第一篇：××集團(tuán)公司責(zé)權(quán)利匹配調(diào)查報(bào)告

某集團(tuán)公司責(zé)權(quán)利匹配問卷調(diào)查研究報(bào)告

一、說明

為進(jìn)一步了解公司在責(zé)權(quán)利方面的情況，為實(shí)施責(zé)權(quán)利匹配系統(tǒng)提供充分的決策依據(jù)，由人力資源部于3月11日集中組織全公司的83名員工代表進(jìn)行問卷調(diào)查，此次問題調(diào)查選取樣本總數(shù)為83個(gè)，其中公司領(lǐng)導(dǎo)2人，經(jīng)理15人，主管52人，辦事處主任7人，其他非主管管理技術(shù)人員7人，抽樣概率為1.5,置信區(qū)間為0.5-3,樣本的特征基本能反映總體特征。

二、責(zé)權(quán)利方面抽樣調(diào)查總體情況

1、你進(jìn)入公司后多長時(shí)間才了解自己的職責(zé)？

三個(gè)月內(nèi)19%從來不清楚2%入職時(shí)就了解45%一個(gè)月內(nèi)34%

分析：占總調(diào)查對(duì)象55%的人都不是在入職時(shí)就了解自己的職責(zé)，經(jīng)理級(jí)以上人員了解職責(zé)的時(shí)間較早，主管、辦事處主任及管理技術(shù)人員對(duì)職責(zé)的了解時(shí)間相對(duì)滯后的問題則比較突出。在接受調(diào)查的人中，50%的公司領(lǐng)導(dǎo)回答是“入職時(shí)就了解”，50%的回答“一個(gè)月內(nèi)”；在經(jīng)理人員中，73%的經(jīng)理回答“入職時(shí)就了解”，20%的回答“一個(gè)月內(nèi)”，7%的回答“三個(gè)月內(nèi)”，回答“從來不清楚”的為0%；在主管人員中，46%的主管回答“入職時(shí)就了解”，35%的人回答“一個(gè)月內(nèi)”，17%的人回答“三個(gè)月內(nèi)”，2%人的回答“從來不清楚”；在辦事處主任中，14%的辦事處主任回答“入職時(shí)就了解”，57%的人回答“一個(gè)月內(nèi)”，29%的人回答“三個(gè)月內(nèi)”，0%的人回答“從來不清楚”；在其它非主管理理技術(shù)人員中，0%的人回答“入職時(shí)就了解”，29%的人回答“一個(gè)月內(nèi)”，57%的人回答“三個(gè)月內(nèi)”，14%的人回答“從來不清楚”，有33%的辦事處主任是在三個(gè)月內(nèi)才了解自己的職責(zé)的，反映公司在低等職人員職責(zé)管理上的薄弱狀況，應(yīng)做好崗位分析及定編定員，爭取在入職甚至招聘時(shí)就提供一份詳細(xì)的崗位職責(zé)說明書，不僅包括主要的工作職責(zé)，還要明確工作的標(biāo)準(zhǔn)及職位定位等。

2、你的主要工作職責(zé)清晰嗎？

不清晰17%清晰83%

分析：100%的公司領(lǐng)導(dǎo)回答是“清晰”；93%的經(jīng)理回答“清晰”、7%的經(jīng)理回答“不清晰”；85%的主管回答“清晰”，15%的主管回答“不清晰”；71%的辦事處主任回答“清晰”，29%的人回答“不清晰”；在其它非主管管理

-1-技術(shù)人員中回答“清晰”的為57%，43%的人回答“不清晰”，這里的職責(zé)清晰與否指的是對(duì)目前崗位職責(zé)是否清晰，雖然絕大多數(shù)的人都認(rèn)為自己的職責(zé)是清晰的，但這一比例仍顯得過小。

3、是什么導(dǎo)致你的主要職責(zé)不明確？（多選）

其它18%同一職位由兩人以上擔(dān)任3%上級(jí)賦予的新任務(wù)占用了大部分時(shí)間和精力21%擔(dān)任兩種以上職責(zé)17%公司政策改變使崗位功能改變41%

分析：在回答此題時(shí)有58名認(rèn)為自己職責(zé)已清晰的人仍選擇了導(dǎo)致主要職責(zé)不清晰的原因，表明他們的職責(zé)仍是不清晰的，在調(diào)查的83份樣本中，有72人回答了自己職責(zé)不清晰的原因，這說明職責(zé)不清晰的人遠(yuǎn)高于17%的比例。在導(dǎo)致職責(zé)不清晰的原因中因公司政策改變使崗位功能改變的比例最高，說明組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，使組織職能及崗位職責(zé)都發(fā)生了變化但相應(yīng)地沒有清晰的職責(zé)規(guī)定，導(dǎo)致職責(zé)模糊，建議在組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化或新設(shè)立崗位時(shí)應(yīng)對(duì)崗位職責(zé)進(jìn)行重新評(píng)估，使職責(zé)相對(duì)清晰。

在各類人員中，100%的公司領(lǐng)導(dǎo)回答“公司政策改變使崗位功能發(fā)生變化”；50%的經(jīng)理回答“上級(jí)賦予的新任務(wù)占用了大部分時(shí)間和精力”，38%的經(jīng)理回答“公司政策改變使崗位功能發(fā)生改變”，回答“其它”原因的為13%，主要為“職責(zé)雖明確，只是操作時(shí)不放權(quán)”；4%的主管回答“同一職位由兩人以上擔(dān)任”，15%的主管回答是“上級(jí)賦予的新任務(wù)占用了大部分時(shí)間和精力”，47%的主管回答“公司政策改變使崗位功能改變”，17%的主管回答“擔(dān)任兩種以上職責(zé)”，17%的主管回答“其它”，主要是“工作職責(zé)界限不清，不該做的事情太多”、“行政干預(yù)技術(shù)的太多”、“新設(shè)的崗位，無具體職責(zé)，工作方向性及績效考核的的內(nèi)容都不明確”、“有時(shí)任務(wù)太多很難盡到所有職責(zé)”；30%的辦事處主任回答是“上級(jí)賦予的新任務(wù)占用了大部分時(shí)間和精力”，40%的回答“公司政策改變使崗位功能改變”，20%的回答“擔(dān)任兩種以上職責(zé)”，10%的回答“其它”；在其它非主管管理技術(shù)人員中，17%的人回答“上級(jí)賦予的新任務(wù)占用了大部分時(shí)間和精力”，33%的人回答“擔(dān)任兩種以上職責(zé)”，50%的人回答“其它”，內(nèi)容為“設(shè)立崗位時(shí)就沒有認(rèn)真進(jìn)行崗位分析，沒有對(duì)設(shè)立崗位的必要性及工作的難度、重點(diǎn)及主要工作內(nèi)容進(jìn)行分析，從而人進(jìn)來后對(duì)主要職責(zé)定位不清，加之同一工作由多個(gè)部門/功能塊負(fù)責(zé)”等。

4、你覺得自己的職責(zé)與權(quán)利相符嗎？

相符45%不符55%

分析：回答完全相符的比例只占46%，超過一半的人回答都是不相符的，100%的公司領(lǐng)導(dǎo)回答“相符”；60%的經(jīng)理回答“相符”，40%的經(jīng)理回答“不相符”；42%的主管回答“相符”，58%的主管回答“不相符”；29%的辦事處主任回答“相符”，71%的人回答“不相符”；43%的其它人員回答“相符”，57%的人回答“不相符”，這說明公司在責(zé)權(quán)匹配方面顯得較為薄弱，并且在回答“不相符”的人當(dāng)中同樣是以主管、辦事處主任和其它非主管人員為主，特別是辦事處主任回答不相符的比例高達(dá)71%，應(yīng)引起公司注意。

5、是什么影響了你行使職責(zé)的效率？（多選）

其它8%審批環(huán)節(jié)復(fù)雜41%工作成績得不到及時(shí)激勵(lì)16%不清楚自己是否有權(quán)做此事20%工作意見得不到上級(jí)的及時(shí)反饋15%

分析：在回答影響行使職責(zé)的效率時(shí)回答“審批環(huán)節(jié)復(fù)雜”的比例高達(dá)41%，以經(jīng)理、主管、辦事處主任三類人員為主，特別是辦事處主任回答公司給予支持的力度已經(jīng)很大，只是相關(guān)審批環(huán)節(jié)太多，希望能夠縮短審批時(shí)間?；卮稹捌渌钡闹饕小盁o權(quán)批準(zhǔn)職責(zé)權(quán)限內(nèi)的事項(xiàng)，諸多事情審批權(quán)在財(cái)務(wù)部”、“部門間相互配合完成任務(wù)的職責(zé)不清晰”、“相關(guān)部門效率無法配合”、“對(duì)公司要求承擔(dān)責(zé)任的事情卻無權(quán)控制和決定”、“部分作業(yè)流程不明確”、“職責(zé)與權(quán)利不符”、“相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)不支持”等。

6、你是否清楚自己的權(quán)利范圍？

清楚32%不清楚68%

分析：在回答是否清楚自己的權(quán)利范圍時(shí)，大多數(shù)人都回答“清楚”，但同樣存在越往基層越模糊的情況，公司領(lǐng)導(dǎo)全部回答“清楚”、經(jīng)理回答清楚的比例也同樣高達(dá)80%，主管為67%，辦事處主任為71%，非主管管

-3-理技術(shù)人員為43%。

7、你認(rèn)為自己哪些方面的權(quán)利受到了限制？（多選）

其它6%知情權(quán)31%財(cái)權(quán)14%人事權(quán)20%建議權(quán)10%業(yè)務(wù)指揮權(quán)19%

分析：在回答受限制的權(quán)利時(shí)回答“知情權(quán)”的占31%，居首位，其次為“人事權(quán)”、“業(yè)務(wù)指揮權(quán)”、“財(cái)權(quán)”，這些“知情權(quán)”包括與工作項(xiàng)目有關(guān)的公司政策、營運(yùn)情況、五金電子價(jià)格、與外部溝通的渠道（如收發(fā)E-mail、使用USB接口等）等的權(quán)利，“其它”是“工作中的決策權(quán)”、“合理化建議得不到很好的落實(shí)”、“參與權(quán)，級(jí)別低的人工作項(xiàng)目因沒權(quán)參與而無法順利開展工作”等。33%的公司領(lǐng)導(dǎo)回答“業(yè)務(wù)指揮權(quán)”，另有各占33%的人回答“知情權(quán)”及“其它”；31%的經(jīng)理回答“知情權(quán)”，23%的人回答“財(cái)權(quán)”、23%的人回答“人事權(quán)”，另各有8%的人回答“業(yè)務(wù)指揮權(quán)”、“建議權(quán)”及“其它”；27%的主管回答“知情權(quán)”，21%的人回答“人事權(quán)”，20%的人回答“業(yè)務(wù)指揮權(quán)”，13%的人回答“財(cái)權(quán)”，12%的人回答“建議權(quán)”，7%的人回答“其它”；辦事處主任中，39%的人回答“知情權(quán)”，28%的人回答“財(cái)權(quán)”，另各有17%的人回答“人事權(quán)”和“業(yè)務(wù)指揮權(quán)”；其它非主管管理技術(shù)人員中，50%的人回答“知情權(quán)”，另各有25%的人回答“業(yè)務(wù)指揮權(quán)”和“建議權(quán)”。

8、你負(fù)責(zé)的工作項(xiàng)目所需要的資源（資金、人力、設(shè)備等）是否能順利獲得？

是27%不是73%

分析：在回答此問題時(shí)高達(dá)73%的人回答了“不是”，這些人以主管、辦事處主任占的比例最大，經(jīng)理層及公司領(lǐng)導(dǎo)因職務(wù)較高相對(duì)較能順利獲得資源，這說明在整個(gè)公司中對(duì)主管、辦事處主任一級(jí)人員的定位發(fā)生偏異，他們的職責(zé)與權(quán)限不成比例。公司領(lǐng)導(dǎo)中回答“是”和“不是”的各占50%；經(jīng)理中回答“不是” 的占43%，回答“是”的占57%；主管中回答“不是”的占84%，回答“是”的占16%；辦事處主任中回答“不是”的占86%，回答是的占14%；其它人員中回答“不是”的占43%，回答“是”的占57%。

9、如果不是，是什么原因造成的？（多選）

-4-工作項(xiàng)目不是公司當(dāng)前重視項(xiàng)目12%其它12%相關(guān)資源撐控部門不配合32%自己沒有權(quán)利調(diào)配關(guān)鍵資源44%

分析：不能順利獲得的原因中回答“自己沒有權(quán)利調(diào)配關(guān)鍵資源”的占44%，居首位，其次是“相關(guān)資源撐控部門不配合”占32%，“工作項(xiàng)目不是公司當(dāng)前重視的項(xiàng)目”占12%，“其它”主要是“公司不當(dāng)?shù)慕M織架構(gòu)是引起問題的原因”、“上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)造成的”、“懂技術(shù)和執(zhí)行層的人沒有發(fā)言權(quán)和執(zhí)行權(quán)”、“部門間相互協(xié)作仍不到位”、“公司相關(guān)政策和規(guī)定不合理（如培訓(xùn)權(quán)講級(jí)別）”、“作業(yè)流程所限”等。參與調(diào)查的一位公司領(lǐng)導(dǎo)，48%的主管，60%的辦事處主任回答“自己沒有權(quán)利調(diào)配關(guān)鍵資源”，而在經(jīng)理人員中這一比例卻相對(duì)較低，主要原因?yàn)椤跋嚓P(guān)資源撐控部門不配合”反映的是審批流程、效率及服務(wù)與協(xié)作的問題。公司領(lǐng)導(dǎo)中有50%的人回答“自己沒有權(quán)利調(diào)配關(guān)鍵資源”，另有50%的人回答“其它”，解釋為“關(guān)注人員太多”；有56%的人回答“相關(guān)資源撐控部門不配合”，22%的人回答“自己沒有權(quán)利調(diào)配關(guān)鍵資源”，另各有11%的人回答“工作項(xiàng)目不是公司當(dāng)前重視項(xiàng)目”和“其它”；在主管人員中，48%的人回答“自己沒有權(quán)利調(diào)配關(guān)鍵資源”，29%的人回答“相關(guān)資源撐控部門不配合“，12%的人回答“工作項(xiàng)目不是公司當(dāng)前重視項(xiàng)目”，11%的人回答“其它”，對(duì)“其它”的解釋為“公司不當(dāng)?shù)慕M織架構(gòu)是引起問題的原因”、“上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)造成的”、“部門間相互協(xié)作仍不到位”、“對(duì)開發(fā)工作的輕視，只重視眼前生產(chǎn)，而不重視新產(chǎn)品開發(fā)”等。在辦事處主任中，有60%的人回答“自己沒有權(quán)利調(diào)配關(guān)鍵資源”，40%的人回答“相關(guān)資源撐控部門不配合”；其它非主管管理技術(shù)人員中，各項(xiàng)選擇持平，均占25%。

10、你覺得自己的薪酬與工作業(yè)績相符嗎？

相差很遠(yuǎn)1%相符29%有一定差距70%分析：在回答薪酬與業(yè)績是否相符時(shí)有71%的人回答“不相符”，這些人主要是除公司領(lǐng)導(dǎo)外的所有層級(jí)的人員，包括經(jīng)理（53%）、主管（75%）、辦事處主任（86%）、其它（71%），這主要反映了人們的期望值普遍較高，與實(shí)際情況發(fā)生差異，或者與同行業(yè)橫向比例有一定差距。

11、不相符的原因是什么？（多選）

-5-其它相關(guān)部門的原因?qū)е鹿ぷ魇茏?6%其它6%衡量業(yè)績的方法不能反映真實(shí)業(yè)績27%成效需較長時(shí)間才能顯現(xiàn)29%創(chuàng)造性的工作沒有相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)22%

分析：在回答與業(yè)績與薪酬不相符的原因時(shí)各類原因分布表現(xiàn)較為分散，反映人們?cè)谡J(rèn)識(shí)業(yè)績與薪酬不一致的原因時(shí)看法的多樣性，但這些原因幾乎都是客觀原因，沒有一個(gè)人認(rèn)為是自身的原因造成的，這反映人們心理認(rèn)同方面趨向偏重自我，如“成效需較長時(shí)間才能顯現(xiàn)（29%）”、“衡量業(yè)績的方法不能反映真實(shí)業(yè)績（27%）”、“創(chuàng)造性的工作沒有相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)（22%）”、“其它”主要為“工作崗位未能反映工作水平”、“工作難度大，相關(guān)制約因素多，自己無權(quán)控制”、“基礎(chǔ)工作多時(shí)影響工作成績”。經(jīng)理與辦事處主任回答“成效需較長時(shí)間才能顯現(xiàn)”的占大數(shù)，分別為33%和45%，反映這兩類人員工作性質(zhì)與工作業(yè)績的相同性。

12、什么樣的激勵(lì)方式你最樂于接受？（多選）

精神鼓勵(lì)18%其它3%發(fā)放獎(jiǎng)金28%職位升遷24%培訓(xùn)深造27%

分析：在回答最樂于接受的激勵(lì)方式時(shí)各種方式整體差別不大，依次為發(fā)放獎(jiǎng)金（28%）、培訓(xùn)深造（27%）、職位升遷（24%）、精神鼓勵(lì)（18%）及其它（3%），在各類人員中此答案卻表現(xiàn)為明顯的差異性，如公司領(lǐng)導(dǎo)、主要選擇“培訓(xùn)深造”與“職位升遷”，經(jīng)理、主管主要選擇“發(fā)放獎(jiǎng)金”與“培訓(xùn)深造”，辦事處主任主要選擇“發(fā)放獎(jiǎng)金”，其它人員各項(xiàng)選擇基本持平。在回答“其它”中主要是“容易發(fā)揮自己的專長”、“重視技術(shù)人才的專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)”、“重視結(jié)果”、“加薪”。不同的激勵(lì)方式的選擇反映出不同階層的人員對(duì)自身價(jià)值及利益取向的態(tài)度，但是，在經(jīng)理、主管、辦事處主任、主管及其它管理技術(shù)人員等相對(duì)級(jí)別低的人員中選擇“職位升遷”的卻沒有明顯的優(yōu)勢(shì)，這反映出公司目前在用人機(jī)制上出現(xiàn)的一種不合理的導(dǎo)向，原因可能是內(nèi)升空間太小，絕大多數(shù)高職等人員都依靠外部招聘，使得內(nèi)部員工升遷無望，遂將其作為次要需求，而對(duì)“發(fā)放獎(jiǎng)金”等即時(shí)激勵(lì)方式頗感興趣，透露出一種得過且過，謀求短期利益的思想，應(yīng)引起公司的注意。

13、你最后一次加薪大概發(fā)生在什么時(shí)候？

其它(從未加過)28%一個(gè)月前12%三個(gè)月前17%一年前29%半年前14%

分析：在回答最后一次加薪時(shí)間時(shí)，回答“其它（從未加過）”的人占28%，扣除其它因素如試用未滿等因素可能會(huì)稍低于此比例，但與回答“一年前”的比例基本持平。在各類人員中，公司領(lǐng)導(dǎo)中回答“半年前”和“其它”的各占50%；經(jīng)理人員中，12%的人回答“一個(gè)月前”，17%的人回答“三個(gè)月前”，42%的人回答“一年前”，33%的人回答“其它（未加過）”；主管人員中，12%的人回答“一個(gè)月前”，16%的人回答“三個(gè)月前”，18%的人回答“半年前”，32%的人回答“一年前”，22%的人回答“其它（未加過）”；辦事處主任中，14%的人回答“一個(gè)月前”和“三個(gè)月前”，有29%的人回答“一年前”，43%的人回答“其它”；在其它非主管管理技術(shù)人員中，有14%的人回答“一個(gè)月前”，有29%的人回答“三個(gè)月前”，14%的人回答“半年前”，43%的人回答“其它（未加過）”。

14、你希望你的職責(zé)通過什么樣的形式來明確？

公開授權(quán)并公布4%與上司溝通后確定或按上培訓(xùn)司安排10%1%書面發(fā)文相對(duì)固化（如部門職責(zé)表、業(yè)務(wù)流程圖、職務(wù)說明書、權(quán)責(zé)表、職責(zé)目標(biāo)責(zé)任書等，同時(shí)配以嚴(yán)格的考核制度）形成規(guī)范化、制度化85%分析：在回答職責(zé)明確的方式時(shí)占絕大多數(shù)的人（85%）希望通過書面的東西來明確，并發(fā)布全公司，不僅包括部門職責(zé)還應(yīng)包括部門內(nèi)各主要崗位的職責(zé)，以便每個(gè)人對(duì)職責(zé)理解的一致，有事時(shí)知道找誰，同時(shí)也方便監(jiān)督，尤其是在公司更改政策、組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變更時(shí)應(yīng)及時(shí)發(fā)布崗位責(zé)任書，同時(shí)還要保持相對(duì)穩(wěn)定。但在公司高層中有50%的人偏向于總經(jīng)理授權(quán)的方式來明確職責(zé)，主管與其它非主管人員中各有14%的人希望通過與上司溝通后確定或按上司安排，說明低等級(jí)人員在職責(zé)方面的被動(dòng)性，偏向于領(lǐng)導(dǎo)安排。

15、在你目前開展的工作中，最需要獲得哪些方面的權(quán)利？

與工作職責(zé)相關(guān)的信息知情權(quán)（包括外部信息及內(nèi)部信息，外部溝通渠道等）18%財(cái)權(quán)（包括費(fèi)用審批與否決權(quán)、預(yù)算內(nèi)資金支配權(quán)）17%權(quán)利已夠，不再需要權(quán)利3%

分析：在回答最需要獲得的權(quán)利中人事權(quán)為25%，占第一位，成為公司責(zé)權(quán)利匹配工程中權(quán)利方面首要解決的問題，從答題信息中總結(jié)出人事權(quán)主要包括薪資調(diào)整（建議調(diào)整）權(quán)、選人、用人、人員調(diào)配、提拔、激勵(lì)權(quán)、獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)權(quán)、對(duì)其它相關(guān)人員的投訴與考評(píng)權(quán)、任免、調(diào)動(dòng)等權(quán)利，與工作職責(zé)相關(guān)的信息知情權(quán)（18%）、財(cái)權(quán)（13%）、業(yè)務(wù)指揮權(quán)（12%）、建議權(quán)（11%）。在各類人員中公司領(lǐng)導(dǎo)主要反映需要業(yè)務(wù)指揮權(quán)、人事權(quán)與財(cái)權(quán)，經(jīng)理主要是人事權(quán)（38%）、知情權(quán)（13%）、業(yè)務(wù)指揮權(quán)（13%）與財(cái)權(quán)（13%），主管主要是人事權(quán)（29%）、知情權(quán)（14%）、建議權(quán)（13%），辦事處主任主要是知情權(quán)（25%）、財(cái)權(quán)（25%）業(yè)務(wù)指揮權(quán)（13%）、建議權(quán)（13%），其它人員主要是知情權(quán)（30%）。人事權(quán)（包括薪資調(diào)整權(quán)、選人、用人、人員調(diào)配、提拔、獎(jiǎng)懲、任免、激勵(lì)獎(jiǎng)金及調(diào)度權(quán)等）32%業(yè)務(wù)指揮權(quán)（包括業(yè)務(wù)審批流程及權(quán)限）19%建議權(quán)（包括建議的效果）11%

16、你希望通過哪種方式來獲得你最需要的權(quán)利？

改變現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)（如領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利下放用項(xiàng)目制打破部門條塊4%分割促使各部門相互配文化賦予與領(lǐng)導(dǎo)賦予相不需要權(quán)利加強(qiáng)學(xué)習(xí)充實(shí)自己，提合）4%結(jié)合1%3%升管理能力，做出成績溝通、談判以達(dá)成共識(shí)證明實(shí)力4%22%職務(wù)升遷3%公司發(fā)文或書面授權(quán)（如責(zé)權(quán)利匹配表、權(quán)責(zé)表等）使之制度化、規(guī)范化59%

分析：在回答通過何種方式獲得最需要的權(quán)利時(shí)59%的人偏向于用公司發(fā)文或書面授權(quán)的方式形成制度化、規(guī)范化，并且職責(zé)應(yīng)隨組織變化而及時(shí)更新，不能出現(xiàn)有事無人做，有人無事做的情況。22%的人用“溝通、談判的方式達(dá)成共識(shí)”，表明在公司內(nèi)部仍在很大程度上依靠人情管理，離現(xiàn)代企業(yè)制度的要求仍有一定距離，各占4%的人主張能過“改變現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)”、“加強(qiáng)學(xué)習(xí)”、“領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利下放的方式獲得”。有3%的人通過“職務(wù)升遷”的方式獲得權(quán)利。在各類人員中，100%的公司領(lǐng)導(dǎo)、73%的經(jīng)理、52%的主管、67%的辦事處主任、38%的其它人員主張能過公司書面發(fā)文或書面授權(quán)的方式獲得權(quán)利。

17、你認(rèn)為公司現(xiàn)在的利益分配存在哪些問題？

組織機(jī)構(gòu)職能重復(fù)，人員冗多，職責(zé)權(quán)利分工不明確，指揮環(huán)節(jié)多層層議而不決，決策效率不高7%基層員工薪資福利有待提高12%業(yè)績考核與激勵(lì)（物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)）體系不完善，缺少積極的正激勵(lì)15%其它12%利益分配辦法不公開、不透明、不公正，沒有標(biāo)準(zhǔn)22%利益分配與崗位職責(zé)、工作成績、貢獻(xiàn)、能力、責(zé)任掛鉤不明顯，吃大鍋飯，干的不如看的。32%

分析：在回答目前公司利益分配存在的主要問題是主要涉及到利益分配的透明度問題、業(yè)績考核與激勵(lì)問題、組織機(jī)構(gòu)及決策問題、薪資福利問題及利益分配的導(dǎo)向問題。其中，反映利益分配的導(dǎo)向問題，即“利益分配與崗位職責(zé)、工作成績、貢獻(xiàn)、能力及責(zé)任掛鉤不明顯”占32%，居首位，其次是利益分配辦法缺少透明度（22%），業(yè)績考核與激勵(lì)（15%），基層員工薪資福利問題（12%），組織機(jī)構(gòu)與決策問題（7%），其它（12%），主要為“獎(jiǎng)懲力度太小”、“創(chuàng)造性勞動(dòng)得不到應(yīng)有的獎(jiǎng)勵(lì)”。在各類人員中，有50%的公司領(lǐng)導(dǎo)反映利益分配的導(dǎo)向問題，另50%的反映的是“業(yè)績考核與激勵(lì)的問題”；經(jīng)理中，有44%的經(jīng)理反映利益分配辦法不透明，沒有一定的標(biāo)準(zhǔn)。33%的經(jīng)理反映利益分配的導(dǎo)向問題，另各有11%的經(jīng)理反映業(yè)績考核與激勵(lì)體系的問題和組織機(jī)構(gòu)與決策效率的問題；在主管人員中，22%的主管反映利益分配缺少透明度，沒有一定的標(biāo)準(zhǔn)。30%的主管反映利益分配的導(dǎo)向問題，各有14%的經(jīng)理反映業(yè)績考核與激勵(lì)體系問題及及基層員工薪資福利問題；在辦事處主任中，有40%的辦事處主任反映“業(yè)績考核與激勵(lì)體系的問題”，另各有20%的人分別反映利益分配的導(dǎo)向問題、基層員工的薪資福利問題；在其它非主管管理技術(shù)人員中，50%的人反映利益分配的導(dǎo)向問題，另各有17%的人反映利益分配缺少透明度，沒有一定標(biāo)準(zhǔn)、組織機(jī)構(gòu)與決策效率問題及基層員工薪資福利問題等。

18、你認(rèn)為公司在責(zé)權(quán)利方面迫切需要解決哪些方面的問題？

首先要解決利益分配問題，加大即時(shí)激勵(lì)力度，建立透明的有標(biāo)準(zhǔn)的利益分配辦法8%其它6%首先要明晰簡化人事、財(cái)務(wù)審批流程，提高效率11%穩(wěn)步放權(quán)（包括授權(quán)及資源調(diào)配權(quán)、互相信任）機(jī)制制約27%首先要明確各部門及人員在業(yè)務(wù)流程中的職責(zé)，然后再賦予相應(yīng)的權(quán)利，最后給予相等的利益48%

分析：在回答應(yīng)迫切需要解決的問題時(shí)，48%的人認(rèn)為首先要明確各部門及人員在業(yè)務(wù)流程中的職責(zé)，然后配

-9-以必要的權(quán)利與對(duì)等的利益，27%的人認(rèn)為當(dāng)務(wù)之急是解決權(quán)利的事，即主張穩(wěn)步放權(quán)，包括授權(quán)與相互信任的問題，11%的人認(rèn)為首先要明晰和簡化人事、財(cái)務(wù)審批流程，提高決策效率，“其它”主要是“建立一整套科學(xué)合理的責(zé)權(quán)利監(jiān)督考核機(jī)制”、“加強(qiáng)部門間的相互配合與協(xié)調(diào)”。67%的公司領(lǐng)導(dǎo)、67%的辦事處主任認(rèn)為應(yīng)穩(wěn)定放權(quán)（包括授權(quán)），50%的經(jīng)理、54%的主管、53%的其它人員認(rèn)為應(yīng)先明確職責(zé)及流程再配以相等的權(quán)利與利益。67%的公司領(lǐng)導(dǎo)回答“穩(wěn)定放權(quán)，機(jī)制制約”，33%的人回答“首先要明晰簡化人事、財(cái)務(wù)審批流程”；經(jīng)理中有50%的人回答“首先要明確各部門及人員在業(yè)務(wù)流程中的職責(zé)，然后再賦予相應(yīng)的權(quán)利和對(duì)等的利益”，25%的經(jīng)理回答“首先要解決利益分配問題”，17%的經(jīng)理回答“穩(wěn)定放權(quán)，機(jī)制制約”，8%的人回答“首先要明晰簡化人事、財(cái)務(wù)審批流程”；在主管中，54%的人回答要“首先要明確各部門及人員在業(yè)務(wù)流程中的職責(zé)，然后再賦予相應(yīng)的權(quán)利，最后給予對(duì)等的利益”，26%的人回答“穩(wěn)步放權(quán)，機(jī)制制約”，另各有5%的人回答“首先要明晰簡化人事、財(cái)務(wù)審批流程，提高效率”、“建立一整套科學(xué)合理的責(zé)權(quán)利監(jiān)督考核機(jī)制”、“首先要解決利益分配問題”和“各部門相互配合與溝通”；在辦事處主任中，67%的人回答“穩(wěn)步放權(quán)（互相信任）機(jī)制制約”，33%的人回答“首先要明晰簡化人事、財(cái)務(wù)審批流程，提高效率”；在其它非主管管理技術(shù)人員中，83%的人回答“首先要明確各部門及人員在業(yè)務(wù)流程中的職責(zé)，然后再賦予相應(yīng)的權(quán)利及利益”。

三、調(diào)查結(jié)論

1、建立合理的信息溝通渠道。

調(diào)查中高達(dá)30%的人認(rèn)為自己的知情權(quán)受到了限制，致使工作項(xiàng)目無法很好地完成，建議在不影響公司安全及確保秘密不外泄的情況下適當(dāng)向公司員工披露公司在生產(chǎn)經(jīng)營、主要政策及與自身利益密切相關(guān)的信息。這些信息獲得權(quán)應(yīng)以職責(zé)需要為依據(jù)，而不是單單根據(jù)級(jí)別來確定，即要明確什么崗位的人有獲取何種信息的權(quán)利。

2、做好組織流程及職務(wù)分析。

進(jìn)行組織流程與職務(wù)分析是責(zé)權(quán)利匹配工作的基礎(chǔ)，只有組織流程清晰才可合理確定組織架構(gòu)及職務(wù)職責(zé)，才能合理配備權(quán)利，也才能科學(xué)、公正地進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)。當(dāng)發(fā)生組織結(jié)構(gòu)調(diào)整或其它致使組織職能及崗位職責(zé)發(fā)生改變時(shí)，應(yīng)重新對(duì)組織及崗位進(jìn)行評(píng)估，并且公開發(fā)布。

3、責(zé)權(quán)利匹配工作中首先要明晰核心工作流程，其次是明晰人事、財(cái)務(wù)權(quán)限，再次是建立相對(duì)完善的業(yè)績考核與激勵(lì)機(jī)制，依靠機(jī)制制約，從而使企業(yè)取得可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。

4、在公司上下形成制度文化，從高層到基層都要遵守規(guī)章制度，接受制度的約束，從而建立與現(xiàn)代企業(yè)制度的要求相符合的責(zé)權(quán)利匹配制度。

第二篇：銷售部責(zé)權(quán)利

德合集團(tuán)蘇州綠色農(nóng)產(chǎn)品物流中心有限公司

銷售部責(zé)權(quán)利

銷售部職責(zé)：

◆物流中心市場調(diào)研工作；

◆市場企劃、廣告宣傳工作；

◆編制和組織實(shí)施營銷計(jì)劃；

◆物流中心展銷區(qū)、倉儲(chǔ)區(qū)招商工作；

◆組織制定招商引資長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃、計(jì)劃及具體實(shí)施方案；組織參與大型招商活動(dòng)，做好商戶跟蹤引進(jìn)工作；對(duì)招商引資工作進(jìn)行階段性分析，研究制定相應(yīng)的工作計(jì)劃； ◆協(xié)助經(jīng)營管理部和財(cái)務(wù)部做好入駐商戶的備案和核準(zhǔn)工作；

◆做好商戶的后期跟蹤服務(wù)工作；

◆自營貨物的營銷工作；

◆銷售費(fèi)用的管理；

◆向財(cái)務(wù)部提供相應(yīng)費(fèi)用收支憑證；

◆協(xié)助財(cái)務(wù)部保證客戶回款到位；

◆營銷人員隊(duì)伍建設(shè)；

◆向經(jīng)營管理部提供電子商務(wù)信息更新內(nèi)容；

◆向集團(tuán)人事部提供職責(zé)范圍內(nèi)的企業(yè)文化建設(shè)資料；

銷售部權(quán)限：

◆有市場調(diào)研的權(quán)限

◆協(xié)助招商，參與招商

◆編制營銷計(jì)劃，參與公司營銷計(jì)劃修改

◆管理客服部門的權(quán)限

◆營銷隊(duì)伍管理和建設(shè)

◆銷售費(fèi)用的管理和掌控

銷售部利益：

◆基本生活保障和人生保障

◆銷售業(yè)績的提成和獎(jiǎng)勵(lì)

第三篇：價(jià)值觀匹配

價(jià)值觀匹配：始于招聘

發(fā)布：2012/11/9 9:33:00作者：來源：《中外管理》查看：1423次

關(guān)鍵字：招聘 企業(yè)價(jià)值觀

“為什么給員工加薪，他/她依然還是會(huì)走人？”這種不對(duì)稱的離職，讓許多企業(yè)為之困惑。這個(gè)困惑背后折射的問題大多是，“我不喜歡這個(gè)企業(yè)”，或者“這個(gè)公司對(duì)我沒有吸引力”。

問題出在哪里？

“因?yàn)閮r(jià)值觀出現(xiàn)了偏差或者不匹配。很不幸，如果企業(yè)的價(jià)值觀出了問題，或者價(jià)值觀含糊不清，那么企業(yè)就很難吸引優(yōu)秀的人才?！敝腥A英才網(wǎng)資深人力資源顧問劉興陽對(duì)《中外管理》說。

價(jià)值觀的力量

就像婚姻中兩個(gè)人的志同道合一樣，企業(yè)與員工在價(jià)值觀上也需要匹配。劉興陽認(rèn)為，這是一個(gè)員工對(duì)企業(yè)文化的適應(yīng)性考驗(yàn)。員工適應(yīng)你的企業(yè)文化，認(rèn)同你的價(jià)值觀，大家在一起合作才會(huì)趨于默契?！叭绻粋€(gè)人對(duì)這個(gè)公司的價(jià)值觀比較認(rèn)同，他往往會(huì)愿意為這份事業(yè)而犧牲小我的需求。”

這就是價(jià)值觀的力量。歐美企業(yè)在管理中發(fā)現(xiàn)，如果有很明確的價(jià)值觀，可以讓企業(yè)的效率大大提高，而內(nèi)耗減少。因?yàn)橐劳衅髽I(yè)價(jià)值觀而形成的員工行為模式，可以在很短的時(shí)間內(nèi)，讓員工迅速做出判斷，哪些事情可以做，哪些事情不可以做。許多優(yōu)秀企業(yè)的價(jià)值觀表明：當(dāng)員工與企業(yè)的價(jià)值觀一致時(shí)，制度的約束機(jī)制就會(huì)轉(zhuǎn)化為員工的自覺行為，員工的行為體現(xiàn)就會(huì)成為企業(yè)形象的標(biāo)簽。

聽起來虛無縹緲的價(jià)值觀，然而它在員工內(nèi)心釋放的正能量卻是實(shí)在的行動(dòng)。

舉一個(gè)老生常談的案例：

沃爾瑪老板坐飛機(jī)都是經(jīng)濟(jì)艙，住酒店也都是常規(guī)酒店，公司的復(fù)印紙更是雙面使用。他會(huì)一分錢、一分錢地去節(jié)儉。這種近乎苛刻的節(jié)儉，上行下效，從

老板到員工均無一例外。這樣的企業(yè)看起來很“摳”，但這些正是源于它的價(jià)值觀：為顧客節(jié)省每一分錢。在相同利潤率的前提下，這會(huì)使沃爾瑪給顧客更多的優(yōu)惠。

顯而易見，公司上下對(duì)于價(jià)值觀的共同認(rèn)可，推動(dòng)沃爾瑪形成自己鮮明的風(fēng)格，基業(yè)長青。讓人才“認(rèn)識(shí)”公司

那么，怎樣才能找到價(jià)值觀一致的人才？如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的價(jià)值觀匹配？

招聘自然是源頭。招對(duì)了人，才能留得住人，否則只會(huì)造成人力的浪費(fèi)。事實(shí)證明，人才招聘的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于人才培養(yǎng)。尤其在中國的人口紅利逐漸弱化的當(dāng)口，“人才難求”將會(huì)成為企業(yè)的一種負(fù)累。所以，與“找對(duì)人，做對(duì)事”的管理定律類似，“招對(duì)人，留住人”無疑也是符合邏輯的一個(gè)人才定律?，F(xiàn)在，這個(gè)定律正在為許多企業(yè)重視，并作為HR招聘時(shí)必要的判定準(zhǔn)則。

所謂對(duì)的人，其實(shí)就是價(jià)值觀與企業(yè)匹配的人。價(jià)值觀的匹配，被視為招聘工作的經(jīng)典法則。如果HR在招聘的時(shí)候能夠通過各種考察手段，篩選出與企業(yè)的價(jià)值觀完美匹配的人才，這無疑將會(huì)提高人力資源的使用效率，員工的離職率通常也會(huì)隨之降低。

但首先HR自己要弄清楚，企業(yè)需要什么樣的人才，而人才的價(jià)值訴求又是什么。不同的組織有不同的價(jià)值觀。實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的價(jià)值觀匹配，首當(dāng)其沖的是必須讓員工“認(rèn)識(shí)”公司。

HR招聘人才時(shí)，可以采取“自動(dòng)分離”的法則。劉興陽說：“要明確地將企業(yè)的價(jià)值觀通過各種招聘渠道、媒體資源，乃至員工及候選人才的口口相傳，那些志同道合的人就會(huì)聚攏而來；而價(jià)值觀不匹配的人，則會(huì)繞道而行，這樣可以起到自動(dòng)分離的作用?！边@個(gè)極其簡約的法則，不僅要求HR具備識(shí)人的眼光，更要有清晰的判斷力。

創(chuàng)新型企業(yè)往往強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，創(chuàng)新就是其核心的價(jià)值觀。這類企業(yè)喜歡的就是有創(chuàng)新精神、不拘一格，甚至越怪越好的員工——因?yàn)橄敕ㄔ讲煌诔Ｈ?，越能夠爆發(fā)出創(chuàng)新的火花。作為職場新生力軍的“90后”，在創(chuàng)新方面的稟賦會(huì)使他們成為創(chuàng)新型企業(yè)的最愛。

而喜歡挑戰(zhàn)新事物的“90后”去強(qiáng)調(diào)規(guī)范化的企業(yè)工作，也許就很難融入這類企業(yè)的循規(guī)蹈矩與嚴(yán)格管理之中。比如：金融服務(wù)行業(yè)，其服務(wù)往往就要求標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，要求有較好的服務(wù)意識(shí)、親和力、抗壓能力。

對(duì)于制度性較強(qiáng)的企業(yè)，要求員工能夠按部就班，嚴(yán)格按照流程做事，就如同流水線上的一顆螺絲釘，只要發(fā)揮好崗位的職能即可，無需更多的創(chuàng)新。那些遵規(guī)守紀(jì)、按部就班的人往往更適合這類企業(yè)。

企業(yè)價(jià)值觀的差異化，決定了不同的人才需求所向。無論是服務(wù)至上的價(jià)值觀，還是按部就班的價(jià)值觀，企業(yè)在篩選人才時(shí)，都要讓他們認(rèn)識(shí)到企業(yè)的這些價(jià)值觀及理念，進(jìn)而吸引那些志同道合者。

把好招聘關(guān)

除了讓人才認(rèn)識(shí)公司，企業(yè)人力資源部門還需要把好招聘關(guān)，避免人才與企業(yè)的價(jià)值觀錯(cuò)位。“招聘不是單向的交流，也非拍腦袋式的決定，而是雙方敞開思想去溝通。這其中HR發(fā)現(xiàn)新人的想法尤為關(guān)鍵?！眲⑴d陽總結(jié)道。

企業(yè)在招聘人才時(shí)，可以將價(jià)值觀匹配納入到選擇人才的標(biāo)準(zhǔn)范疇?？疾閱T工的價(jià)值觀取向，企業(yè)通常會(huì)重點(diǎn)選擇4-6個(gè)因素來作為基本指標(biāo)。比如：員工的主動(dòng)性怎么樣，思路是不是夠創(chuàng)新，是不是有團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，或者是不是具有良好的溝通能力和親和力，等等。

企業(yè)價(jià)值觀的主導(dǎo)訴求是什么，招聘工作就要側(cè)重去考察什么。比如：如果一家企業(yè)倡導(dǎo)的是一種加班文化，或是一種奉獻(xiàn)文化，那么HR就要考察應(yīng)聘者對(duì)加班、奉獻(xiàn)的認(rèn)識(shí)。如果考察到對(duì)方“愿意犧牲自己的時(shí)間而工作”，那么就是適合企業(yè)要求的。

“在面試過程中，HR一定要深入了解員工的價(jià)值取向，權(quán)衡其能否與企業(yè)的價(jià)值觀一致。”劉興陽說，“企業(yè)往往會(huì)設(shè)定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)，其中很多關(guān)鍵的考核點(diǎn)，都是從企業(yè)價(jià)值觀分離出來的?！?/p>

把好面試這一關(guān)，通常情景面試的方法可以獲得相對(duì)理想的結(jié)果。比如：組織一個(gè)6-10人的討論小組，大家共同討論一個(gè)話題，在此過程中，候選者的很多素質(zhì)(如親和力、團(tuán)隊(duì)合作、創(chuàng)新意識(shí)、主動(dòng)性等)都會(huì)有相對(duì)直觀的展現(xiàn)。

在招聘環(huán)節(jié)結(jié)束后，職業(yè)化的培訓(xùn)則是讓員工融入企業(yè)的前奏。成熟的企業(yè)無不將入職培訓(xùn)作為規(guī)范新員工的重要一課，而員工“認(rèn)識(shí)”公司的最佳方式也在于此。盡管短期的入職培訓(xùn)不足以讓員工快速適應(yīng)企業(yè)文化，但是讓其學(xué)習(xí)“我該做什么，不該做什么”的行為模式，將會(huì)成為員工日后成長中的一個(gè)職業(yè)標(biāo)簽。

第四篇：2009年寒假集團(tuán)公司社會(huì)實(shí)踐調(diào)查報(bào)告

我于寒假期間在位于xxx市西部的xxx鋼鐵集團(tuán)有限公司進(jìn)行了幾天的考察實(shí)踐活動(dòng)，在活動(dòng)期間我對(duì)邯鋼有了一些了解，對(duì)我們的國有企業(yè)有了一些感觸。

邯鋼是1958年建廠投產(chǎn)并逐步發(fā)展起來的河北省屬特大型鋼鐵企業(yè)。經(jīng)過40多年的不斷發(fā)展，集團(tuán)現(xiàn)擁有總資產(chǎn)245億元，凈資產(chǎn)121億元，已形成了450萬噸鐵、500萬噸鋼、500萬噸鋼材的綜合生產(chǎn)能力。主要生產(chǎn)薄板、中厚板、圓鋼、螺紋鋼、角鋼、槽鋼、線材等系列產(chǎn)品以及冶金焦碳、尿素、復(fù)合肥、煤化工等副產(chǎn)品，產(chǎn)品行銷全國并出口20多個(gè)國家和地區(qū)。它是我市的支柱產(chǎn)業(yè)部門，也是國家重點(diǎn)扶植的鋼鐵部門，每年為國家創(chuàng)收利稅10多個(gè)億，為我國的現(xiàn)代化建設(shè)起了舉足輕重的作用，是我們xxx的一個(gè)耀眼的明珠，是我們xxx人的驕傲。幾年前，在全國曾經(jīng)卷起了一股邯鋼熱，全國上下都在號(hào)召學(xué)習(xí)邯鋼的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)。我懷著找到邯鋼繁榮的秘密的想法，來到了邯鋼的鋼鐵圍墻之中。在隆隆的機(jī)器聲中，我漫步在一幢幢巨大的車間廠房之間，穿梭在一根根管道之下，領(lǐng)略真正的創(chuàng)造的偉大。那邊鐵水順著下面的出鋼口流下，飛濺出燦爛的火花，紅紅的鐵水經(jīng)過了一段傳運(yùn)變黑變硬一根根鋼材便由此而成了。一想到我們身邊的生活中處處都是鋼鐵的身影，就馬上感到了這創(chuàng)造的偉大了。農(nóng)業(yè)保證了我們的吃飯溫飽問題，科教文衛(wèi)事業(yè)為我們提供了后方的支援，還有各種服務(wù)行業(yè)使生活更加舒適，而真正能帶來國家的繁榮和發(fā)展的，能使我國早日成為世界強(qiáng)國的，就是我們的工業(yè)?？吹胶撝刃蚓?，繁榮煉鋼的情景我就為我們祖國的未來充滿了希望。我所學(xué)的專業(yè)是自動(dòng)化，這里就是我將來奉獻(xiàn)青春的火熱田野，我現(xiàn)在提前置身于這鋼筋水泥的圍墻之中，心情是無比的激動(dòng)。我能有機(jī)會(huì)熟悉這里的環(huán)境，了解生產(chǎn)的工藝流程，實(shí)在是難得的很。我能親眼看到自動(dòng)化為我們省下的力氣，自動(dòng)化為我們創(chuàng)造的價(jià)值。

在1XX年以前，人們恐怕還是自己在家股風(fēng)煉鐵煉鋼的吧？—個(gè)老漢左手拿著一把大鐵鉗，上面剛從爐里取出的鐵塊，右手拿著錘子用力向鐵塊砸去……外國的船堅(jiān)利炮轟開了中國的大門，中國只用木船架著幾架土炮向敵人還擊，一艘艘沉入了海底，是何等的慘烈？我們的恥辱不是我們沒有糧食養(yǎng)不活華夏的兒女們，而是我們的工業(yè)落后使得我們一直處在被動(dòng)挨打的狀態(tài)。解放后，我國的工業(yè)的飛躍發(fā)展起來，我國的國際地位由此一步步提升上去了?，F(xiàn)在我感到我的所學(xué)是多么的重要，大學(xué)的課程一定要學(xué)好，打好堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，才能符合21世紀(jì)工業(yè)自動(dòng)化大生產(chǎn)下的工作的要求。我的實(shí)踐活動(dòng)另我對(duì)本專業(yè)有了更高的熱情，使我的將來有了比較明確的方向。在有限的實(shí)習(xí)期間，我了解了整個(gè)企業(yè)的大體情況，正式接觸了新時(shí)期的各種各樣的工人，不同卻高效的辦事方法，也受到企業(yè)氛圍的熏陶。我感到受益非淺。首先，我熟悉了邯鋼的工藝流程。工人們把石灰石和鐵礦石運(yùn)到燒結(jié)廠進(jìn)行初步的加工，連同在煉焦廠加工的煤一起送進(jìn)巨大的高爐里進(jìn)行煅燒，形成了鐵水灌進(jìn)魚雷鐵水罐車送往轉(zhuǎn)爐，在氧氣頂吹之下，進(jìn)行更高溫度的煅燒，使得鐵中的含碳量進(jìn)一步降低，并調(diào)節(jié)鐵水里的其他金屬元素的含量達(dá)到鋼的要求。

鋼水出爐之后，有兩條途徑可走。（1）經(jīng)過冷卻使之變硬，在連鑄車間把它們鑄成板坯，方坯和矩形坯。這些鋼坯還不能稱做鋼材，它們還需要進(jìn)行軋制以符合各種再生產(chǎn)部門的需求。經(jīng)過軋制生產(chǎn)出的棒材，線材，角鋼等便是最后的產(chǎn)品了。（2）鋼水還須經(jīng)過一座LF爐進(jìn)行深加工，此時(shí)的鋼鐵的質(zhì)量更加優(yōu)異。這些鋼材經(jīng)過薄板坯連鑄連軋后還要經(jīng)過一個(gè)大的酸洗池進(jìn)行酸洗處理，以便使之鍍鋅。這樣就生產(chǎn)出熱軋鋼板，冷軋鋼板，鍍鋅鋼板，酸洗鋼板，預(yù)涂層鋼板等產(chǎn)品。這些生產(chǎn)過程都是在精密的儀器的控制和監(jiān)測(cè)下進(jìn)行的。溫度的高低，煅燒的程度都需要自動(dòng)或者半自動(dòng)的儀器的控制。在現(xiàn)代化的生產(chǎn)條件下既保證了質(zhì)又保證了量，生產(chǎn)出符合建設(shè)使用的大批量優(yōu)等的鋼材。其次，我對(duì)邯鋼的人員狀況有了概括的了解。xxx鋼鐵集團(tuán)有限責(zé)任公司始終堅(jiān)持全心全意依靠職工辦企業(yè)的方針和“以人為本”的員工管理思想，并將其貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營和模擬市場核算機(jī)制的全過程，培養(yǎng)和造就一支高素質(zhì)的員工隊(duì)伍是公司員工管理的最終目標(biāo)。近些年來，邯鋼十分重視技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新以及人才的引進(jìn)、培養(yǎng)和使用，并注重人力資源的開發(fā)和合理配置。在公司內(nèi)部建立了人才市場和勞動(dòng)力市場，內(nèi)部人員流動(dòng)均通過市場的形式實(shí)現(xiàn)，為各類人才提供了學(xué)習(xí)提高的機(jī)會(huì)和施展才華的廣闊舞臺(tái)。截止XX年底，邯鋼本部從事生產(chǎn)經(jīng)營管理、工程技術(shù)、后勤服務(wù)和現(xiàn)場操作的員工共26587人。其中操作人員占75%，服務(wù)人員占11%，工程技術(shù)人員占5%，管理人員占9%。在技術(shù)管理人員中2%為研究生，40%為大學(xué)生，24%為大專生，22%為中專生，高中以下13%左右。從這些數(shù)字我們可以看出邯鋼的人員配置是比較合理的，而且文化程度也是比較高的。對(duì)于一個(gè)國有的大型工業(yè)企業(yè)，基本符合生產(chǎn)的需要，有能力生產(chǎn)出世界一流的鋼材。談起邯鋼，它的先進(jìn)的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)是必須要提的。在80年代末到90年代初，邯鋼和其他國有企業(yè)一樣，面臨著原料，能源大幅度漲價(jià)和鋼材市場疲軟的雙重壓力，效益嚴(yán)重滑坡。邯鋼的28種主要產(chǎn)品中只有2種盈利，這個(gè)曾經(jīng)是河北上交利稅億元的贏利大戶，出現(xiàn)連續(xù)5個(gè)月的虧損。在企業(yè)生死攸關(guān)之際，以劉漢章為代表的邯鋼決策者不等、不靠、不要，創(chuàng)立并推行了模擬市場核算、實(shí)行成本否決這一新的企業(yè)經(jīng)營機(jī)制，勇敢面對(duì)市場，迎接挑戰(zhàn)。用劉漢章同志的話說，這是被市場逼出來的招數(shù)。這一機(jī)制的基本模式是：市場-倒推-否決-全員模擬市場核算、實(shí)行成本否決就是采用模擬的辦法，把市場機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部管理，但并非簡單地把社會(huì)上經(jīng)濟(jì)交往中的銀行、公司、市場都照搬進(jìn)來，把企業(yè)內(nèi)部的二級(jí)單位都變成獨(dú)立的法人。邯鋼的做法是在保持現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)專業(yè)化、科學(xué)分工協(xié)作、高度集中統(tǒng)一管理（即企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一計(jì)劃、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一銷售，銀行只設(shè)一個(gè)帳號(hào)，二級(jí)廠不獨(dú)立對(duì)外，不具有法人資格）優(yōu)勢(shì)的前提下，抓住成本這個(gè)關(guān)鍵，依據(jù)客觀價(jià)值規(guī)律，用倒推的辦法，即從產(chǎn)品在市場上被接受的價(jià)格開始，從后向前，通過挖掘潛力，測(cè)算出逐道工序的目標(biāo)成本，然后層層分解落實(shí)，直到每一個(gè)職工。通過成本這

個(gè)市場信息的傳遞，把市場價(jià)格信息內(nèi)伸化，按市場導(dǎo)向決定廠內(nèi)生產(chǎn)的資源配置，使職工直接感受到市場經(jīng)濟(jì)的潮漲潮落，從而樹立市場觀念，關(guān)心市場，主動(dòng)參與市場競爭。實(shí)踐證明邯鋼所走的道路是正確的，領(lǐng)導(dǎo)的決策是英明的?？粗裉炫畈l(fā)展的xxx鋼鐵集團(tuán)公司，我心里充滿無比的自豪。我希望將來邯鋼會(huì)更加輝煌，也希望有一天我真正成為一名邯鋼的工人，為祖國的建設(shè)貢獻(xiàn)出自己的一份力量，繁榮我國的鋼鐵工業(yè)。

第五篇：關(guān)于總經(jīng)理責(zé)權(quán)利的實(shí)施方案docx00

關(guān)于總經(jīng)理責(zé)權(quán)利的實(shí)施方案（草案）

責(zé)權(quán)利三位一體合理設(shè)置，直接影響到公司的高效運(yùn)營，科學(xué)設(shè)計(jì)責(zé)權(quán)利體系，是為子公司總經(jīng)理營造良好的發(fā)展平臺(tái)，是發(fā)揮核心人力資源物質(zhì)的必備條件。責(zé)權(quán)利明晰化，使子公司總經(jīng)理更加了解具體的承擔(dān)責(zé)任內(nèi)容，應(yīng)有權(quán)利范圍和享有利益大小?，F(xiàn)將實(shí)施方案制定如下：

一、職責(zé)及工作任務(wù)

1、實(shí)施落實(shí)集團(tuán)公司下達(dá)經(jīng)營計(jì)劃

2、監(jiān)督控制經(jīng)營計(jì)劃的實(shí)施過程，并分解月、季度，對(duì)結(jié)果負(fù)全面責(zé)任

3、熟悉上海通用商務(wù)政策，上汽金融GMAC政策及操作流程，組織各部門認(rèn)真解讀，落實(shí)有關(guān)規(guī)定。

4、負(fù)責(zé)公司各環(huán)節(jié)的費(fèi)用支出和控制，確保公司利潤的實(shí)現(xiàn)最大化。

5、檢查財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況，資金運(yùn)用情況和盈虧情況

6、組織各部門落實(shí)各項(xiàng)會(huì)議制度,并親自參加落實(shí)、解決工作中存在的問題，做好會(huì)議紀(jì)要。

7、負(fù)責(zé)建立良好的公共關(guān)系和溝通渠道，建立公司與客戶、通用廠家、合作伙伴、工商、稅務(wù)等部門間順暢的溝通渠道

8、主持推進(jìn)關(guān)鍵管理流程和規(guī)章制度，及時(shí)進(jìn)行組織和流程化的優(yōu)化調(diào)整。

9、組織領(lǐng)導(dǎo)營造企業(yè)文化氛圍，塑造和強(qiáng)化公司價(jià)值觀

10、根據(jù)本地區(qū)同行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，主要競爭對(duì)手的分析以及自身能力的分析提出發(fā)展戰(zhàn)略，組織制定市場拓展計(jì)劃，定期報(bào)告集團(tuán)批準(zhǔn)并組織執(zhí)行。

11、主持日常公司經(jīng)營工作，對(duì)重大事項(xiàng)進(jìn)行決策，代表公司參加重大業(yè)務(wù)，外事或其他重要活動(dòng)，負(fù)責(zé)處理公司重大突發(fā)事件。并及時(shí)向集團(tuán)匯報(bào)

12、對(duì)銷售，售后運(yùn)營的綜合監(jiān)管，聽取部門經(jīng)理、站長的匯報(bào)并提出意見13、14、對(duì)全員的綜合管理，人員的入職變動(dòng)，離職手續(xù)的監(jiān)管 組織制定銷售戰(zhàn)略，市場開發(fā)戰(zhàn)略，對(duì)銷售方案的實(shí)施進(jìn)行綜合監(jiān)管并給出指導(dǎo)性建議

15、領(lǐng)導(dǎo)建立健全公司各項(xiàng)管理制度（財(cái)務(wù)、人力資源、行政后勤管理制度）

16、對(duì)日常管理流程認(rèn)真組織各部學(xué)習(xí)，嚴(yán)格掌握上海通用有關(guān)審計(jì)政策，對(duì)上海通用審計(jì)及GMAC審計(jì)要認(rèn)真對(duì)待，減少因管理流程出現(xiàn)問題造成違規(guī)。

17、接受集團(tuán)審計(jì)部門審計(jì)監(jiān)督，對(duì)審計(jì)中發(fā)現(xiàn)的問題要及時(shí)反饋提出整改意見和措施

二、總經(jīng)理權(quán)利

1、公司日常管理決策權(quán)

2、對(duì)公司各項(xiàng)工作的監(jiān)控權(quán)

3、對(duì)下屬的管理水平、業(yè)務(wù)水平和業(yè)績的考核評(píng)價(jià)權(quán)

4、對(duì)公司部門經(jīng)理以下人事任免權(quán)，對(duì)副總及助理人選任免建議權(quán)

5、各項(xiàng)費(fèi)用在預(yù)算內(nèi)報(bào)銷、支出的簽批權(quán)，超出預(yù)算按職權(quán)范圍報(bào)集團(tuán)審批后執(zhí)行

6、對(duì)員工薪酬激勵(lì)，在集團(tuán)激勵(lì)方案的基礎(chǔ)上, 工資總額預(yù)算內(nèi)有權(quán)制定行之有效的分配方案，報(bào)集團(tuán)人力資源、財(cái)務(wù)部門備案。

三、總經(jīng)理義務(wù)

1、遵守國家法律、法規(guī)和公司規(guī)章制度

2、按規(guī)定定期或不定期向集團(tuán)總經(jīng)理報(bào)告工作

3、接受集團(tuán)總經(jīng)理的質(zhì)問和監(jiān)督

4、不得從事與公司相競爭或損害公司利益的活動(dòng)

5、不得泄露公司商業(yè)秘密

6、不得利用職務(wù)上的便利，收受他人賄賂或謀求其他手段的非法報(bào)酬。

7、對(duì)銷售、售后、行政后勤、財(cái)務(wù)的綜合管理，保證公司正常運(yùn)營

8、在保證正常運(yùn)營的前提下，最大程度的為公司節(jié)約各項(xiàng)開支

9、整體把控公司的各項(xiàng)規(guī)章制度，建立并組織完善各項(xiàng)流程

10、樹立良好的職業(yè)道德，要嚴(yán)于律己、寬以待人、任人唯賢、處事公平、公正的工作作風(fēng)。以身作則，自覺遵守公司各項(xiàng)管理制度，帶頭參加公司各項(xiàng)活動(dòng)

11、帶好團(tuán)隊(duì),做員工的知心朋友,經(jīng)常和員工談心交流,關(guān)心員工，幫助解決工作和生活上的問題。

四、總經(jīng)理利益與獎(jiǎng)罰

（一）、經(jīng)營指標(biāo): 經(jīng)營目標(biāo)：

1、銷售臺(tái)量臺(tái)、售后產(chǎn)值萬元

2、營業(yè)總收入萬元

3、毛利潤萬元

其中：轎車銷售毛利潤萬元（含衍生業(yè)務(wù)毛利）售后產(chǎn)值毛利潤萬元

4、變動(dòng)費(fèi)用限額萬元（按費(fèi)用權(quán)重核定）

5、增值稅稅負(fù)率％

6、稅后凈利潤萬元

（二）、薪酬標(biāo)準(zhǔn)

1、固定年薪萬元，月薪元，季度考核工資元。（根據(jù)公司規(guī)模大小和承擔(dān)責(zé)任制定薪酬）

2、應(yīng)扣減項(xiàng)目

? 社保費(fèi)：按國家規(guī)定由個(gè)人繳納部分 ? 違規(guī)罰款：違反公司制度罰款

? 賠償金：違反公司制度而導(dǎo)致公司的直接損失 ? 個(gè)人所得稅：按國家法規(guī)規(guī)定要求 ? 個(gè)人向公司的借款，應(yīng)扣繳就餐費(fèi)，工裝費(fèi) ? 固定年薪與考勤掛鉤

（三）、獎(jiǎng)勵(lì)政策

總經(jīng)理考評(píng)由集團(tuán)執(zhí)委會(huì)在次年1月20日前組織召開執(zhí)委會(huì)，會(huì)議由董事長主持，根據(jù)集團(tuán)財(cái)務(wù)部提供的上年各項(xiàng)指標(biāo)完成情況,和各項(xiàng)工作完成情況，由董事長組織執(zhí)委會(huì)成員和有關(guān)部門給予全面評(píng)價(jià)打分，給予獎(jiǎng)勵(lì)。

1、各項(xiàng)指標(biāo)完成獎(jiǎng)勵(lì)

A、獎(jiǎng)勵(lì)前提：集團(tuán)整體完成計(jì)劃的%予以獎(jiǎng)勵(lì)

B、獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)各項(xiàng)指標(biāo)達(dá)成按權(quán)重比例進(jìn)行計(jì)算（詳細(xì)獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)責(zé)任書明確規(guī)定）

2、星級(jí)獎(jiǎng)完成獎(jiǎng)勵(lì)：

A、以實(shí)際銷售、售后星級(jí)為目標(biāo)，每提高一個(gè)級(jí)別，給予獎(jiǎng)勵(lì)

B、獎(jiǎng)金分配：總經(jīng)理%，團(tuán)隊(duì)（分銷售、售后）%

（四）、處罰政策

1、利潤指標(biāo)按季度分解，如低于計(jì)劃指標(biāo)70％，要制定增效措施，報(bào)集團(tuán)審批，如連續(xù)兩個(gè)季度在增效措施上沒有效果仍低于70％，經(jīng)集團(tuán)執(zhí)委會(huì)研究罷免總經(jīng)理職務(wù)，另行安排。

2、出現(xiàn)重大安全事故（火災(zāi)、財(cái)產(chǎn)損失、物資被盜、工傷致殘等），一次造成重大經(jīng)濟(jì)損失，處罰總經(jīng)理（金額根據(jù)事故責(zé)任制定）

3、工商、稅務(wù)、消防等執(zhí)法部門在對(duì)外處理問題上不當(dāng)，造成經(jīng)濟(jì)損失萬元以上罰款，處罰總經(jīng)理。

4、以銷售、售后星級(jí)為目標(biāo)，每降低一個(gè)級(jí)別，給予處罰