)、生產(chǎn)與銷售，華為的驚人成功體現(xiàn)在多方面的協(xié)調(diào)發(fā)展，其中占主要地位的是市場(chǎng)營銷。本文研究的目的就是對(duì)華為進(jìn)入市場(chǎng)初期的營銷戰(zhàn)略以及相應(yīng)的策略進(jìn)行研究分析，以便為華為成功進(jìn)入手機(jī)市場(chǎng)提供有益的參考。

一、華為公司的概況

華為技術(shù)有限公司是一家于1987年在中國深圳正式注冊(cè)成立的民營企業(yè)。經(jīng)過20多年拼搏奮斗，已經(jīng)成為全球架構(gòu)的國際化企業(yè)，被認(rèn)為是中國本土企業(yè)自主創(chuàng)新和全球化運(yùn)營的最佳典范。

2005年，華為獲得了在中國生產(chǎn)和銷售手機(jī)的許可。從此，智能手機(jī)業(yè)務(wù)后來居上，快速發(fā)展。2010年華為C8500手機(jī)在百日內(nèi)的零售銷量突破100萬臺(tái)，至2010年底，華為制造的天翼手機(jī)發(fā)貨量已經(jīng)超過2000萬部。2011年推出榮耀手機(jī)和華為原件手機(jī)，智能手機(jī)銷售量達(dá)到2000萬部；2012年，于巴塞羅那2012年WMC2012展會(huì)上發(fā)布了第一款搭載自研的四核心移動(dòng)中央處理器K3V2的手機(jī)，成為國內(nèi)第一家推出自研手機(jī)移動(dòng)中央處理器的手機(jī)產(chǎn)商；同年正式發(fā)布EmotionUI系統(tǒng)，這是華為整合自身產(chǎn)品，探索研發(fā)獨(dú)立操作系統(tǒng)的第一次勇敢嘗試。當(dāng)年推出的AscendP1、AscendD1四核、榮耀等高中端旗艦產(chǎn)品在發(fā)達(dá)國家熱銷。2013年智能手機(jī)業(yè)務(wù)又獲得歷史性突破，進(jìn)入全球TOP3。

華為是一家民營企業(yè)，但已經(jīng)建立起比較規(guī)范和透明化的公司治理結(jié)構(gòu)。同時(shí)，華為已經(jīng)成為一個(gè)具有全球化架構(gòu)的國家公司。華為在智能手機(jī)上的成功，藥學(xué)四班 趙昕昱 學(xué)號(hào)：201304010113 不光是因?yàn)槠溥^硬的核心技術(shù)，還得益于它完美的營銷策略

二、華為智能手機(jī)現(xiàn)行的營銷策略

（一）產(chǎn)品策略

華為手機(jī)是公司產(chǎn)品集中多元化戰(zhàn)略的產(chǎn)物。為了實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，華為利用自身在通訊領(lǐng)域的市場(chǎng)地位和品牌優(yōu)勢(shì)，大力拓展企業(yè)信息化市場(chǎng)和消費(fèi)者市場(chǎng)。手機(jī)是進(jìn)入通訊消費(fèi)者市場(chǎng)的最佳產(chǎn)品。

從更大范圍來看，華為生產(chǎn)和銷售手機(jī)還是市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的產(chǎn)物。手機(jī)和通訊設(shè)備都屬于通信產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品。華為生產(chǎn)和銷售手機(jī)是擴(kuò)大現(xiàn)有通信產(chǎn)業(yè)圈內(nèi)的市場(chǎng)，能提高產(chǎn)品在整個(gè)通信產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)影響力，進(jìn)一步擴(kuò)大通信產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

華為新的企業(yè)標(biāo)識(shí)在保持原有標(biāo)識(shí)蓬勃向上、積極進(jìn)取的基礎(chǔ)上，更加聚焦、創(chuàng)新、穩(wěn)健、和諧，重根體現(xiàn)了華為將繼續(xù)保持積極進(jìn)取的精神，通過持續(xù)的創(chuàng)新，支持客戶實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型并不斷推出有競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)；華為講更加國際化、職業(yè)化，馮家聚焦客戶，和客戶及合作伙伴一道，創(chuàng)造一種和諧的商業(yè)環(huán)境實(shí)現(xiàn)自身的穩(wěn)健成長(zhǎng)。

1.商務(wù)型產(chǎn)品定位

商務(wù)型的消費(fèi)者需要處理的信息量相對(duì)是比較大的，手機(jī)性能得比較強(qiáng)，所以華為公司既注重手機(jī)的功能設(shè)計(jì)也注重產(chǎn)品的造型和外觀。根據(jù)手機(jī)消費(fèi)者行為分析，消費(fèi)者購買手機(jī)時(shí)最關(guān)注的三個(gè)因素分別是功能、價(jià)格和外觀。商務(wù)型的消費(fèi)者雖然消費(fèi)能力比較強(qiáng)，但高端的手機(jī)動(dòng)不動(dòng)就5000以上，使得這些客戶同樣關(guān)注價(jià)格的表現(xiàn)，特別是對(duì)一些中端商務(wù)手機(jī)的客戶來說，價(jià)格的影響還是非常大的。所以華為手機(jī)在商務(wù)型消費(fèi)市場(chǎng)的定價(jià)要考慮功能、價(jià)格和外觀這三個(gè) 藥學(xué)四班 趙昕昱 學(xué)號(hào)：201304010113 方面。以商務(wù)型手機(jī)的性價(jià)比和時(shí)尚性為出發(fā)點(diǎn)，可以準(zhǔn)確的給這些消費(fèi)者定位。

在性價(jià)比上，摩托羅拉、諾基亞商務(wù)手機(jī)追求高功能、高價(jià)格，但是性價(jià)比一般。三星手機(jī)非常時(shí)尚，但是性價(jià)比也是偏低。

通過上述分析，可以看出，華為手機(jī)在不斷技術(shù)創(chuàng)新的同時(shí)，還要注重對(duì)手機(jī)消費(fèi)者時(shí)尚觀念的把握，揚(yáng)長(zhǎng)避短，不斷努力，準(zhǔn)確定位客戶群，在手機(jī)的實(shí)用功能上創(chuàng)新和時(shí)尚性上進(jìn)行把握。根據(jù)消費(fèi)者的購買心理，將一些極具競(jìng)爭(zhēng)力的國外品牌產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)與華為自身的技術(shù)型企業(yè)的優(yōu)勢(shì)相結(jié)合，并采取專業(yè)化商務(wù)功能的設(shè)計(jì)、質(zhì)量高、價(jià)格好、外觀時(shí)尚的產(chǎn)品定位，填補(bǔ)三星和其他幾個(gè)國外品牌手機(jī)巨頭之間的空白產(chǎn)品市場(chǎng)。

2.學(xué)生型產(chǎn)品定位

一般學(xué)生在選擇手機(jī)時(shí)，主要考慮因素是外觀時(shí)尚大方、個(gè)性化的功能以及品牌效應(yīng)。由于經(jīng)濟(jì)來源比較狹窄，往往購買手機(jī)的決定因素在很大程度上就只是價(jià)格了，所以學(xué)生通常會(huì)把眼光放在具有中低價(jià)位并且時(shí)尚的國外品牌手機(jī)上。

總而言之，國外品牌的低端手機(jī)還是受到廣大學(xué)生的青睞。其實(shí)這些地關(guān)手機(jī)的技術(shù)含量并不高，同相同價(jià)位的國產(chǎn)品牌相比，他們最大的優(yōu)點(diǎn)就只剩下造型時(shí)尚了，并強(qiáng)調(diào)一些簡(jiǎn)單的娛樂功能，實(shí)際上性價(jià)比很低。單從性價(jià)比來講，一些中低端國產(chǎn)品牌手機(jī)要明顯優(yōu)于國外的品牌手機(jī)，但是一些國產(chǎn)品牌手機(jī)的認(rèn)可度在大學(xué)生心目中較為偏低，使得大多數(shù)的國產(chǎn)品牌手機(jī)的認(rèn)可度在大學(xué)生當(dāng)中一屆一屆地傳播下去，并且會(huì)深入人心。

針對(duì)廣大學(xué)生型的消費(fèi)特點(diǎn)國外品牌的優(yōu)勢(shì)和國產(chǎn)品牌手機(jī)的劣勢(shì)，華為手機(jī)仔細(xì)思考，準(zhǔn)確定位，為學(xué)生這一特殊的群體設(shè)計(jì)了多款功能強(qiáng)、質(zhì)量好、價(jià)格好、外觀時(shí)尚的手機(jī)。藥學(xué)四班

（二）價(jià)格策略

趙昕昱 學(xué)號(hào)：201304010113 華為AscendD系列是華為智能手機(jī)的旗艦系列，華為AscendD系列作為華為最高端的手機(jī)，在各個(gè)方面都要做到當(dāng)年的頂尖水準(zhǔn)，雙核與四核之間能夠覆蓋更大的價(jià)格2900-3999元。

AscendP系列主打高端時(shí)尚手機(jī)，價(jià)格2200-2900元。每年出一部，新機(jī)發(fā)布舊款降價(jià)。

AscendG系列屬于高性價(jià)比中端機(jī)，價(jià)格900-1700元。AscendY系列主打入門級(jí)智能手機(jī)，價(jià)格800元以下。

榮耀系列主打高性能中端機(jī)，價(jià)格1500-2500元，每年出一部，新機(jī)發(fā)布舊款降價(jià)。

華為的智能手機(jī)進(jìn)入歐美發(fā)達(dá)國家市場(chǎng)時(shí)，采取低價(jià)策略，迅速地贏得了一些低收入家庭的認(rèn)可，讓他們體驗(yàn)到了智能手機(jī)可以上網(wǎng)的眾多好處，為其贏得了很多市場(chǎng)份額，也提升了自身的品牌形象，增加了品牌的宣傳。

（三）渠道策略。

華為在發(fā)展初期的很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)都將直銷作為企業(yè)唯一的營銷渠道。隨著企業(yè)國際化進(jìn)程的不斷發(fā)展，直銷已經(jīng)不能夠滿足華為企業(yè)發(fā)展的需求了。因此，華為開始尋找新的營銷渠道，最終經(jīng)過不斷的發(fā)展與完善之后建立了全面的營銷平臺(tái)，結(jié)合了銷售、服務(wù)與培訓(xùn)為一體，主要包括分銷線與行產(chǎn)線兩大模塊。當(dāng)前，華為的營銷渠道正從扁平結(jié)構(gòu)向著立體化方向不斷轉(zhuǎn)變。

（四）促銷策略

在促銷方面，華為公司的促銷手段單一，最為常見的操作手法是“買手機(jī)送禮品”，而社會(huì)渠道操作方法還有店員獎(jiǎng)勵(lì)、店長(zhǎng)獎(jiǎng)勵(lì)、積分兌換以及各種競(jìng)賽活 藥學(xué)四班 趙昕昱 學(xué)號(hào)：201304010113 動(dòng)等，方式多樣，但華為在此方面還需要改善。

除此之外，華為以前在對(duì)產(chǎn)品的宣傳和廣告投放上比較保守，而在智能手機(jī)產(chǎn)品上促銷比較積極。除了廣告投放之外，主要是通過邀請(qǐng)目標(biāo)客戶以及參加各種展覽會(huì)來梳理和改善產(chǎn)品形象。

三、華為智能手機(jī)銷售手段的缺點(diǎn)

1.品牌建成比較慢

我們從David Aaker的品牌權(quán)益模型中可以知道，五種元素共同構(gòu)成一個(gè)品牌的權(quán)益，品牌在市場(chǎng)中被人們知道的程度即為品牌知名度；品牌在市場(chǎng)中消費(fèi)者的贊美就是品牌美譽(yù)度；消費(fèi)者對(duì)品牌的信任，再次或者多次購買本公司產(chǎn)品為品牌忠誠度；品牌通過制造積極的心態(tài)和感覺來增加消費(fèi)者購買的欲望就是品牌聯(lián)想度；商品的標(biāo)志以及專利權(quán)構(gòu)成了專有品牌資產(chǎn)，持有使用品牌的特有權(quán)利，擁有零售商人脈網(wǎng)和批發(fā)商，擁有品牌的聯(lián)想與經(jīng)營的動(dòng)力。雖然華為公司的美譽(yù)度不高，但其品牌的知名度很高，忠誠度評(píng)為中性是因?yàn)槭袌?chǎng)的時(shí)間關(guān)系，不能明顯得出消費(fèi)者再次購買的次數(shù)。與外國的大企業(yè)相比，在品牌聯(lián)想度以及其他轉(zhuǎn)悠品牌資產(chǎn)方面還相差甚遠(yuǎn)。整體評(píng)分表明，華為公司品牌的建設(shè)還處于起步階段，尤其是和三星、蘋果這樣知名度很高的品牌比，華為公司被人們熟知的程度偏低，這些知名度很高的品牌對(duì)我國的影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于華為公司。

2.高素質(zhì)銷售人才緊缺

華為公司的銷售人才大多數(shù)是由技術(shù)出身，都是從各下屬公司以及其他單位進(jìn)行挑選的，對(duì)銷售策略的一些方法和技巧不熟悉。而是從正在以迅雷不及掩耳之勢(shì)發(fā)展，又要求華為市場(chǎng)營銷團(tuán)隊(duì)需要有經(jīng)驗(yàn)的高端銷售人才及時(shí)的加入到這個(gè)團(tuán)體中來，“從內(nèi)部培養(yǎng)”是華為公司長(zhǎng)期以來自己形成的用人體系，而這種體 藥學(xué)四班 趙昕昱 學(xué)號(hào)：201304010113 系顯然已經(jīng)落后。盡管在一些方面市場(chǎng)營銷中，高端人才已經(jīng)被華為公司重視應(yīng)用，但就現(xiàn)在來說完整的系統(tǒng)建設(shè)還處于起步階段。并且，及時(shí)華為公司在啟用大量銷售人才的時(shí)候，由于本公司具有嚴(yán)重的本土文化和氣息，最終會(huì)出現(xiàn)和公司文化結(jié)合的問題，這樣的問題就不能停留在銷售部門了，是華為在發(fā)展人才道路上一定要重視和解決的大問題。

3.直銷為主的形式下銷售成本居高不上

在以上的研究中表明，快速、直接是華為公司直銷形式的特征，但是其中一個(gè)一定要重視的問題那就是銷售成本始終在增長(zhǎng)。華為在全球的銷售宣傳里銷售利潤(rùn)的數(shù)字一直都是只字不提，銷售收入倒是表現(xiàn)出來的較多，這是一個(gè)不容忽視的事實(shí)。還有一個(gè)問題急需解決那就是怎樣形成龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，才能使成本降低，尤其是市場(chǎng)正在精耕細(xì)作的階段發(fā)展，華為的銷售成本也在不斷增加。

四、穩(wěn)固華為智能手機(jī)銷售的戰(zhàn)略與意見

1． 品牌建設(shè)要加強(qiáng)

自身品牌的定位要確定。這在市場(chǎng)上有著深遠(yuǎn)的意義尤其是成熟的市場(chǎng)上。可以從多方面對(duì)品牌定位下手，例如產(chǎn)品自身、產(chǎn)品使用人、服務(wù)等。華為在很多方面都是有優(yōu)勢(shì)的，特別是產(chǎn)品的質(zhì)良價(jià)廉能滿足客戶的需要。現(xiàn)在重中之重就是將這種優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步的宣傳。質(zhì)量?jī)?yōu)秀，服務(wù)態(tài)度好評(píng)率高，運(yùn)營成本少，始終把滿足客戶的心態(tài)放在首位，提升客戶競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力是華為公司領(lǐng)導(dǎo)人最初定下的目標(biāo)。再者，在品牌利益上，在華為知名度的基礎(chǔ)上擴(kuò)大美譽(yù)度和忠誠度，將服務(wù)號(hào)消費(fèi)者作為首要任務(wù)。分析客戶以后需要，提升忠誠度放在第一位。筆者認(rèn)為，華為可以從營銷方面中非常多的優(yōu)秀的技術(shù)實(shí)現(xiàn)知名度這一目標(biāo)。

2． 分銷政策 藥學(xué)四班 趙昕昱 學(xué)號(hào)：201304010113 華為商務(wù)手機(jī)第一次在中國市面上銷售時(shí)的主要銷售策略就是運(yùn)營商直銷。華為和移動(dòng)運(yùn)營商進(jìn)行了長(zhǎng)久的合作，在通信和增值業(yè)務(wù)方方面。由于和中國移動(dòng)的順利合作，最后也促使了與聯(lián)通運(yùn)營商的共同合作。同時(shí)，中移鼎訊股份有限公司是由中國移動(dòng)和5家公司合作生產(chǎn)手機(jī)定制銷售的公司，在2004年的時(shí)候，華為參與了其公司的股份，和運(yùn)營商形成了利潤(rùn)一體化不僅為能夠可以使華為借助運(yùn)營商的網(wǎng)絡(luò)將華為手機(jī)放在各個(gè)市場(chǎng)上銷售而且也提供了華為公司低成本高效率的銷售渠道。另外，在城市中不僅有大型市場(chǎng)分銷，而且一些小的分銷商也是整體銷售組成的一部分他們的市場(chǎng)份額總體來看是不容忽視的。華為可以從這個(gè)小的分銷商中選擇自己比較熟悉的作為商品代理商，讓他們將華為手機(jī)放在城市的各個(gè)市場(chǎng)。這些代理商甚至可以代替公司向一些其他小的代理商直接供貨，保證了銷售網(wǎng)絡(luò)的便利性。

3． 強(qiáng)化人才團(tuán)隊(duì)建設(shè)

華為公司日益強(qiáng)大但是卻缺少豐富管理經(jīng)驗(yàn)的人這一現(xiàn)象明顯跟不上公司發(fā)展的節(jié)奏，而專業(yè)知識(shí)豐富、注重國際品牌建設(shè)又有經(jīng)驗(yàn)豐富的人才在現(xiàn)在華為公司的內(nèi)部并不多見。但是華為一貫的內(nèi)部培養(yǎng)又解決不了這個(gè)問題的本質(zhì)。同樣，現(xiàn)在華為面臨的首要問題就是在國內(nèi)市場(chǎng)銷售中，招聘綜合素質(zhì)高，專業(yè)知識(shí)好的人才，來促進(jìn)公司又好又快的發(fā)展。

五、結(jié)語

巨大的新增市場(chǎng)以及手機(jī)的更新?lián)Q代帶來的市場(chǎng)需求吸引著國內(nèi)外企業(yè)不斷地進(jìn)入中國手機(jī)市場(chǎng)，使得本已激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將變得更為慘烈。伴隨著移動(dòng)通信的發(fā)展，手機(jī)的技術(shù)含量越來越高、功能也越來越多。無論是市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)還是技術(shù)的飛速發(fā)展，都對(duì)所有的手機(jī)企業(yè)提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)?，F(xiàn)代企業(yè)的內(nèi)外部環(huán) 藥學(xué)四班 趙昕昱 學(xué)號(hào)：201304010113 境的變化越來越快，這就要求華為針對(duì)市場(chǎng)的變化制定新營銷戰(zhàn)略以及調(diào)整相應(yīng)的策略，才能夠在國內(nèi)市場(chǎng)中取得更大的成效。

第二篇：華為企業(yè)戰(zhàn)略分析報(bào)告

華為公司企業(yè)戰(zhàn)略分析

目錄

一、公司簡(jiǎn)介

一、公司簡(jiǎn)介

二、宏觀環(huán)境分析

三、華為內(nèi)部環(huán)境

四、SWOT分析

五、基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

六、華為今后應(yīng)該制定什么戰(zhàn)略

華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營科技公司，于1988年成立于中國深圳。是電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商。華為的主要營業(yè)范圍是交換，傳輸，無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域?yàn)槭澜绺鞯氐目蛻籼峁┚W(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案?？偛萌握?，董事長(zhǎng)孫亞芳。

目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國家，服務(wù)全球運(yùn)營商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口。

2009年華為全球銷售收入1491億元人民幣（約合218億美元），同比增長(zhǎng) 19%。營業(yè)利潤(rùn)率14.1%，凈利潤(rùn)183億元人民幣，凈利潤(rùn)率12.2%。根據(jù)收入規(guī)模計(jì)算，華為已經(jīng)成功躋身全球第三大設(shè)備商。

根據(jù)美國《財(cái)富》雜志公布的數(shù)據(jù)，華為2009年的銷售額達(dá)218.21億美元（1491億元人民幣），凈利潤(rùn)達(dá)26.72億美元（183億元人民幣），成為繼聯(lián)想集團(tuán)之后，成功闖入世界500強(qiáng)的第二家中國民營科技企業(yè)，也是500強(qiáng)中唯一一家沒有上市的公司，排名第397位。

二、宏觀環(huán)境分析

1、政治法律環(huán)境

政治方面：我國現(xiàn)在仍處于并將長(zhǎng)期處于社會(huì)主義初級(jí)階段，生產(chǎn)力不夠發(fā)達(dá)，城鄉(xiāng)區(qū)域發(fā)展不平衡；自主創(chuàng)新能力不強(qiáng)，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)不合理和粗放型增長(zhǎng)方式還沒有根本改變，資源、環(huán)境和就業(yè)的壓力較大；收入分配中的矛盾突出，涉及群眾切身利益的不少問題亟待解決；特別是制約經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的體制機(jī)制問題還比較多。可持續(xù)發(fā)展的局面有待進(jìn)一步形成。

法律方面:我國已于2008年8月1日起正式施行《中華人民共和國反壟斷法》，其必將對(duì)國家整個(gè)經(jīng)濟(jì)生活和所有的經(jīng)濟(jì)部門，乃至對(duì)所有企業(yè)的市場(chǎng)行為都產(chǎn)生了重要的影響。同其他國家一樣，我國的電信行業(yè)本身具有天然的壟斷特點(diǎn)和長(zhǎng)期發(fā)展的特性，因此《反壟斷法》的實(shí)施必將對(duì)我國電信行業(yè)產(chǎn)生非常重大的影響。此外，反不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)法以及大量的技術(shù)法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)相繼出臺(tái)，不斷完善中國的法律環(huán)境。

2、經(jīng)濟(jì)環(huán)境

進(jìn)入21世紀(jì)以來，全球一體化趨勢(shì)加快，通信技術(shù)的飛速進(jìn)展成為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要推動(dòng)因素，各個(gè)國家都把通信產(chǎn)業(yè)的發(fā)展作為帶動(dòng)本國經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的“火車頭”。通信產(chǎn)業(yè)的飛速發(fā)展，促使了經(jīng)濟(jì)模式的改變，通信成本的下降為經(jīng)濟(jì)全球化的加速創(chuàng)造了有利條件。經(jīng)濟(jì)全球化帶來的全球通信的大量需求促進(jìn)了通信全球化趨勢(shì)。經(jīng)濟(jì)全球化既是通信全球化的原因，又是通信全球化的結(jié)果。十二五規(guī)劃下的國內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境

十二五規(guī)劃建議中明確要求十二五期間“經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整取得重大進(jìn)展”，改變?cè)械慕?jīng)濟(jì)增長(zhǎng)模式將對(duì)我國維持30年的高增長(zhǎng)提出挑戰(zhàn)，經(jīng)濟(jì)潛在增長(zhǎng)速度將出現(xiàn)下降。國際經(jīng)驗(yàn)表明，與投資拉動(dòng)型經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)相比，消費(fèi)拉動(dòng)型經(jīng)濟(jì)增速相對(duì)較慢，未來我國經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)橹饕上M(fèi)推動(dòng)后，經(jīng)濟(jì)增速自然也就不可能保持原有的高水平。全球以及我國通信業(yè)未來幾年發(fā)展趨勢(shì)預(yù)測(cè)。

進(jìn)入21世紀(jì)以來，全球一體化趨勢(shì)加快，通信技術(shù)的飛速進(jìn)展成為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要推動(dòng)因素，各個(gè)國家都把通信產(chǎn)業(yè)的發(fā)展作為帶動(dòng)本國經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的“火車頭”。通信產(chǎn)業(yè)的飛速發(fā)展，促使了經(jīng)濟(jì)模式的改變，通信成本的下降為經(jīng)濟(jì)全球化的加速創(chuàng)造了有利條件。經(jīng)濟(jì)全球化帶來的全球通信的大量需求促進(jìn)了通信全球化趨勢(shì)。經(jīng)濟(jì)全球化既是通信全球化的原因，又是通信全球化的結(jié)果。

3、社會(huì)文化環(huán)境分析

在我國，通信行業(yè)規(guī)劃與國家總體發(fā)展戰(zhàn)略和整體規(guī)劃相銜接，突出通信業(yè)如何落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀、調(diào)整經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式的思想。

我國工信部在拉動(dòng)內(nèi)需的基礎(chǔ)上，還負(fù)責(zé)優(yōu)化中國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的重任，用信息化帶動(dòng)工業(yè)化的發(fā)展成為優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵契機(jī)，通信、信息化、IT 技術(shù)等對(duì)于提升產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，提升工業(yè)制造業(yè)的管理水平，拓寬通信能力，提升信息化服務(wù)水準(zhǔn)等都將起到幫助作用。而從通信產(chǎn)業(yè)這個(gè)子行業(yè)來看，新技術(shù)引入有利于優(yōu)化競(jìng)爭(zhēng)格局，調(diào)動(dòng)自主創(chuàng)新積極性，對(duì)電信運(yùn)營業(yè)、電信服務(wù)業(yè)、以及電信制造業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)力上的提升都將起到跨時(shí)代的作用。

4、技術(shù)環(huán)境

隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，信息技術(shù)使信息傳遞更快、更便捷，促進(jìn)了全球經(jīng)濟(jì)協(xié)調(diào)機(jī)制的形成。世界經(jīng)濟(jì)總量的增長(zhǎng)，大多是由科技進(jìn)步推動(dòng)的。隨著商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新速度的快慢和科技含量的大小決定了企業(yè)的盛衰成敗。

1．光纖通信

2．?dāng)?shù)據(jù)通信

3．移動(dòng)通信

4．智能網(wǎng)（IN）技術(shù)

從全球通信技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)來看，各類通信方式形成了相互滲透，相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)勢(shì)，同時(shí)，隨著信息技術(shù)的不斷迅猛發(fā)展，數(shù)據(jù)化、寬帶化、光纖化和無線化已經(jīng)成為通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的主流發(fā)展趨勢(shì)。

三、華為內(nèi)部環(huán)境

1、企業(yè)資源華為擁有通信設(shè)備制造業(yè)界最為全面的產(chǎn)品線，能提供業(yè)界最完整的端到端的解決方案和“一站式”服務(wù)，消除了不同設(shè)備間的兼容性問題，不但提高了設(shè)備利用率，也節(jié)省了調(diào)試時(shí)間，為用戶創(chuàng)造了價(jià)值。

2、企業(yè)能力華為全球有48%的員工從事研發(fā)工作，每年將不低于10%的銷售額作為研發(fā)投入，這些保證了公司的技術(shù)領(lǐng)先和儲(chǔ)備，同時(shí)，由于華為人力資源成本比發(fā)達(dá)國家低，產(chǎn)品較之便宜很多。華為在國際通信運(yùn)營商中已逐漸樹立一個(gè)性價(jià)比高、快速響應(yīng)的形象。

3、營銷能力公司重視營銷，營銷和服務(wù)人員比重達(dá)33%，國內(nèi)營銷網(wǎng)絡(luò)健全。33個(gè)辦事

處，35個(gè)用戶服務(wù)中心，營銷人員人海戰(zhàn)術(shù)明顯，營銷成本高。

4、生產(chǎn)能力 現(xiàn)代化生產(chǎn)基地，產(chǎn)能有保障，按訂單生產(chǎn)模式生產(chǎn)，積壓少，但對(duì)管理要求較高，生產(chǎn)人員比重低，約占總比重21%。

5、管理能力 生產(chǎn)管理先進(jìn)，國內(nèi)率先采用MRPII管理模式，但落實(shí)度不夠，人員流動(dòng)較大。

四、SWOT分析

Strength

1、華為擁有通信設(shè)備制造業(yè)界最為全面的產(chǎn)品線，能提供業(yè)界最完整的端到端的解決方案和“一站式”服務(wù)，消除了不同設(shè)備間的兼容性問題，不但提高了設(shè)備利用率，也節(jié)省了調(diào)試時(shí)間，為用戶創(chuàng)造了價(jià)值。

2、產(chǎn)品性價(jià)比高、交付快。華為全球有48%的員工從事研發(fā)工作，每年將不低于10%的銷售額作為研發(fā)投入，這些保證了公司的技術(shù)領(lǐng)先和儲(chǔ)備，同時(shí)，由于華為人力資源成本比發(fā)達(dá)國家低，產(chǎn)品較之便宜很多。華為在國際通信運(yùn)營商中已逐漸樹立一個(gè)性價(jià)比高、快速響應(yīng)的形象。

3、先進(jìn)的生產(chǎn)工藝體系縮短了產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，提高了生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量。完整的供應(yīng)商認(rèn)證流程保證了產(chǎn)品和工程實(shí)施的質(zhì)量，贏得快速、高質(zhì)量、低成本的比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

4、企業(yè)文化和執(zhí)行力。華為的“狼性”文化強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)、奉獻(xiàn)、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、獲益與公平，更強(qiáng)調(diào)積極進(jìn)取，以績(jī)效為導(dǎo)向。華為有著一套獨(dú)特的人力資源管理方法，包括新員工培訓(xùn)、員工考核方法、批評(píng)與自我批評(píng)，大字報(bào)口號(hào)等等，為華為保持其“狼性文化”、“奉獻(xiàn)精神”提供了保證。

5、華為有一套完善的客戶參觀流程，把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做廣告的費(fèi)用拿來請(qǐng)客戶和供應(yīng)商參觀華為的產(chǎn)業(yè)園區(qū)，有針對(duì)性地聚焦客戶，提升華為形象，增強(qiáng)客戶選擇華為的信心。Weakness

1、品牌問題。很多發(fā)達(dá)國家的人不信任“中國制造”的產(chǎn)品，在他們看來，中國貨是價(jià)廉質(zhì)差的代名詞，這個(gè)大環(huán)境對(duì)于華為電信設(shè)備的銷售很不利。此外，“農(nóng)村包圍城市”的國際化戰(zhàn)略某種程度上犧牲了華為的品牌形象，不利于其品牌價(jià)值提升。

2、研發(fā)基礎(chǔ)環(huán)節(jié)薄弱，改進(jìn)型創(chuàng)新多，原創(chuàng)型創(chuàng)新少。華為雖連續(xù)數(shù)年成為中國申請(qǐng)專利最多的單位，但這眾多的專利中基本上沒有原創(chuàng)產(chǎn)品。通信設(shè)備制造行業(yè)中，“三流企業(yè)賣產(chǎn)品、二流企業(yè)賣服務(wù)、一流企業(yè)賣標(biāo)準(zhǔn)”，誰占領(lǐng)了研發(fā)制高點(diǎn)，誰就擁有更多的市場(chǎng)發(fā)言權(quán)。技術(shù)上的跟隨戰(zhàn)略，雖然減少了巨額投入基礎(chǔ)研究會(huì)帶來的風(fēng)險(xiǎn)，但很難讓華為超越國際巨頭而成為真正的行業(yè)領(lǐng)袖。

3、營銷模式。國際化初期，華為利用國內(nèi)派出的銷售隊(duì)伍，采取與國內(nèi)相同的直接與電信 Opportunity

1、華為公司處在一個(gè)快速增長(zhǎng)、有著巨大市場(chǎng)的通信產(chǎn)業(yè)中，人們交流的需求與日俱增，電信設(shè)備制造行業(yè)有著豐厚的超額利潤(rùn)。再加上中國電信業(yè)的落后，設(shè)備提供能力的空白，使得國家把提升電信業(yè)的技術(shù)水平作為了發(fā)展重點(diǎn)。華為公司最初只是銷售程控交換機(jī)、賺取價(jià)差，但任正非在掘到第一桶金以后，敏銳地發(fā)現(xiàn)了這一行業(yè)的巨大潛力，投身通信設(shè)備的研發(fā)中去。憑著軍人背景的堅(jiān)忍不拔，和國家的扶持政策，再加上改革開放以來積累的財(cái)力物力和整個(gè)中國經(jīng)濟(jì)大幅度的增長(zhǎng)，可以說華為的機(jī)遇是市場(chǎng)給的，但市場(chǎng)是要靠競(jìng)爭(zhēng)、靠實(shí)力去拼來的，所以說機(jī)遇是留給有準(zhǔn)備的人的。

2、中國研發(fā)成本的低廉，人力資源成本的低廉給華為帶來了巨大的成本優(yōu)勢(shì)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，華為研發(fā)部門的人均費(fèi)用為2.5萬美元/年，而歐洲企業(yè)研發(fā)部門的人均費(fèi)用大概為12萬～15萬美元/年，是華為的6倍。華為研發(fā)人員年均工作時(shí)間大約為2750小時(shí)，而歐洲研發(fā)人員年均工作時(shí)間大約1300～1400小時(shí)，人均投入時(shí)間之比為2∶1。因此，華為在產(chǎn)品響應(yīng)速度和客戶服務(wù)方面反應(yīng)較快，這是其能以弱勝強(qiáng)的核心優(yōu)勢(shì)。也成就了華為交付成本和交付效率在業(yè)界形成良好口碑。

3、近十年來，發(fā)達(dá)國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展大不如前，物美價(jià)廉的“中國制造”產(chǎn)品大大走俏。而2008年由美國引發(fā)的金融海嘯更是導(dǎo)致歐美運(yùn)營商節(jié)省開支，使依賴于歐美市場(chǎng)的海外第一陣營設(shè)備商業(yè)績(jī)大幅降低。在這個(gè)機(jī)遇下，華為、中興脫穎而出，不但分享了亞太市場(chǎng)，更是利用其“性價(jià)比”，使得歐美市場(chǎng)份額進(jìn)一步提高。

4、中國政府給予了通信產(chǎn)業(yè)眾多扶持政策。華為是中國第一家通信行業(yè)的民營企業(yè)，因此國家和政府給予華為的政策性支持起到了至關(guān)重要的作用。

Threats

1、來自通信行業(yè)的威脅。目前有種說法：通信設(shè)備制造業(yè)已經(jīng)慢慢變成了夕陽產(chǎn)業(yè)，技術(shù)能力過剩、服務(wù)過剩和終端用戶固有消費(fèi)習(xí)慣的慣性使得電信運(yùn)營商盈利能力的下降，這就必將影響設(shè)備制造商的收入和利潤(rùn)情況。

2、來自人民幣升值、通脹的壓力。華為公司目前的銷售收入超過75%來自海外，如果人民幣持續(xù)升值，必將削減華為的競(jìng)爭(zhēng)力。

3、來自同行競(jìng)爭(zhēng)的威脅。通過合并和并購，電信設(shè)備制造商已經(jīng)漸漸形成競(jìng)爭(zhēng)集團(tuán)，但顯然華為被排除在外。來自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的聯(lián)合打壓，如果華為準(zhǔn)備不足的話，是很有可能傷筋動(dòng)骨的。

4、來自某些歐美國家的政治壁壘。由于金融危機(jī)的出現(xiàn)，部分國家出臺(tái)相關(guān)行業(yè)的保護(hù)性政策。

五、基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

低成本戰(zhàn)略

華為的低成本戰(zhàn)略充分利用中國價(jià)格低廉而豐富的勞動(dòng)力資源和原材料成本。從而制造的產(chǎn)品物廉價(jià)美。

一、擁有較長(zhǎng)時(shí)間的成本價(jià)格優(yōu)勢(shì)

二、較低成本運(yùn)營優(yōu)勢(shì)

三、外購資源投入成本較低

四、技術(shù)的進(jìn)步,進(jìn)一步減低生產(chǎn)成本

五、進(jìn)行流程再造1998年聘請(qǐng)IBM對(duì)華為從組織管理、企業(yè)文化、產(chǎn)品線等整個(gè)企業(yè)進(jìn)來流程再造。進(jìn)一步提高了企業(yè)的效率降低了生產(chǎn)成本和運(yùn)營成本。

差異化戰(zhàn)略

華為通過提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)差別化售后服務(wù)優(yōu)勢(shì)快速的反應(yīng)速度。使自己的產(chǎn)品有了強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)力。1997年華為與加拿大的通信企業(yè)設(shè)備制造商北電網(wǎng)絡(luò)開始正面交鋒。作為大型排隊(duì)機(jī)的市場(chǎng)占有率世界第一的北電網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)多年占據(jù)這世界上很過國家的市場(chǎng)。華為的產(chǎn)品在性能方面可與之媲美沒沒有任何優(yōu)勢(shì)可言。經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)北電網(wǎng)絡(luò)的技術(shù)研發(fā)全部設(shè)在國外所有的設(shè)備都是從國外直接進(jìn)口客戶的設(shè)備出現(xiàn)問題或者需要服務(wù)的時(shí)候技術(shù)專家很難及時(shí)趕到因此其在方面給的印象是反應(yīng)速度慢不提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。因此華為決定抓住北電的這些問題發(fā)揮自己客戶服務(wù)靈活而且迅速的優(yōu)勢(shì)部署客戶戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)在客戶有需求的時(shí)候第一時(shí)間給客戶解決問題?；旌闲蛻?zhàn)略

混合型戰(zhàn)略是指低成本地提供優(yōu)質(zhì)的差異化產(chǎn)品，然后利用成本優(yōu)勢(shì)制定比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品更低的價(jià)格通過為買房提供超值的價(jià)值來建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。不賣最貴只賣最好，華為選擇的這個(gè)戰(zhàn)略有自己的優(yōu)勢(shì)，華為以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手20%的價(jià)格贏得歐洲運(yùn)營商法國第二大網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商N(yùn)eu的青睞。除了在價(jià)格優(yōu)勢(shì)上差異化產(chǎn)品華為還在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候直接投資、參股合作或被對(duì)方參股在資本層面上與合作對(duì)象相互融合，為買方提供超值服務(wù)。

集中化戰(zhàn)略

集中性戰(zhàn)略是指將企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)集中于某一特定的購買群體、產(chǎn)品線的某一部分或者地域性市場(chǎng)通過為這個(gè)小市場(chǎng)的購買者提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好、更有效率的服務(wù)來建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。華為與其合作的電信運(yùn)營商和企業(yè)群體在總體低成本和差異集中化方面提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更具優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品和服務(wù)。

六、華為今后應(yīng)該制定什么戰(zhàn)略

1·走上市之路

私人公司成華為國際化發(fā)展瓶頸，雖然華為目前還未上市，還是一個(gè)股權(quán)不透明的私人公司，作為中國最大的民營企業(yè)之一，華為和中國政府之間的密切關(guān)系已經(jīng)引起了發(fā)達(dá)國家的警覺，而這很可能成為這些國家和中國政府討價(jià)還價(jià)的出發(fā)點(diǎn)，對(duì)于華為來說，明顯增加了進(jìn)入這些國家的障礙，這也就限制華為的發(fā)展進(jìn)程。遇到類似問題的還有收購IBM PC后的聯(lián)想集團(tuán)。

相對(duì)來說，由于華為已經(jīng)是一個(gè)國際化的公司，解決起來會(huì)容易一些，那就是選擇在發(fā)達(dá)國家的股票市場(chǎng)上市，讓公司透明化

2·華為從高度的中央集權(quán)走向分權(quán)制衡

2009年初，在一次內(nèi)部會(huì)議上，任正非表示：“應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來決策，而現(xiàn)在我們恰好是反過來的。機(jī)關(guān)不了解前線，但擁有太多的權(quán)力與資源??我們要積極地先從改革前方作戰(zhàn)部隊(duì)開始，加強(qiáng)他們的作戰(zhàn)能力，要綜合后方平臺(tái)的服務(wù)與管理，非主業(yè)干部要加強(qiáng)對(duì)主業(yè)務(wù)的理解，減少前后方的協(xié)調(diào)量?！?/p>

這透露出了華為的一個(gè)重大動(dòng)向—改變20年來一直實(shí)行的中央集權(quán)管理模式，破除官僚主義，在產(chǎn)業(yè)上進(jìn)行深度調(diào)整。

3·繼續(xù)投資技術(shù)研發(fā)確保增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

華為現(xiàn)在的對(duì)手不是像朗訊那樣實(shí)力強(qiáng)勁的“中年壯漢”，就是像Cisco這樣如日中天的“杰出青年”，而且還要加上國外不斷冒出各種各樣的“天才少年

需要資本的積累 和先進(jìn)的技術(shù) 4·進(jìn)一步拓展發(fā)達(dá)國家市場(chǎng)

雖然華為在海外真正賺錢的是在發(fā)展中國家和地區(qū)，但拿下歐洲市場(chǎng)和美國市場(chǎng)搶占制高點(diǎn)的好處不言自明：一是發(fā)展中國家的運(yùn)營商一般也來自發(fā)達(dá)國家，華為可借此熟悉客戶；二是對(duì)發(fā)展中國家的運(yùn)營商有一個(gè)很好的示范作用。

Thank you！

第三篇：華為公司戰(zhàn)略分析報(bào)告

華為公司戰(zhàn)略分析報(bào)告

作者：王新博

李林駿 羅忠平導(dǎo)師：顧雷雷

系別年級(jí)：信息學(xué)院電子商務(wù)16班 學(xué)科專業(yè)：電子商務(wù)

完成日期：2016年11月23日

中央財(cái)經(jīng)大學(xué)信息學(xué)院

中央財(cái)經(jīng)大學(xué)

目錄

一、公司簡(jiǎn)介...........................................................................................................................4

二、企業(yè)使命...........................................................................................................................4

三、企業(yè)外部環(huán)境分析...........................................................................................................5

（一）宏觀環(huán)境分析——PESTL..................................................................................5

1、政治環(huán)境.....................................................5

2、經(jīng)濟(jì)環(huán)境.....................................................5

3、社會(huì)文化環(huán)境..................................................6

4、科技環(huán)境.....................................................6

5、環(huán)保因素.....................................................6

6、法律環(huán)境.....................................................6

（二）微觀環(huán)境分析.......................................................................................................6

1、產(chǎn)業(yè)的壽命周期................................................6

2、行業(yè)分析——波特五力模型......................................7

四、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析...........................................................................................................8

(一)企業(yè)資源分析...........................................................................................................8

1、人力資源分析..................................................8

2、物力資源分析..................................................9

3、財(cái)力資源分析.................................................10

4、技術(shù)資源分析.................................................11

5、信息資源分析.................................................13

五、綜合分析——SWOT分析................................................................................................13

1、S—優(yōu)勢(shì).....................................................13

2、W—劣勢(shì).....................................................14

3、O-機(jī)會(huì)......................................................14

4、T-威脅......................................................14

六、公司戰(zhàn)略建議.................................................................................................................15

1、公司層戰(zhàn)略——多業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略.............................................................................15

2、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略——差別化戰(zhàn)略.....................................................................................15

3、產(chǎn)品戰(zhàn)略——開發(fā)新產(chǎn)品戰(zhàn)略.................................................................................15

4、人力資源戰(zhàn)略——研發(fā)銷售股權(quán)戰(zhàn)略.....................................................................16

七、參考文獻(xiàn).........................................................................................................................16 / 16

中央財(cái)經(jīng)大學(xué)

摘要

通過對(duì)華為技術(shù)有限公司進(jìn)行外部環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境分析和綜合分析，為華為公司制定戰(zhàn)略提出幾點(diǎn)建議。

華為目前處于企業(yè)的成熟階段，擁有一般大企業(yè)具有的資金、渠道、市場(chǎng)、技術(shù)等優(yōu)勢(shì)，而且在華為所在的信息與通信技術(shù)(ICT)領(lǐng)域，無法在短時(shí)間內(nèi)出現(xiàn)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。因此，目前公司發(fā)展處于樂觀狀態(tài)，企業(yè)可采取樂觀戰(zhàn)略。

首先，采取多業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略。在公司原有的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，進(jìn)軍本行業(yè)其他業(yè)務(wù)，并在每個(gè)業(yè)務(wù)上形成華為的優(yōu)勢(shì)。

第二，采取差別化戰(zhàn)略。大力投入研發(fā)經(jīng)費(fèi)，發(fā)展獨(dú)特的專利技術(shù)，保證公司的業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)，并推動(dòng)公司塑造品牌優(yōu)勢(shì)，發(fā)展高端消費(fèi)產(chǎn)品。同時(shí)開發(fā)自主的新產(chǎn)品，使公司形成研發(fā)，生產(chǎn)，銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)的完全自主化。

最后，人才方面，繼續(xù)沿用公司現(xiàn)有的管理戰(zhàn)略和引入戰(zhàn)略，同時(shí)不斷在公司發(fā)展過程中不斷完善。

關(guān)鍵詞: 華為 優(yōu)勢(shì)環(huán)境 樂觀戰(zhàn)略 / 16

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一、公司簡(jiǎn)介

華為技術(shù)有限公司于1987年在中國深圳正式注冊(cè)成立。它是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)營商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。

二、企業(yè)使命

為客戶創(chuàng)造價(jià)值。華為和運(yùn)營商一起，在全球建設(shè)了1,500多張網(wǎng)絡(luò)，幫助世界超過三分之一的人口實(shí)現(xiàn)聯(lián)接。華為和企業(yè)客戶一起，以開放的云計(jì)算和敏捷的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)，助力平安城市、金融、交通、能源等領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)高效運(yùn)營和 敏捷創(chuàng)新。華為智能終端和智能手機(jī)，正在幫助人們享受高品質(zhì)的數(shù)字工作、生活和娛樂體驗(yàn)。

推動(dòng)行業(yè)良性發(fā)展。華為主張開放、合作、共贏，與上下游合作伙伴及友商合作創(chuàng)新、擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)價(jià)值，形成健康良性的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。華為加入300多個(gè)標(biāo)準(zhǔn)組織、產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟和開源社區(qū)，累計(jì)提案4.3萬篇。華為的面向云計(jì)算、NFV/SDN、5G等新興熱點(diǎn)領(lǐng)域，與產(chǎn)業(yè)伙伴分工協(xié)作，推動(dòng)行業(yè)持續(xù)良性發(fā)展。

促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)。華為為所在國家不僅帶來直接的納稅、就業(yè)促進(jìn)、產(chǎn)業(yè)鏈帶動(dòng)效應(yīng)，更重要的是通過創(chuàng)新的ICT解決方案打造數(shù)字化引擎，推動(dòng)各行各業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，提升人們的生活質(zhì)量 11引自華為2014年報(bào)表 / 16

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與福祉。

促進(jìn)社會(huì)可持續(xù)發(fā)展。作為負(fù)責(zé)任的企業(yè)公民，華為致力于消除全球數(shù)字鴻溝；在西非埃博拉疫區(qū)、日本海嘯核泄漏、中國汶川大地震等重大災(zāi)難現(xiàn)場(chǎng)，華為深知災(zāi)難面前通信的重要性，他們選擇了堅(jiān)守；他們?cè)谌蜷_展“未來種子”項(xiàng)目，為各國青年學(xué)生提供來中國培訓(xùn)實(shí)習(xí)的機(jī)會(huì)。

為奮斗者提供舞臺(tái)。華為堅(jiān)持“以奮斗者為本”，以責(zé)任貢獻(xiàn)來評(píng)價(jià)員工和選拔干部，為員工提供了全球化發(fā)展平臺(tái)、與世界對(duì)話的機(jī)會(huì)，使大量年輕人有機(jī)會(huì)擔(dān)當(dāng)重任，快速成長(zhǎng)，也使得十幾萬員工通過個(gè)人的努力，收獲了合理的回報(bào)與值得回味的人生經(jīng)歷。

三、企業(yè)外部環(huán)境分析

（一）宏觀環(huán)境分析——PESTL

1、政治環(huán)境

國家政策支持民族企業(yè)的發(fā)展，并且對(duì)出口企業(yè)也有不少的優(yōu)惠，這對(duì)于華為與外國企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)來說是不小的優(yōu)勢(shì)。但是國家也大力鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)，并積極扶持中小微型企業(yè)的發(fā)展，這對(duì)于行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和潛在的競(jìng)爭(zhēng)者來說也是有力的優(yōu)勢(shì)，對(duì)于華為的發(fā)展有所威脅。

2、經(jīng)濟(jì)環(huán)境

我國經(jīng)濟(jì)近年來得到了長(zhǎng)足的發(fā)展，堅(jiān)持以經(jīng)濟(jì)發(fā)展為核心一直是我們的基本國策，國家也已定下目標(biāo)在2020年實(shí)現(xiàn)全面建成小康社會(huì)。國民收入普遍增長(zhǎng)，人們的購買力增強(qiáng)，有利于華為的發(fā)展。/ 16

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3、社會(huì)文化環(huán)境

隨著中國國力的逐漸增強(qiáng)，人民的愛國情感日益高漲，這對(duì)國貨來說是一種優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，人們的審美也開始追求簡(jiǎn)潔，并且高技術(shù)的產(chǎn)品。而華為一直在這些方面做得不錯(cuò)。

4、科技環(huán)境

在電子行業(yè)科技發(fā)展的速度一直很快，各種新材料和新技術(shù)不斷涌現(xiàn)，華為在科技這一方面一直處于領(lǐng)頭羊的地位，還需要繼續(xù)保持。

5、環(huán)保因素

華為的產(chǎn)品中部分有毒物質(zhì)的含量超過了國家的標(biāo)準(zhǔn)，需要對(duì)廢棄物妥善地處理。

6、法律環(huán)境

我國企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)有較為悠久的歷史，有關(guān)企業(yè)的法律法規(guī)也已經(jīng)較為完善，所以在我國華為的發(fā)展是較為有力的。但是在外國由于政策的不透明，許多的法律法規(guī)存在著不公正的現(xiàn)象，這對(duì)于華為的發(fā)展來說又是一種挑戰(zhàn)。

（二）微觀環(huán)境分析

1、產(chǎn)業(yè)的壽命周期

目前智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)壽命周期所處的階段是處于成長(zhǎng)階段，市場(chǎng)發(fā)展迅速，市場(chǎng)結(jié)構(gòu)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手增多，產(chǎn)品種類繁多，無標(biāo)準(zhǔn)化。財(cái)務(wù)上能夠帶來巨額利潤(rùn)，再投資減少，形成現(xiàn)金來源。

智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)是華為的重要現(xiàn)金來源。在技術(shù)研發(fā)方面，華為相比其/ 16

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他智能手機(jī)公司，更加注重技術(shù)的創(chuàng)新，并在這上面投入大量精力。重復(fù)購買是顧客行為的重要特征，華為面臨的風(fēng)險(xiǎn)較小。

2、行業(yè)分析——波特五力模型(1)潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅小

a．進(jìn)入障礙非常大

結(jié)構(gòu)障礙非常大，第一智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)很顯著，華為企業(yè)相對(duì)于新的進(jìn)入者而言有成本優(yōu)勢(shì)。華為企業(yè)擁有眾多的專利和專有技術(shù)，并且在2015年國際專利注冊(cè)數(shù)量蟬聯(lián)第一。在市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)方面，華為的品牌優(yōu)勢(shì)非常明顯。這是華為智能手機(jī)產(chǎn)品差異化的結(jié)果。b.行為性障礙較大

雖然華為的手機(jī)普遍價(jià)位比較高，但小米的智能手機(jī)價(jià)位比較低。相比于小米，在沒有產(chǎn)品差異化的情況下，進(jìn)入者的利潤(rùn)非常少。

(2)退出障礙較高

固定資產(chǎn)的專用性程度較高，退出產(chǎn)本較高，內(nèi)部戰(zhàn)略聯(lián)系小，情感障礙一般，政府和社會(huì)約束小等因素導(dǎo)致智能機(jī)產(chǎn)業(yè)退出成本高，推出障礙大。

（2)替代品的替代威脅小

直接產(chǎn)品替代和其他品牌的產(chǎn)品替代能力較小，間接產(chǎn)品替代基本上不存在。

（3）購買者的議價(jià)能力較弱。

購買者的議價(jià)能力一般。智能手機(jī)行業(yè)的一級(jí)購買者是手機(jī)經(jīng)銷商，分布在全世界的有眾多經(jīng)銷商，大部分的單體經(jīng)銷商對(duì)于智能手/ 16

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機(jī)行業(yè)而言其進(jìn)貨量很小，經(jīng)銷商基本上無向后一體化。智能手機(jī)的標(biāo)準(zhǔn)化程度低，差異性明顯。購買者對(duì)智能手機(jī)的市場(chǎng)價(jià)格和需求了解較多，但對(duì)手機(jī)成本了解較少。

（4）供應(yīng)者的議價(jià)能力一般。

智能手機(jī)部件分為核心和非核心部分。前者供應(yīng)商數(shù)量較多，議價(jià)能力較差。雖然核心部分的壟斷情況比較嚴(yán)重，但華為公司巨大的銷售量可以在一定程度上抵消供應(yīng)商的壟斷優(yōu)勢(shì)。并且在最新發(fā)布的華為Mate9使用的是自己生產(chǎn)的麒麟960芯片，使得供應(yīng)商的議價(jià)能力進(jìn)一步減低。

（5）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)

在智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)擁有眾多的廠商：華為，小米，魅族，oppo,蘋果，步步高，三星，酷派等，數(shù)量眾多且實(shí)力比較均衡，但華為相比其他公司實(shí)力上升比較明顯。智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速，2015年中國智能手機(jī)出貨量達(dá)到4.3億，而全球的手機(jī)出貨量達(dá)到14.3億。大部分手機(jī)在產(chǎn)品差異化方面很成功，在質(zhì)量,功能等方面各有側(cè)重，購買者具有相當(dāng)?shù)钠放浦С侄取６抑悄苁謾C(jī)偏高，轉(zhuǎn)換成本比較高。在庫存成本方面，因?yàn)楦滤俣瓤?，產(chǎn)品降價(jià)快，因此庫存成本高。

四、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析(一)企業(yè)資源分析

1、人力資源分析

目前，華為有17萬多名員工，業(yè)務(wù)遍及全球170多個(gè)國家和地

22數(shù)據(jù)來自華為2015年報(bào)表 / 16

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區(qū)，服務(wù)全世界三分之一以上的人口。其中包括大量的工程師、管理者、市場(chǎng)銷售等等。同時(shí)，華為用開放的心胸，引進(jìn)各行業(yè)、各專業(yè)、各事情類別的精英人才。

華為形成以任正非、郭平、孫正芳等為代表的公司高層管理團(tuán)隊(duì)，他們通過科學(xué)的管理，保證了公司戰(zhàn)略的正確性和有效性。華為堅(jiān)持以客戶為中心、以奮斗者為本，持續(xù)改善公司治理架構(gòu)、組織、流程和考核，使公司長(zhǎng)期保持有效增長(zhǎng)。

（圖1-華為管理體系）

2、物力資源分析

華為擁有先進(jìn)自動(dòng)化生產(chǎn)線及有效封裝的核心工藝能力，保障了華為產(chǎn)品高質(zhì)量、高品質(zhì)，支撐華為制造過程達(dá)到了 5.99西格瑪?shù)馁|(zhì)量控制水平。

華為目前已在全球設(shè)立大量的研發(fā)中心及聯(lián)合創(chuàng)新中心，她在全球范圍內(nèi)部署了大量的基礎(chǔ)設(shè)施，不斷鞏固著其全球化成果。/ 16

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華為還通過全球16個(gè)研究院/所、36個(gè)聯(lián)合創(chuàng)新中心，在全球范圍內(nèi)開展創(chuàng)新合作，通過共享對(duì)ICT技術(shù)發(fā)展的洞察，推動(dòng)技術(shù)進(jìn)步以更好地建設(shè)全聯(lián)接世界。

3、財(cái)力資源分析

（圖2-華為五年財(cái)務(wù)概要）

華為五年銷售收入、營業(yè)利潤(rùn)持續(xù)增長(zhǎng)和總資產(chǎn)表明華為公司不斷增強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，充裕的現(xiàn)金流保證了公司的正常運(yùn)營與發(fā)展，同時(shí)也為其加大研發(fā)投入，實(shí)施差異化戰(zhàn)略提供經(jīng)濟(jì)保障。/ 16

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（圖3-華為合并財(cái)務(wù)狀況表）

4、技術(shù)資源分析

華為智能手機(jī)市場(chǎng)占有率目前居全球第三，僅次于蘋果和三星，服務(wù)遍布全球。/ 16

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在運(yùn)營商業(yè)務(wù)領(lǐng)域，華為通過實(shí)施產(chǎn)品與服務(wù)雙驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略，支撐著全球1,500多張網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)營，覆蓋了170多個(gè)國家，服務(wù)全球超過三分之一的人口。

（圖2—華為業(yè)務(wù)分布情況）在企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，華為踐行業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)ICT基礎(chǔ)架構(gòu)(BDII)行動(dòng)綱領(lǐng)，引領(lǐng)企業(yè)IT向云架構(gòu)和企業(yè)網(wǎng)絡(luò)向SDN轉(zhuǎn)型。

(圖3-華為業(yè)務(wù)的地域分布情況)

2008年，華為的國際專利申請(qǐng)數(shù)超過了西門子和豐田，成為全球第一大國際專利申請(qǐng)公司.另外，華為在無線網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域、固定網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域、核心網(wǎng)領(lǐng)域、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域、網(wǎng)絡(luò)能源領(lǐng)域、電信軟件領(lǐng)域、云計(jì)算領(lǐng)域、服務(wù) 器領(lǐng)域、大數(shù)據(jù)領(lǐng)域、存儲(chǔ)領(lǐng)域、下一代移動(dòng)通信領(lǐng)域、未來數(shù)據(jù)中心領(lǐng)/ 16

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域、人工智能領(lǐng)域、電池領(lǐng)域、視頻領(lǐng)域等高新技術(shù)領(lǐng)域均有重大技術(shù)創(chuàng)新，獨(dú)創(chuàng)的技術(shù)幫助華為實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略。

5、信息資源分析

華為持續(xù)委托專業(yè)的第三方市場(chǎng)調(diào)研公司，在全球范圍內(nèi)實(shí)施了對(duì)運(yùn)營商客戶、行業(yè)客戶、消費(fèi)者的滿意度調(diào)查。根據(jù)客戶反饋，梳理和識(shí)別Top問題并進(jìn)行改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)問題閉環(huán)管理，持續(xù)提高客戶滿意度。

在公司業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算過程中，以平衡記分卡為組織績(jī)效管理工具，通過戰(zhàn)略解碼，將公司戰(zhàn)略目標(biāo) 轉(zhuǎn)變?yōu)楦鲗咏M織的組織績(jī)效目標(biāo)，并通過層層述職、員工個(gè)人績(jī)效承諾管理、加強(qiáng)組織及個(gè)人績(jī)效結(jié)果運(yùn) 用等方式，保證公司、組織、個(gè)人目標(biāo)的一致性和全體員工對(duì)戰(zhàn)略的有效理解和支撐落實(shí)。

自2000年起，華為聘用畢馬威作為獨(dú)立審計(jì)師。為公司財(cái)務(wù)審計(jì)提供有力保障。

五、綜合分析——SWOT分析

1、S—優(yōu)勢(shì)

產(chǎn)品和技術(shù)。華為為知識(shí)力密集型企業(yè)，知識(shí)力使得產(chǎn)品或服務(wù)具有很高的附加值。

高素質(zhì)、低成本的人才優(yōu)勢(shì)。華為公司員工中有85%具有大學(xué)學(xué)歷、碩士以上學(xué)歷及高級(jí)科研管理人員也占到員工總數(shù)的40%。以客戶為導(dǎo)向的服務(wù)。華為致力于立足用戶需要，努力實(shí)現(xiàn)本土化的/ 16

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服務(wù)。華為產(chǎn)品的開發(fā)一直圍繞著客戶需求，并以創(chuàng)新手段來提供支持，以及從整體角度去降低客戶成本。

2、W—劣勢(shì)

財(cái)力資源相對(duì)薄弱。由于華為是非上市公司，融資比較困難，相對(duì)其他財(cái)力比較雄厚的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要薄弱的多。

宣傳力度不足。低調(diào)的公關(guān)風(fēng)格和不足的宣傳力度不利于提高企業(yè)形象。

3、O-機(jī)會(huì)

過硬的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。華為很早就開始WCDMA測(cè)試終端產(chǎn)品的研發(fā)工作，以及在很多城市乃至全球設(shè)立研發(fā)分支機(jī)構(gòu)。

4、T-威脅

a.戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)

ICT產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速且復(fù)雜多變，電信業(yè)新技術(shù)概念層出不窮IT產(chǎn)業(yè)云服 務(wù)的商業(yè)模式正在飛速發(fā)展，跨行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)正在發(fā)生。在ICT產(chǎn)業(yè)的變革中，技術(shù)、商業(yè)、交易模式的不確定性大大增加。b.外部風(fēng)險(xiǎn)

宏觀環(huán)境：全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇之路依然挑戰(zhàn)重重，金融和地緣政治風(fēng)險(xiǎn)在加劇,華為所面臨的內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)將可能增加。

法律風(fēng)險(xiǎn)：在一些業(yè)務(wù)所在地區(qū)，由于法律環(huán)境的復(fù)雜性，可能存在各種難以預(yù)見的風(fēng)險(xiǎn)。

貿(mào)易壁壘：全球貿(mào)易增速放緩，發(fā)展本地經(jīng)濟(jì)就業(yè)為各國政策首選。隨著華為業(yè)務(wù)持續(xù)增長(zhǎng)，面臨更多更復(fù)雜的貿(mào)易方面的挑戰(zhàn)。/ 16

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自然災(zāi)害：地震、水災(zāi)、疫病等自然災(zāi)害可能影響華為某一業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的正常運(yùn)作。

特定國家風(fēng)險(xiǎn)：華為目前在世界上170多個(gè)國家開展業(yè)務(wù)，由于國際經(jīng)濟(jì)及政治形勢(shì)紛繁復(fù)雜，在不同國家開展業(yè)務(wù)會(huì)涉及一定的特有風(fēng)險(xiǎn)，例如內(nèi)亂、經(jīng)濟(jì)和政治不穩(wěn)定、貨幣匯率急劇波動(dòng)、外匯管制、主權(quán)債務(wù)危機(jī)、經(jīng) 營權(quán)監(jiān)管、勞工問題等。

業(yè)務(wù)連續(xù)性：在當(dāng)今高度國際化的社會(huì)分工背景下，華為的制造、物流及服務(wù)等業(yè)務(wù)都不可避免地依賴于第三方廠商或?qū)I(yè)機(jī)構(gòu)，他們的業(yè)務(wù)中斷將直接或間接對(duì)華為的業(yè)務(wù)和運(yùn)營結(jié)果造成不利影響。C.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

包括流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、匯率風(fēng)險(xiǎn)、利率風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)和銷售融資風(fēng)險(xiǎn)，這些風(fēng)險(xiǎn)是公司運(yùn)營過程中時(shí)刻可能出現(xiàn)的。

六、公司戰(zhàn)略建議

1、公司層戰(zhàn)略——多業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略

在公司原有的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，進(jìn)軍本行業(yè)其他業(yè)務(wù)，并在每個(gè)業(yè)務(wù)上形成華為的優(yōu)勢(shì)。

2、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略——差別化戰(zhàn)略

大力投入研發(fā)經(jīng)費(fèi)，發(fā)展獨(dú)特的專利技術(shù)，保證公司的業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)，并推動(dòng)公司塑造品牌優(yōu)勢(shì)，發(fā)展高端消費(fèi)產(chǎn)品。

3、產(chǎn)品戰(zhàn)略——開發(fā)新產(chǎn)品戰(zhàn)略

開發(fā)自主的新產(chǎn)品，使公司形成研發(fā)，生產(chǎn)，銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)的完全自主化。/ 16

中央財(cái)經(jīng)大學(xué)

4、人力資源戰(zhàn)略——研發(fā)銷售股權(quán)戰(zhàn)略

沿用用華為倒三角人才結(jié)構(gòu)。如2013年華為人才結(jié)構(gòu)：研究和開發(fā)人員占46%，營銷、市場(chǎng)和服務(wù)人員占 33%，生產(chǎn)人員只占到12%，管理及其他人員占9%。

同時(shí)，繼續(xù)使用全員利益共同體的股權(quán)結(jié)構(gòu)。華為86%的員工擁有公司98%的分紅權(quán)（虛擬受限股），任正非只占到了華為股權(quán)的1.24% 左右。由此形成了一個(gè)全員的利益共同體，這是華為持續(xù)發(fā)展的強(qiáng)大動(dòng)力。

七、參考文獻(xiàn)

1.趙麗芬.管理理論與實(shí)務(wù).北京:清華大學(xué)出版社，2010.1 2.[美]詹姆斯·斯通納，愛德華·弗里曼，丹尼爾·小吉爾伯特.管理學(xué)教程.北京華夏出版社，2001.1 3.王玉，王琴.企業(yè)戰(zhàn)略----謀取長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2005.11 4.茍敏，“基于SWOT方法的華為公司核心競(jìng)爭(zhēng)力分析”，《現(xiàn)代企業(yè)文化》，2013年15期 / 16

第四篇：銷售分析報(bào)告

銷售分析報(bào)告

（一）一.收入評(píng)價(jià)

1.收入的主要評(píng)價(jià)指標(biāo)及分析

勞動(dòng)效益指標(biāo)

勞動(dòng)效益指標(biāo)是企業(yè)銷售收入凈額或產(chǎn)值與平均職工人數(shù)的比率,這一指標(biāo)反映了平均每個(gè)職工生產(chǎn)的附加價(jià)值額和人力資源營運(yùn)能力效率,是測(cè)定生產(chǎn)增長(zhǎng),公平分配成果的基準(zhǔn).對(duì)企業(yè)勞動(dòng)效率進(jìn)行考核評(píng)價(jià)主要采用比較的方法,找出差異,分析造成差異 的原因,對(duì)癥下藥,從而進(jìn)一步挖掘提高人力資源勞動(dòng)效率的能力。

產(chǎn)品銷售計(jì)劃完成率指標(biāo)

產(chǎn)品銷售計(jì)劃完成率是企業(yè)產(chǎn)品實(shí)際銷售量乘以計(jì)劃單價(jià)與產(chǎn)品計(jì)劃銷售量乘以計(jì)劃單價(jià)的比率.這一指標(biāo)主要考核企業(yè)銷售收入和銷售計(jì)劃完成情況,也可以將計(jì)劃數(shù)換算為去年同期實(shí)際數(shù)值,考核銷售量變化情況.通過分析產(chǎn)品銷售量計(jì)劃完成情況,可以促使企業(yè)合理地制定計(jì)劃,有計(jì)劃地補(bǔ)償生產(chǎn)耗費(fèi),減少產(chǎn)品庫存,增加企業(yè)盈利。

2.收入評(píng)價(jià)指標(biāo)的實(shí)際運(yùn)用

在實(shí)際工作中,我們運(yùn)用常用的收入評(píng)價(jià)指標(biāo),對(duì)企業(yè)的收入情況進(jìn)行合理的評(píng)價(jià),能夠促進(jìn)企業(yè)提高收入,做到心中有數(shù),以便于合理安排下一步的工作.例如,某企業(yè)有500名員工,年產(chǎn)品收入凈額為8 000 000元,則該企業(yè)效率=8 000 000/500 = 16 000元.也就是說,該企業(yè)人均創(chuàng)收16 000元.如果該企業(yè)去年人均創(chuàng)收額為12 000元,則該企業(yè)今年較去年同期人均創(chuàng)收增加額為4 000元,增長(zhǎng)率為33.3%.因此,通過對(duì)企業(yè)效率指標(biāo)的評(píng)價(jià)分析,可以合理安排下一年的計(jì)劃,增加企業(yè)對(duì)收入的管理。

二.成本(費(fèi)用)評(píng)價(jià)

1.成本(費(fèi)用)的主要評(píng)價(jià)指標(biāo)及分析

可比產(chǎn)品成本實(shí)際降低指標(biāo)

可比產(chǎn)品成本實(shí)際降低額 = 全部實(shí)際產(chǎn)量*(上年實(shí)際平均 單位成本本年實(shí)際總成本

可比產(chǎn)品成本實(shí)際降低額 = 成本實(shí)際降低額 /全部的(實(shí) 際產(chǎn)量 * 上年實(shí)際平均單位成本)

通過對(duì)可比產(chǎn)品成本實(shí)際降低額,降低率指標(biāo)的分析,能夠找出本年成本與上年同期成本的降低(升高)程度及比率,具體分析,為下一年的成本控制提供依據(jù)。

單位產(chǎn)品成本指標(biāo)

單位產(chǎn)品材料成本 = 單位產(chǎn)品材料消耗量 * 材料單價(jià)

通過對(duì)該指標(biāo)的計(jì)算 ,可以了解單位產(chǎn)品的材料成本,從而 進(jìn)一步分析材料消耗量和材料單價(jià)對(duì)單位成本的影響。

2.成本評(píng)價(jià)指標(biāo)的實(shí)際應(yīng)用

在實(shí)際工作中,我們運(yùn)用常用的成本評(píng)價(jià)指標(biāo),能對(duì)成本進(jìn)行合理的評(píng)價(jià),從而達(dá)到降低成本,增加盈利的目的.例如,某企業(yè)實(shí)際年產(chǎn)量為1 000 000件,本年實(shí)際單位成本為 6 元/件,去年實(shí)際平均產(chǎn)量成本為 7 元/件,那么,實(shí)際產(chǎn)量按上年實(shí)際平均單位成本計(jì)算的總成本為 1 000 000 * 7 = 7 000 000元,本年實(shí)際總成本為 1 000 000 * 6 = 6 000 000 元,則可比產(chǎn)品實(shí)際降低額為 1 000 000 *(7-6)= 7 000000-6 000 000 = 1 000 000元;可比產(chǎn)品成本實(shí)際降低率 =1 000 000 / 1 000 000 * 7 = 14.3%.通過可比產(chǎn)品成本實(shí)際 降低額和降低率的計(jì)算,可以總結(jié)成本降低的原因,為以后降低成本制定合理的計(jì)劃提供依據(jù)。

三.利潤(rùn)評(píng)價(jià)

1.利潤(rùn)的主要評(píng)價(jià)指標(biāo)及分析

銷售利潤(rùn)率指標(biāo)

銷售利潤(rùn)率是企業(yè)利潤(rùn)與銷售收入的比率.通過銷售利潤(rùn)率的計(jì)算,我們可以分析出利潤(rùn)與銷售收入的比重大小,利潤(rùn)越大, 銷售利潤(rùn)率越高.同時(shí)也可以了解到企業(yè)經(jīng)營動(dòng)態(tài)和經(jīng)營成果的變化情況。

成本利潤(rùn)率指標(biāo)

成本利潤(rùn)率是利潤(rùn)與成本的比率,該指標(biāo)反映了企業(yè)投入產(chǎn)出水平,即所得與所費(fèi)的比率.一般來說,成本費(fèi)用越低,則企業(yè)盈利水平越高;反之,成本費(fèi)用越高,則企業(yè)盈利水平越低.影響成本費(fèi)用利潤(rùn)率指標(biāo)的因素有銷售結(jié)構(gòu),銷售價(jià)格,銷售稅金,銷 售成本等。

產(chǎn)品銷售利潤(rùn)計(jì)劃完成情況指標(biāo)

產(chǎn)品銷售利潤(rùn)計(jì)劃完成率是實(shí)際產(chǎn)品銷售利潤(rùn)與計(jì)劃產(chǎn)品銷售利潤(rùn)的比率.通過對(duì)產(chǎn)品銷售利潤(rùn)計(jì)劃完成率的分析,可以考核產(chǎn)品銷售利潤(rùn)計(jì)劃完成情況,便于總結(jié)經(jīng)驗(yàn),發(fā)揚(yáng)成績(jī),克服不足,找出影響產(chǎn)品銷售利潤(rùn)計(jì)劃完成情況的因素.這些因素主要有:產(chǎn)品銷售數(shù)量,產(chǎn)品種類構(gòu)成 ,產(chǎn)品銷售單價(jià),產(chǎn)品銷售成本和稅金等。

2.利潤(rùn)評(píng)價(jià)指標(biāo)的實(shí)際應(yīng)用

利潤(rùn)評(píng)價(jià)指標(biāo)是考核企業(yè)經(jīng)營業(yè)績(jī)的最重要指標(biāo).將企業(yè)的利潤(rùn)率指標(biāo)與同行業(yè)其他企業(yè)的相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行比較,可以對(duì)企業(yè)經(jīng)營效益和工作業(yè)績(jī)做出合理判斷,并且通過對(duì)利潤(rùn)率指標(biāo)與計(jì)劃偏差的各因素分析,有利于找到問題的癥結(jié),提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平。

例如,某企業(yè)銷售收入為1 000 000元,銷售成本為800 000元,利潤(rùn)為150 000元,則該企業(yè)的銷售利潤(rùn)率 = 150 000 /1 000 000 = 15% ,成本利潤(rùn)率 = 150 000 / 800 000 =18.8% 通過對(duì)銷售利潤(rùn)率和成本利潤(rùn)率的計(jì)算,可以分析出該企業(yè)收入,支出與利潤(rùn)的比例關(guān)系,為考核該企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績(jī)提供了依據(jù)。

總之,我們通過對(duì)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績(jī)主要評(píng)價(jià)指標(biāo)的分析,可以找出影響指標(biāo)變動(dòng)的具體因素及影響程度,便于我們對(duì)一定時(shí)期 企業(yè)財(cái)務(wù)狀況及生產(chǎn)經(jīng)營成果進(jìn)行比較和判斷,分析企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn),資金使用,成本計(jì)算和銷售中存在的問題,揭示資金運(yùn)用的客觀規(guī)律性,挖掘增收節(jié)支的內(nèi)在潛力,促使企業(yè)加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)核算,改善經(jīng)營管理水平,提高經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。

銷售分析報(bào)告

（二）受銷售公司的重托，我代表銷售公司向本次職代會(huì)報(bào)告**年上半年的銷售工作報(bào)告情況及下半年的工作計(jì)劃安排，請(qǐng)予以審議。同時(shí)誠摯地請(qǐng)各位代表以高度的責(zé)任感，對(duì)銷售工作報(bào)告給以支持、幫助、指導(dǎo)和批評(píng)。

一、XX年上半年銷售工作報(bào)告回顧

XX年是銷售公司注冊(cè)獨(dú)立法人的第一年，也是全面貫徹實(shí)施矩陣式銷售的第二年，總部領(lǐng)導(dǎo)及各分廠領(lǐng)導(dǎo)乃至集團(tuán)全體職工都對(duì)銷售工作給以了極大的支持和關(guān)注，政策調(diào)整及后勤保障都在向銷售工作傾斜。上半年的工作，我們概括地說：“喜憂參半，壓力與信心同在”，喜的是我們頂住了5月份原材料、外協(xié)外購件價(jià)格持續(xù)上漲，市場(chǎng)無序競(jìng)爭(zhēng)所帶來的壓力;產(chǎn)品銷售及貨款回收比去年同期明顯大幅度增長(zhǎng)，至6月21日，共完成銷售手扶拖拉機(jī)93727臺(tái)，同比增長(zhǎng)16.74%，柴油機(jī)104159臺(tái)，同比增長(zhǎng)24.84%，壓路機(jī)336臺(tái)，同比增長(zhǎng)-13.81%，肥料26500噸，同比增長(zhǎng)140.01%，裝載機(jī)262臺(tái)，挖掘機(jī)7 臺(tái)，電動(dòng)自行車1046輛，旋耕機(jī)3237臺(tái)，同比增長(zhǎng)141.03%，收割機(jī)2073臺(tái)同比增長(zhǎng)23.17%，共完成銷售回款3.64億元，同比增長(zhǎng)84.77%;同時(shí)處理多年積壓不良資產(chǎn)1784.22萬元。市場(chǎng)逐步規(guī)范，銷售人員素質(zhì)及銷售管理水平顯著提高;憂的是時(shí)間已近過半，產(chǎn)品銷售、貨款回收比年初我們的目標(biāo)要求差距很大，這也是我們的壓力，但是我們已充分意識(shí)到，總部在后勤保障、銷售政策上都給了我們最大的優(yōu)惠和照顧，各區(qū)域通過上半年的摸索和經(jīng)驗(yàn)積累，市場(chǎng)已逐步成熟并規(guī)范，這都為下半年的銷售工作報(bào)告奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，這就是我們的信心。

縱觀上半年銷售工作報(bào)告情況，沒能全面達(dá)到總部要求及銷售公司的預(yù)定目標(biāo)，辜負(fù)了總部領(lǐng)導(dǎo)的期望，也有愧于各廠的大力支持，敬請(qǐng)各位領(lǐng)導(dǎo)及代表予以誠摯的諒解，并繼續(xù)給以支持和幫助。

分析上半年任務(wù)完成原因，有我們內(nèi)部管理的因素，也有市場(chǎng)客觀變化的影響。在內(nèi)部管理方面，一是我們銷售公司的總體管理水平不高，管理手段和管理理念短時(shí)間內(nèi)沒能有質(zhì)的提高，駕馭市場(chǎng)和統(tǒng)攬全局的能力相對(duì)較低，在我們要求全面發(fā)揮矩陣式銷售優(yōu)勢(shì)的過程中，針對(duì)市場(chǎng)出現(xiàn)的新情況、新問題，應(yīng)對(duì)措施被動(dòng)，不能創(chuàng)造性地開展銷售工作，導(dǎo)致在競(jìng)爭(zhēng)中沒能顯示出明顯的優(yōu)勢(shì)。二是區(qū)域人員應(yīng)變市場(chǎng)能力差，面對(duì)激烈而多變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，不是想方設(shè)法說服我們的代理商或是尋找并突出我們的產(chǎn)品賣點(diǎn)，而是一味地等靠總部或銷售公司政策的放松。年初江西市場(chǎng)出現(xiàn)了問題，總部及總公司對(duì)市場(chǎng)的規(guī)范使得各區(qū)域人員陷入迷茫，原有的銷售模式從心底被打亂，更多的人縮手縮腳，不能放開去操作、去應(yīng)對(duì)市場(chǎng);三是產(chǎn)品質(zhì)量問題再次成為制約銷售的重要因素。06年上半年，裝載機(jī)倉促形成批量，連續(xù)不斷的質(zhì)量問題使得業(yè)務(wù)員傾力打開的市場(chǎng)近乎整個(gè)喪失，尤其小型裝載機(jī)，可以說是賣一臺(tái)退一臺(tái)，經(jīng)銷商及客戶不同程度地失去了信心，相對(duì)成熟的壓路機(jī)產(chǎn)品，大問題不多，小毛病層出不窮，有的一臺(tái)機(jī)器短時(shí)間內(nèi)連續(xù)更換零部件達(dá)七次之多;就連我們的農(nóng)機(jī)產(chǎn)品也并未按設(shè)想的一樣，具有明顯高出其它廠家產(chǎn)品檔次的優(yōu)勢(shì)，反而是氣孔、砂眼等質(zhì)量問題較往年上升，許多經(jīng)銷商反映，今年我們的農(nóng)機(jī)產(chǎn)品價(jià)格高出許多，而質(zhì)量卻同比明顯下降。在外部因素方面，一是春節(jié)過后的原材料、外協(xié)外購件價(jià)格的持續(xù)驚人上漲，我們沒有作好充分的思想準(zhǔn)備，生產(chǎn)組織跟不上，旺季缺貨，生產(chǎn)與銷售局部脫節(jié)，保守地說，因?yàn)槿必浽斐傻匿N售損失不會(huì)低于1個(gè)億;二是農(nóng)機(jī)產(chǎn)品短時(shí)間內(nèi)的連續(xù)價(jià)格上調(diào)，使經(jīng)銷商利潤(rùn)減少，積極性下降，更重要的是助長(zhǎng)了一些小廠家的競(jìng)爭(zhēng)水平，不同程度地瓜分了我們的部分市場(chǎng);三是工程機(jī)械銷售在四月底以來，國家一系列金融政策和行政干預(yù)手段出臺(tái)來抑制固定資產(chǎn)投資過熱，形成“急剎車、硬著陸”的局面，客戶購買力下降，加上我們集團(tuán)推行的分期、承兌加價(jià)較高，使代理商及客戶一時(shí)反應(yīng)不過來，造成了工程機(jī)械銷售進(jìn)展緩慢。

總之，上半年的銷售工作報(bào)告可以說是歷盡艱辛，喜憂參半，重要的是我們得以吸取教訓(xùn)和總結(jié)經(jīng)驗(yàn)?；仡櫳习肽甑匿N售，我們主要做了以下幾方面工作：

銷售工作報(bào)告制度逐步健全，績(jī)效考核體系穩(wěn)步完善而合理。

XX年是銷售政策全面大幅度調(diào)整的一年，農(nóng)業(yè)機(jī)械、工程機(jī)械、肥料等執(zhí)行不同的銷售政策、并根據(jù)不同的回款方式執(zhí)行不同的價(jià)格和銷售提成，根據(jù)總部的銷售管理制度，銷售公司以辦公室為主，及時(shí)對(duì)費(fèi)用及提成系數(shù)進(jìn)行了測(cè)算，先后制定出臺(tái)了《業(yè)務(wù)員薪給加級(jí)管理辦法》、《費(fèi)用報(bào)銷審批制度》、《工程服務(wù)人員、三包司機(jī)、業(yè)務(wù)司機(jī)薪金費(fèi)用管理辦法》等十余項(xiàng)適合2006年銷售實(shí)際的配套管理制度。

考核改變了過去的單一任務(wù)考核形式，實(shí)行以效益為中心，即以產(chǎn)品銷售和貨款回收為主，兼顧資金管理、市場(chǎng)開發(fā)等七項(xiàng)指標(biāo)在內(nèi)的績(jī)效考核，通過對(duì)業(yè)績(jī)的考核累加，使業(yè)務(wù)員分級(jí)分等，按級(jí)按等加薪，形成一種相對(duì)永久性的激勵(lì)。

2、嚴(yán)格規(guī)范市場(chǎng)運(yùn)作，嚴(yán)謹(jǐn)銷售工作報(bào)告作風(fēng)，強(qiáng)化業(yè)務(wù)員忠誠度教育，著手培育的銷售鐵軍已現(xiàn)雛形。

針對(duì)05年個(gè)別市場(chǎng)出現(xiàn)的不規(guī)范現(xiàn)象，銷售公司主動(dòng)并配合總部出臺(tái)了系列規(guī)范措施。在費(fèi)用控制上采取定向區(qū)域包干、權(quán)力下放、總公司調(diào)控;在風(fēng)險(xiǎn)防范上繼續(xù)推行風(fēng)險(xiǎn)金保障制度和區(qū)域分片聯(lián)保、業(yè)務(wù)員互保制度;對(duì)不規(guī)范合同、潛在風(fēng)險(xiǎn)合同，加大審批把關(guān)力度;配合紀(jì)委成立了市場(chǎng)核查清理領(lǐng)導(dǎo)小組，定期對(duì)區(qū)域的自查自糾進(jìn)行督促和檢查。

XX年銷售公司重點(diǎn)強(qiáng)化全體業(yè)務(wù)員的忠誠度教育，培育銷售隊(duì)伍成為懂經(jīng)營、善管理、求實(shí)效、講奉獻(xiàn)、作風(fēng)嚴(yán)謹(jǐn)、團(tuán)結(jié)一致的銷售鐵軍，從業(yè)務(wù)員的日常行為開始到業(yè)務(wù)運(yùn)作、市場(chǎng)談判都嚴(yán)格按制度按規(guī)定要求及考核。我們?cè)诓煌瑘?chǎng)合以不同形式，深入貫徹學(xué)習(xí)《棋行天下》中著名人物董明珠的銷售理念及對(duì)企業(yè)的忠誠，強(qiáng)化培訓(xùn)業(yè)務(wù)人員的銷售技巧、業(yè)務(wù)能力及提高對(duì)企業(yè)的忠誠度。6月1日，首期46名銷售骨干人員封閉式脫產(chǎn)強(qiáng)化培訓(xùn)班已開始按計(jì)劃軍訓(xùn)及學(xué)習(xí)，將為銷售鐵軍的培育起到先鋒模范作用。

3、初步確立了以辦公室為核心的銷售信息中心，銷售工作報(bào)告的靈活性和針對(duì)性大幅度增強(qiáng)。

根據(jù)矩陣式銷售模式的特點(diǎn)，銷售公司確立了以銷售辦公室為核心的信息中心，輻射各市場(chǎng)區(qū)域及后勤處室，從計(jì)劃提報(bào)、生產(chǎn)組織、業(yè)務(wù)發(fā)貨到市場(chǎng)銷售、服務(wù)反饋，辦公室積極協(xié)調(diào)各部門進(jìn)行，通過辦公室及時(shí)收集市場(chǎng)反饋的銷售信息、產(chǎn)品質(zhì)量、同行業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)狀況以及售后服務(wù)等各種情況，匯總后報(bào)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及部門，為領(lǐng)導(dǎo)決策調(diào)整及銷售工作報(bào)告改進(jìn)提供客觀真實(shí)的參考，同時(shí)把集團(tuán)生產(chǎn)情況及產(chǎn)品改進(jìn)或總部決策等信息反饋到市場(chǎng)，便于市場(chǎng)靈活調(diào)整銷售策略。信息中心的確立，使市場(chǎng)信息及總部決策在第一時(shí)間內(nèi)匯融，銷售的靈活性和針對(duì)性大幅度增強(qiáng)。

4、銷售工作報(bào)告中嚴(yán)抓內(nèi)勤管理，嚴(yán)格區(qū)域考核，軍事化管理與人性化管理相結(jié)合。

面對(duì)錯(cuò)綜復(fù)雜的市場(chǎng)變化，面對(duì)紛繁交錯(cuò)的市場(chǎng)業(yè)務(wù)，銷售公司通過嚴(yán)抓內(nèi)勤管理及嚴(yán)格區(qū)域考核來彌補(bǔ)我們產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格、品牌無明顯優(yōu)勢(shì)的不足。后勤處室嚴(yán)格按目標(biāo)卡中的關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)考核，各區(qū)域按市場(chǎng)七項(xiàng)指標(biāo)考核。5月份報(bào)請(qǐng)總部同意，對(duì)連續(xù)三個(gè)月銷售業(yè)績(jī)完成較差的區(qū)域，已有12位經(jīng)理9位副經(jīng)理被降級(jí)降職使用。在實(shí)行嚴(yán)格管理的同時(shí)，銷售公司內(nèi)部也大力推行人性化管理，結(jié)合總部對(duì)銷售的優(yōu)惠和照顧，我們自五月份開始推行集體出差迎往接送制;對(duì)**年孩子高考的銷售業(yè)務(wù)員，我們召開了慰問座談會(huì)，每個(gè)考生發(fā)送了紀(jì)念品。

5、銷售工作報(bào)告較成功地推行了目前國內(nèi)較先進(jìn)的廠、商、銀聯(lián)合經(jīng)銷模式。

在工程機(jī)械銷售全國性銀行按揭停止，工程機(jī)械銷售受阻的情況下，我們與武漢道遠(yuǎn)公司、廣東發(fā)展銀行湖北分行經(jīng)過探討論證，三方相互多次的深入考察，成功地推行了廠、商、銀聯(lián)合銷售模式。此銷售模式弱化了三方風(fēng)險(xiǎn)，提高了生產(chǎn)廠的生產(chǎn)組織能力，有利于減少庫存，實(shí)現(xiàn)訂單式生產(chǎn)，更能促進(jìn)產(chǎn)品銷售，在局部地區(qū)提高產(chǎn)品市場(chǎng)占有率乃至壟斷該市場(chǎng)。

6、銷售工作報(bào)告成功地舉辦了第一階段的產(chǎn)品巡展暨用戶座談會(huì)，戰(zhàn)略意義巨大而深遠(yuǎn)。

上半年，銷售公司較成功地在山東、河北、山西、河南、湖北、安徽、上海七個(gè)地區(qū)組織召開了產(chǎn)品巡展及用戶座談會(huì)，會(huì)議效果顯著，各生產(chǎn)廠主要領(lǐng)導(dǎo)及技術(shù)質(zhì)量人員參加了會(huì)議，對(duì)我們的產(chǎn)品改進(jìn)、質(zhì)量提高起到了督促作用，通過展會(huì)，企業(yè)形象及產(chǎn)品知名度得到很大提高，廠商關(guān)系得以深化和穩(wěn)固。

二、下半年銷售工作報(bào)告計(jì)劃

XX年的下半年將是決定我們能否全面完成年初預(yù)定目標(biāo)的關(guān)鍵半年，綜合來看，自5月下旬以后，鋼鐵煤炭等原材料價(jià)格回落，通過集團(tuán)質(zhì)量月活動(dòng)的實(shí)施與全員參與質(zhì)量改進(jìn)，各種產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)步提高;裝載機(jī)、挖掘機(jī)的生產(chǎn)工藝也漸趨成熟，產(chǎn)品質(zhì)量及貨源供應(yīng)有了一定保證;各區(qū)域市場(chǎng)逐步成熟并規(guī)范，業(yè)務(wù)員素質(zhì)和技能顯著提高，銷售隊(duì)伍純潔凈化，戰(zhàn)斗力增強(qiáng)。這些都為我們?nèi)嫱瓿上掳肽甑匿N售工作報(bào)告奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。外部因素方面，國家將從宏觀政策上保證國民經(jīng)濟(jì)不低于7.9%的增長(zhǎng)率，上半年因各種原因關(guān)閉或暫停的工程將陸續(xù)啟動(dòng)，國家“三農(nóng)”政策也步入實(shí)質(zhì)性階段，從這些角度上說，全面完成年初制定的9個(gè)億的銷售目標(biāo)，我們是充滿信心的!

為了確保下半年的銷售工作報(bào)告計(jì)劃落到實(shí)處，我們將重點(diǎn)開展如下幾方面工作：

1、強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)干部職能，全面發(fā)揮矩陣式銷售工作報(bào)告優(yōu)勢(shì)。

下半年，我們將通過上半年的業(yè)績(jī)考核，選拔推薦有能力、威望高、懂經(jīng)營、善管理的年輕人員充實(shí)到領(lǐng)導(dǎo)崗位，充分發(fā)揮他們的領(lǐng)導(dǎo)才能，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)意識(shí)，使其管轄的區(qū)域各種產(chǎn)品銷售均衡增長(zhǎng);我們將根據(jù)銷售實(shí)際情況及優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的原則，適當(dāng)調(diào)整分管副總的分管范圍，突出區(qū)域銷售特點(diǎn)，加大銷售與生產(chǎn)協(xié)調(diào)力度，切實(shí)體現(xiàn)橋梁紐帶作用，使矩陣式銷售優(yōu)勢(shì)得以充分發(fā)揮。

2、在銷售工作報(bào)告中適時(shí)調(diào)整銷售策略，實(shí)施靈活多樣、適應(yīng)市場(chǎng)變化的銷售模式。

銷售的命脈在于市場(chǎng)，而市場(chǎng)的命脈是變化。把握市場(chǎng)命脈，就是能有應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的策略和措施，固守一成不變的銷售政策，只有坐以待斃。我們將在總部的支持下，適時(shí)根據(jù)市場(chǎng)變化調(diào)整銷售策略，個(gè)別市場(chǎng)個(gè)別對(duì)待，個(gè)別情況個(gè)別對(duì)待，只要有利潤(rùn)，只要有利于市場(chǎng)或是企業(yè)利益，不論大小，堅(jiān)決運(yùn)作，盡全力使業(yè)務(wù)員的努力化為有效的訂單。

3、在銷售工作報(bào)告中繼續(xù)加強(qiáng)業(yè)務(wù)員培訓(xùn)，優(yōu)勝劣汰，精減冗員，堅(jiān)定信心培育銷售隊(duì)伍成為一支鐵軍。

我們已付印被譽(yù)為“最完美的企業(yè)員工培訓(xùn)讀本”的《沒有任何借口》一書，人手一冊(cè)。利用銷售淡季，繼續(xù)第二輪、第三輪銷售人員封閉式培訓(xùn)，強(qiáng)化業(yè)務(wù)人員執(zhí)行力、服從性及忠誠度教育，引導(dǎo)員工憑著對(duì)企業(yè)的忠心，對(duì)工作負(fù)責(zé)的“紅心”開展?fàn)I銷工作，時(shí)時(shí)事事把企業(yè)利益放在首位，在維護(hù)企業(yè)利益的大前提下，出于公心，踏實(shí)做事，在為企業(yè)創(chuàng)造利益的同時(shí)體現(xiàn)自己的人生價(jià)值。當(dāng)今首先教育業(yè)務(wù)員學(xué)會(huì)做人，人格魅力是銷售成功的重要因素，熱忱、恒心、自信、勇氣和積極的態(tài)度能感染客戶;其次教育大家信賴自己的產(chǎn)品，并對(duì)產(chǎn)品知識(shí)了如指掌;第三要求業(yè)務(wù)員充分了解市場(chǎng)，善于去收集市場(chǎng)的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，因?yàn)槊恳粋€(gè)細(xì)微的環(huán)節(jié)都可促成銷售機(jī)會(huì);第四要學(xué)會(huì)弄清客戶購買的真正原因，()并有針對(duì)性的交流;第五教會(huì)業(yè)務(wù)員推銷產(chǎn)品前先要推銷個(gè)人，用笑容去廣結(jié)人緣;第六做一個(gè)咨詢員，而不只是銷售員，通過互相探討，讓客戶自發(fā)產(chǎn)生購買動(dòng)機(jī);第七銷售要以“雙贏”做前提，不強(qiáng)迫別人購買，能盡量站在對(duì)方角度考慮;第八通過教育，對(duì)于一心多用，腳踏兩只船，不能全心全意開展銷售工作的人員堅(jiān)決予以剔除銷售隊(duì)伍;對(duì)于有位卻無為，或是狂妄自大、居功自傲、不知進(jìn)取甚或擾亂市場(chǎng)、阻礙他人發(fā)展的區(qū)域干部堅(jiān)決予以調(diào)換，必要時(shí)報(bào)請(qǐng)總部調(diào)離銷售公司。

4、在銷售工作報(bào)告中嚴(yán)格獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)，保障后勤供應(yīng)，確保廣大銷售人員時(shí)刻以高昂的斗志迎戰(zhàn)市場(chǎng)。

國家的宏觀調(diào)控政策，使得工程機(jī)械這個(gè)行業(yè)可能在近期內(nèi)難以恢復(fù)，我們得接受這個(gè)事實(shí)，現(xiàn)在做銷售很難，市場(chǎng)需求是急劇下滑，回款更是個(gè)嚴(yán)重問題，這就需要我們趕快想辦法，找到新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，培育新的市場(chǎng)，并幫助用戶尋求施工機(jī)會(huì)。另外，還將努力爭(zhēng)取做好廠商銀聯(lián)合銷售這一模式，來擴(kuò)大我們的市場(chǎng)份額，我相信社會(huì)是不會(huì)停止前進(jìn)步伐的，只是像海潮有起有落，把握好市場(chǎng)發(fā)展的規(guī)律，制定出適應(yīng)市場(chǎng)的銷售政策，市場(chǎng)一定會(huì)給我們好的契機(jī)的。

我們將申請(qǐng)總部按**年銷售政策兌現(xiàn)業(yè)務(wù)員應(yīng)得獎(jiǎng)勵(lì)，在以后的工作中，只要是按政策按規(guī)定該給予獎(jiǎng)勵(lì)的，及時(shí)給予造發(fā)獎(jiǎng)金;對(duì)于違犯銷售規(guī)章制度、弄虛作假、圖謀私利的進(jìn)行嚴(yán)格處罰，情節(jié)嚴(yán)重的報(bào)人力資源部處理。獎(jiǎng)罰嚴(yán)明的同時(shí)，對(duì)業(yè)務(wù)人員給以無微不至的后勤供應(yīng)，在總部給予業(yè)務(wù)員家屬內(nèi)退和減少工作時(shí)間的基礎(chǔ)上，對(duì)于日常家庭或個(gè)人工作中確有困難的，公司將由辦公室協(xié)調(diào)在第一時(shí)間內(nèi)幫助解決，確保解除他們的后顧之憂，讓他們?nèi)硇耐度氲戒N售工作中，時(shí)刻以高昂的斗志迎戰(zhàn)市場(chǎng)。

5、加大外貿(mào)業(yè)務(wù)運(yùn)作，擴(kuò)大外貿(mào)出口份額，使其成為銷售工作報(bào)告大的增長(zhǎng)點(diǎn)。

下半年總公司將加大對(duì)集團(tuán)青島進(jìn)出口有限公司的業(yè)務(wù)運(yùn)作考核，擴(kuò)大產(chǎn)品外貿(mào)出口份額。根據(jù)目前的情況，除去出口集團(tuán)各種產(chǎn)品，外貿(mào)公司在其他產(chǎn)品方面的業(yè)務(wù)也在逐步發(fā)展：我們已經(jīng)開始為中國重汽集團(tuán)在菲律賓市場(chǎng)上代理出口特種車輛，為江蘇雷華公司代理塑料加工設(shè)備，涉及日本、意大利、美國等多個(gè)國家，還與日本一家公司洽談，擬代理進(jìn)口日本產(chǎn)的各型號(hào)汽油機(jī)，力爭(zhēng)使外貿(mào)出口成為今年銷售工作報(bào)告的大的增長(zhǎng)點(diǎn)。

6、在銷售工作報(bào)告中提高產(chǎn)品質(zhì)量，強(qiáng)化三包服務(wù)，增強(qiáng)產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

產(chǎn)品質(zhì)量是我們銷售取勝的法寶，三包服務(wù)更是不可忽視的重要內(nèi)容，三包服務(wù)的質(zhì)量，將直接影響著銷售，我們將再增設(shè)一部800三包服務(wù)熱線電話，三部熱線同時(shí)實(shí)行16小時(shí)值班;加強(qiáng)工程技術(shù)三包人員的培訓(xùn)及考核，培養(yǎng)他們成為集壓路機(jī)、裝載機(jī)、挖掘機(jī)維修為一體的多面手;健全各市場(chǎng)區(qū)域的維修服務(wù)站，做到有投訴，就有處理，有處理就有滿意，真正實(shí)現(xiàn)以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)，從而提高產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

銷售分析報(bào)告

（三）一、春節(jié)市場(chǎng)分析

（一）節(jié)前節(jié)后市場(chǎng)分析

1、高價(jià)位卷煙遭遇有史以來最為嚴(yán)峻的危機(jī)

從節(jié)前市場(chǎng)走訪反饋情況來看，高價(jià)位卷煙基本無人收購，節(jié)后情況亦不容樂觀。一方面，提稅順價(jià)后高價(jià)位卷煙利潤(rùn)縮小，再加上市場(chǎng)零售價(jià)難以統(tǒng)一，使得客戶經(jīng)營高價(jià)卷煙的總體利潤(rùn)縮小。另一方面，自營店會(huì)員價(jià)的出臺(tái)使得市場(chǎng)價(jià)格進(jìn)一步下調(diào)，逐步形成惡性循環(huán)，完全違背了消費(fèi)者購買高價(jià)位卷煙之前“物以稀為貴”的心理，市場(chǎng)行情一路下跌。

2、社會(huì)庫存持續(xù)走高，市場(chǎng)價(jià)格持續(xù)走低

從春節(jié)市場(chǎng)走訪情況來看，市場(chǎng)需求不旺，城區(qū)幾個(gè)銷售大戶均表示“煙走不動(dòng)，價(jià)格也上不去”。目前大部分客戶常銷卷煙的庫存處于較為飽和的狀態(tài)。高庫存勢(shì)必帶來低價(jià)格，部分常銷卷煙市場(chǎng)價(jià)大致如下：利群（軟紅長(zhǎng)嘴）195元/條，中華（硬）390元/條，中華（軟）590元/條，利群（休閑）725元/條，利群（軟長(zhǎng)嘴）330元/條。利群（軟長(zhǎng)嘴）是我們一直宣傳貨源緊張，客戶具有惜售心理。而其余卷煙，不少客戶表示只要有人“出錢”（比批發(fā)價(jià)高一些）就出售，這樣可以回籠資金。

3、零售客戶經(jīng)營卷煙的積極性日益下降

2015年卷煙的提稅順價(jià)很大程度上由零售客戶在買單，零售價(jià)格普遍不到位，再加上元春市場(chǎng)貨源供應(yīng)充足，市場(chǎng)價(jià)格一路下滑，當(dāng)市場(chǎng)沒有差價(jià)，沒有緊俏卷煙，零售客戶也就失去了經(jīng)營卷煙的積極性。不少客戶存在一定的“庫存恐慌”心理，不斷詢問客戶經(jīng)理后期貨源供應(yīng)情況。

二、**年春節(jié)市場(chǎng)特點(diǎn)與變化

1、客戶卷煙經(jīng)營利潤(rùn)遭遇全面“滑鐵盧”

客戶葉某曾反映，“前兩年我1月份訂的煙就是1條不賣，全部給人收購也有1萬多的純利潤(rùn)，今年全部自己賣也掙不到這么多?！币?015年為例，中華（軟）、中華（硬）、利群（休閑）、白沙（和天下）全部有人出價(jià)收購，而今年幾乎無人問津。再加上其它常銷卷煙，如利群（軟紅長(zhǎng)嘴）、紅雙喜（硬）貨源也很充足，客戶根本不存在惜售心理，基本上以薄利多銷為主。

2、零售客戶訂購卷煙的品牌規(guī)格數(shù)日益減少

從近期的訂單情況來看，目前零售客戶訂購卷煙品牌規(guī)格數(shù)基本在10個(gè)以內(nèi)，不少客戶甚至在5個(gè)以內(nèi)。而具體的品牌則以利群（軟長(zhǎng)嘴）、利群（軟紅長(zhǎng)嘴）和紅雙喜（硬）為主。從市場(chǎng)走訪了解到的情況可知，出現(xiàn)這種情況的主要原因在于：一是客戶普遍庫存很高，但動(dòng)銷緩慢，不少客戶反映已無資金訂煙；二是即便有資金的客戶看到這種形勢(shì)也不敢過多訂購卷煙，就如客戶而言，大家手里都這么多貨，價(jià)格短時(shí)間內(nèi)肯定起不來，資金壓在那里不合算，還不如年前多拿些其它物品；三是客戶在資金有限的情況下肯定把錢投在平日暢銷的品牌上，導(dǎo)致其它卷煙更無人訂購。

3、消費(fèi)者購買卷煙的積極性相對(duì)也在減少

筆者近日在客戶店中和幾個(gè)消費(fèi)者閑聊，發(fā)現(xiàn)以下幾個(gè)問題：一是消費(fèi)者認(rèn)為卷煙價(jià)格很透明，而且差價(jià)不大，不存在備貨心理，用到再買也無所謂；二是一些消費(fèi)者認(rèn)為如今高價(jià)位卷煙數(shù)量很多，哪里都買得到，根本不存在“稀奇”效應(yīng)，再加上現(xiàn)在人的健康意識(shí)越來越強(qiáng)，過年過節(jié)還不如用茶油，土豬肉等送禮，既顯健康又顯珍貴。

4、營銷工作中的突出問題

（1）營銷意識(shí)跟不上營銷節(jié)奏的變化。充分的表現(xiàn)為當(dāng)前我們依然處于一種“要客戶如何”的行政命令式做法。譬如以當(dāng)前的數(shù)采客戶為例，我們老是停留在要求客戶盤庫的“被動(dòng)”狀態(tài)下，而沒有去想如何更新系統(tǒng)，豐富系統(tǒng)查詢內(nèi)容，簡(jiǎn)化系統(tǒng)操作步驟，讓盤庫變輕松。（2）營銷人員隊(duì)伍跟不上營銷節(jié)奏的變化。當(dāng)前，營銷隊(duì)伍普遍存在“庸懶散”的現(xiàn)象，客戶拜訪“走馬觀花”、客戶服務(wù)“蜻蜓點(diǎn)水”，很難真正沉下心來與客戶面對(duì)面的交流。（3）新品上市前期調(diào)研不足，品牌培育方式過于單一。近幾年的新品培活率很低，筆者認(rèn)為關(guān)鍵在于水土不服，歸根結(jié)底在于前期調(diào)研過于倉促和簡(jiǎn)單。受新《廣告法》的制約，品牌培育越來越“縮手縮腳”，而且在實(shí)際操作過程中，往往只注重鋪貨上柜，不注重后期銷售；只注重品牌狀態(tài)，不注重品牌成長(zhǎng)；只注重考核品牌，不注重市場(chǎng)需求。

（三）“去庫存”的具體舉措、成效及今后思路

1、具體舉措和成效

一是局長(zhǎng)（經(jīng)理）親自帶隊(duì)，與業(yè)務(wù)副經(jīng)理、業(yè)務(wù)科長(zhǎng)一同到西屏城區(qū)、古市鎮(zhèn)進(jìn)行走訪調(diào)研。在走訪過程中，調(diào)研組成員與零售戶進(jìn)行面對(duì)面交流，細(xì)致了解零售戶近期進(jìn)購、銷售、庫存及市場(chǎng)價(jià)格情況，并單獨(dú)就“去庫存、回資金、再訂購”問題與零售客戶進(jìn)行了深入交流，引導(dǎo)零售客戶“有價(jià)便售”，切勿惜售，讓客戶全面了解今年以來的貨源供應(yīng)形勢(shì)，確保資金回籠。二是按照市局（公司）的統(tǒng)一部署組織客戶經(jīng)理對(duì)全縣樣本零售客戶進(jìn)行實(shí)盤，了解客戶的動(dòng)銷情況，進(jìn)一步提高零售終端庫存管理和價(jià)格信息數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，為下一步制定卷煙銷售經(jīng)營策略提供參考依據(jù)。

2、今后“去庫存”工作思路

當(dāng)前社會(huì)庫存居高不下，市場(chǎng)價(jià)格普遍疲軟，零售客戶經(jīng)營信心不振，卷煙消費(fèi)市場(chǎng)活力不足。那么，如何“去庫存”，筆者認(rèn)為可以從以下三方面努力：

（1）知己知彼百戰(zhàn)不殆。發(fā)動(dòng)“全員盤庫”，抽調(diào)辦公室、專賣一些業(yè)務(wù)骨干分子參與盤庫，每2人一組，對(duì)全縣2015年進(jìn)貨量排名前20%的客戶進(jìn)行部分品牌規(guī)格的實(shí)盤工作。（具體品牌規(guī)格如下：白沙（和天下）、白沙（精品二代）、紅梅（軟黃）、紅雙喜（硬）、芙蓉王（硬）、紅塔山（軟經(jīng)典）、紅塔山（硬經(jīng)典100）、利群（老版）、利群（軟紅長(zhǎng)嘴）、利群（長(zhǎng)嘴）、利群（軟長(zhǎng)嘴）、利群（休閑）、七匹狼（豪運(yùn)）、雄獅（紅老版）、雄獅（紅）、雄獅（硬）、云煙（紫）、云煙（軟紫）、中華（軟）、中華（硬），時(shí)間一般控制在2天內(nèi)）對(duì)社會(huì)庫存高，動(dòng)銷緩慢的品牌規(guī)格要從緊投放，對(duì)社會(huì)庫存不高、動(dòng)銷尚可的品牌規(guī)格可適度加大投放量。

（2）注重調(diào)研收集資料?！皼]有調(diào)研就沒有發(fā)言權(quán)”，做好市場(chǎng)調(diào)研是基礎(chǔ)。面向卷煙消費(fèi)者進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研。一要科學(xué)合理的設(shè)置調(diào)研問卷；二要根據(jù)消費(fèi)卷煙檔次和消費(fèi)區(qū)域的不同合理的劃分消費(fèi)者的比例。譬如以調(diào)查1000個(gè)消費(fèi)者為例，城區(qū)占40%，農(nóng)村占60%。三要做好調(diào)研的監(jiān)督考核工作，避免調(diào)研流于形式，導(dǎo)致數(shù)據(jù)嚴(yán)重失真。

（3）雙管齊下全面推進(jìn)。一方面要加強(qiáng)營銷人員的培訓(xùn)，切實(shí)提升營銷人員的經(jīng)營指導(dǎo)能力?？裳?qǐng)行業(yè)內(nèi)的資深培訓(xùn)師就營銷人員如何分析客戶訂單、縱向?qū)Ρ瓤蛻粲嗀浟?、客戶?jīng)營商圈、消費(fèi)群體等變化，從而提升營銷人員的經(jīng)營分析指導(dǎo)能力，更好的為客戶服務(wù)。另一方面通過客戶培訓(xùn)使客戶掌握推薦卷煙、滯銷煙等方式方法以及如何與消費(fèi)者溝通，使其成為忠實(shí)顧客。

三、探討問題

（一）如何拓展市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)消費(fèi)需求“顆粒歸倉”

當(dāng)前煙民數(shù)量逐步減少和成年人口吸煙率持續(xù)下降已是大勢(shì)所趨。在銷量、稅利“雙拐點(diǎn)”的現(xiàn)實(shí)面前，如何積極拓展市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)消費(fèi)需求“顆粒歸倉”，筆者認(rèn)為可從以下兩方面著手：

一是培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)零售客戶，借以拓展市場(chǎng)。相比國外和我國的北方，我們這邊女性的吸煙率不高，很有潛力可挖。當(dāng)前適合女性的細(xì)支煙品牌眾多，我們完全可以通過客戶培訓(xùn)的模式以及在各大娛樂場(chǎng)所發(fā)放細(xì)支品吸煙的方式拓展女性煙民市場(chǎng)。

二是合理安排品牌供應(yīng)。“客戶需要什么給什么，消費(fèi)者抽什么給什么”，積極投放適合消費(fèi)者所需要的，符合他們實(shí)際需求的卷煙品牌，才能激發(fā)煙民濃厚興趣，才能滿足消費(fèi)的欲望，也才能更好的保障零售戶的經(jīng)營利潤(rùn)和經(jīng)營卷煙的積極性。

（二）縣局（分公司）如何應(yīng)對(duì)卷煙銷售嚴(yán)峻期

**年卷煙銷售遭遇史上最冷寒潮，市場(chǎng)狀態(tài)低迷，品牌集體縮水，零售戶信心下滑，在實(shí)現(xiàn)今年“保量增稅”的總體目標(biāo)方面，筆者認(rèn)為，縣局（分公司）應(yīng)該從以下方面突破。

1、夯實(shí)基礎(chǔ)管理，強(qiáng)化銷售措施，提升工作水平

面對(duì)當(dāng)前復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境，縣局（分公司）要以“細(xì)、嚴(yán)、恒”的工作態(tài)度，抓好細(xì)節(jié)，打好基礎(chǔ)。一是突出目標(biāo)引領(lǐng)，強(qiáng)化過程控制。營銷人員要牢牢把握“保量增稅”的目標(biāo)，時(shí)時(shí)關(guān)注片區(qū)客戶、市場(chǎng)、品牌情況，切實(shí)做到“四清四明”。二是突出“三率”監(jiān)控，強(qiáng)化基礎(chǔ)工作。通過對(duì)訂單成功率、新品上柜率、客戶走訪到位率的考核使客戶訂貨有保障、品牌培育有目標(biāo)、基礎(chǔ)工作有評(píng)價(jià)。三是優(yōu)化資源配置，強(qiáng)化客戶服務(wù)。當(dāng)前我縣存在營銷人員服務(wù)客戶數(shù)量和工作量不均等問題，為此市場(chǎng)部應(yīng)根據(jù)服務(wù)區(qū)域、服務(wù)客戶類別、服務(wù)強(qiáng)度等要素重新劃分營銷區(qū)域，進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，為市場(chǎng)部適應(yīng)市場(chǎng)變化，動(dòng)態(tài)調(diào)整銷售計(jì)劃奠定基礎(chǔ)。

2、立足專銷互動(dòng)，強(qiáng)化考核激勵(lì)，提升隊(duì)伍素質(zhì)

按照突出市場(chǎng)導(dǎo)向、突出市場(chǎng)占有、突出市場(chǎng)凈化的要求，縣局（分公司）應(yīng)深化專銷互動(dòng)，加強(qiáng)考核激勵(lì)，努力提高銷量增長(zhǎng)率與市場(chǎng)凈化率。一是實(shí)行“專銷互動(dòng)”連帶考核。實(shí)行客戶經(jīng)理“銷量完成率”和專賣管理員“市場(chǎng)凈化率”連帶考核制度，努力實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)監(jiān)管與卷煙銷售的無縫對(duì)接，進(jìn)一步深化專銷互動(dòng)，提高市場(chǎng)控制力。二是強(qiáng)化督察考評(píng)與營銷激勵(lì)。根據(jù)《全省客戶經(jīng)理工作績(jī)效考核評(píng)價(jià)辦法》，通過現(xiàn)場(chǎng)詢問或書面作答、零售終端實(shí)地現(xiàn)場(chǎng)核查、信息系統(tǒng)后臺(tái)數(shù)據(jù)查詢等方式對(duì)客戶經(jīng)理進(jìn)行全面考核，并根據(jù)考核結(jié)果區(qū)分出優(yōu)劣。三是提升隊(duì)伍素質(zhì)。在市場(chǎng)部開展“我為保量增稅做什么”的討論活動(dòng)，客戶經(jīng)理根據(jù)自身服務(wù)區(qū)域的市場(chǎng)狀況、客戶特征、銷量進(jìn)度，提交一份《區(qū)域市場(chǎng)分析報(bào)告》，并針對(duì)片區(qū)存在的問題提出合理化的銷售建議。

3、依托現(xiàn)代終端，借助“互聯(lián)網(wǎng)+”，提升服務(wù)能力

對(duì)行業(yè)而言，現(xiàn)代終端就是我們的觸角。我們應(yīng)一如既往的做好現(xiàn)代終端的維護(hù)工作，包括明碼標(biāo)價(jià)、店堂整潔度、物品擺放有序度、數(shù)采準(zhǔn)確率等。通過開展客戶經(jīng)理每月一天“駐店式”服務(wù)來觀察客戶的銷售情況、周邊銷售環(huán)境以及通過體會(huì)客戶經(jīng)營的不易從而更好的進(jìn)行換位思考。通過教客戶如何借助“掃碼贏積分”、“購買贏話費(fèi)”等特色活動(dòng)促進(jìn)銷售，讓客戶著實(shí)感受到了“互聯(lián)網(wǎng)+”帶來的契機(jī)，引起了客戶的濃厚興趣，有效促進(jìn)新品培育，提升客戶經(jīng)理的服務(wù)水平和能力。

第五篇：華為經(jīng)典銷售案例

華為經(jīng)典銷售案例(1)

月初，國內(nèi)第五大電信運(yùn)營商中國鐵通掛牌成立。鐵通要想?yún)⑴c其它電信運(yùn)營商競(jìng)爭(zhēng)，就必須進(jìn)行電信本地網(wǎng)的建設(shè)，而鐵通在這方面的基礎(chǔ)完全是空白。所以鐵通本地網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目“鐵通一號(hào)工程”成為鐵通成立后的第一個(gè)重大項(xiàng)目。由于電信行業(yè)的特點(diǎn)，對(duì)設(shè)備供應(yīng)商來講，這不只是一個(gè)單純的銷售項(xiàng)目，而且直接影響到其將來市場(chǎng)戰(zhàn)略格局的劃分，各個(gè)廠家無不倍加重視。

“鐵通一號(hào)工程”分為兩期進(jìn)行，一期項(xiàng)目是各個(gè)省會(huì)城市本地網(wǎng)建設(shè)，作為一個(gè) 城市的本地網(wǎng)，一般情況下只可能使用一種機(jī)型，而且省會(huì)城市的設(shè)備選型情況會(huì)直接影響到以后其它城市的設(shè)備選型，所以一期項(xiàng)目的重要性非同尋常。本人受命 與另外兩個(gè)同事組成項(xiàng)目組負(fù)責(zé)J省“鐵通一號(hào)工程”項(xiàng)目，本人負(fù)責(zé)客戶關(guān)系平臺(tái)的建立和項(xiàng)目協(xié)調(diào)，另外兩位同事負(fù)責(zé)技術(shù)推廣工作。

項(xiàng)目背景分析

“鐵通一號(hào)工程”由鐵通總部對(duì)國內(nèi)三個(gè)知名廠家進(jìn)行招標(biāo)，但各省分公司有權(quán)自己選擇機(jī)型。除華為公司以外，另外兩個(gè)廠家分別為B公司和Z公司。

接到任務(wù)后最重要的事是做深入的調(diào)查研究。一方面了解J省鐵通內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)和決策鏈以及關(guān)鍵人物的個(gè)人背景與彼此之間的關(guān)系。另一方面，了解相關(guān)各廠家與J省鐵通交往的歷史和現(xiàn)有設(shè)備使用情況。并根據(jù)了解的情況對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行了SWOT分析。

根據(jù)了解，華為公司的設(shè)備在J省鐵通以往只有少量的應(yīng)用，客戶的反映一般。優(yōu)勢(shì)在于設(shè)備功能比較強(qiáng)，有一定的品牌優(yōu)勢(shì);劣勢(shì)在于價(jià)格相對(duì)較貴，而且客戶 關(guān)系十分薄弱，平時(shí)與客戶幾乎沒有交往，甚至不知道客戶的工作地點(diǎn)在哪里。而B公司在J省鐵通已有八千門的交換機(jī)在網(wǎng)上使用，由于設(shè)備比較陳舊，功能較差 而且運(yùn)行不很穩(wěn)定。但該公司與J省鐵通有長(zhǎng)期的交往，關(guān)系密切。而且當(dāng)時(shí)鐵道部持有B公司的股份，所以B公司有來自鐵通上層的支持，在與客戶關(guān)系上占有明 顯的優(yōu)勢(shì)。Z公司設(shè)備性能與華為公司不相上下，優(yōu)勢(shì)在于其設(shè)備價(jià)格低、市場(chǎng)策略靈活，但該公司產(chǎn)品在J省鐵通從沒有過應(yīng)用，同樣沒有客戶關(guān)系基礎(chǔ)。綜合以 上情況，我們認(rèn)為相比之下B公司對(duì)我們的威脅更大，是主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

以客戶為中心

作為銷售人員應(yīng)該清楚的知道，通常情況下客戶最 不信任的人就是銷售人員，如何取得客戶的信任是進(jìn)行銷售的第一步。要想取得客戶的信任，關(guān)鍵是要讓客戶感受到你為客戶服務(wù)的良好態(tài)度，就要處處為客戶著 想，站在客戶的立場(chǎng)上去看待問題，幫助客戶去解決問題。在與客戶交往的過程中，我特別注意的就設(shè)身處地的為客戶著想，在為客戶提出任何意見和建議時(shí)，都要 告訴客戶這樣做對(duì)他的好處。鐵通的市場(chǎng)人員都是技術(shù)維護(hù)出身，沒有絲毫的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)和意識(shí)，我就利用我在這方面的優(yōu)勢(shì)，和他們探討鐵通未來如何經(jīng)營，主動(dòng)為 他們上銷售技巧課，并且以他們的客戶經(jīng)理的名義，為他們拓展重要的客戶，使客戶非常高興和滿意。在客戶要進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃設(shè)計(jì)時(shí)，我們就主動(dòng)和他們一起連續(xù)幾 天干到深夜。當(dāng)發(fā)現(xiàn)他們的建設(shè)思路存在問題的時(shí)候，就主動(dòng)為他們寫了一篇鐵通市場(chǎng)分析報(bào)告，為客戶做市場(chǎng)的SWOT分析并提醒他們?cè)陔娦啪W(wǎng)建設(shè)中應(yīng)注意的 問題，等等。我們不僅做到了客戶期望廠家要做的工作，而且還做了許多超出客戶期望值的事情。當(dāng)你為客戶做了這么多工作，而你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻沒做到時(shí)，客戶對(duì) 不同的銷售人員和廠家的態(tài)度就可想而知了。

抓住客戶主要需求，迅速切入

“鐵通一號(hào)工程”一期項(xiàng)目時(shí)間非常緊迫，從開始運(yùn)作到最后 的投標(biāo)日期只有不到三個(gè)月的時(shí)間，在這種情況下，如果按照通常的方式先拉近客戶感情再打入產(chǎn)品的話，時(shí)間上是不允許的，而且在短時(shí)間內(nèi)客戶關(guān)系上也很難超 越B公司。所以，只有抓住客戶的主要需求，迅速切入。通過與客戶的初次交往，我們發(fā)現(xiàn)面對(duì)的客戶有強(qiáng)烈的危機(jī)感。鐵通初建，他們不僅是沒有設(shè)備，沒有市 場(chǎng)，更沒有電信運(yùn)營的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)未來的發(fā)展感到困惑和茫然。在這種情況下，人人考慮的都是鐵通如何生存，而無暇考慮個(gè)人利益。用馬斯洛的人的需求的層次理論 進(jìn)行分析，客戶的需求應(yīng)該在高于生理(物質(zhì))需求的安全需求的層次上，把握住這一點(diǎn)，就確定了我們市場(chǎng)關(guān)系的切入點(diǎn)。本人有著十幾年在電信行業(yè)的工作經(jīng) 驗(yàn)，對(duì)電信的建設(shè)和運(yùn)營有比較深入的了解，而這正是客戶所缺乏和急切想知道的。于是在與客戶交往的時(shí)候，不是一味地去宣傳公司的產(chǎn)品優(yōu)越性，而是和客戶暢 談電信運(yùn)營商的建設(shè)和經(jīng)營之道，這些對(duì)客戶非常有吸引力。所以客戶非常樂于與我進(jìn)行交流，這樣使客戶關(guān)系迅速地建立起來。同時(shí)，也把握住了客戶的本地網(wǎng)建 設(shè)的建設(shè)思路。

發(fā)現(xiàn)問題，引導(dǎo)客戶

雖然客戶關(guān)系迅速地建立起來，在產(chǎn)品問題上并沒有得到客戶的完全認(rèn)可?？蛻糸L(zhǎng)期使用B公司的交 換設(shè)備，對(duì)此設(shè)備的操作和維護(hù)都比較熟悉和了解，雖然不是十分滿意，但客戶并不打算引進(jìn)新的機(jī)型。客戶對(duì)華為公司設(shè)備的認(rèn)識(shí)也僅僅是對(duì)公司品牌的認(rèn)可和對(duì) 原來使用的少量設(shè)備形成的印象而已。所以客戶再三表示說：“聽說你們公司交換機(jī)的模塊功能比較強(qiáng)，所以這部分我們想用你們公司的，但匯接局我們還是要用B 公司的，因?yàn)槲覀冊(cè)瓉砭陀盟麄兊脑O(shè)備，對(duì)它比較了解。”這對(duì)我們來說是個(gè)非常嚴(yán)重的問題。因?yàn)榱私怆娦判袠I(yè)的人都十分清楚，如果在電信本地網(wǎng)中不能占據(jù)匯接局這一戰(zhàn)略制高點(diǎn)的話，你只能充當(dāng)一個(gè)配角，隨時(shí)都有可能被擠出本地網(wǎng)。但在這種情況下，*強(qiáng)力的推銷是不起作用的。此時(shí)我們沒有急躁，而是冷靜地通過 尋問來使客戶發(fā)現(xiàn)問題，尋找機(jī)會(huì)，引導(dǎo)客戶。我們有意識(shí)地尋問客戶B公司設(shè)備的使用情況，終于在客戶陳述的情況中我們發(fā)現(xiàn)了機(jī)會(huì)?？蛻粽f他們使用的B公司八千門交換設(shè)備不具備局間計(jì)費(fèi)功能(事實(shí)上B公司的新設(shè)備未必存在此問題)，所以與中國電信間的結(jié)算只能完全由中國電信說了算，估計(jì)每個(gè)月?lián)p失十幾萬元。于是我們進(jìn)一步尋問客戶：“如果八千門的交換機(jī)一個(gè)月?lián)p失十幾萬的話，那么將來鐵通發(fā)展到幾十萬門、幾百萬門的時(shí)候?qū)?huì)怎么樣呢?”一句話頓時(shí)使客戶感到 了問題的嚴(yán)重性。同時(shí)，我們?cè)诩夹g(shù)交流當(dāng)中除介紹本公司交換設(shè)備的一般功能外，著重介紹了它的局間計(jì)費(fèi)功能和由此能為客戶帶來的經(jīng)濟(jì)利益。這樣就使客戶完 全動(dòng)搖了對(duì)B公司交換設(shè)備的信心，而完全信賴了華為公司的交換設(shè)備。最終，一期項(xiàng)目的三萬七千門交換設(shè)備被華為公司盡收囊中，并為下一步拓展市場(chǎng)打下了良 好的基礎(chǔ)。

因勢(shì)利導(dǎo)，擴(kuò)大客戶需求 一期項(xiàng)目剛剛塵埃落定，二期項(xiàng)目隨之而來，J省內(nèi)五個(gè)城市本地網(wǎng)交換設(shè)備建設(shè)項(xiàng)目。省會(huì)城市由 于一期項(xiàng)目被我們?nèi)康玫?，所以二期擴(kuò)容已非華為公司莫屬。J省經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，市場(chǎng)潛力很大。但由于客戶在當(dāng)時(shí)看不到未來的市場(chǎng)空間，對(duì)市場(chǎng)前景缺乏信心，所 以另外四個(gè)城市的交換機(jī)建設(shè)總量只有二萬六千五百門。這樣小的建設(shè)量不僅根本不能滿足客戶的市場(chǎng)發(fā)展需要，而且不足以使的華為公司交換設(shè)備占據(jù)市場(chǎng)的主導(dǎo) 地位。同時(shí)，將價(jià)格昂貴的主控設(shè)備分?jǐn)偟竭@么少的用戶線上，會(huì)使平均價(jià)格變得極高，客戶不可能接受。這種情況下必須想辦法擴(kuò)大客戶的建設(shè)量。恰好此時(shí)，為 了幫助其它辦事處建立市場(chǎng)關(guān)系，我為S市鐵通進(jìn)行了一次市場(chǎng)培訓(xùn)?；貋砗?，我借機(jī)把S市鐵通在本地網(wǎng)建設(shè)上大膽做法“介紹”給客戶，從側(cè)面對(duì)客戶施加影 響。同時(shí)親自為客戶拓展了幾個(gè)重要顧客，樹立客戶起對(duì)市場(chǎng)前景的信心。此時(shí)鐵通總部也對(duì)J省鐵通提出了擴(kuò)大建設(shè)量的要求。在內(nèi)外因素的共同影響下，客戶把 建設(shè)量逐步擴(kuò)大到了三十幾萬門，一越成為全國鐵通各分公司建設(shè)量之首，使我們有了更大的市場(chǎng)空間。把握客戶的思路

B公司和Z公司 在一期項(xiàng)目失利后，在二期項(xiàng)目中都加強(qiáng)了市場(chǎng)工作的力度，使市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加白熱化。各個(gè)公司的產(chǎn)品都有其特點(diǎn)，廠家為客戶提出的解決方案都是要最大程度的發(fā) 揮自身優(yōu)勢(shì)。廠家中：B公司的本地網(wǎng)設(shè)計(jì)為匯接局下帶若干個(gè)需要有人值守的端局，華為公司的設(shè)計(jì)則是匯接局下帶若干個(gè)不需要人員值守的模塊。如何把客戶的 思路引導(dǎo)到我們的軌道上來呢?在與客戶的交流中，我們從電信經(jīng)營的角度與客戶探討如何才能減員增效;如何才能及時(shí)靈活地拓展市場(chǎng)。這些問題都引起了客戶的 共鳴，而這些也正是能夠充分發(fā)揮華為公司設(shè)備優(yōu)勢(shì)的地方?？蛻艚邮芰宋议T的經(jīng)營思想，其建設(shè)思路也就納入了華為公司的軌道，并且由我們幫助客戶做本地網(wǎng)設(shè) 計(jì)，這樣客戶的購買意向也就必然傾向于華為公司的產(chǎn)品了。

強(qiáng)調(diào)利益，克服缺點(diǎn)

雖然客戶對(duì)華為公司的交換設(shè)備有了高度的認(rèn)可，但華 為公司的交換設(shè)備價(jià)格在三個(gè)廠家中是最高的。如果客戶全部選用的話，要多花四、五百萬元，對(duì)資金十分緊張的客戶來說是個(gè)不可忽視的問題。而且競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為了 爭(zhēng)奪市場(chǎng)，紛紛向客戶許諾給予更多的優(yōu)惠條件，使客戶在給予華為公司多大的市場(chǎng)份額問題上產(chǎn)生疑慮。在此情況下，我們?cè)诮涣髦谐浞株U述華為公司交換設(shè)備的 優(yōu)勢(shì)所在，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品功能為客戶帶來的長(zhǎng)期利益，幫助客戶從投入產(chǎn)出的角度算一筆帳，使客戶明白，雖然前期投入大一些，但得到的回報(bào)則是長(zhǎng)期的，這樣的投入 是值得的。通過此方法，克服了華為公司在價(jià)格方面的缺點(diǎn)問題，客戶表示愿意盡可能多的選用華為公司的交換設(shè)備。

有條件讓步，一箭雙雕

隨著投標(biāo)的日期一天天臨近，廠家間的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不僅各自拋出更優(yōu)惠的條件，而且通過高層關(guān)系向客戶施加影響，而這正是我們的劣勢(shì)所在。在此 情況下，要想百分之百的占有市場(chǎng)是不可能的，為了盡可能多的占有市場(chǎng)，我們適時(shí)提出了華為公司的優(yōu)惠條件：如果客戶購買華為公司交換設(shè)備超過二十四萬門的 話，華為公司將免費(fèi)贈(zèng)送八千門的交換機(jī)設(shè)備。其中我們還特別聲明，這八千門的交換設(shè)備是可以等價(jià)轉(zhuǎn)換成華為公司的其它通信產(chǎn)品的。此時(shí)，我們考慮的不僅二期項(xiàng)目的市場(chǎng)占有率問題，而且為下一步傳輸設(shè)備進(jìn)入J省鐵通埋下了伏筆。因?yàn)?，我們估?jì)到客戶訂購的三十幾萬門的交換設(shè)備大概需要兩年才能消化掉，另外是 否再多八千門的交換設(shè)備對(duì)客戶并不十分重要。但可以預(yù)見的則是，交換設(shè)備間的傳輸問題將馬上成為客戶的迫切問題。由于我們提供了這樣的優(yōu)惠承諾，使客戶更 加堅(jiān)定了使用華為公司交換設(shè)備的決心。在二期項(xiàng)目招標(biāo)中，客戶頂住了來自各方面的壓力，訂購華為公司交換機(jī)設(shè)備近二十九萬門，金額約一億元人民幣，更重要 的是幾個(gè)本地網(wǎng)的匯接局全部使用了華為公司的128模設(shè)備，而B公司和Z公司只各自得到一個(gè)縣的端局。“鐵通一號(hào)工程”由此結(jié)束，華為公司交換設(shè)備在J省 鐵通本地網(wǎng)上已占據(jù)了絕對(duì)的主導(dǎo)地位。

有所為，有所不為

在拿下了J省鐵通交換設(shè)備項(xiàng)目后，公司其它產(chǎn)品部門也都想利用這個(gè)市場(chǎng)關(guān) 系平臺(tái)，銷售自己的產(chǎn)品，如通信電源、配線架等。在與客戶交流之后，我決定放棄在銷售這些產(chǎn)品上的努力。因?yàn)?，大客戶銷售的特點(diǎn)之一是集體決策，作為銷售 人員要想得到一個(gè)決策群中的所有人的支持幾乎是不可能的，反對(duì)意見存在是必然的。在“鐵通一號(hào)工程”中，交換設(shè)備作為本地網(wǎng)核心產(chǎn)品，其好壞直接關(guān)系到客 戶集體利益和決策者個(gè)人利益。所以，決策者在選擇使用華為公司交換設(shè)備時(shí)能頂?shù)米碜陨霞?jí)壓力和內(nèi)部的反對(duì)意見。但如果要使決策者全部使用一家公司的產(chǎn) 品，他將承受反對(duì)者輿論的壓力，有可能對(duì)自身造成傷害。況且，象電源、配線架之類的產(chǎn)品，質(zhì)量問題對(duì)客戶直接的影響相對(duì)比較小，決策者則可以通過購買上級(jí) 領(lǐng)導(dǎo)推薦的產(chǎn)品，給上級(jí)面子還領(lǐng)導(dǎo)人情。但此時(shí)我們則把下一個(gè)重要的產(chǎn)品銷售目標(biāo)放在了傳輸設(shè)備上。

把握節(jié)奏，步步為營

在銷售過 程中，抓住客戶最迫切關(guān)心的問題也就是抓住了重點(diǎn)。交換設(shè)備和傳輸設(shè)備作為本地網(wǎng)建設(shè)的基礎(chǔ)對(duì)設(shè)備生產(chǎn)廠家而言其銷售同等重要，哪個(gè)都是不能放棄的。但在 銷售過程中要抓住重點(diǎn)，把握節(jié)奏。在“鐵通一號(hào)工程”項(xiàng)目過程中，我們沒有為了展示公司的‘實(shí)力’把公司的各種產(chǎn)品統(tǒng)統(tǒng)介紹一番，當(dāng)時(shí)只重點(diǎn)針對(duì)客戶當(dāng)時(shí) 最關(guān)心的交換設(shè)備進(jìn)行交流和介紹。而在得知“鐵通一號(hào)工程”二期項(xiàng)目被我們拿下之后，當(dāng)客戶馬上面臨傳輸問題的時(shí)候，我們則提前一步提醒客戶該考慮傳輸設(shè) 備問題了，才開始對(duì)傳輸產(chǎn)品進(jìn)行介紹。此時(shí)客戶已經(jīng)拓展了一些用戶，對(duì)傳輸設(shè)備的需要已經(jīng)迫在眉睫，但由于鐵通百業(yè)待興，資金非常緊張，再拿出一筆錢來購 買傳輸設(shè)備是很困難的。我們不失時(shí)機(jī)地向客戶建議，把原來向客戶承諾贈(zèng)送的八千門交換設(shè)備等價(jià)轉(zhuǎn)換成傳輸設(shè)備，客戶非常高興地接受了我們的建議。緊接著我 們又從提高客戶經(jīng)濟(jì)收益的角度出發(fā)，向客戶推薦華為公司的智能網(wǎng)產(chǎn)品。在本人離開這個(gè)項(xiàng)目組，離開華為的時(shí)候，傳輸設(shè)備已經(jīng)順利地“送”進(jìn)了客戶的本地 網(wǎng)，搶占了市場(chǎng)先機(jī)，智能網(wǎng)項(xiàng)目也已經(jīng)提上了客戶的日程。

取得如此的銷售業(yè)績(jī)，而我們付出的銷售費(fèi)用僅僅幾千元而已。在整個(gè)銷售過程中，既沒有給客戶送厚禮，也沒有請(qǐng)客戶吃大餐。能夠得到客戶的認(rèn)可是因?yàn)槲医o予了客戶更需要的東西，那就是幫助他們獲得事業(yè)上的成功。回顧整個(gè)銷售過程，深深地感受到成功的銷售源與理性的思考，系統(tǒng)的分析和具體的方法。而這一切不僅是幾年銷售經(jīng)驗(yàn)的積累，更得益于在幾年培訓(xùn)工作中對(duì)銷售的更深刻的理解和認(rèn)識(shí)。從中真正感受到“觀念的改變導(dǎo)致行為的改變，行為的改變導(dǎo)致結(jié)果的改變”的深刻含意。