第一篇：上市公司工程項目管理全

01 項目組成員表

Project Team Members

一、項目基本情況 I.Project Basic Info

項目名稱project name： T客戶考察公司 項目編號project code： T0808 制作人prepared by： 張三 審核人reviewed by： 李四

項目經(jīng)理project manager： 張三 制作日期data： 2005-7-8

二、項目組成員 II.Project Team Directory

成員姓名

項目角色

所在部門

職責

Name Project Role

Dept.Name

Reponsibility 李四 項目贊助人

A國代表處 項目贊助

Sponsor

張三 項目經(jīng)理

VIP客戶接 總體負責

Manager

待策劃處

王五 項目核心成員

A國代表處 客戶關(guān)系

Core team

趙六 項目核心成員

GTS重大項

Core team

目部

吳丹 項目核心成員

供應(yīng)鏈管理 供應(yīng)鏈支持 Core team

部

劉峰 項目核心成員

PSMT固網(wǎng) 研發(fā)支持

Core team

產(chǎn)品線

張芳 項目核心成員

客戶工程部 客戶接待

Core team

XXX 項目非核心成員

VIP客戶接 接待策劃

extended team

待策劃處

XXX 項目非核心成員

固網(wǎng)產(chǎn)品國 產(chǎn)品技術(shù)支 extended team

際行銷部

持

XXX 項目非核心成員

GTS重大項 技術(shù)服務(wù)支 extended team

目部

持

XXX 項目非核心成員

供應(yīng)鏈管理 供應(yīng)鏈支持 extended team

部

XXX 項目其他人員

A國代表處 客戶關(guān)系

Other personel

XXX 項目其他人員

客戶工程部 客戶接待

Other personel

簽字signature： 日期date：

項目贊助人Sponsor 李四 2005-7-8 項目經(jīng)理project manager 張三 2005-7-8

項目起止日 期Data

投入頻度及 工作量Time 聯(lián)系電話 Tel

No.主管經(jīng)理 Supervisor

02 項目策劃/任務(wù)書（Project Plan/Charter）

一、項目基本情況 I.Project Basic Info

項目名稱project name： T客戶考察公司 項目編號project code： T0808 制作人prepared by： 張三 審核人reviewed by： 李四

項目經(jīng)理project manager： 張三 制作日期data： 2005-7-8

二、項目描述 II.Project Description

1.項目背景與目的（所有的項目均起始于某個商業(yè)問題，該部分簡要描述這些問題）

1.Project background & target(every project starts at specific business problems, and this part briefly describes these.背景：A國是公司的戰(zhàn)略市場，其第二大運營商為TELECOM公司，我司于2005年4月5日正式中標一個100萬線固網(wǎng)項目（N 項目），該項目在2005年6月份開始實施，在實施過程，出現(xiàn)了以下三個方面的問題：

1.延遲交貨；

2.發(fā)錯貨問題嚴重；

3.初驗測試問題層出不窮，客戶開始質(zhì)疑我司軟件版本管理和質(zhì)量控制能力；

這些問題引起了TELECOM高層關(guān)注，對以后與我司的合作開始持觀望態(tài)度

目的：改善客戶關(guān)系，重建客戶對與我司合作的信心

2.項目目標（包含質(zhì)量目標，工期目標、費用目標和交付產(chǎn)品特征與特征的主要描述）

2.Project objectives(including time limit , cost objectives, deliverables and brief description of their features)

在2005年7月31號前邀請TELECOM公司CTO帶隊到我司考察，打消客戶關(guān)于我司供貨能力的懷疑，增強客戶對我司研發(fā)能力、工程管理能力的信心，項目預(yù)算20萬。

三、項目里程碑計劃（包含里程碑的時間和成果）III.Project milestones(including time limit and deliverables of project milestones)

四、評價標準（說明項目成果在何種情況下將被接受）IV.Project acceptance criteria(to describe conditions under which the deliverables are

CTO在考察人員之列，考察活動如期成行（7月底之前）；

考察期間不出現(xiàn)任何內(nèi)容失誤（如沒有高層領(lǐng)導(dǎo)接待，樣板點無法參觀等），后勤失誤不超過1次（如因車輛、簽證等問題導(dǎo)致考 察不能完全按照時間表進行）；

客戶考察之后消除了疑慮，認可我司的供貨、研發(fā)和工程管理能力（客戶有明確的正面意見反饋），支持我司后續(xù)項目實施（N項 目按照雙方共同達成的時間表實施）；

考察費用不超過預(yù)算（20萬元）

則項目成功。7月8日

成立項目組

7月11日 7月17日 7月7月2214日日

遞交邀請函

行程確認啟程考察結(jié)束

7月25日

回訪

五、項目假定與約束條件（說明項目的主要假設(shè)條件和限制性條件）V.Project assumptions and constraints(to describe the main project assumptions and the ?

假定：

1、假定客戶能行；

2、假定我司內(nèi)部接待資源都能落實；

3、假定我司以外的接待資源都能獲得（如簽證、國際機票等）

約束：

1、客戶考察必須在7月底之前完成；

2、必須安排客戶住在離公司車程半個小時以內(nèi)的五星級酒店；

3、必須安排公司至少 一位對等級級別的高層接待。

六、項目主要利益干系人（包括高管、客戶、職能部門主管、供應(yīng)商、項目贊助人、項目經(jīng)理、項目組成員等 干系人）

姓名 name 類別（加下拉菜單）部門 職務(wù)

李四 項目贊助人 A國代表處 代表

張三 項目經(jīng)理 總部VIP客戶接待策劃處 策劃經(jīng)理

王五 項目組成員 A代表處T客戶群 客戶經(jīng)理

趙六 項目組成員 總部技術(shù)服務(wù)部 N項目接口人

吳丹 項目組成員 總部供應(yīng)鏈 N項目接口人

劉峰 項目組成員 總部研發(fā) N項目接口人

張芳 項目組成員 總部客戶工程部 接待經(jīng)理

03 WBS表

Project WBS

一、項目基本情況 I.Project Basic Info

項目名稱project name： T客戶考察公司 項目編號project code： T0808 制作人prepared by： 張芳 審核人reviewed by： 張三

項目經(jīng)理project manager： 張三 制作日期data： 2005-7-10

二、工作分解結(jié)構(gòu) II.WBS（R-負責 responsible； As-輔助 assist； I-通知 informed； Ap-審批 to approve）

分解代 碼WBS code 任務(wù)名稱

Task

包含活動

Activities included

工時估算

Estimated Time

人力資源 Estimated HR

其他資源Estimated resources

費用估算 estimated cost

工期

Expecte d days

張三 Team member 1

李四

Team member 2

王五 Team member 3

趙六 Team member 4

吳丹 Team member 5

劉峰 Team member 6

張芳 Team member 7

1.1 提交邀請函給客戶 0.52 1I AP R I I I I 1.2 安排行程邀請客戶 23RAP

AS I I I AS 1.3

與客戶確認行程安排 0.51 1I AP R I I I I

2.1 安排我司高層接待資源 12RAP 1 AS I I I I 落實資源

26API 2 I AS AS R I 2.2 安排各部門座談人員2.3

確定總部可參觀場所 0.54 1AP I I AS AS R I

3.1 預(yù)定國際機票 0.51機票6張 120000 1AP I AS I I I AS 3.2 預(yù)定酒店 0.251酒店房間6間 35000 1AP I AS I I I R

預(yù)定后勤資

3.3 預(yù)定陸上交通車 0.2512輛車*7天 15000 1AP I AS I I I R

源

3.4 預(yù)定用餐 0.51 20000 1AP I AS I I I R 3.5

預(yù)定觀光門票 0.51門票6套 10000 1AP I AS I I I R

4.1 啟程 131 I AS R I I I AS

4.2 展廳、生產(chǎn)線、物流參觀 0.56 1AS AS AS I R AS AS 4.3 實驗室考察 0.53 1I I AS I I R AS

實施考察接

4.4 樣板點考察 141IIASRI

AS AS

待

4.5 系列座談 220 2R AS AS AS AS AS AS 4.6 觀光 121IIASI

I I R 4.7

返程 121IASRI

I I I

5.1 座談交流問題點落實 36 3R AS AS AS AS AS I 5.2 代表處主管回訪后續(xù)事宜跟 0.52

1I R AS I I I I 蹤

5.3 代表處反饋考察效果 0.51 1I AP R I I I I 5.4

提交總結(jié)報告 13 1R AP AS I I I AS

注：以上工期及費用估算均用最可能值

Note：as for the above-mentioned estimated duration and cost, the most feasible value is to be adopted.項目風險管理表

Project Risk Management

一、項目基本情況 I.Project Basic Info

項目名稱project name： T客戶考察公司 項目編號project code：T0808 制作人prepared by： 張三 審核人reviewed by： 李四

項目經(jīng)理project manager： 張三 制作日期data： 2005-7-10

二、項目風險管理 II.Project Risk Management

風險發(fā)生概率的判斷準則 the estimation rule of risk happening probability: 高風險： >60%發(fā)生風險的可能性 high risk: >60% of risk happening probability 中風險： 30-60%發(fā)生風險的可能性 medium risk: 30-60% of risk happening probability 低風險：<30%發(fā)生防線的可能性 low risk: <30% of risk happening probability 序號

Sequence 風險描述

發(fā)生概率

影響程度Happening Influence NO.Risk description

probability

degree 主要客戶沒有考察意愿 低 極大 高 拜訪高層客戶，做好關(guān)系鋪墊 李四 OPEN 2 公司高層臨時有其他重要事宜 中 大 高 事先匯報，聯(lián)系好備選高層 張三 OPEN 3 樣板點臨時關(guān)閉 低 中 中 提前通知樣板點做好安排 趙六 OPEN 4 座談會交流效果不佳 中 中 中后勤安排出現(xiàn)細小失誤 高 小 中

風險等級 Risk level 風險響應(yīng)計劃

Risk response plan

交流材料嚴格審核，挑選精通業(yè)務(wù)的交流人員

挑選經(jīng)驗豐富的接待人員，逐條落實后勤資源

責任人

Risk 開放/關(guān)閉

owner

Open/closed 劉峰 OPEN 張芳 OPEN

06 項目溝通計劃表

Project Communication Plan

一、項目基本情況 I.Project Basic Info

項目名稱project name： T客戶考察公司 項目編號project code： T0808 制作人prepared by： 張芳 審核人reviewed by： 張三

項目經(jīng)理project manager： 張三 制作日期data： 2005-7-10

二、項目溝通計劃 II.Project Communication Plan 利益干系人 stakeholders

Sponsor 李四 總體進展 每日 電話/EMAIL 張三

客戶 行程安排 每日 電話/口頭 王五

項目核心成員 關(guān)鍵進展 每兩日 項目會議 張芳

項目所有成員 總體進展 每日 會議紀要/狀態(tài)報告 張芳

所需信息

Info needed 頻率

Frequency 方法

Means 責任人Owner

07 項目會議紀要

Project Meeting Minutes

（T 客戶考察公司項目）會議紀要（2005-7-16）

一、基本信息 I.Basic Info

會議名稱

Meeting Name: 會議日期

Meeting Date：

會議地點

Meeting Place：

記錄人

Minuted by：

T 客戶考察公司準備工作通

報（電話會議）

2005-7-16

召集人

Called By：

開始時間

Start time：

持續(xù)時間

Meeting duration：

審核人

Reviewed by：

張三

17：00

華為深圳總部F4 101室

1小時30分鐘

張芳

張三

二、會議目標（簡要說明會議的目標，包括期望達到的結(jié)果）

II、Meeting Objective(to brief the meeting objective, including the expected outcome)

各項資源的負責人匯報資源的落實情況，以確認考察的前期準備就緒，可以進入考察實施階段

三、參加人員（列出參加會議的人員，他在項目中的頭銜或角色）

III、Meeting attenders(to list the meeting attenders, and their titles or project roles)

李四：項目贊助人，（A國代表處代表）；張三：項目經(jīng)理，（總部VIP客戶接待策劃處）；

項目團隊核心成員：王五（A國代表處T客戶群客戶經(jīng)理）；趙六（總部技術(shù)服務(wù)N項目接口人）；吳丹（總部供應(yīng)鏈N項目接 口人）；劉峰（總部研發(fā)N項目接口人）；張芳（總部客戶工程師）

四、發(fā)放材料（列出會議討論的所有項目資料）

IV、Materials distributed（to list the project materials to be discussed at the meeting）

1、T客戶考察日程表；

2、技術(shù)服務(wù)座談會匯報材料；

3、供應(yīng)鏈座談匯報材料；

4、研發(fā)座談匯報材料；

5、高層交流發(fā)言稿。

五、發(fā)言記錄（記錄發(fā)言人的觀點、意見和建議）

V、Speaking notes（to note the speakers’ points of view, opinions and suggestions）

1、王五：經(jīng)過充分征求客戶意見、結(jié)合公司總部的實際情況，考察日程表和客戶的重要關(guān)注點已經(jīng)最終確認。（附T客戶考察

日程表）；張芳補充：根據(jù)日程表的安排，客戶將入住五星級的五洲酒店，距離公司的常規(guī)車程為20~25分鐘，其他各項后 勤資源也已確認；

2、趙六：該項目情況已向技術(shù)服務(wù)部李總匯報，由李總親自指定了交流人員3名，即趙六（我本人），技術(shù)骨干XX，和有多

個工程項目實施經(jīng)驗的XXX。與客戶經(jīng)理王五溝通后，我們確定了技術(shù)服務(wù)座談匯報材料，并準備在交流后向客戶承諾，將N項目確定為公司級重大工程項目，在8月上旬派XXX前往A國任大項目經(jīng)理；（附技術(shù)服務(wù)座談會匯報材料）；

3、吳丹：在海外出差的供應(yīng)鏈管理部劉總電話指示，供應(yīng)鏈成立N項目供貨支持小組，協(xié)調(diào)庫存、組織加班生產(chǎn)，保障N項

目后續(xù)發(fā)貨及時率。（附技術(shù)服務(wù)座談會匯報材料）；

4、劉峰：已召集固網(wǎng)產(chǎn)品線5位專家開會，通報了06年一季度前承諾特性開發(fā)的開發(fā)進展情況，給開發(fā)小組加派兩名業(yè)務(wù)專

家，并對測試中已出現(xiàn)和后期可能的問題討論出了解決辦法或應(yīng)急處理措施，（附研發(fā)座談會匯報材料）；

5、張三：由于原定出面接待客戶的王總需緊急前往背景出差，已向張總匯報情況，協(xié)調(diào)張總出席高層交流，征求王五意見后

擬定的發(fā)言稿已呈張松審閱，還在等他最終確認（附高層交流發(fā)言稿）；綜上所述，考察的各項前期準備已基本就緒，可以 進入考察實施階段；

6、李四：感謝各位通過積極有效的工作，獲得了公司總部各位高層領(lǐng)導(dǎo)及時、切實的支持，為T客戶考察公司做好了周密的

準備，打下了良好的基礎(chǔ)。在實施接待考察的過程中，請大家繼續(xù)通力合作，保障每個環(huán)節(jié)的順利進行。

六、會議決議（說明會議結(jié)論）

VI、Meeting decisions（to state the meeting conclusions）

考察的各項前期準備均已就緒，可以進入考察實施階段；

七、會議紀要發(fā)放范圍

VII、Distribution scope of meeting minutes

報送：王總、張總、李總、劉總

主送：項目組全體成員

抄送：供應(yīng)鏈N項目供貨支持小組、固網(wǎng)產(chǎn)品組N項目特性開發(fā)小組、GTS N項目組

項目變更管理表

Project Change Management

一、項目基本情況 I.Project Basic Info

項目名稱project name： T客戶考察公司 項目編號project code： T0808 制作人prepared by： 張芳 審核人reviewed by： 李四

項目經(jīng)理project manager： 張三 制作日期data： 2005-7-22

二、歷史變更記錄（按時間順序記錄項目以往的每一次變更情況）

II、Previous change record(to record each previous change circumstance of the project in time sequence)

序號

Sequence NO.變更時間

Change date

涉及項目任務(wù)

Task concerned

變更要點

Change to 迎接客戶的高層領(lǐng) 導(dǎo)由王總改為張總

NGN樣板點講解人 員由張鵬改為李民

高層座談的領(lǐng)導(dǎo)由 王總改為張總

變更理由

Why requested 原來安排的高層領(lǐng)導(dǎo) 王總臨時前往北京

原來安排的講解人員 由張鵬臨時前往上海

原來安排的高層領(lǐng)導(dǎo) 王總?cè)栽诒本┪捶?/p>

申請人

Requested by 張三 李四

審批人

Approved by 2005-7-16 資源落實 2005-7-19 考察實施

劉峰 張三 2005-7-19 考察實施

張三 李四

三、請求變更信息（建議的變更描述以及參考資料）

III、Requested change(to describe the raised change and reference)

1.申請變更的內(nèi)容 1.project item requested for change

客戶由原計劃從深圳乘車直接前往香港機場改為在香港停留一天

2.申請變更原因 the reason of change request 客戶希望在香港游玩購物

四、影響分析 IV、Outcome of impacts analysis

受影響的基準計劃

Original plan affected

是否需要成本/進度影響分析？

Cost/schedule impact analysis needed?

1、進度計劃

2、費用計劃

3、資源計劃

□ 是 □ YES □ 否 □ NO

對成本的影響 impact on cost： 客戶在香港停留一天，將引起交通費￥12000，餐費￥28000，住宿費￥10000，共計￥50000 對進度的影響 impact on schedule： 客戶在香港停留一天，將引起項目延遲一天完成

對資源的影響 impact on resource： 客戶在香港停留一天，需要香港接待分部派一名接待人員陪同

變更程度分類 level of change： □ 高 □ high □ 中 □ medium □ 低 □ low 若不進行變更有何影響

What is the consequence if no change is taken?

申請人簽字 王五 申請日期 2005年7月22日

不變更影響較大，變更對項目的影響在可接受范圍內(nèi)，建議同意客戶變更要求

五、審批結(jié)果 V、Signature of change approver

審批意見 同意陪同客戶在香港停留一天，并由我司負責相應(yīng) 的后勤安排和費用。

審批人簽字 李四 日期 2005-7-22 項目總結(jié)表

Project Overviews

一、項目基本情況 I.Project Basic Info

項目名稱project name： T客戶考察公司 項目編號project code： T0808 制作人prepared by： 張三 審核人reviewed by： 李四

項目經(jīng)理project manager： 張三 制作日期data： 2005-7-27

二、項目完成情況總結(jié) II、Project fulfillment sum-up

1、時間總結(jié)

1、time aspect

開始時間：

Start date： 2005-7-8

計劃完成日期：

Expected finish date：

2005-7-26

實際完成日期：

Actual finish date：

2005-7-27

時間（差異）分析 time（discrepancy）analysis：

客戶在香港停留一天（原本計劃從深圳乘車直接前往香港機場），項目比計劃推遲一天完成

2、成本總結(jié)

2、cost（discrepancy）analysis：

計劃費用：

Expected expense：

￥200,000

實際費用：

Actual expense：

￥250,000

成本（差異）分析 cost（discrepancy）analysis：

客戶在香港停留一天，引起交通費￥12000，餐費￥28000，住宿費￥10000，共計￥50000.3、交付結(jié)果總結(jié)

3、deliverables aspect：

計劃交付結(jié)果 expect deliverables：

在2005年7月31日前邀請到CTO帶隊到公司考察，打消客戶關(guān)于我司供貨能力的懷疑，增強客戶對我司研發(fā)能力、工程管理能力的 信心

實際交付結(jié)果 actual deliverables：

客戶與2005年7月18號至22日由CTO帶隊，一行6人到公司考察，考察之后經(jīng)代表處回訪確認，已消除了疑慮，認可我司的供貨、研發(fā)和工程管理能力，支持我司后續(xù)項目實施

未交付結(jié)果 undeliverables：

無

交付結(jié)果（差異）分析 deliverables（discrepancy）analysis：

不涉及

三、項目經(jīng)驗、教訓(xùn)總結(jié) III、Project experience/lessons sum-up

經(jīng)驗：

1、項目分工明確，責任清晰，進度設(shè)置合理；

2、項目組內(nèi)溝通渠道順暢，公司高層領(lǐng)導(dǎo)大力支持；

3、風險響應(yīng)計劃較為得當，避免了大的失誤；

教訓(xùn)：客戶在確認行程的過程中曾委婉提出希望在香港游玩購物的愿望，客戶經(jīng)理沒有足夠的重視，在做整個項目計劃時也沒有考慮進 去，從而在后期發(fā)生臨時變更。今后的項目前期需求分析應(yīng)該更準確。

簽字 signature 日期 date

項目贊助人 project sponsor： 李四 2005-7-27 項目經(jīng)理 project manager： 張三 2005-7-27

第二篇：上市公司HR管理

***股份有限公司

薪酬與考核委員會工作條例

二〇〇〇年一月

****股份有限公司

董事會薪酬與考核委員會工作條例

第一章總則

第一條為了進一步建立健全****股份有限公司（以下簡稱“公司”）董事及高級管理人員的考核和薪酬管理制度，完善公司治理結(jié)構(gòu)，根據(jù)《中華人民共和國公司法》、《上市公司治理準則》、公司《章程》及其它有關(guān)規(guī)定，公司特設(shè)立董事會薪酬與考核委員會，并制定本工作條例。

第二條薪酬與考核委員會是董事會按照股東大會決議設(shè)立的專門工作機構(gòu)，主要負責制定公司董事及高級管理人員的考核標準并進行考核；負責制定、審查公司董事及高級管理人員的薪酬政策與方案，對董事會負責。

第三條公司董事會辦公室為薪酬與考核委員會提供綜合服務(wù)，負責協(xié)調(diào)薪酬與考核委員會日常工作的聯(lián)絡(luò)、會議組織等；公司人力資源部門為薪酬與考核委員會提供專業(yè)支持，負責提供公司有關(guān)經(jīng)營方面的資料及被考評人員的有關(guān)資料，并向薪酬與考核委員會反饋考核制度執(zhí)行情況。

第二章 人員組成第四條薪酬與考核委員會成員由3名董事組成，其中獨立董事2名。

第五條薪酬與考核委員會由董事長、二分之一以上獨立董事或者全體董事的三分之一提名，并由董事會選舉產(chǎn)生。

第六條薪酬與考核委員會設(shè)主任委員1名，由獨立董事委員擔任，負責主持委員會工作；主任委員在委員內(nèi)選舉，并報請董事會批準產(chǎn)生。

第七條薪酬與考核委員會與董事會任期一致，委員任期屆滿，連選可以連任。期間如有委員不再擔任公司董事職務(wù)，自動失去委員資格，并由委員會根據(jù)上述第四條至第六條的規(guī)定補足委員人數(shù)。

第三章職責權(quán)限

第八條薪酬與考核委員會的主要職責權(quán)限：

（一）根據(jù)董事及高級管理人員管理崗位的主要范圍、職責、重要性以及其他相關(guān)企業(yè)相關(guān)崗位的薪酬水平制定薪酬計劃或方案；

（二）薪酬計劃或方案主要包括但不限于績效評價標準、程序及主要評價體系，獎勵和懲罰的主要方案和制度等；

（三）審查公司董事及高級管理人員的履行職責情況并對其進行績效考評；

（四）負責對公司薪酬制度執(zhí)行情況進行監(jiān)督；

（五）董事會授權(quán)的其它事宜。

第九條 薪酬與考核委員會提出的公司董事的薪酬計劃，須報經(jīng)董事會同意后，提交股東大會審議通過后方可實施；公司高級管理人員的薪酬分配方案須報董事會批準。

第四章 決策程序

第十條 公司董事會辦公室、人力資源部及其它相關(guān)部門須根據(jù)薪酬與考核委員會要求，提供以下全部或部分書面資料：

（一）提供公司主要財務(wù)指標和經(jīng)營目標完成情況；

（二）公司高級管理人員分管工作范圍及主要職責情況；

（三）提供董事及高級管理人員崗位工作業(yè)績考評系統(tǒng)中涉及指標的完成情況；

（四）提供董事及高級管理人員的業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力和創(chuàng)利能力的經(jīng)營績效情況；

（五）提供按公司業(yè)績擬訂公司薪酬分配規(guī)劃和分配方式的有關(guān)測算依據(jù)。

第十一條薪酬與考核委員會對董事和高級管理人員考評程序：

（一）公司董事和高級管理人員向董事會薪酬與考核委員會作述職和自我評價；

（二）薪酬與考核委員會按績效評價標準和程序，對董事及高級管理人員進行績效評價；

（三）根據(jù)崗位績效評價結(jié)果及薪酬分配政策提出董事會及高級管理人員的薪酬數(shù)額和獎勵方式，表決通過后，報公司董事會。

第五章議事規(guī)則

第十二條薪酬與考核委員會每年至少召開一次會議，并于會議召開前十天通知全體委員，會議由主任委員主持，主任委員不能出席時可委托其他一名獨立董事委員主持。

在董事會、董事長、主任委員及兩名以上本薪酬與考核委員會委員提議時，應(yīng)當召開薪酬與考核委員會臨時會議，薪酬與考核委員會主任委員應(yīng)當自接到提議后三個工作日內(nèi)，召集并主持臨時會議。主任委員不能履行職務(wù)或不履行職務(wù)時，由另外一名獨立董事委員召集和主持。

第十三條薪酬與考核委員會會議應(yīng)由三分之二以上的委員出席方可舉行；每一名委員有一票的表決權(quán)。

第十四條委員會成員應(yīng)依據(jù)其自身判斷，明確、獨立地發(fā)表意見，并盡可能形成統(tǒng)一意見。確實難以形成統(tǒng)一意見的，應(yīng)在會議紀要中記載各項不同意見并作說明。

會議作出的決議，必須經(jīng)全體委員的過半數(shù)通過。

第十五條薪酬與考核委員會會議表決方式為舉手表決，臨時會議可以采取通訊表決的方式召開。

第十六條薪酬與考核委員會會議必要時可以邀請公司董事、監(jiān)事及高級管

理人員、人力資源部和有關(guān)部門負責人列席會議。

第十七條如有必要，薪酬與考核委員會可以聘請中介機構(gòu)為其決策提供專業(yè)意見，費用由公司支付。

第十八條薪酬與考核委員會會議討論有關(guān)委員會成員的議題時，當事人應(yīng)回避。

第十九條薪酬與考核委員會會議的召開程序、表決方式和會議通過的薪酬政策與分配方案必須遵循有關(guān)法律、法規(guī)、公司章程及本工作條例的規(guī)定。

第二十條薪酬與考核委員會會議應(yīng)當有記錄，出席會議的委員應(yīng)當在會議記錄上簽名，會議記錄由公司董事會秘書保存。

第二十一條薪酬與考核委員會會議通過的議案及表決結(jié)果，應(yīng)以書面形式報公司董事會。

第二十二條出席會議的委員均對會議所議事項有保密義務(wù)，不得擅自披露有關(guān)信息。

第六章 附則

第二十三條本工作條例解釋權(quán)歸屬公司董事會。

第二十四條本工作條例未盡事宜，按國家有關(guān)法律、法規(guī)和公司章程的規(guī)定執(zhí)行；本工作條例如與國家日后頒布的法律、法規(guī)或經(jīng)合法程序修改后的公司章程相抵觸時，按國家有關(guān)法律、法規(guī)和公司章程的規(guī)定執(zhí)行，董事會應(yīng)立即修訂。

第二十五條本工作條例自董事會決議通過之日起實施。

****股份有限公司

二〇〇八年六月

第三篇：工程項目管理

工程項目管理

一、1、建設(shè)項目管理：在建設(shè)項目的施工周期內(nèi)，用系統(tǒng)工程的理論、觀點和方法，進行有效的規(guī)劃、決策、組織、協(xié)調(diào)、控制等系統(tǒng)、科學(xué)的管理活動，從而按項目既定的質(zhì)量要求，控制工期、投資總額、資源限制和環(huán)境條件，圓滿的實現(xiàn)建設(shè)項目目標。

2、流水步距：兩個相鄰的工作隊相繼進入同一施工段的時間間隔，以符號Ki,i+1表示。

3、工作的總時差：指不影響總工期的前提下，本工作可以利用的機動時間。

4、工作分解結(jié)構(gòu)：是一種層次化的樹狀結(jié)構(gòu)，是將項目按一定的方法劃分為可以管理的項目單元，通過控制這些單元的費用、進度和質(zhì)量的目標，使他們之間的關(guān)系協(xié)調(diào)一致，從而達到控制整個項目目標的目的。

5、建設(shè)工程索賠：指工程合同覆行過程中，合同當事人一方因?qū)Ψ讲宦男谢蛭茨苷_履行合同或者由于其他非自身因素而受到經(jīng)濟損失或權(quán)力損害，通過合同規(guī)定的程序向?qū)Ψ教岢鼋?jīng)濟或時間補償要求的行為。

二、1——15CBCCBDCDABCDBBA

三、1、工程項目管理的主要方法

答：1）、目標管理方法：項目管理的基本方法。

2）、網(wǎng)路計劃方法：因控制項目的進步而產(chǎn)生，是進度控制的主要方法。

3）、全面質(zhì)量管理方法：是質(zhì)量控制的主要方法。

4）、可控責任成本方法：是成本控制的主要方法。

5)、安全責任制方法：是用制度規(guī)定每個項目管理成員的安全責任，是安全控制的主要方法。

2、施工項目進度計劃的表示工具主要有哪些？

答：1）、施工項目進度計劃橫道圖。

2）、施工項目進度網(wǎng)絡(luò)圖。

3、建設(shè)項目的全壽命周期主要有那幾個階段？

答：包括兩個階段：建設(shè)期、運營期。建設(shè)期包括決策期、準備期、實施期、試運行期。

4、項目管理中的窄跨度、多層次組織結(jié)構(gòu)的特點

答;1)、嚴密的監(jiān)督和控制，一般不會出項失控現(xiàn)象，但項目組織層次太多，使決策速度放慢，當項目比較多時，使計劃和控制發(fā)雜化。2）、上下級之間的聯(lián)絡(luò)順速，但上級往往過多的干預(yù)下級的工作，容易影響下級人員的積極性和創(chuàng)造性。3)、管理層次多，管理費用多，管理人員增加，協(xié)調(diào)部門間的活動也增加，信息處理量大，用于管理的精力多，設(shè)施費用增加。4）、聯(lián)絡(luò)復(fù)雜，最底層與最高層之間的距離過長。5）、造成項目的低效率，工期延長，實施工程延緩。6）、采用多層次的分包時，會出現(xiàn)高層次的項目組織，造成指揮失靈，失去協(xié)調(diào)的作用，失去組織總目標的明確性和一貫性。

5、簡述工作隊式項目組織的優(yōu)點

答：1）、項目經(jīng)理從職能部門聘用的一批專家，在項目管理中協(xié)同工作，可以取長補短，有利于培養(yǎng)一專用多能的人才并充分發(fā)揮其作用。2)、個專業(yè)人才集中在現(xiàn)場把辦公，減小了扯皮和等待時間，辦公效率高，解決問題快。3）、項目經(jīng)理權(quán)力集中，運用權(quán)利的干涉少，決策及時，指揮靈便。4）、項目與企業(yè)的職能部門關(guān)系弱化，易于協(xié)調(diào)關(guān)系，減少了行政干預(yù)，是項目經(jīng)理的工作易于展開。5）、不打亂企業(yè)的原建制傳統(tǒng)的直線職能組織仍可保留。

6、網(wǎng)絡(luò)計劃中的工作的六個時間參數(shù)

答：1）、最早開始時間2）、最早完成時間3）、最遲開始時間4)、最遲完成時間5）、總時差

6）、自由時差

四、1、1)圖未畫 畫了好幾次沒有畫出來，你們自己做吧!不會再問我吧2）43天 2、1）關(guān)鍵線路：1—2—3—5—6—8—9—10（記得要用虛線畫在原圖上）

第四篇：工程項目管理[范文模版]

名詞解釋和填空

1.項目管理就是項目管理者在有限的資源約束下，通過項目經(jīng)理和項目組織的合作，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效的管理。

2.可行性研究是在工程投資決策之前，運用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)成果，對工程項建設(shè)方案所進行的系統(tǒng)、科學(xué)、綜合的研究、分析、論證的一種方法。

3.可行性研究是對建設(shè)項目技術(shù)和經(jīng)濟是否可行而進行科學(xué)的分析和論證，為項目決策提供科學(xué)依據(jù)。

4.批準后的可行性研究報告是初步設(shè)計依據(jù)，不得隨意修改或變更。

5.工程建設(shè)項目實施程序是指工程項目新建、擴建、改建活動的(1分)施工準備、施工階段、竣工階段應(yīng)遵循的有關(guān)工作步驟。

6.按項目建設(shè)程序項目策劃可分為建設(shè)前期項目構(gòu)思策劃和項目實施策劃。

7.項目的總體策劃是指在項目決策階段所進行的全面策劃。

8.項目融資策劃就是選擇合理的融資方案，以達到控制資金的使用成本、降低項目投資風險的目的。

9.施工項目管理的總目標是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標和履行施工合同。

10.工程項目信息管理是指工程項目的各類信息的收集、整理、處理、存儲、傳遞與使用等一系列工作的總稱。

11.在確定項目組織時，應(yīng)考慮責、權(quán)、利的統(tǒng)一，其中，職責是責、權(quán)、利系統(tǒng)的核心。

12.項目結(jié)構(gòu)分解是將整個項目系統(tǒng)分解成可控制的活動，以滿足項目計劃和控制的需求。

13.組織結(jié)構(gòu)確定了正式關(guān)系與職責的形式，形成了組織的責任體系。

14.工程項目是一種投資行為和建設(shè)行為相結(jié)合的投資項目。

15.項目控制策劃是指對項目實施系統(tǒng)和項目全過程的控制策劃。

16.項目系統(tǒng)中的各個子系統(tǒng)的功能、目標和要求都不一樣，常產(chǎn)生相互不協(xié)調(diào)或相互排斥現(xiàn)象。這種子系統(tǒng)與子系統(tǒng)之間的間隔，就是系統(tǒng)/系統(tǒng)界面。

17.責任體系是項目組織責、權(quán)、利系統(tǒng)的核心。

18.工程項目結(jié)構(gòu)分解的編碼是采用父碼+子碼的方法編制。

19.CM合同一般采用成本加酬金的計價方式。

20.控制是指在實現(xiàn)行為對象目標的過程中，行為主體按預(yù)定的計劃實施各項工作，由于在實施過程中會遇到許多干擾因素，行為主體應(yīng)通過檢查，收集實施狀態(tài)的信息，并將它與原計劃（標準）作比較，若發(fā)現(xiàn)偏差，則采取措施糾正這些偏差，從而保證計劃正常實施，達到預(yù)定目標的全部活動。

21.工程項目實施控制的行為對象是工程項目的技術(shù)系統(tǒng)。

22.主動控制是指預(yù)先對特定條件下的項目干擾因素進行分析，并事前主動地采取預(yù)防措施，以盡可能地減少、甚至避免預(yù)定目標值與實際值的偏離。

23.工程變更是指項目實施過程中，因業(yè)主或承包商的原因引起的任務(wù)范圍、工程標準等方面的變動，這種變動對合同中已確定的項目費用和進度會產(chǎn)生影響和變化。

24.工程項目進度控制的措施中，最關(guān)鍵的是組織措施。

25.單代號網(wǎng)絡(luò)計劃中，箭線表示邏輯關(guān)系。

26.檢查施工進度時，從檢查時刻的時間標點出發(fā)，要點劃線依次連接各工作任務(wù)的實際進度點，最后到計劃檢查時的坐標點為止，形成前鋒線。

27.工作質(zhì)量是指所有工程項目的參加者為了保證工程的質(zhì)量所從事工作的水平和完善程

度。

28.實行質(zhì)量否決權(quán)就是工程項目對項目成員評價和利益分配具有最終的否決權(quán)。

29.工程項目成本控制是指在項目管理中監(jiān)控工程項目費用，記錄大量的相關(guān)成本數(shù)據(jù)，分

析這些數(shù)據(jù)，以保證及時采取正確的糾偏工作。

30.施工項目成本控制應(yīng)當建立以項目經(jīng)理為核心的項目成本控制體系。

簡答題

1．在編制可行性研究報告時應(yīng)注意哪些問題？

要準確簡明地闡述工程項目的意義、必要性和重要性，突出針對性、要注意表達的精確性、編寫可行性研究報告應(yīng)嚴肅認真、注意內(nèi)容的系統(tǒng)化和格式的統(tǒng)一、報告內(nèi)容應(yīng)規(guī)范。

2．工程項目協(xié)調(diào)職能包括哪些內(nèi)容？

人際關(guān)系的協(xié)調(diào)、組織關(guān)系的協(xié)調(diào)、供求關(guān)系的協(xié)調(diào)、配合關(guān)系的協(xié)調(diào)、約束關(guān)系的協(xié)調(diào)

3．簡述工程項目總承包模式。

工程項目總承包模式是指業(yè)主在項目立項后，將工程項目的設(shè)計，施工、材料和設(shè)備采購任務(wù)一次性地發(fā)包給一個工程項目承包公司，由其負責工程的設(shè)計、施工和采購的全部工作，最后向業(yè)主交出一個達到動用條件的工程項目。

4.用S形曲線進行進度控制時，比較兩條S形曲線可得到哪些信息？

項目實際進度與計劃進度比較；項目實際進度比計劃進度超前或拖后的時間；項目實際進度比計劃進度超前或拖欠的任務(wù)量或成本量。

5.如何加強施工成本開支的監(jiān)督？

（1）落實分項工程及項目單元成本目標，落實資源消耗和工作效率指標；

（2）加強開支的事前批準、事中監(jiān)督和事后審核；

（3）簽訂各種外包合同時，在合同價方面進行嚴格控制，包括價格水準、付款方式、付款期、價格補償條件和范圍

6.風險分析的主要內(nèi)容有哪些？

風險存在和發(fā)生的時間分析；風險的影響和損失分析；風險發(fā)生的可能性分析；風險級別；風險的起因和可控性分析。

五、問答題

1．試述工程項目結(jié)構(gòu)分解的基本原則。

(1)確保各項目單元內(nèi)容的完整性，不能遺漏任何必要的組成部分

(2)項目結(jié)構(gòu)分解是線性的，一個項目單元Ji只能從屬于—個上層項目單元J，不能同時

交叉屬于兩個上層項目單元J和I。否則，兩上層項目單元J和I的界面不清。一旦發(fā)生這種情況，則必須進行處理，以保證項目結(jié)構(gòu)分解的線性關(guān)系。

(3)項目單元J所分解得到的J1，J2，…，Jn應(yīng)具有相同的性質(zhì)，或同為功能，或同為要

素，或同為實施過程。

(4)每一個項目單元應(yīng)能區(qū)分不同的責任人和不同的工作內(nèi)容，應(yīng)有較高的整體性和獨立性。

(5)項目結(jié)構(gòu)分解是工程項目計劃和控制的主要對象，應(yīng)為項目計劃的編制和工程實施控制服務(wù)。

(6)項目結(jié)構(gòu)分解應(yīng)有—定的彈性。當項目實施中作設(shè)計變更與計劃的修改時，能方便地擴展項目的范圍、內(nèi)容和變革項目的結(jié)構(gòu)。

(7)項目結(jié)構(gòu)分解應(yīng)詳細得當。

2.試述資源計劃的過程。

（1）在工程技術(shù)設(shè)計和施工方案的基礎(chǔ)上確立資源的種類、質(zhì)量、用量。

（2）資源供應(yīng)情況調(diào)查和詢價。調(diào)查資源的各種來源渠道，各供應(yīng)商資源的供應(yīng)能力、質(zhì)量和穩(wěn)定性，通過市場比較確定資源的供應(yīng)單位，進而確定各種資源的費用。

（3）確定各種資源使用的約束條件，包括資源總量、單位時間用量限制、供應(yīng)條件和

過程的限制。

（4）在工程項目時間進度計劃的基礎(chǔ)上，確定資源使用計劃，確定各資源的使用時間和地點。

（5）確定各種資源的采購供應(yīng)方案，各個供應(yīng)環(huán)節(jié)，并確定其時間安排，如材料、設(shè)備的存儲、運輸、采購、定貨計劃，人員的調(diào)遣、培訓(xùn)、招雇、解聘計劃。

（6）確定項目的后勤保障體系，如現(xiàn)場的倉庫、辦公室、宿舍、工棚、運輸工具的數(shù)量及平面布置，確定現(xiàn)場的水電管網(wǎng)及布置。

3.試述雙比例單側(cè)橫道圖比較過程。

雙比例單側(cè)橫道圖比較法適用于工作的進度按變速進展的情況。（1分）該方法用涂黑粗線(或其他填實圖案線)表示—工作任務(wù)實際進度的同時，標出其對應(yīng)時刻完成任務(wù)的累計百分比。將該百分比與其同時刻計劃完成任務(wù)的累計百分比相比較，判斷工作的實際進度與計劃進度之間的關(guān)系，其比較方法的步驟為：

(1)根據(jù)工程項目橫道圖進度計劃，分別描述當前各項工作任務(wù)的計劃狀況。

(2)在每—工作任務(wù)計劃進度線的上方、下方，分別標出各主要時間工作的計劃、實際

完成任務(wù)累計百分比。

(3)用粗線標出實際進度線。由實際開工標起。同時反映實施過程中的連續(xù)與間斷情況，間斷時，將實際進度線作相應(yīng)的空白。

(4)對照橫道線上方計劃完成任務(wù)累計量與同時間的下方實際完成任務(wù)累計量。比較它們的偏差，分析對比結(jié)果。

同—時刻上下兩個累計百分比相等，表明實際進度與計劃一致；

同一時刻上方的累計百分比大于下方的累計百分比，表明該時刻實際進度拖后，拖后的量為二者之差；

同—時刻上方的累計百分比小于下方的累計百分比，表明該時刻實際進度超前，超前的量為二者之差。

4.試述成本控制與進度、質(zhì)量控制的區(qū)別。

與進度、質(zhì)量控制相比，成本控制的不確定性較大，工程項目進度與質(zhì)量相對比較確定，控制方法比較可靠，可控的把握性比較大。而成本的精確度不高。成本控制的內(nèi)容繁雜，控制成效不明顯，成本控制工作比較隱含。這主要是因為，除受各種成本因素影響外，進度、質(zhì)量目標的變更與控制的結(jié)果對項目成本產(chǎn)生較大的影響，項目的策劃、項目目標的確定對項目成本產(chǎn)生的影響巨大，但項目的策劃與項目目標的確定卻很難去科學(xué)地規(guī)范，成本控制與質(zhì)量、進度控制的主要差別在于：

(1)進度控制可通過調(diào)整計劃，增加作業(yè)時間、作業(yè)資源等彌補工期拖延或延誤；

(2)質(zhì)量控制可通過局部修補、返工、設(shè)計變更等來改進發(fā)生的質(zhì)量不足；

(3)成本—旦出現(xiàn)超支，無法彌補，除非減少工程量或降低質(zhì)量與使用要求目標；

(4)進度與質(zhì)量控制的糾偏往往都會造成成本的額外增加；

(5)一些風險因素，如市場價格的波動、工程索賠事件、國際結(jié)算匯率的變化可能對質(zhì)量、進度產(chǎn)生的影響較小，但對工程項目成本的影響較大，幾乎所有的風險都會對項目成本產(chǎn)生較大的影響。

第五篇：如何加強工程項目管理

如何加強工程項目管理

工程項目是施工企業(yè)的“窗口”，生產(chǎn)和管理的基點，經(jīng)濟效益的源泉。以工程項目管理為中心，提高項目的運作質(zhì)量，是施工企業(yè)生存和發(fā)展永恒的主題。當前施工企業(yè)工程項目管理仍然存在諸多問題，不能適應(yīng)形勢發(fā)展的需要。本文結(jié)合近些年來工程項目管理的實踐，就加強工程項目管理問題，談?wù)勛约旱囊恍┱J識，共同探討。

一、要把選準項目經(jīng)理，建好項目管理層，作為加強工程項目管理的“龍頭”

近幾年來，我公司每年承建的大小工程項目都在200個以上。在工程項目規(guī)模、含金量基本相同的情況下，為什么有的原本微利的項目的效益卻獲得較高，有的本應(yīng)盈利的反而虧損，看來關(guān)鍵取決于項目管理，取決于項目經(jīng)理和項目管理層的素質(zhì)。因此，要把選準項目經(jīng)理，建好項目管理層，作為工程項目管理的“龍頭”來抓。

首先，要按照德才兼?zhèn)涞脑瓌t公開選拔，競聘上崗，做到不拘一格，唯才是舉，量德而用。《中共中央關(guān)于國有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問題的決定》中提出的經(jīng)營管理者的三大素質(zhì)條件和一條原則，就是我們選聘項目經(jīng)理和項目管理人員的主要依據(jù)。

其次，要實行項目經(jīng)理職業(yè)化管理。項目經(jīng)理應(yīng)從受過正規(guī)培訓(xùn)、具有項目經(jīng)理資格證書的人員中選拔。要制定項目經(jīng)理任用制度，健全項目經(jīng)理管理制度，明確項目經(jīng)理的責、權(quán)、利、險，遏制不良現(xiàn)象。同時要加強項目經(jīng)理后備人選的培養(yǎng)和作風建設(shè)，讓他們有機會在項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理、項目經(jīng)理助理或見習項目經(jīng)理崗位上鍛煉，并不斷提高其思想政治水平和職業(yè)道德水平，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)。

第三，要堅持精干高效，結(jié)構(gòu)合理、“一崗多責、一專多能”的原則，做到對項目機構(gòu)的設(shè)置和人員編制彈性化，對項目部管理層人員要根據(jù)項目的不同特點和不同階段的要求，在各項目之間合理組合和有效流動，實行派遣與聘用相結(jié)合的機制，根據(jù)項目大小和管理人員性格、特長、管理技能等因素合理組合。防止項目經(jīng)理自由組閣，形成獨立“王國”，保證項目部管理層整體合力的有效發(fā)揮。

二、要把項目評估、合同簽訂，作為加強工程項目管理的基礎(chǔ)

實行項目評估、項目經(jīng)理負責制是堵塞項目效益流失的第一道關(guān)口。當前不少施工企業(yè)對項目評估、測算的地位和作用認識不足；有的評估、測算的權(quán)限不明確，方法不科學(xué)；有的評估、測算滯后，激勵、約束不到位，缺乏動態(tài)跟蹤考核，造成項目管理失控，項目盈虧到竣工時算總帳。

為解決好這個問題，筆者認為，必須抓好四個方面的工作：一是要提高認識。在思想上切實把項目評估、測算作為加強項目管理的基礎(chǔ)，堵塞效益流失的第一道關(guān)口來認識，自覺地搞好評估和測算。二要加強評估、測算的組織領(lǐng)導(dǎo)，要成立專門的領(lǐng)導(dǎo)小組，有專人負責，有科學(xué)的評估、測算指標體系。三要依法簽訂承包經(jīng)營合同，上繳風險保證金、委派主辦會計。四要認真進行項目運行中的監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)和考核。幫助項目經(jīng)理及時糾正經(jīng)營管理偏差，確保項目目標實現(xiàn)。

三、要把人力資源的優(yōu)化配置，作為加強工程項目管理的重點

施工企業(yè)要根據(jù)工程項目對勞動力的需求情況，在各項目之間，對現(xiàn)實的和潛在的勞動力進行周密計劃，有效流動，合理調(diào)配，充分調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，提高勞動效率。項目經(jīng)理部要按照動態(tài)平衡、統(tǒng)籌優(yōu)化的原則，建立勞動力整體優(yōu)化、實現(xiàn)勞動力供給與項目需求最佳組合的人力資源管理運行機制，對勞動力的分配和流向做出總體安排，保證勞動力與項目需求的總體平衡，并定期跟蹤檢查，進行有效監(jiān)控和及時調(diào)整，使勞動力資源得到最大限度的利用。

四、要把加強外帶勞務(wù)管理，作為向項目管理要效益的重要途徑

外部勞務(wù)工的使用與管理是施工企業(yè)適度規(guī)模擴張和追求效益最大化的有效途徑。要根據(jù)項目的實際情況和不同特點，在用工高峰期適當補充外部勞務(wù)工，做到養(yǎng)在社會、用在企業(yè)，召之即來，揮之即去。施工企業(yè)應(yīng)積極主動地同企業(yè)周邊地區(qū)的社會勞動力市場接上軌，同勞務(wù)公司或相關(guān)企業(yè)保持經(jīng)常的聯(lián)系，使之成為勞動力資源的“蓄水池”和供應(yīng)基地。當前部分施工企業(yè)對外部勞務(wù)工的使用與管理，存在著一些不規(guī)范的現(xiàn)象，如受人為因素的影響，違心地使用有“關(guān)系”的勞務(wù)隊伍，使用一些無資質(zhì)、低資質(zhì)、低素質(zhì)的勞務(wù)隊伍，一旦出了問題，責任和損失全由企業(yè)承擔，造成項目虧損。有的項目經(jīng)理對勞務(wù)隊伍重包輕管，以包代管，安全質(zhì)量事故頻發(fā)，損害了企業(yè)的信譽和形象，丟失了市場。因此，應(yīng)從以下三個方面著手加強外部勞務(wù)工的管理：

1．規(guī)范使用制度。堅持“以我為主，為我使用，合理有序，考核業(yè)績，注重實力”的方針，堅持勞務(wù)使用“基地化、彈性化”的制度和關(guān)鍵、重點崗位禁用外部勞務(wù)的制度。必須同勞務(wù)公司或相關(guān)企業(yè)簽訂用工協(xié)議，對臨時選聘的技術(shù)工人和其他人員，也要納入勞務(wù)公司或相關(guān)企業(yè)，不得單獨對個人簽訂用工協(xié)議。

2．嚴格資質(zhì)審查與分包。做到資質(zhì)審查“兩嚴”、分包“三必須”?！皟蓢馈?，即：嚴格遵循分包評價程序；嚴查綜合實力（設(shè)備、技術(shù)、資金、業(yè)績等）?！叭仨殹保矗罕仨毢炗喓吐男幸?guī)范合法的經(jīng)濟合同；必須保證重難點和高技術(shù)含量工程以自有隊伍為骨干；必須杜絕整體

分包和層層轉(zhuǎn)包。

3．加強動態(tài)管理。突出“兩個原則”，抓好“三個重點”?！皟蓚€原則”，即：堅持“誰用工誰負責”和“教育、使用、管理并舉”的原則?！叭齻€重點”，即：抓好現(xiàn)場代表、技術(shù)監(jiān)督人員選派工作，實行分包工程施工全過程“旁站”制度，確保分包工程安全、質(zhì)量和工期監(jiān)管有效；抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部勞務(wù)制度化管理，適時進行政策傳統(tǒng)、形勢任務(wù)、安全質(zhì)量、遵紀守法和工藝技術(shù)教育，以良好的政治、技術(shù)、管理素質(zhì)和精神風貌，維護施工企業(yè)的信譽和形象。

五、要把深化責任成本管理，作為加強工程項目管理的“核心”

多年來，不少施工企業(yè)一直未能擺脫效益低、積累少、資金緊張的困擾，癥結(jié)何在？筆者認為主要是存在粗放經(jīng)營、重干輕管、先干后算、干而不算等問題。因此，應(yīng)當注重以下三方面的工作。

1．切實轉(zhuǎn)變觀念，強化成本意識。一是要樹立“企業(yè)管理以項目管理為中心，項目管理以成本管理為中心”的經(jīng)營理念；二是要樹立集約經(jīng)營，精耕細作和挖潛增效的觀念；三是要樹立責任、成本、效益意識，營造企業(yè)整體重視，項目部全員參與，施工生產(chǎn)全過程控制成本費用的良好氛圍。

2．建立健全項目責任成本集約化管理體系。體系應(yīng)包括責任、策劃、控制、核算和分析評價五方面內(nèi)容。一要明確成本費用發(fā)生的項目部門、分隊（班組）和崗位應(yīng)負的成本效益責任，使成本與經(jīng)濟活動緊密掛鉤；二要分時段對成本發(fā)生進行預(yù)測、決策、計劃、預(yù)算等方面的策劃，制定成本費用管理標準；三要綜合運用強制或彈性糾偏手段，圍繞增效及時發(fā)現(xiàn)和解決偏離管理標準的問題；四要認真加工和處理成本會計信息，以期改善管理、降本增效；五要按期進行成本偏差和效益責任的分析評價，嚴格業(yè)績考核和獎懲兌現(xiàn)。

3．堵住“四個漏洞”，實行“六項制度”。即：堵住工程分包、材料采供、設(shè)備購管和非生產(chǎn)性開支等效益流失渠道。實行工程二次預(yù)算分割制、材料采供質(zhì)價對比招標制、購置設(shè)備開支計劃審批制、管理費用開支定額制、主辦會計委派制和項目經(jīng)理對資金回收清欠終身負責制，杜絕項目資金沉淀和挪用。

六、要把激勵約束機制，作為加強工程項目管理的保證

施工企業(yè)要想保證項目生產(chǎn)經(jīng)營的良性運轉(zhuǎn)和健康發(fā)展，必須發(fā)揮好企業(yè)管理層調(diào)控和服務(wù)的兩大職能，建立健全有效的激勵、約束、調(diào)控機制。為此，應(yīng)著重做好以下三個方面的工作。

1．實行嚴格的審計監(jiān)督制度。要在管理辦法可行、組織制度健全、任務(wù)責任明確的基礎(chǔ)上，重點抓好在建、竣工、分包項目的審計，對規(guī)模大、工期長的項目實行和終結(jié)審計，以及項目經(jīng)理調(diào)離和項目部解體審計，重點是做好經(jīng)營責任與效果、經(jīng)營活動合法性和財經(jīng)紀律等重大問題的審計工作。

2．全面推行項目考核制度。要根據(jù)項目經(jīng)營承包合同書，做好項目和終結(jié)考核工作。對實現(xiàn)經(jīng)營目標和超額盈利的，要嚴考核、硬兌現(xiàn)，最大限度地調(diào)動積極性；對出現(xiàn)項目虧損、發(fā)生重大質(zhì)量安全事故和經(jīng)營越權(quán)行為等責任問題的，要給予相應(yīng)的經(jīng)濟、行政或法律的處罰。真正形成企業(yè)與項目之間的經(jīng)濟責任監(jiān)督與執(zhí)行關(guān)系，以保證項目高質(zhì)量、高效益地運行。

3．搞好項目管理過程中黨的組織監(jiān)督和職工民主監(jiān)督。項目部必須按照黨的十六大精神的要求，堅持和維護黨的集體領(lǐng)導(dǎo)，堅持民主集中制原則，落實“重大問題集體討論、重要工作情況通報和重大問題請示報告”的制度，項目經(jīng)理不搞個人說了算。堅持依靠職工群眾管理好工程項目的方針，推行“廠務(wù)公開”，增強項目部經(jīng)營管理的透明度，切實發(fā)揮職工民主監(jiān)督的作用。