第一篇：采購降低成本激勵方案

降低材料成本暫行獎勵辦法

目的： 持續(xù)不斷降低材料采購成本，提升公司競爭優(yōu)勢！適應(yīng)范圍：*****有限公司 內(nèi)容：

1． 降低成本獎勵原則：

1．1 采購員必須持續(xù)不斷、不定期檢討材料采購成本！1．2 對于降低材料采購成本，為公司帶來直接采購資金節(jié)??！1．3 按月結(jié)算節(jié)省獎金總額，節(jié)省額為：結(jié)算月份內(nèi)成本上漲與節(jié)省成本沖銷！

1．4 公司按每月結(jié)算節(jié)省額度的5%，為當事采購計提獎金！2．獎金計提方式：

2．1 采購員次月5號前制作《材料單價異動報告》，自行計算當月成本上漲/成本降低匯總表，由采購課長進行審核，財務(wù)成本會計復(fù)核，采購經(jīng)理/財務(wù)總監(jiān)同時核準生效（次月15號前完成簽核）！

2．2 若因市場客觀因素導(dǎo)致成本上漲者，經(jīng)成本稽查組確認在合理范圍內(nèi)，要計入《材料單價異動報告》，但不沖減當月的節(jié)省額度！

2．3 若當月結(jié)算節(jié)省額度為零或負數(shù)時，原則上公司當月不予以扣減工資。但累計當年年度節(jié)省額度為負數(shù)時，則不參與次年的年度調(diào)薪及不予發(fā)放年度績效獎金！3．獎金發(fā)放時間：

3．1 經(jīng)核準無誤的《材料單價異動報告》，COPY采購及財務(wù)各存檔一份！原則留存采購部文員存檔！

3．2 采購員次月20號前依據(jù)經(jīng)核準的《材料單價異動報告》，填寫資金申請單，并附該報告！經(jīng)采購經(jīng)理復(fù)核后，交副總審核，由總經(jīng)理核準生效！

3．3 財務(wù)依據(jù)經(jīng)核準《資金申請單》，計入次月薪資結(jié)算中，并與次月薪資一起發(fā)放（因成本上漲而需要扣減薪資時機于次兩個月末）！

核準：

作成：

審核：

第二篇：采購降低成本方案

采購降低成本方案

采購是一項重要的工作，也是一項系統(tǒng)性的工作。采購工作是否正常運作，關(guān)系到公司生產(chǎn)是否正常運行，倉庫的庫存是否合理，產(chǎn)品的品質(zhì)是否穩(wěn)定，然而最重要的是關(guān)系到公司的材料成本控制是否在掌控之中。

如何才能降低采購成本，在我看來，它是一項長期的系統(tǒng)性的工作，要把采購成本降低工作納入工作常態(tài)，時時跟蹤，定期檢討，下面我就采購成本如何控制談?wù)効捶ǎ?/p>

一、掌控所采購物料的實際價值及供應(yīng)商的狀況并定位------知已知彼,百戰(zhàn)不殆

1、熟悉公司的采購物料特性,了解相關(guān)的物料行情；

2、分析采購物料的成本，掌握采購物料的價值，核算物料的價格組成；

3、了解物料供應(yīng)商的綜合能力（供貨能力，品質(zhì)控制，研發(fā)，財務(wù)狀況等）；

4、做好供應(yīng)商的定位，多找?guī)准夜?yīng)商以供選擇，貨比三家。

二、控制成本的方法

1、與現(xiàn)有的供應(yīng)商議價：在確認物料的市場價格后，及時的與原有供應(yīng)商議價(檢討采購單價，延長貨款結(jié)算時間，開據(jù)增值稅發(fā)票等)，做到物料與市場行情接軌；

2、開發(fā)新供應(yīng)商：在供應(yīng)商資源不足的情況下，適當開發(fā)供應(yīng)商，并優(yōu)化供應(yīng)商，讓供應(yīng)商能和公司共同發(fā)展，節(jié)約采購成本；

3、批量采購：規(guī)劃好物料的采購計劃，以采購量與供應(yīng)商議價，可采取競標的方式與供應(yīng)商簽定長期供貨合同，分批供貨，分批結(jié)算；

4、策略采購：公司常用且與市場行情關(guān)系密切的物料，可參考往年的物料行情，結(jié)合公司近期用量，在行情價低的時候，適當加大采購量（做部分庫存），以降低原材料成本；

5、了解市場信息，尋求新產(chǎn)品：現(xiàn)在是電子化信息時代，多收集相關(guān)采購信息，關(guān)注行業(yè)動態(tài)，尋求能替代的物料；

三、如何達成采購目標

1． 在實施采購基本運作的同時，結(jié)合公司物料情況，制定合理的采購降價目標；

2． 定期檢討降價目標達成情況，做好應(yīng)對措施； 3． 將采購降價工作納入采購工作常態(tài)。

我相信，通過長期的不間斷的工作，良好的采購管理方式，采購降價也一定會有成效，這是一個合格采購人員應(yīng)有的工作責任，也是采購人員績效考核的一部分。當然，要做好這份工作，公司的工程，品質(zhì)，倉庫，財務(wù)等相關(guān)部門要給予支持，個人的力量是有限的，團隊的力量才是無窮的！

楊波2012-8-3

第三篇：鋼鐵企業(yè)降低成本方案

××公司降低生產(chǎn)成本治理方案 前言

××鋼鐵有限公司自2003年底全面投產(chǎn)以來，經(jīng)過近一年半的順產(chǎn)達產(chǎn)攻關(guān)，到目前為止已頗見成效，目前全公司煉鋼日產(chǎn)穩(wěn)定在3000噸以上，煉鐵日產(chǎn)也穩(wěn)定在接近3000噸的水平，再加上去年的物流管理和計量設(shè)備攻關(guān)，今年一季度的計量設(shè)備投入，到現(xiàn)在為止，全面降低生產(chǎn)成本已完全具備條件，尤其是今年二季度以來每況愈下的鋼鐵市場形勢，對我公司產(chǎn)生了很大沖擊，降低成本已是迫在眉捷。在這種情況下，為了使我公司的降本增效活動有步驟、有系統(tǒng)地全面展開，特制定本方案，作為本次活動的指導(dǎo)性文件。希望公司有關(guān)單位和個人積極行動起來，為公司生產(chǎn)成本的降低做出貢獻。2 降低成本組織機構(gòu)

公司成立降低生產(chǎn)成本領(lǐng)導(dǎo)小組，人員構(gòu)成如下： 組 長： 常務(wù)副組長： 副組長： 成 員：

此外，煉鋼、煉鐵兩個主要生產(chǎn)廠要建立降低生產(chǎn)成本的分支機構(gòu)，組成人員由廠主要領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)科長、主體生產(chǎn)車間主任、廠及車間的主要統(tǒng)計人員，以便全面配合公司的總體行動。降低生產(chǎn)成本工作方向 3.1 總體思路

本次降低成本活動立腳點有兩個，一是如何在近期內(nèi)立見成效，以應(yīng)付嚴重惡化的市場環(huán)境，二是如何規(guī)范和整頓成本管理和考核系統(tǒng)，使之成為一個科學(xué)化、體系化的完整系統(tǒng)，為保證公司的長遠利益打下良好的基礎(chǔ)。為此，本次降低成本活動分兩大系統(tǒng)進行。

一是管理體系的整頓和改善，主要有三個層次：首先是我公司的成本考核數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)的完善，包括數(shù)據(jù)計量、數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)、計量設(shè)備分檔和數(shù)據(jù)的規(guī)范統(tǒng)計等。其次，強化全公司 主體生產(chǎn)工序的生產(chǎn)管理。第三，深化主體生產(chǎn)工序的工藝技術(shù)進步工作。

二是開展“掃浮財”活動，規(guī)避當前的市場風險。3.2 數(shù)據(jù)管理

目前，我公司的成本考核數(shù)據(jù)管理不盡完善，主要體現(xiàn)在：① 成本數(shù)據(jù)系統(tǒng)與工藝流程細節(jié)有不符現(xiàn)象。② 成本數(shù)據(jù)與工藝數(shù)據(jù)摻雜不清。③ 物料名稱混亂，有重復(fù)和漏項現(xiàn)象。④ 外購原材料入庫和出庫手續(xù)不規(guī)范。

針對上述現(xiàn)象，本次活動有兩大任務(wù)：一是對數(shù)據(jù)管理進行規(guī)范化，使數(shù)據(jù)采集、流轉(zhuǎn)、統(tǒng)計程式化，避免系統(tǒng)差錯。二是將公司計量設(shè)備分類，第一類是財務(wù)計量設(shè)備，指公司對外結(jié)算各磅。第二類是成本考核計量設(shè)備，主要是用于工序間計量的各汽車衡和軌道衡。第三類是工藝計量設(shè)備，主要是指車間內(nèi)部的各電子稱、臺磅等。這三類計量設(shè)備都各司其職，所出數(shù)據(jù)不得混用。

我公司的成本考核數(shù)據(jù)均取自第二類計量設(shè)備，除非工藝條件不具備的個別小用量材料，有可能采用工藝計量設(shè)備或財務(wù)計量設(shè)備，但須公司領(lǐng)導(dǎo)小組核定認可。數(shù)據(jù)管理完善后，可使數(shù)據(jù)清晰準確，既增大了考核的真實性，又為公司決策提供有效的依據(jù)，這是降成本活動的一個基礎(chǔ)，需各層次的相關(guān)人員花大力氣。3.3 生產(chǎn)管理

本次強調(diào)的生產(chǎn)管理，意思是指對現(xiàn)有制度的執(zhí)行情況要把好關(guān)，也就是一個有效生產(chǎn)的問題，重點是現(xiàn)行指標考核到位、杜絕浪費現(xiàn)象、對現(xiàn)有原材料通過消耗量的考核來監(jiān)控質(zhì)量、在現(xiàn)有工藝制度下現(xiàn)順生產(chǎn)等項內(nèi)容。這既是一項基礎(chǔ)工作，又是一個中、短期見效的措施。要求各單位把這些日常管理工作更加細化，落實到位，通過戰(zhàn)役的形式把操作人員的行為固化下來。3.4 工藝技術(shù)進步

這里所說的工藝技術(shù)進步一方面是指人員素質(zhì)、技術(shù)指標的進步，另一方面是指新材料、新技術(shù)、新工藝、新方法的采用，同時包含著設(shè)備技術(shù)改造。生產(chǎn)管理是守成，工藝技術(shù)進步是創(chuàng)新和提高。每改進一次便納入生產(chǎn)管理，二者是相輔相承的，不能割裂開來。工藝技術(shù)進步需要的是廣泛搜集信息，深入研究工藝過程，同時強化工藝操作人員的培訓(xùn)。我公司 工藝技術(shù)、設(shè)備技術(shù)改造項目較多，各單位要研究出具體的改造點，由公司統(tǒng)一制定方案，協(xié)調(diào)行動，使這些真正的增效項目有條不紊地進行。4 降成本工作的具體安排 4.1 成本考核數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)系統(tǒng)完善

主要工作內(nèi)容有：制定出主要生產(chǎn)工序的工藝流程圖，并據(jù)此核實每個工藝數(shù)據(jù)的有效性；厘定全公司所有物料的名稱，使之規(guī)范化、科學(xué)化、系統(tǒng)化；全公司計量設(shè)備分類，并規(guī)定過磅方案和數(shù)據(jù)歸類方案；系統(tǒng)核實和完善全公司物料進出庫手續(xù)。

負責人：

時間：6月10日前。4.2 建立和完善月末盤庫制度：

規(guī)定盤點物料的種類，盤庫方法，參加人員。負責人：

時間：6月20日前。

4.3 建立定期物料消耗數(shù)據(jù)匯總診斷制度

對所有物料消耗細目每五天（逢五逢十）匯總分析，判斷單耗的升降，查找原因，制定措施。要求各生產(chǎn)廠對單耗升高項目必須找出原因。

負責人：

4.4 建立工藝技術(shù)指標及考核落實情況匯報制度

煉鋼、煉鐵兩個生產(chǎn)廠每十天（逢五）對本廠的工藝技術(shù)數(shù)據(jù)以及各項考核的落實情況及所存在問題向成本考核領(lǐng)導(dǎo)小組組長、常務(wù)副組長進行書面匯報，接受檢查和監(jiān)督。

負責人：

4.5 工藝技術(shù)進步項目匯總

煉鋼、煉鐵兩個主體生產(chǎn)廠的各個主要工序的所有工藝改進項目、設(shè)備改造項目來一次匯總，各單位要群策群力，積極發(fā)動、組織全體員工獻計獻策，項目不分大、小，不分專業(yè)，可以是建議性的，也可以是成熟方案。要求每個項目寫清技術(shù)的先進性或適用性、必要性，需否投資及投資數(shù)額、預(yù)期效果等項內(nèi)容，要求論述詳細，為公司決策提供有價值的參考。

負責人：

時 間：6月20日以前。4.6 備品備件、修舊利廢大清查

供銷處、機動處要對公司所有的備品備件來一次大清查，要求清查庫存，找出閑置、重復(fù)購買物品等備件積壓情況及處理方案，同時核查目前修舊利費情況，把廢舊物品查清列表，分清可修理利用的和徹底報廢的，修舊方式及時限、報廢方式及處理結(jié)果寫成書面材料報領(lǐng)導(dǎo)小組。最大限度地降低備件庫存占用資金量和近期外購數(shù)量。

負責人：

時 間：6月20日以前。4.7 工藝原輔材料“掃浮財”

清查公司院內(nèi)所有工藝性原輔材料，現(xiàn)有的可利用材料盡量消耗掉，努力尋找材料代用品，重點利用自產(chǎn)、低價原材料（如污泥、除塵灰、壓球等）減少近期原料進貨數(shù)量。同時對工藝原料庫存進行一次清查，公司庫房和車間生產(chǎn)場地上堆放的原料要核實好數(shù)量，合理排定庫存量和使用周期，為降低或減緩進貨數(shù)量提供依據(jù)。

負責人：

時 間：6月１0日以前。5 說明與要求

本次降低生產(chǎn)成本治理方案側(cè)重于生產(chǎn)環(huán)節(jié)，旨在通過這一活動全面提高我公司的技術(shù)、管理水平，同時也涉及到如何規(guī)避目前的市場風險問題，整個方案工作量巨大，時間緊迫，許多項目有較高難度，各有關(guān)單位和個人不可等閑視之。公司希望通過本次有組織的系統(tǒng)活動，把我公司的成本管理、生產(chǎn)管理、技術(shù)進步提高到一個新水平，為我公司穩(wěn)步健康發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。

××鋼鐵有限公司

第四篇：采購激勵制度

附件一

采購激勵制度

為了充分調(diào)動采購人員的工作積極性，實現(xiàn)在短期內(nèi)迅速完成換領(lǐng)區(qū)的工作目標（半年內(nèi)完成1000萬換領(lǐng)區(qū)物品），特擬訂如下采購薪資制度：

一、基本工資制度

基本工資維持不變

二、傭金提成標準

為了進一步提高業(yè)務(wù)員的工作積極性，傭金提成標準采用累加提成方式（按銷售月度計），即：

在換領(lǐng)區(qū)物品低于20000元時，傭金提成按2%計算；

在換領(lǐng)區(qū)物品超過50000元時，傭金提成按3%計算；

在換領(lǐng)區(qū)物品超過100000元時，除傭金提成按4%計算外，公司另外獎勵200元；

在換領(lǐng)區(qū)物品超過500000元時，除傭金提成按5%計算外，公司另外獎勵500元；

在換領(lǐng)區(qū)物品超過1000000元時，除傭金提成按5%計算外，公司另外獎勵1000元；

（所有置換物品，按合同金額提取2個點提成，物品被兌換走補其它3個點提成）采購總監(jiān)按每組總銷售額提成，提成標準為：總采購額的2%；

三、實行月采購任務(wù)制

公司采購部根據(jù)采購進度，制定每月采購計劃任務(wù)，平均分配到每一個采購經(jīng)理身上，每月考核標準為：

1、新入職的采購經(jīng)理前面三個月為10萬的換領(lǐng)區(qū)物品；

2、三個月后最低采購價值50萬的換領(lǐng)區(qū)物品；

3、連續(xù)2個月不能達標以上標準的，勸退。

第五篇：戰(zhàn)略采購管理、降低成本與談判技巧范文

上海普瑞思管理咨詢有限公司

戰(zhàn)略采購管理、降低成本與談判技巧

培訓(xùn)目標: 目前制造企業(yè)正面臨能源與材料價格上漲、客戶需求個性化強、技術(shù)更新加快、采購成本高、部分供應(yīng)商壟斷、開發(fā)供應(yīng)商難度大等嚴峻形勢，迫切需要用戰(zhàn)略思維構(gòu)筑企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略采購體系，更新采購觀念和創(chuàng)新采購模式，通過培訓(xùn)、互動活動和學(xué)員參與大量戰(zhàn)略采購成功案例討論，使學(xué)員樹立戰(zhàn)略采購的理念，掌握戰(zhàn)略采購及降低采購成本的最新理論和成功經(jīng)驗；通過現(xiàn)場模擬操作，掌握實用可行的采購分析技巧，掌握戰(zhàn)略采購方式、構(gòu)建戰(zhàn)略聯(lián)盟及供應(yīng)商整合的有效方法，提升戰(zhàn)略采購談判技能，以達到降低采購成本和提升企業(yè)核心競爭力之目的。

培訓(xùn)內(nèi)容

第一部分 戰(zhàn)略采購與采購功能定位

一、目前制造企業(yè)采購面臨的挑戰(zhàn)

二、戰(zhàn)略采購與降低成本、增強核心競爭力、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展

1、戰(zhàn)略采購與內(nèi)部跨部門協(xié)作、前期參與

案例分析：某企業(yè)采購與計劃、質(zhì)保、技術(shù)工藝、銷售等部門協(xié)作不良暴露出的問題

2、戰(zhàn)略采購與整合外部資源、CSM 案例分析：廣州東風本田如何利用企業(yè)快速發(fā)展機遇，打破供應(yīng)商壟斷的成功案例

三、采購職責的科學(xué)定位

1、制造企業(yè)采購職能發(fā)展的三個階段

2、如何構(gòu)建采購（Sourcing）與buyer分離，buyer與PMC整合的高效運行體制，強化Sourcing戰(zhàn)略采購的商務(wù)功能

案例分析：百得電動工具（蘇州）有限公司如何改變采購部門充當滅火隊狀況的成功經(jīng)驗

3、先進的采購訂單下達與催貨方式

案例分析：沈陽采埃孚汽車系統(tǒng)如何通過與供應(yīng)商簽訂采購框架協(xié)議，由PMC拉動供應(yīng)商供貨成功案例。

4、采購部門早期介入產(chǎn)品項目開發(fā)過程

案例分析：上海寶鋼集團優(yōu)先推進技術(shù)改造產(chǎn)品標準化，大幅降低采購與庫存成本案例

第二部分 戰(zhàn)略采購分析與降低采購成本

一、產(chǎn)品分析與對策

1、產(chǎn)品的不同壽命周期各階段的采購策略

案例分析：廣東佛山某企業(yè)在開發(fā)供應(yīng)商時未考慮采取知識產(chǎn)權(quán)保護措施的失敗教訓(xùn)

2、產(chǎn)品價值分析與價值工程（VA/VE）分析——降低采購成本必須從設(shè)計開始 ? 產(chǎn)品價值分析與價值工程（VA/VE）概念

? 產(chǎn)品價值分析與價值工程（VA/VE）分析在采購與新產(chǎn)品開發(fā)中的應(yīng)用 案例分析：廣本汽車與大眾汽車在設(shè)計理念上的差異給降低成本帶來的啟示

3、零件標準化——降低采購與物流成本的重要途徑

案例分析：上海開利空調(diào)采購前期參與產(chǎn)品開發(fā)成功案例

4、不同類型產(chǎn)品采購戰(zhàn)略分析——四角模型分析法 ? 策略型采購戰(zhàn)略 ? 關(guān)鍵型采購戰(zhàn)略 ? 杠桿型采購戰(zhàn)略 ? 戰(zhàn)略型采購戰(zhàn)略

案例分析：山東臨工根據(jù)“采購產(chǎn)品細分”原則，將采購產(chǎn)品競爭的特點與采購戰(zhàn)略和競爭手段銜接，降低采購成本的成功案例

5、產(chǎn)品ABC分類分析

上海普瑞思管理咨詢有限公司

? 產(chǎn)品ABC分類的方法

? 產(chǎn)品ABC分類法在控制采購成本中的應(yīng)用

案例分析：上海寶鋼集團利用ABC分類法降低主要原料采購成本的成功案例

二、供應(yīng)鏈價值、地位分析——供應(yīng)鏈五角分析模型

1、如何進行企業(yè)自身在供應(yīng)鏈中的定位

案例分析：上海某儀器制造企業(yè)如何從整合“不牛”的供應(yīng)商者手，有效推進供應(yīng)商管理考核體系的執(zhí)行力成功案例。

2、如何打破供應(yīng)商壟斷 ? 供應(yīng)商壟斷的條件 ? 壟斷供應(yīng)商德弱點

? 打破供應(yīng)商壟斷的對策

案例分析：武漢蘇泊爾如何從分散采購到利用集團公司統(tǒng)一采購策略，打破供應(yīng)商壟斷的成功案例

3、如何降低供應(yīng)鏈中不增值業(yè)務(wù)帶來的成本

案例： 上海大眾汽車如何推行供應(yīng)商標準工位器具供貨實現(xiàn)雙贏成功案例（系列照片）

三、采購成本與價格分析方法應(yīng)用

1、產(chǎn)品的不同壽命周期各階段成本分析

2、供應(yīng)商成本構(gòu)成分析

? 供應(yīng)商供貨盈虧平衡點推算的方法

? 價格變動對供應(yīng)商供成本推算的方法（案例操作訓(xùn)練）? 批量變化對供應(yīng)商供成本推算的方法

3、根據(jù)單一供應(yīng)商成本指數(shù)變動對采購價格進行調(diào)整的工具（案例操作訓(xùn)練）

4、外協(xié)訂貨價格確定方法

5、多家供應(yīng)商的成本構(gòu)成、比價分析——如何將非價格因素轉(zhuǎn)化價格因素 案例操作訓(xùn)練：供應(yīng)商價格、質(zhì)量、服務(wù)定量評審與價格修正工具

第三部分 戰(zhàn)略采購方式創(chuàng)新與降低成本

一、集團公司如何整合資源，建立統(tǒng)一采購平臺

1、統(tǒng)一采購與分散采購的利弊分析

2、如何正確理解統(tǒng)一采購的深刻內(nèi)涵

3、如何正確處理集中統(tǒng)一采購中采購與需求部門的關(guān)系

案例分析：某企業(yè)工程技術(shù)部門與采購部門多頭尋找供應(yīng)商談判，造成企業(yè)損失的教訓(xùn)

4、如何做到統(tǒng)而不死，分而不亂

案例分析：廣西移動通訊如何根據(jù)不同情況，實行統(tǒng)談統(tǒng)簽、統(tǒng)談分簽和自行采購的政策，降低集團公司采購成本和規(guī)避風險的成功案例分析

案例分析：中海油湛江分集團公司實行統(tǒng)談分簽，整合采購資源，降低采購成本的成功案例

5、如何搞好集團集中采購中心與物流中心的定位

案例分析：中國動車組技術(shù)引進談判揭秘:首次招標節(jié)省90億的成功案例

二、委托代理采購與采購?fù)獍?/p>

1、采購與物流外包

案例分析：SGM委托上海東昌西泰克代理采購備品備件降低采購成本與風險的成功案例

2、委托代理采購

案例分析：襄樊康明斯汽車發(fā)動機如何從CKD、SKD向SV采購方式轉(zhuǎn)化，降低采購與庫存風險成功案例

三、集成采購，系統(tǒng)供貨

案例分析：山東臨工機械推行供應(yīng)商系統(tǒng)供貨，降低采購與物流成本的成功案例

四、ERP網(wǎng)上采購

案例分析：上海汽車總公司下屬汽車業(yè)普遍采用ERP網(wǎng)上采購，實現(xiàn)零庫存的成功案例。

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五、VMR、JIT與DD采購

案例分析：重慶李爾汽車裝飾件與長安福特利用ERP系統(tǒng)實行同步化生產(chǎn)先進經(jīng)驗

案例分析：徐工集團美馳車橋利用新建工廠，推行VMR、JIT、DD供貨方式，實現(xiàn)零庫存的成功經(jīng)驗

第四部分 如何同供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系 一、一般買賣關(guān)系如何向戰(zhàn)略合作關(guān)系發(fā)展

1、一般買賣關(guān)系、穩(wěn)定供貨關(guān)系、合作伙伴關(guān)系與戰(zhàn)略聯(lián)盟的本質(zhì)區(qū)別

2、戰(zhàn)略聯(lián)盟追求的目標：在技術(shù)、質(zhì)保、成本、速度和安全五大方面實現(xiàn)總體價值最大化

3、戰(zhàn)略聯(lián)盟核心——雙贏

案例分析：供應(yīng)商在原材料成本上漲的情況下為什么堅持向東風柳州汽車供貨

二、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的原則4大原則

三、如何實現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟

1、戰(zhàn)略層面的聯(lián)盟

? 如何通過聯(lián)合的戰(zhàn)略定位實現(xiàn)彼此之間的戰(zhàn)略匹配，結(jié)成戰(zhàn)略伙伴 ? 戰(zhàn)略層面的合作措施

2、功能層面的聯(lián)盟

? 如何減少“企業(yè)邊界”固有的效率損失 ? 如何進行組織兼容、流程優(yōu)化

3、操作層面的聯(lián)盟

? 如何在價值鏈上的各環(huán)節(jié)建立起穩(wěn)定、長期、互惠、互動、高效率的合作關(guān)系 ? 如何進行采購、技術(shù)、質(zhì)保、生產(chǎn)制造、物流、信息、電子商業(yè)無“無縫隙”合作 案例分析：廣州本田汽車與供應(yīng)商共享技術(shù)平臺，加快新車開發(fā)的速度的成功案例

第五部分 如何整合供應(yīng)商，降低采購成本

一、供應(yīng)商整合與降低采購成本

1、目前外協(xié)供應(yīng)商存在的問題

2、供應(yīng)商整合的概念

3、如何突破供應(yīng)商整合瓶頸，降低采購成本

二、供應(yīng)商整合的基本目標

1.如何提高供應(yīng)商集成能力，減少供應(yīng)商數(shù)量

2.如何強化供應(yīng)商過程控制，提高供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量、交貨準確率和持續(xù)改善。3.如何提高物料免檢率和實現(xiàn)“零庫存”。

4.如何同供應(yīng)商一起解決質(zhì)量、成本與交貨期等問題，提升供應(yīng)商的快速響應(yīng)能力。5.如何使供應(yīng)商單一供貨向前期參與產(chǎn)品開發(fā)和提供技術(shù)支持轉(zhuǎn)化

三、整合供應(yīng)商、充分利用外部資源，實行雙贏十大成功案例分析

1、如何由注重供應(yīng)商事后考核轉(zhuǎn)化為過程控制和持續(xù)改進

案例分析：東風汽車對某汽車零部件企業(yè)進行質(zhì)量整改的成功經(jīng)驗

2、如何從采購管理向供應(yīng)商過程管理轉(zhuǎn)變

案例分析：美國西屋公司北京辦事處SQE如何幫助供應(yīng)商提高質(zhì)量和降低成本的成功案例

3、如何整合供應(yīng)商資源，降低非價格因素成本

案例分析：秦皇島邦迪汽車管路系統(tǒng)要求供應(yīng)商改變物料包裝方式，堵塞了驗收背漏洞，大幅提高驗收效率成功案例，4、如何由單純供貨向雙贏供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)化

案例分析：重慶李爾汽車裝飾如何以供應(yīng)商等級評定為抓手提升供應(yīng)商服務(wù)水平

5、如何由注重自身成本向降低供應(yīng)鏈成本轉(zhuǎn)變

案例分析：SGM同安吉TNT物流公司合作大幅降低配套廠和自身物流成本的成功案例。

6、如何減少供應(yīng)鏈中的不增值因素，實現(xiàn)供應(yīng)鏈無縫隙對接

上海普瑞思管理咨詢有限公司

案例分析：上海大眾、SGM如何利用（Milk-Run）系統(tǒng)拉動供應(yīng)商供貨成功案例

7、主裝企業(yè)如何整合供應(yīng)商物流資源，降低供應(yīng)商物流成本

案例分析：徐工集團美馳車橋、上海大眾、SGM如何推行供應(yīng)商標準工位器具供貨成功案例、照片。

8、如何正確認識采購價格成本因素和非價格成本因素

案例分析：上海飛利浦電子以降價向降低采購成本轉(zhuǎn)化，利用供應(yīng)商資源的成功案例

9、如何由看報價轉(zhuǎn)變?yōu)榭垂?yīng)商價格構(gòu)成和降價潛力 案例分析：上海大眾汽車對供應(yīng)商報價評價標準

10、如何從為庫存采購到為訂單采購轉(zhuǎn)變

案例分析：雅新電子（蘇州）JIT采購成功案例

第六部分 戰(zhàn)略采購談判與降低成本

一、采購談判的特點

二、如何應(yīng)用戰(zhàn)略采購思維獲得談判主動

1、如何以利用利益而不是價格作為談判籌碼

2、如何以資源互換、優(yōu)勢互補于雙贏作為妥協(xié)依據(jù)

3、如何與合作關(guān)系作為談判抓手

三、如何建立信任和規(guī)避風險----游戲：“紅與藍”的博弈 討論：

1.如何建立信任

2.如何理解讓步和妥協(xié) 3.如何規(guī)避風險

四、如何制定談判策略

五、采購談判十大技巧

六、如何確定談判目標（模擬談判——如何規(guī)避同壟斷供應(yīng)商談判的風險）1.如何談判目標排序，如何預(yù)測對方目標 2.談判項目之間相互的價值關(guān)系 3.如何整合談判資源，達到談判目標 4.如何衡量談判的結(jié)果

5.各談判小組的談判結(jié)果評估 附件資料：

某外資企業(yè)《采購框架協(xié)議》、《采購管理辦法》、《合同管理辦法》、《招投標管理辦法》《VMI框架協(xié)議》

【顧問介紹】翟光明 基本情況

上海交大碩士，國家注冊高級咨詢師，任某外資企業(yè)采購、物流供應(yīng)鏈總監(jiān)多年，兼任中德跨企業(yè)培訓(xùn)中心、上汽集團培訓(xùn)中心高級采購與物流管理培訓(xùn)師。根據(jù)ISO-9000、TS16949、GMP質(zhì)量體系的要求，為幾百家著名跨國公司和世界500強外資企業(yè)提供采購、生產(chǎn)與銷售物流一體化、生產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈管理、倉儲與配送運作實務(wù)、生產(chǎn)計劃與物料控制（PMC）、供應(yīng)商開發(fā)與管理、生產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略采購實務(wù)、采購成本控制與談判技巧等課程培訓(xùn)和管理咨詢近十年，在推進外資企業(yè)采購、物流管理本土化和國內(nèi)企業(yè)同國際接軌方面具有非常豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗，在國內(nèi)生產(chǎn)型企業(yè)采購、物流與供應(yīng)鏈管理培訓(xùn)和咨詢界享有很高的知名度。曾內(nèi)訓(xùn)服務(wù)的部分著名企業(yè)：

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化工/能源/冶煉：上海巴斯夫染料化工、上海漢高化工、上海巴斯夫分散體、西安惠大化工、上海寶鋼集團、中國鋁業(yè)、寧夏加寧鋁業(yè)、深圳大亞灣核電站、湛江石油、北京中油測井、沈陽中石油東部公司等

生物醫(yī)藥：上海施貴寶制藥、上海先靈葆雅制藥、上海羅氏制藥、西安楊森上海分公司、重慶葛蘭素威康制藥、深圳偉康醫(yī)療器械、東瑞制藥（蘇州）、廣州醫(yī)藥股份、上海醫(yī)藥集團、石家莊以嶺藥業(yè)等

電子、IT/通信：上海西門子數(shù)字程控通訊、上海西門子通訊電源、上海摩托羅拉通信、上海朗訊科技、杭州東方通信、杭州大和日磁、上海廣電集團、武漢烽火通信、上海貝嶺、上海阿爾卡特-貝爾、上海達豐電腦、上海晨興電子、北京松下普天通信、上廣NEC液晶顯示器、廣西移動、佛山移動通訊、中國電信南通分公司、住友電工（上海）、特瑞膠粘配件產(chǎn)品（廊坊）等。

機械制造：安徽滁州博西華制冷、上海開利空調(diào)、沈陽EMERSON谷輪冷凍機、百得（蘇州）電動工具、株州西門子電力機車、上海通惠開利空調(diào)、岱山吉博力潔具、四川長虹集團、長春阿特拉斯手動工具、上海舒勒壓力機、德州儀器、飛利普電器、深圳當納利印刷（美資）、杭州西子奧迪的斯電梯等。

消費品：耐克體育用品、旺旺集團、廣東喜之郎集團、北京肯德基、武漢百威啤酒、蒲田雪津啤酒、中興紡織、上海冠生園食品、廣東佛山日豐企業(yè)、上海一只鼎食品、東海糧油、中盛糧油、長沙卷煙廠、上海卷煙廠等。

物流/運輸：馬士基(丹麥)集運、中國遠洋集團、中外運集團、中儲股份上海分公司、上海東昌西泰克、深圳航空、上海航空、上海虹橋國際機場