第一篇：復(fù)星集團(tuán)內(nèi)控和內(nèi)審體系考察匯報(bào)

復(fù)星集團(tuán)內(nèi)控和內(nèi)審體系考察匯報(bào)

一、復(fù)星簡(jiǎn)介

復(fù)星從1992年創(chuàng)業(yè)，到2011年已發(fā)展成為覆蓋醫(yī)藥、房地產(chǎn)開發(fā)、鋼鐵、礦業(yè)、零售、服務(wù)業(yè)及戰(zhàn)略投資領(lǐng)域的大型控股型集團(tuán)，賬面價(jià)值322.5億元人民幣，管理資產(chǎn)超過(guò)1350億元人民幣，20年實(shí)現(xiàn)100萬(wàn)倍的資產(chǎn)增長(zhǎng)。資產(chǎn)的迅猛增長(zhǎng)，與其商業(yè)模式的創(chuàng)新是有密切關(guān)聯(lián)的。復(fù)星提出“中國(guó)動(dòng)力嫁接全球資源”的投資理念，實(shí)行非關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)組合模式，產(chǎn)業(yè)發(fā)展經(jīng)歷了產(chǎn)業(yè)投資、到股權(quán)投資、股權(quán)治理、股權(quán)控制，現(xiàn)已邁入“投資分析+大產(chǎn)業(yè)整合”的新階段；目前已形成產(chǎn)業(yè)投資、戰(zhàn)略與PE投資、資產(chǎn)管理三大業(yè)務(wù)支柱，旗下上市公司主要有復(fù)地、復(fù)星醫(yī)藥、豫園商城、南鋼股份、招金礦業(yè)等。

二、復(fù)星風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)與機(jī)構(gòu)設(shè)置

管 控架構(gòu)和商業(yè)模式?jīng)Q定企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)決定內(nèi)控框架。對(duì)集團(tuán)公司而言，復(fù)星風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)分為集團(tuán)本部公司治理控制系統(tǒng)和產(chǎn)業(yè)公司治理控制系統(tǒng)。對(duì)單體公 司而言，復(fù)星公司治理控制系統(tǒng)又分為業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)（由各職能部門和事業(yè)部構(gòu)成，針對(duì)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)）、財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)（由財(cái)務(wù)核算和財(cái)務(wù)控制等構(gòu)成，針對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng) 險(xiǎn)）、審計(jì)控制系統(tǒng)（由審計(jì)委員會(huì)和審計(jì)部門構(gòu)成，針對(duì)信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)）。在 審計(jì)體系上，復(fù)星審計(jì)由集團(tuán)本部、各產(chǎn)業(yè)公司（南鋼、醫(yī)藥、復(fù)地、海礦、豫園、德邦）、各產(chǎn)業(yè)公司下屬企業(yè)三級(jí)審計(jì)部門組成。在本部層面，復(fù)星風(fēng)險(xiǎn)管理架 構(gòu)分為審計(jì)、法務(wù)、安監(jiān)和董秘四部分（因?yàn)閺?fù)星是香港上市公司，按照聯(lián)交所規(guī)定，必須設(shè)董秘一職，負(fù)責(zé)股東大會(huì)籌備、關(guān)聯(lián)交易與信息披露工作）。其中，本 部審計(jì)分為審計(jì)一部（7人）和審計(jì)二部（13人）兩個(gè)部門，人員配置比率，比國(guó)內(nèi)同等資產(chǎn)量級(jí)的集團(tuán)公司要高。

在邏輯體系上，復(fù)星風(fēng)控由風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估（識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)）、內(nèi)控自評(píng)（控制自查）、內(nèi)控測(cè)試（審計(jì)檢查）、專項(xiàng)審計(jì)（專項(xiàng)檢查）、跟蹤改善（后續(xù)審計(jì)）五部分組成。

三、復(fù)星風(fēng)控特點(diǎn)

（1）戰(zhàn)略地位高，重要性強(qiáng)。復(fù)星是多元化的投資控股集團(tuán)，每年都會(huì)有大量的股權(quán)投資業(yè)務(wù)，投資并購(gòu)會(huì)產(chǎn)生子公司，要求復(fù)星對(duì)子公司的法人治理結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)預(yù)算、會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)報(bào)表及相關(guān)信息進(jìn)行管控，這都需要內(nèi)審部門發(fā)揮作用。復(fù)星規(guī)劃10年內(nèi)資產(chǎn)管理量達(dá)到1萬(wàn)億，為保障戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，復(fù)星審計(jì)向GE審 計(jì)學(xué)習(xí)，定位于“成為集團(tuán)價(jià)值投資的核心評(píng)價(jià)力量，支持集團(tuán)多元化投資戰(zhàn)略和價(jià)值提升”。第一，審計(jì)條線的人員要配合集團(tuán)投資業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施，承擔(dān)起投資 前的財(cái)務(wù)盡職調(diào)查，把控好投資前、投資中的風(fēng)險(xiǎn)控制。第二，內(nèi)部審計(jì)在投資后要成為綜合管理的抓手，通過(guò)對(duì)流程審計(jì)、專項(xiàng)審計(jì)和財(cái)務(wù)審計(jì)等，識(shí)別被投資企 業(yè)的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而評(píng)價(jià)被投資企業(yè)和集團(tuán)條線管理部門為減少風(fēng)險(xiǎn)而設(shè)置的管理控制是否適當(dāng)、有效，通過(guò)改善控制流程，幫助被投資企業(yè) 實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

（2）充分授權(quán)，獨(dú)立性強(qiáng)。復(fù)星股東大會(huì)是最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，集團(tuán)本部董事會(huì)向股會(huì)大會(huì)負(fù)責(zé)，本部董事會(huì)向控股、參股公司派出董事，并在董事會(huì)內(nèi)部設(shè)立行使監(jiān)督職能 的審計(jì)委員會(huì)，并且審計(jì)委員會(huì)成員主要由外部獨(dú)立董事組成，它有權(quán)督導(dǎo)所屬子公司的內(nèi)部審計(jì)工作，最終形成母子公司的審計(jì)機(jī)構(gòu)以董事會(huì)為核心，圍繞董事會(huì) 的決策從事審計(jì)活動(dòng)。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是審計(jì)機(jī)構(gòu)具有較強(qiáng)的獨(dú)立性和權(quán)威性，有利于內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)參與企業(yè)重大經(jīng)營(yíng)決策，如各審計(jì)部負(fù)責(zé)人列席總經(jīng)理辦公會(huì) 議，便于及時(shí)了解公司的經(jīng)營(yíng)情況和重大決策。復(fù)星審計(jì)系統(tǒng)完全獨(dú)立于業(yè)務(wù)管理體系，不受產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)決策層的影響。同時(shí)，復(fù)星對(duì)下級(jí)審計(jì)部門的考核，通過(guò)考核 下級(jí)企業(yè)的董事會(huì)實(shí)現(xiàn)，體現(xiàn)了考核的嚴(yán)格性。

（3）審計(jì)董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)模式，“三線”報(bào)告體系。復(fù)星本部和下屬公司的審計(jì)部門都隸屬于同級(jí)董事會(huì)，類似英美國(guó)家的審計(jì)董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)模式；從權(quán)威性上來(lái)看，審計(jì)董事 會(huì)領(lǐng)導(dǎo)模式低于監(jiān)事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)模式，高于總經(jīng)理（或副總經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)模式。實(shí)現(xiàn)審計(jì)董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)模式的集團(tuán)，下屬公司的審計(jì)部門一般實(shí)行雙重報(bào)告，即在報(bào)給所屬單 位領(lǐng)導(dǎo)的同時(shí)，也直接報(bào)告給集團(tuán)總部審計(jì)部。與此形成對(duì)比的是，復(fù)星審計(jì)類似“三線”報(bào)告體系，即下屬公司審計(jì)部門將同級(jí)董事會(huì)作為主報(bào)告路線，本部?jī)?nèi)部 審計(jì)部門和本公司CEO作為次報(bào)告路線。作為改進(jìn)措施，復(fù)星下屬公司審計(jì)部門將逐步將本公司CEO作為主報(bào)告路線，而將同級(jí)董事會(huì)和本部?jī)?nèi)部審計(jì)部門作為次報(bào)告路線。

（4）風(fēng)控范圍廣。如前所述，復(fù)星控制系統(tǒng)（單體公司）分為公司治理控制系統(tǒng)、財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)、業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)和審計(jì)控制系統(tǒng)。其中，財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)除全面預(yù)算管理、賬務(wù)收入支出的標(biāo)準(zhǔn)管理、業(yè)務(wù)資料的復(fù)核審查外、還包括重大業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)可行性分析和重大業(yè)務(wù)的后評(píng)估分析。業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)包括業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、事務(wù)環(huán)節(jié)、信息系統(tǒng) 和專項(xiàng)控制四類。審計(jì)控制系統(tǒng)包括內(nèi)控審計(jì)工作、專項(xiàng)審計(jì)工作和條線管理工作。其中，內(nèi)控審計(jì)工作分為股權(quán)投資審計(jì)、財(cái)務(wù)收支審計(jì)、工程管理審計(jì)、公司治 理審計(jì)、金融管理審計(jì)、稅務(wù)管理審計(jì)、采購(gòu)管理審計(jì)和資產(chǎn)管理審計(jì)；專項(xiàng)審計(jì)工作包括集團(tuán)項(xiàng)目審計(jì)和產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目審計(jì)復(fù)核；條線管理工作包括制度標(biāo)準(zhǔn)制定工 作、條線檢查評(píng)價(jià)工作和條線培訓(xùn)工作。

（5）分工合作、分類審計(jì)、審計(jì)一體化。①分工合作：董事會(huì)負(fù)責(zé)企業(yè)的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，上級(jí)審計(jì)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)公司治理層面控制審計(jì)、重要業(yè)務(wù)控制審計(jì)和各管理層行為審計(jì)，本級(jí)審計(jì)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)各項(xiàng)業(yè)務(wù)控制審計(jì)。②分類審計(jì)：對(duì)產(chǎn)業(yè)公司和企業(yè)按照控股、控制、參股等不同方式，并根據(jù)其審計(jì)力量的配置情況將其劃分為六類審計(jì)企業(yè)，分別實(shí)施不同的審計(jì)策略，并以此確定三級(jí)審計(jì)部門的審計(jì)范圍和審計(jì)重點(diǎn)。③審計(jì)一體化：由于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的一體化特征，復(fù)星通過(guò)“條線”合作和“條線”管理實(shí) 現(xiàn)了審計(jì)一體化（管理、技術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)、人員的全方位合作）。集團(tuán)層面風(fēng)險(xiǎn)涉及產(chǎn)業(yè)、企業(yè)控制效果評(píng)價(jià)的，由集團(tuán)、產(chǎn)業(yè)、企業(yè)審計(jì)體系合作完成，納入產(chǎn)業(yè)/企業(yè)年度審計(jì)計(jì)劃；產(chǎn)業(yè)層面風(fēng)險(xiǎn)涉及企業(yè)控制效果評(píng)價(jià)的，由產(chǎn)業(yè)、企業(yè)審計(jì)體系合作完成，納入企業(yè)年度審計(jì)計(jì)劃。

（6）流程審計(jì)為主，專項(xiàng)審計(jì)為輔。流程審計(jì)主要關(guān)注流程的整體控制效果，專項(xiàng)審計(jì)主要專注關(guān)鍵控制點(diǎn)的實(shí)際控制效果，專項(xiàng)審計(jì)基于流程審計(jì)結(jié)果，是流程審計(jì)的 補(bǔ)充（財(cái)務(wù)審計(jì)不是審計(jì)的重要關(guān)注點(diǎn)。因?yàn)閺?fù)星及下屬產(chǎn)業(yè)多為上市公司，財(cái)務(wù)比較透明，財(cái)務(wù)真實(shí)性基本不存在問(wèn)題）。二者相輔相成，從個(gè)別的風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)到 流程風(fēng)險(xiǎn)的控制，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制審計(jì)的全面覆蓋。

（7）開展審計(jì)課題，提升專業(yè)能力。復(fù)星將審計(jì)職能提高到投資決策層面，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)審計(jì)向管理審計(jì)的跨越。高定位必然要求高素質(zhì)。為提升審計(jì)人員專業(yè)能力，復(fù)星 每年都開展大規(guī)模的審計(jì)課題研究，包括對(duì)股權(quán)投資流程、證券投資流程、互聯(lián)網(wǎng)的安全管理等方面的研究，逐步提升審計(jì)能力。課題研究小組成員跨產(chǎn)業(yè)在全集團(tuán) 范圍內(nèi)招募，并且鼓勵(lì)各個(gè)產(chǎn)業(yè)公司審計(jì)人員參與。各個(gè)課題由各產(chǎn)業(yè)公司審計(jì)部負(fù)責(zé)人或?qū)徲?jì)骨干人員擔(dān)任小組組長(zhǎng)，并且每月向集團(tuán)審計(jì)部匯報(bào)研究進(jìn)度和研究 成果。集團(tuán)審計(jì)部對(duì)研究結(jié)果進(jìn)行審核和輔導(dǎo)并在成果確定后開展培訓(xùn)，使研究成果最大限度地在產(chǎn)業(yè)內(nèi)普及。

四、復(fù)星內(nèi)審工作困惑

1、風(fēng)險(xiǎn)的判斷與決策層的判斷有差距。因?yàn)槿忠曇昂蛻?zhàn)略眼光的不同，內(nèi)控部門對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的判斷，常常出現(xiàn)與復(fù)星決策層有偏差的問(wèn)題，每年內(nèi)控計(jì)劃達(dá)成率只有80%；在審計(jì)的咨詢轉(zhuǎn)型和價(jià)值提升上，距離集團(tuán)高層的要求，還有不足之處。這對(duì)內(nèi)審“成為集團(tuán)價(jià)值投資的核心評(píng)價(jià)力量”的目標(biāo)定位造成影響。

2、介入到業(yè)務(wù)的前沿，審計(jì)獨(dú)立性疑義。復(fù)星審計(jì)在由傳統(tǒng)財(cái)務(wù)審計(jì)向流程審計(jì)轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，深度介入被審計(jì)單位的業(yè)務(wù)操作流程和管理職能的執(zhí)行情況。雖然審計(jì) 部得到充分授信，但是由于對(duì)具體業(yè)務(wù)的不熟悉，審計(jì)部門的評(píng)估報(bào)告難免受到經(jīng)營(yíng)部門的干涉，完全的獨(dú)立、客觀性立場(chǎng)受到影響。

3、多元化集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)防范未到位。復(fù)星定位于投資管控，并不直接介入各產(chǎn)業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理，并且所轄產(chǎn)業(yè)多元化、跨地域，管控難度高，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)部門的風(fēng)險(xiǎn)防范要求極 高。但是，復(fù)星的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估只限于集團(tuán)本部，下屬產(chǎn)業(yè)還未充分開展。同時(shí)，審計(jì)的落實(shí)機(jī)制、匯報(bào)機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制不夠健全，導(dǎo)致審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)無(wú)落實(shí)、落實(shí)無(wú)匯 報(bào)、落實(shí)無(wú)監(jiān)督等問(wèn)題發(fā)生。

第二篇：【復(fù)星集團(tuán)】復(fù)星集團(tuán)的集團(tuán)管控體系剖析

【復(fù)星集團(tuán)】復(fù)星集團(tuán)的集團(tuán)管控體系剖析

復(fù)星集團(tuán)1992年由復(fù)旦大學(xué)五名年輕教師創(chuàng)辦，是上海第一家民營(yíng)高科技企業(yè)集團(tuán)。復(fù)星集團(tuán)只用13年時(shí)間，就從一家自有資金3.8萬(wàn)元的小型科技咨詢公司起步，發(fā)展到年銷售收入281.3億元，上繳稅收34.7億元的大型控股企業(yè)集團(tuán)。在醫(yī)藥、房地產(chǎn)、鋼鐵、商貿(mào)流通、金融等產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，逐步形成了各產(chǎn)業(yè)皆有支柱企業(yè)、專業(yè)化能力強(qiáng)、有相當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)集團(tuán)。復(fù)星集團(tuán)的成功可以說(shuō)是戰(zhàn)略的成功，可以說(shuō)是產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的成功，但是華彩認(rèn)為：復(fù)星成功的關(guān)鍵基礎(chǔ)在于集團(tuán)管控體系的建立。第一節(jié) 復(fù)星集團(tuán)集團(tuán)管控問(wèn)題的由來(lái)

作為一家知識(shí)性的企業(yè)，在旁人看來(lái)，復(fù)星的發(fā)展仿佛也受到特別的眷顧，漂亮地實(shí)現(xiàn)了很多企業(yè)夢(mèng)寐以求的發(fā)展中速度與效率的平衡、發(fā)展和穩(wěn)定的平衡、以及多元化和專業(yè)化的平衡。

其實(shí)，在漂亮的業(yè)績(jī)的背后，可以給我們更多啟示和借鑒意義的是復(fù)星在建立強(qiáng)大產(chǎn)業(yè)投資和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)能力過(guò)程中，對(duì)于橫跨多個(gè)產(chǎn)業(yè)、擁有集群企業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)的集團(tuán)管控方法的艱辛探索之路。

眾所周知，復(fù)星集團(tuán)以“多元化投資，專業(yè)化經(jīng)營(yíng)、專業(yè)化融投資”為投資管理理念。通過(guò)適度多元的投資，構(gòu)筑“利潤(rùn)和現(xiàn)金流平衡、成長(zhǎng)性和穩(wěn)定性并重、國(guó)內(nèi)國(guó)外二個(gè)市場(chǎng)依存、產(chǎn)業(yè)資本和金融資本并舉”的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，使整個(gè)集團(tuán)能夠長(zhǎng)期穩(wěn)健成長(zhǎng)；通過(guò)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，在所投資的每一個(gè)分支領(lǐng)域均達(dá)到國(guó)內(nèi)同行前三名，并積極擴(kuò)展對(duì)標(biāo)體系，努力成為有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的專業(yè)化企業(yè)；通過(guò)專業(yè)化融投資，保證專業(yè)化企業(yè)融得的資金在本領(lǐng)域?qū)I(yè)化使用，并通過(guò)自有資金增量、股權(quán)融資、引入戰(zhàn)略投資伙伴和適當(dāng)?shù)慕栀J實(shí)現(xiàn)融資形式的多樣性。

復(fù)星產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)之路理念上無(wú)疑是先進(jìn)的。但值得大家注意的是：德隆擁有同樣的夢(mèng)想和理念，德隆甚至在這條道路上邁出了更大的步伐。最大的疑問(wèn)就在于，為什么德隆倒下了，而復(fù)星卻依舊穩(wěn)步前進(jìn)呢？

復(fù)星產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)成功的關(guān)鍵有兩點(diǎn)：集團(tuán)戰(zhàn)略上對(duì)于產(chǎn)業(yè)的整體把握，及集團(tuán)資源的有效共享；產(chǎn)業(yè)上及產(chǎn)業(yè)中的核心企業(yè)在專業(yè)性和主觀能動(dòng)性上，得到充分發(fā)展。兩者結(jié)合復(fù)星擁有敏銳的行業(yè)發(fā)展預(yù)測(cè)能力、良好的項(xiàng)目掌控和運(yùn)做能力以及獨(dú)特資金運(yùn)做能力；同時(shí)在企業(yè)的管理方面具有持續(xù)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，良好的戰(zhàn)略執(zhí)行能力，良好的集團(tuán)管理體系。能夠結(jié)合這兩點(diǎn)優(yōu)勢(shì)的只有——集團(tuán)管控。

其實(shí)，復(fù)星有效的集團(tuán)管控體系并不是與生俱來(lái)，也不是郭廣昌精明的大腦憑空想來(lái)的，而是在經(jīng)營(yíng)管理中遇到困難，甚至遇到危機(jī)不斷逼出來(lái)的。

一貫追求內(nèi)部管理的復(fù)星集團(tuán)在追求自身超常規(guī)的發(fā)展的過(guò)程中不斷思索下面三個(gè)問(wèn)題。1.1如何實(shí)現(xiàn)從企業(yè)經(jīng)營(yíng)到產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)？

復(fù)星的創(chuàng)始人深刻的認(rèn)識(shí)到：企業(yè)要做大要發(fā)展，就不能僅僅停留在做企業(yè)的高度。只有從產(chǎn)業(yè)的高度來(lái)經(jīng)營(yíng)企業(yè)，企業(yè)才能發(fā)展成為行業(yè)的龍頭，才能真正成為具有控制力的企業(yè)。但是，企業(yè)經(jīng)營(yíng)與產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)之間有一條天然的溝壑：企業(yè)經(jīng)營(yíng)是一個(gè)企業(yè)，產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)是幾個(gè)企業(yè)的聯(lián)合，各企業(yè)之間如何協(xié)調(diào)，如何發(fā)揮能動(dòng)性，形成最大合力，建立產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)，而不是內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)資源，內(nèi)耗不斷，在外部市場(chǎng)丟城失地？解決產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題絕對(duì)不是有先進(jìn)理念就可以解決的問(wèn)題，單純的理念往往是失敗的隱患。

1.2如何兼顧母公司有效控制和子公司的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)？

復(fù)星集團(tuán)要跨行業(yè)發(fā)展，需要面臨一個(gè)難題。在多個(gè)產(chǎn)業(yè)中攻城略地，取得良好的績(jī)效，復(fù)星憑什么在每一個(gè)產(chǎn)業(yè)中實(shí)現(xiàn)專業(yè)化？憑什么提高每個(gè)產(chǎn)業(yè)單獨(dú)的經(jīng)營(yíng)效率？同時(shí)，每個(gè)產(chǎn)業(yè)的專業(yè)化又必須在集團(tuán)整體的有效控制之下。如何跳好這支帶著鐐銬的舞蹈，絕對(duì)是對(duì)管理者功力的一大考驗(yàn)。1.2如何兼顧發(fā)展的速度和效率？

企業(yè)要發(fā)展，提高發(fā)展速度，擴(kuò)大規(guī)模，搶占市場(chǎng)先機(jī)自然重要。但是發(fā)展不是我們的終極目標(biāo)。效率才是根本，如何在快速發(fā)展的過(guò)程中提高效率是困難的，但也是必須要解決的問(wèn)題。集團(tuán)發(fā)展過(guò)程中，規(guī)?；蛘甙l(fā)展速度就會(huì)具有強(qiáng)大的迷惑力，讓我們忘記企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的真諦。如何實(shí)現(xiàn)有效的管控，從集團(tuán)浩如煙海的數(shù)據(jù)和信息中，找到我們的戰(zhàn)略，找到我們的終極目標(biāo)。越大越迷失是容易的錯(cuò)誤，如何越大越清晰是我們的課題。第二節(jié) 問(wèn)題的挖掘和解剖

復(fù)星集團(tuán)敏銳地感覺到對(duì)于產(chǎn)業(yè)的管理，對(duì)于子公司的管理問(wèn)題解決的好壞將決定復(fù)星戰(zhàn)略中產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的成敗！但前面所論述的問(wèn)題，似乎失之于抽象和宏觀。問(wèn)題可以更精練的概括，但是無(wú)法簡(jiǎn)單的解決。

復(fù)星與華彩合作，對(duì)于復(fù)星集團(tuán)管控中可能存在的問(wèn)題，進(jìn)行了深入的挖掘，并對(duì)所發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行解剖，正確的診斷是改進(jìn)的第一步，也是關(guān)鍵的一步。

對(duì)復(fù)星集團(tuán)集團(tuán)管控問(wèn)題的診斷和解決方法序號(hào)

問(wèn)題挖掘

深層原因剖析

解決思路概覽1

集團(tuán)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)性差，協(xié)同效應(yīng)難以發(fā)揮

集團(tuán)在各產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)中各子公司缺乏統(tǒng)一、系統(tǒng)的指導(dǎo)性規(guī)劃，無(wú)法形成有效戰(zhàn)略管理，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)

建立分級(jí)戰(zhàn)略管理體系和戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及全面預(yù)算管理體系2

集團(tuán)沖突，內(nèi)部資源爭(zhēng)奪激烈，整體效率低下

集團(tuán)權(quán)責(zé)分配不盡合理，界定不清，導(dǎo)致灰色空間大，各方積極性沒有充分技法

優(yōu)化母子管控模式，調(diào)整并明確集團(tuán)職能和權(quán)利劃分3

原有管理制度不盡合理，導(dǎo)致制度不斷虛化，邊緣化

原有制度執(zhí)行力不強(qiáng)的關(guān)鍵在于制度設(shè)計(jì)的反思和博弈分析不夠，虛化和邊緣化是必然的在清晰權(quán)責(zé)分配的基礎(chǔ)上，運(yùn)用現(xiàn)代博弈制度設(shè)計(jì)思想進(jìn)行制度優(yōu)化4

集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理缺位，母公司風(fēng)險(xiǎn)被顯著放大

集團(tuán)信息不共享，部分信息失真，缺乏有效的財(cái)務(wù)預(yù)算、成本控制、商務(wù)和約、營(yíng)運(yùn)監(jiān)控的綜合風(fēng)險(xiǎn)控制體系

從戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算、財(cái)務(wù)、審計(jì)、監(jiān)察和偏差分析諸方面建立立體風(fēng)險(xiǎn)防控網(wǎng)絡(luò)5

對(duì)產(chǎn)業(yè)、子公司高層經(jīng)理人員績(jī)效管理薄弱，績(jī)效不好，且認(rèn)同度較低

缺乏一套吸引、使用和管理高級(jí)經(jīng)理人員的有效機(jī)制，收放適當(dāng)，經(jīng)營(yíng)效率不高，經(jīng)理人員認(rèn)同也不高

從戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算的經(jīng)營(yíng)層面，從職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的個(gè)人層面進(jìn)行管理，提高集團(tuán)戰(zhàn)略性人力資源管理能力6

母公司規(guī)模過(guò)大，效率亟待提高

由于母公司事務(wù)性工作量較大，導(dǎo)致人員配置較多，母公司的規(guī)模過(guò)大。而目前公司項(xiàng)目較少，母公司的人員配置與企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模不匹配

母公司強(qiáng)化項(xiàng)目前期投資分析、營(yíng)銷策劃和規(guī)劃設(shè)計(jì)的管理

第三篇：財(cái)政內(nèi)控內(nèi)審總結(jié)匯報(bào)

財(cái)政內(nèi)控內(nèi)審總結(jié)匯報(bào)

X縣財(cái)政局按照“陽(yáng)光財(cái)政”建設(shè)要求，緊密結(jié)合工作實(shí)際，以強(qiáng)化資金管理為主線，規(guī)范權(quán)力運(yùn)行為核心，健全內(nèi)控機(jī)制為重點(diǎn)，將預(yù)防關(guān)口前移，不斷完善廉政風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制，構(gòu)建起權(quán)責(zé)清晰、流程規(guī)范、監(jiān)督有力的內(nèi)控監(jiān)督體系，織密財(cái)政內(nèi)控“防護(hù)網(wǎng)”，努力打造出財(cái)政資金運(yùn)行和干部干事創(chuàng)業(yè)的“安全區(qū)”，為財(cái)政事業(yè)發(fā)展提供了堅(jiān)強(qiáng)的政治保證。

一、主要做法。

(一）建立健全規(guī)章制度，切實(shí)做到有章可循。一是健全財(cái)政內(nèi)控制度。制定X縣財(cái)政局《內(nèi)部控制基本制度》、《內(nèi)部控制委員會(huì)議事規(guī)則》以及X個(gè)專項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)控制辦法，組織編印《X縣財(cái)政局內(nèi)控基本制度匯編》，對(duì)存在的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和廉政風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面分析，厘清責(zé)任邊界，采取明確職責(zé)、不相容崗位（職務(wù)分離）、授權(quán)批準(zhǔn)控制等措施實(shí)現(xiàn)權(quán)力制衡，提高財(cái)政部門內(nèi)部治理能力，教育引導(dǎo)財(cái)政干部將內(nèi)部控制意識(shí)貫穿于日常工作中，有效控制財(cái)政管理中的各類風(fēng)險(xiǎn)，提高財(cái)政管理水平，確保財(cái)政資金規(guī)范、安全、高效運(yùn)行。

二是完善資產(chǎn)管理制度。

修訂完善《X縣事業(yè)單位國(guó)有資產(chǎn)管理暫行辦法》、《X縣行政事業(yè)單位國(guó)有資產(chǎn)處置管理暫行辦法》等制度，確保了國(guó)有資產(chǎn)保值、增值，基本建立起從資產(chǎn)配置、使用到處置的管理體系，促進(jìn)了資產(chǎn)管理工作科學(xué)化、規(guī)范化、法制化。

三是規(guī)范資金管理制度。

推行財(cái)政專戶資金管理主動(dòng)提醒制、財(cái)政資金到賬X日內(nèi)限時(shí)辦結(jié)制、財(cái)政項(xiàng)目申報(bào)公示制、財(cái)政投資評(píng)審制、項(xiàng)目招投標(biāo)制和竣工驗(yàn)收審計(jì)制，梳理編印《財(cái)政專項(xiàng)資金管理制度匯編》，規(guī)范財(cái)政資金審批制和政府采購(gòu)申報(bào)制，建立層層審簽、逐級(jí)負(fù)責(zé)的審核機(jī)制，從制度理財(cái)入手，推行重點(diǎn)工作月初安排、每周提醒、月底通報(bào)、季度考評(píng)制度，進(jìn)一步規(guī)范財(cái)政資金安全高效運(yùn)行。

四是修訂機(jī)關(guān)管理制度。

近年圍繞“作風(fēng)建設(shè)沒有休止符、作風(fēng)建設(shè)永遠(yuǎn)在路上”主題，梳理修訂完善機(jī)關(guān)學(xué)習(xí)、考勤及請(qǐng)休假等X余項(xiàng)管理制度，每年都組織編印《X縣財(cái)政管理制度匯編》，“制度交給大家、干部人手一冊(cè)”，做到用制度管人、管事、管物，從機(jī)制上狠剎“四風(fēng)”問(wèn)題，從制度上堵塞管理漏洞。

（二）深入開展監(jiān)督檢查，及時(shí)進(jìn)行整改提高。

一是加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督，做到防微杜漸。圍繞黨務(wù)政務(wù)公開，設(shè)立公示欄，擴(kuò)大公開范圍和內(nèi)容，將財(cái)政資金撥款流程和具體要求告知服務(wù)對(duì)象，主動(dòng)接受社會(huì)各界監(jiān)督，組織開展財(cái)政內(nèi)部監(jiān)督檢查。推行系統(tǒng)各單位經(jīng)費(fèi)支出票據(jù)編號(hào)入賬和附件專用章制度，通過(guò)多種形式規(guī)范財(cái)政系統(tǒng)內(nèi)部管理，確保財(cái)政資金和財(cái)政干部“雙安全”。

二是優(yōu)化服務(wù)理念，提升服務(wù)水平。

組織資金管理科室梳理印制并免費(fèi)發(fā)放涵蓋資金撥付和具體流程的X類《財(cái)政專項(xiàng)資金服務(wù)指南》，走進(jìn)預(yù)算單位面對(duì)面征詢對(duì)財(cái)政工作的意見和建議，公開接受社會(huì)各界的質(zhì)詢和監(jiān)督，做到主動(dòng)服務(wù)、超前服務(wù)和延伸服務(wù)。為加強(qiáng)財(cái)政資金支出進(jìn)度，采取財(cái)政資金到賬電話提醒、辦結(jié)短信告知等多種形式，縮短資金在專戶停留時(shí)間，并建立每周財(cái)政資金撥付進(jìn)度通報(bào)制度，匯總編發(fā)資金撥付進(jìn)度通報(bào)，有效提高財(cái)政支出的均衡性和時(shí)效性。

三是強(qiáng)化資金監(jiān)管，提高使用效益。

嚴(yán)格按照省市財(cái)政部門關(guān)于財(cái)政資金安全專項(xiàng)檢查的有關(guān)要求，及時(shí)制定檢查方案，成立檢查小組，組織開展自查和專項(xiàng)檢查，及時(shí)消除財(cái)政資金安全隱患，落實(shí)監(jiān)管責(zé)任，提升財(cái)政資金使用效益。每都安排財(cái)稅監(jiān)督檢查局對(duì)系統(tǒng)各單位財(cái)務(wù)支出和財(cái)政資金管理情況進(jìn)行全面檢查，及時(shí)糾正發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，確保各單位經(jīng)費(fèi)支出依法合規(guī)。

四是加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，確保數(shù)據(jù)安全。

配置兩臺(tái)天融信防火墻，分別用于內(nèi)外網(wǎng)，防火墻進(jìn)行了區(qū)域劃分并配置安全訪問(wèn)策略，形成了網(wǎng)絡(luò)安全防御體系。接入財(cái)政專網(wǎng)計(jì)算機(jī)全部安裝了財(cái)政內(nèi)網(wǎng)的趨勢(shì)殺毒軟件，以防止計(jì)算機(jī)病毒侵襲；配備一定數(shù)量的網(wǎng)絡(luò)隔離機(jī)，實(shí)現(xiàn)了接入金財(cái)網(wǎng)的計(jì)算機(jī)內(nèi)外網(wǎng)安全隔離，從而有效的防止了病毒入侵和數(shù)據(jù)泄密，符合中省市對(duì)頻密計(jì)算機(jī)和財(cái)政內(nèi)網(wǎng)計(jì)算機(jī)的管理要求。搭建了一套完備的數(shù)據(jù)備份系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了定時(shí)自動(dòng)備份數(shù)據(jù)，在發(fā)生機(jī)器故障或?yàn)?zāi)難時(shí)可盡快恢復(fù)數(shù)據(jù)。

五是狠抓作風(fēng)建設(shè)，打造過(guò)硬隊(duì)伍。

實(shí)行干部作風(fēng)建設(shè)包抓責(zé)任制、連帶責(zé)任制和領(lǐng)導(dǎo)值月帶班督查制，圍繞年前、年后及重大節(jié)慶期間縣委對(duì)干部作風(fēng)建設(shè)的要求，及時(shí)召開黨風(fēng)廉政和干部作風(fēng)建設(shè)強(qiáng)調(diào)會(huì)，以會(huì)代訓(xùn)，警示提醒。按照“一崗雙責(zé)”要求，層層簽訂《作風(fēng)紀(jì)律責(zé)任書》，將作風(fēng)建設(shè)責(zé)任落實(shí)到單位、夯實(shí)到個(gè)人。成立紀(jì)律作風(fēng)督查組，對(duì)系統(tǒng)各單位、各股室進(jìn)行督導(dǎo)檢查，定期檢查與不定期抽查相結(jié)合，傳統(tǒng)手段檢查與視頻手段檢查相結(jié)合，每周工作講評(píng)與月末全局通報(bào)相結(jié)合，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)發(fā)出整改通知單，對(duì)個(gè)別思想麻痹和抱有僥幸心理的干部起到了提醒和震懾作用。將作風(fēng)建設(shè)列入目標(biāo)責(zé)任考核，按照X%的分值嚴(yán)格考核、實(shí)施獎(jiǎng)懲，從機(jī)制上狠剎“四風(fēng)”問(wèn)題，促進(jìn)了黨員干部轉(zhuǎn)作風(fēng)、提效能、樹形象。

（三）切實(shí)加強(qiáng)源頭治理，建立健全懲防體系。

一是做好部門預(yù)算編制工作。積極宣傳貫徹新《預(yù)算法》，印發(fā)《關(guān)于推進(jìn)預(yù)算管理制度改革的實(shí)施意見》，對(duì)貫徹實(shí)施新《預(yù)算法》、改進(jìn)預(yù)算管理、規(guī)范政府和部門理財(cái)行為提出多項(xiàng)重點(diǎn)改革任務(wù)，全面了解所屬預(yù)算單位的資產(chǎn)、負(fù)債、人員、收入、支出等情況。對(duì)部門預(yù)算編制情況進(jìn)行全面客觀的事前審核，對(duì)預(yù)算方法和程序進(jìn)行監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)糾正，充分發(fā)揮財(cái)政監(jiān)督的前瞻性優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)預(yù)算編制的透明度，保證部門預(yù)算編制的真實(shí)性、合法性，減少預(yù)算編制過(guò)程中的隨意性。

二是嚴(yán)格執(zhí)行投資評(píng)審制度。

近年來(lái)，我局始終堅(jiān)持“凡投資、必評(píng)審”制度理念，近三年，共計(jì)評(píng)審政府投資項(xiàng)目X個(gè)、報(bào)審金額X.X億元、審定金額X.X億，審減金額X.X億元，審減率X%。通過(guò)對(duì)政府投資的新建和在建基本建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行全過(guò)程跟蹤評(píng)審和監(jiān)督管理，在細(xì)化預(yù)算的基礎(chǔ)上，對(duì)建設(shè)項(xiàng)目的預(yù)算執(zhí)行、資金結(jié)算及財(cái)務(wù)管理狀況進(jìn)行全程審核，通過(guò)對(duì)政府投資項(xiàng)目投資進(jìn)度即時(shí)監(jiān)測(cè)和動(dòng)態(tài)預(yù)算管理，規(guī)范了建設(shè)單位的項(xiàng)目管理，降低了財(cái)政資金的投資風(fēng)險(xiǎn)。

三是加強(qiáng)政府采購(gòu)全程監(jiān)督。

為確保政府采購(gòu)公正透明，建設(shè)視頻監(jiān)控招標(biāo)室，對(duì)政府采購(gòu)過(guò)程進(jìn)行全程錄像錄音，并保存音像電子檔案。將政府采購(gòu)項(xiàng)目納入財(cái)政評(píng)審，實(shí)行“四邊形”立體監(jiān)管采購(gòu)模式。一方面將原來(lái)單一的監(jiān)管模式，改變?yōu)檎少?gòu)管理股、監(jiān)察室和采購(gòu)中心、評(píng)審中心四個(gè)單位(股室)各為一邊的“四邊形”立體采購(gòu)監(jiān)管模式。另一方面將全縣行政事業(yè)單位集中采購(gòu)項(xiàng)目和工程類分散采購(gòu)項(xiàng)目全部納入財(cái)政評(píng)審。由建設(shè)單位報(bào)送參數(shù)清單、單價(jià)或項(xiàng)目預(yù)算總價(jià)，評(píng)審中心或委托有資質(zhì)的社會(huì)中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行詢價(jià)定價(jià)，并與項(xiàng)目采購(gòu)單位進(jìn)行溝通，無(wú)異議簽字確認(rèn)后由評(píng)審中心出具評(píng)審報(bào)告，重大項(xiàng)目由縣評(píng)審委員會(huì)進(jìn)行審定，要求項(xiàng)目單位在采購(gòu)過(guò)程中不得突破最高限價(jià)。近三年，通過(guò)推進(jìn)政府采購(gòu)“四邊形”監(jiān)管模式，進(jìn)一步強(qiáng)化采購(gòu)監(jiān)督管理力度，共計(jì)節(jié)約采購(gòu)資金X萬(wàn)元，同時(shí)避免了違紀(jì)違規(guī)問(wèn)題的發(fā)生，信訪投訴大幅減少，保護(hù)了財(cái)政干部，樹立了良好形象。

第四篇：案例：復(fù)星集團(tuán)的管控體系的內(nèi)在邏輯

案例：復(fù)星集團(tuán)的管控體系的內(nèi)在邏輯

像郭廣昌他們的管控為什么呈現(xiàn)另外不同的特征，至少江湖上是這么謠傳的，你仔細(xì)看，郭廣昌的管控非常有特點(diǎn)，從治理上來(lái)說(shuō)，要求按規(guī)則來(lái)，然后對(duì)原班子很尊重，不去影響原班子。但是要求我的資產(chǎn)代表，我的產(chǎn)權(quán)代表下去以后，極力地影響對(duì)方，游說(shuō)對(duì)方，從思路上去影響對(duì)方。這是面上的，骨子里面因?yàn)橥麄兺娴氖菄?guó)退民進(jìn)，所以老國(guó)企或民企單元下面的企業(yè)，包括創(chuàng)始人班子給他們股權(quán)以后，他們?cè)敢夂煤玫馗?，而且一般有個(gè)程度，就三到四年上市。這個(gè)上市期間，大家有個(gè)共同的夢(mèng)想，以這個(gè)夢(mèng)想愿景為約束，讓他們丑態(tài)不會(huì)畢露，因?yàn)榇蠹矣袀€(gè)共同的期望，所以事實(shí)上是個(gè)理念約束，或共同愿景約束。一上完市，大改大革，立即粗暴地實(shí)施影響。利用蜜月期拉動(dòng)對(duì)方的成長(zhǎng)，這是他們治理的關(guān)鍵。

很多人說(shuō)郭廣昌不管控，你們?nèi)A彩為什么這么主張管控呢，在控制上來(lái)看，郭廣昌他們采用什么概念呢，子公司做，用資產(chǎn)可以克服的事，母公司做非得用時(shí)間去積累的事，比如子公司并購(gòu)能并購(gòu)下來(lái)的，但是像營(yíng)銷通路、品牌，這類東西由母公司去解決，比如復(fù)星控股要成立一個(gè)合資公司，形成中國(guó)最大的醫(yī)藥營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，像這種東西，非得用時(shí)間去解決，但凡必須用時(shí)間解決的，我們一般認(rèn)為，子公司干不到，要常年積累，形成資本，形成技能，而花錢就能搞定的，子公司自己去搞，這個(gè)不屬于特殊技能。所以母公司搞子公司搞不定的，尤其帶有時(shí)間特征的一些因素的配置，子公司解決純資本性因素或管理性因素可以解決的問(wèn)題，在控制上他們形成這么一個(gè)配合，就是抓大放小上面的一個(gè)差異。

最后母公司的宏觀管理在于上市前上市后兩張臉，低成長(zhǎng)高成長(zhǎng)兩張臉，復(fù)星叫做中國(guó)動(dòng)力，復(fù)星的中國(guó)動(dòng)力可以理解為兩件事，一個(gè)是在中國(guó)具有領(lǐng)頭羊，火車頭性質(zhì)的經(jīng)濟(jì)因素如何把握，另外就是不斷發(fā)現(xiàn)有足夠的創(chuàng)業(yè)激情的那些家伙們，利用他們最美好的年華，利用他們最愿意干事的一個(gè)成長(zhǎng)曲線，那是人生里面最陡的一個(gè)成長(zhǎng)曲線，把那一段占有己有，在那一段曲線開始之前投進(jìn)去，在那段曲線開結(jié)束的時(shí)候跳出來(lái)。公司的發(fā)展是由若干仁人志士，創(chuàng)業(yè)青年，熱血青年的那種最陡的一系列曲線的疊加，因此真的把握了中國(guó)動(dòng)力。復(fù)星現(xiàn)在還沒完全做到這一點(diǎn)，如果復(fù)星完全做到這點(diǎn)，那真的是不僅把握了中國(guó)動(dòng)力，而且是把握了人性動(dòng)力，把握了熱血?jiǎng)恿?，青春?dòng)力，這個(gè)是可以放之四海而皆準(zhǔn)的。那種傳統(tǒng)的資產(chǎn)組合型PE，就沒法跟這種新銳型，高成長(zhǎng)型PE來(lái)比了，而這個(gè)恰恰是他的宏觀管理的精髓。? 展開探討

圍繞著這種認(rèn)知，我們必須下一步把我們的管控更進(jìn)一步行業(yè)化。站在全球高度上，如何勾勒我們的客戶將如何成長(zhǎng)，大的譜系就這治理+控制+宏觀管理三條線，我們這么說(shuō)，必須把我們所有的東西倒到這三條線里面去，不斷把這三個(gè)氣球沖起來(lái)以后，以至這三個(gè)氣球就是國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，你不能說(shuō)我另外再吹個(gè)氣球，這就普利高津所謂的耗散結(jié)構(gòu)，你必須要有個(gè)框架，不斷往框架里放東西，這個(gè)框架就活了。同樣的，所有的認(rèn)知必須有效地裝到我們有的框架里面去，使之是活的，使之是靈動(dòng)的，使之適應(yīng)，看著就治理+控制+宏觀管理三個(gè)維度，啥都往里裝，要有這樣一個(gè)框技術(shù)。

再碰到新問(wèn)題了，非得另外發(fā)明一個(gè)解釋體系，那這個(gè)解釋體系就不是個(gè)廣普解釋體系，好就好在我們做社會(huì)科學(xué)，不是做自然科學(xué)，廣普這個(gè)彈性無(wú)限大，大不了概念重新定義就是了。迄今為止我們還沒發(fā)現(xiàn)定義不了的概念，這也是我們這個(gè)行業(yè)的問(wèn)題。把真正的前瞻性，帶有行業(yè)性的問(wèn)題裝到這個(gè)框子里，讓它具有更廣泛的，更彈性的解釋力。（作者系華彩咨詢集團(tuán)總裁白萬(wàn)綱先生）

第五篇：復(fù)星的集團(tuán)管控分析

[原創(chuàng)]復(fù)星的集團(tuán)管控分析

上海復(fù)星高科技（集團(tuán)）有限公司（簡(jiǎn)稱復(fù)星）1992年由復(fù)旦大學(xué)五名年輕教師創(chuàng)辦，是中國(guó)最大的綜合類民營(yíng)企業(yè)。復(fù)星扎根中國(guó)、投資于中國(guó)成長(zhǎng)的根本動(dòng)力，其核心業(yè)務(wù)跨醫(yī)藥、房地產(chǎn)、鋼鐵、礦業(yè)、零售、金融服務(wù)及戰(zhàn)略投資等六大領(lǐng)域。

2007年7月16日，復(fù)星的控股母公司復(fù)星國(guó)際（0656.HK）在香港聯(lián)交所主板上市，實(shí)現(xiàn)了復(fù)星15年來(lái)最重要的歷史性跨越。2007年，復(fù)星國(guó)際實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入319.77億元、凈利潤(rùn)33.54億元，分別同比增長(zhǎng)32%和206%。目前，復(fù)星已穩(wěn)居中國(guó)企業(yè)前50強(qiáng)。旗下產(chǎn)業(yè)業(yè)績(jī)穩(wěn)定增長(zhǎng)，在行業(yè)內(nèi)也基本進(jìn)入國(guó)內(nèi)前十強(qiáng)。

經(jīng)過(guò)十五年的實(shí)踐，復(fù)星形成了一個(gè)以認(rèn)同復(fù)星文化的企業(yè)家團(tuán)隊(duì)為核心，以持續(xù)發(fā)現(xiàn)中國(guó)高增長(zhǎng)投資機(jī)會(huì)、持續(xù)優(yōu)化管理提升企業(yè)價(jià)值、持續(xù)建設(shè)多渠道融資體系對(duì)接優(yōu)質(zhì)資本的三大能力為基礎(chǔ)的價(jià)值創(chuàng)造鏈的正向循環(huán)發(fā)展模式，并以高成長(zhǎng)的歷史業(yè)績(jī)予以證明。

1.復(fù)星集團(tuán)母子公司管控問(wèn)題的由來(lái)

眾所周知，復(fù)星集團(tuán)以“多元化投資，專業(yè)化經(jīng)營(yíng)、專業(yè)化融投資”為投資管理理念。通過(guò)適度多元的投資，構(gòu)筑“利潤(rùn)和現(xiàn)金流平衡、成長(zhǎng)性和穩(wěn)定性并重、國(guó)內(nèi)國(guó)外二個(gè)市場(chǎng)依存、產(chǎn)業(yè)資本和金融資本并舉”的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，使整個(gè)集團(tuán)能夠長(zhǎng)期穩(wěn)健成長(zhǎng)；通過(guò)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，在所投資的每一個(gè)分支領(lǐng)域均達(dá)到國(guó)內(nèi)同行前三名，并積極擴(kuò)展對(duì)標(biāo)體系，努力成為有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的專業(yè)化企業(yè)；通過(guò)專業(yè)化融投資，保證專業(yè)化企業(yè)融得的資金在本領(lǐng)域?qū)I(yè)化使用，并通過(guò)自有資金增量、股權(quán)融資、引入戰(zhàn)略投資伙伴和適當(dāng)?shù)慕栀J實(shí)現(xiàn)融資形式的多樣性。

一貫追求內(nèi)部管理的復(fù)星集團(tuán)在追求自身超常規(guī)的發(fā)展的過(guò)程中不斷思索下面三個(gè)問(wèn)題。

1.1如何實(shí)現(xiàn)從企業(yè)經(jīng)營(yíng)到產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)？ 復(fù)興要做大要發(fā)展，就不能僅僅停留在做企業(yè)的高度。只有從產(chǎn)業(yè)的高度來(lái)經(jīng)營(yíng)，才能發(fā)展成為行業(yè)的龍頭，才能真正成為具有控制力的企業(yè)。但是，企業(yè)經(jīng)營(yíng)與產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)之間有一條天然的溝壑：企業(yè)經(jīng)營(yíng)是一個(gè)企業(yè)，產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)是幾個(gè)企業(yè)的聯(lián)合，各企業(yè)之間如何協(xié)調(diào)，如何發(fā)揮能動(dòng)性，形成最大合力，建立產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)，而不是內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)資源，內(nèi)耗不斷，在外部市場(chǎng)丟城失地？解決產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題絕對(duì)不是有先進(jìn)理念就可以解決的問(wèn)題，單純的理念往往是失敗的隱患。1.2如何兼顧母公司有效控制和子公司的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)？

復(fù)星集團(tuán)要跨行業(yè)發(fā)展，需要面臨一個(gè)難題。在多個(gè)產(chǎn)業(yè)中攻城略地，取得良好的績(jī)效，復(fù)星憑什么在每一個(gè)產(chǎn)業(yè)中實(shí)現(xiàn)專業(yè)化？憑什么提高每個(gè)產(chǎn)業(yè)單獨(dú)的經(jīng)營(yíng)效率？同時(shí)，每個(gè)產(chǎn)業(yè)的專業(yè)化又必須在集團(tuán)整體的有效控制之下。如何跳好這支帶著鐐銬的舞蹈，絕對(duì)是對(duì)管理者功力的一大考驗(yàn)。1.3如何兼顧發(fā)展的速度和效率？

企業(yè)要發(fā)展，提高發(fā)展速度，擴(kuò)大規(guī)模，搶占市場(chǎng)先機(jī)自然重要。但是發(fā)展不是我們的終極目標(biāo)。效率才是根本，如何在快速發(fā)展的過(guò)程中提高效率是困難的，但也是必須要解決的問(wèn)題。集團(tuán)發(fā)展過(guò)程中，規(guī)?；蛘甙l(fā)展速度就會(huì)具有強(qiáng)大的迷惑力，讓我們忘記企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的真諦。如何實(shí)現(xiàn)有效的管控，從集團(tuán)浩如煙海的數(shù)據(jù)和信息中，找到我們的戰(zhàn)略，找到我們的終極目標(biāo)。越大越迷失是容易的錯(cuò)誤，如何越大越清晰是我們的課題。

2.管控問(wèn)題導(dǎo)致的表現(xiàn)和這些表現(xiàn)的根源

復(fù)星集團(tuán)敏銳地感覺到對(duì)于產(chǎn)業(yè)的管理，對(duì)于子公司的管理問(wèn)題解決的好壞將決定復(fù)星戰(zhàn)略中產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的成??！但前面所論述的問(wèn)題，似乎失之于抽象和宏觀。問(wèn)題可以更精練的概括，但是無(wú)法簡(jiǎn)單的解決。2.1.管控問(wèn)題的表現(xiàn)

-母子公司戰(zhàn)略協(xié)調(diào)性差，協(xié)同效應(yīng)難以發(fā)揮-母子公司沖突，內(nèi)部資源爭(zhēng)奪激烈，整體效率低下-原有管理制度不盡合理，導(dǎo)致制度不斷虛化，邊緣化-母子公司風(fēng)險(xiǎn)管理缺位，母公司風(fēng)險(xiǎn)被顯著放大

-對(duì)產(chǎn)業(yè)、子公司高層經(jīng)理人員績(jī)效管理薄弱，績(jī)效不好，且認(rèn)同度較低-母公司規(guī)模過(guò)大，效率亟待提高 2.2.這些表現(xiàn)的根源

-母子公司權(quán)責(zé)分配不盡合理，界定不清，導(dǎo)致灰色空間大，各方積極性沒有充分激發(fā)

-集團(tuán)內(nèi)部的管控和組織制度設(shè)計(jì)的反思和博弈分析不夠

-母子公司信息不共享，部分信息失真，缺乏有效的財(cái)務(wù)預(yù)算、成本控制、商務(wù)和約、營(yíng)運(yùn)監(jiān)控的綜合風(fēng)險(xiǎn)控制體系。產(chǎn)業(yè)中各子公司缺乏統(tǒng)一、系統(tǒng)的指導(dǎo)性規(guī)劃，無(wú)法形成有效戰(zhàn)略管理，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)

-缺乏一套吸引、使用和管理高級(jí)經(jīng)理人員的有效機(jī)制，收放適當(dāng)，經(jīng)營(yíng)效率不高，經(jīng)理人員認(rèn)同也不高

3.復(fù)星解決管控問(wèn)題的方法

3.1思路和原則——管育結(jié)合

復(fù)星集團(tuán)的母子公司管理，不僅有著規(guī)范的“管”，更有和諧的“育”。即在規(guī)范和嚴(yán)格管理的基礎(chǔ)上，更為注重建立和維護(hù)一個(gè)非常有利于下屬子公司發(fā)展的良好的環(huán)境。

復(fù)星這種管控理念源于其企業(yè)發(fā)展理念。復(fù)星的企業(yè)理念認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該是一個(gè)生命體，而外部環(huán)境則是生命體賴以生存的生態(tài)系統(tǒng)，經(jīng)過(guò)二十多年的快速發(fā)展和變革，中國(guó)的宏觀經(jīng)濟(jì)已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，經(jīng)濟(jì)的生態(tài)系統(tǒng)也在發(fā)生著深刻的變化，而正是要在這種變化著的生態(tài)系統(tǒng)里面去尋找一條最好的發(fā)展道路。因此，在企業(yè)中建立和諧的氛圍，實(shí)現(xiàn)管育結(jié)合，效果會(huì)更為理想，同時(shí)也暗合了國(guó)家和諧社會(huì)的建設(shè)工作，搭上了社會(huì)氣候的順風(fēng)車。

3.2復(fù)星集團(tuán)母子管控模式

管控基礎(chǔ)平臺(tái)——分層管控平臺(tái)

復(fù)星管控的基本平臺(tái)是分層管控平臺(tái)，何謂分層管控，即在集團(tuán)層面、產(chǎn)業(yè)層面和企業(yè)層面，各層都有明確的責(zé)、權(quán)、利，各司其職、各行其責(zé)。很多人可能會(huì)說(shuō)這個(gè)太簡(jiǎn)單，但是對(duì)于復(fù)星而言，多產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)，各產(chǎn)業(yè)，各產(chǎn)業(yè)的子公司，行業(yè)特點(diǎn)和市場(chǎng)地位等等情況都各不相同，從集團(tuán)來(lái)看，無(wú)異于一團(tuán)亂麻。這種情況下，最重要的事情就是梳理。如何梳理？把雜亂的信息和權(quán)責(zé)合理分配到多個(gè)層次是合理的選擇。3.3．治理結(jié)構(gòu)

-完善內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)

復(fù)星通過(guò)董事會(huì)行使監(jiān)管權(quán)力，對(duì)董事長(zhǎng)、總經(jīng)理進(jìn)行授權(quán)。但是授權(quán)的前提是透明，復(fù)星通過(guò)三個(gè)保障來(lái)保證透明：一是人事保障，復(fù)星對(duì)于投資控股企業(yè)至少要派兩個(gè)人，財(cái)務(wù)總監(jiān)和監(jiān)事，財(cái)務(wù)總監(jiān)是專職的，監(jiān)事可以是兼職的，有條件還會(huì)派個(gè)管法律和管公章的法律總監(jiān)或辦公室副主任。二是制度保障，明確什么層次的人蓋什么章，不管什么章，任何人批準(zhǔn)都要經(jīng)法律總監(jiān)的審核，另外所有章都必須留檔，兩個(gè)人在的情況下才可以使用公章；三是信息抄送制度，即報(bào)告打給總經(jīng)理后，還要分別抄送兩份給總經(jīng)理上司和自己的職別上司，并且批復(fù)也抄送。

復(fù)星的分權(quán)有三層意思：第一層意思，集團(tuán)公司學(xué)會(huì)跟子公司分權(quán)；集團(tuán)公司嚴(yán)格界定子公司應(yīng)做什么，必須做什么，同時(shí)監(jiān)督好子公司，把該下放的權(quán)力授權(quán)給它；第二層意思，領(lǐng)導(dǎo)層要學(xué)會(huì)分權(quán)，提倡多個(gè)層次的一支筆，避免把權(quán)握在一個(gè)人的手里；第三層意思，經(jīng)營(yíng)上的放權(quán)和加強(qiáng)監(jiān)控調(diào)節(jié)能力是互為因果的，一般要先有監(jiān)控體系，再有放權(quán)機(jī)制。

復(fù)星對(duì)出資人代表的管理機(jī)制也是以復(fù)星三層級(jí)管理體制緊密相連的。復(fù)星在產(chǎn)業(yè)板塊層面和產(chǎn)業(yè)公司層面都會(huì)派有出資人代表。出資人代表(專職監(jiān)事)并不直接參加和干預(yù)日常的經(jīng)營(yíng)管理。專職監(jiān)事的主要職責(zé)是配合、支持、監(jiān)督具有高度專業(yè)性的管理團(tuán)隊(duì)。復(fù)星出資人管理的機(jī)構(gòu)是公司的董事會(huì)，由公司董事會(huì)組織戰(zhàn)略部、財(cái)務(wù)部和審計(jì)部門進(jìn)行出資人代表管理。

復(fù)星的出資人代表在很大程度上就是為了保障這套系統(tǒng)的正常運(yùn)行：他們負(fù)責(zé)保障基礎(chǔ)管理系統(tǒng)，特別是復(fù)星所特有的經(jīng)營(yíng)環(huán)境管理系統(tǒng)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行系統(tǒng)、公司治理的監(jiān)事系統(tǒng)、財(cái)務(wù)預(yù)算管理預(yù)警系統(tǒng)和審計(jì)稽核系統(tǒng)的正常運(yùn)行，能夠穩(wěn)定的提供績(jī)效管理和公司經(jīng)營(yíng)決策所需要的各種數(shù)據(jù),并保證數(shù)據(jù)的真實(shí)性。復(fù)星對(duì)于出資人代表的管理采取了一種平衡管理團(tuán)隊(duì)和出資人代表關(guān)系的復(fù)合管理模式。出資人代表不僅具有監(jiān)督功能，還具有服務(wù)功能，因此與專業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)之間的溝通和協(xié)調(diào)顯得尤為重要。在具體操作上，復(fù)星對(duì)于出資人代表采用了結(jié)合財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，蘊(yùn)含平衡記分卡思想的系統(tǒng)考核體系。重點(diǎn)考查在監(jiān)管、服務(wù)兩個(gè)領(lǐng)域的工作表現(xiàn)。

-強(qiáng)化外部監(jiān)督 復(fù)星透明化的努力從2004年的7、8月份開始動(dòng)作。復(fù)星的朋友、上海證大集團(tuán)董事長(zhǎng)戴志康將國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所所長(zhǎng)陳小洪介紹給梁信軍，這就是后來(lái)國(guó)研企業(yè)所做的《復(fù)星集團(tuán)的市場(chǎng)地位、競(jìng)爭(zhēng)力和多元化發(fā)展戰(zhàn)略的初步研究》的源起。與此同時(shí)，復(fù)星還請(qǐng)安永會(huì)計(jì)師事務(wù)所做出截至2004年6月30日的《復(fù)星集團(tuán)財(cái)務(wù)分析報(bào)告》，請(qǐng)上海遠(yuǎn)東資信評(píng)估有限公司對(duì)復(fù)星信用等級(jí)評(píng)定。這三份專項(xiàng)報(bào)告在三四個(gè)月內(nèi)一并完成，并被復(fù)星主動(dòng)遞交給銀行和監(jiān)管部門。報(bào)告稱，到2004年6月30日，復(fù)星集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率為68.88%，2004年上半年利息支付倍數(shù)(利潤(rùn)除以利息，顯示公司的償債能力)是7.65。這兩個(gè)數(shù)字確實(shí)在相當(dāng)程度上起到了穩(wěn)定乃至扭轉(zhuǎn)外部輿論的效果。

透明是有風(fēng)險(xiǎn)的，嚴(yán)格會(huì)計(jì)事務(wù)所審計(jì)結(jié)果也許會(huì)導(dǎo)致銀行在評(píng)估數(shù)據(jù)時(shí)會(huì)產(chǎn)生復(fù)興的經(jīng)營(yíng)狀況較以往同期水平有所下降的感覺，從而令情況雪上加霜。但是事實(shí)證明，銀行對(duì)此還是很認(rèn)可，在他們心目當(dāng)中，不同的審計(jì)、不同的評(píng)級(jí)結(jié)論，對(duì)他們的權(quán)重意味是不一樣的。”透明化確確實(shí)實(shí)一定程度上減少了外界對(duì)復(fù)星的疑慮。3.4.母子公司定位

-集團(tuán)層面：

在集團(tuán)公司層面，其核心職能是主要實(shí)現(xiàn)控股公司的職能，進(jìn)行戰(zhàn)略投資和投資后的宏觀監(jiān)控和管理。母公司的主要功能是在完成文化建設(shè)、健全安全體系、產(chǎn)權(quán)管理體系、搞好戰(zhàn)略投資、資金管理、人才戰(zhàn)略等等內(nèi)容的同時(shí)為整個(gè)集團(tuán)打造資本平臺(tái)。

-產(chǎn)業(yè)層面：

產(chǎn)業(yè)板塊層面的主要功能是搭建產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)嫁接的平臺(tái)，積極推動(dòng)有核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)在其產(chǎn)業(yè)鏈和互補(bǔ)的領(lǐng)域內(nèi)，重組并購(gòu)，強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)力。產(chǎn)業(yè)板塊的另一個(gè)主要功能是搭建上市公司平臺(tái)：以包括復(fù)星藥業(yè)在內(nèi)的一批上市公司為核心，尋找產(chǎn)業(yè)里最好的資源，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。-企業(yè)層面：

企業(yè)層面則主要是形成具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)體系，形成具有專業(yè)化拓展和管理能力的專業(yè)企業(yè)群體。公司的主要功能是提升產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)“前三名”戰(zhàn)略。實(shí)現(xiàn)品牌經(jīng)營(yíng)，提供性價(jià)比最優(yōu)化的產(chǎn)品和服務(wù)，獲得更大的市場(chǎng)份額和利潤(rùn)，努力提升專業(yè)公司的個(gè)體競(jìng)爭(zhēng)力，在各自領(lǐng)域內(nèi)做到充分專業(yè)化。3.5.體系的建立

-構(gòu)建強(qiáng)大的管理團(tuán)隊(duì)

復(fù)星在實(shí)踐和摸索當(dāng)中逐漸形成有競(jìng)爭(zhēng)力的團(tuán)隊(duì)，在通過(guò)團(tuán)隊(duì)去整合產(chǎn)業(yè)，達(dá)到同行業(yè)的領(lǐng)先地位。比如說(shuō)復(fù)星的房地產(chǎn)業(yè)、醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)，團(tuán)隊(duì)是復(fù)星十年來(lái)自己培養(yǎng)的，要在產(chǎn)業(yè)發(fā)展過(guò)程當(dāng)中，發(fā)展和吸納行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀人才，獲取更大的利益復(fù)星最大的特點(diǎn)，在所有的產(chǎn)業(yè)中，在產(chǎn)業(yè)并購(gòu)中集團(tuán)都甘當(dāng)配角，讓產(chǎn)業(yè)專家和行業(yè)專家做主角。在人才經(jīng)營(yíng)上，把與優(yōu)秀人才和團(tuán)隊(duì)的合作作為企業(yè)的制勝戰(zhàn)略，將優(yōu)秀的人才引進(jìn)復(fù)星的團(tuán)隊(duì)，將引進(jìn)人才作為一種投資行為，并且是回報(bào)率很高的投資行為。以復(fù)星特色的集約化產(chǎn)業(yè)整合為龍頭，以子公司發(fā)展環(huán)境塑造和專業(yè)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)人才隊(duì)伍打造為基礎(chǔ)，以三層級(jí)的股權(quán)管控體系為重點(diǎn)，復(fù)星的股權(quán)管控將為復(fù)星集團(tuán)未來(lái)的發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

-自我形成的企業(yè)文化

復(fù)星集團(tuán)經(jīng)過(guò)十余年的發(fā)展，已形成了自己獨(dú)特的企業(yè)文化，這種文化是建立在信任和尊重基礎(chǔ)上的不斷創(chuàng)新和發(fā)展的文化。復(fù)星集團(tuán)的企業(yè)文化，體現(xiàn)在員工、團(tuán)隊(duì)、組織、社會(huì)等各個(gè)層面，體現(xiàn)在員工行為和組織行為的每一個(gè)細(xì)節(jié)里。復(fù)星的企業(yè)文化是要幫助各團(tuán)隊(duì)樹立和把握總體發(fā)展方向，不斷修正總體發(fā)展目標(biāo)。根據(jù)集團(tuán)和產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，調(diào)整團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和發(fā)展方向。使各團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)與集團(tuán)的總體規(guī)劃有機(jī)地統(tǒng)一起來(lái)，形成完整的目標(biāo)體系。

-建立良好的企業(yè)形象和品牌效應(yīng) 復(fù)星集團(tuán)在社會(huì)上樹立了公正、穩(wěn)健、負(fù)責(zé)任的企業(yè)形象，因而獲得了地方政府的支持，避免了通常因政府機(jī)構(gòu)低效為企業(yè)帶來(lái)的困擾。復(fù)星集團(tuán)的信譽(yù)和口碑還有助于加強(qiáng)與金融機(jī)構(gòu)的合作關(guān)系，為下屬企業(yè)創(chuàng)造了相對(duì)其他企業(yè)好得多的金融環(huán)境；

-開創(chuàng)了獨(dú)特風(fēng)險(xiǎn)管理體系

復(fù)星開發(fā)了一套特有的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控預(yù)警體系。以戰(zhàn)略性經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為基礎(chǔ)，結(jié)合全面預(yù)算管理，整合會(huì)計(jì)和審計(jì)資源，對(duì)各產(chǎn)業(yè)板塊和產(chǎn)業(yè)公司的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控。一旦業(yè)績(jī)偏離經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算的5%、10%和15%將分別啟動(dòng)多級(jí)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)，集團(tuán)及時(shí)組織進(jìn)行偏差分析，在注重?cái)?shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上，提出切實(shí)可行的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。

通過(guò)多元化的產(chǎn)業(yè)公司組合來(lái)減低行業(yè)周期性波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)，增加收入和利潤(rùn)增長(zhǎng)的穩(wěn)定性，減少行業(yè)波動(dòng)對(duì)總體業(yè)績(jī)的影響。通過(guò)多種策略和措施來(lái)駕馭來(lái)自于政府政策變動(dòng)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。針對(duì)每個(gè)產(chǎn)業(yè)公司的特點(diǎn)，建立了一套嚴(yán)謹(jǐn)有效的監(jiān)控體系。積極參與各產(chǎn)業(yè)公司的決策過(guò)程，并審慎地向其高級(jí)管理人員授予決策權(quán)力。最后，委派財(cái)務(wù)總監(jiān)到下屬產(chǎn)業(yè)公司監(jiān)督其內(nèi)部運(yùn)營(yíng)，并對(duì)其定期進(jìn)行內(nèi)部和外部審計(jì)。

復(fù)星還有一個(gè)創(chuàng)，就是在每次投資結(jié)束后的一年，審計(jì)團(tuán)隊(duì)加投資團(tuán)隊(duì)對(duì)所投企業(yè)進(jìn)行投資權(quán)益審計(jì)。這個(gè)審計(jì)不是單審資產(chǎn)的真實(shí)性、各方面的銷售業(yè)績(jī)，而是把它當(dāng)成一個(gè)待投資的陌生企業(yè)，看看它值多少錢。“這樣重新評(píng)估一遍后，你可能很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)復(fù)星的投資權(quán)益減少了。當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)過(guò)復(fù)興的持續(xù)改良，競(jìng)爭(zhēng)能力還不能得以提升，投資預(yù)期的計(jì)劃完全沒有達(dá)標(biāo)，并且也沒有變革的有效措施出來(lái)，復(fù)興就會(huì)考慮要不要及時(shí)處理。

4.我們從復(fù)星的經(jīng)驗(yàn)中得到的啟示

在業(yè)界我們常常會(huì)把復(fù)星的成功和德隆的失敗去進(jìn)行對(duì)比。德隆屬于一種全新的“類家族企業(yè)”的運(yùn)作模式，其金字塔結(jié)構(gòu)中資產(chǎn)的運(yùn)動(dòng)方向往往和其它地區(qū)的情況相反。上市公司在復(fù)雜的結(jié)構(gòu)中，往往成為這種類家族集團(tuán)中的旗艦企業(yè)，其資產(chǎn)變?yōu)橄蛳逻\(yùn)動(dòng)，具體表現(xiàn)為投資行為。產(chǎn)生這一模式的主要原因是，由于目前中國(guó)股市的初級(jí)市場(chǎng)特征尤其是不健全的交易監(jiān)管機(jī)制，決定了“控制性股東”有可能通過(guò)證券市場(chǎng)股價(jià)上漲獲取暴利。德隆模式不可能持久，因?yàn)樗具`背了客觀規(guī)律。

德隆所謂的產(chǎn)業(yè)整合，說(shuō)到底是低價(jià)收購(gòu)，收購(gòu)?fù)旰笕抠I斷，形成區(qū)域性壟斷，再提高售價(jià)，這是一個(gè)尋租的過(guò)程，是價(jià)格扭曲造成賺錢。在一開始的時(shí)候，產(chǎn)業(yè)整合這個(gè)概念確實(shí)是有創(chuàng)意。但是當(dāng)形成一個(gè)制度的時(shí)候，形成一個(gè)多元化企業(yè)的時(shí)候就不能創(chuàng)新，因?yàn)槿魏我环N企業(yè)都有它的運(yùn)行規(guī)律。所以一個(gè)企業(yè)最重要的是要學(xué)習(xí)一個(gè)產(chǎn)業(yè)或者是一個(gè)多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的運(yùn)行規(guī)律，而不是創(chuàng)新。通用電氣多元化的成功，在于它的長(zhǎng)短期業(yè)務(wù)互補(bǔ)，能夠產(chǎn)生充足穩(wěn)定的現(xiàn)金流。而德隆不但長(zhǎng)、中、短期業(yè)務(wù)互補(bǔ)沒有做好，橫向內(nèi)容方面的互補(bǔ)依然沒有做好。只要做好任何一個(gè)產(chǎn)業(yè)就發(fā)達(dá)了。在達(dá)到穩(wěn)定現(xiàn)金流的目的之下，偉大的企業(yè)家要學(xué)習(xí)放棄機(jī)會(huì)，而不是把握機(jī)遇。德隆問(wèn)題說(shuō)明金融與實(shí)業(yè)的結(jié)合是危險(xiǎn)的。

而復(fù)星的成功則取決于以下幾點(diǎn)： 第一，復(fù)星集團(tuán)和子、分公司定位明確

第二，投資戰(zhàn)略保證公司業(yè)績(jī)穩(wěn)定增長(zhǎng)。第三，行業(yè)前三和一流團(tuán)隊(duì)兩個(gè)投資標(biāo)準(zhǔn)缺一不可 第四，投資決策權(quán)放給最專業(yè)人士

第五，董事會(huì)行使監(jiān)管權(quán)力并通過(guò)三個(gè)保障對(duì)董事長(zhǎng)，總經(jīng)理進(jìn)

行透明授權(quán)

第六，建立出資人代表管理機(jī)制，實(shí)施有效監(jiān)控

管理大師彼得·德魯克說(shuō)：任何一個(gè)企業(yè)的問(wèn)題不是利潤(rùn)的最大化，而是獲取足夠的利潤(rùn)以抵償經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中隨時(shí)可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)?，F(xiàn)在的市場(chǎng)，唯一不變的就是變化。企業(yè)的唯一職能便是創(chuàng)造客戶價(jià)值以及創(chuàng)新。創(chuàng)新，不僅是管理大師彼得·德魯克揭示的企業(yè)兩項(xiàng)基本功能之一，它同時(shí)還是一種工具，是企業(yè)家型管理者的工作手段。管理和創(chuàng)新是一體兩面，這是很明顯的道理。不懂得管理的企業(yè)家，不能存活很久；不懂得創(chuàng)新的管理者，也不會(huì)存活很久。