第一篇：談國有企業(yè)績效考核改革

談國有企業(yè)績效考核改革

作者：白玉 時巖

時間：2007-11-21 23:54:00

摘 要：提高國有企業(yè)運作效率是我國國企改革的主要目的之一，績效考核理論在企業(yè)中實踐應(yīng)用無疑是達到這一目的的有效途徑之一。本文在歸納總結(jié)大連石化公司績效改革成功經(jīng)驗基礎(chǔ)上，針對性的提出了國有企業(yè)實施績效改革的基本對策。

關(guān)鍵詞：大連石化 績效考核 國有企業(yè)

提高國有企業(yè)運行效率、增強國有企業(yè)競爭活力長期以來一直是理論界所探索實業(yè)界所追求的主流方向之一。自績效考核理論被引入實際運作以來，眾多學(xué)者和企業(yè)管理者將該理論方法作為了解決國企問題的法寶之一。然而，績效考核理論在企業(yè)的實際運行過程中取得的效果并不明顯。國務(wù)院相關(guān)部門的調(diào)查報告顯示，在1044家實施人員績效考核的企業(yè)中，59.1％ 的企業(yè)選擇效果一般，選擇非常好和很好的比例合計才20％，選擇考核效果非常好的企業(yè)只有18家，占11.7％。2004年以來，大連石化公司推行了新的績效考核方案，取得了一系列的成果，其成功經(jīng)驗值得我國眾多國有企業(yè)借鑒學(xué)習(xí)。

一、大連石化公司背景簡介

大連石化公司具有很深的國有企業(yè)背景，其全稱為中國石油天然氣股份有限公司，是中國石油天然氣集團公司下屬公司之一，具備每年2050萬噸的原油加工能力，是我國重要的煉油化工、石化產(chǎn)品出口和轉(zhuǎn)運基地，是中國最大的煉化企業(yè)。公司現(xiàn)有員工4500多人，部處級直屬單位19個，聯(lián)合車間和分廠13個，在績效考核工作上存在著層級復(fù)雜、指標繁多、工作差異大等特點。

隨著市場競爭的日益激烈以及國際市場對國內(nèi)市場影響的日益明顯，企業(yè)原有的考核體系已經(jīng)難以適應(yīng)發(fā)展的需要，獎勵的正向激勵作用和考核的處罰作用難以有效發(fā)揮，直接影響了員工的積極性和創(chuàng)造性，削弱了企業(yè)的競爭力。在這種情況下，大連石化公司通過再造績效考核體系，建立了以目標管理為核心、以即時考核為手段的績效考核體系。該考核體系的實施貫徹，提高了考核的實效性，調(diào)動了干部職工的積極性和創(chuàng)造性，強化了各部門的全局意識、協(xié)作意識、服務(wù)意識、服務(wù)意識和責(zé)任意識，促進了各項管理工作的高效進行。

二、大連石化公司績效考核中存在的問題

大連石化公司始建于1933年，在60多年的發(fā)展歷程中經(jīng)歷了多次重組和改革，因此在公司形成了多種考核體系并存的局面，極大的束縛了考核激勵作用的發(fā)揮。其存在的主要問題具體體現(xiàn)于以下幾個方面：

其一，考核體系不夠系統(tǒng)，缺乏統(tǒng)一性。由于多種考核體系共存，績效考核往往由不同主管部門分別進行考核，本應(yīng)系統(tǒng)完整的考核體系，被肢解為條塊分割的多個考核系統(tǒng)，帶來諸多弊端。首先是部門不同帶來了考核尺度的差異，影響了考核體系的權(quán)威性；其次，在考核過程中出現(xiàn)了同一指標被多次考核、同一事件被多次考核的現(xiàn)象，考核效率低下，再次由于同一事件被多次考核，往往一次違規(guī)將導(dǎo)致員工多項獎金額被扣，嚴重影響了職工情緒。

其二，考核指標不夠準確，缺乏針對性。2004年之前，大連石化公司所屬的部、處、中心以及各生產(chǎn)單位的績效考核指標基本處于格式化狀態(tài)，通用性指標多，針對性指標少。其結(jié)果是：一方面績效目標經(jīng)驗化，目標的制定缺乏科學(xué)性，績效考核目標容易達成；另一方面直接導(dǎo)致考核失效，即在指標缺乏針對性的情況下，績效考核流于形式，在工資分配上出現(xiàn)平均主義、在事故責(zé)任上出現(xiàn)推諉現(xiàn)象。

其三，考核方法不夠靈活，缺乏及時性。在考核方法上比較單一，考勤制、領(lǐng)導(dǎo)評分制、主管部門檢查制等方式是績效考核的主要方法，難以對員工對企業(yè)運作過程進行全面的考察。此外，主管部門考核采取了定期開展的方式，一方面使被考核部門出現(xiàn)了應(yīng)付檢查的投機行為，另一方面定期開展考核難以對突發(fā)性事件進行調(diào)查處理，導(dǎo)致考核失實。

其四，考核結(jié)果難以應(yīng)用，缺乏激勵性。績效考核的主要目的之一是通過考核結(jié)果的有效應(yīng)用是把握企業(yè)運行情況、調(diào)動員工積極性。在大連石化公司績效考核體系中，考核指標上的格式化和考核方法的單一化從而很大程度上降低了績效考核結(jié)果的可用性。另外，由于當(dāng)時公司上下還沒有形成科學(xué)完整的績效考核觀念，也未建立完善的考核結(jié)果回饋機制。最終，績效考核結(jié)果沒能發(fā)揮其應(yīng)有的激勵作用。

三、大連石化公司績效考核改革的主要舉措

鑒于績效考核的復(fù)雜性以及企業(yè)本身部門眾多、專業(yè)多樣、生產(chǎn)過程復(fù)雜的特點，大連石化公司制定了“簡化程序、加大力度、突出實效”的基本整改原則。通過將多個考核體系的合并、多個考核標準的整合以及對具體考核工作的落實，建立一個全新的績效考核體系。

1．整合完善績效考核體系。績效考核體系是實施績效考核的基礎(chǔ)，理順公司多種考核制度并存的局面，建立統(tǒng)一的考核標準和完善的指標體系是當(dāng)務(wù)之急。首先，公司明確了績效考核工作的歸口管理部門，將各部處中心分別負責(zé)的績效考核日常工作統(tǒng)一到了企管部門，由企管部門負責(zé)考核辦法的起草以及考核工作的匯總和協(xié)調(diào)。其次，建立了統(tǒng)一的考核標準，消除了不同單位之間標準的差異、合同指標與考核指標的差異、扣分與加分標準的差異。最后，對原有的指標體系進行了進一步的強化完善。

2．實施兩級業(yè)績合同管理模式。兩級業(yè)績合同管理模式是指一級業(yè)績合同公司與下屬各單位責(zé)任人之間的合同。兩級業(yè)績合同管理模式的推出有利于公司績效指標由上自下的有針對性的分解，對于明確工作目標和約束工作行為起到良好作用。特別是一級業(yè)績合同，直接與下屬單位負責(zé)人簽訂，將部門責(zé)任人的績效與部門業(yè)績捆綁，加大了對領(lǐng)導(dǎo)者的考核力度，激發(fā)了各單位負責(zé)人的工作積極性。

3．采取靈活多樣的考核方式。公司以往的考核方式是集中人員、集中時間進行集中考核，因此難免出現(xiàn)應(yīng)付檢查的行為。為此，大連石化公司在績效考核方式上主要突出了時效性，即由公司企管部門牽頭不定期的進行抽樣檢查，同時還對于突發(fā)性在第一時間進行跟蹤考核，以對其進行公正評價。此外，績效考核的另一特點是加強了績效考核的過程性，在抽樣檢查隊伍中吸收專業(yè)技術(shù)人員和管理人員，在發(fā)現(xiàn)問題的同時提出解決建議，對員工起到了較好的教育激勵意義。

4．建立暢通的結(jié)果溝通機制。一個完備的績效考核體系必須要有一個完備的績效考核結(jié)果溝通機制。在溝通機制的建設(shè)上，大連石化公司首先對考核結(jié)果進行了公開化，允許被考核單位對考核結(jié)果進行申辯，提高了績效考核的透明度和權(quán)威性；另一方面，對考核中出現(xiàn)的問題，考核主管部門主動深入基層與基層人員進行溝通，使績效考核體系得到了很大完善，獲得了員工的更大認可度。

四、大連石化公司的成功對國企績效考核改革的啟示

通過以上改革，大連石化公司整體業(yè)績得到很大提高。以2005年為例，比前一年降低庫存1175萬元、節(jié)約化工原料1000萬元，減少管理費用154萬元，同時實現(xiàn)了銷售收入從200億元向300億元的跨越。因此可以說大連石化公司在實施績效考核改革以來取得了巨大成功，其成功經(jīng)驗值得其它企業(yè)借鑒學(xué)習(xí)。筆者認為大連石化公司的成功對國有企業(yè)實施科學(xué)的績效考核改革的啟示主要有以下幾點：

1．注重對“一把手”的考核。“一把手”是企業(yè)的靈魂、是部門的領(lǐng)頭羊，很大程度上直接決定了企業(yè)的經(jīng)營效益或部門的整體績效。特別是在我國國有企業(yè)內(nèi)部，長期以來存在績效考核“考民不考官”的現(xiàn)象。采取將“一把手”的績效考核目標與企業(yè)或部門績效相捆綁的方式，可以對“一把手”形成有效的約束，有利于其創(chuàng)造性和積極性的發(fā)揮。另外對“一把手”的考核還有利于剔除能力難以勝任的領(lǐng)導(dǎo)，起到優(yōu)化管理隊伍的作用。當(dāng)然，對“一把手”的考核還應(yīng)配置合理的條件，即應(yīng)設(shè)計合理的薪酬標準，以防止因責(zé)權(quán)利不對等而導(dǎo)致核心成員的流失。

2．考核指標體系必須統(tǒng)一、有效?？己酥笜梭w系必須執(zhí)行統(tǒng)一標準，部門與部門間、層級與層級間、指標與指標間必須有統(tǒng)一參照的標準，避免因指標的相互沖突降低考核的權(quán)威性。而有效的考核標準是根據(jù)工作而來的。在訂立標準時要對照所考核員工的崗位說明書。而且，所訂立的標準應(yīng)該是可以達成、易于明確了解且可衡量的。員工應(yīng)參與制定他們自己的績效考核標準，有員工自己參與的績效標準不僅會訂得恰當(dāng)，而且員工也會受到鼓舞，努力去達成甚至超越標準。在選擇績效考核的指標時，應(yīng)盡量把指標進行定量化。

3．考核時間和方式必須正確得當(dāng)。開展績效考核的方法有許多種，但每種方法都有其優(yōu)點和不足，在選用的時候一定要根據(jù)考核的目的、對象等具體情況，選擇有效的方法和合適的時間進行考核。

4．重視考核過程中的溝通和考核結(jié)果的反饋?？冃Э己说囊粋€核心就是溝通，而且整個績效考核過程就是一個持續(xù)的溝通過程?？冃藴实拇_定，考核過程中的輔導(dǎo)，績效指標的調(diào)整，績效結(jié)果的反饋及運用都離不開主管和員工之間的溝通。通過績效溝通和反饋，使員工了解主管對自己的期望，了解自己的績效，認識自己有待改進的方面。

5．正確利用考核的結(jié)果。在大連石化公司的績效考核改革過程中，對績效考核結(jié)果的溝通已經(jīng)有了很好的改進，但在考核結(jié)果的應(yīng)用方面并未推出新的舉措。但筆者認為，考核結(jié)果的應(yīng)用是人力資源管理中的重要一環(huán)，必須引起足夠的重視。首先，用績效考核的結(jié)果指導(dǎo)員工工作業(yè)績和工作技能的提高，通過發(fā)現(xiàn)員工在完成工作過程中遇到的困難和工作技能上的差距，制定有針對性的員工發(fā)展培訓(xùn)計劃。其次，通過績效考核的結(jié)果公平地顯示員工對公司做出的貢獻的大小，據(jù)此決定對員工的獎懲和報酬的調(diào)整。另外，根據(jù)績效考核的結(jié)果決定相應(yīng)的人事變動，使員工能夠從事更適合自己的職位。總之，就是要把績效考核結(jié)果與人事管理的其它環(huán)節(jié)掛鉤，為正確的人事決策提供信息。

參考文獻

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第二篇：某國有企業(yè)績效考核誤區(qū)

如何對員工績效進行考核，是企業(yè)管理者所面臨的一個重大問題。績效考核是人力資源管理的一個核心內(nèi)容，但目前不少國有企業(yè)的績效考核仍然存在不少誤區(qū)。

Ａ公司，成立于五十年代初。經(jīng)過近五十年的努力，在業(yè)內(nèi)已具有較高的知名度并獲得了較大的發(fā)展。目前公司有員工一千人左右?？偣颈旧頉]有業(yè)務(wù)部門，只設(shè)一些職能部門；總公司下沒有若干子公司，分別從事不同的業(yè)務(wù)。在同行業(yè)內(nèi)的國有企業(yè)中，該公司無論在對管理的重視程度上還是在業(yè)績上，都是比較不錯的。由于國家政策的變化，該公司面臨著眾多小企業(yè)的挑戰(zhàn)。為此公司從前幾年開始，一方面參加全國百家現(xiàn)代化企業(yè)制度試點；另一方面著手從管理上進行突破。

以前績效考核存在的問題

中層干部的考核

績效考核工作是公司重點投入的一項工作。公司的高導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)非常重視，人事部具體負責(zé)績效考核制度的制定和實施。人事部是在原有的考核制度基礎(chǔ)上制定出了《中層干部考核辦法》。在每年年底正式進行考核之前，人事部又出臺當(dāng)年的具體考核方案，以使考核達到可操作化程度。

Ａ公司的做法通常是由公司的高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)的職能部門人員組成考核小組?？己说姆绞胶统绦蛲ǔ０ū豢己苏咛顚懯雎殘蟾妗⒃谧约簡挝粌?nèi)召開全體職工大會進行述職、民意測評（范圍涵蓋全體職工）、向科級干部甚至全體職工征求意見（訪談）、考核小組進行匯總寫出評價意見并征求主管副總的意見后報公司總經(jīng)理。

考核的內(nèi)部主要包含三個方面：被考核單位的經(jīng)營管理情況，包括該單位的財務(wù)情況、經(jīng)營情況、管理目標的實現(xiàn)等方面；被考核者的德、能、勤、績及管理工作情況；下一步工作打算，重點努力的方向。具體的考核細目側(cè)重于經(jīng)營指標的完成、政治思想品德，對于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務(wù)部門（子公司）都在年初與總公司對于自己部門的任務(wù)指標都進行了討價還價的過程。

對中層干部的考核完成后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會上進行說明，并將具體情況反饋給個人。盡管考核的方案中明確說考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結(jié)果總是不了了之，沒有任何下文。

普通員工的考核

對于一般的員工的考核則由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握。子公司的領(lǐng)導(dǎo)對于下屬業(yè)務(wù)人員的考核通常是從經(jīng)營指標的完成情況（該公司中所有子公司的業(yè)務(wù)員均有經(jīng)營指標的任務(wù)）來進行的；對于非業(yè)務(wù)人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進行。通常的做法，都是到了要分獎金了，部門領(lǐng)導(dǎo)才會對自己的下屬做一個籠統(tǒng)的排序。

公司在第一年進行操作時，獲得了比較大的成功。由于被征求了意見，一般員工覺得受到了重視，感到非常滿意。領(lǐng)導(dǎo)則覺得該方案得到了大多數(shù)人的支持，也覺得滿意。但是，被考核者覺得自己的部門與其它部門相比，由于歷史條件和現(xiàn)實條件不同，年初所定的指標不同，覺得相互之間無法平衡，心里還是不服。考核者盡管需訪談三百人次左右，忙得團團轉(zhuǎn)，但由于大權(quán)在握，體會到考核者的權(quán)威，還是樂此不疲。

進行到第二年時，大家已經(jīng)喪失了第一次時的熱情。第三年、第四年進行考核時，員工考慮前兩年考核的結(jié)果出來后，業(yè)績差或好的領(lǐng)導(dǎo)并沒有任何區(qū)別，自己還得在他手下干活，領(lǐng)導(dǎo)來找他談話，他也只能敷衍了事。被考核者認為年年都是那套考核方式，沒有新意，失去積極性，只不過是領(lǐng)導(dǎo)布置的事情，不得不應(yīng)付。

誤區(qū)之一：對考核定位的模糊與偏差

考核的定位是績效考核的核心問題。所謂考核的定位問題其實質(zhì)就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標是什么?？己说亩ㄎ恢苯佑绊懙娇己说膶嵤?，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。對績效考核定位的模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進行考核，這樣做的結(jié)果通常是考核流于形式，考核結(jié)束后，考核的結(jié)果不能充分利用起來，耗費了大量的時間和人力物力，結(jié)果不了了之?？己硕ㄎ坏钠钪饕w現(xiàn)在片面看待考核的管理目標，對考核目的的定位過于狹窄。例如，Ａ公司的考核目的主要是為了年底分獎金。

根據(jù)現(xiàn)代管理的思想，考核的首要目的是對管理過程的一種控制，其核心的管理目標是通過了解和檢核員工的績效以及組織的績效，并通過結(jié)果的反饋實現(xiàn)員工績效的提升和企業(yè)管理的改善；其次考核的結(jié)果還可以用于確定員工的晉升、獎懲和各種利益的分配。很多企業(yè)都將考核定位于一種確定利益分配的依據(jù)和工具，這確實會對員工帶來一定的激勵，但勢必使得考核在員工心目中的形象是一種負面的消極的形象，從而產(chǎn)生心理上的壓力。這是對考核形象的一種扭曲。必須將考核作為完整的績效管理中的一個環(huán)節(jié)看待，才能對考核進行正確的定位。完整的績效管理過程包括績效目標的確定、績效的產(chǎn)生、績效的考核，構(gòu)成了一個循環(huán)。因此，績效考核首先是為了績效的提升。

考核的定位問題是核心問題，直接影響到考核的其它方面特點。因此，關(guān)于考核的其它誤區(qū)在很大程度上都與這個問題有關(guān)。

誤區(qū)這二：績效指標的確定缺乏科學(xué)性

選擇和確定什么樣的績效考核指標是考核中一個重要的同時也比較難于解決的問題。像Ａ公司這樣的許多公司所采用的績效指標通常一方面是經(jīng)營指標的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素。能夠從這樣兩方面去考是很好的，但是對于如何科學(xué)地確定績效考核的指標體系以及如何考核的指標具有可操作性，許多企業(yè)是考慮得不很周到的。

一般來說，員工的績效中可評價的指標一部分應(yīng)該是與其工作產(chǎn)出直接相關(guān)的，也就是直接對其工作結(jié)果的評價，國外有的管理學(xué)家將這部分績效指標稱為任務(wù)績效；另一部分績效指標是對工作結(jié)果造成影響的因素，但并不是以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來的，一般為工作過程中的一些表現(xiàn)，通常被稱為周邊績效。對任務(wù)績效的評價通常可以用質(zhì)量、數(shù)量、時效、成本、他人的反應(yīng)等指標來進行評價，對周邊績效的評價通常采用行為性的描述來進行評價。這樣就使得績效考核的指標形成了一套體系，同時也可以操作化地評價。Ａ公司的績效指標中，在任務(wù)績效方面僅僅從經(jīng)營指標去衡量，過于單一化，很多指標沒有囊括進去，尤其是對很多工作來主產(chǎn)不僅僅是經(jīng)營的指標。在周邊績效中，所采用的評價指標多為評價性的描述，而不是行為性的描述，評價時多依賴評價者的主觀感覺，缺乏客觀性，如果是行為性的描述，則可以進行客觀的評價。

誤區(qū)之三：考核周期的設(shè)置不盡合理

所謂考核的周期，就是指多長時間進行一次考核。多數(shù)企業(yè)者象Ａ公司這樣，一年進行一次考核。這與考核的目的有關(guān)系。如果考核的目的主要是為了分獎金，那么自然就會使得考核的周期與獎金分配的周期保持一致。

事實上，從所考核的績效指標來看，不同的績效指標需要不同的考核周期。對于任務(wù)績效的指標，可能需要較短的考核周期，例如一個月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時間內(nèi)，考核者對被考核者在這些方面的工作產(chǎn)出有較清查的記錄和印象，如果都等到年底再進行考核，恐怕就只能憑借主觀的感覺了；另一方面，對工作的產(chǎn)出及時進行評價和反饋，有利于及時地改進工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。對于周邊績效的指標，則適合于在相對較長的時期內(nèi)進行考核，例如半年或一年，因為這些關(guān)于人的表現(xiàn)的指標具有相對的穩(wěn)定性，需較長時間才能得出結(jié)論，不過，在平時應(yīng)進行一些簡單的行為記錄作為考核時的依據(jù)。

誤區(qū)之四：考核關(guān)系不夠合理

要想使考核有效地進行，必須確定好由誰來實施考核，也就是確定好考核者與被考核者的關(guān)系。Ａ公司采用的方式是由考核小組來實施考核，這種方式有利于保證考核的客觀、公正，但是也有一些不利的方面。通常來說，獲得不同績效指標的信息需要從不同的主體處獲得，應(yīng)該讓對某個績效指標最有發(fā)言權(quán)的主體對該績效指標進行評價?？己岁P(guān)系與管理關(guān)系保持一致是一種有效的方式，因為管理者對被管理者的績效最有發(fā)言權(quán)。而考核小組可能在某種程度上并不能直接獲得某些績效指標，僅通過考核小組進行考核是片面的，當(dāng)然，管理者也不可能得到關(guān)于被管理者的全部績效指標，還需要從與被管理者有關(guān)的其它方面獲得信息。所謂３６０度考核就是從與被考核者有關(guān)的各個方面獲得對被管理者的評價。

誤區(qū)之五：績效考核與其關(guān)后的其它工作環(huán)節(jié)銜接不好

要想做好績效考核，還必須做好考核期開始時的工作目標和績效指標確認工作和考核期結(jié)束時的結(jié)果反饋工作。這樣做的前提是基于將績效考核放在績效管理的體系中考慮，孤立地看待考核，因此就沒有能夠重視考核前期與后期的相關(guān)工作。在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認工作的目標和應(yīng)達成的績效標準。在考核結(jié)束后，主管人員需要與員工進行績效面談，共同制定今后工作改進的方案。

以上五點指出了目前在許多企業(yè)的考核中經(jīng)常會出現(xiàn)的一些誤區(qū)。當(dāng)然，考核僅僅是整個管理工作的一個環(huán)節(jié)?？己斯ぷ饕胝嬲行?，還需要其他工作的共同配合，例如激勵、培育手段等等。

第三篇：國有企業(yè)員工績效考核管理規(guī)定

第B版(06.9.1發(fā)布)

職責(zé)范圍與規(guī)章制度

勞資-3A-16-017

國有企業(yè)員工績效考核管理規(guī)定

1總則

1.1 為建立有效的監(jiān)督激勵機制，考察員工素質(zhì)、能力與其職務(wù)、崗位的匹配情況，合理使用人才，提高員工素質(zhì)，激發(fā)員工潛能和工作熱情，特制定本制度。

1.2 本考核制度適用于除中層以上領(lǐng)導(dǎo)以外的全體員工。進公司不足三個月的員工不參加考評?？己嗽瓌t與目的

2.1 依據(jù)崗位職責(zé)和任職資格，實事求是、全面考核評估公司員工，以考核員工的實際業(yè)績?yōu)橹鳌?/p>

2.2 堅持公平、合理的原則，在考核內(nèi)容、考核方法和考核標準上力求合理、科學(xué)、嚴格、客觀地進行考核評估，增強考核工作的透明度。

2.3 考核目的在于全面了解員工工作業(yè)績，對員工進行定性、定量的分析和評價，為員工的崗位調(diào)整、流動、培訓(xùn)和獎懲提供依據(jù)。

2.4 通過考核，逐步完善優(yōu)化公司的組織與管理，實現(xiàn)人員的優(yōu)化配置，促進公司人力資源的開發(fā)、管理與合理使用，建立高素質(zhì)、精干、高效的員工隊伍?？己藘?nèi)容與等級標準

3.1 根據(jù)員工的崗位要求，結(jié)合實際情況，主要考核員工的素質(zhì)、能力、態(tài)度和業(yè)績四個方面。

3.1.1 素質(zhì)，指言行品格、精神面貌和崗位適應(yīng)情況。主要包括：是否遵守國家的政策法規(guī)；是否熱愛公司，堅持原則，實事求是，團結(jié)協(xié)作，廉潔奉公，遵紀守法等；是否符合崗位任職資格。

3.1.2 能力，指業(yè)務(wù)、技術(shù)、管理水平。主要包括：是否刻苦鉆研業(yè)務(wù)，熟悉本職工作；組織能力、分析能力和獨立工作能力如何，是否勝任現(xiàn)職工作。

3.1.3 態(tài)度，指工作態(tài)度、事業(yè)心和勤勉精神。主要包括：工作的積極性和主動性，敬業(yè)精神；是否盡職盡責(zé)、精益求精、任勞任怨、積極進取、不斷創(chuàng)新；出勤情況等。

3.1.4 業(yè)績，指工作成績和成果。主要包括：工作質(zhì)量和數(shù)量；能否創(chuàng)造性地完成任務(wù)；營銷指標，科研成果、工作效果、經(jīng)濟效益如何等。

3.2 對各類人員的考核，各有側(cè)重。如對技術(shù)、管理人員，應(yīng)側(cè)重技術(shù)、業(yè)務(wù)水

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職責(zé)范圍與規(guī)章制度

勞資-3A-16-017平和實際成果；對營銷人員，側(cè)重市場開拓、銷售量、銷售額、資金回籠率的考核。

3.3 實行百分制考核，員工考評等級標準分為：優(yōu)秀、良好、基本合格、不合格。3.3.1 優(yōu)秀：模范地遵守公司的各項規(guī)章制度、事業(yè)心、責(zé)任心強，具有較高的分析、解決問題的素質(zhì)和能力，能獨立開展本職工作、獨當(dāng)一面，能較好地把握并處理本單位出現(xiàn)的一般問題，工作積極，業(yè)務(wù)熟練，盡職盡責(zé)，業(yè)績突出，有一定創(chuàng)新精神，考評得分90分以上。

3.3.2 良好：自覺遵守公司的規(guī)章制度，事業(yè)心和責(zé)任感較強，有一定的分析、解決問題的素質(zhì)和能力。工作積極努力，能熟練地處理和解決本職工作中的問題，工作中基本能獨當(dāng)一面，有較好的業(yè)績，考評得分76分－89分。

3.3.3 基本合格：尚能遵守公司的規(guī)章制度，廉潔自律，但工作組織、協(xié)調(diào)能力不強，開拓進取精神不夠，僅能完成70%以上、85%以下的工作任務(wù)和目標，考評得分60分－75分。

3.3.4 不合格：缺乏事業(yè)心和責(zé)任感，工作組織、協(xié)調(diào)能力較差，勞動態(tài)度不端正，完成工作任務(wù)、目標不足60%，考核得分60分以下。

3.4 考核定等原則

3.4.1 考核期內(nèi)有以下情況不得評為優(yōu)秀等次：有違紀、曠工等現(xiàn)象出現(xiàn)。3.4.2 考核期內(nèi)有以下情況直接確定為基本合格等次：C類、D類質(zhì)量事故，3.4.3 考核期內(nèi)有以下情況直接確定為不合格等次：

受到黨內(nèi)、團內(nèi)、行政、治安警告以上處分人員，發(fā)生A類、B類質(zhì)量事故。4 考核的組織與實施

4.1 公司設(shè)員工績效考核工作委員會，由主管人事工作的公司領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)，統(tǒng)一部署考核工作及負責(zé)有爭議考核結(jié)果的裁定。

由勞資部門具體負責(zé)績效考核工作的組織與實施。

4.2 各部門成立部門績效考核工作小組，具體負責(zé)對本部門員工進行績效考核。4.3 員工績效考核每年一次，原則上定于每年十二月份進行。4.4 考核采取自我考評、主管考評相結(jié)合的辦法，以主管考評為主。

4.5 在考核期間，被考核者如果因為工作需要而調(diào)離原部門時，調(diào)離三個月以上的，原則上由新部門進行，但必須與原部門領(lǐng)導(dǎo)進行磋商、聽取有關(guān)意見；調(diào)離不滿三個月的，則由原部門進行考核。

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職責(zé)范圍與規(guī)章制度

勞資-3A-16-017 5 考核評定與獎懲

5.1 員工考核：部門績效考核小組根據(jù)員工個人工作實際情況，按公平、公正的原則對員工進行考核評定。

5.2 考核者對被考核者作出極端評價時，必須作出說明。

5.3 考核者與被考核者對考核結(jié)果意見出入較大時，應(yīng)進行雙方的溝通與協(xié)商，在取得統(tǒng)一意見后，對考核的初步結(jié)果進行修正。

5.4 當(dāng)考核者與被考核者經(jīng)過溝通，仍不能取得一致意見時，由人力資源部組織對被考核者進行民主測評或進行有代表性的全方位反饋，以測評或反饋結(jié)果為準。

5.5 考核工作委員會統(tǒng)一對考核結(jié)果進行最后的定性，人力資源部作為歸口管理部門，對考核結(jié)果進行管理并執(zhí)行有關(guān)結(jié)果的兌現(xiàn)。

5.6 根據(jù)考核結(jié)果決定對員工的獎懲和調(diào)整、流動。公司對每次考核為優(yōu)秀的人數(shù)控制在一定的范圍之內(nèi)。具體人數(shù)見每次的考核細則。

5.6.1獎勵遵循精神鼓勵和物質(zhì)鼓勵相結(jié)合的原則。獎勵包括公司、各系統(tǒng)給予團體和個人的各種榮譽稱號和加獎、晉升等。

5.6.2 懲罰的目的在于規(guī)范員工的行為，調(diào)整激勵員工的工作狀態(tài)。懲罰包括降職、減薪、降崗、待崗、解除勞動合同等。

5.6.3 員工因考評受懲而自愿離職的，原則上可以解除勞動合同。

5.6.4 未轉(zhuǎn)正人員被評為優(yōu)秀，根據(jù)有關(guān)條件，可獲得提前轉(zhuǎn)正的獎勵。

5.7 績效考核結(jié)果作為員工培訓(xùn)需求分析的第一手資料，將考核中員工普遍存在的問題及每位員工突出存在的問題作為制定公司下階段培訓(xùn)計劃的依據(jù)。

6本規(guī)定的解釋權(quán)屬勞資部門。

制訂部門：人力資源處

審核：張志堅

管理處審定：宣建清

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第四篇：國有企業(yè)員工績效考核管理規(guī)定

第B版(06.9.1發(fā)布)職責(zé)范圍與規(guī)章制度勞資-3A-16-017

國有企業(yè)員工績效考核管理規(guī)定

1總則

1.1 為建立有效的監(jiān)督激勵機制，考察員工素質(zhì)、能力與其職務(wù)、崗位的匹配情況，合理使用人才，提高員工素質(zhì)，激發(fā)員工潛能和工作熱情，特制定本制度。

1.2 本考核制度適用于除中層以上領(lǐng)導(dǎo)以外的全體員工。進公司不足三個月的員工不參加考評?？己嗽瓌t與目的2.1 依據(jù)崗位職責(zé)和任職資格，實事求是、全面考核評估公司員工，以考核員工的實際業(yè)績?yōu)橹鳌?/p>

2.2 堅持公平、合理的原則，在考核內(nèi)容、考核方法和考核標準上力求合理、科學(xué)、嚴格、客觀地進行考核評估，增強考核工作的透明度。

2.3 考核目的在于全面了解員工工作業(yè)績，對員工進行定性、定量的分析和評價，為員工的崗位調(diào)整、流動、培訓(xùn)和獎懲提供依據(jù)。

2.4 通過考核，逐步完善優(yōu)化公司的組織與管理，實現(xiàn)人員的優(yōu)化配置，促進公司人力資源的開發(fā)、管理與合理使用，建立高素質(zhì)、精干、高效的員工隊伍。考核內(nèi)容與等級標準

3.1 根據(jù)員工的崗位要求，結(jié)合實際情況，主要考核員工的素質(zhì)、能力、態(tài)度和業(yè)績四個方面。

3.1.1 素質(zhì)，指言行品格、精神面貌和崗位適應(yīng)情況。主要包括：是否遵守國家的政策法規(guī)；是否熱愛公司，堅持原則，實事求是，團結(jié)協(xié)作，廉潔奉公，遵紀守法等；是否符合崗位任職資格。

3.1.2 能力，指業(yè)務(wù)、技術(shù)、管理水平。主要包括：是否刻苦鉆研業(yè)務(wù)，熟悉本職工作；組織能力、分析能力和獨立工作能力如何，是否勝任現(xiàn)職工作。

3.1.3 態(tài)度，指工作態(tài)度、事業(yè)心和勤勉精神。主要包括：工作的積極性和主動性，敬業(yè)精神；是否盡職盡責(zé)、精益求精、任勞任怨、積極進取、不斷創(chuàng)新；出勤情況等。

3.1.4 業(yè)績，指工作成績和成果。主要包括：工作質(zhì)量和數(shù)量；能否創(chuàng)造性地完成任務(wù)；營銷指標，科研成果、工作效果、經(jīng)濟效益如何等。

3.2 對各類人員的考核，各有側(cè)重。如對技術(shù)、管理人員，應(yīng)側(cè)重技術(shù)、業(yè)務(wù)水

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平和實際成果；對營銷人員，側(cè)重市場開拓、銷售量、銷售額、資金回籠率的考核。

3.3 實行百分制考核，員工考評等級標準分為：優(yōu)秀、良好、基本合格、不合格。

3.3.1 優(yōu)秀：模范地遵守公司的各項規(guī)章制度、事業(yè)心、責(zé)任心強，具有較高的分析、解決問題的素質(zhì)和能力，能獨立開展本職工作、獨當(dāng)一面，能較好地把握并處理本單位出現(xiàn)的一般問題，工作積極，業(yè)務(wù)熟練，盡職盡責(zé)，業(yè)績突出，有一定創(chuàng)新精神，考評得分90分以上。

3.3.2 良好：自覺遵守公司的規(guī)章制度，事業(yè)心和責(zé)任感較強，有一定的分析、解決問題的素質(zhì)和能力。工作積極努力，能熟練地處理和解決本職工作中的問題，工作中基本能獨當(dāng)一面，有較好的業(yè)績，考評得分76分－89分。

3.3.3 基本合格：尚能遵守公司的規(guī)章制度，廉潔自律，但工作組織、協(xié)調(diào)能力不強，開拓進取精神不夠，僅能完成70%以上、85%以下的工作任務(wù)和目標，考評得分60分－75分。

3.3.4 不合格：缺乏事業(yè)心和責(zé)任感，工作組織、協(xié)調(diào)能力較差，勞動態(tài)度不端正，完成工作任務(wù)、目標不足60%，考核得分60分以下。

3.4 考核定等原則

3.4.1 考核期內(nèi)有以下情況不得評為優(yōu)秀等次：有違紀、曠工等現(xiàn)象出現(xiàn)。

3.4.2 考核期內(nèi)有以下情況直接確定為基本合格等次：C類、D類質(zhì)量事故，3.4.3 考核期內(nèi)有以下情況直接確定為不合格等次：

受到黨內(nèi)、團內(nèi)、行政、治安警告以上處分人員，發(fā)生A類、B類質(zhì)量事故。4 考核的組織與實施

4.1 公司設(shè)員工績效考核工作委員會，由主管人事工作的公司領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)，統(tǒng)一部署考核工作及負責(zé)有爭議考核結(jié)果的裁定。

由勞資部門具體負責(zé)績效考核工作的組織與實施。

4.2 各部門成立部門績效考核工作小組，具體負責(zé)對本部門員工進行績效考核。

4.3 員工績效考核每年一次，原則上定于每年十二月份進行。

4.4 考核采取自我考評、主管考評相結(jié)合的辦法，以主管考評為主。

4.5 在考核期間，被考核者如果因為工作需要而調(diào)離原部門時，調(diào)離三個月以上的，原則上由新部門進行，但必須與原部門領(lǐng)導(dǎo)進行磋商、聽取有關(guān)意見；調(diào)離不滿三個月的，則由原部門進行考核。考核評定與獎懲

5.1 員工考核：部門績效考核小組根據(jù)員工個人工作實際情況，按公平、公正的原則對員工進行考核評定。

5.2 考核者對被考核者作出極端評價時，必須作出說明。

5.3 考核者與被考核者對考核結(jié)果意見出入較大時，應(yīng)進行雙方的溝通與協(xié)商，在取得統(tǒng)一意見后，對考核的初步結(jié)果進行修正。

5.4 當(dāng)考核者與被考核者經(jīng)過溝通，仍不能取得一致意見時，由人力資源部組織對被考核者進行民主測評或進行有代表性的全方位反饋，以測評或反饋結(jié)果為準。

5.5 考核工作委員會統(tǒng)一對考核結(jié)果進行最后的定性，人力資源部作為歸口管理部門，對考核結(jié)果進行管理并執(zhí)行有關(guān)結(jié)果的兌現(xiàn)。

5.6 根據(jù)考核結(jié)果決定對員工的獎懲和調(diào)整、流動。公司對每次考核為優(yōu)秀的人數(shù)控制在一定的范圍之內(nèi)。具體人數(shù)見每次的考核細則。

5.6.1獎勵遵循精神鼓勵和物質(zhì)鼓勵相結(jié)合的原則。獎勵包括公司、各系統(tǒng)給予團體和個人的各種榮譽稱號和加獎、晉升等。

5.6.2 懲罰的目的在于規(guī)范員工的行為，調(diào)整激勵員工的工作狀態(tài)。懲罰包括降職、減薪、降崗、待崗、解除勞動合同等。

5.6.3 員工因考評受懲而自愿離職的，原則上可以解除勞動合同。

5.6.4 未轉(zhuǎn)正人員被評為優(yōu)秀，根據(jù)有關(guān)條件，可獲得提前轉(zhuǎn)正的獎勵。

5.7 績效考核結(jié)果作為員工培訓(xùn)需求分析的第一手資料，將考核中員工普遍存在的問題及每位員工突出存在的問題作為制定公司下階段培訓(xùn)計劃的依據(jù)。

6本規(guī)定的解釋權(quán)屬勞資部門。

制訂部門：人力資源處審核：張志堅管理處審定：宣建清

第五篇：國有企業(yè)員工績效考核管理規(guī)定

國有企業(yè)員工績效考核管理規(guī)定

1、總則

1.1為建立有效的監(jiān)督激勵機制，考察員工素質(zhì)、能力與其職務(wù)、崗位的匹配情況，合理使用人才，提高員工素質(zhì)，激發(fā)員工潛能和工作熱情，特制定本制度。

1.2本考核制度適用于除中層以上領(lǐng)導(dǎo)以外的全體員工。進公司不足三個月的員工不參與考評。

2、考核原則與目的

2.1依據(jù)崗位職責(zé)和責(zé)任資格，實事求是、全面考核評估公司員工，以考核員工的實際業(yè)績?yōu)橹鳌?/p>

2.2 堅持公平、合理的原則，在考核內(nèi)容、考核方法和考核標準上力求合理、科學(xué)、嚴格、客觀地進行考核評估，增強考核工作的透明度。

2.3考核目的在于全面了解員工工作業(yè)績，對員工進行定性、定量的分析和評價，為員工的崗位調(diào)整、流動、培訓(xùn)和獎勵提供依據(jù)。

2.4通過考核，逐步完善優(yōu)化公司的組織與管理，實現(xiàn)人員的優(yōu)化配置，促進公司人力資源的開發(fā)、管理與合理使用，建立高素質(zhì)、精干、高效的員工隊伍。

3、考核內(nèi)容與等級標準

3.1根據(jù)員工的崗位要求，結(jié)合實際情況，主要考核員工的素質(zhì)、能力、態(tài)度和業(yè)績四個方面。

3.1.1素質(zhì)，指言行品格、精神面貌和崗位適用情況。主要包括：是否遵守國家的政策法規(guī)；是否熱愛公司，堅持原則，實事求是，團結(jié)協(xié)作，廉潔奉公，遵紀守法等；是否符合崗位任職資格。

3.1.2能力，指業(yè)務(wù)、技術(shù)、管理水平。主要包括：是否刻苦鉆研業(yè)務(wù)，熟悉本職工作；組織能力、分析能力和獨立工作能力如何；是否勝任現(xiàn)職工作。

3.1.3態(tài)度，指工作態(tài)度、事業(yè)心和勤勉精神。主要包括：工作積極性和主動性，敬業(yè)精神；是否盡職盡責(zé)、精益求精、任勞任怨、積極進取、不斷創(chuàng)新；出勤情況等。

3.1.4業(yè)績，指工作成績和成果。主要包括：工作質(zhì)量和數(shù)量；能否創(chuàng)造性地完成任務(wù)；營銷指標、科研成果、工作效果、經(jīng)濟效益如何等。

3.2對各類人員的考核，各有側(cè)重。如對技術(shù)、管理人員，應(yīng)側(cè)重技術(shù)、業(yè)務(wù)水平和實際成果；對營銷人員，側(cè)重市場開拓、銷售量、銷售額、資金回籠率的考核。3.3實行百分制考核，員工考評等級標準分為：優(yōu)秀、良好、基本合格、不合格。

3.3.1優(yōu)秀：模范地遵守公司的各項規(guī)章制度、事業(yè)心、責(zé)任心強，具有較高的分析、解決問題的素質(zhì)和能力，能獨立開展本職工作、獨當(dāng)一面，能較好地把握并處理本單位出現(xiàn)的一般問題，工作積極，業(yè)務(wù)熟練，盡職盡責(zé)，業(yè)績突出，有一定創(chuàng)新精神，考評得分為≥90分。

3.3.2良好：自覺遵守公司的規(guī)章制度，事業(yè)心和責(zé)任感較強，有一定的分析、解決問題的素質(zhì)和能力。工作積極努力，能熟練地處理和解決本職工作中遇到的問題，工作中基本能獨當(dāng)一面，有較好的業(yè)績，考評得分76分---89分。

3.3.3基本合格：尚能遵守公司的規(guī)章制度，廉潔自律，但工作組織、協(xié)調(diào)能力不強，開拓進取精神不夠，緊能完成70%以上、85%以下的工作任務(wù)和目標，考評得分60分---75分。

3.3.4不合格：缺乏事業(yè)心和責(zé)任感，工作組織能力、協(xié)調(diào)能力較差，勞動態(tài)度不端正，完成工作任務(wù)、目標不足60%，考核得分60分以下。3.4考核定等原則

3.4.1考核期內(nèi)有以下情況不得評為優(yōu)秀等次：有違紀、曠工等現(xiàn)象出現(xiàn)。3.4.2考核期內(nèi)有以下情況直接確定為基本合格等次：C類、D類質(zhì)量事故。

3.4.3考核期內(nèi)有以下情況直接確定為不合格等次：受到黨內(nèi)、團內(nèi)、行政、治安警告以上處分人員，發(fā)生A類、B類質(zhì)量事故。

4、考核組織與實施

4.1公司設(shè)員工績效考核工作委員會，由主管人事工作的公司領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)，統(tǒng)一部署考核工作及負責(zé)有爭議考核結(jié)果的裁定。

由勞資部門具體負責(zé)績效考核工作的組織與實施。

4.2各部門成立部門績效考核工作小組，具體負責(zé)對本部門員工進行績效考核。4.3員工績效考核每年一次，原則上定于每年十二月份進行。

4.4考核采取自我考評、主管考評相結(jié)合的辦法，以主管考評為主。

4.5在考核期間，被考核者如果因為工作需要而調(diào)離原部門時，調(diào)離三個月以上的，原則上由新部門進行，但必須與原部門領(lǐng)導(dǎo)進行磋商、聽取有關(guān)意見；調(diào)離不滿三個月的，則由原部門進行考核。

5、考核評定與獎罰

5.1員工考核：部門績效考核小組根據(jù)員工個人工作實際情況，按公平、公正的原則對員工進行考核評定。

5.2考核者對被考核者作出極端評價時，不許做出說明。

5.3考核者與被考核者對考核結(jié)果意見出入較大時，應(yīng)進行雙方的溝通和協(xié)調(diào)，在取得統(tǒng)一意見后，對考核的初步結(jié)果進行修正。

5.4當(dāng)考核者與被考核者經(jīng)過溝通，仍不能取得一致意見時，由人力資源部組織對被考核者進行民主測評或進行代表性的全方位反饋，以測評或反饋結(jié)果為準。

5.5考核工作委員會統(tǒng)一對考核結(jié)果進行最后的定性，人力資源部作為歸口管理部門，對考核結(jié)果進行管理并執(zhí)行有關(guān)結(jié)果的兌現(xiàn)。

5.6根據(jù)考核結(jié)果決定對員工的獎罰和調(diào)整、流動。公司對每次考核為優(yōu)秀的人數(shù)控制在一定的范圍之內(nèi)。具體人數(shù)見每次的考核細則

5..6.1獎勵遵循精神鼓勵和物質(zhì)鼓勵相結(jié)合的原則。獎勵即公司給予整個團體（部門、科室）和個人的各種榮譽稱號和加獎、晉升等。5.6.2懲罰的目的在于規(guī)范員工的行為，調(diào)整激勵員工的工作狀態(tài)。懲罰包括降職、減薪、降崗、待崗、解除勞動合同等。

5.6.3員工因考評受懲而自愿離職的，原則上可以解除勞動合同。

5.6.4未轉(zhuǎn)正人員被評為優(yōu)秀，根據(jù)有關(guān)條件，可獲得提前轉(zhuǎn)正的獎勵。

5.7績效考核結(jié)果作為員工培訓(xùn)需求分析的第一手資料，將考核中員工普遍存在的問題及每位員工突出存在的問題作為制定公司下一階段培訓(xùn)計劃的依據(jù)。

6、本規(guī)定的解釋權(quán)屬勞資部門。