第一篇：ERP上線后

ERP上線后：如何做好項目實施收尾工作

(2011-12-09 08:43:59)轉(zhuǎn)載▼

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分類： SAP 雜談

這是一個項目評價的問題，也是一個ERP項目如何做好實施收尾工作的問題。那么，這個評價、這個收尾工作如何才能做好呢？

【IT商業(yè)新聞網(wǎng)】當(dāng)選型時ERP廠商間騰騰的殺氣散盡，當(dāng)啟動大會上領(lǐng)導(dǎo)們鏗鏘的誓言遠去，當(dāng)系統(tǒng)定義時無盡的爭論被忘卻，當(dāng)整理數(shù)據(jù)系統(tǒng)切換的加班加點兌成了獎金，當(dāng)開機聯(lián)線進入系統(tǒng)成為工作習(xí)慣，當(dāng)顧問們的身影不再常見……

——“這就是我們的ERP？我們的ERP就是這樣？”好像和我們當(dāng)初的想象一樣又不太一樣，一種說不清的感覺在人們的心中產(chǎn)生，是時候問一聲了，我們的ERP到底怎么樣？

投入了數(shù)月甚至數(shù)年的時間，投入了數(shù)十?dāng)?shù)百萬的資金，投入了多少干部員工的心血，ERP終于上線了。塵埃落定，喧囂復(fù)歸平靜，一場翻天覆地的變革似乎走進了尾聲。值得嗎？人們問。

這是一個項目評價的問題，也是一個ERP項目如何做好實施收尾工作的問題。那么，這個評價、這個收尾工作如何才能做好呢？

1.正確的人

應(yīng)該由誰來評價我們的項目成功與否呢？有文章說“ERP成功，企業(yè)說好就是成功”。然而企業(yè)里有很多人，參與項目的也不少。高層管理人員、核心部門的主管、基層操作的員工，站的角度不同，發(fā)表意見的方式也不同。高管們說見到效益才是成功的；中層們說流程順了、數(shù)據(jù)準(zhǔn)了應(yīng)該就算成功了吧；基層說操作簡便工作量減少了就成功了。眾口難調(diào)?。『螞r，項目實施時的工作調(diào)整、權(quán)利再分配難免讓部分人受到負(fù)面影響，他們是否還能以平和公正的心態(tài)來評價呢？

引入第三方評估是個不錯的想法。由專業(yè)的顧問、行業(yè)專家來評估，客觀、可比、也權(quán)威。專家們見多識廣，可以通過與同行業(yè)、同規(guī)模、同地域的企業(yè)進行對比，可以與同目標(biāo)、同類型、同時期、同投資規(guī)模的項目進行對比，對項目的投資、運行、技術(shù)、效果做出評估，讓我們了解當(dāng)初的決策是否正確，實施的工作是否有效，ERP系統(tǒng)能為企業(yè)提供多大的幫助。同時，專家們還可以指出項目中的成績和不足，為企業(yè)下一階段的信息化項目安排提供幫助。

2.正確的時間

評估應(yīng)該在項目上線后多長時間進行呢？建議在項目上線之后，解決了因并行、不夠熟悉系統(tǒng)和流程等帶來的忙亂后馬上進行。這個時候進行評估有很多好處：項目實施的熱情還在，對評估后改進的速度與力度相應(yīng)也快一些；系統(tǒng)運行中該發(fā)現(xiàn)的問題也已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，評估可以有的放矢；人們逐漸開始熟悉并接受新的系統(tǒng)，而且已經(jīng)開始著手使用系統(tǒng)解決實際工作中的問題了，不會因態(tài)度問題出現(xiàn)誤導(dǎo)；我們的解決問題的幫手和老師——實施顧問還在，可以一起完成評估和改進。

在這個時候進行評估有兩個目的。一是總結(jié)實施階段的經(jīng)驗，評價大家工作的效果，保證大家的付出得到相應(yīng)的回報，避免項目結(jié)束時人員歸隊時的士氣低落和不穩(wěn)定感。另一方面是可以及時從更高的角度發(fā)現(xiàn)并提出問題以便解決，而這些問題的解決將把ERP系統(tǒng)的所有權(quán)從實施組移交給經(jīng)營管理者，這個接力棒的傳遞標(biāo)志著公司由學(xué)習(xí)系統(tǒng)轉(zhuǎn)向駕御系統(tǒng)實現(xiàn)業(yè)績。也就是說，在這個階段進行評估，可以有效的把大家的注意力從努力發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)、流程不完善的地方，轉(zhuǎn)移到使用系統(tǒng)去努力解決實際工作中的問題。

3.正確的方法

評估與評價應(yīng)該采用適當(dāng)?shù)姆椒ā槭裁碋RP的成功難以判斷，而財務(wù)軟件、CAD這樣的項目從來沒有類似的爭論？因為它們評價的標(biāo)準(zhǔn)和方法是單一的。因為項目的投資小、周期短，大家一般不去做什么投資回報、效益分析，甩賬、甩圖板就是成功的標(biāo)志。

判斷ERP成功與否比較權(quán)威的方法包括：（1）《A、B、C、D優(yōu)秀企業(yè)運作考核提綱》，MRPII的主要創(chuàng)始人O.懷特在1976年提出，1993年修訂，分為戰(zhàn)略規(guī)劃、員工與團隊精神、全面質(zhì)量管理與進取不懈、新產(chǎn)品開發(fā)、計劃與控制5大部分。（2）美國標(biāo)準(zhǔn)化研究機構(gòu)BenchmarkingPartners的ERP項目評價體系，是通過對用戶項目的投資回報情況進行全面調(diào)研后提出的一套ERP項目評價體系，包括項目驅(qū)動因素、事務(wù)處理指標(biāo)和關(guān)鍵成功因素等三個方面的內(nèi)容。（3）ERP應(yīng)用績效評價體系：由評價制度體系、評價組織體系和評價指標(biāo)體系三個部分組成，既可以定性的反映企業(yè)通過應(yīng)用ERP后在管理方面有哪些明顯的改進、提高和創(chuàng)新，又可以用相關(guān)經(jīng)濟指標(biāo)定量的反映企業(yè)綜合能力和管理過程狀況的改進和提高。

從上述幾種方法可以看出，ERP評價方法主要還是側(cè)重企業(yè)應(yīng)用狀況的評價，也就是對應(yīng)用ERP一個階段后，企業(yè)是否因ERP而獲益、獲益程度如何進行的評價。第一，剛剛上線的企業(yè)使用這樣的分析評價方法未必完全適合；第二，在部分實現(xiàn)ERP的公司需要對這些方法體系擇部分使用。

因此，除了選擇這些方法體系之外，更重要的是對系統(tǒng)運行狀況、實施的效率與效果的評估。

建立ERP項目人員流失保護機制措施

(2011-12-09 08:45:24)轉(zhuǎn)載▼

標(biāo)簽： 分類： SAP 雜談

[摘要] 現(xiàn)在的問題不是討論如何解決員工流失過大的問題，而是如何在人員流失大的現(xiàn)實情況下，有效的實施和應(yīng)用ERP系統(tǒng)？客戶老總向我明確提出一個難題“人員流失，卻不能讓ERP暫停”。

[關(guān)鍵字] ERP 項目人員流失保護

雨淅瀝淅瀝地下，這幾天的冷空氣使氣溫降了好幾度，而我還在客戶公司輔導(dǎo)ERP項目上線。站在客戶公司門口，我望著陰冷的天空，想尋找一絲陽光，但風(fēng)夾著雨絲撲打在臉上，有點冷得打哆嗦。

今天我非常郁悶，因為客戶ERP項目的幾個關(guān)鍵崗位用戶要辭職。這個客戶的ERP項目最為嚴(yán)峻的問題是員工流動性大和素質(zhì)普遍較差，而人員流失是ERP項目實施的第一大風(fēng)險，特別是關(guān)鍵項目成員流失可能會導(dǎo)致整個項目的重大延期和失敗。

剛才在客戶主管的會議上我差點暈厥過去，客戶人力資源主管說：“現(xiàn)在我們的員工50%左右是工齡在一年以下的，75%左右是兩年以下的?！苯又?，他無可奈何地對我說，這些原因他們早已經(jīng)分析并知道了，但現(xiàn)在的問題不是討論如何解決員工流失過大的問題，而是如何在人員流失大的現(xiàn)實情況下，有效的實施和應(yīng)用ERP系統(tǒng)？客戶老總向我明確提出一個難題“人員流失，卻不能讓ERP暫停”。

河流管理: 建立ERP人員流失保護系統(tǒng)

古語云：鐵打的營盤，流水的兵。老員工走，新員工進來，是一種替代，很多時候是對低素質(zhì)員工的替代。就象血液，偶爾適當(dāng)?shù)氖а獙ι眢w是無害的，可以增強造血功能，但是如果是大失血就會對生命造成嚴(yán)重威脅。

當(dāng)員工愈來愈像河流自由流動之際，公司再也無法像水庫般將員工儲存起來了，企業(yè)人員管理的重點，不在于要不要流動，而是如何管理其流速與方向。對一個ERP項目實施來說，究竟應(yīng)如何應(yīng)對這個巨大的管理挑戰(zhàn)？在ERP實施時實施顧問對于人員管理有一個重要看法：不要把人員當(dāng)作是一個水庫，應(yīng)該當(dāng)成一條河流來管理；不要期待它不流動，應(yīng)該設(shè)法管理它的流速和方向。

因此，在ERP項目中應(yīng)當(dāng)建立人員流失保護系統(tǒng)，保證ERP關(guān)鍵崗位的人員始終到位，ERP實施不因人員流失而受到侵害。ERP項目人員流失保護系統(tǒng)有五個方面，必須相輔相成，缺一不可。下文我們詳細敘述這五個方面的措施和做法。

項目組人員開源和節(jié)流

人員不流動是不可能的，在ERP實施中我們認(rèn)為最關(guān)鍵是要減少ERP項目組人員流動的比例，特別是項目實施過程中的流動比例?？蛻羧藛T流動比例與客戶公司文化、所處階段、以及公司發(fā)展戰(zhàn)略有非常大的關(guān)系，這部分是實施顧問無法影響的，但作為實施顧問應(yīng)該在項目過程中注意兩個方面：

（1）開源，就是人員進入項目組時，要求客戶方項目經(jīng)理要有一定的選擇性，不能什么人都要，特別是明顯存在離開傾向的人，應(yīng)該選擇責(zé)任心強，態(tài)度端正，積極熱情，有強烈上進心的員工。

（2）節(jié)流，一旦發(fā)現(xiàn)有項目成員存在離開傾向，在影響比較小的情況下盡快讓其離開。如果影響比較大，要進行及時溝通，盡量使交接順利完成，使ERP項目實施的風(fēng)險盡可能最小。

關(guān)鍵用戶“上崗證”制度與流失管理

針對客戶HR主管說，每年會從市場上召一大批新人進來，又會有一大批舊人離去。如何讓新人能夠非?？斓倪M入角色，熟悉ERP的理念和操作，是一個大問題。建議在ERP實施時可以采取的這些策略：

（1）實行“上崗證”制度

ERP的有效應(yīng)用需要考慮這兩個方面：一方面對待ERP工作應(yīng)該要嚴(yán)肅認(rèn)真，不能有一絲的馬虎。另一方面還要規(guī)范ERP的操作。因此，有必要把ERP的操作當(dāng)作一個像“電焊工”一樣的特殊崗位來操作，必須經(jīng)過培訓(xùn)和考試合格后，才能進行ERP操作。例如許多實施顧問的建議是，只有經(jīng)過培訓(xùn)合格取得“上崗證”后，才能進行ERP操作?！吧蠉徸C”制度，一是有利于強化培訓(xùn)效果，二是有利提高員工重視ERP應(yīng)用。（2）關(guān)鍵用戶的流動管理

隨著ERP的上線和實施，項目組成員對系統(tǒng)會越來越熟悉，若這些人員的流失，不但需要對新人重新培訓(xùn)，會花費許多的時間和精力，嚴(yán)重時還會拖ERP項目進度的后腿。所以，對于ERP項目上線時和上線后的一段時間內(nèi)，對于ERP項目關(guān)鍵用戶，公司應(yīng)該利用員工激勵、薪酬福利等人力資源管理手段盡量避免員工流失。

ERP后備“多崗位考證” 計劃

有時候，事實是殘酷的，員工的流動是不可避免的，公司也沒法控制。作為一個ERP項目來說，針對人員流動的問題最好是做好預(yù)防。所以，作為實施顧問一般是建議客戶要注意存儲一些“儲備人才”，這樣的成本相對于解決問題的成本也是比較低的?？梢圆扇〉念A(yù)防措施主要是：實行“多崗位考證”儲備。企業(yè)可以對老員工進行多崗位培訓(xùn)，讓他們拿多張“上崗證”，當(dāng)人員流失時，能夠最快的補缺其空位。

設(shè)立ERP“多崗位考證”措施的步驟：首先，根據(jù)ERP應(yīng)用情況確定關(guān)鍵崗位。其次，是針對這些關(guān)鍵崗位設(shè)定人員后備措施，而不是對所有崗位照章辦理。例如在項目分配上采用備份機制，即對同一個項目分配兩個人共同熟悉項目，其中一個人是另外一個的補充，如果一個人離開，作為備份的組員可以很快補上。

在具體操作中，應(yīng)該注意以下幾個方面問題：

（1）確定關(guān)鍵崗位后備員工的迫切性。企業(yè)不可能一步到位地將所有后備員工配齊，因而有必要區(qū)別其中的輕重緩急，逐步充實后備人才。一般說來，崗位關(guān)鍵程度高的、關(guān)鍵員工穩(wěn)定性弱的、公司發(fā)展迫切需要的崗位應(yīng)當(dāng)優(yōu)先考慮配置后備人力資源。

（2）崗位與后備人選的工作相關(guān)性。在確定ERP后備人選時，應(yīng)充分考慮關(guān)鍵崗位與所選后備人員在工作內(nèi)容和工作技能上的相關(guān)性，這樣的后備人選上崗快、培訓(xùn)投資少。同時，ERP后備人員配置應(yīng)當(dāng)與員工的職業(yè)生涯管理結(jié)合起來。

（3）注重對ERP后備計劃的溝通和解釋。通常情況下，員工很在意自己的工作崗位，如果在企業(yè)里沒有人員后備的良好氛圍，員工就會錯誤地認(rèn)為有人來“替代”他，就會產(chǎn)生不安全感，繼而成為對后備計劃的阻力。因此，在進行人員后備計劃時，要對關(guān)鍵崗位的現(xiàn)有員工做好溝通工作。后備計劃可以培養(yǎng)員工的一專多能，A崗位的現(xiàn)有員工可以成為B崗位的后備人員，這對于提高員工個人的職業(yè)競爭力很有好處。

ERP人員后備措施不僅使客戶在人員流失等長期問題出現(xiàn)時保證關(guān)鍵崗位及時有適當(dāng)?shù)暮髠淙藛T補充，而且也能在關(guān)鍵崗位員工出差或休假等短期問題出現(xiàn)時，由相應(yīng)的后備人員臨時兼崗或頂崗，從而保證ERP項目實施得以正常運轉(zhuǎn)。

關(guān)鍵用戶的崗位輪換措施

根據(jù)公司內(nèi)不同崗位的特點，讓ERP操作員工在特定的期限內(nèi)輪換從事不同崗位的工作，可以達到培訓(xùn)關(guān)鍵用戶的多種技能，提高員工的工作興趣。崗位輪換也有助于在不同崗位、不同職業(yè)的員工之間的調(diào)劑余缺，更好地實現(xiàn)適人適位，擴大勝任關(guān)鍵崗位的員工人數(shù)。

崗位輪換主要有以下形式:(1)新員工崗位輪換。主要目的是觀察新員工與工作崗位的匹配性，更有效地將員工配置到適當(dāng)?shù)膷徫簧先ァ?2)在職員工崗位輪換。主要目的是培養(yǎng)復(fù)合型人才，培養(yǎng)員工的多種技能。(3)管理人員崗位輪換。主要目的在于管理人員對企業(yè)有全面的了解，培養(yǎng)全局觀念，對企業(yè)業(yè)務(wù)一專多能。

（2）崗位與后備人選的工作相關(guān)性。在確定ERP后備人選時，應(yīng)充分考慮關(guān)鍵崗位與所選后備人員在工作內(nèi)容和工作技能上的相關(guān)性，這樣的后備人選上崗快、培訓(xùn)投資少。同時，ERP后備人員配置應(yīng)當(dāng)與員工的職業(yè)生涯管理結(jié)合起來。

（3）注重對ERP后備計劃的溝通和解釋。通常情況下，員工很在意自己的工作崗位，如果在企業(yè)里沒有人員后備的良好氛圍，員工就會錯誤地認(rèn)為有人來“替代”他，就會產(chǎn)生不安全感，繼而成為對后備計劃的阻力。因此，在進行人員后備計劃時，要對關(guān)鍵崗位的現(xiàn)有員工做好溝通工作。后備計劃可以培養(yǎng)員工的一專多能，A崗位的現(xiàn)有員工可以成為B崗位的后備人員，這對于提高員工個人的職業(yè)競爭力很有好處。

ERP人員后備措施不僅使客戶在人員流失等長期問題出現(xiàn)時保證關(guān)鍵崗位及時有適當(dāng)?shù)暮髠淙藛T補充，而且也能在關(guān)鍵崗位員工出差或休假等短期問題出現(xiàn)時，由相應(yīng)的后備人員臨時兼崗或頂崗，從而保證ERP項目實施得以正常運轉(zhuǎn)。

關(guān)鍵用戶的崗位輪換措施

根據(jù)公司內(nèi)不同崗位的特點，讓ERP操作員工在特定的期限內(nèi)輪換從事不同崗位的工作，可以達到培訓(xùn)關(guān)鍵用戶的多種技能，提高員工的工作興趣。崗位輪換也有助于在不同崗位、不同職業(yè)的員工之間的調(diào)劑余缺，更好地實現(xiàn)適人適位，擴大勝任關(guān)鍵崗位的員工人數(shù)。崗位輪換主要有以下形式:(1)新員工崗位輪換。主要目的是觀察新員工與工作崗位的匹配性，更有效地將員工配置到適當(dāng)?shù)膷徫簧先ァ?2)在職員工崗位輪換。主要目的是培養(yǎng)復(fù)合型人才，培養(yǎng)員工的多種技能。(3)管理人員崗位輪換。主要目的在于管理人員對企業(yè)有全面的了解，培養(yǎng)全局觀念，對企業(yè)業(yè)務(wù)一專多能。（2）從技術(shù)層面來說，參數(shù)設(shè)置是非常重要的。

特別是涉及系統(tǒng)參數(shù)設(shè)置的文檔，必須建立詳細的案卷，目錄等，并且要做到專人管理。因此，在實施ERP過程中，有必要將實施文檔信息視為重要財產(chǎn)，確保關(guān)鍵人員流失后實施文檔的安全性和可獲取性。

（3）實施文檔有助于本崗位的員工知道其上下層面的工作流程及細則。

詳細的實施文檔可以提高員工間的工作默契，同時也可以提高員工的局部素質(zhì)問題，增進員工對工作的理解程度，使其更加適應(yīng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。當(dāng)有某一員工不在其崗位上，其上下層面的員工也可以頂替上來。

古語云“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，對待ERP實施過程最大的風(fēng)險：人員的流失，必須要做到未雨先綢繆。

ERP上線后，做為信息部門還需要做什么？

(2011-12-09 09:00:15)

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標(biāo)簽： 分類： SAP 雜談

ERP么上線后，做為

信息？

部門還需要做

什 九牧信息化一期SAP項目于2012年1月5日成功上線

(2012-01-06 07:53:51)轉(zhuǎn)載▼

標(biāo)簽： 分類： 九牧信息化 it

尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)、全體九牧人：

大家上午好！經(jīng)過SAP項目組及全體九牧人8個月的共同努力，SAP系統(tǒng)已于1月5日7:50在首批上線的公司（即：四大事業(yè)部及西河衛(wèi)?。┱缴暇€運行了！十分有幸和全體九牧人共同見證這歷史性的時刻。在這里項目組代表公司感謝所有項目的參與者，是你們的努力工作成就了這光榮的時刻，你們是項目順利上線的功臣，你們是九牧的脊梁！謝謝大家在此期間的辛勤工作和頑強拼搏！

盡管SAP系統(tǒng)上線了，但這不是我們的終點，而是我們的一個新起點，后續(xù)的工作還是很任重道遠。

希望大家繼續(xù)為九牧的精細化管理、持續(xù)進步共同努力，謝謝大家！

SAP項目管理辦公室

2012-1-5

項目管理的三個凡是（IBM 梅總提出）

(2012-02-04 13:24:35)轉(zhuǎn)載▼

從項目管理的思路上來說我們做事一般都遵循三個凡是:

1、凡是涉及時間的，一定要作成表格，便于逐步推進控制；

2、凡是涉及事務(wù)的，一定要形成列表，最好是用筆和紙在列表上逐一消除已經(jīng)完成的工作；

3、凡是給老板看的，一定要作成PPT，既節(jié)省時間又提高效率。

第二篇：erp上線工作總結(jié)

erp上線工作總結(jié)

進入公司的第二年(即XX年)，由于當(dāng)時公司用的財務(wù)軟件是由一家日本的軟件公司開發(fā)的BAAN系統(tǒng)，該系統(tǒng)的服務(wù)總部在臺灣，服務(wù)費用相對于國內(nèi)軟件也高出好幾倍，而且服務(wù)的方式是通過電子郵件或者遠程操作，服務(wù)的時效性和質(zhì)量都存在嚴(yán)重的問題，于是，經(jīng)過公司管理層的研究決定，將在半年內(nèi)切換使用國內(nèi)的知名財務(wù)軟件-金蝶財務(wù)軟件。

由于財務(wù)對ERP系統(tǒng)熟悉程度比其他部門高，最終總經(jīng)理委任我擔(dān)任這次系統(tǒng)切換的項目經(jīng)理，在實施過程中，經(jīng)過無數(shù)次會議、加班，XX年1月1日，圓滿的完成這次系統(tǒng)切換工作。與此同時，我也對本次系統(tǒng)的切換，總結(jié)出了我的ERP系統(tǒng)上線心得，即：ERP上線成功=決心+執(zhí)行力+策略+戰(zhàn)斗力。1.領(lǐng)導(dǎo)層的決心是成功上線的保證

在ERP實施的初期，大家都懷有好奇的心理，比較樂于接受，進行得比較很順利，在經(jīng)過了艱苦的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備和流程確認(rèn)之后，實現(xiàn)系統(tǒng)初始化之后，進入系統(tǒng)并行階段，本以為新系統(tǒng)上線就可以松口氣了，哪知并行階段的工作量更是成倍增加，業(yè)務(wù)人員既要使用舊系統(tǒng)又要試用新系統(tǒng)，同樣的數(shù)據(jù)要在兩個系統(tǒng)中分別錄入。由于新系統(tǒng)只是試用，業(yè)務(wù)人員的重點當(dāng)然放在舊系統(tǒng)上，所以對新系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)跟進就越來越慢，經(jīng)過一段時間的忙亂之后對ERP系統(tǒng)失去信心。這時，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者沒有一定成功上線的決心，業(yè)務(wù)人員更是會一瀉千里，導(dǎo)致ERP上線的半途而廢。2.項目經(jīng)理的授權(quán)和執(zhí)行力是項目進度落實的保證

如果項目經(jīng)理沒有得到充分的授權(quán)就很難協(xié)調(diào)各個部門的主管一起參與到項目中來，如果項目經(jīng)理沒有做事的執(zhí)行力就很難保證項目進度在規(guī)定的時間內(nèi)完成。項目出現(xiàn)拖延后，如不采取補救措施，業(yè)務(wù)人員也就會大受影響，很有可能會導(dǎo)致項目進度的拖延會一發(fā)而不可收拾。當(dāng)項目的執(zhí)行變成了馬拉松，要想保證項目的成功也就很難了。3.項目組的戰(zhàn)斗力是項目推動的原動力

項目組成員一般都是抽調(diào)各部門的中層主管和骨干人員組成，他們是企業(yè)的中堅力量和項目推動的直接動力，然而伴隨著項目進展的不同階段，尤其是在項目進展到新舊系統(tǒng)并行階段或者項目進度受到很大的阻力而推延時，很多業(yè)務(wù)人員經(jīng)歷了工作量成倍增加后的疲憊而對ERP的功效產(chǎn)生了懷疑，這個時刻項目組的戰(zhàn)斗力顯然成為上線切換成功的關(guān)鍵。4.合理的實施策略是項目推動的指導(dǎo)

ERP上線的成功離不開實施方法論的指導(dǎo)，每個ERP廠商都有各自標(biāo)準(zhǔn)的實施方法論，而且都有其通用性，但是這并不代表一定適合本企業(yè)，因為每個企業(yè)的經(jīng)營管理模式、人員素質(zhì)和人文環(huán)境等差異很大。雙方項目組只有從企業(yè)的實際出發(fā)，以ERP廠商標(biāo)準(zhǔn)的實施方法論為指導(dǎo)，制定合適的項目實施策略，才能揚長避短，集中力量，快速上線。

第三篇：ERP上線步驟

ERP應(yīng)用成功的標(biāo)志是：一是系統(tǒng)運行集成化，軟件的運作跨越多個部門；二是業(yè)務(wù)流程合理化，各級業(yè)務(wù)部門根據(jù)完全優(yōu)化后的流程重新構(gòu)建；三是績效監(jiān)控動 態(tài)化，績效系統(tǒng)能即時反饋以便糾正管理中存在的問題；四是管理改善持續(xù)化，企業(yè)建立一個可以不斷自我評價和不斷改善管理的機制。

ERP系統(tǒng)的成功與實施的好壞密不可分。ERP實施方法包含全面的項目管理和質(zhì)量保證的過程，每一步驟都須經(jīng)過精心設(shè)計，由經(jīng)過培訓(xùn)的業(yè)務(wù)咨詢專家應(yīng)用到具體的項目實施過程中。

一般地說，不同企業(yè)的ERP實施在方法上大致是相同的。其步驟一般包括以下幾個階段：立項、流程設(shè)計、系統(tǒng)配置、系統(tǒng)實施、和交付運行。每個階段都由許多重要的活動，具體的事項和預(yù)先定義的目標(biāo)組成。ERP項目實施過程中各個階段的詳細介紹如下：

ERP實施步驟

第一階段 立項

1、召開立項會議，供應(yīng)商作現(xiàn)場調(diào)研，與企業(yè)用戶交流意見；

2、分析流程、了解實際流程和結(jié)構(gòu)；

3、召開工作會議，分析成功的關(guān)鍵因素，建立業(yè)務(wù)流程模型，分析企業(yè)管理的強項和弱項；

4、報告重要的業(yè)務(wù)流程；

5、確定項目目標(biāo)，建立工作日程表，進行項目預(yù)算。

第二階段 流程設(shè)計

1、啟動項目，組建流程小組，對用戶進行初步培訓(xùn)；

2、建立流程模型，繪制流程圖，對流程進行說明；

3、將流程說明映射到ERP系統(tǒng)中，并進行討論、改進和修改；

4、明確定義重大的流程改動；

5、建立初步的邏輯和系統(tǒng)菜單；

6、確立總體業(yè)務(wù)方案的范圍。

第三階段 系統(tǒng)配置

1、粗審整體業(yè)務(wù)流程，確定實施方法；

2、配置系統(tǒng)選項，指定各種表格和文件的操作員，設(shè)置安全級別；

3、對項目組成員進行ERP系統(tǒng)培訓(xùn)；

4、安裝系統(tǒng)硬件和軟件，進行必要的程序修改；

5、建立系統(tǒng)操作環(huán)境；

6、測試、驗證總體方案，并獲得企業(yè)的認(rèn)可。

第四階段 系統(tǒng)實施

1、建立數(shù)據(jù)庫，測試個案，進行作業(yè)說明；

2、調(diào)試用戶界面；

3、數(shù)據(jù)的輸入及轉(zhuǎn)換；

4、培訓(xùn)終端用戶；

5、測試個案，調(diào)試網(wǎng)絡(luò)，進行全面測試。

第五階段 交付運行

1、計劃啟動系統(tǒng)；

2、主文件和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)換；

3、備份舊系統(tǒng)，預(yù)運行及正式啟動新系統(tǒng)；

4、企業(yè)驗收新系統(tǒng)，項目結(jié)束，制定改進計劃。

第四篇：ERP上線后的優(yōu)點與缺點

ERP優(yōu)缺點

2012-04-12 18:31 王雁鳴呼： 我還有補充：

1、整合了物流、防偽、財務(wù)軟件，實現(xiàn)了財務(wù)、供應(yīng)鏈、防偽一體化?？墒构径嗖块T、多人員參與操作管理，共享一個平臺，分散了工作量和工作強度，改變了原來單獨使用存在的參與人員少、工作集中、強度大的弊端。

2、實現(xiàn)的物流的遠程（異地）管理，可以實時監(jiān)管存貨的收、發(fā)、存。

3、取消了OA發(fā)貨流程，實現(xiàn)了銷售數(shù)據(jù)共享，避免了重復(fù)工作，節(jié)省了人力物力，提高了工作效率。

4、實現(xiàn)了財務(wù)方面的集團化管理，統(tǒng)一了核算體系和會計科目，改變了原來參、控股公司財務(wù)軟件各種各樣、各自為戰(zhàn)的局面，使數(shù)據(jù)共享，采集更加靈活方便，加強了管控力度。以后還要實現(xiàn)：

1、取消采購、銷售臺賬，進一步提高數(shù)據(jù)共享度及工作效率。

2、實現(xiàn)按月出具合并報表，更加及時準(zhǔn)確的為領(lǐng)導(dǎo)決策提供數(shù)據(jù)。請夏經(jīng)理歸納總結(jié)，謝謝。

2012-04-12 17:38 孫一平呼： 我總結(jié)了5點：

1.K3系統(tǒng)會計記賬憑證的錄入同類型的可跨復(fù)制錄入，原蜜蜂源軟件在元月份不能使用復(fù)制功能，只能錄入，K3系統(tǒng)對記賬憑證的錄入提高了效率；

2.K3系統(tǒng)會計記賬憑證的刪除可空號填充，并可查詢斷號，不會因中途憑證的刪除而影響所有憑證編碼的混亂，原蜜蜂源做不到；

3.K3系統(tǒng)科目余額表比原蜜蜂源軟件直觀、清晰、使用起來要方便；

4.K3系統(tǒng)的報表系統(tǒng)資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表比原蜜蜂源軟件直觀、清晰、使用起來要方便，可同時顯示12個月的數(shù)據(jù)

5.K3系統(tǒng)的報表系統(tǒng)現(xiàn)金流量表、現(xiàn)金流量附表項目，有比原蜜蜂源軟件靈活的優(yōu)點，現(xiàn)金流量可在錄入憑證時錄入，也可在編制報表時由編表人手工指令，但缺點是指令好的現(xiàn)金流量表不能鎖表，只要有憑證改動，現(xiàn)金流量表就必須重新指令，且指令工作量較大。

2012-04-12 18:29 舒小英呼： 營銷這塊：

1、解決了：發(fā)貨流程。相對OA來說，K3發(fā)貨流程審核能為以后留下統(tǒng)計數(shù)據(jù)。

2、未解決：①發(fā)貨提貨款余額控制，查詢比較麻煩。②目前的發(fā)貨流程要統(tǒng)計所有通知發(fā)貨數(shù)據(jù)基本不準(zhǔn)確。③銷售結(jié)算，開發(fā)中。

④這種發(fā)貨流程多級設(shè)置（銷售訂單-發(fā)貨通知-銷售出庫單或其他出庫單），最后對結(jié)算有效的是“銷售出庫單”，財務(wù)審核設(shè)置的位置在銷售訂單，對最后下推的出庫具體從銷售出庫單或其他出庫單走了不能控制，且后面下推及審核人員對每個單據(jù)走向運用及結(jié)果把握不清，今年勉強用臺帳核對再調(diào)整。如果明年甩開臺帳后，結(jié)算時不保出庫數(shù)據(jù)準(zhǔn)確無誤。所以強烈建議：要么省去訂單及發(fā)貨通知，從銷售出庫單直接走；或財務(wù)審核設(shè)置在銷售出庫單及其他出庫單流程中。

3、相對蜜蜂源

優(yōu)點：①蜜蜂源沒有供應(yīng)鏈，K3供應(yīng)鏈產(chǎn)生的數(shù)據(jù)可以往下傳遞，且通過多人審核，基本能自動將最開始的數(shù)據(jù)與結(jié)束時的數(shù)據(jù)自動核對上，使集中核對時間縮短。②K3可從銷售出庫單下推發(fā)票，提供了準(zhǔn)確的開票信息，動腦較少。用蜜蜂源時只能從臺帳人工多處搜索計算才能得出應(yīng)開什么，用腦較多。缺點：①K3中客戶編號位數(shù)較長。

②K3使用比較繁瑣，所有操作不能有誤，否則下面的數(shù)據(jù)全錯或是走不下去。這樣使工作量有些地方減少，有些地方大大增加，沒能真正減少工作量。

③K3查詢帳簿等沒有蜜蜂源直觀。查詢條件繁多，有時一個條件不符會使數(shù)據(jù)查詢錯誤，或都根本查不到數(shù)據(jù)。

④增加了往來核銷及發(fā)票鉤稽工作，且操作工作量不小。

4、K3上線實現(xiàn)了物財帳的有效控制。

2012-04-13 09:23 王怡呼： 生產(chǎn)方面：

1、解決了即時庫存的查詢問題，對各種物料的庫存狀態(tài)清晰明了；缺點同上面帳薄查詢；

2、在供應(yīng)鏈中通過“倉存與總賬核對”使總賬存貨數(shù)據(jù)與庫存存貨數(shù)據(jù)保持一致；缺點是，每月月末對帳時一旦對不上，前面的進行的關(guān)于成本結(jié)算的工作基本上是要全部推翻重頭再做一次，直到全部核對一致，增加了平時的工作量；

3、因棉種的結(jié)算數(shù)據(jù)要在純度鑒定結(jié)果出來后才最終確定，在確定之前需對外購入庫的成本進行調(diào)整，若此棉種已進行生產(chǎn)加工，則成本調(diào)整需分批次（有時同一物料多達18個批次）、規(guī)格進行調(diào)整，且操作繁瑣不能有誤，否則下面的數(shù)據(jù)全錯或是走不下去。大大增加工作量；

4、涉及付款結(jié)算時，因結(jié)算簽呈涉及多個結(jié)算內(nèi)容（棉種結(jié)算款的付款、未收親本費的扣回、補償?shù)龋┟總€內(nèi)容都要做相應(yīng)的付款單或預(yù)收、預(yù)付單——在系統(tǒng)設(shè)置中取消相關(guān)科目的應(yīng)收、應(yīng)付控制——回到總帳中做一筆結(jié)算憑證——再系統(tǒng)設(shè)置中將相關(guān)科目設(shè)為應(yīng)收、應(yīng)付控制——回到應(yīng)收、應(yīng)付系統(tǒng)找到相關(guān)應(yīng)收、應(yīng)付單與總帳中的憑證關(guān)聯(lián)。不像蜜蜂源中一筆憑證搞定，也大大增加工作量；

第五篇：ERP上線后客戶遲遲不肯驗收怎么辦？

一．什么是ERP項目驗收？

高天揚是一個ERP實施顧問，這幾天他正煩躁著。他負(fù)責(zé)的一個ERP實施項目，做得還算比較順利，現(xiàn)在上線已經(jīng)三個月了。但客戶遲遲不肯驗收，原因是客戶卡在一個小問題上，說此問題查清后再驗收。

這個小問題在大多數(shù)情況下是不會出現(xiàn)的，只有在特殊的操作下才會出現(xiàn)。原來基本上是一月出現(xiàn)一次，客戶方也一直無法找到規(guī)律，總是不能重現(xiàn)此Bug。每次發(fā)生時高天揚都積極協(xié)助查了多次，一直沒能徹底查清（這種偶發(fā)性的問題是非常難查的）。因此,這個小問題一直沒有很好的解決徹底。高天揚之前一直和客戶溝通，講明這個問題屬于一般性問題，不會對系統(tǒng)造成任何大的影響，此問題應(yīng)該放在維護期解決,但客戶方老總一直咬定這個問題查清后再驗收。

直到上個月初，客戶終于找到可以重現(xiàn)Bug的方法,為此高天揚與二次開發(fā)顧問迅速將錯誤做了排查，重新做了程序改動，改正了這個Bug。在此之前，高天揚和對方主管驗收老總交流過一次，對這個項目的評價是比較穩(wěn)定。但客戶還是老在此問題上較真著，說這個小問題只有不會再重現(xiàn)才肯驗收，因此ERP驗收工作一次又一次被擱置?，F(xiàn)在整個項目除了這個問題外，客戶也找不到其他問題。這么拖下去，高天揚真得不知如何給公司交待了。

（1）什么是ERP項目驗收？

ERP項目驗收是每個實施公司乃至每個實施顧問都想要的結(jié)果，因為一旦驗收通過就可以收驗收階段的款了，項目也可以告一段落，不需要再投入那么多人力到項目當(dāng)中。驗收作為ERP項目實施過程的最后一個環(huán)節(jié)，是對ERP實施質(zhì)量和軟件的可交付性起到“一錘定音”的作用。它關(guān)系到ERP能否平滑步入維護期，實施服務(wù)商能否實現(xiàn)利潤的標(biāo)志之一。

ERP項目驗收一般來說是一系列細致工作完成到位的結(jié)果。驗收的前提條件是已經(jīng)完成了這些工作：如軟件實施已經(jīng)完成，已經(jīng)實現(xiàn)了全部的重要需求；對所有關(guān)鍵模塊的功能審查已經(jīng)完成，已經(jīng)制定、評審、確認(rèn)并批準(zhǔn)驗收標(biāo)準(zhǔn)。如果實施顧問在ERP項目最終驗收前已經(jīng)將很多階段的工作細化并認(rèn)真執(zhí)行，那么項目驗收也就是水到渠成的事情了。否則，只能是遙遙無期。

（2）ERP驗收的內(nèi)容

一般來說，ERP項目驗收工作包括軟件驗收與硬件驗收，ERP實施多以軟件部分為主，硬件系統(tǒng)的驗收為輔。ERP軟件部份包括軟件程序本身、數(shù)據(jù)和實施文檔。驗收以雙方確認(rèn)的ERP需求規(guī)格說明和技術(shù)合同為準(zhǔn)，確認(rèn)各項需求是否得到滿足，各項合同條款是否得到貫徹執(zhí)行，其中功能驗收和文檔驗收是重點。

功能驗收是驗收測試的主要內(nèi)容，包含單個模塊的查詢、增加、刪除、修改、保存等操作；計算的準(zhǔn)確性，如倉庫歷史庫存、當(dāng)前庫存、貨位庫存是否準(zhǔn)確；單據(jù)流轉(zhuǎn)情況和控制，如系統(tǒng)在執(zhí)行MRP分解、工單下達、車間任務(wù)調(diào)度等操作是否正確；審批流程定義及各種審批、反審批操作，以及報表的打印輸出等。另外，文檔驗收也是ERP驗收的重要部分，它是實施質(zhì)量保證和配置管理的重要內(nèi)容，因此文檔至少要包括需求定義、實施設(shè)置、功能評估、項目管理、用戶應(yīng)用驗收等五類文檔。

（3）ERP項目驗收是正式的活動 通常正式的ERP驗收過程分為5個步驟：計劃、預(yù)備會議（可選）、準(zhǔn)備階段、驗收測試和問題追蹤。企業(yè)需要成立專門的驗收小組，例如成立技術(shù)類驗收測試組和業(yè)務(wù)功能配置測試組兩類。預(yù)備會議是對驗收內(nèi)容進行介紹并討論，準(zhǔn)備階段是各責(zé)任人事先審核并記錄發(fā)現(xiàn)的問題，驗收測試是最終確定ERP實施和產(chǎn)品中包含的錯誤和缺陷。最后是驗收記錄及報告，驗收工作的全過程必須詳細記錄，記錄驗收過程中驗收小組提出的所有問題，實施顧問的解答與建議，還有驗收小組對ERP項目的總體評價。

二.為什么客戶遲遲不肯進行驗收？

當(dāng)ERP系統(tǒng)經(jīng)過一段試運行，具備驗收的各項條件之后，實施顧問就會著手準(zhǔn)備驗收階段的工作。但往往這時經(jīng)常會發(fā)生客戶不愿意驗收，這是一個讓實施顧問很頭痛和很普遍的問題。原因是多方面的，主要有如下幾種情況：

（1）實施顧問心態(tài)沒有擺正：真的只是小問題嗎? 一個ERP項目完成并上線，但卡在一個小問題上客戶不肯驗收，這就是平時我們經(jīng)常說的“小問題，大學(xué)問”。也許，許多實施顧問不明白：不就是一個小小的問題嗎？為什么要小題大作？實際上是實施顧問不能給客戶足夠的信心，客戶認(rèn)為不是小問題,所以不肯驗收。

許多實施顧問只會站在自我利益為第一位，認(rèn)為多一事不如少一事。因此，當(dāng)出現(xiàn)有小問題時，應(yīng)該本著解決問題的態(tài)度來處理，而不是說問題不會經(jīng)常出，等出了問題請你跟我聯(lián)系我再給你免費處理就行，這不是解決問題的方式。實際上，作為實施顧問要擺正自己的位置，實施顧問要明確進入驗收的前提，很多人都認(rèn)為只要完成了合同中規(guī)定的內(nèi)容，完成了需求規(guī)格說明中規(guī)定的工作，并且按合同試運行了幾個月，應(yīng)該就可以驗收了。但實際上客戶往往不同意在此時驗收，他們的判斷往往不是招標(biāo)書、合同、技術(shù)協(xié)議、需求規(guī)格說明書等文檔。這些文檔無論做得如何細致，對用戶而言并沒太大的參考價值?？蛻絷P(guān)心的是他們的業(yè)務(wù)是否真地在系統(tǒng)中運作，并且運行良好，并以此作為檢驗項目驗收的標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然，有的項目也可以通過商務(wù)運作，在業(yè)務(wù)實現(xiàn)不太好的情況下驗收。

（2）驗收標(biāo)準(zhǔn)沒有達成一致

在ERP項目開始的時候沒有和客戶在驗收標(biāo)準(zhǔn)達成一致,導(dǎo)致客戶總是拿項目的小問題說事。實際上，驗收標(biāo)準(zhǔn)是很重要的，做一個詳細的驗收標(biāo)準(zhǔn)是非常必要的。這需要與客戶進行詳細的溝通，明確驗收前需要完成的工作，盡量避免客戶方在此階段提出過多的更改需求，這也是極為重要的。驗收標(biāo)準(zhǔn)中不光要有需要繼續(xù)完成的工作，還需要有一個相對固定的工期，使雙方都繼續(xù)朝著這個方向去努力，防止無限制的拖延。

（3）客戶滿意度不夠

我們在很多的ERP項目碰到的常見問題就是實施完之后，很多客戶也不使用，催促他們時就經(jīng)常推脫工作太忙，還有其它的事要做或者應(yīng)付一下。而等到實施顧問提出要驗收的時候，客戶又總是覺得這也不滿意那也不滿意，總之是怕承擔(dān)責(zé)任，不愿意驗收。主要原因是項目實施時與客戶的關(guān)系沒有提升，沒有使客戶真正的滿意。實施時存在的問題未及時解決，實施服務(wù)不到位讓客戶失去信任。這樣，當(dāng)要求客戶驗收時才再發(fā)現(xiàn)問題仍未得到及時解決，就會更讓客戶心存擔(dān)憂。（4）沒有寫好備忘錄和問題跟蹤記錄

在一個漫長ERP實施周期中，很多工作做了，階段性結(jié)果也認(rèn)可了。但時間一長也就忘記了很多承諾和約定，到了驗收的時候就可能重新翻出來，這種事情很多實施顧問可能都經(jīng)歷過，明明說可以先不做的內(nèi)容最終驗收的時候又成了必要條件。例如，每次的需求變更都是口頭描述，沒有形成文檔，即使形成文檔客戶也不愿意在文檔上簽字。由于客戶對軟件不熟悉，所以某些需求并不是他們真正想要的，很多潛在的需求在項目初期沒有提出來，但在中后期會提出來。加上實施顧問由于不熟悉客戶的業(yè)務(wù)，所以也無法對此做出正確的理解。結(jié)果是雙方對需求都有不同的理解。當(dāng)?shù)阶詈笠炇諘r，大家就非常容易卡在一些容易理解差異的問題上了。

（5）沒有摘取階段性目標(biāo)成果

實施顧問沒有從開始需求調(diào)研的時候就主動控制項目的邊界，沒有把階段性成果形成項目實施計劃的里程碑點。也沒有明確達到里程碑點的條件，更沒有雙方達成一致的里程碑認(rèn)可，也就沒有項目目標(biāo)約定，沒有目標(biāo)約定的項目實施計劃一定會經(jīng)常變更。這樣就會導(dǎo)致計劃不可控制，更談不上驗收。

三.如何順利地讓客戶進行ERP驗收？

如何才能順利地讓客戶進行驗收是一直困撓實施顧問的一個難題，為了避免項目驗收遙遙無期的局面，建議加強以下幾方面工作。

（1）及時解決發(fā)現(xiàn)的問題 既然發(fā)現(xiàn)實施存在問題，就應(yīng)該盡力去解決，這是實施顧問的責(zé)任?？蛻舨豢向炇眨饕呛ε鲁袚?dān)責(zé)任，畢竟還有問題沒有解決嘛。如果換做我，我也不會給你驗收的。因此，要想讓客戶方驗收,首先要做好實施服務(wù)的承諾和合同中的明確規(guī)定。以此為依據(jù)，讓客戶放心,讓客戶方驗收。

（2）重視客戶的秘密需求和興奮點

實施時應(yīng)該關(guān)注客戶的需求和興奮點，時刻給客戶灌輸只要完成那幾項工作就代表項目可以驗收了。當(dāng)客戶不肯驗收時，要與客戶展開深入的交流，明確客戶為什么不愿意驗收。找到問題后，協(xié)調(diào)相關(guān)的資源來解決。有時，問題只是借口，所以要根據(jù)客戶的表現(xiàn)判斷出這個背后的問題所在，如客戶資金鏈在近期是否緊張，客戶對實施有什么其它方面產(chǎn)生質(zhì)疑，這些判斷需要對客戶做側(cè)面溝通或老總之外的執(zhí)行人員做了解，有時和客戶直接把問題攤開溝通，或許是比較好的解決方法。

項目驗收對任何一個項目管理者都是一個極大的挑戰(zhàn)。但作為項目的實施顧問，所要做到的就是盡量做好所能控制的事情，另外一些很難由實施顧問控制的事情則需要借用一些其它的力量去完成。比如關(guān)注一些秘密需求是否得到了滿足，或請市場部運用一些商業(yè)手段來促成項目的驗收等。

（3）積極主動與客戶溝通，提高客戶滿意度

ERP項目中一定要有溝通策略。例如，讓客戶高層清楚項目目標(biāo)和每個實施階段工作進展是否順利，影響項目正常運作原因是什么，需要哪些資源幫助。好處是高管經(jīng)常聽匯報就知道項目進展程度，可以及時反饋，這樣一旦認(rèn)可了各個階段目標(biāo)后，最終要求高管簽字確認(rèn)也就順理成章了?？蛻糁袑油荅RP項目主要的推動力量和實際執(zhí)行者，項目驗收前沒有中層的同意往往也是不太可能的。因此，特別要與客戶中層溝通，達成一致。最后，和客戶最終用戶的溝通也要體現(xiàn)關(guān)懷，消除怨氣。一旦他們認(rèn)可實施團隊，就會盡心盡力幫助和推動項目的進行。

（4）應(yīng)用項目管理工具，不斷向驗收標(biāo)準(zhǔn)靠攏

工欲善其事,必先利其器。因此，要多利用項目管理工具來確保項目成果能一步一步走近驗收標(biāo)準(zhǔn)。例如，項目目標(biāo)分為幾個里程碑，在各個領(lǐng)域明確驗收的標(biāo)準(zhǔn)，在每個里程碑完成的可交付成果時要求客戶簽字，自然驗收就順理成章。

同樣，針對客戶需求總是在變化，用戶今天認(rèn)為界面不錯，但過了幾天卻提出要加入新需求，或再過幾天又加點東西。這時要適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)客戶，不能說加需求就很快的答應(yīng)下來，即使答應(yīng)下來，也不要輕易承諾實現(xiàn)的時間點，需要認(rèn)真評估后建立需求基線，雙方都要簽字認(rèn)可，并遵守這個基線。