第一篇：唐碩：企業(yè)轉(zhuǎn)型,離不開這4種方式

唐碩：企業(yè)轉(zhuǎn)型，離不開這4種方式

在增長放緩經(jīng)濟換擋，多方共同構(gòu)筑經(jīng)濟新常態(tài)的當(dāng)下，轉(zhuǎn)型是不同企業(yè)，當(dāng)下面臨的共同挑戰(zhàn)。不同企業(yè)的轉(zhuǎn)型路徑，大相徑庭。消費升級中，消費者對產(chǎn)品與服務(wù)的要求不斷提高，如何判斷并明確自身問題，以更適宜的方式進行轉(zhuǎn)型完成供給側(cè)改革，便成了關(guān)鍵?；诙嗄晟虡I(yè)咨詢的經(jīng)驗，我們總結(jié)出以下4種方式。

大船掉頭，傳統(tǒng)行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型

企業(yè)發(fā)展到一定階段，增速放緩，且原有業(yè)務(wù)市場相對飽和，企業(yè)已然發(fā)展到需要尋找新的增長點及新型業(yè)務(wù)出口來實現(xiàn)持續(xù)增長的階段。同時，傳統(tǒng)企業(yè)或多或少受互聯(lián)網(wǎng)等新興行業(yè)影響，銷售模式、成本控制、渠道管理、運營方式等多項能力面臨數(shù)字化轉(zhuǎn)型的壓力與挑戰(zhàn)，企業(yè)轉(zhuǎn)型意愿迫切。而中國正處于第三次消費升級趨勢，傳統(tǒng)企業(yè)面臨供給側(cè)改革的壓力相對更大，產(chǎn)品及服務(wù)都需要圍繞市場及消費者需求進行產(chǎn)業(yè)升級。而所謂數(shù)字化轉(zhuǎn)型，并不僅僅是把原本的一些工作從線下搬到線上，而應(yīng)該是從思維方式、機制流程、生產(chǎn)方向等多方面進行全面的數(shù)字化改造。

以用戶為中心，“由外而內(nèi)”視角下的數(shù)字化渠道布局

Outside in Simon Sinek以著名的黃金圈煽動了無數(shù)企業(yè)家開始思考自己的企業(yè)到底能夠為用戶帶來什么價值。“People don’t buy what you do, they buy why you do it”，企業(yè)必須以”靈魂出竅“的姿勢跳出自己給自己畫的那道圈，站在用戶的視角考慮他們需要什么價值。

都說客戶是上帝，不站在上帝的視角俯瞰一下自己的企業(yè)，怎么知道上帝想要的是什么呢？然而，企業(yè)因長期處于傳統(tǒng)行業(yè)的傳統(tǒng)運作模式中，拖著龐大的身體難以挪動轉(zhuǎn)向的腳步，往往需要來自企業(yè)外部的力量幫助其轉(zhuǎn)換自上而下，自內(nèi)而外的思維模式，從外部切入，以用戶視角審視內(nèi)部產(chǎn)品及服務(wù)。

唐碩在與招商銀行的合作中，通過多輪與企業(yè)內(nèi)部各個部門共同參與的工作坊，幫助企業(yè)轉(zhuǎn)化思考維度，站在招行現(xiàn)有用戶及潛在用戶的視角思考他們真正需要的金融服務(wù)，通過對用戶行為旅程的還原幫助招行制定對用戶更加有價值的全渠道服務(wù)決策。我們以體驗思維幫助招商銀行在產(chǎn)品與服務(wù)同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重的金融領(lǐng)域持續(xù)占據(jù)行業(yè)領(lǐng)先狀態(tài)，以提升用戶體驗為新的增長方向，不斷優(yōu)化線上以手機銀行為核心的數(shù)字服務(wù)渠道，線下以新型零售網(wǎng)點為核心的O2O服務(wù)渠道，向超級銀行不斷邁進。

洋船入港，海外品牌本地化轉(zhuǎn)型

在經(jīng)濟全球化的大趨勢下，許多跨國公司早已將觸角伸向了中國市場。但近年來，中國消費者對產(chǎn)品及服務(wù)的判斷力及決策力不斷攀升，消費行為日益成熟，因此這些外來品牌逐漸感受到了姍姍來遲的水土不服。他們希望在進一步了解中國市場及中國用戶的情況下制定其中國地區(qū)品牌、產(chǎn)品及銷售戰(zhàn)略，通過對產(chǎn)品及服務(wù)進行高度本地化，而繼續(xù)在中國市場占據(jù)一席之位。

超級本地化 Hyper-localization 紐約時報曾經(jīng)評價Uber的本地化策略為Globe Localization（localize by cities across the globe），其本地化的程度非常深入，甚至關(guān)注到每個城市間的細微差別。Uber的本地化不僅僅體現(xiàn)在其應(yīng)用的視覺層（中國用戶偏好的視覺風(fēng)格）、產(chǎn)品交互層（操作習(xí)慣及中國手機型號普及率等）等基礎(chǔ)本地化層級上，更是對中國不同城市用戶的社交化用車行為、地圖、導(dǎo)航等相關(guān)出行工具的使用行為，甚至競爭對手的運營方式進行深入的分析，做到非常接地氣的本地化，如果哪天中國用戶在Uber上搶起了紅包，相信也沒有人會覺得有絲毫意外。中國大多數(shù)人所熟知的外企品牌除了奢侈品牌外就是各類外資酒店。他們非常清楚的認識到服務(wù)本地化的重要性。諸如洲際酒店集團，萬豪等一向以高水準(zhǔn)服務(wù)贏得客戶的服務(wù)行業(yè)代表，較早的意識到服務(wù)本地化的重要性，努力尋找并與了解中國本地市場的咨詢公司合作，在過去的幾年中則早早嘗到了體驗思維帶來的巨大價值。

唐碩與洲際酒店集團（IHG）的深入合作，幫助他們充分理解中國用戶的出行完整旅程中與酒店服務(wù)關(guān)聯(lián)的各個行為觸點，挖掘中國用戶在出行過程中對于地域文化的探索需求，結(jié)合洲際酒店所在的各個城市特征，為其入住客戶提供超級本地化（Hyper-locolization）的貼心服務(wù)。

官船揚帆，國有企業(yè)機制流程轉(zhuǎn)型

過去十多年中國經(jīng)歷了高速擴張的工業(yè)化過程，能源、金融、制造業(yè)等國有經(jīng)濟的發(fā)展到達頂峰。伴隨著工業(yè)化的完成，國家引導(dǎo)經(jīng)濟換擋。受建立經(jīng)濟發(fā)展“新常態(tài)”的政策影響，國有企業(yè)能夠享受的“政策紅利”減少，面臨一系列生存及發(fā)展的挑戰(zhàn)，需要尋求各自的“新常態(tài)”。然而，國有企業(yè)過去部門相對割裂，決策路徑過長等一系列組織架構(gòu)與企業(yè)文化的狀況，導(dǎo)致其在發(fā)展思路及發(fā)展效果上都面臨多種瓶頸。

借助外腦的內(nèi)部疏通 Break the silo 伴隨著國家對“互聯(lián)網(wǎng)+”的號召，傳統(tǒng)國企也不得不面臨“觸網(wǎng)”的壓力。但互聯(lián)網(wǎng)化及一系列的數(shù)字化戰(zhàn)略具有一定的專業(yè)門檻，傳統(tǒng)國有企業(yè)在這方面的人才儲備相對缺乏，需要借助外腦幫助其搭建相關(guān)團隊，加速及互聯(lián)網(wǎng)化進程。而在互聯(lián)網(wǎng)思維的不斷深入貫徹過程中，國有企業(yè)中匯報層級較多，產(chǎn)品研發(fā)流程過長等諸多弊端則逐漸顯露。此時，企業(yè)若希望推動其自身的轉(zhuǎn)型升級，唯有依靠外來力量沖洗血管，幫助其重新梳理機制流程，嵌入用戶體驗相關(guān)動作，優(yōu)化企業(yè)管理模式。

在與中國移動、中國電信、江蘇電力等國有企業(yè)合作的過程中，唐碩以體驗思維幫助這些企業(yè)呼吸到了廣闊天地中的新鮮氣息，迸發(fā)出更多的活力，并借助其企業(yè)自身積累的優(yōu)勢，描繪出另一番企業(yè)發(fā)展新圖景。

新船遠航，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)場景延伸

與傳統(tǒng)行業(yè)相反，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)以其敏捷發(fā)展的思路及對用戶體驗的充分重視把中國的經(jīng)濟一次次推向高潮，其發(fā)展速度之快，發(fā)展前景之光明另無數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)望其項背。然而，即使是這些看似風(fēng)光的成熟互聯(lián)網(wǎng)公司也面臨著屬于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的轉(zhuǎn)型壓力。

場景化思維的行業(yè)延伸 Extend industry in context 互聯(lián)網(wǎng)終究要結(jié)合到實體經(jīng)濟中，發(fā)揮其在協(xié)同生產(chǎn)、商品分發(fā)、數(shù)據(jù)營銷、智能管理等方面的優(yōu)勢，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在擁抱傳統(tǒng)行業(yè)的過程中，也逐漸意識到了橫向資源連接及跨行業(yè)的趨勢洞察的重要性，同樣需要借助了解傳統(tǒng)行業(yè)的外腦來橫向拓展能力及積累經(jīng)驗，幫助其更好的把握發(fā)展方向，找到精準(zhǔn)的切入角度。而互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的跨行業(yè)延伸則需要借助對用戶相關(guān)場景的深入洞察，尋找互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)產(chǎn)品及服務(wù)的嵌入機會。

唐碩在與螞蟻金服合作芝麻信用項目時，著力通過對互聯(lián)網(wǎng)征信潛在受眾各類生活場景的挖掘，尋找信用服務(wù)的嵌入機會，分析不同場景下信用價值的物化形式，提出以“豐富的信用工具”+“行業(yè)化場景”的行業(yè)服務(wù)解決方案，幫助螞蟻金服尋找互聯(lián)網(wǎng)征信服務(wù)的價值嵌入點。

以上各類企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)各不相同，但相同的是“用戶體驗”在轉(zhuǎn)型過程中的重要位置。而唐碩開創(chuàng)并堅持的體驗思維，則能夠系統(tǒng)性的幫助這些企業(yè)進行商業(yè)模式創(chuàng)新、服務(wù)流程創(chuàng)新、具體的服務(wù)觸點創(chuàng)新及產(chǎn)品創(chuàng)新，從而完成一系列的企業(yè)轉(zhuǎn)型與進化。

第二篇：經(jīng)濟轉(zhuǎn)型離不開有為政府

人民日報:經(jīng)濟轉(zhuǎn)型離不開“有為政府” 全世界發(fā)展中經(jīng)濟體絕大多數(shù)長期陷于低收入陷阱、中等收入陷阱，原因何在？最主要的就是沒有處理好政府和市場的關(guān)系

中央關(guān)于全面深化改革的《決定》指出，經(jīng)濟體制改革是全面深化改革的重點，核心問題是處理好政府和市場的關(guān)系。這是改革開放進程中的又一次重大思想解放，為進一步持續(xù)健康發(fā)展經(jīng)濟、實現(xiàn)中華民族偉大復(fù)興中國夢，打下非常堅實的基礎(chǔ)。

為什么我們要把政府和市場關(guān)系放到如此重要的地位？發(fā)展經(jīng)濟學(xué)的歷史視角，提供了一種非常深刻的解讀。

發(fā)展是解決我國所有問題的關(guān)鍵。對于所有發(fā)展中經(jīng)濟體來說，發(fā)展都是最重要的前提條件。二戰(zhàn)之后，不少國家擺脫了殖民半殖民狀態(tài)，開始追求現(xiàn)代化，希望能縮小與發(fā)達國家的差距。然而，至今只有兩個經(jīng)濟體完成了從低收入到中等收入、再到高收入的躍進，一個是我國臺灣，一個是韓國；只有13個經(jīng)濟體完成了從中等收入到高收入的提升，亞洲也只有日本與“四小龍”。全世界發(fā)展中經(jīng)濟體多達180多個，絕大多數(shù)長期陷于低收入陷阱、中等收入陷阱，原因何在？最主要的就是沒有處理好政府和市場的關(guān)系。

歷史地看，技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)升級始終是一國經(jīng)濟增長、收入提高的基礎(chǔ)。如果發(fā)展中經(jīng)濟體利用好后發(fā)優(yōu)勢，可以加速趕超、實現(xiàn)現(xiàn)代化。但是，由于二戰(zhàn)后的所謂“結(jié)構(gòu)主義”的發(fā)展理念泛濫，眾多發(fā)展中經(jīng)濟體高度強調(diào)政府在推進重工業(yè)發(fā)展中的作用，結(jié)果經(jīng)濟績效非常差，與發(fā)達國家的差距越拉越大。上世紀(jì)80年代之后，發(fā)展思潮又被新自由主義代替，希望推行私有化、市場化、自由化，讓政府完全撒手不管。這樣做的結(jié)果，只能是增速更慢、危機更多甚至經(jīng)濟崩潰。

前面列舉的幾個成功例子都有共同特點，就是在經(jīng)濟發(fā)展過程中既依靠了有效的市場、政府也積極有為。有效的市場必須與有為的政府相結(jié)合，這是因為經(jīng)濟發(fā)展必須有競爭力，必須有比較優(yōu)勢。如何形成比較優(yōu)勢？企業(yè)家對于勞動力、資本、技術(shù)的偏好，是自發(fā)的，需要有效的價格信號作為前提，只有在充分競爭的有效市場之下才能形成，這也就是市場的“決定性作用”。與此同時，經(jīng)濟發(fā)展的過程也是基礎(chǔ)設(shè)施不斷完善的過程，上層建筑也必須隨之改進；此外，包括外部風(fēng)險的平衡，不是個別企業(yè)家所能完成的，同樣離不開政府部門的頂層設(shè)計。

有為的政府，對于轉(zhuǎn)型國家尤為重要。這是由于，轉(zhuǎn)型國家往往面臨著較大的就業(yè)壓力，需要政府來促進就業(yè)、關(guān)注民生、穩(wěn)定社會。資金、資源如何避免盲目性，制度如何完善，也需要強有力的政府來協(xié)調(diào)、支持。所以，從計劃到市場的轉(zhuǎn)型，并不意味著政府的甩手不管，更不會自然而然形成市場的良性循環(huán)。改革開放推行的就是一種解放思想、實事求是的觀念，比如雙軌制，既讓市場發(fā)揮作用，也讓政府改善基礎(chǔ)設(shè)施、完善上層建筑，這也正是從1978年到2012年，中國人均可支配收入實際增長10.5倍的關(guān)鍵性因素。

往前看，要應(yīng)對收入分配差距的拉大、解決好一些領(lǐng)域的壟斷、尋租甚至腐敗，既要堅持市場的決定性作用，也要更好發(fā)揮政府作用。一方面按照比較優(yōu)勢發(fā)展，消除各種扭曲市場的保護、補貼、行政壟斷，另一方面要依靠有形之手，因勢利導(dǎo)，保護產(chǎn)權(quán)，維持宏觀環(huán)境，解決外部性等改革開放中累積的矛盾。如此，中國經(jīng)濟增長的奇跡就一定會延續(xù)，十八屆三中全會提出的改革目標(biāo)也一定會實現(xiàn)。

（作者為北京大學(xué)國家發(fā)展研究院名譽院長）

《 人民日報 》（2013年11月26日 05 版）

第三篇：唐金碩我愛你,北京范文

書香燕京

題目：我愛你，北京

區(qū)縣：平谷區(qū) 學(xué)校：大興莊學(xué)區(qū) 班級：四一班 姓名：唐金碩

我愛你北京

我很想去北京，我也很喜歡一首歌：“我愛北京天安門，天安門上太陽升......”北京有著悠久的歷史文化，是祖國的心臟，使我們向往的地方。

在放暑假的時候，姥姥到北京去看病，我沒有去過北京，爸爸決定帶我一起去，好讓我好好在北京玩玩。在北京我第一次趕往天安門廣場觀看了升旗儀式。廣場是人山人海，很多人聚集在旗桿的四周，靜靜的等待著，等待著......”快看啊，來了來了。“我抬頭遠望，心里不由的一震：真威武，真齊呀！只見兩排整齊的隊伍，這些國旗班的戰(zhàn)士們身穿軍裝，邁著矯健的步伐，穿過金水橋，英姿颯爽地向我們走來。當(dāng)國歌奏響的那一刻，廣場上鴉雀無聲，長安街的汽車立刻停下來，人們肅穆的看著五星紅旗冉冉升起。那一刻，我看著高高飄揚的五星紅旗，她是那么的鮮艷，那么的讓我們自豪驕傲。望著她，我不禁心潮澎湃，仿佛聽到毛爺爺那雄渾的聲音在高空中激蕩：”中華人民共和國成立了！中華民族從此站起來了！” 五星紅旗，你是中華民族的驕傲。

觀看完升旗儀式，我又到處轉(zhuǎn)了一圈，我看到雄偉壯觀的天安門城樓，正中間懸掛著敬愛的毛主席爺爺?shù)漠嬒?，他親切地看著我，露出了慈祥的微笑，仿佛在鼓勵我要好好學(xué)習(xí)，天天向上，為祖國富強而努力讀書。畫像左右分別是“中華人民共和國萬歲”和“世界人民大團結(jié)萬歲”幾個大字，表明了中華民族自力更生，自強不息，惡評，團結(jié)向上的決心和信心。

雖然僅僅是短暫的半天時間，但是我依然很高興，因為我看到了國旗升起的莊嚴(yán)時刻，也游覽了天安門城樓。我愛北京，也愛五星紅旗，更愛我的祖國——中國。

第四篇：淺談企業(yè)轉(zhuǎn)型

淺談企業(yè)轉(zhuǎn)型

----致高斯公司的一封信

眾所周知，多樣化是企業(yè)獲得生存和發(fā)展的關(guān)鍵，這是一件無法逃避的事情。過去粗放式的經(jīng)營模式已不可持續(xù)，轉(zhuǎn)方式，調(diào)結(jié)構(gòu)已成為眾多企業(yè)的共識。

企業(yè)轉(zhuǎn)型，如同化蛹成蝶，是新生，也意味著痛苦。如何順暢地完成轉(zhuǎn)型，如何有效地化解陣痛，不僅拷問著企業(yè)的競爭力，創(chuàng)造力和生命力，也拷問著企業(yè)的毅力，膽識和信念。

例舉當(dāng)年IBM把PC轉(zhuǎn)賣給了聯(lián)想，國人們都以為微型電子產(chǎn)業(yè)的“巨人”倒下了，而聯(lián)想將成為世界級的PC產(chǎn)業(yè)的巨頭，孰不知，“巨人”并不是倒下，而是用力的深蹲了一下，讓自己跳得更高更遠。在那段沉寂的歲月里，IBM不斷地并購重組，收購了普華永道的咨詢公司，RATIONAL軟件公司，蓮花公司，馬士基的數(shù)據(jù)公司，它的產(chǎn)業(yè)鏈從“產(chǎn)品制造業(yè)“逐步向“智慧型產(chǎn)業(yè)“傾斜，這就是一個轉(zhuǎn)型，一個成功的轉(zhuǎn)型。

而聯(lián)想拿著別人“剔除地糟粕“，繼續(xù)生產(chǎn)，還很引以為自豪的說”我們收購了“IBM”，我們將成為“制造大國”，我不盡地要仰天長笑，愚昧啊，真是愚昧。海外并購，確實可以變得強大，但是，他卻忽略了一點，你能所買到的只是它的產(chǎn)品，而并不是技術(shù)。

“曾有前車之鑒，足為后事之師?！?/p>

反觀我們的企業(yè)，同樣面臨著騎虎難下的困境。雖然，通過改制，引進國外的技術(shù)，在近幾年取得了飛速的發(fā)展，但是與國外的優(yōu)秀企業(yè)相比，差距仍卻很大，所以企業(yè)需升級換代，提倡多元化發(fā)展。我作為企業(yè)的一名員工，實事求是地講，一直存有疑問，如何真正地實現(xiàn)多元化？現(xiàn)今我企實行多元化的現(xiàn)狀是缺乏技術(shù)創(chuàng)新，缺乏技術(shù)優(yōu)勢，更缺乏企業(yè)賴以長期發(fā)展的核心技術(shù)，將企業(yè)的技術(shù)進步過分依賴于別人的技術(shù)轉(zhuǎn)讓，這是一件非?？膳碌氖虑?，單純的模仿是無法維持競爭力的。更麻煩的是，隨著近年中國人工成本的不斷上升，中美制造業(yè)的逆差在逐步縮小，據(jù)美國波士頓咨詢公司報道，到2015年中國制造業(yè)的生產(chǎn)

成本將只比美國低5%到10%，中國制造將完全喪失競爭力，這將是一個非常關(guān)鍵的節(jié)點。廉價，再也不是我們中國制造業(yè)特有的“代表詞”，價格不再便宜，而品質(zhì)又沒有顯著的提升，你說我們靠什么去和別人競爭，這也就是為什么中國制造只能停留在整個價值鏈的低端的一個重要原因，這些問題值得我們深思。

那大家一定會發(fā)問，怎么樣才能讓產(chǎn)業(yè)制造得到更有力的提升？我認為，我們應(yīng)該提升自己的軟能力——開發(fā)，設(shè)計，創(chuàng)新這方面的能力，從傳統(tǒng)的“制造型產(chǎn)業(yè)”逐步向“智慧型產(chǎn)業(yè)”傾斜，所謂智慧型產(chǎn)業(yè)，就是服務(wù)于企業(yè)或服務(wù)于其它產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)。比如IPHONE蘋果，這就是一個科技創(chuàng)新的企業(yè)，在注重硬件的同時，它又提供了很多售后的東西，包括APP STORE的一些新的產(chǎn)業(yè)鏈模式，這就是一個新的案例，它不是傳統(tǒng)的制造業(yè)，又不是高端的服務(wù)業(yè)，這就是我說的智慧型產(chǎn)業(yè)，它搶占的是工業(yè)時代的制高點。

所以有人說要學(xué)習(xí)西方先進的管理理念，沒錯。但學(xué)習(xí)，并不一味的照葫蘆畫瓢，按部就班，我們要擅用“拿來主義”，外加自己的思考，并認清企業(yè)自身的價值連，多問幾個“為什么”，盡量避免可能發(fā)生的風(fēng)險。

企業(yè)的轉(zhuǎn)型，不是一蹴而就的，企業(yè)的好壞需要靠大家來共同來維護的。以上是本人的一點所思所想，希望能對大家有些啟發(fā)，無論好壞，目的都是希望公司能夠更好的發(fā)展。

徐英杰

運營部

2012.9.4夜作

第五篇：2014企業(yè)轉(zhuǎn)型

【2014，是最考驗老板的一年】

越來越多的傳統(tǒng)企業(yè)開始謀劃轉(zhuǎn)型。所有傳統(tǒng)企業(yè)都有非常嚴(yán)重的危機感，就是大家突然都找不到路標(biāo)了！都不知道在互聯(lián)網(wǎng)時代如何轉(zhuǎn)型?未來之路如何走?利潤好的企業(yè)發(fā)愁，利潤不好的企業(yè)更發(fā)愁。企業(yè)最大的危機，不是當(dāng)下的利潤多寡，而是對未來能否清晰把握。

第一：傳統(tǒng)營銷的勢沒有了

不管在哪個行業(yè)，傳統(tǒng)營銷都找不到“勢”了，主要表現(xiàn)在資本市場上。如果你的企業(yè)商業(yè)模式還是老一套，生產(chǎn)、加工、產(chǎn)品、招商、廣告，這一套路早已經(jīng)成為傳統(tǒng)企業(yè)尤其是大企業(yè)的行活，閉著眼睛都會干。大家突然產(chǎn)生了疲勞感，發(fā)現(xiàn)興奮不起來。無論怎樣的成功學(xué)培訓(xùn)，也難以激發(fā)團隊的斗志，這就是最大的問題，這 就是傳統(tǒng)行業(yè)的窮途征兆。

任何事物，不怕小，就怕沒有勢。小米雷軍說，站對了風(fēng)口，母豬都能飛上天，風(fēng)口就是勢，沒有這個勢，企業(yè)就是一潭死水，是非?？膳碌摹Ｈ绾握一厝缁鹑巛钡陌l(fā)展之勢，是所有傳統(tǒng)企業(yè)老板最大的命題。

第二：不轉(zhuǎn)型等死，轉(zhuǎn)型怕轉(zhuǎn)死

轉(zhuǎn)型，這個詞匯已經(jīng)被2013年說爛，但這兩個字的確關(guān)乎企業(yè)生死。尤其是大企業(yè)，年銷售額過10個億的企業(yè)，靠的就是傳統(tǒng)的渠道和團隊，轉(zhuǎn)型談何容易。轉(zhuǎn) 的動嗎?很難。諾基亞的企業(yè)文化、管理規(guī)范、專利創(chuàng)新都是全球頂尖的，但為什么消失?答案很簡單，諾基亞和成就他的時代一起被消失了。

對于企業(yè)，轉(zhuǎn)型有兩種。第一種，被迫轉(zhuǎn)型，當(dāng)問題集中到不能解決的時候，倒逼企業(yè)轉(zhuǎn)型，這種轉(zhuǎn)型成本是很大的，也是很痛苦的，但不手術(shù)必須死亡。第二種轉(zhuǎn)型，是預(yù)見式轉(zhuǎn)型，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的戰(zhàn)略洞察能力超強，這種企業(yè)家是稀缺的，比如IBM當(dāng)年把PC業(yè)務(wù)賣給聯(lián)想，就是在PC機快不值錢的時候提前賣了個高價，IBM提前完成轉(zhuǎn)型，非常成功。但這種企業(yè)家在全世界也是鳳毛麟角。人，往往不愿意割舍過去的成功與光榮，戀舊情節(jié)是人之常情，但商業(yè)不能戀舊，李嘉誠警告自己的兒子絕對不能喜歡上任何一個行業(yè)或業(yè)務(wù)。往往動感情的時候，就是失敗的開始。第三：傳統(tǒng)企業(yè)的高管年齡大了

中國傳統(tǒng)企業(yè)老板平均年齡在40歲以上，高管年齡在35歲以上，這些人在傳統(tǒng)營銷領(lǐng)域經(jīng)驗豐富，但隨之而來的問題是對互聯(lián)網(wǎng)不精通。企業(yè)改革的最大障礙就在這兩個人身上，底層員工都是年輕人，不存在問題。

40歲以上的，在傳統(tǒng)企業(yè)打工的高管，未來3年有可能面臨著失業(yè)的風(fēng)險，而且是大概率事件。一個企業(yè)，或者一個人，往往因為什么成功，就往往因為什么失敗。讓老板換掉一批高管，然后引進一批年輕人，這種風(fēng)險誰能扛住?這就是企業(yè)轉(zhuǎn)型的矛盾和痛苦。

對于新崛起的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，他們沒有歷史包袱，他們可以輕裝上陣，而傳統(tǒng)企業(yè)不能，他們的肩上扛著全國數(shù)百家渠道經(jīng)銷商，怎么辦?這是最痛苦的地方。

第四：傳統(tǒng)企業(yè)家對網(wǎng)絡(luò)營銷心理沒底

對互聯(lián)網(wǎng)這玩意兒，傳統(tǒng)企業(yè)家是拿不準(zhǔn)的，尤其很多老板手機上都沒有微信或者微博，他們對這東西感覺不到成就感。與新事物中間隔著一道墻。

其實傳統(tǒng)企業(yè)家感覺沒錯，目前為止，互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)還沒有誕生過100億的實體群體，只有零星幾個新公司做到了，比如雷軍的小米手機。天貓和淘寶上的企業(yè)以個體戶為主。如果讓魯花這種百億級別的企業(yè)搞轉(zhuǎn)型，必須告訴他百億級別的互聯(lián)網(wǎng)操作模式，否則小打小鬧的網(wǎng)絡(luò)營銷激發(fā)不起他們的興趣。

雷軍和董明珠的10億賭注，背后是新舊思維的碰撞。雷軍的模式，是粉絲經(jīng)濟模式;格力的模式，是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈模式。究竟誰輸誰贏，我看沒有答案。格力積累了巨量 財富，光納稅就100億，如果想轉(zhuǎn)型，那是太輕松了，畢竟格力手里握著遍布全國的售后服務(wù)系統(tǒng)，這個是互聯(lián)網(wǎng)解決不了的。所以，雷軍可以賣不需要服務(wù)的手機，但賣需要售后服務(wù)的空調(diào)就有點難了。

我遇到很多企業(yè)家，他們普遍對網(wǎng)絡(luò)營銷心理沒底，企業(yè)家對不確定的東西是不敢投入的，風(fēng)險是他們的第一考量。所以，企業(yè)家到底如何才能做到對互聯(lián)網(wǎng)心理有底，我看辦法只有一個，自己下水玩玩互聯(lián)網(wǎng)，掏點錢當(dāng)學(xué)費。

第五：錯把網(wǎng)絡(luò)當(dāng)銷售渠道之一

我們與很多傳統(tǒng)企業(yè)高管談互聯(lián)網(wǎng)，他們很大一部分人把互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)作一個渠道。比如公牛插座，4年時間從3個億做到30多個億，走的就是傳統(tǒng)分銷路線。安全嗎?一點都不安全，雖然“安全插座概念”在傳統(tǒng)市場很管用，但今天的時代已經(jīng)讓公牛很危險了。比如，雷軍如果發(fā)現(xiàn)小插座的高利潤，搞出一個設(shè)計更漂亮，以出廠價作為零售價，那公牛的經(jīng)銷渠道會哀鴻遍野。這就是說，互聯(lián)網(wǎng)是一個銷售渠道，但互聯(lián)網(wǎng)思維是一種新商業(yè)模式。

就像馬云說的，傳統(tǒng)企業(yè)對互聯(lián)網(wǎng)模式往往先是看不見，然后看不起，最后來不及。很多傳統(tǒng)企業(yè)正在這么做，未來的確非常兇險啊。

第六：傳統(tǒng)營銷思維根深蒂固

面對未來，我們想奉勸所有傳統(tǒng)企業(yè)人：不要用已知否定未知。

比如傳統(tǒng)營銷，產(chǎn)品需要廣告語，需要提煉獨特銷售主張，這些都已經(jīng)形成思維定勢，尤其平面設(shè)計理論更是行活。但我們發(fā)現(xiàn)，廣告語在推銷產(chǎn)品的力量越來越差，你能想起來小米手機的廣告語是啥嗎?你能回憶起蘋果手機的廣告語是什么嗎?但這兩個品牌都大成了。

仍然有很多傳統(tǒng)企業(yè)用傳統(tǒng)思維做互聯(lián)網(wǎng)營銷，這是一件很可怕的事情。比如馬應(yīng)龍做的一個視頻廣告《屁股歡樂頌》，放在互聯(lián)網(wǎng)上，以為是網(wǎng)絡(luò)營銷，其實傳統(tǒng)的不能再傳統(tǒng)，創(chuàng)意感非常弱，典型的傳統(tǒng)思維創(chuàng)意方式。

其實，不一定非要在互聯(lián)網(wǎng)上賣，而是要用互聯(lián)網(wǎng)思維方式賣!什么是互聯(lián)網(wǎng)思維方式，就是與目標(biāo)人群打成一片的思維方式，就是C2B，最后形成粉絲經(jīng)濟，建立起企業(yè)自己的粉絲帝國。第七：產(chǎn)品越來越不好賣了

大家上網(wǎng)查查，三只松鼠休閑食品賣的很火，包裝設(shè)計的動漫化，銷售語言的動漫化，充滿了互聯(lián)網(wǎng)時代的創(chuàng)新精神。其實里面的堅果和大街上賣的沒啥區(qū)別。那消費者為什么趨之若鶩?因為今天的年輕一代買的不是產(chǎn)品，買的是一種精神或者樂趣。

傳統(tǒng)食品越來越不好賣，尤其很多傳統(tǒng)歷史悠久的食品企業(yè)，仍然在搞什么文化包裝，這種做法是把企業(yè)往絕路上推。中國及中國企業(yè)再也不要販賣過去的傳統(tǒng)文化了，可以作為品牌故事背景，絕對不能作為第一訴求。

白酒是傳統(tǒng)文化的典型販賣者，結(jié)果怎么樣?白酒股票皆被市場腰斬，不是因為限酒令，而是傳統(tǒng)文化的販賣之路走到頭了。江小白，搞出了時尚白酒概念，與傳統(tǒng)文化切割，只針對年輕人說話，賣了幾個億，讓傳統(tǒng)白酒直呼看不懂。

未來一定拼的是創(chuàng)意文化，而不是傳統(tǒng)文化。產(chǎn)品必須充滿人情味，而不是自我的夸張與包裝。產(chǎn)品必須成為消費者肚子里的蛔蟲，才能成功。

第八：五年戰(zhàn)略規(guī)劃失去意義

凡客陳年說了一句話，我永遠不知道明天互聯(lián)網(wǎng)會發(fā)生什么。他說對了，互聯(lián)網(wǎng)時代做3-5年戰(zhàn)略規(guī)劃，是沒有任何實際意義的，是自己騙自己的。

今天你看到阿里巴巴很火，明年后年不一定，說不準(zhǔn)就被微信替代了。騰訊曾經(jīng)搞過類似阿里巴巴的電商，但失敗了，今天的微信卻成功了。所以，企業(yè)再互聯(lián)網(wǎng)日新月異的變化下，只能制定有效的1年戰(zhàn)略，策略戰(zhàn)術(shù)變化以周為單位，這樣才能保證企業(yè)的與時俱進。因此，互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)會越來越累，因為越來越快，傳統(tǒng)企業(yè)時代的舒服日子一去不復(fù)返了。

所以，我們經(jīng)常建議傳統(tǒng)企業(yè)家，未來出路有兩條，第一出路，趕緊賣掉企業(yè)，就像IBM提前賣PC機一樣，現(xiàn)在賣還能賣上價，再過3年就賣不出去了，然后把錢投給年輕人，做他們的股東;第二出路，自己冒險轉(zhuǎn)型，向禇時健學(xué)習(xí)，80歲也可以搞互聯(lián)網(wǎng)，當(dāng)然前提是有好產(chǎn)品。

第九：搞不懂商業(yè)模式創(chuàng)意

因為互聯(lián)網(wǎng)世界是平的，沒有區(qū)域市場之分。傳統(tǒng)時代，還可以做區(qū)域品牌老大，互聯(lián)網(wǎng)上沒有這個機會。所以，一個商業(yè)模式只能存活一個企業(yè)，這就是為什么騰訊模仿阿里巴巴失敗的原因，反過來阿里巴巴模仿微信搞來往，我也不看好。

能否直接面對消費者搞出新商業(yè)模式，在我們看是對所有傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的考驗。未來是直銷時代，渠道必然消亡。三種直銷模式會暢行天下，互聯(lián)網(wǎng)直銷、人聯(lián)網(wǎng)直銷、社區(qū)連鎖直銷。離開這三種直銷模式，傳統(tǒng)企業(yè)沒有其他出路。

大分銷的時代未來不存在了，因為渠道的存在是因為過去物流、信息不發(fā)達造成的，今天渠道的價值沒有了。消費者不會為渠道成本買單，消費者需要出廠價購買，這就是阿里巴巴存在的價值。

所以，傳統(tǒng)企業(yè)必須好好思考，你的產(chǎn)品如何能直接到達喜歡你的消費者手中，而且讓他們愛不釋手和廣為傳播。

第十：2014年考驗老板的一年

2013年，準(zhǔn)確的說是后半年，讓中國眾多傳統(tǒng)企業(yè)覺醒了，開始著急了，也開始彷徨了，因為我們沒有前車之鑒可參照，只有不再管用的過去經(jīng)驗。一個企業(yè)的成功，99%歸功于老板;一個企業(yè)的失敗，99%歸咎于老板。2014年，考驗的是老板。時代會無情的淘汰那些所謂傳統(tǒng)企業(yè)家明星，會不斷的迸發(fā)新穎甚至是 新奇的商業(yè)模式，草根創(chuàng)業(yè)英雄會崛起。

對于規(guī)模過10個億的傳統(tǒng)企業(yè)，轉(zhuǎn)型最難，但因為手里有錢，一旦痛下決心轉(zhuǎn)型，成功概率很大;相反，對于5個億以下的中小企業(yè)，存在顛覆行業(yè)的彎道超車機會，船小好掉頭，找對商業(yè)模式，開發(fā)好產(chǎn)品，就能一夜之間火爆。

在互聯(lián)網(wǎng)時代，所有行業(yè)都不能置身世外，都必須轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)也得轉(zhuǎn)，不轉(zhuǎn)也得轉(zhuǎn)，倒逼轉(zhuǎn)型會發(fā)揮威力，不以人的意志為轉(zhuǎn)移。