第一篇：碧桂園項目進度計劃的管理

碧桂園在項目進度計劃的管理上，采用了分級計劃管理體系，即“區(qū)域公司級、項目總經(jīng)理級、項目職能部門”三級管控模式。根據(jù)集團總體要求，由區(qū)域公司、項目部、集團派駐部門討論確定主項計劃、專項計劃初稿，經(jīng)審批后由項目部執(zhí)行。編制主項計劃時，區(qū)分一般工作項與集團關(guān)鍵節(jié)點，讓最稀缺的高層時間，鎖定在最關(guān)鍵的節(jié)點上。

◆ 項目部計劃分為主項計劃和專項計劃，專項計劃按照項目部職能部門分為施工計劃（工程部）、配套計劃（配套部）、開發(fā)計劃（綜合部），并將工作計劃細化到以“周”為單位，按照區(qū)域公司要求，各職能部門以圖片等現(xiàn)場實際情況的展現(xiàn)形式，進行每周匯報，并由區(qū)域相應責任人進行反饋，以監(jiān)督推動項目運行。

◆ 系統(tǒng)在項目導航查詢界面，可以同時查詢主項計劃、專項計劃及項目形象進度。計劃項對應到責任人及責任部門，便于項目總經(jīng)理管理整個項目的開發(fā)和施工情況。

◆ 進度系統(tǒng)支持計劃與執(zhí)行偏差的預警，并提供計劃達成率的數(shù)據(jù)分析支持，方便管理層掌握項目部實際開發(fā)情況，并對比各個項目部的工作成果。集團關(guān)鍵節(jié)點達成率分析：對于集團公司重點關(guān)注的關(guān)鍵節(jié)點達成率進行單獨分析，便于集團從宏觀角度管理項目開發(fā)情況；公司計劃按時達成率：集團、區(qū)域公司、項目部按照各自需要選擇不同的查詢方式來監(jiān)控項目計劃的執(zhí)行情況；項目計劃按時達成率：不同項目部不同部門之間的計劃達成率可以進行橫向比較，結(jié)果可為績效考核提供一個參考指標。

第二篇：項目管理心得—制定進度計劃

項目管理心得—制定進度計劃

2016年初，在初次承接智能機器人項目經(jīng)理時，由于智能機器人在國內(nèi)正真實際商用的可參考案例不多，公司又想自己單獨承接執(zhí)行，為了全面了解智能機器人相關(guān)技術(shù)及應用，我和3名項目技術(shù)骨干專門前往智能機器人公司進行了為期一周的封閉式培訓，這次培訓讓我和實施團隊骨干對智能機器人技術(shù)及應用有了全面的了解，這讓我對接下來的智能機器人項目實施有了信心。

2016年2月，我作為項目帶領四名項目技術(shù)骨干，按照所學智能機器人知識和客戶建設需求，完成了項目建設需求調(diào)研。我們邀請智能機器人廠家的技術(shù)專家與技術(shù)骨干一道，對項目進行估算，并根據(jù)估算的工作量、要求的資源以及其他約束條件（項目初驗和正式上線等時間節(jié)點要求），為項目制定《項目進度計劃》初稿。

我們拿著初步的《項目進度計劃》與客戶相關(guān)干系人進行了三輪的討論和修訂完善，最終客戶簽字同意我們的實施進度計劃。

我們在項目執(zhí)行過程中，結(jié)合項目實施進度及面臨的風險變化等情況，不斷對實施進度計劃進行完善；每個實施階段結(jié)束時，都會編寫項目進度報告，并將報告發(fā)給項目總監(jiān)、客戶以及項目組所有成員。

最終項目如期驗收，客戶對整個項目的實施過程和智能機器人服務效果非常滿意，為此公司還額外給實施團隊一筆獎金。

經(jīng)過此項目的實施，讓我對PMP中的制定進度計劃也有了新的了解，不論項目中涉及什么產(chǎn)品、應用了那些新技術(shù)，但整個項目實施過程也是類似的，依然可以應用PMP的項目管理的過程管理來做好項目的管理。

慧翔天地廣州學員黃賢裕

第三篇：項目計劃統(tǒng)計進度管理規(guī)定

項目計劃、統(tǒng)計與進度管理規(guī)定

為了加強對項目工程施工要素的計劃控制，促使各項目工程按計劃實施特制定項目計劃、統(tǒng)計與進度管理規(guī)定。

一、計劃是工作的先導。因此，必須重視計劃管理工作。做到事前計劃，事中落實，事后總結(jié)，以促進施工計劃目標的順利實現(xiàn)。

二、計劃工作應堅持科學性、嚴肅性、可行性、指導性和時效性。項目部應加強計劃管理工作，做到計劃工作專人負責，逐項落實，定期檢查，及時調(diào)整。

工程進度計劃管理

三、統(tǒng)計工作應堅持實事求是的原則，按實填報，嚴禁弄虛作假，不得提前或有意拖后上報已完工作量。

四、為了維護計劃統(tǒng)計工作的嚴肅性、時效性和準確性，項目部在每月25日向分公司、現(xiàn)場監(jiān)理上報工程量統(tǒng)計報表。

五、項目施工總體計劃

每年12月15日前，各項目部應編制下一的項目施工計劃并上報分公司。

項目工程施工計劃應包括：

1、項目建設規(guī)模(面積、建安、造價、層次結(jié)構(gòu))、投資概 況(包括計劃投資額及資金籌措計劃)；

2、前期工作計劃(項目開工前的準備工作)；

3、施工進度計劃(包括開工時間、竣工時間、結(jié)構(gòu)封頂時間及本擬完成的工作量計劃)。

分公司根據(jù)項目部上報的項目工程施工計劃，經(jīng)協(xié)調(diào)落實后于次月十日前審批回復。項目工程施工計劃是全項目工程施工的指導性計劃，也是年終檢查工作的依據(jù)。

六、季度計劃

季度計劃是對項目工程施工計劃的分解。屬于二級計劃。季度計劃(初稿)由項目部負責編制并于每季度最后一個月30日前上報到分公司。季度計劃協(xié)調(diào)會在該季度第一個月的10日前召開，召集項目經(jīng)理、項目部的分管領導、計劃員、各勞務承包人參加。

七、月度進度計劃(三級計劃)

月度進度計劃是對季度計劃的細分。

月度進度計劃由各項目部項目副經(jīng)理主持編制，并于每月的30日前上報分公司。

月度進度計劃包括項目前期工作計劃和開工后的施工計劃(尚未開展前期工作的項目可不列入月度計劃)。

每月第一周的周一召開月度進度計劃協(xié)調(diào)會。月度進度計劃協(xié)調(diào)會由分公司主管負責人主持，項目部項目副經(jīng)理和核算員參加。

八、項目部應在月度進度計劃協(xié)調(diào)會后召開月度作業(yè)計劃會議。月度作業(yè)計劃會由項目生產(chǎn)經(jīng)理負責召集。由項目經(jīng)理、工程師、各工種工長、勞務承包人、現(xiàn)場勞務帶班人員、核算員及相關(guān)人員參加。

九、周進度計劃

對于工期緊，有特殊要求的工程在一定的時間內(nèi)建立周進度計劃，實施動態(tài)管理。

周進度計劃由各作業(yè)區(qū)域的現(xiàn)場代表填報，項目部匯總后在每周一上午10點前報送分公司及現(xiàn)場監(jiān)理。

周進度計劃內(nèi)容：上周(周一至周日)計劃執(zhí)行情況及需要協(xié)調(diào)的問題，進度滯后的原因。下周計劃等，附文字說明。

十、周作業(yè)例會每周一下午在施工現(xiàn)場召開，由項目生產(chǎn)經(jīng)理、項目總工程師召集。參加人員：項目經(jīng)理、項目技術(shù)負責人、單位工程施工負責人、質(zhì)檢員、安全員、計劃核算員、現(xiàn)場代表。

十一、協(xié)調(diào)會召集人應負責做好會議記錄，必要時形成會議紀要，以便會后的備查。

十二、統(tǒng)計工作是計劃執(zhí)行情況的具體反映。各項目部應加強對統(tǒng)計工作的領導，提高對統(tǒng)計工作重要意義的認識，指定專人負責統(tǒng)計工作。

十三、月度完成統(tǒng)計報表(建安工程)由項目部指定人員編制，并于每月30日前上報至分公司。

月度完成統(tǒng)計報表的報告周期為上月26日至本月25日。

十四、月度完成統(tǒng)計報表應包括以下內(nèi)容：

1、項目工程施工前期工作計劃的完成情況：

2、項目工程開工后施工進度情況，包括完成的工作量和主要分部分項工程的完成情況。

其他

十五、單位工程開、竣工報批制度。項目部應按以下規(guī)定將開工報告及竣工驗收報告(復印件)及時上報到現(xiàn)場監(jiān)理部。

開工報告原則上應在單位工程開工前報送，如情況特殊，最遲必須在工程開工后7天內(nèi)送達施工現(xiàn)場監(jiān)理部。

竣工驗收報告復印件應在竣工驗收通過后的7天內(nèi)送達施工現(xiàn)場監(jiān)理部。

十六、各項目部應加強對施工進度的監(jiān)控，嚴格要求承包按投標承諾的工期組織施工。工程開工前，應根據(jù)現(xiàn)場的實際情況要求對投標編制的施工組織設計進行修編，并將施工進度網(wǎng)絡計劃張榜公布，以利于檢查對照。網(wǎng)絡計劃宜繪成時間坐標網(wǎng)絡圖。

十七、施工中，如發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場實際施工進度偏離網(wǎng)絡計劃較大時，現(xiàn)場施工管理人員應立即通知項目經(jīng)理部調(diào)整網(wǎng)絡計劃，并采取有效措施保證計劃目標的順利實現(xiàn)。

項目經(jīng)理部調(diào)整網(wǎng)絡進度計劃應經(jīng)項目總監(jiān)理工程師批準，然后上報項目業(yè)主建設管理部門。

中博建設集團利比亞分公司2010年7月11日

第四篇：項目進度管理研究報告

【文章摘要】隨著項目管理應用范圍的不斷擴大，國內(nèi)對項目管理的認識也日益深刻，但是作為項目管理的核心，項目進度管理的研究卻相對較少。正是基于這個背景，我們通過對國內(nèi)外項目管理研究狀況和項目進度管理研究的梳理，對項目進度管理的研究進行了展望，以利于項目管理的研究和應用的推廣。

【關(guān)鍵詞】項目管理 進度管理 研究展望

一、項目管理研究動向

現(xiàn)代項目管理概念起源于美國，通過不斷的實踐和總結(jié)，終于在上世紀５０年代末形成了一門關(guān)于項目資金、時間、人力等資源控制的管理科學，也就是現(xiàn)代項目管理學。我國從80年代初開始接觸項目管理方法，但對于項目管理的理論研究重視不夠，項目管理作為一種管理的方法和手段最初主要應用于建筑行業(yè)，因此項目管理的應用研究也大多集中項目管理論文在工程施工過程的項目管理。隨著我國改革開放的不斷深化和社會主義市場經(jīng)濟日趨完善，項目管理作為現(xiàn)代組織發(fā)展過程中的一種重要管理手段，越來越受到人們的重視，很多行業(yè)也逐漸開始采用項目管理的方法，使得我國的項目管理在最近20年得到了快速的發(fā)展。

隨著經(jīng)濟全球化的不斷發(fā)展，項目管理日益成為經(jīng)濟發(fā)展的重要構(gòu)成要素，廣泛應用于各個行業(yè)。近年來，國際上項目管理研究與應用發(fā)展主要呈現(xiàn)“四化”趨勢：

（1）內(nèi)容完善化：項目管理的內(nèi)容最初主要針對項目執(zhí)行階段的管理，經(jīng)過不斷的完善和發(fā)展，目前已經(jīng)擴展到全面、系統(tǒng)地思考整個項目的全過程管理，包括啟動、計劃、執(zhí)行、控制、一直到項目收尾。

（2）應用多樣化：項目管理最初主要應用于建筑、國防、航天等少數(shù)行業(yè)，尤其是工程管理中的項目管理應用尤為廣泛，目前隨著經(jīng)濟的發(fā)展，項目管理的應用范圍越來越趨于多樣化，廣泛應用于IT、石化、制藥、電力、交通等行業(yè)。

（3）體系豐富化：隨著項目管理應用范圍的多樣化，項目管理的體系也得以不斷的豐富，其理論與方法在借鑒和吸收其他學科領域的過程中得到迅速的發(fā)展，逐漸成為集多領域知識為一體的綜合性交叉學科，不僅包括一些通用的項目管理基礎知識，更涵蓋了諸如工業(yè)工程、系統(tǒng)工程、決策分析、計算機技術(shù)與軟件工程理論等管理知識。

（4）手段信息化：隨著國際互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和現(xiàn)代信息手段的不斷發(fā)展，項目管理手段的信息化水平也得以快速發(fā)展，通過各種類型的項目管理軟件，對項目全過程中產(chǎn)生的信息進行收集、儲存、檢索、分析和分發(fā)，從而達到改善項目生命期內(nèi)的決策和信息的溝通，提高項目管理目標。

二、項目進度管理的研究現(xiàn)狀及研究展望

雖然項目管理得以不斷擴展和應用，但是作為項目管理的核心，進度管理的研究卻相對較少，有關(guān)項目進度管理的研究大多是在項目管理文章中加以論述，篇幅不重。但是，很多作者從其他角度對項目進度管理的研究進行了積極的探索。例如，侯永剛從控制科學的角度，對項目管理進行了研究；王清波利用層次分析法建立有效控制系統(tǒng)模型，對項目整個目標系統(tǒng)的有效控制方法進行了研究；丁樂群等從獎懲機制的影響因素出發(fā)，建立了項目管理的獎懲機制數(shù)學模型，對項目進度管理實施中的獎懲進行了研究；馬國豐等從約束理論的角度分析了項目進度延遲的原因，對制約因素在項目進度管理的應用進行了研究；汪強從信息化的角度，對進度控制的模型進行研究，以期探索進度控制的信息化；俞宗衛(wèi)從進度控制理論的角度，探討減少進度失控問題的方法；鄒瓊從六西格瑪管理的角度，去探討其在項目進度管理中的應用。所有這些研究都另辟蹊徑，對項目進度管理進行了研究。

項目進度管理的關(guān)鍵就在項目管理論文于制定合理、有效的項目計劃，并嚴格執(zhí)行。目前項目進度管理的研究主要集中在三個方面：（1）時間——成本優(yōu)化，就是在項目的時間和成本之間尋求一種均衡，使得在時間最短的時候成本最低，或者在成本最低的情況下使得時間最短，從而在兩者之間找到一個最優(yōu)的均衡點。T albot和Teicholz都利用數(shù)學模型對該問題進行了研究。但是，利用數(shù)學建模的方法在項目管理的實踐過程中很難實現(xiàn)。（2）項目的協(xié)調(diào)管理。在資源有限的條件下，項目的計劃、資源配置都會由于資源的稀缺性和項目參與主體的多樣化，使得在項目的執(zhí)行過程中，不可避免的出現(xiàn)沖突和矛盾，因此也就必須進行有效的協(xié)調(diào)和配置，才能達到最優(yōu)的項目結(jié)果。（3）項目的風險管理。項目在實施過程中，常常會遇到各種突發(fā)事件，從而導致項目的計劃無法有效執(zhí)行，因此加強項目的風險管理，對于消除由于不確定性造成的風險尤為重要。

進行風險管理使項目決策者不但可以及時了解項目的進展，也可根據(jù)實際作業(yè)狀況，動態(tài)修改原項目作業(yè)計劃調(diào)度策略或重新進行再計劃調(diào)度，適應新的環(huán)境，它對克服資源沖突和不確定因素的影響提供了有益的探索，具有一定的理論價值和實踐意義。

實現(xiàn)和發(fā)展項目進度管理離不開管理思想、管理組織、管理方法和手段的現(xiàn)代化，這是項目進度管理發(fā)展的必然趨勢。

隨著客戶日益嚴格的現(xiàn)實需求、先進管理思想的涌現(xiàn)以及計算機技術(shù)的發(fā)展，項目進度管理的發(fā)展趨勢和前景主要體現(xiàn)在兩個方面：其一是管理理念、管理方法和先進應用方式的提升。利用不斷涌現(xiàn)的管理理論對項目進度管理進行充實和發(fā)展，從而達到在管理理念和管理方法上的提升；其二是利用計算機技術(shù)推動項目進度管理的應用領域向深度和廣度發(fā)展，從而達到項目進度管理的智能化、集成化、實時化和網(wǎng)絡化。

【參考文獻】

1、劉耕等：《國內(nèi)外項目進度管理的比較及建議》，《重慶交通學報》，2003年12月

2、馬國豐等：《制約因素在項目進度管理的應用》，《上海管理科學》，2006年4月

3、丁樂群等：《項目進度管理實施中的獎懲機制研究》，《建筑經(jīng)濟》，2006年12月

4、（美）項目管理協(xié)會：《項目管理知識體系指南（第三版）（PMBOK指南）》，陸有杰譯，電子工業(yè)出版社，2005

第五篇：碧桂園項目運營管理案例解析

碧桂園項目運營管理案例解析

應用背景

在業(yè)界，碧桂園一直以快速和規(guī)模性開發(fā)房地產(chǎn)項目而著稱。開發(fā)一個項目，從拿地到銷售，碧桂園僅僅只需短短6個月的時間。而隨著其2007年4月在香港上市后，其規(guī)模也隨即從廣東省內(nèi)拓展到江蘇、湖南、安徽、重慶、遼寧、內(nèi)蒙等省外地區(qū)，項目開發(fā)量及交樓量與上市前相比實現(xiàn)了成倍增長：從數(shù)量上來看，2008年碧桂園的在開發(fā)項目達51個，開發(fā)量比上市前增長了一倍；從規(guī)模上看，碧桂園08年的交樓面積超過了06、07兩年之和。另據(jù)碧桂園相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示：截至2008年10月30日，碧桂園已取國土證的開發(fā)項目的總建筑面積高達4618萬平方米，其中，在建總可售建筑面積高達1606萬平方米。

隨著上市后項目開發(fā)量及交樓量的成倍增長，碧桂園集團多項目運營管理的難度越來越大，面臨的問題也越來越多。比如，如何讓最稀缺的高層時間，鎖定在最關(guān)鍵的節(jié)點上？如何確保項目計劃的合理性、嚴謹性？如何科學的評估項目的執(zhí)行結(jié)果？如何管理組織的隱性經(jīng)驗并植入日常的業(yè)務？如何高效的對項目計劃作出合理調(diào)整與決策？如何快速復制、培養(yǎng)復合型人才等。

面對公司的規(guī)?；瘮U張，碧桂園高層意識到了信息化管理的急迫性和重要性。從07年4月份上市之后，碧桂園集團便立即啟動了“碧桂園ERP計劃”，先后上馬了ERP系統(tǒng)中的財務管理、采購管理、資金管理以及HR管理等系統(tǒng)。2008年7月，碧桂園再次攜手房地產(chǎn)管理軟件專家明源軟件，重點引入“碧桂園ERP計劃”的核心系統(tǒng)——能管控和支撐房地產(chǎn)企業(yè)核心業(yè)務流程的項目管理ERP系統(tǒng)。

就項目管理ERP系統(tǒng)的實施，碧桂園投入了前所未有的龐大資源，集團高層深度參與、高度重視，項目實施領導小組組長直接由集團執(zhí)行總裁崔建波及執(zhí)行董事楊惠妍擔任。同時，為了確保ERP項目的順利實施，碧桂園還抽調(diào)專人，成立了項目管理ERP辦公室，專項開展ERP項目實施的管理與推進工作。

碧桂園項目管理ERP解決方案

項目管理ERP系統(tǒng)是碧桂園整個集團的核心系統(tǒng)工程，觸及集團上下，甚至涉及到碧桂園整個管理流程和標準的梳理與再造。該系統(tǒng)重點圍繞碧桂園地產(chǎn)項目開發(fā)的全生命周期，從“進度、質(zhì)量、成本和現(xiàn)金流”四條主線實現(xiàn)對整個項目的全面管理。分別覆蓋“項目發(fā)展（包括項目論證、項目可行性分析）、規(guī)劃設計、項目建設（包括采購招投標、施工等）和銷售與服務”等項目運營管理的重要階段，以實現(xiàn)對整個項目規(guī)范化、流程化和精細化的全方位管理。

據(jù)明源公司項目負責人介紹，為確保此次系統(tǒng)的實施成功，明源實施團隊對集團總部、增城、遼寧和重慶等區(qū)域進行了為期2個多月的深入調(diào)研，從集團現(xiàn)狀、組織架構(gòu)、業(yè)務流程和崗位說明等多個維度展開分析，同時也考慮到碧桂園當前項目運營管理的現(xiàn)狀與特點，融入目前行業(yè)內(nèi)較為先進的管理思想與方法，制定出適合當前情況下的《碧桂園項目管理ERP業(yè)務解決方案》。方案中明確了碧桂園項目ERP系統(tǒng)的第一個試點區(qū)域公司。2008年年末，該系統(tǒng)在試點區(qū)域公司經(jīng)過半年的上線實施后成功驗收，并在進度、合同、審批流、知識庫等方面取得顯著成效。

（一）、項目進度系統(tǒng)

項目進度系統(tǒng)的實施目標

規(guī)范管理，實現(xiàn)“集團級—區(qū)域公司級—項目部級”的三級管控模式；

規(guī)范項目開發(fā)計劃，明確開發(fā)步驟及開發(fā)周期；

通過系統(tǒng)分析了解項目開發(fā)情況，可作為項目部考核指標；

以形象進度形式更直觀、更及時的反映項目現(xiàn)場情況。

項目進度系統(tǒng)的應用

（進度系統(tǒng)整體業(yè)務模型）

◆ 碧桂園在項目進度計劃的管理上，采用了分級計劃管理體系，即“區(qū)域公司級、項目總經(jīng)理級、項目職能部門”三級管控模式。根據(jù)集團總體要求，由區(qū)域公司、項目部、集團派駐部門討論確定主項計劃、專項計劃初稿，經(jīng)審批后由項目部執(zhí)行。編制主項計劃時，區(qū)分一般工作項與集團關(guān)鍵節(jié)點，讓最稀缺的高層時間，鎖定在最關(guān)鍵的節(jié)點上。

◆ 項目部計劃分為主項計劃和專項計劃，專項計劃按照項目部職能部門分為施工計劃（工程部）、配套計劃（配套部）、開發(fā)計劃（綜合部），并將工作計劃細化到以“周”為單位，按照區(qū)域公司要求，各職能部門以圖片等現(xiàn)場實際情況的展現(xiàn)形式，進行每周匯報，并由區(qū)域相應責任人進行反饋，以監(jiān)督推動項目運行。

◆ 系統(tǒng)在項目導航查詢界面，可以同時查詢主項計劃、專項計劃及項目形象進度。計劃項對應到責任人及責任部門，便于項目總經(jīng)理管理整個項目的開發(fā)和施工情況。

◆ 進度系統(tǒng)支持計劃與執(zhí)行偏差的預警，并提供計劃達成率的數(shù)據(jù)分析支持，方便管理層掌握項目部實際開發(fā)情況，并對比各個項目部的工作成果。集團關(guān)鍵節(jié)點達成率分析：對于集團公司重點關(guān)注的關(guān)鍵節(jié)點達成率進行單獨分析，便于集團從宏觀角度管理項目開發(fā)情況；公司計劃按時達成率：集團、區(qū)域公司、項目部按照各自需要選擇不同的查詢方式來監(jiān)控項目計劃的執(zhí)行情況；項目計劃按時達成率：不同項目部不同部門之間的計劃達成率可以進行橫向比較，結(jié)果可為績效考核提供一個參考指標。

（二）、合同系統(tǒng)

ERP系統(tǒng)中合同系統(tǒng)實施目標

改變傳統(tǒng)合同管理方式，實現(xiàn)電子化管理；

便于對合同執(zhí)行情況進行分析，全面掌握項目開發(fā)情況；

便于對合同付款情況進行分析，進而掌握項目開發(fā)過程中的資金流；

與審批流緊密聯(lián)系，實現(xiàn)電子化的合同、付款審批。

ERP系統(tǒng)中合同系統(tǒng)實施應用

目前試點區(qū)域公司正在進行實施的成本系統(tǒng)就是以系統(tǒng)中錄入的合同為基礎進行的，因此合同的規(guī)范管理是實施成本控制、實現(xiàn)利潤最大化的前提。目前，試點區(qū)域公司在系統(tǒng)中的合同近千份，同時，系統(tǒng)還支持合同分析、付款分析。

（三）、審批流

ERP系統(tǒng)中審批流系統(tǒng)實施目標

提高工作效率，節(jié)省審批時間；

代替?zhèn)鹘y(tǒng)的傳真形式，實現(xiàn)無紙化辦公；

規(guī)范審批過程，明確審批步驟；

體現(xiàn)每一個步驟的審批意見，供領導參考；

審批表單及附件使審批領導更全面的掌握審批需要的信息。

進度款審批流程

（進度款審批流程圖）

發(fā)起人上傳合同或付款相關(guān)文件，終審領導上傳手工簽字掃描件，每一步驟責任人均可給出意見，不同意的情況下可以打回。目前。試點區(qū)域公司已通過的各類審批流近千條，實現(xiàn)了合同審批、付款審批、項目部周計劃審批、行政審批等在ERP系統(tǒng)中的順利運行，提高了審批效率并使區(qū)域在一定程度上實現(xiàn)了現(xiàn)代化的無紙化辦公。

（四）、知識管理

知識庫的實施目標

對項目開發(fā)過程中的經(jīng)驗進行總結(jié)，取其精華，去其糟粕，使以后的新開發(fā)項目更加規(guī)范，開發(fā)更加順利；

對一些經(jīng)驗不足的項目開發(fā)人員進行培訓，指導其工作；

知識庫包含內(nèi)容及應用

1、會議制度

會議是企業(yè)進行經(jīng)營決策、溝通信息的重要方式，一個企業(yè)會議管理的水平，從某種程度上可以反映出該企業(yè)的經(jīng)營管理水平。目前，試點區(qū)域公司基于項目運營，細化了會議體系，即在原體系（項目啟動會、區(qū)域周例會）基礎之上，將區(qū)域周例會分解為項目運營半月會議以及專題研討會，并另外增加了階段性成果審查會。

同時，試點區(qū)域公司利用系統(tǒng)規(guī)范會前的輸入產(chǎn)物和會后的輸出產(chǎn)物，將項目月度的例行執(zhí)行報告進行自動匯總，統(tǒng)計項目的關(guān)鍵節(jié)點完成率生成執(zhí)行結(jié)果，使開會時完全聚焦在討論與決策上，根據(jù)決策結(jié)果立刻調(diào)整項目計劃，并直接落實責任部門、責任人，這樣既保障了項目計劃執(zhí)行的真正落地，又有效提高項目運營決策的效率和決策的質(zhì)量，規(guī)避決策的風險。

2、“標準工作指引庫”及“項目管理知識庫”

試點區(qū)域公司利用系統(tǒng)建立起“標準工作指引庫”及“項目管理知識庫”，并對項目運營中的具體工作項操作及實施進行說明，以供經(jīng)驗不足的員工進行查詢和操作。并通過對經(jīng)驗的不斷總結(jié)和更新使操作流程更加合理，為新項目的開發(fā)提供重要參考。

應用效果

ERP系統(tǒng)在試點區(qū)域公司的實施改變了傳統(tǒng)管理項目的方式，更直觀、快速和準確的反映項目運營開發(fā)的情況，對集團公司實現(xiàn)現(xiàn)代化的企業(yè)管理、規(guī)范項目運營管理等方面產(chǎn)生了積極的推動作用。

● 進度計劃系統(tǒng)是項目管理的核心

規(guī)范、合理的編制及執(zhí)行計劃保證了項目按照預計完工、盈利；

集團領導可以通過ERP系統(tǒng)快速查詢項目部主項計劃、關(guān)鍵節(jié)點計劃完成情況及達成率，通過項目形象進度了解項目現(xiàn)場情況，從而及時掌控項目的整體開發(fā)情況；

區(qū)域公司及所屬部門可以依照各自職能，分別監(jiān)督項目部主項計劃、專項計劃的執(zhí)行情況，并根據(jù)項目部的計劃達成率進行評價，引導項目合理快速的開發(fā)；

項目總經(jīng)理和項目部門經(jīng)理權(quán)責分明，分別關(guān)注各自對應的主、專項計劃執(zhí)行情況并進行及時匯報。保證項目部在最大程度上按照預期開發(fā)及交樓。

● 合同系統(tǒng)是項目管理的基礎

合同的合理簽訂及款項的合理規(guī)劃保證了項目開發(fā)的進度和質(zhì)量。通過合同分析，了解各項目部不同類別的合同在項目開發(fā)中所占的比例，并利用項目的數(shù)據(jù)沉淀對合約規(guī)劃起到一定的指導作用；通過付款分析，了解項目開發(fā)過程中的資金投入及使用情況，便于合理的規(guī)劃項目開發(fā)過程中的資金流。

● 審批流聯(lián)系項目、區(qū)域公司和集團公司的紐帶

審批流充分、合理的應用提高了工作效率，規(guī)范了管理流程；

根據(jù)定義好的步驟自動流轉(zhuǎn)，規(guī)范了審批流程；

每一步驟處理完成第一時間傳遞至下一步驟，大大提高了審批效率。

● 知識庫是項目管理的精華和沉淀

系統(tǒng)支持更為規(guī)范的會議體系，提供會議卡片，使會議制度規(guī)范化、會議內(nèi)容具體化，避免個別問題影響整個會議議程，另外，參會人員也可以根據(jù)卡片的指引作充分的會議準備，從而節(jié)省時間，提高工作效率；

通過建立 “項目管理知識庫”，對具體工作項操作及實施進行說明，累積與沉淀過程中的成果、經(jīng)驗，可以為新員工、新項目和新公司的快速成長提供強大的知識積累。通過建立“標準工作指引庫”，可以讓相關(guān)人員快速了解工作要求、工作規(guī)范、工作流程等信息，實現(xiàn)知識管理與工作關(guān)聯(lián)。真正做到在過程中沉淀，并在過程中快速應用。為快速復制、培養(yǎng)復合型人才提供支撐。