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      復(fù)星集團(tuán)內(nèi)控和內(nèi)審體系考察匯報(bào)

      時(shí)間:2019-05-14 07:13:01下載本文作者:會(huì)員上傳
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      第一篇:復(fù)星集團(tuán)內(nèi)控和內(nèi)審體系考察匯報(bào)

      復(fù)星集團(tuán)內(nèi)控和內(nèi)審體系考察匯報(bào)

      一、復(fù)星簡(jiǎn)介

      復(fù)星從1992年創(chuàng)業(yè),到2011年已發(fā)展成為覆蓋醫(yī)藥、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、鋼鐵、礦業(yè)、零售、服務(wù)業(yè)及戰(zhàn)略投資領(lǐng)域的大型控股型集團(tuán),賬面價(jià)值322.5億元人民幣,管理資產(chǎn)超過(guò)1350億元人民幣,20年實(shí)現(xiàn)100萬(wàn)倍的資產(chǎn)增長(zhǎng)。資產(chǎn)的迅猛增長(zhǎng),與其商業(yè)模式的創(chuàng)新是有密切關(guān)聯(lián)的。復(fù)星提出“中國(guó)動(dòng)力嫁接全球資源”的投資理念,實(shí)行非關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)組合模式,產(chǎn)業(yè)發(fā)展經(jīng)歷了產(chǎn)業(yè)投資、到股權(quán)投資、股權(quán)治理、股權(quán)控制,現(xiàn)已邁入“投資分析+大產(chǎn)業(yè)整合”的新階段;目前已形成產(chǎn)業(yè)投資、戰(zhàn)略與PE投資、資產(chǎn)管理三大業(yè)務(wù)支柱,旗下上市公司主要有復(fù)地、復(fù)星醫(yī)藥、豫園商城、南鋼股份、招金礦業(yè)等。

      二、復(fù)星風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)與機(jī)構(gòu)設(shè)置

      管 控架構(gòu)和商業(yè)模式?jīng)Q定企業(yè)風(fēng)險(xiǎn),企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)決定內(nèi)控框架。對(duì)集團(tuán)公司而言,復(fù)星風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)分為集團(tuán)本部公司治理控制系統(tǒng)和產(chǎn)業(yè)公司治理控制系統(tǒng)。對(duì)單體公 司而言,復(fù)星公司治理控制系統(tǒng)又分為業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)(由各職能部門(mén)和事業(yè)部構(gòu)成,針對(duì)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn))、財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)(由財(cái)務(wù)核算和財(cái)務(wù)控制等構(gòu)成,針對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng) 險(xiǎn))、審計(jì)控制系統(tǒng)(由審計(jì)委員會(huì)和審計(jì)部門(mén)構(gòu)成,針對(duì)信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn))。在 審計(jì)體系上,復(fù)星審計(jì)由集團(tuán)本部、各產(chǎn)業(yè)公司(南鋼、醫(yī)藥、復(fù)地、海礦、豫園、德邦)、各產(chǎn)業(yè)公司下屬企業(yè)三級(jí)審計(jì)部門(mén)組成。在本部層面,復(fù)星風(fēng)險(xiǎn)管理架 構(gòu)分為審計(jì)、法務(wù)、安監(jiān)和董秘四部分(因?yàn)閺?fù)星是香港上市公司,按照聯(lián)交所規(guī)定,必須設(shè)董秘一職,負(fù)責(zé)股東大會(huì)籌備、關(guān)聯(lián)交易與信息披露工作)。其中,本 部審計(jì)分為審計(jì)一部(7人)和審計(jì)二部(13人)兩個(gè)部門(mén),人員配置比率,比國(guó)內(nèi)同等資產(chǎn)量級(jí)的集團(tuán)公司要高。

      在邏輯體系上,復(fù)星風(fēng)控由風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估(識(shí)別風(fēng)險(xiǎn))、內(nèi)控自評(píng)(控制自查)、內(nèi)控測(cè)試(審計(jì)檢查)、專項(xiàng)審計(jì)(專項(xiàng)檢查)、跟蹤改善(后續(xù)審計(jì))五部分組成。

      三、復(fù)星風(fēng)控特點(diǎn)

      (1)戰(zhàn)略地位高,重要性強(qiáng)。復(fù)星是多元化的投資控股集團(tuán),每年都會(huì)有大量的股權(quán)投資業(yè)務(wù),投資并購(gòu)會(huì)產(chǎn)生子公司,要求復(fù)星對(duì)子公司的法人治理結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)預(yù)算、會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)報(bào)表及相關(guān)信息進(jìn)行管控,這都需要內(nèi)審部門(mén)發(fā)揮作用。復(fù)星規(guī)劃10年內(nèi)資產(chǎn)管理量達(dá)到1萬(wàn)億,為保障戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),復(fù)星審計(jì)向GE審 計(jì)學(xué)習(xí),定位于“成為集團(tuán)價(jià)值投資的核心評(píng)價(jià)力量,支持集團(tuán)多元化投資戰(zhàn)略和價(jià)值提升”。第一,審計(jì)條線的人員要配合集團(tuán)投資業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施,承擔(dān)起投資 前的財(cái)務(wù)盡職調(diào)查,把控好投資前、投資中的風(fēng)險(xiǎn)控制。第二,內(nèi)部審計(jì)在投資后要成為綜合管理的抓手,通過(guò)對(duì)流程審計(jì)、專項(xiàng)審計(jì)和財(cái)務(wù)審計(jì)等,識(shí)別被投資企 業(yè)的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),進(jìn)而評(píng)價(jià)被投資企業(yè)和集團(tuán)條線管理部門(mén)為減少風(fēng)險(xiǎn)而設(shè)置的管理控制是否適當(dāng)、有效,通過(guò)改善控制流程,幫助被投資企業(yè) 實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

      (2)充分授權(quán),獨(dú)立性強(qiáng)。復(fù)星股東大會(huì)是最高權(quán)力機(jī)構(gòu),集團(tuán)本部董事會(huì)向股會(huì)大會(huì)負(fù)責(zé),本部董事會(huì)向控股、參股公司派出董事,并在董事會(huì)內(nèi)部設(shè)立行使監(jiān)督職能 的審計(jì)委員會(huì),并且審計(jì)委員會(huì)成員主要由外部獨(dú)立董事組成,它有權(quán)督導(dǎo)所屬子公司的內(nèi)部審計(jì)工作,最終形成母子公司的審計(jì)機(jī)構(gòu)以董事會(huì)為核心,圍繞董事會(huì) 的決策從事審計(jì)活動(dòng)。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是審計(jì)機(jī)構(gòu)具有較強(qiáng)的獨(dú)立性和權(quán)威性,有利于內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)參與企業(yè)重大經(jīng)營(yíng)決策,如各審計(jì)部負(fù)責(zé)人列席總經(jīng)理辦公會(huì) 議,便于及時(shí)了解公司的經(jīng)營(yíng)情況和重大決策。復(fù)星審計(jì)系統(tǒng)完全獨(dú)立于業(yè)務(wù)管理體系,不受產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)決策層的影響。同時(shí),復(fù)星對(duì)下級(jí)審計(jì)部門(mén)的考核,通過(guò)考核 下級(jí)企業(yè)的董事會(huì)實(shí)現(xiàn),體現(xiàn)了考核的嚴(yán)格性。

      (3)審計(jì)董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)模式,“三線”報(bào)告體系。復(fù)星本部和下屬公司的審計(jì)部門(mén)都隸屬于同級(jí)董事會(huì),類似英美國(guó)家的審計(jì)董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)模式;從權(quán)威性上來(lái)看,審計(jì)董事 會(huì)領(lǐng)導(dǎo)模式低于監(jiān)事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)模式,高于總經(jīng)理(或副總經(jīng)理)領(lǐng)導(dǎo)模式。實(shí)現(xiàn)審計(jì)董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)模式的集團(tuán),下屬公司的審計(jì)部門(mén)一般實(shí)行雙重報(bào)告,即在報(bào)給所屬單 位領(lǐng)導(dǎo)的同時(shí),也直接報(bào)告給集團(tuán)總部審計(jì)部。與此形成對(duì)比的是,復(fù)星審計(jì)類似“三線”報(bào)告體系,即下屬公司審計(jì)部門(mén)將同級(jí)董事會(huì)作為主報(bào)告路線,本部?jī)?nèi)部 審計(jì)部門(mén)和本公司CEO作為次報(bào)告路線。作為改進(jìn)措施,復(fù)星下屬公司審計(jì)部門(mén)將逐步將本公司CEO作為主報(bào)告路線,而將同級(jí)董事會(huì)和本部?jī)?nèi)部審計(jì)部門(mén)作為次報(bào)告路線。

      (4)風(fēng)控范圍廣。如前所述,復(fù)星控制系統(tǒng)(單體公司)分為公司治理控制系統(tǒng)、財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)、業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)和審計(jì)控制系統(tǒng)。其中,財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)除全面預(yù)算管理、賬務(wù)收入支出的標(biāo)準(zhǔn)管理、業(yè)務(wù)資料的復(fù)核審查外、還包括重大業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)可行性分析和重大業(yè)務(wù)的后評(píng)估分析。業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)包括業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、事務(wù)環(huán)節(jié)、信息系統(tǒng) 和專項(xiàng)控制四類。審計(jì)控制系統(tǒng)包括內(nèi)控審計(jì)工作、專項(xiàng)審計(jì)工作和條線管理工作。其中,內(nèi)控審計(jì)工作分為股權(quán)投資審計(jì)、財(cái)務(wù)收支審計(jì)、工程管理審計(jì)、公司治 理審計(jì)、金融管理審計(jì)、稅務(wù)管理審計(jì)、采購(gòu)管理審計(jì)和資產(chǎn)管理審計(jì);專項(xiàng)審計(jì)工作包括集團(tuán)項(xiàng)目審計(jì)和產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目審計(jì)復(fù)核;條線管理工作包括制度標(biāo)準(zhǔn)制定工 作、條線檢查評(píng)價(jià)工作和條線培訓(xùn)工作。

      (5)分工合作、分類審計(jì)、審計(jì)一體化。①分工合作:董事會(huì)負(fù)責(zé)企業(yè)的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn),上級(jí)審計(jì)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)公司治理層面控制審計(jì)、重要業(yè)務(wù)控制審計(jì)和各管理層行為審計(jì),本級(jí)審計(jì)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)各項(xiàng)業(yè)務(wù)控制審計(jì)。②分類審計(jì):對(duì)產(chǎn)業(yè)公司和企業(yè)按照控股、控制、參股等不同方式,并根據(jù)其審計(jì)力量的配置情況將其劃分為六類審計(jì)企業(yè),分別實(shí)施不同的審計(jì)策略,并以此確定三級(jí)審計(jì)部門(mén)的審計(jì)范圍和審計(jì)重點(diǎn)。③審計(jì)一體化:由于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的一體化特征,復(fù)星通過(guò)“條線”合作和“條線”管理實(shí) 現(xiàn)了審計(jì)一體化(管理、技術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)、人員的全方位合作)。集團(tuán)層面風(fēng)險(xiǎn)涉及產(chǎn)業(yè)、企業(yè)控制效果評(píng)價(jià)的,由集團(tuán)、產(chǎn)業(yè)、企業(yè)審計(jì)體系合作完成,納入產(chǎn)業(yè)/企業(yè)年度審計(jì)計(jì)劃;產(chǎn)業(yè)層面風(fēng)險(xiǎn)涉及企業(yè)控制效果評(píng)價(jià)的,由產(chǎn)業(yè)、企業(yè)審計(jì)體系合作完成,納入企業(yè)年度審計(jì)計(jì)劃。

      (6)流程審計(jì)為主,專項(xiàng)審計(jì)為輔。流程審計(jì)主要關(guān)注流程的整體控制效果,專項(xiàng)審計(jì)主要專注關(guān)鍵控制點(diǎn)的實(shí)際控制效果,專項(xiàng)審計(jì)基于流程審計(jì)結(jié)果,是流程審計(jì)的 補(bǔ)充(財(cái)務(wù)審計(jì)不是審計(jì)的重要關(guān)注點(diǎn)。因?yàn)閺?fù)星及下屬產(chǎn)業(yè)多為上市公司,財(cái)務(wù)比較透明,財(cái)務(wù)真實(shí)性基本不存在問(wèn)題)。二者相輔相成,從個(gè)別的風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)到 流程風(fēng)險(xiǎn)的控制,實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制審計(jì)的全面覆蓋。

      (7)開(kāi)展審計(jì)課題,提升專業(yè)能力。復(fù)星將審計(jì)職能提高到投資決策層面,實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)審計(jì)向管理審計(jì)的跨越。高定位必然要求高素質(zhì)。為提升審計(jì)人員專業(yè)能力,復(fù)星 每年都開(kāi)展大規(guī)模的審計(jì)課題研究,包括對(duì)股權(quán)投資流程、證券投資流程、互聯(lián)網(wǎng)的安全管理等方面的研究,逐步提升審計(jì)能力。課題研究小組成員跨產(chǎn)業(yè)在全集團(tuán) 范圍內(nèi)招募,并且鼓勵(lì)各個(gè)產(chǎn)業(yè)公司審計(jì)人員參與。各個(gè)課題由各產(chǎn)業(yè)公司審計(jì)部負(fù)責(zé)人或?qū)徲?jì)骨干人員擔(dān)任小組組長(zhǎng),并且每月向集團(tuán)審計(jì)部匯報(bào)研究進(jìn)度和研究 成果。集團(tuán)審計(jì)部對(duì)研究結(jié)果進(jìn)行審核和輔導(dǎo)并在成果確定后開(kāi)展培訓(xùn),使研究成果最大限度地在產(chǎn)業(yè)內(nèi)普及。

      四、復(fù)星內(nèi)審工作困惑

      1、風(fēng)險(xiǎn)的判斷與決策層的判斷有差距。因?yàn)槿忠曇昂蛻?zhàn)略眼光的不同,內(nèi)控部門(mén)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的判斷,常常出現(xiàn)與復(fù)星決策層有偏差的問(wèn)題,每年內(nèi)控計(jì)劃達(dá)成率只有80%;在審計(jì)的咨詢轉(zhuǎn)型和價(jià)值提升上,距離集團(tuán)高層的要求,還有不足之處。這對(duì)內(nèi)審“成為集團(tuán)價(jià)值投資的核心評(píng)價(jià)力量”的目標(biāo)定位造成影響。

      2、介入到業(yè)務(wù)的前沿,審計(jì)獨(dú)立性疑義。復(fù)星審計(jì)在由傳統(tǒng)財(cái)務(wù)審計(jì)向流程審計(jì)轉(zhuǎn)變的過(guò)程中,深度介入被審計(jì)單位的業(yè)務(wù)操作流程和管理職能的執(zhí)行情況。雖然審計(jì) 部得到充分授信,但是由于對(duì)具體業(yè)務(wù)的不熟悉,審計(jì)部門(mén)的評(píng)估報(bào)告難免受到經(jīng)營(yíng)部門(mén)的干涉,完全的獨(dú)立、客觀性立場(chǎng)受到影響。

      3、多元化集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)防范未到位。復(fù)星定位于投資管控,并不直接介入各產(chǎn)業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理,并且所轄產(chǎn)業(yè)多元化、跨地域,管控難度高,對(duì)風(fēng)險(xiǎn)部門(mén)的風(fēng)險(xiǎn)防范要求極 高。但是,復(fù)星的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估只限于集團(tuán)本部,下屬產(chǎn)業(yè)還未充分開(kāi)展。同時(shí),審計(jì)的落實(shí)機(jī)制、匯報(bào)機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制不夠健全,導(dǎo)致審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)無(wú)落實(shí)、落實(shí)無(wú)匯 報(bào)、落實(shí)無(wú)監(jiān)督等問(wèn)題發(fā)生。

      第二篇:【復(fù)星集團(tuán)】復(fù)星集團(tuán)的集團(tuán)管控體系剖析

      【復(fù)星集團(tuán)】復(fù)星集團(tuán)的集團(tuán)管控體系剖析

      復(fù)星集團(tuán)1992年由復(fù)旦大學(xué)五名年輕教師創(chuàng)辦,是上海第一家民營(yíng)高科技企業(yè)集團(tuán)。復(fù)星集團(tuán)只用13年時(shí)間,就從一家自有資金3.8萬(wàn)元的小型科技咨詢公司起步,發(fā)展到年銷售收入281.3億元,上繳稅收34.7億元的大型控股企業(yè)集團(tuán)。在醫(yī)藥、房地產(chǎn)、鋼鐵、商貿(mào)流通、金融等產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,逐步形成了各產(chǎn)業(yè)皆有支柱企業(yè)、專業(yè)化能力強(qiáng)、有相當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)集團(tuán)。復(fù)星集團(tuán)的成功可以說(shuō)是戰(zhàn)略的成功,可以說(shuō)是產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的成功,但是華彩認(rèn)為:復(fù)星成功的關(guān)鍵基礎(chǔ)在于集團(tuán)管控體系的建立。第一節(jié) 復(fù)星集團(tuán)集團(tuán)管控問(wèn)題的由來(lái)

      作為一家知識(shí)性的企業(yè),在旁人看來(lái),復(fù)星的發(fā)展仿佛也受到特別的眷顧,漂亮地實(shí)現(xiàn)了很多企業(yè)夢(mèng)寐以求的發(fā)展中速度與效率的平衡、發(fā)展和穩(wěn)定的平衡、以及多元化和專業(yè)化的平衡。

      其實(shí),在漂亮的業(yè)績(jī)的背后,可以給我們更多啟示和借鑒意義的是復(fù)星在建立強(qiáng)大產(chǎn)業(yè)投資和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)能力過(guò)程中,對(duì)于橫跨多個(gè)產(chǎn)業(yè)、擁有集群企業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)的集團(tuán)管控方法的艱辛探索之路。

      眾所周知,復(fù)星集團(tuán)以“多元化投資,專業(yè)化經(jīng)營(yíng)、專業(yè)化融投資”為投資管理理念。通過(guò)適度多元的投資,構(gòu)筑“利潤(rùn)和現(xiàn)金流平衡、成長(zhǎng)性和穩(wěn)定性并重、國(guó)內(nèi)國(guó)外二個(gè)市場(chǎng)依存、產(chǎn)業(yè)資本和金融資本并舉”的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),使整個(gè)集團(tuán)能夠長(zhǎng)期穩(wěn)健成長(zhǎng);通過(guò)專業(yè)化經(jīng)營(yíng),在所投資的每一個(gè)分支領(lǐng)域均達(dá)到國(guó)內(nèi)同行前三名,并積極擴(kuò)展對(duì)標(biāo)體系,努力成為有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的專業(yè)化企業(yè);通過(guò)專業(yè)化融投資,保證專業(yè)化企業(yè)融得的資金在本領(lǐng)域?qū)I(yè)化使用,并通過(guò)自有資金增量、股權(quán)融資、引入戰(zhàn)略投資伙伴和適當(dāng)?shù)慕栀J實(shí)現(xiàn)融資形式的多樣性。

      復(fù)星產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)之路理念上無(wú)疑是先進(jìn)的。但值得大家注意的是:德隆擁有同樣的夢(mèng)想和理念,德隆甚至在這條道路上邁出了更大的步伐。最大的疑問(wèn)就在于,為什么德隆倒下了,而復(fù)星卻依舊穩(wěn)步前進(jìn)呢?

      復(fù)星產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)成功的關(guān)鍵有兩點(diǎn):集團(tuán)戰(zhàn)略上對(duì)于產(chǎn)業(yè)的整體把握,及集團(tuán)資源的有效共享;產(chǎn)業(yè)上及產(chǎn)業(yè)中的核心企業(yè)在專業(yè)性和主觀能動(dòng)性上,得到充分發(fā)展。兩者結(jié)合復(fù)星擁有敏銳的行業(yè)發(fā)展預(yù)測(cè)能力、良好的項(xiàng)目掌控和運(yùn)做能力以及獨(dú)特資金運(yùn)做能力;同時(shí)在企業(yè)的管理方面具有持續(xù)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力,良好的戰(zhàn)略執(zhí)行能力,良好的集團(tuán)管理體系。能夠結(jié)合這兩點(diǎn)優(yōu)勢(shì)的只有——集團(tuán)管控。

      其實(shí),復(fù)星有效的集團(tuán)管控體系并不是與生俱來(lái),也不是郭廣昌精明的大腦憑空想來(lái)的,而是在經(jīng)營(yíng)管理中遇到困難,甚至遇到危機(jī)不斷逼出來(lái)的。

      一貫追求內(nèi)部管理的復(fù)星集團(tuán)在追求自身超常規(guī)的發(fā)展的過(guò)程中不斷思索下面三個(gè)問(wèn)題。1.1如何實(shí)現(xiàn)從企業(yè)經(jīng)營(yíng)到產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)?

      復(fù)星的創(chuàng)始人深刻的認(rèn)識(shí)到:企業(yè)要做大要發(fā)展,就不能僅僅停留在做企業(yè)的高度。只有從產(chǎn)業(yè)的高度來(lái)經(jīng)營(yíng)企業(yè),企業(yè)才能發(fā)展成為行業(yè)的龍頭,才能真正成為具有控制力的企業(yè)。但是,企業(yè)經(jīng)營(yíng)與產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)之間有一條天然的溝壑:企業(yè)經(jīng)營(yíng)是一個(gè)企業(yè),產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)是幾個(gè)企業(yè)的聯(lián)合,各企業(yè)之間如何協(xié)調(diào),如何發(fā)揮能動(dòng)性,形成最大合力,建立產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì),而不是內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)資源,內(nèi)耗不斷,在外部市場(chǎng)丟城失地?解決產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題絕對(duì)不是有先進(jìn)理念就可以解決的問(wèn)題,單純的理念往往是失敗的隱患。

      1.2如何兼顧母公司有效控制和子公司的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)?

      復(fù)星集團(tuán)要跨行業(yè)發(fā)展,需要面臨一個(gè)難題。在多個(gè)產(chǎn)業(yè)中攻城略地,取得良好的績(jī)效,復(fù)星憑什么在每一個(gè)產(chǎn)業(yè)中實(shí)現(xiàn)專業(yè)化?憑什么提高每個(gè)產(chǎn)業(yè)單獨(dú)的經(jīng)營(yíng)效率?同時(shí),每個(gè)產(chǎn)業(yè)的專業(yè)化又必須在集團(tuán)整體的有效控制之下。如何跳好這支帶著鐐銬的舞蹈,絕對(duì)是對(duì)管理者功力的一大考驗(yàn)。1.2如何兼顧發(fā)展的速度和效率?

      企業(yè)要發(fā)展,提高發(fā)展速度,擴(kuò)大規(guī)模,搶占市場(chǎng)先機(jī)自然重要。但是發(fā)展不是我們的終極目標(biāo)。效率才是根本,如何在快速發(fā)展的過(guò)程中提高效率是困難的,但也是必須要解決的問(wèn)題。集團(tuán)發(fā)展過(guò)程中,規(guī)?;蛘甙l(fā)展速度就會(huì)具有強(qiáng)大的迷惑力,讓我們忘記企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的真諦。如何實(shí)現(xiàn)有效的管控,從集團(tuán)浩如煙海的數(shù)據(jù)和信息中,找到我們的戰(zhàn)略,找到我們的終極目標(biāo)。越大越迷失是容易的錯(cuò)誤,如何越大越清晰是我們的課題。第二節(jié) 問(wèn)題的挖掘和解剖

      復(fù)星集團(tuán)敏銳地感覺(jué)到對(duì)于產(chǎn)業(yè)的管理,對(duì)于子公司的管理問(wèn)題解決的好壞將決定復(fù)星戰(zhàn)略中產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的成??!但前面所論述的問(wèn)題,似乎失之于抽象和宏觀。問(wèn)題可以更精練的概括,但是無(wú)法簡(jiǎn)單的解決。

      復(fù)星與華彩合作,對(duì)于復(fù)星集團(tuán)管控中可能存在的問(wèn)題,進(jìn)行了深入的挖掘,并對(duì)所發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行解剖,正確的診斷是改進(jìn)的第一步,也是關(guān)鍵的一步。

      對(duì)復(fù)星集團(tuán)集團(tuán)管控問(wèn)題的診斷和解決方法序號(hào)

      問(wèn)題挖掘

      深層原因剖析

      解決思路概覽1

      集團(tuán)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)性差,協(xié)同效應(yīng)難以發(fā)揮

      集團(tuán)在各產(chǎn)業(yè),產(chǎn)業(yè)中各子公司缺乏統(tǒng)一、系統(tǒng)的指導(dǎo)性規(guī)劃,無(wú)法形成有效戰(zhàn)略管理,實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)

      建立分級(jí)戰(zhàn)略管理體系和戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及全面預(yù)算管理體系2

      集團(tuán)沖突,內(nèi)部資源爭(zhēng)奪激烈,整體效率低下

      集團(tuán)權(quán)責(zé)分配不盡合理,界定不清,導(dǎo)致灰色空間大,各方積極性沒(méi)有充分技法

      優(yōu)化母子管控模式,調(diào)整并明確集團(tuán)職能和權(quán)利劃分3

      原有管理制度不盡合理,導(dǎo)致制度不斷虛化,邊緣化

      原有制度執(zhí)行力不強(qiáng)的關(guān)鍵在于制度設(shè)計(jì)的反思和博弈分析不夠,虛化和邊緣化是必然的在清晰權(quán)責(zé)分配的基礎(chǔ)上,運(yùn)用現(xiàn)代博弈制度設(shè)計(jì)思想進(jìn)行制度優(yōu)化4

      集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理缺位,母公司風(fēng)險(xiǎn)被顯著放大

      集團(tuán)信息不共享,部分信息失真,缺乏有效的財(cái)務(wù)預(yù)算、成本控制、商務(wù)和約、營(yíng)運(yùn)監(jiān)控的綜合風(fēng)險(xiǎn)控制體系

      從戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算、財(cái)務(wù)、審計(jì)、監(jiān)察和偏差分析諸方面建立立體風(fēng)險(xiǎn)防控網(wǎng)絡(luò)5

      對(duì)產(chǎn)業(yè)、子公司高層經(jīng)理人員績(jī)效管理薄弱,績(jī)效不好,且認(rèn)同度較低

      缺乏一套吸引、使用和管理高級(jí)經(jīng)理人員的有效機(jī)制,收放適當(dāng),經(jīng)營(yíng)效率不高,經(jīng)理人員認(rèn)同也不高

      從戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算的經(jīng)營(yíng)層面,從職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的個(gè)人層面進(jìn)行管理,提高集團(tuán)戰(zhàn)略性人力資源管理能力6

      母公司規(guī)模過(guò)大,效率亟待提高

      由于母公司事務(wù)性工作量較大,導(dǎo)致人員配置較多,母公司的規(guī)模過(guò)大。而目前公司項(xiàng)目較少,母公司的人員配置與企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模不匹配

      母公司強(qiáng)化項(xiàng)目前期投資分析、營(yíng)銷策劃和規(guī)劃設(shè)計(jì)的管理

      第三篇:財(cái)政內(nèi)控內(nèi)審總結(jié)匯報(bào)

      財(cái)政內(nèi)控內(nèi)審總結(jié)匯報(bào)

      X縣財(cái)政局按照“陽(yáng)光財(cái)政”建設(shè)要求,緊密結(jié)合工作實(shí)際,以強(qiáng)化資金管理為主線,規(guī)范權(quán)力運(yùn)行為核心,健全內(nèi)控機(jī)制為重點(diǎn),將預(yù)防關(guān)口前移,不斷完善廉政風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制,構(gòu)建起權(quán)責(zé)清晰、流程規(guī)范、監(jiān)督有力的內(nèi)控監(jiān)督體系,織密財(cái)政內(nèi)控“防護(hù)網(wǎng)”,努力打造出財(cái)政資金運(yùn)行和干部干事創(chuàng)業(yè)的“安全區(qū)”,為財(cái)政事業(yè)發(fā)展提供了堅(jiān)強(qiáng)的政治保證。

      一、主要做法。

      (一)建立健全規(guī)章制度,切實(shí)做到有章可循。一是健全財(cái)政內(nèi)控制度。制定X縣財(cái)政局《內(nèi)部控制基本制度》、《內(nèi)部控制委員會(huì)議事規(guī)則》以及X個(gè)專項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)控制辦法,組織編印《X縣財(cái)政局內(nèi)控基本制度匯編》,對(duì)存在的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和廉政風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面分析,厘清責(zé)任邊界,采取明確職責(zé)、不相容崗位(職務(wù)分離)、授權(quán)批準(zhǔn)控制等措施實(shí)現(xiàn)權(quán)力制衡,提高財(cái)政部門(mén)內(nèi)部治理能力,教育引導(dǎo)財(cái)政干部將內(nèi)部控制意識(shí)貫穿于日常工作中,有效控制財(cái)政管理中的各類風(fēng)險(xiǎn),提高財(cái)政管理水平,確保財(cái)政資金規(guī)范、安全、高效運(yùn)行。

      二是完善資產(chǎn)管理制度。

      修訂完善《X縣事業(yè)單位國(guó)有資產(chǎn)管理暫行辦法》、《X縣行政事業(yè)單位國(guó)有資產(chǎn)處置管理暫行辦法》等制度,確保了國(guó)有資產(chǎn)保值、增值,基本建立起從資產(chǎn)配置、使用到處置的管理體系,促進(jìn)了資產(chǎn)管理工作科學(xué)化、規(guī)范化、法制化。

      三是規(guī)范資金管理制度。

      推行財(cái)政專戶資金管理主動(dòng)提醒制、財(cái)政資金到賬X日內(nèi)限時(shí)辦結(jié)制、財(cái)政項(xiàng)目申報(bào)公示制、財(cái)政投資評(píng)審制、項(xiàng)目招投標(biāo)制和竣工驗(yàn)收審計(jì)制,梳理編印《財(cái)政專項(xiàng)資金管理制度匯編》,規(guī)范財(cái)政資金審批制和政府采購(gòu)申報(bào)制,建立層層審簽、逐級(jí)負(fù)責(zé)的審核機(jī)制,從制度理財(cái)入手,推行重點(diǎn)工作月初安排、每周提醒、月底通報(bào)、季度考評(píng)制度,進(jìn)一步規(guī)范財(cái)政資金安全高效運(yùn)行。

      四是修訂機(jī)關(guān)管理制度。

      近年圍繞“作風(fēng)建設(shè)沒(méi)有休止符、作風(fēng)建設(shè)永遠(yuǎn)在路上”主題,梳理修訂完善機(jī)關(guān)學(xué)習(xí)、考勤及請(qǐng)休假等X余項(xiàng)管理制度,每年都組織編印《X縣財(cái)政管理制度匯編》,“制度交給大家、干部人手一冊(cè)”,做到用制度管人、管事、管物,從機(jī)制上狠剎“四風(fēng)”問(wèn)題,從制度上堵塞管理漏洞。

      (二)深入開(kāi)展監(jiān)督檢查,及時(shí)進(jìn)行整改提高。

      一是加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督,做到防微杜漸。圍繞黨務(wù)政務(wù)公開(kāi),設(shè)立公示欄,擴(kuò)大公開(kāi)范圍和內(nèi)容,將財(cái)政資金撥款流程和具體要求告知服務(wù)對(duì)象,主動(dòng)接受社會(huì)各界監(jiān)督,組織開(kāi)展財(cái)政內(nèi)部監(jiān)督檢查。推行系統(tǒng)各單位經(jīng)費(fèi)支出票據(jù)編號(hào)入賬和附件專用章制度,通過(guò)多種形式規(guī)范財(cái)政系統(tǒng)內(nèi)部管理,確保財(cái)政資金和財(cái)政干部“雙安全”。

      二是優(yōu)化服務(wù)理念,提升服務(wù)水平。

      組織資金管理科室梳理印制并免費(fèi)發(fā)放涵蓋資金撥付和具體流程的X類《財(cái)政專項(xiàng)資金服務(wù)指南》,走進(jìn)預(yù)算單位面對(duì)面征詢對(duì)財(cái)政工作的意見(jiàn)和建議,公開(kāi)接受社會(huì)各界的質(zhì)詢和監(jiān)督,做到主動(dòng)服務(wù)、超前服務(wù)和延伸服務(wù)。為加強(qiáng)財(cái)政資金支出進(jìn)度,采取財(cái)政資金到賬電話提醒、辦結(jié)短信告知等多種形式,縮短資金在專戶停留時(shí)間,并建立每周財(cái)政資金撥付進(jìn)度通報(bào)制度,匯總編發(fā)資金撥付進(jìn)度通報(bào),有效提高財(cái)政支出的均衡性和時(shí)效性。

      三是強(qiáng)化資金監(jiān)管,提高使用效益。

      嚴(yán)格按照省市財(cái)政部門(mén)關(guān)于財(cái)政資金安全專項(xiàng)檢查的有關(guān)要求,及時(shí)制定檢查方案,成立檢查小組,組織開(kāi)展自查和專項(xiàng)檢查,及時(shí)消除財(cái)政資金安全隱患,落實(shí)監(jiān)管責(zé)任,提升財(cái)政資金使用效益。每都安排財(cái)稅監(jiān)督檢查局對(duì)系統(tǒng)各單位財(cái)務(wù)支出和財(cái)政資金管理情況進(jìn)行全面檢查,及時(shí)糾正發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題,確保各單位經(jīng)費(fèi)支出依法合規(guī)。

      四是加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)建設(shè),確保數(shù)據(jù)安全。

      配置兩臺(tái)天融信防火墻,分別用于內(nèi)外網(wǎng),防火墻進(jìn)行了區(qū)域劃分并配置安全訪問(wèn)策略,形成了網(wǎng)絡(luò)安全防御體系。接入財(cái)政專網(wǎng)計(jì)算機(jī)全部安裝了財(cái)政內(nèi)網(wǎng)的趨勢(shì)殺毒軟件,以防止計(jì)算機(jī)病毒侵襲;配備一定數(shù)量的網(wǎng)絡(luò)隔離機(jī),實(shí)現(xiàn)了接入金財(cái)網(wǎng)的計(jì)算機(jī)內(nèi)外網(wǎng)安全隔離,從而有效的防止了病毒入侵和數(shù)據(jù)泄密,符合中省市對(duì)頻密計(jì)算機(jī)和財(cái)政內(nèi)網(wǎng)計(jì)算機(jī)的管理要求。搭建了一套完備的數(shù)據(jù)備份系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)了定時(shí)自動(dòng)備份數(shù)據(jù),在發(fā)生機(jī)器故障或?yàn)?zāi)難時(shí)可盡快恢復(fù)數(shù)據(jù)。

      五是狠抓作風(fēng)建設(shè),打造過(guò)硬隊(duì)伍。

      實(shí)行干部作風(fēng)建設(shè)包抓責(zé)任制、連帶責(zé)任制和領(lǐng)導(dǎo)值月帶班督查制,圍繞年前、年后及重大節(jié)慶期間縣委對(duì)干部作風(fēng)建設(shè)的要求,及時(shí)召開(kāi)黨風(fēng)廉政和干部作風(fēng)建設(shè)強(qiáng)調(diào)會(huì),以會(huì)代訓(xùn),警示提醒。按照“一崗雙責(zé)”要求,層層簽訂《作風(fēng)紀(jì)律責(zé)任書(shū)》,將作風(fēng)建設(shè)責(zé)任落實(shí)到單位、夯實(shí)到個(gè)人。成立紀(jì)律作風(fēng)督查組,對(duì)系統(tǒng)各單位、各股室進(jìn)行督導(dǎo)檢查,定期檢查與不定期抽查相結(jié)合,傳統(tǒng)手段檢查與視頻手段檢查相結(jié)合,每周工作講評(píng)與月末全局通報(bào)相結(jié)合,發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)發(fā)出整改通知單,對(duì)個(gè)別思想麻痹和抱有僥幸心理的干部起到了提醒和震懾作用。將作風(fēng)建設(shè)列入目標(biāo)責(zé)任考核,按照X%的分值嚴(yán)格考核、實(shí)施獎(jiǎng)懲,從機(jī)制上狠剎“四風(fēng)”問(wèn)題,促進(jìn)了黨員干部轉(zhuǎn)作風(fēng)、提效能、樹(shù)形象。

      (三)切實(shí)加強(qiáng)源頭治理,建立健全懲防體系。

      一是做好部門(mén)預(yù)算編制工作。積極宣傳貫徹新《預(yù)算法》,印發(fā)《關(guān)于推進(jìn)預(yù)算管理制度改革的實(shí)施意見(jiàn)》,對(duì)貫徹實(shí)施新《預(yù)算法》、改進(jìn)預(yù)算管理、規(guī)范政府和部門(mén)理財(cái)行為提出多項(xiàng)重點(diǎn)改革任務(wù),全面了解所屬預(yù)算單位的資產(chǎn)、負(fù)債、人員、收入、支出等情況。對(duì)部門(mén)預(yù)算編制情況進(jìn)行全面客觀的事前審核,對(duì)預(yù)算方法和程序進(jìn)行監(jiān)督,發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)糾正,充分發(fā)揮財(cái)政監(jiān)督的前瞻性優(yōu)勢(shì),增強(qiáng)預(yù)算編制的透明度,保證部門(mén)預(yù)算編制的真實(shí)性、合法性,減少預(yù)算編制過(guò)程中的隨意性。

      二是嚴(yán)格執(zhí)行投資評(píng)審制度。

      近年來(lái),我局始終堅(jiān)持“凡投資、必評(píng)審”制度理念,近三年,共計(jì)評(píng)審政府投資項(xiàng)目X個(gè)、報(bào)審金額X.X億元、審定金額X.X億,審減金額X.X億元,審減率X%。通過(guò)對(duì)政府投資的新建和在建基本建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行全過(guò)程跟蹤評(píng)審和監(jiān)督管理,在細(xì)化預(yù)算的基礎(chǔ)上,對(duì)建設(shè)項(xiàng)目的預(yù)算執(zhí)行、資金結(jié)算及財(cái)務(wù)管理狀況進(jìn)行全程審核,通過(guò)對(duì)政府投資項(xiàng)目投資進(jìn)度即時(shí)監(jiān)測(cè)和動(dòng)態(tài)預(yù)算管理,規(guī)范了建設(shè)單位的項(xiàng)目管理,降低了財(cái)政資金的投資風(fēng)險(xiǎn)。

      三是加強(qiáng)政府采購(gòu)全程監(jiān)督。

      為確保政府采購(gòu)公正透明,建設(shè)視頻監(jiān)控招標(biāo)室,對(duì)政府采購(gòu)過(guò)程進(jìn)行全程錄像錄音,并保存音像電子檔案。將政府采購(gòu)項(xiàng)目納入財(cái)政評(píng)審,實(shí)行“四邊形”立體監(jiān)管采購(gòu)模式。一方面將原來(lái)單一的監(jiān)管模式,改變?yōu)檎少?gòu)管理股、監(jiān)察室和采購(gòu)中心、評(píng)審中心四個(gè)單位(股室)各為一邊的“四邊形”立體采購(gòu)監(jiān)管模式。另一方面將全縣行政事業(yè)單位集中采購(gòu)項(xiàng)目和工程類分散采購(gòu)項(xiàng)目全部納入財(cái)政評(píng)審。由建設(shè)單位報(bào)送參數(shù)清單、單價(jià)或項(xiàng)目預(yù)算總價(jià),評(píng)審中心或委托有資質(zhì)的社會(huì)中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行詢價(jià)定價(jià),并與項(xiàng)目采購(gòu)單位進(jìn)行溝通,無(wú)異議簽字確認(rèn)后由評(píng)審中心出具評(píng)審報(bào)告,重大項(xiàng)目由縣評(píng)審委員會(huì)進(jìn)行審定,要求項(xiàng)目單位在采購(gòu)過(guò)程中不得突破最高限價(jià)。近三年,通過(guò)推進(jìn)政府采購(gòu)“四邊形”監(jiān)管模式,進(jìn)一步強(qiáng)化采購(gòu)監(jiān)督管理力度,共計(jì)節(jié)約采購(gòu)資金X萬(wàn)元,同時(shí)避免了違紀(jì)違規(guī)問(wèn)題的發(fā)生,信訪投訴大幅減少,保護(hù)了財(cái)政干部,樹(shù)立了良好形象。

      第四篇:案例:復(fù)星集團(tuán)的管控體系的內(nèi)在邏輯

      案例:復(fù)星集團(tuán)的管控體系的內(nèi)在邏輯

      像郭廣昌他們的管控為什么呈現(xiàn)另外不同的特征,至少江湖上是這么謠傳的,你仔細(xì)看,郭廣昌的管控非常有特點(diǎn),從治理上來(lái)說(shuō),要求按規(guī)則來(lái),然后對(duì)原班子很尊重,不去影響原班子。但是要求我的資產(chǎn)代表,我的產(chǎn)權(quán)代表下去以后,極力地影響對(duì)方,游說(shuō)對(duì)方,從思路上去影響對(duì)方。這是面上的,骨子里面因?yàn)橥麄兺娴氖菄?guó)退民進(jìn),所以老國(guó)企或民企單元下面的企業(yè),包括創(chuàng)始人班子給他們股權(quán)以后,他們?cè)敢夂煤玫馗?,而且一般有個(gè)程度,就三到四年上市。這個(gè)上市期間,大家有個(gè)共同的夢(mèng)想,以這個(gè)夢(mèng)想愿景為約束,讓他們丑態(tài)不會(huì)畢露,因?yàn)榇蠹矣袀€(gè)共同的期望,所以事實(shí)上是個(gè)理念約束,或共同愿景約束。一上完市,大改大革,立即粗暴地實(shí)施影響。利用蜜月期拉動(dòng)對(duì)方的成長(zhǎng),這是他們治理的關(guān)鍵。

      很多人說(shuō)郭廣昌不管控,你們?nèi)A彩為什么這么主張管控呢,在控制上來(lái)看,郭廣昌他們采用什么概念呢,子公司做,用資產(chǎn)可以克服的事,母公司做非得用時(shí)間去積累的事,比如子公司并購(gòu)能并購(gòu)下來(lái)的,但是像營(yíng)銷通路、品牌,這類東西由母公司去解決,比如復(fù)星控股要成立一個(gè)合資公司,形成中國(guó)最大的醫(yī)藥營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò),像這種東西,非得用時(shí)間去解決,但凡必須用時(shí)間解決的,我們一般認(rèn)為,子公司干不到,要常年積累,形成資本,形成技能,而花錢就能搞定的,子公司自己去搞,這個(gè)不屬于特殊技能。所以母公司搞子公司搞不定的,尤其帶有時(shí)間特征的一些因素的配置,子公司解決純資本性因素或管理性因素可以解決的問(wèn)題,在控制上他們形成這么一個(gè)配合,就是抓大放小上面的一個(gè)差異。

      最后母公司的宏觀管理在于上市前上市后兩張臉,低成長(zhǎng)高成長(zhǎng)兩張臉,復(fù)星叫做中國(guó)動(dòng)力,復(fù)星的中國(guó)動(dòng)力可以理解為兩件事,一個(gè)是在中國(guó)具有領(lǐng)頭羊,火車頭性質(zhì)的經(jīng)濟(jì)因素如何把握,另外就是不斷發(fā)現(xiàn)有足夠的創(chuàng)業(yè)激情的那些家伙們,利用他們最美好的年華,利用他們最愿意干事的一個(gè)成長(zhǎng)曲線,那是人生里面最陡的一個(gè)成長(zhǎng)曲線,把那一段占有己有,在那一段曲線開(kāi)始之前投進(jìn)去,在那段曲線開(kāi)結(jié)束的時(shí)候跳出來(lái)。公司的發(fā)展是由若干仁人志士,創(chuàng)業(yè)青年,熱血青年的那種最陡的一系列曲線的疊加,因此真的把握了中國(guó)動(dòng)力。復(fù)星現(xiàn)在還沒(méi)完全做到這一點(diǎn),如果復(fù)星完全做到這點(diǎn),那真的是不僅把握了中國(guó)動(dòng)力,而且是把握了人性動(dòng)力,把握了熱血?jiǎng)恿?,青春?dòng)力,這個(gè)是可以放之四海而皆準(zhǔn)的。那種傳統(tǒng)的資產(chǎn)組合型PE,就沒(méi)法跟這種新銳型,高成長(zhǎng)型PE來(lái)比了,而這個(gè)恰恰是他的宏觀管理的精髓。? 展開(kāi)探討

      圍繞著這種認(rèn)知,我們必須下一步把我們的管控更進(jìn)一步行業(yè)化。站在全球高度上,如何勾勒我們的客戶將如何成長(zhǎng),大的譜系就這治理+控制+宏觀管理三條線,我們這么說(shuō),必須把我們所有的東西倒到這三條線里面去,不斷把這三個(gè)氣球沖起來(lái)以后,以至這三個(gè)氣球就是國(guó)際標(biāo)準(zhǔn),你不能說(shuō)我另外再吹個(gè)氣球,這就普利高津所謂的耗散結(jié)構(gòu),你必須要有個(gè)框架,不斷往框架里放東西,這個(gè)框架就活了。同樣的,所有的認(rèn)知必須有效地裝到我們有的框架里面去,使之是活的,使之是靈動(dòng)的,使之適應(yīng),看著就治理+控制+宏觀管理三個(gè)維度,啥都往里裝,要有這樣一個(gè)框技術(shù)。

      再碰到新問(wèn)題了,非得另外發(fā)明一個(gè)解釋體系,那這個(gè)解釋體系就不是個(gè)廣普解釋體系,好就好在我們做社會(huì)科學(xué),不是做自然科學(xué),廣普這個(gè)彈性無(wú)限大,大不了概念重新定義就是了。迄今為止我們還沒(méi)發(fā)現(xiàn)定義不了的概念,這也是我們這個(gè)行業(yè)的問(wèn)題。把真正的前瞻性,帶有行業(yè)性的問(wèn)題裝到這個(gè)框子里,讓它具有更廣泛的,更彈性的解釋力。(作者系華彩咨詢集團(tuán)總裁白萬(wàn)綱先生)

      第五篇:復(fù)星的集團(tuán)管控分析

      [原創(chuàng)]復(fù)星的集團(tuán)管控分析

      上海復(fù)星高科技(集團(tuán))有限公司(簡(jiǎn)稱復(fù)星)1992年由復(fù)旦大學(xué)五名年輕教師創(chuàng)辦,是中國(guó)最大的綜合類民營(yíng)企業(yè)。復(fù)星扎根中國(guó)、投資于中國(guó)成長(zhǎng)的根本動(dòng)力,其核心業(yè)務(wù)跨醫(yī)藥、房地產(chǎn)、鋼鐵、礦業(yè)、零售、金融服務(wù)及戰(zhàn)略投資等六大領(lǐng)域。

      2007年7月16日,復(fù)星的控股母公司復(fù)星國(guó)際(0656.HK)在香港聯(lián)交所主板上市,實(shí)現(xiàn)了復(fù)星15年來(lái)最重要的歷史性跨越。2007年,復(fù)星國(guó)際實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入319.77億元、凈利潤(rùn)33.54億元,分別同比增長(zhǎng)32%和206%。目前,復(fù)星已穩(wěn)居中國(guó)企業(yè)前50強(qiáng)。旗下產(chǎn)業(yè)業(yè)績(jī)穩(wěn)定增長(zhǎng),在行業(yè)內(nèi)也基本進(jìn)入國(guó)內(nèi)前十強(qiáng)。

      經(jīng)過(guò)十五年的實(shí)踐,復(fù)星形成了一個(gè)以認(rèn)同復(fù)星文化的企業(yè)家團(tuán)隊(duì)為核心,以持續(xù)發(fā)現(xiàn)中國(guó)高增長(zhǎng)投資機(jī)會(huì)、持續(xù)優(yōu)化管理提升企業(yè)價(jià)值、持續(xù)建設(shè)多渠道融資體系對(duì)接優(yōu)質(zhì)資本的三大能力為基礎(chǔ)的價(jià)值創(chuàng)造鏈的正向循環(huán)發(fā)展模式,并以高成長(zhǎng)的歷史業(yè)績(jī)予以證明。

      1.復(fù)星集團(tuán)母子公司管控問(wèn)題的由來(lái)

      眾所周知,復(fù)星集團(tuán)以“多元化投資,專業(yè)化經(jīng)營(yíng)、專業(yè)化融投資”為投資管理理念。通過(guò)適度多元的投資,構(gòu)筑“利潤(rùn)和現(xiàn)金流平衡、成長(zhǎng)性和穩(wěn)定性并重、國(guó)內(nèi)國(guó)外二個(gè)市場(chǎng)依存、產(chǎn)業(yè)資本和金融資本并舉”的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),使整個(gè)集團(tuán)能夠長(zhǎng)期穩(wěn)健成長(zhǎng);通過(guò)專業(yè)化經(jīng)營(yíng),在所投資的每一個(gè)分支領(lǐng)域均達(dá)到國(guó)內(nèi)同行前三名,并積極擴(kuò)展對(duì)標(biāo)體系,努力成為有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的專業(yè)化企業(yè);通過(guò)專業(yè)化融投資,保證專業(yè)化企業(yè)融得的資金在本領(lǐng)域?qū)I(yè)化使用,并通過(guò)自有資金增量、股權(quán)融資、引入戰(zhàn)略投資伙伴和適當(dāng)?shù)慕栀J實(shí)現(xiàn)融資形式的多樣性。

      一貫追求內(nèi)部管理的復(fù)星集團(tuán)在追求自身超常規(guī)的發(fā)展的過(guò)程中不斷思索下面三個(gè)問(wèn)題。

      1.1如何實(shí)現(xiàn)從企業(yè)經(jīng)營(yíng)到產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)? 復(fù)興要做大要發(fā)展,就不能僅僅停留在做企業(yè)的高度。只有從產(chǎn)業(yè)的高度來(lái)經(jīng)營(yíng),才能發(fā)展成為行業(yè)的龍頭,才能真正成為具有控制力的企業(yè)。但是,企業(yè)經(jīng)營(yíng)與產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)之間有一條天然的溝壑:企業(yè)經(jīng)營(yíng)是一個(gè)企業(yè),產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)是幾個(gè)企業(yè)的聯(lián)合,各企業(yè)之間如何協(xié)調(diào),如何發(fā)揮能動(dòng)性,形成最大合力,建立產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì),而不是內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)資源,內(nèi)耗不斷,在外部市場(chǎng)丟城失地?解決產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題絕對(duì)不是有先進(jìn)理念就可以解決的問(wèn)題,單純的理念往往是失敗的隱患。1.2如何兼顧母公司有效控制和子公司的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)?

      復(fù)星集團(tuán)要跨行業(yè)發(fā)展,需要面臨一個(gè)難題。在多個(gè)產(chǎn)業(yè)中攻城略地,取得良好的績(jī)效,復(fù)星憑什么在每一個(gè)產(chǎn)業(yè)中實(shí)現(xiàn)專業(yè)化?憑什么提高每個(gè)產(chǎn)業(yè)單獨(dú)的經(jīng)營(yíng)效率?同時(shí),每個(gè)產(chǎn)業(yè)的專業(yè)化又必須在集團(tuán)整體的有效控制之下。如何跳好這支帶著鐐銬的舞蹈,絕對(duì)是對(duì)管理者功力的一大考驗(yàn)。1.3如何兼顧發(fā)展的速度和效率?

      企業(yè)要發(fā)展,提高發(fā)展速度,擴(kuò)大規(guī)模,搶占市場(chǎng)先機(jī)自然重要。但是發(fā)展不是我們的終極目標(biāo)。效率才是根本,如何在快速發(fā)展的過(guò)程中提高效率是困難的,但也是必須要解決的問(wèn)題。集團(tuán)發(fā)展過(guò)程中,規(guī)?;蛘甙l(fā)展速度就會(huì)具有強(qiáng)大的迷惑力,讓我們忘記企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的真諦。如何實(shí)現(xiàn)有效的管控,從集團(tuán)浩如煙海的數(shù)據(jù)和信息中,找到我們的戰(zhàn)略,找到我們的終極目標(biāo)。越大越迷失是容易的錯(cuò)誤,如何越大越清晰是我們的課題。

      2.管控問(wèn)題導(dǎo)致的表現(xiàn)和這些表現(xiàn)的根源

      復(fù)星集團(tuán)敏銳地感覺(jué)到對(duì)于產(chǎn)業(yè)的管理,對(duì)于子公司的管理問(wèn)題解決的好壞將決定復(fù)星戰(zhàn)略中產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的成??!但前面所論述的問(wèn)題,似乎失之于抽象和宏觀。問(wèn)題可以更精練的概括,但是無(wú)法簡(jiǎn)單的解決。2.1.管控問(wèn)題的表現(xiàn)

      -母子公司戰(zhàn)略協(xié)調(diào)性差,協(xié)同效應(yīng)難以發(fā)揮-母子公司沖突,內(nèi)部資源爭(zhēng)奪激烈,整體效率低下-原有管理制度不盡合理,導(dǎo)致制度不斷虛化,邊緣化-母子公司風(fēng)險(xiǎn)管理缺位,母公司風(fēng)險(xiǎn)被顯著放大

      -對(duì)產(chǎn)業(yè)、子公司高層經(jīng)理人員績(jī)效管理薄弱,績(jī)效不好,且認(rèn)同度較低-母公司規(guī)模過(guò)大,效率亟待提高 2.2.這些表現(xiàn)的根源

      -母子公司權(quán)責(zé)分配不盡合理,界定不清,導(dǎo)致灰色空間大,各方積極性沒(méi)有充分激發(fā)

      -集團(tuán)內(nèi)部的管控和組織制度設(shè)計(jì)的反思和博弈分析不夠

      -母子公司信息不共享,部分信息失真,缺乏有效的財(cái)務(wù)預(yù)算、成本控制、商務(wù)和約、營(yíng)運(yùn)監(jiān)控的綜合風(fēng)險(xiǎn)控制體系。產(chǎn)業(yè)中各子公司缺乏統(tǒng)一、系統(tǒng)的指導(dǎo)性規(guī)劃,無(wú)法形成有效戰(zhàn)略管理,實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)

      -缺乏一套吸引、使用和管理高級(jí)經(jīng)理人員的有效機(jī)制,收放適當(dāng),經(jīng)營(yíng)效率不高,經(jīng)理人員認(rèn)同也不高

      3.復(fù)星解決管控問(wèn)題的方法

      3.1思路和原則——管育結(jié)合

      復(fù)星集團(tuán)的母子公司管理,不僅有著規(guī)范的“管”,更有和諧的“育”。即在規(guī)范和嚴(yán)格管理的基礎(chǔ)上,更為注重建立和維護(hù)一個(gè)非常有利于下屬子公司發(fā)展的良好的環(huán)境。

      復(fù)星這種管控理念源于其企業(yè)發(fā)展理念。復(fù)星的企業(yè)理念認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該是一個(gè)生命體,而外部環(huán)境則是生命體賴以生存的生態(tài)系統(tǒng),經(jīng)過(guò)二十多年的快速發(fā)展和變革,中國(guó)的宏觀經(jīng)濟(jì)已經(jīng)發(fā)生了很大的變化,經(jīng)濟(jì)的生態(tài)系統(tǒng)也在發(fā)生著深刻的變化,而正是要在這種變化著的生態(tài)系統(tǒng)里面去尋找一條最好的發(fā)展道路。因此,在企業(yè)中建立和諧的氛圍,實(shí)現(xiàn)管育結(jié)合,效果會(huì)更為理想,同時(shí)也暗合了國(guó)家和諧社會(huì)的建設(shè)工作,搭上了社會(huì)氣候的順風(fēng)車。

      3.2復(fù)星集團(tuán)母子管控模式

      管控基礎(chǔ)平臺(tái)——分層管控平臺(tái)

      復(fù)星管控的基本平臺(tái)是分層管控平臺(tái),何謂分層管控,即在集團(tuán)層面、產(chǎn)業(yè)層面和企業(yè)層面,各層都有明確的責(zé)、權(quán)、利,各司其職、各行其責(zé)。很多人可能會(huì)說(shuō)這個(gè)太簡(jiǎn)單,但是對(duì)于復(fù)星而言,多產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng),各產(chǎn)業(yè),各產(chǎn)業(yè)的子公司,行業(yè)特點(diǎn)和市場(chǎng)地位等等情況都各不相同,從集團(tuán)來(lái)看,無(wú)異于一團(tuán)亂麻。這種情況下,最重要的事情就是梳理。如何梳理?把雜亂的信息和權(quán)責(zé)合理分配到多個(gè)層次是合理的選擇。3.3.治理結(jié)構(gòu)

      -完善內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)

      復(fù)星通過(guò)董事會(huì)行使監(jiān)管權(quán)力,對(duì)董事長(zhǎng)、總經(jīng)理進(jìn)行授權(quán)。但是授權(quán)的前提是透明,復(fù)星通過(guò)三個(gè)保障來(lái)保證透明:一是人事保障,復(fù)星對(duì)于投資控股企業(yè)至少要派兩個(gè)人,財(cái)務(wù)總監(jiān)和監(jiān)事,財(cái)務(wù)總監(jiān)是專職的,監(jiān)事可以是兼職的,有條件還會(huì)派個(gè)管法律和管公章的法律總監(jiān)或辦公室副主任。二是制度保障,明確什么層次的人蓋什么章,不管什么章,任何人批準(zhǔn)都要經(jīng)法律總監(jiān)的審核,另外所有章都必須留檔,兩個(gè)人在的情況下才可以使用公章;三是信息抄送制度,即報(bào)告打給總經(jīng)理后,還要分別抄送兩份給總經(jīng)理上司和自己的職別上司,并且批復(fù)也抄送。

      復(fù)星的分權(quán)有三層意思:第一層意思,集團(tuán)公司學(xué)會(huì)跟子公司分權(quán);集團(tuán)公司嚴(yán)格界定子公司應(yīng)做什么,必須做什么,同時(shí)監(jiān)督好子公司,把該下放的權(quán)力授權(quán)給它;第二層意思,領(lǐng)導(dǎo)層要學(xué)會(huì)分權(quán),提倡多個(gè)層次的一支筆,避免把權(quán)握在一個(gè)人的手里;第三層意思,經(jīng)營(yíng)上的放權(quán)和加強(qiáng)監(jiān)控調(diào)節(jié)能力是互為因果的,一般要先有監(jiān)控體系,再有放權(quán)機(jī)制。

      復(fù)星對(duì)出資人代表的管理機(jī)制也是以復(fù)星三層級(jí)管理體制緊密相連的。復(fù)星在產(chǎn)業(yè)板塊層面和產(chǎn)業(yè)公司層面都會(huì)派有出資人代表。出資人代表(專職監(jiān)事)并不直接參加和干預(yù)日常的經(jīng)營(yíng)管理。專職監(jiān)事的主要職責(zé)是配合、支持、監(jiān)督具有高度專業(yè)性的管理團(tuán)隊(duì)。復(fù)星出資人管理的機(jī)構(gòu)是公司的董事會(huì),由公司董事會(huì)組織戰(zhàn)略部、財(cái)務(wù)部和審計(jì)部門(mén)進(jìn)行出資人代表管理。

      復(fù)星的出資人代表在很大程度上就是為了保障這套系統(tǒng)的正常運(yùn)行:他們負(fù)責(zé)保障基礎(chǔ)管理系統(tǒng),特別是復(fù)星所特有的經(jīng)營(yíng)環(huán)境管理系統(tǒng)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行系統(tǒng)、公司治理的監(jiān)事系統(tǒng)、財(cái)務(wù)預(yù)算管理預(yù)警系統(tǒng)和審計(jì)稽核系統(tǒng)的正常運(yùn)行,能夠穩(wěn)定的提供績(jī)效管理和公司經(jīng)營(yíng)決策所需要的各種數(shù)據(jù),并保證數(shù)據(jù)的真實(shí)性。復(fù)星對(duì)于出資人代表的管理采取了一種平衡管理團(tuán)隊(duì)和出資人代表關(guān)系的復(fù)合管理模式。出資人代表不僅具有監(jiān)督功能,還具有服務(wù)功能,因此與專業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)之間的溝通和協(xié)調(diào)顯得尤為重要。在具體操作上,復(fù)星對(duì)于出資人代表采用了結(jié)合財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo),蘊(yùn)含平衡記分卡思想的系統(tǒng)考核體系。重點(diǎn)考查在監(jiān)管、服務(wù)兩個(gè)領(lǐng)域的工作表現(xiàn)。

      -強(qiáng)化外部監(jiān)督 復(fù)星透明化的努力從2004年的7、8月份開(kāi)始動(dòng)作。復(fù)星的朋友、上海證大集團(tuán)董事長(zhǎng)戴志康將國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所所長(zhǎng)陳小洪介紹給梁信軍,這就是后來(lái)國(guó)研企業(yè)所做的《復(fù)星集團(tuán)的市場(chǎng)地位、競(jìng)爭(zhēng)力和多元化發(fā)展戰(zhàn)略的初步研究》的源起。與此同時(shí),復(fù)星還請(qǐng)安永會(huì)計(jì)師事務(wù)所做出截至2004年6月30日的《復(fù)星集團(tuán)財(cái)務(wù)分析報(bào)告》,請(qǐng)上海遠(yuǎn)東資信評(píng)估有限公司對(duì)復(fù)星信用等級(jí)評(píng)定。這三份專項(xiàng)報(bào)告在三四個(gè)月內(nèi)一并完成,并被復(fù)星主動(dòng)遞交給銀行和監(jiān)管部門(mén)。報(bào)告稱,到2004年6月30日,復(fù)星集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率為68.88%,2004年上半年利息支付倍數(shù)(利潤(rùn)除以利息,顯示公司的償債能力)是7.65。這兩個(gè)數(shù)字確實(shí)在相當(dāng)程度上起到了穩(wěn)定乃至扭轉(zhuǎn)外部輿論的效果。

      透明是有風(fēng)險(xiǎn)的,嚴(yán)格會(huì)計(jì)事務(wù)所審計(jì)結(jié)果也許會(huì)導(dǎo)致銀行在評(píng)估數(shù)據(jù)時(shí)會(huì)產(chǎn)生復(fù)興的經(jīng)營(yíng)狀況較以往同期水平有所下降的感覺(jué),從而令情況雪上加霜。但是事實(shí)證明,銀行對(duì)此還是很認(rèn)可,在他們心目當(dāng)中,不同的審計(jì)、不同的評(píng)級(jí)結(jié)論,對(duì)他們的權(quán)重意味是不一樣的。”透明化確確實(shí)實(shí)一定程度上減少了外界對(duì)復(fù)星的疑慮。3.4.母子公司定位

      -集團(tuán)層面:

      在集團(tuán)公司層面,其核心職能是主要實(shí)現(xiàn)控股公司的職能,進(jìn)行戰(zhàn)略投資和投資后的宏觀監(jiān)控和管理。母公司的主要功能是在完成文化建設(shè)、健全安全體系、產(chǎn)權(quán)管理體系、搞好戰(zhàn)略投資、資金管理、人才戰(zhàn)略等等內(nèi)容的同時(shí)為整個(gè)集團(tuán)打造資本平臺(tái)。

      -產(chǎn)業(yè)層面:

      產(chǎn)業(yè)板塊層面的主要功能是搭建產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)嫁接的平臺(tái),積極推動(dòng)有核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)在其產(chǎn)業(yè)鏈和互補(bǔ)的領(lǐng)域內(nèi),重組并購(gòu),強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)力。產(chǎn)業(yè)板塊的另一個(gè)主要功能是搭建上市公司平臺(tái):以包括復(fù)星藥業(yè)在內(nèi)的一批上市公司為核心,尋找產(chǎn)業(yè)里最好的資源,形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。-企業(yè)層面:

      企業(yè)層面則主要是形成具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)體系,形成具有專業(yè)化拓展和管理能力的專業(yè)企業(yè)群體。公司的主要功能是提升產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力,實(shí)現(xiàn)“前三名”戰(zhàn)略。實(shí)現(xiàn)品牌經(jīng)營(yíng),提供性價(jià)比最優(yōu)化的產(chǎn)品和服務(wù),獲得更大的市場(chǎng)份額和利潤(rùn),努力提升專業(yè)公司的個(gè)體競(jìng)爭(zhēng)力,在各自領(lǐng)域內(nèi)做到充分專業(yè)化。3.5.體系的建立

      -構(gòu)建強(qiáng)大的管理團(tuán)隊(duì)

      復(fù)星在實(shí)踐和摸索當(dāng)中逐漸形成有競(jìng)爭(zhēng)力的團(tuán)隊(duì),在通過(guò)團(tuán)隊(duì)去整合產(chǎn)業(yè),達(dá)到同行業(yè)的領(lǐng)先地位。比如說(shuō)復(fù)星的房地產(chǎn)業(yè)、醫(yī)藥產(chǎn)業(yè),團(tuán)隊(duì)是復(fù)星十年來(lái)自己培養(yǎng)的,要在產(chǎn)業(yè)發(fā)展過(guò)程當(dāng)中,發(fā)展和吸納行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀人才,獲取更大的利益復(fù)星最大的特點(diǎn),在所有的產(chǎn)業(yè)中,在產(chǎn)業(yè)并購(gòu)中集團(tuán)都甘當(dāng)配角,讓產(chǎn)業(yè)專家和行業(yè)專家做主角。在人才經(jīng)營(yíng)上,把與優(yōu)秀人才和團(tuán)隊(duì)的合作作為企業(yè)的制勝戰(zhàn)略,將優(yōu)秀的人才引進(jìn)復(fù)星的團(tuán)隊(duì),將引進(jìn)人才作為一種投資行為,并且是回報(bào)率很高的投資行為。以復(fù)星特色的集約化產(chǎn)業(yè)整合為龍頭,以子公司發(fā)展環(huán)境塑造和專業(yè)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)人才隊(duì)伍打造為基礎(chǔ),以三層級(jí)的股權(quán)管控體系為重點(diǎn),復(fù)星的股權(quán)管控將為復(fù)星集團(tuán)未來(lái)的發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

      -自我形成的企業(yè)文化

      復(fù)星集團(tuán)經(jīng)過(guò)十余年的發(fā)展,已形成了自己獨(dú)特的企業(yè)文化,這種文化是建立在信任和尊重基礎(chǔ)上的不斷創(chuàng)新和發(fā)展的文化。復(fù)星集團(tuán)的企業(yè)文化,體現(xiàn)在員工、團(tuán)隊(duì)、組織、社會(huì)等各個(gè)層面,體現(xiàn)在員工行為和組織行為的每一個(gè)細(xì)節(jié)里。復(fù)星的企業(yè)文化是要幫助各團(tuán)隊(duì)樹(shù)立和把握總體發(fā)展方向,不斷修正總體發(fā)展目標(biāo)。根據(jù)集團(tuán)和產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃,調(diào)整團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和發(fā)展方向。使各團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)與集團(tuán)的總體規(guī)劃有機(jī)地統(tǒng)一起來(lái),形成完整的目標(biāo)體系。

      -建立良好的企業(yè)形象和品牌效應(yīng) 復(fù)星集團(tuán)在社會(huì)上樹(shù)立了公正、穩(wěn)健、負(fù)責(zé)任的企業(yè)形象,因而獲得了地方政府的支持,避免了通常因政府機(jī)構(gòu)低效為企業(yè)帶來(lái)的困擾。復(fù)星集團(tuán)的信譽(yù)和口碑還有助于加強(qiáng)與金融機(jī)構(gòu)的合作關(guān)系,為下屬企業(yè)創(chuàng)造了相對(duì)其他企業(yè)好得多的金融環(huán)境;

      -開(kāi)創(chuàng)了獨(dú)特風(fēng)險(xiǎn)管理體系

      復(fù)星開(kāi)發(fā)了一套特有的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控預(yù)警體系。以戰(zhàn)略性經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為基礎(chǔ),結(jié)合全面預(yù)算管理,整合會(huì)計(jì)和審計(jì)資源,對(duì)各產(chǎn)業(yè)板塊和產(chǎn)業(yè)公司的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控。一旦業(yè)績(jī)偏離經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算的5%、10%和15%將分別啟動(dòng)多級(jí)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng),集團(tuán)及時(shí)組織進(jìn)行偏差分析,在注重?cái)?shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上,提出切實(shí)可行的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。

      通過(guò)多元化的產(chǎn)業(yè)公司組合來(lái)減低行業(yè)周期性波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn),增加收入和利潤(rùn)增長(zhǎng)的穩(wěn)定性,減少行業(yè)波動(dòng)對(duì)總體業(yè)績(jī)的影響。通過(guò)多種策略和措施來(lái)駕馭來(lái)自于政府政策變動(dòng)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。針對(duì)每個(gè)產(chǎn)業(yè)公司的特點(diǎn),建立了一套嚴(yán)謹(jǐn)有效的監(jiān)控體系。積極參與各產(chǎn)業(yè)公司的決策過(guò)程,并審慎地向其高級(jí)管理人員授予決策權(quán)力。最后,委派財(cái)務(wù)總監(jiān)到下屬產(chǎn)業(yè)公司監(jiān)督其內(nèi)部運(yùn)營(yíng),并對(duì)其定期進(jìn)行內(nèi)部和外部審計(jì)。

      復(fù)星還有一個(gè)創(chuàng),就是在每次投資結(jié)束后的一年,審計(jì)團(tuán)隊(duì)加投資團(tuán)隊(duì)對(duì)所投企業(yè)進(jìn)行投資權(quán)益審計(jì)。這個(gè)審計(jì)不是單審資產(chǎn)的真實(shí)性、各方面的銷售業(yè)績(jī),而是把它當(dāng)成一個(gè)待投資的陌生企業(yè),看看它值多少錢?!斑@樣重新評(píng)估一遍后,你可能很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)復(fù)星的投資權(quán)益減少了。當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)過(guò)復(fù)興的持續(xù)改良,競(jìng)爭(zhēng)能力還不能得以提升,投資預(yù)期的計(jì)劃完全沒(méi)有達(dá)標(biāo),并且也沒(méi)有變革的有效措施出來(lái),復(fù)興就會(huì)考慮要不要及時(shí)處理。

      4.我們從復(fù)星的經(jīng)驗(yàn)中得到的啟示

      在業(yè)界我們常常會(huì)把復(fù)星的成功和德隆的失敗去進(jìn)行對(duì)比。德隆屬于一種全新的“類家族企業(yè)”的運(yùn)作模式,其金字塔結(jié)構(gòu)中資產(chǎn)的運(yùn)動(dòng)方向往往和其它地區(qū)的情況相反。上市公司在復(fù)雜的結(jié)構(gòu)中,往往成為這種類家族集團(tuán)中的旗艦企業(yè),其資產(chǎn)變?yōu)橄蛳逻\(yùn)動(dòng),具體表現(xiàn)為投資行為。產(chǎn)生這一模式的主要原因是,由于目前中國(guó)股市的初級(jí)市場(chǎng)特征尤其是不健全的交易監(jiān)管機(jī)制,決定了“控制性股東”有可能通過(guò)證券市場(chǎng)股價(jià)上漲獲取暴利。德隆模式不可能持久,因?yàn)樗具`背了客觀規(guī)律。

      德隆所謂的產(chǎn)業(yè)整合,說(shuō)到底是低價(jià)收購(gòu),收購(gòu)?fù)旰笕抠I斷,形成區(qū)域性壟斷,再提高售價(jià),這是一個(gè)尋租的過(guò)程,是價(jià)格扭曲造成賺錢。在一開(kāi)始的時(shí)候,產(chǎn)業(yè)整合這個(gè)概念確實(shí)是有創(chuàng)意。但是當(dāng)形成一個(gè)制度的時(shí)候,形成一個(gè)多元化企業(yè)的時(shí)候就不能創(chuàng)新,因?yàn)槿魏我环N企業(yè)都有它的運(yùn)行規(guī)律。所以一個(gè)企業(yè)最重要的是要學(xué)習(xí)一個(gè)產(chǎn)業(yè)或者是一個(gè)多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的運(yùn)行規(guī)律,而不是創(chuàng)新。通用電氣多元化的成功,在于它的長(zhǎng)短期業(yè)務(wù)互補(bǔ),能夠產(chǎn)生充足穩(wěn)定的現(xiàn)金流。而德隆不但長(zhǎng)、中、短期業(yè)務(wù)互補(bǔ)沒(méi)有做好,橫向內(nèi)容方面的互補(bǔ)依然沒(méi)有做好。只要做好任何一個(gè)產(chǎn)業(yè)就發(fā)達(dá)了。在達(dá)到穩(wěn)定現(xiàn)金流的目的之下,偉大的企業(yè)家要學(xué)習(xí)放棄機(jī)會(huì),而不是把握機(jī)遇。德隆問(wèn)題說(shuō)明金融與實(shí)業(yè)的結(jié)合是危險(xiǎn)的。

      而復(fù)星的成功則取決于以下幾點(diǎn): 第一,復(fù)星集團(tuán)和子、分公司定位明確

      第二,投資戰(zhàn)略保證公司業(yè)績(jī)穩(wěn)定增長(zhǎng)。第三,行業(yè)前三和一流團(tuán)隊(duì)兩個(gè)投資標(biāo)準(zhǔn)缺一不可 第四,投資決策權(quán)放給最專業(yè)人士

      第五,董事會(huì)行使監(jiān)管權(quán)力并通過(guò)三個(gè)保障對(duì)董事長(zhǎng),總經(jīng)理進(jìn)

      行透明授權(quán)

      第六,建立出資人代表管理機(jī)制,實(shí)施有效監(jiān)控

      管理大師彼得·德魯克說(shuō):任何一個(gè)企業(yè)的問(wèn)題不是利潤(rùn)的最大化,而是獲取足夠的利潤(rùn)以抵償經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中隨時(shí)可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)?,F(xiàn)在的市場(chǎng),唯一不變的就是變化。企業(yè)的唯一職能便是創(chuàng)造客戶價(jià)值以及創(chuàng)新。創(chuàng)新,不僅是管理大師彼得·德魯克揭示的企業(yè)兩項(xiàng)基本功能之一,它同時(shí)還是一種工具,是企業(yè)家型管理者的工作手段。管理和創(chuàng)新是一體兩面,這是很明顯的道理。不懂得管理的企業(yè)家,不能存活很久;不懂得創(chuàng)新的管理者,也不會(huì)存活很久。

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