第一篇：第六章 質(zhì)量改進質(zhì)量改進的組織與推進（推薦）

第三節(jié) 質(zhì)量改進的組織與推進 6.3質(zhì)量改進的組織與推進 學習目標要求

1、了解質(zhì)量改進的組織形式

2、熟悉質(zhì)量改進的組織與管理

3、了解質(zhì)量改進的障礙

4、熟悉持續(xù)開展質(zhì)量改進的手段和方法。

一、質(zhì)量改進的組織形式

一、質(zhì)量改進的組織形式

依據(jù)質(zhì)量改進工作的主體，可以分為員工個人的改進工作和團隊的改進。

1、員工個人的改進：在員工個人的改進工作中，最典型的就是合理化建議和技術(shù)革新。員工合理化建議也稱為員工提案，技術(shù)革新指小改小革。

2、團隊改進：在團隊改進中，最典型的就是qc小組和六西格瑪團隊。其中，qc小組有職能部門內(nèi)部的，也有跨職能的；而六西格瑪團隊大多是跨職能的。

合理化建議、技術(shù)革新與qc小組活動等質(zhì)量改進工作主要是以自下而上的方式推進的，屬于群眾性的質(zhì)量改進活動。而六西格瑪管理等質(zhì)量改進則是以自上而下的方式推進的，屬于管理層推進質(zhì)量改進活動。

二、質(zhì)量改進的組織

質(zhì)量改進的組織分為兩個層次：一是能為質(zhì)量改進提供方向、創(chuàng)立環(huán)境和配備資源，這是上層機構(gòu)，也稱為委員會；二是實施層，即質(zhì)量改進團隊，或稱質(zhì)量改進小組、qc小組。

（一）質(zhì)量委員會

質(zhì)量委員會通常是由高級管理層的部分成員組成，上層管理者親自擔任高層委員會的領(lǐng)導(dǎo)和成員時，委員會的工作最有效。在較大的公司中，除了公司一級的質(zhì)量委員人外，分公司設(shè)質(zhì)量委員會也很普通。當公司設(shè)有多個委員會時，各委員人之間一般是相互關(guān)聯(lián)的，通常上一級委員會的成員擔任下一級委員會的領(lǐng)導(dǎo)。

質(zhì)量委員會的主要職責為： 質(zhì)量委員會的主要職責為：(1)制定質(zhì)量改進方針；(2)參與質(zhì)量改進；

(3)為質(zhì)量改進團隊配備資源；

(4)對主要的質(zhì)量改進成績進行評估并給予公開認可。(二)質(zhì)量改進團隊

質(zhì)量改進團隊是一個臨時性組織，不在公司的組織結(jié)構(gòu)圖中，團隊沒有固定的領(lǐng)導(dǎo)。盡管質(zhì)量改進團隊在世界各國有各種名稱，例如qc小組，質(zhì)量改進小組，提案活動小組、六西格瑪小組等等，但基本組織結(jié)構(gòu)和活動方式大致相同，通常包括組長和成員。

1．組長的職責 1．組長的職責

組長通常由質(zhì)量委員會指定，或者經(jīng)批準由團隊自己選舉。組長有以下幾種不同的職責：

(1)與其他成員一起完成質(zhì)量改進任務(wù)；(2)保證會議準時開始、結(jié)束；

(3)做好會議日程、備忘錄、報告等準備工作和公布；(4)與質(zhì)量委員會保持聯(lián)系；

(5)編寫質(zhì)量改進成果報告。2．小組成員的職責

(1)分析問題原因并提出糾正措施；

(2)對其他團隊成員提出的原因和糾正措施提出建設(shè)性建議；(3)防止質(zhì)量問題發(fā)生，提出預(yù)防措施；(4)將糾正和預(yù)防措施標準化；

(5)準時參加各種活動。

三、質(zhì)量改進的障礙

三、質(zhì)量改進的障礙

(一)對質(zhì)量水平的錯誤認識

有些企業(yè)，尤其是質(zhì)量管理搞得較好的企業(yè)，往往認為自己的產(chǎn)品質(zhì)量已經(jīng)不錯了，成本也較低，在國內(nèi)已經(jīng)名列前茅，產(chǎn)品質(zhì)量沒有什么可改進的地方。即使有，投入產(chǎn)出比也太小，沒有必要進行質(zhì)量改進。但實際情況是，它們與世界上質(zhì)量管理搞得好的企業(yè)無論是實物水平還是質(zhì)量管理水平都有很大差距。這種錯誤認識，成了質(zhì)量改進的最大障礙。(二)對失敗缺乏正確的認識

有些人認為組織的某些內(nèi)在因素決定了質(zhì)量改進注定會失敗，看不到那些成功的企業(yè)所取得的成果。此外，成功的企業(yè)還發(fā)表了如何取得這些成果的過程，這就為其他企業(yè)提供了可吸取的經(jīng)驗和教訓。

(三)“高質(zhì)量意味著高成本”的錯誤認識

有些管理人員認為：“提高質(zhì)量要以增加成本為代價”。他們認為提高質(zhì)量只能靠增強檢驗，或只能使用價格更昂貴的原材料，或只能購進精度更高的設(shè)備。如果質(zhì)量的提高是基于產(chǎn)品指標水平的提高，從這一點上講，質(zhì)量水平的提高可能會造成成本的增加。如果質(zhì)量的提高是基于廢品損失、返工返修、市場投訴等費用的減少，則成本通常會降低.(四)對授權(quán)的錯誤理解(四)對授權(quán)的錯誤理解

在質(zhì)量改進的推進過程中，組織的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該懂得如何放權(quán)。有些管理者把質(zhì)量改進方面的職責全部交給下屬來做；還有些管理者對下級或基層員工的能力信任度不夠，從而對改進的支持和資源保障方面缺乏力度，使質(zhì)量改進活動難以正常進行。下述管理者的職責是“不宜下放的”，應(yīng)體現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)的作用。(1)參與質(zhì)量委員會的工作。這是上層管理者最基本的參與方式。

(2)審批質(zhì)量方針和目標。越來越多的企業(yè)已經(jīng)或者正在制定質(zhì)量方針和目標，這些方針和目標在公布前必須獲得上層管理者的審批。

(3)提供資源。只有為質(zhì)量改進提供必要的資源，包括人力、物力、工作條件、時間、環(huán)境等，才能保證質(zhì)量改進的順利實施。

(4)予以表彰。表彰通常包括某些慶?；顒樱@類活動為管理者表示其對質(zhì)量改進的支持提供了重要的機會。

(5)修改工資及獎勵制度。目前大部分公司的工資及獎勵方法不包含質(zhì)量改進內(nèi)容，或獎勵的力度和合理性方面存在的問題，所以要組織修改這些制度。

(五)員工的顧慮(五)員工的顧慮

進行質(zhì)量改進會對組織文化產(chǎn)生深遠的影響，遠不止表面上看見的變化。例如會增添新的工種；崗位責任中會增添新的內(nèi)容；管理中會增添團隊精神這一概念；質(zhì)量的重要性得到承認；為實施質(zhì)量改進而進行培訓，等等。這一系列的變化，打破了企業(yè)原有的平靜。

對員工而言，這一系列變化所帶來的影響中，他們不愿意看到：使他們的工作和地位受到威脅。比如，提高產(chǎn)品質(zhì)量會減少返工的需要，這樣，專門從事返工作業(yè)的人就會失去工作，而這類工作的取消又會對其主管人員的工作或地位構(gòu)成威脅。

然而，質(zhì)量改進是保持競爭力的關(guān)鍵所在。如果不前進，所有的人都將失去工作。最好的辦法是，加強質(zhì)量改進促進企業(yè)發(fā)展和事業(yè)的拓展，解決員工就業(yè)問題。

四、持續(xù)的質(zhì)量改進

四、持續(xù)的質(zhì)量改進

(一)使質(zhì)量改進制度化

要使組織的質(zhì)量改進活動制度化，應(yīng)做到：(1)年度計劃應(yīng)包括質(zhì)量改進目標，使質(zhì)量改進成為員工崗位職責的一部分。

(2)實施上層管理者審核制度，即iso9000質(zhì)量體系中要求的管理評審，使質(zhì)量改進進度和效果成為審核內(nèi)容之一。

(3)修改技術(shù)評定和工資、獎勵制度，使其與質(zhì)量改進的成績掛鉤。

(二)定期檢查(二)定期檢查

（1）上層管理者應(yīng)按計劃、定期對質(zhì)量改進活動進行檢查。定期檢查是持續(xù)進行質(zhì)量改進的一個重要內(nèi)容。根據(jù)不同的項目，應(yīng)該安排不同的檢查方式，對于非常重要的項目要進行細致的檢查。

（2）檢查的內(nèi)容。進度檢查；質(zhì)量改進成果檢查。成果報告包括下列內(nèi)容： ①改進前的廢品或其他如時間、效率的損失總量； ②如果項目成功，預(yù)計可取得的成果； ③實際取得的成果； ④資本投入用利潤；

⑤其他方面的收獲（如：學習成果、團隊凝聚力、工作滿意度等等）

（3）成績評定。檢查的目的之一是對成績進行評定，這種評定除針對項目外，還包括個人，評定范圍擴大到主管和經(jīng)理。

(三)表彰先進(三)表彰先進

通過表彰，使被表彰的員工了解自己的努力得到了承認和贊賞，并使他們以此為榮，獲得別人的尊重。

(四)報酬公平

報酬在以往主要取決于一些傳統(tǒng)指標的實現(xiàn)：如成本、生產(chǎn)率、計劃和質(zhì)量等。而為了體現(xiàn)質(zhì)量改進是崗位職責的一部分，評定中必須加進并且及時地反映到工資及獎勵制度中去。(五)培訓

培訓的需求非常廣泛，因為質(zhì)量改進是公司質(zhì)量管理的一項重要職能，為所有的人提出了新的任務(wù)，要完成新任務(wù)，就需要進行知識和技能的培訓。

6.4 質(zhì)量改進的工具與技術(shù) 6.4 質(zhì)量改進的工具與技術(shù)

典型考題： 單選題

26．排列圖和因果圖結(jié)合使用的好處在于()。

a．減少繪制因果圖的步驟 b．使排列圖更加容易判斷 c．有利于查找主要原因 d．有利于提出假設(shè)的原因

27．質(zhì)量改進工具流程圖中的方框“□”代表()。

a．開始和結(jié)束 b．決策 c．活動說明 d．判斷

多選題 多選題

49、排列圖中相應(yīng)的作用可以包括（）。a．發(fā)生原因 b．發(fā)生次數(shù)

c．有關(guān)每個項目的成本 d．有關(guān)每個項目的收益 e．影響結(jié)果的其他指標 50、50、在樹圖法中,所用的樹圖大體可以分為兩大類,它們分別是（）。a．構(gòu)成因素展開型 b．構(gòu)成因素收束型 c．準備分支型 d．措施展開型 e．歸納總結(jié)型 51

50、在樹圖法中,所用的樹圖大體可以分為兩大類,它們分別是（）。a．構(gòu)成因素展開型 b．構(gòu)成因素收束型 c．準備分支型 d．措施展開型 e．歸納總結(jié)型 52

52、使用pdpc法的基本步驟有（）。a．召集所有有關(guān)人員討論所要解決的課題 b．從自由討論中提出達到理想狀態(tài)的手段、措施

c．對提出的手段和措施，要列舉出預(yù)測的結(jié)果，以及提出的措施方案行不通，或難以實施時，應(yīng)采取的措施和方案

d．將各研究措施按緊迫程度、所需工時、實施的可能性及難易程度予以分類，特別是對當前要著手的措施，應(yīng)根據(jù)預(yù)測的結(jié)果，明確首先應(yīng)該做什么，并用箭條向理想的狀 態(tài)方向連接起來 e．保持pdpc圖不變 53

53、甘特圖所存在的缺點有（）。a．難以給出極詳細的計劃 b．難以判斷進度上的非重點

c．在計劃階段不便于反復(fù)推敲與思考

d．進入實施階段后的情況變化與計劃變更難以處理 e．不能獲得有關(guān)某項作業(yè)遲滯對整個計劃影響的正確情報 54

54、下列有關(guān)流程圖的說法正確的有（）。

a．流程圖可以用于從材料直至產(chǎn)品銷售和售后服務(wù)全過程的所有方面 b．在流程圖中可以通過一個過程中各步驟之間的關(guān)系的研究，能發(fā)現(xiàn)故障存在的潛在原因，知道哪些環(huán)節(jié)需要進行質(zhì)量改進

c．流程圖可以用來描述現(xiàn)有的過程，亦可用來設(shè)計一個新的過程 d．流程圖是由一系列不易識別的標志構(gòu)成 e．流程圖法在質(zhì)量改進活動中的用途并不廣泛

一、因果圖

一、因果圖（魚刺圖；石川圖）

魚骨圖的雛形是由日本石川馨(kaoru ishikawa)博士，東京武藏工業(yè)大學(musashi institute of technology)校長首先繪出的，也被稱為石川圖，因其與魚骨相似被稱為魚骨圖。魚刺代表潛在原因，魚刺的粗細表明不同類別，一根較粗的魚刺上分化出來的較細的魚刺是構(gòu)成這根粗魚刺的更為具體的肇因。繪制該圖時，根據(jù)“魚骨”這種有粗有細，有大有小的機構(gòu)造型，得到條理清晰的潛在肇因清單，從而加強對過程的理解，使流程和數(shù)據(jù)分析更有重點。

在六十年代，現(xiàn)代管理學先驅(qū)石川馨在川崎重工船廠創(chuàng)建質(zhì)量管理過程時發(fā)展出石川圖。它是質(zhì)量管理七種基本工具之一，因其形似魚骨，又被稱為魚骨圖。在生產(chǎn)質(zhì)量管理中，石川圖可以幫助企業(yè)逆向剖析各個部門的問題,是一種由結(jié)果反推各個因素缺陷的工具。

簡要地對所分析的問題或結(jié)果命名，寫在“魚頭”部分，也就是問題的簡單陳述，魚的頭部就是團隊的問題所在，在某些情況下，魚頭也可以是想要的效果或結(jié)果。這取決于你繪制魚骨圖的目的是找出肇因還是滿足期望。

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（一）因果圖的概念

（一）因果圖的概念

因果圖是一種用于分析質(zhì)量特性（結(jié)果）與可能影響質(zhì)量特性的因素（原因）之間的因果關(guān)系的一種工具。常用于下列幾個方面：（1）分析因果關(guān)系；（2）表達因果關(guān)系；

（3）通過識別癥狀、分析原因、尋找措施促進問題解決。因果圖把許多可能的原因歸納成原因類別與子原因，畫成形似于魚刺的圖，所以該工具又稱魚刺圖。由于日本東京大學石川馨教授在1953年首次提出因果圖，所以因果圖又稱石川圖。參見圖6.4-1

（二）因果圖的繪制

（二）因果圖的繪制

質(zhì)量問題能否順利解決，繪制因果圖是關(guān)鍵。通常繪制因果圖的方法有兩種，即邏輯推理法和發(fā)散整理法。

1.因果圖示例。運動員比賽成績不好的因果圖，見圖6.4-2

2．利用邏輯推理法

2．利用邏輯推理法繪制因果圖的步驟

第一步，確定質(zhì)量特性(結(jié)果)，并將質(zhì)量特性寫在右側(cè)，用方框框上。

第二步，從左至右畫一箭頭(主骨)；接下來，列出影響結(jié)果的主要原因作為大骨，也用方框框上。

第三步，列出影響大骨(主要原因)的原因，也就是第二層次原因，作為中骨；接著，列出影響中骨的第三層次的原因，作為小骨。第四步，根據(jù)對質(zhì)量特性影響的重要程度，將認為對質(zhì)量特性有顯著影響的重要因素作出標記。

第五步，在因果圖上記錄必要的有關(guān)信息。如產(chǎn)品、工序的名稱、參加人員、繪制日期等。以上這種因果圖的繪制方法我們稱之為“邏輯推理法”。特點是按邏輯關(guān)系先確定結(jié)果與大骨的關(guān)系，再確定大骨與中骨、中骨與小骨的關(guān)系。3．利用發(fā)散整理法繪制因果圖的步驟 第一步，確定質(zhì)量特性。并用方框框上。

第二步，盡可能找出所有可能會影響結(jié)果的因素。

第三步，找出相關(guān)因素之間的關(guān)系，在因果圖上將因果關(guān)系用箭頭聯(lián)接起來。

第四步，根據(jù)對結(jié)果影響的重要程度，將認為對結(jié)果有顯著影響的重要因素作出標記。第五步，在因果圖上標上必要的信息。

特點：利用發(fā)散整理法繪制因果圖時，影響結(jié)果的原因必須從小骨到中骨，再從中骨到大骨進行整理歸類。

注：邏輯推理法繪制因果圖與發(fā)散整理法繪制因果圖可以結(jié)合起來使用。

(三)因果圖的注意事項(三)因果圖的注意事項 1．繪制因果圖的注意事項

(1)確定原因時應(yīng)通過大家集思廣益，充分發(fā)揚民主，以免疏漏(2)確定原因，應(yīng)盡可能具體，直到能夠采取措施為止。(3)有多少質(zhì)量特性，就要繪制多少張因果圖(4)驗證 注：實際上，注意事項的內(nèi)容分別要實現(xiàn)“重要的因素不要遺漏”和“不重要的因素不要繪制”兩方面要求。最終的因果圖往往越小越有效。2．使用因果圖的注意事項

(1)在數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上客觀地評價每個因素的重要性 不能憑主觀意識或印象來評議各因素的重要程度。用數(shù)據(jù)來客觀評價因素的重要性比較科學又符合邏輯。

(2)因果圖使用時要不斷加以改進 隨著我們對客觀的因果關(guān)系認識的不斷深化，必然導(dǎo)致因果圖發(fā)生變化，例如：有些需要刪減或增加，有些需要修改，故需要不斷改進因果圖，得到真正有用的因果圖，這對解決問題非常有用。

二、排列圖

二、排列圖（柏拉圖）(一)排列圖的概念

排列圖是對發(fā)生頻次從最高到最低的項目進行排列的簡單圖示技術(shù)。在質(zhì)量管理領(lǐng)域，美國的j.m.朱蘭博士將質(zhì)量問題分為“關(guān)鍵的少數(shù)”和“次要的多數(shù)”，并將這種方法稱為“巴雷特分析法”。在許多情況下，產(chǎn)品多數(shù)不合格及其引起的損失是由相對少數(shù)的原因引起的。排列圖又叫帕累托圖，它是將各個項目從最主要到最次要的順序進行排列的一種工具。

排列圖按下降的順序顯示出每個項目(例如不合格項目)在整個結(jié)果中的相應(yīng)作用。用矩形的高度表示每個項目相應(yīng)的作用大小，用累計頻數(shù)表示各項目的累計作用。(二)制作排列圖的步驟

第一步，確定所要調(diào)查的問題以及如何收集數(shù)據(jù)。第二步，設(shè)計一張數(shù)據(jù)調(diào)查表，下表是某鑄造企業(yè)在調(diào)查鑄件質(zhì)量問題時的案例。見表6.4-1 表6.4-1 不合格調(diào)查表（調(diào)查鑄件總數(shù)5000件）

第三步，制作排列圖用數(shù)據(jù)表，表中按頻數(shù)大小列出各項不合格數(shù)據(jù)，累計不合格數(shù)，以及各項不合格所占百分比以及累計百分比?！捌渌表椩谧詈螅姳?.4-2.biao

第四

第四步，畫兩根縱軸和一根橫軸，左邊縱軸，標上件數(shù)(頻數(shù))的刻度，右邊縱軸，標上比率(頻率)的刻度。左邊縱軸總頻數(shù)的刻度與右邊縱軸總頻率的刻度(100%)高度相等。左橫軸上標出不合格項，并以不合格項為底，相應(yīng)的頻數(shù)為高畫出矩形。

第五步，在每個矩形右側(cè)上方，標上累計頻數(shù)，將相鄰點用實線連接，畫累計頻數(shù)折線(巴雷特曲線)。

第六步，在圖上記入有關(guān)必要事項，如排列圖名稱、數(shù)據(jù)、單位、作圖人姓名以及采集數(shù)據(jù)的時間、地點等。

根據(jù)表6.4-2數(shù)據(jù)做出的排列圖如圖6.4-3。（教材239頁）(三)排列圖的分類

排列圖是用來確定“關(guān)鍵的少數(shù)”的方法，根據(jù)用途，排列圖可分為分析現(xiàn)象用排列圖和分析原因用排列圖。1．分析現(xiàn)象用排列圖

這種排列圖與以下不良結(jié)果有關(guān)，用來發(fā)現(xiàn)問題的主要原因。(1)質(zhì)量：不合格、故障、顧客抱怨、退貨、維修等；(2)成本：損失總數(shù)、費用等；

(3)交貨期：存貨短缺、付款違約、交貨期拖延等；(4)安全：發(fā)生事故、出現(xiàn)差錯等。

2．分析原因用排列圖

2．分析原因用排列圖

這種排列圖與過程因素有關(guān)，用來發(fā)現(xiàn)問題的主要原因。

(1)操作者：班次、組別、年齡、經(jīng)驗、熟練情況以及個人本身因素；(2)機器：機器、設(shè)備、工具、模具、儀器；(3)原材料：制造商、工廠、批次、種類；

(4)作業(yè)方法：作業(yè)環(huán)境、工序先后、作業(yè)安排、作業(yè)方法(四)排列圖的注意事項 1．制作排列圖的注意要點

① 分類方法不同，得到的排列圖不同。

②為了抓住“關(guān)鍵的少數(shù)”，在排列圖上通常把累計比率分為三類：在0％-80%間的因素為a類因素，也即主要因素；在80％—90％間的因素為b類因素，也即次要因素；在90％—100％間的因素為c類因素，也即一般因素。

③如果“其他”項所占的百分比很大，則分類不夠理想。如果出現(xiàn)這種情況，是因為調(diào)查的項目分類不當，這時應(yīng)考慮采用另外的分類方法。

④如果數(shù)據(jù)是質(zhì)量損失(金額)，畫排列圖時質(zhì)量損失在縱軸上表示出來。2．使用排列圖的注意要點

（1）排列圖可用來確定采取措施的順序。一般說來，把發(fā)生頻率高的項目減低一半相對容易。因此，從排列圖中頻率高的項目著手采取措施能夠事半功倍。（2）對照采取措施前后的排列圖，可以對措施的效果進行驗證。利用排列圖不僅可以找到一個問題的主要原因，而且可以連續(xù)使用，找出復(fù)雜問題的最終原因。

(五)排列圖和因果圖結(jié)合使用

(五)排列圖和因果圖結(jié)合使用

要解決質(zhì)量問題，可將幾種方法結(jié)合起來使用，將排列圖和因果圖結(jié)合起來非常有效，下面是一個典型的示例。

1、選題：

例如，某制造工序，用排列圖確定主要不合格項目，收集了兩個月的不合格品數(shù)據(jù)，并對其進行了分類，并繪制了排列圖。如圖 6.4-4所示。從圖上可以發(fā)現(xiàn)尺寸不合格數(shù)量最大，占不合格品總數(shù)的48.89%，因此就把重點放在減少尺寸不合格上。

2.分析和對策

2.分析和對策

車間所有人員都參與討論尺寸波動的原因，畫出了因果圖，并調(diào)查了所以零件尺寸的波動情況，探討各因素對不合格的影響，如圖6.4-5所示。通過現(xiàn)場調(diào)查和其他方法對各種原因進行驗證，找到了主要原因，制定了對策并予以落實。

3．改進的效果

3．改進的效果

進行改進后，收集9月1日至10月31日的數(shù)據(jù)，制作排列圖比較結(jié)果，圖6.4-6的兩張排列圖清晰地表明，經(jīng)過改進，產(chǎn)品尺寸的不合格減少了，由88件降到20件。同樣兩個月時間內(nèi)，不合格的零件數(shù)由180件減少到116件。

三、直方圖

三、直方圖

(一)直方圖的概念與作用

中討論過直方圖的作法。直方圖是對定量數(shù)據(jù)分布情況的一種圖形表示，由一系列矩形（直方柱）組成。通過直方圖可以觀測并研究這批數(shù)據(jù)的取值范圍、集中及分散等分布情況。直方圖根據(jù)使用的各組數(shù)據(jù)是頻數(shù)是頻率分為頻數(shù)直方圖與頻率直方圖。作為質(zhì)量改進的一種工具，在本章中我們主要討論一般的頻數(shù)或頻率分布直方圖。

(二)如何使用直方圖

三、直方圖

(一)直方圖的概念與作用

中討論過直方圖的作法。直方圖是對定量數(shù)據(jù)分布情況的一種圖形表示，由一系列矩形（直方柱）組成。通過直方圖可以觀測并研究這批數(shù)據(jù)的取值范圍、集中及分散等分布情況。直方圖根據(jù)使用的各組數(shù)據(jù)是頻數(shù)是頻率分為頻數(shù)直方圖與頻率直方圖。作為質(zhì)量改進的一種工具，在本章中我們主要討論一般的頻數(shù)或頻率分布直方圖。

根據(jù)直方圖的形狀

根據(jù)直方圖的形狀，可對總體進行初步分析。

(1)標準型(對稱型)。數(shù)據(jù)的平均值與最大值和最小值的中間值相同或接近，平均值附近的數(shù)據(jù)的頻數(shù)最多。頻數(shù)在中間值向兩邊緩慢下降，以平均值左右對稱。這種形狀也是最常見的。

(2)鋸齒型。出現(xiàn)的原因有分組過多；測量方法不當；讀、寫錯數(shù)據(jù)等。

(3)偏峰型。當單側(cè)下限（或上限）受到公差等因素的限制時；不排斥剔除不合格品后的情形。

(4)陡壁型。出現(xiàn)的原因可能是生產(chǎn)線的自動反饋調(diào)整；也可能是全檢后的情形。

(5)平頂型。當幾種平均值不同的分布混在一起，或過程中某種要素緩慢劣化時，常出現(xiàn)這種形狀。比如：差異大的兩批產(chǎn)品相混。

(6)雙峰型。靠近直方圖中間值的頻數(shù)較少，兩側(cè)各有一個“峰”。當有兩種不同的平均值相差大的分布混在一起時，常出現(xiàn)這種形狀。比如：兩個加工者或兩批產(chǎn)品相混（差異較大時相混）。

(7)孤島型。在標準型的直方圖的一側(cè)有一個“小島”。出現(xiàn)這種情況是夾雜了其他分布的少量數(shù)據(jù)，比如工序異常、測量錯誤或混有另一分布的少量數(shù)據(jù)。

1)當直方圖符合公差要求時

2．直方圖與規(guī)格限的比較 加工零件時，有尺寸公差規(guī)定，將規(guī)格限用兩條線在直方圖上表示出來，并與直方圖的分布進行比較。典型的五種情況如圖6.4-8(教材243頁)所示，評價總體時可予以參考。(1)當直方圖符合公差要求時：

(a)現(xiàn)在的狀況不需要調(diào)整，因為直方圖充分滿足公差要求。

(b)直方圖能滿足公差要求；但不充分。這種情況下，應(yīng)考慮減少波動。(2)當直方圖不滿足公差要求時：

(c)必須采取措施，使平均值接近規(guī)格的中間值。(d)要求采取措施，以減少變差(波動)。

(e)要同時采取(c)和(d)的措施，既要使平均值接近規(guī)格的中間值，又要減少波動。

第二篇：質(zhì)量改進

1、質(zhì)量改進——質(zhì)量管理的一部分，致力于增強毛組質(zhì)量要求的能力。主要是消除系統(tǒng)性問題。

2、質(zhì)量控制——質(zhì)量管理的一部分，致力于滿足質(zhì)量要求的能力。是消除偶發(fā)性問題。

3、質(zhì)量改進與質(zhì)量突破的關(guān)系：

（1）質(zhì)量突破與質(zhì)量改進的目的相同；

（2）質(zhì)量突破是質(zhì)量改進的結(jié)果；

（3）質(zhì)量改進側(cè)重過程，質(zhì)量突破側(cè)重結(jié)果。

4、質(zhì)量改進的意義：

（1）質(zhì)量改進具有最高的投資收益率。

（2）可以促進新產(chǎn)品開發(fā)，改進產(chǎn)品性能，延長產(chǎn)品的壽命周期；

（3）通過對產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)工藝的改進，更加合理、有效地使用資金和技術(shù)力量，充分挖掘企業(yè)的潛力；

（4）可以提高產(chǎn)品的制造質(zhì)量，減少不合格品的產(chǎn)生，實現(xiàn)增產(chǎn)增效的目的；

（5）通過提高產(chǎn)品的適用性，從而提高產(chǎn)品的市場競爭力。

（6）有利于發(fā)揮企業(yè)個部門的質(zhì)量職能，提高工作質(zhì)量，為產(chǎn)品質(zhì)量提供強有利的保證。

5、持續(xù)開展質(zhì)量改進要作好的工作：

（1）質(zhì)量改進制度化；

（2）明確上層管理者不應(yīng)下放的職權(quán)；

（3）檢查；

（4）表彰；

（5）報酬；

（6）培訓。

6、質(zhì)量改進的七個步驟：

（1）明確問題

（2）掌握現(xiàn)狀

（3）分析問題的原因

（4）擬定對策并實施

（5）確認效果

（6）防止再發(fā)生和標準化

（7）總結(jié)

7、質(zhì)量改進步驟的活動內(nèi)容：

明確問題的活動內(nèi)容：

（1）明確所有解決的問題，為什么比其他問題重要；

（2）問題的背景是什么，到目前為止的情況是怎樣的；

（3）將不盡人意的結(jié)果用具體的語言表現(xiàn)出來，有什么損失，并具體說明希望改進到什么程度；

（4）選定課題和目標值；

（5）正式選定任務(wù)負責人；

（6）對改進活動的費用做出預(yù)算；

（7）擬定改進活動的時間表。

掌握現(xiàn)狀的活動內(nèi)容：

（1）為抓住問題的特性，需要調(diào)查四個要點，即：時間、地點、種類、特征；

（2）為找出結(jié)果的波動，要從各種不同的角度進行調(diào)查；

（3）去現(xiàn)場收集數(shù)據(jù)中沒有包含的信息。

分析問題的原因的活動內(nèi)容：

（1）設(shè)立假說（選擇可能的原因）（使用因果圖）。

（2）驗證假說（從已設(shè)定因素中找出主要原因）（排列圖、相關(guān)回歸分析、方差分析）。日本質(zhì)量管理專家谷津進對幾個階段的描述：提出問題→調(diào)查實情→整理原因→驗證假說→制定對策。

擬定對策并實施：

（1）必須將現(xiàn)象的排除與將原因的排除嚴格區(qū)分開；

（2）采取措施后，盡量不要引起其他的質(zhì)量問題，如果產(chǎn)生了副作用，應(yīng)考慮換一種對策或消除副作用；

（3）先準備好若干對策方案，調(diào)查各自利弊，選擇攙假者都能接收的方案。

確認效果的的活動內(nèi)容：

（1）使用同一種圖表將對策實施前后的不合格品率進行比較；

（2）將效果換算成金額，并與目標值比較；

（3）如果有其他效果，不管大小都可列出來。

防止再發(fā)生和標準化的活動內(nèi)容：

（1）為改進工作，應(yīng)再次確認5W1H的內(nèi)容，即WHAT、WHY、WHO、WHERE、WHEN、HOW。

（2）進行有關(guān)標準的準備及傳達；

（3）實施教育培訓；

（4）建立保證嚴格遵守標準的質(zhì)量責任制。

總結(jié)的活動內(nèi)容：

（1）找出遺留問題；

（2）考慮解決這些問題下一不該怎么做；

（3）總結(jié)本次降低不合格品率的過程中，那些問題得到解決，那些問題尚未解決。

8、質(zhì)量委員會的主要職責：

（1）制定質(zhì)量改進方針

（2）參與質(zhì)量改進，將工資及獎勵制度與改進成績掛鉤；

（3）為質(zhì)量改進團隊提供資源；

（4）對主要的質(zhì)量改進成績進行評估，并給予公開認可。

9、質(zhì)量改進組長的職責：

（1）保證會議準時開始結(jié)束；

（2）做好會議日程、備忘錄、報告等準備工作和公布；

（3）與質(zhì)量委員會保持聯(lián)系；

（4）編制質(zhì)量改進報告。

10、成員的職責：

（1）分析問題原因并提出糾正措施建議；

（2）對其他團對成員提出的原因和糾正措施，提出建設(shè)性質(zhì)疑；

（3）解決質(zhì)量問題，并提出預(yù)防措施；

（4）將糾正和預(yù)防措施標準化；

（5）準時參加團隊的各項活動。

11、質(zhì)量改進的障礙：

（1）對質(zhì)量水平錯誤的認識；

（2）對失敗缺乏正確的認識；

（3）高質(zhì)量意味著高成本的錯誤的認識；

（4）對權(quán)利下放錯誤的理解

（5）員工的顧慮；

12、上層管理者不宜下放的職責：

（1）參與質(zhì)量委員會的工作；

（2）批準質(zhì)量方針和目標；

（3）提供資源；

（4）予以表彰；

（5）修改工資及獎勵制度。

13、生產(chǎn)工人參與質(zhì)量改進的必要性：

（1）質(zhì)量改進本身的客觀要求；

（2）企業(yè)發(fā)展的客觀要求

（3）企業(yè)文化的要求；

（4）企業(yè)本身的要求。

14、頭腦風暴法——又稱暢談法、集思法，它是采用會議的方式，引導(dǎo)每個參加會議的人圍繞某個中心議題，廣開言路，激發(fā)靈感，在自己頭腦中掀起風暴，毫無忌憚、暢所欲言的發(fā)表獨自見解的一種創(chuàng)造性思維的方法。

15、頭腦風暴法的用途：可以用來識別存在的質(zhì)量問題并尋求解決辦法，還可以用來識別潛在的質(zhì)量改進機會，畫因果圖、樹圖、親和圖時、就可以運用這種方法。

16、頭腦風暴法的三個階段：準備階段；引發(fā)和產(chǎn)生創(chuàng)造思維階段；整理階段。

17、系統(tǒng)圖——是把要實現(xiàn)的目的與需要采取的措施系統(tǒng)展開，明確重點，找出最佳措施。

18、系統(tǒng)圖的分類：一類是把組成事項的展開為目的——手段的關(guān)系，稱為“構(gòu)成因素展開型”；另一類是把解決問題和達到目的、目標和手段、措施加以系統(tǒng)的展開，稱為“措施展開型”。

19、系統(tǒng)圖的主要用途：

（1）新產(chǎn)品研制過程中設(shè)計質(zhì)量的展開；

（2）制定質(zhì)量保證計劃，對質(zhì)量保證活動進行展開；

（3）與因果圖結(jié)合使用；

（4）目標、方針、實施事項的展開；

（5）明確部門職能、管理職能；

（6）對解決企業(yè)有關(guān)質(zhì)量、成本、交貨期等問題的創(chuàng)意的展開。

20、繪制系統(tǒng)圖的步驟：

（1）確定具體的目的或目標

（2）提出手段和措施

（3）進行評價

（4）繪制手段、措施卡片

（5）形成目標手段的系統(tǒng)展開圖

（6）確認目標能否充分的實現(xiàn)

（7）制定實施計劃

21、PDPC法——也稱過程決策程序圖法，是運籌學中的一種方法，其工具就是PDPC圖。是指為完成某個任務(wù)和達到某個目標，在制定行動計劃或進行方案設(shè)計時，預(yù)測可能出現(xiàn)的故障和結(jié)果，并相應(yīng)的提出多種應(yīng)變計劃的一種方法。

22、PDPC法的特征：

（1）PDPC法不是從局部，而是從全局、整體掌握系統(tǒng)的狀態(tài)，因而可作全局性判斷；

（2）可按時間先后順序掌握系統(tǒng)的進展情況；

（3）可密切注意系統(tǒng)進程的動向，能列出“非理想狀態(tài)”，在追蹤系統(tǒng)運轉(zhuǎn)時，也能掌握產(chǎn)生非理想狀態(tài)的原因；

（4）情況及時，計劃措施可被不斷的補充、修訂。

23、使用PDPC法的步驟：

（1）召集所有有關(guān)的人員討論所要解決的課題；

（2）從自由討論中提出達到理想狀態(tài)的手段、措施。

（3）對提出的手段和措施，要列舉出預(yù)測的結(jié)果，以及提出的措施方案行不通或難以實施時，應(yīng)采取的措施和方案；

（4）將各研究措施按緊迫程度、所需工時、實施的可能行及易難程度進行分類，特別時對當前要著手的措施，應(yīng)根據(jù)預(yù)測結(jié)果，明確應(yīng)首先做什么，并用箭條向理想的狀態(tài)方向連接起來；

（5）進而，決定各項措施實施的先后順序，從一條線路得到的情報，要研究其對其他線路是否有影響；

（6）落實實施負責人及實施期限；

（7）不斷修訂PDPC圖。

第三篇：質(zhì)量改進

第一節(jié)質(zhì)量改進的概念及意義

一、質(zhì)量改進的概念

質(zhì)量改進是為向組織及其顧客提供增值效益，在整個組織范圍內(nèi)所采取的提高活動和過程的效果與效率的措施。

（一）定義的區(qū)別

質(zhì)量改進是質(zhì)量管理的一部分，致力于增強滿足質(zhì)量要求的能力。質(zhì)量控制是質(zhì)量管理的一部分，致力于滿足質(zhì)量要求。

（二）實現(xiàn)手段的區(qū)別

質(zhì)量改進是通過不斷采取糾正和預(yù)防措施來提高企業(yè)的質(zhì)量管理水平，使產(chǎn)品的質(zhì)量不斷提高；

質(zhì)量控制主要是通過日常的檢驗、試驗、調(diào)整和配備必要的資源，使產(chǎn)品質(zhì)量維持在一定的水平。

（三）兩者的聯(lián)系

質(zhì)量控制的重點是防止差錯或問題的發(fā)生，充分發(fā)揮現(xiàn)有的能力；

質(zhì)量改進的重點是提高質(zhì)量保證能力，使全過程處于受控狀態(tài)，在控制的基礎(chǔ)上，達到一個新水平。

二、質(zhì)量改進的必要性

（1）在我們使用的現(xiàn)有技術(shù)中，需要改進的地方很多。

（2）優(yōu)秀的工程技術(shù)人員也需要不斷學習新知識，增加對一系列因果關(guān)系的了解。（3）技術(shù)再先進，方法不當、程序不對也無法實現(xiàn)預(yù)期目的。

三、質(zhì)量改進的重要性

（1）質(zhì)量改進具有很高的投資收益率。

（2）可以促進新產(chǎn)品開發(fā)，改進產(chǎn)品性能，延長產(chǎn)品的壽命周期。

（3）通過對產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)工藝的改進，更加合理、有效地使用資金和技術(shù)力量，充分挖掘企業(yè)的潛力。

（4）提高產(chǎn)品制造質(zhì)量，減少不合格品的產(chǎn)生，實現(xiàn)增產(chǎn)增效的目的。（5）通過提高產(chǎn)品的適用性，從而提高企業(yè)產(chǎn)品的市場競爭力。

（6）有利于發(fā)揮企業(yè)各部門的質(zhì)量職能，提高工作質(zhì)量，為產(chǎn)品質(zhì)量提供強有力的保證。第二節(jié)質(zhì)量改進的過程、步驟和內(nèi)容

一、質(zhì)量改進的應(yīng)用范圍

質(zhì)量改進，可以應(yīng)用于各行各業(yè)的各個方面。企業(yè)內(nèi)部來看，質(zhì)量改進可應(yīng)用于生產(chǎn)經(jīng)營活動所有過程。

二、質(zhì)量改進的基本過程——PDCA循環(huán)

（一）PDCA循環(huán)的內(nèi)容

第一階段是策劃階段，即P階段，該階段的任務(wù)是：根據(jù)顧客的要求和組織的方針，為提供結(jié)果建立必要的目標和過程。

第二階段是實施階段，即D階段。這一階段的任務(wù)是：按照P階段所制定的計劃去執(zhí)行。第三階段是檢查階段，即C階段。根據(jù)方針、目標和產(chǎn)品要求，對過程和產(chǎn)品進行監(jiān)視和測量，并報告成果。

第四階段是處置階段，即A階段。在這一階段，要把成功的經(jīng)驗加以肯定，形成標準；對于失敗的教訓，也要認真地總結(jié)。對于這次循環(huán)中還沒有解決的問題，要轉(zhuǎn)到下一個PDCA循環(huán)中加以解決。

（二）PDCA循環(huán)的特點:（1）完整的循環(huán)（2）逐步上升的循環(huán)（3）大環(huán)套小環(huán)

三、質(zhì)量改進的步驟、內(nèi)容及注意事項 四階段、七步驟 質(zhì)量改進的步驟為：

（1）選擇課題。（2）掌握現(xiàn)狀。（3）分析問題原因。

（4）擬定對策并實施。（5）確認效果。（6）防止再發(fā)生和標準化。（7）總結(jié)。

（一）選擇課題

1.活動內(nèi)容

（1）明確所要解決的問題為什么比其他問題重要。（2）問題的背景是什么，到目前為止的情況是怎樣的。

（3）將不盡如人意的結(jié)果用具體的語言表示出來，有什么損失，并具體說明希望改進到什么程度。

（4）選定課題和目標值。如果課題過大，可將其分解成若干個小課題，逐一改進解決。（5）正式選定任務(wù)負責人。若是改進小組就確定組長和組員。（6）如有必要，對改進活動的費用做出預(yù)算。（7）擬定改進活動的時間表，初步制定改進計劃。2.注意事項

（1）從眾多的問題中選擇一個作為課題，說明其理由。（2）解決問題的必要性必須向有關(guān)人員說明清楚。（3）設(shè)定目標值的根據(jù)必須充分。

（4）要制定改進計劃，明確解決問題的期限。

（二）掌握現(xiàn)狀

1.活動內(nèi)容

（1）抓住問題的特征。（2）要從各種不同角度進行調(diào)查。

（3）去現(xiàn)場收集數(shù)據(jù)中沒有包含的信息。

2.注意事項

（1）解決問題的突破口就在問題內(nèi)部。

（2）不管什么問題，都要調(diào)查時間、地點、種類、特征這四個方面。

（3）解決問題應(yīng)盡量依照數(shù)據(jù)進行。

（三）分析問題原因

1.活動內(nèi)容:（1）設(shè)立假說（選擇可能的原因）。

（2）驗證假說（從已設(shè)定因素中找出主要原因）。

2.注意事項:（1）因果圖是建立假說的有效工具，圖中所有因素都被假設(shè)為問題的原因。（2）驗證假說必須根據(jù)重新實驗和調(diào)查所獲取的數(shù)據(jù)有計劃地進行。

（四）擬定對策并實施

1.活動內(nèi)容

（1）將現(xiàn)象的排除（應(yīng)急對策）與原因的排除（永久對策）嚴格區(qū)分開。

（2）采取對策后，盡量不要引起副作用。

（3）先準備好若干對策方案，調(diào)查各自利弊。

2.注意事項

（1）對策有兩種，一種是去除現(xiàn)象（應(yīng)急對策），另一種是消除引起結(jié)果的原因，防止再發(fā)生（永久對策）。

（2）采取對策后，常會引起別的問題。為此，必須從多種角度對措施、對策進行徹底而廣泛的評價。

（3）采取對策時，有關(guān)人員必須通力合作。

（五）確認效果

1.活動內(nèi)容

（1）使用同一種圖表進行比較。

（2）降低不合格品率或降低成本，要將特性值換算成金額。

2.注意事項

（1）本階段應(yīng)確認在何種程度上做到了防止質(zhì)量問題的再發(fā)生。（2）對于企業(yè)經(jīng)營者來說，質(zhì)量改進的成果換算成金額是重要的。

（3）采取對策后沒有出現(xiàn)預(yù)期結(jié)果時，應(yīng)確認是否嚴格按照計劃實施的對策

（六）防止再發(fā)生和標準化

1.活動內(nèi)容

（1）再次確認5W1H(人、機、料、法、測、環(huán))。

（2）進行有關(guān)標準的準備及宣貫。

（3）實施教育培訓。

（4）建立保證嚴格遵守標準的質(zhì)量責任制。2.注意事項

（1）沒有標準，問題會再次發(fā)生。

（2）沒有明確的標準，新來的員工在作業(yè)中很容易出現(xiàn)以前同樣的問題。

（七）總結(jié)

1.活動內(nèi)容（1）找出遺留問題。

（2）考慮解決這些問題后下一步該怎么做。

（3）總結(jié)本次質(zhì)量改進活動過程中，哪些問題得到順利解決，哪些尚未解決。2.注意事項

（1）質(zhì)量改進活動要長期持久地開展下去。

（2）應(yīng)制定解決遺留問題的下一步行動方案和初步計劃。第三節(jié)質(zhì)量改進的組織與推進

一、質(zhì)量改進的組織形式

質(zhì)量改進的組織形式分為正式的和非正式的，這主要取決于改進項目的規(guī)模。表3.3-1說明了質(zhì)量改進的組織形式。質(zhì)量改進的組織形式

實 例1．降低汽車故障率指導(dǎo)組織診斷組織正式的可靠性工程部正式的質(zhì)量控制工程部工廠經(jīng)理一名質(zhì)量控制工程師QC小組正式的可靠性委員會經(jīng)理加一名顧問的2．降低鑄件廢品損失正式會議3．提高青霉素的產(chǎn)量工廠經(jīng)理4．改進地毯毛條重量的均勻部門經(jīng)理加一名顧性問5．減少收音機的總裝不合格QC小組

二、質(zhì)量改進的組織：

（一）質(zhì)量委員會

（二）質(zhì)量改進團隊

三、持續(xù)的質(zhì)量改進

（一）使質(zhì)量改進制度化

（二）上層管理者不宜下放的職責

（三）檢查：1.檢查結(jié)果2.檢查的內(nèi)容3.成績評定

（四）表彰

（五）報酬

（六）培訓

第四節(jié)質(zhì)量改進活動的兩種基本途徑

一、企業(yè)跨部門人員參與的改進（1）確定改進項目的目標和框架；

（2）對現(xiàn)有的過程進行分析并認清變革的機會；（3）策劃改進過程；（4）實施改進；

（5）對過程的改進進行驗證和確認；（6）對已完成的改進做出評價。

二、由企業(yè)各部門內(nèi)部人員對現(xiàn)有過程進行的持續(xù)改進 第五節(jié)質(zhì)量改進常用的七種工具

一、因果圖

（一）因果圖的概念

所謂因果圖，稱特性要因圖，是一種用于分析質(zhì)量特性（結(jié)果）與可能影響質(zhì)量特性的因素（原因）的一種工具。如圖3.5-1所示。

（二）因果圖的繪制

1.因果圖示例

2.利用邏輯推理法繪制因果圖的步驟 第一步，確定質(zhì)量特性（結(jié)果）。

第二步，將質(zhì)量特性寫在紙的右側(cè)，列出影響結(jié)果的主要原因作為大骨，也用方框框上。

第三步，列出影響大骨（主要原因）的原因，作為中骨；接著，用小骨列出影響中骨的第三層次的原因，如此類推。

第四步，根據(jù)對質(zhì)量特性影響的重要程度，認為對質(zhì)量特性有顯著影響的重要因素標出來。

第五步，因果圖上記錄必要的有關(guān)信息。3.利用發(fā)散整理法繪制因果圖的步驟 第一步，選題，確定質(zhì)量特性。

第二步，盡可能找出所有可能會影響結(jié)果的因素。

第三步，找出各原因之間的關(guān)系，在因果圖上以因果關(guān)系箭頭聯(lián)接起來。

第四步，根據(jù)對結(jié)果影響的重要程度，認為對結(jié)果有顯著影響的重要因素標出來。

第五步，在因果圖上標上必要的信息

（三）因果圖的注意事項 1.繪制因果圖的注意事項（1）確定原因時應(yīng)通過大家集思廣益，充分發(fā)揚民主，以免疏漏。（2）確定原因，應(yīng)盡可能具體。

（3）有多少質(zhì)量特性，就要繪制多少張因果圖。（4）驗證。

2.使用因果圖的注意事項

（1）在數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上客觀地評價每個因素的重要性。（2）因果圖使用時要不斷加以改進。

二、排列圖

（1）排列圖的概念

質(zhì)量問題是以質(zhì)量損失（不合格項目和成本）的形式表現(xiàn)出來的，大多數(shù)損失往往是由幾種不合格引起的，這幾種不合格又是少數(shù)原因引起的。因此，一旦明確了這些“關(guān)鍵的少數(shù)”，就可消除這些原因，避免由此所引起的大量損失。用排列圖法，我們可以有效地實現(xiàn)這一目的。

排列圖是為了對發(fā)生頻次從最高到最低的項目進行排列而采用的簡單圖示技術(shù)。（2）制作排列圖的步驟

第一步，確定所要調(diào)查的問題以及如何收 集數(shù)據(jù)。

第二步，設(shè)計一張數(shù)據(jù)記錄表。第三步，將數(shù)據(jù)填入表中，并合計。第四步，制作排列圖用數(shù)據(jù)表。

第五步，按數(shù)量從大到小順序，將數(shù)據(jù)填入數(shù)據(jù)表中。

第六步，畫兩根縱軸和一根橫軸，左邊縱軸，標上件數(shù)（頻數(shù)）的刻度，最大刻度為總件數(shù)（總頻數(shù)）；右邊縱軸，標上比率（頻率）的刻度，最大刻度為100%。左邊總頻數(shù)的刻度與右邊總頻率的刻度（100%）高度相等。第七步，在橫軸上按頻數(shù)大小畫出矩形。

第八步，在每個直方柱右側(cè)上方，標上累計值（累計頻數(shù)和累計頻率百分數(shù)），描點，用實線連接，累計頻數(shù)折線（巴雷特曲線）。

第九步，在圖上記入有關(guān)必要事項。

（三）排列圖的分類 1.分析現(xiàn)象用排列圖

這種排列圖與以下不良結(jié)果有關(guān)，用來發(fā)現(xiàn)主要問題。

1.質(zhì)量：不合格、故障、顧客抱怨、退貨、維修等；

2.成本：損失總數(shù)、費用等；

3.交貨期：存貨短缺、付款違約、交貨期拖延等；

4.安全：發(fā)生事故、出現(xiàn)差錯等。2.分析原因用排列圖

這種排列圖與過程因素有關(guān)，用來發(fā)現(xiàn)主要問題。

（1）操作者：班次、組別、年齡、經(jīng)驗、熟練情況以及個人本身因素；（2）機器：機器、設(shè)備、工具、模具、儀器；（3）原材料：制造商、工廠、批次、種類；

（4）作業(yè)方法：作業(yè)環(huán)境、工序先后、作業(yè)安排、作業(yè)方法。

（四）排列圖的注意事項 1.制作排列圖的注意要點 2.使用排列圖的注意要點

（五）排列圖和因果圖結(jié)合使用（1）選題

（2）分析和對策（3）改進的效果

圖8.5-4 尺寸不合格的因果圖

圖8.5-4 不合格項目排列圖

圖8.5-6 改進前后不合格項目排列圖比較

三、直方圖

（一）直方圖的概念

直方圖法是從總體中隨機抽取樣本，將從樣本中獲得的數(shù)據(jù)進行整理后，用一系列等寬的矩形來表示數(shù)據(jù)。

（二）直方圖的作圖步驟

表8.5-3

原始數(shù)據(jù)x

第一步，收集數(shù)據(jù) 第二步，求極差R

在原始數(shù)據(jù)中找出最大值xmax和最小值xmin，計算二者的差值。R=xmax-xmin

第三步，確定分組的組數(shù)和組距

第四步，確定各組界限 第五步，制作頻數(shù)分布表

第六步，畫直方圖

第七步，在直方圖的空白區(qū)域，記上有關(guān)數(shù)據(jù)的資料，如收集數(shù)據(jù)的時間、數(shù)據(jù)個數(shù)n、平均值、標準差s等等。

圖8.5-7 直方圖

（三）如何使用直方圖

1．直方圖的常見類型

圖8.5-8 直方圖的常見類型（1）標準型（對稱型）。以平均值左右對稱。

（2）鋸齒型。分組過多，測量方法有問題或讀錯測量數(shù)據(jù)。（3）偏峰型。形狀不對稱，由于心理因素。（4）陡壁型。直方圖不對稱。工序能力不足。（5）平頂型。當幾種平均值不同的分布混在一起。

（6）雙峰型。有兩種不同的平均值相差大的分布混在一起時。（7）孤島型。夾雜了其他分布的少量數(shù)據(jù)。2．直方圖與公差限的比較

圖8.5-9 直方圖和公差限

（1）當直方圖符合公差要求時：

（a）現(xiàn)在的狀況不需要調(diào)整，因為直方圖充分滿足公差要求。

（b）直方圖能滿足公差要求，但不充分。這種情況下，應(yīng)考慮減少波動。

四、調(diào)查表

收集數(shù)據(jù)的根本點是數(shù)據(jù)要清楚地反映現(xiàn)狀。收集數(shù)據(jù)時，方法要簡單，數(shù)據(jù)處理要方便。

調(diào)查表是用來檢查有關(guān)項目的表格，一般是事先印制好的（當然也可臨時制作），用來收集數(shù)據(jù)。一是收集數(shù)據(jù)比較容易；二是數(shù)據(jù)使用、處理起來也比較方便。

（一）工序分布調(diào)查表

（二）不合格項調(diào)查表

（三）不合格位置調(diào)查表 表8.5-7

砂眼位置調(diào)查表

2.不合格位置矩陣

（四）不合格原因調(diào)查表

表8.5-8

不合格原因調(diào)查表

五、分層法

（一）分層法的概念

分層法是根據(jù)數(shù)據(jù)產(chǎn)生的特征（如：何人、何處、何種方法、何種設(shè)備等）將數(shù)據(jù)劃分成若干組的方法。石川馨先生曾多次強調(diào)“不分層就不能搞質(zhì)量管理?！?/p>

（二）分層法的作法

通過分層可以獲得對整體進行剖析的有關(guān)信息。運用有關(guān)產(chǎn)品的技術(shù)知識和經(jīng)驗進行正確分層。

所謂分層適當，是指數(shù)據(jù)分層以后，同一層次內(nèi)的數(shù)據(jù)波動幅度盡可能小，而層與層之間差異能盡可能比較明顯，否則，就起不到分層歸類的作用。1.按操作者或作業(yè)方法分層 2.按機器設(shè)備分層 3.按原料分層 4.按時間分層

5.按作業(yè)環(huán)境狀況分層

（三）分層法的應(yīng)用步驟（1）收集數(shù)據(jù)；

（2）根據(jù)不同目的，選擇分層標志；（3）分層；（4）按層歸類；

（5）畫分層直方圖或其他統(tǒng)計圖表，進一步分析。

（四）分層法實例

表8.5-9

畫包重要記錄表

直方圖

變量：面包重量（克）樣本數(shù) 160 最小值 194.1 最大值 221.8平均值 207.7 標準偏差 5.0

直方圖

變量：面包重量（克）分層：機器 樣本數(shù) 80平均值 204.9 標準偏差 4.6

樣本數(shù) 80平均值 210.5 標準偏差 3.6 直方圖

變量：面包重量（克）分層：烤箱

樣本數(shù) 80平均值 208.0 標準偏差 4.8

樣本數(shù) 80平均值 207.4 標準偏差 5.2六、散布圖

在質(zhì)量改進活動中，常常要分析研究兩個相應(yīng)變量是否存在相關(guān)關(guān)系。例如，產(chǎn)品加工前后的尺寸，產(chǎn)品的硬度和強度，熱處理時的淬火溫度與工作溫度等都是對應(yīng)的兩個變量，它們之間可能存在著一定的不確定關(guān)系，可以用散布圖來進行研究。散布圖的作法就是把由實施或觀測得到的統(tǒng)計資料用點在平面圖上表示出來，根據(jù)散布圖，這可以為把握二者之間的關(guān)系。

散布圖主要是通過點陣的排布，發(fā)現(xiàn)其中的排布規(guī)律或特征，從而，為把握質(zhì)量問題的現(xiàn)狀，設(shè)定改進目標，確定因果關(guān)系，驗證改進的效果等若干方面起到重要作用。

七、控制圖

控制圖最早是由美國貝爾試驗室的工程師W.A.休哈特于1924年提出來的，其目的是發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量形成過程中的異常波動，這種波動有別于由偶然因素引起的偶然波動。控制圖是由一條中心線、兩條控制限（位于中心線的上下方）和描在圖上代表特性值的點組成。如果這些點在控制限以內(nèi)，而且也沒有異常的鏈，就認為過程受控，過程無異常波動。如果有點落在控制限以外，或點呈現(xiàn)異常的鏈，就可以判定為過程不受控，過程存在異常波動。第六節(jié)質(zhì)量管理小組（QC小組）

一、QC小組的概念、特點及分類

（一）QC小組的概念

QC小組是指在生產(chǎn)或工作崗位上從事各種勞動的員工，圍繞企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、方針目標和現(xiàn)場存在的問題，以改進質(zhì)量、降低消耗、提高人的素質(zhì)和經(jīng)濟效益為目的組織起來，運用質(zhì)量管理的理論和方法開展活動的小組。QC小組與行政班組的主要不同點在于：（1）組織的原則不同。（2）活動的目的不同。（3）活動的方式不同。

（二）QC小組的特點 QC小組有以下幾個特點：（1）明顯的自主性。（2）廣泛的群眾性。（3）高度的民主性。（4）嚴密的科學性。

（三）QC小組的分類 1.現(xiàn)場型QC小組 2.攻關(guān)型QC小組 3.管理型QC小組 4.服務(wù)型QC小組

（四）QC小組活動的宗旨

（1）提高職工素質(zhì)，激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性。（2）改進質(zhì)量，降低消耗，提高經(jīng)濟效益。

（3）建立文明的、心情舒暢的生產(chǎn)、服務(wù)、工作現(xiàn)場。

二、QC小組活動的過程

（一）組成小組

（1）QC小組組長要由小組成員自 己選舉，也可以輪流擔當。

（2）小組成員要控制在10名以內(nèi)。（3）給小組命名。

（二）選題

（1）QC小組開展的方法。（2）現(xiàn)場身邊的問題。（3）現(xiàn)場感到困難的難題。（4）現(xiàn)場以外的問題。

（三）QC小組內(nèi)部的例會

（四）QC小組選題的登記

（五）課題完成

（六）成果發(fā)表

第四篇：質(zhì)量改進

質(zhì)量改進

企業(yè)通過控制質(zhì)量的六大因素，能夠使產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定在合格水平，但并不能使其提高，質(zhì)量的提高要靠慢性質(zhì)量故障的控制，而質(zhì)量改進主要解決企業(yè)的慢性質(zhì)量故障。可以說，企業(yè)真正有進步、水平真正得以提高靠質(zhì)量改進。

質(zhì)量改進的方法

企業(yè)進行質(zhì)量改進的方法主要有三個：

人人堅持“五不走”。即員工下班時要做到：設(shè)備工裝不擦洗保養(yǎng)好不走；材料、配件不堆放整齊不走；工具、吊具不清點擺好不走；原始記錄不記好不走；地面環(huán)境不打掃干凈不走。

地面平整、走道暢通。即做到：標志鮮明，窗明壁凈，圖表整齊，環(huán)境優(yōu)美。

設(shè)施排列整齊。即做到：橫平豎直、一視成線、井然有序；垃圾入箱、鐵屑廢油入桶；不準亂堆、亂擺、亂放。

質(zhì)量改進的步驟

質(zhì)量改進包括八大步驟： 步驟一，現(xiàn)狀調(diào)查。面臨的問題很多，企業(yè)要分清主次，不能盲目亂抓。面對問題第一步要篩選，抓關(guān)鍵的少數(shù)，即數(shù)量很少但對整體影響的特別巨大的問題。

步驟二，原因分析。進行原因分析時，要分析到能采取對策措施為止。抓住關(guān)鍵問題進行分析，要連問五個為什么，追根究底。

步驟三，確定主要原因。經(jīng)過對人、機、料、法、環(huán)等因素進行分析，得出多個原因，之后要進一步抓住最主要的原因，通常為3～5個，集中力量把有效的人、財、物用到刀刃上。

步驟四，制定對策。主因確定后要制定對策，對策可用“5W1H”方法?！?W1H”方法是指誰去做、做到什么程度、怎樣做等，應(yīng)該成為管理者向下屬布置工作命令、向上級提報方案時熟用的方法。

步驟五，實施對策。對策制定后，要將對策表上的每項、每步落實到具體的人員上，進行具體實施。對策表只是計劃，而實施卻是行動，更具體、詳細。比如，對策表上有培訓全員的質(zhì)量意識，實施過程中就要記錄培訓時間、老師、內(nèi)容和對象和結(jié)果、成績等。

步驟六，檢查效果。對策實施一段時間后，首先要進行效果的檢查。檢查效果首先要與目標值對照，看目標是否實現(xiàn)。其次，全方位、多角度、廣角地全方位檢查，不僅包括目標的完成，還包括其他收獲等。

步驟七，制定鞏固措施。檢查效果后要制定對策措施，將成功的經(jīng)驗標準化、制度化、文件化。

步驟八，遺留問題和下步打算。

現(xiàn)場改進的八個步驟環(huán)環(huán)相扣，當問題發(fā)生時，要先去現(xiàn)場，先檢查失誤，當場采取暫行處置措施，發(fā)現(xiàn)真正的問題所在，并將之排除，使之標準化防止再發(fā)生。

現(xiàn)場管理的“金科玉律”

現(xiàn)場管理的“金科玉律”，富有人性化，是質(zhì)量改進的翻版，用來處理現(xiàn)場管理更切實際。

現(xiàn)場管理的“金科玉律”主要體現(xiàn)在五個方面：

第一，當問題或異常發(fā)生時，要先去現(xiàn)場；

第二，檢查現(xiàn)物（有關(guān)的物件）；

第三，當場采取暫行處置措施； 第四，發(fā)掘真正原因并將之排除；

第五，標準化以防止再發(fā)生。

第五篇：質(zhì)量改進舉措

醫(yī)療質(zhì)量管理的十大措施

醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量管理是醫(yī)院生存和發(fā)展的生命線。醫(yī)院要提升醫(yī)療管理水平，有以下十大措施可采取。

一 建立健全醫(yī)療質(zhì)量管理體系

醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量管理委員會定期組織質(zhì)量管理體系審核和管理評審，檢查醫(yī)院質(zhì)量方針、目標實現(xiàn)情況，隨時協(xié)調(diào)醫(yī)院各部門、科室質(zhì)量管理體系，保證醫(yī)院質(zhì)量管理體系有效運行。

二 持續(xù)改進

不斷檢查完善醫(yī)院質(zhì)量評價標準以及配套的實施方案或措施，適時修改醫(yī)院質(zhì)量控制管理方案。

三 嚴格依法執(zhí)業(yè)

無資質(zhì)人員不得單獨上崗，不能簽發(fā)報告單，不能書寫相關(guān)醫(yī)療文書。剛畢業(yè)、新人院員工，在尚未取得執(zhí)業(yè)資格的時候，科室應(yīng)指定高年資醫(yī)師（護師、技師）帶教，并對其醫(yī)療行為負責。嚴格進行手術(shù)分級管理，腫瘤診治、新技術(shù)、新項目準入管理。

四 加強基礎(chǔ)質(zhì)量教育、培訓，為終末質(zhì)量打下堅實的基礎(chǔ)

由醫(yī)教部組織對全員進行“三基”教育，每年不少于2次，各臨床、醫(yī)技科室每季度對本科全員進行?？苹局R教育、培訓和考核。對新參加工作的員工要有明細詳盡的教育、培訓計劃。

五 加強質(zhì)量控制教育，強化法律意識和質(zhì)量意識

由質(zhì)控部、醫(yī)教部組織進行質(zhì)量控制教育，學習各項衛(wèi)生法律、法規(guī)、診療規(guī)范、操作規(guī)范、工作流程。對違反醫(yī)療衛(wèi)生法律法規(guī)、規(guī)章制度及技術(shù)操作規(guī)程的人員進行個別強化教育。特別是對新參加工作的人員進行專項崗前教育，樹立起良好的法律、質(zhì)量意識。

六 以預(yù)防為主，實行全程質(zhì)量控制

根據(jù)醫(yī)療質(zhì)量形成的規(guī)律、特點以及影響醫(yī)療質(zhì)量的因素和薄弱環(huán)節(jié)，采取預(yù)防性管理，對病人從人院到出院的整個醫(yī)療過程，實行全程質(zhì)量控制。

七 明確責任，細化、分解指標，層層落實

將控制指標明確下達到各相關(guān)科室。將醫(yī)院重點監(jiān)控的各項質(zhì)量指標細化，分解到各個相關(guān)科室，科室可以落實到人，按月對指標完成情況進行統(tǒng)計，未達標的及時通報；季度對各項指標進行考核。

八 質(zhì)控部門進行定期和不定期的檢查、督導(dǎo)

（一）運行病歷：每月各科室質(zhì)控小組對本科運行病歷進行檢查，數(shù)量不少于當月出院病歷總數(shù)的30%,將檢查結(jié)果認真記錄，對不規(guī)范的地方提出改進方法，保證不合格病歷不出科。每月由質(zhì)控科對運行病歷進行抽查，對檢查中發(fā)現(xiàn)的不規(guī)范書寫進行及時反饋。終末病歷由病案管理醫(yī)師進行統(tǒng)一集中檢查、評分、記錄，確保不合格病歷不上架，并將各科室評分結(jié)果納入科室績效考核。

（二）病歷質(zhì)量：每份病歷上架前由病案管理醫(yī)師進行初檢，每季度病案管理委員會組織臨床專家對各科終末病歷進行抽查，按照《住院病歷質(zhì)量評價表》進行評分，將“病案甲級率”納人科室“績效考核成績”,對優(yōu)秀病歷和丙級病歷分別進行單項獎勵和處罰。質(zhì)控科每季度撰寫病歷質(zhì)量報告，并通報全院。對病歷檢查中多次不合格的或有重大缺陷的科室或個人，應(yīng)及時反饋，限時糾正，并作為重點監(jiān)控對象，實行重點檢查，必要時責成其接受醫(yī)教科安排的專項培訓。

（三）門診質(zhì)量：門診部每月對門診質(zhì)量進行評價，內(nèi)容包括門診病歷質(zhì)量，檢驗、影像報告單質(zhì)量（包括時限性、準確率），門診處方質(zhì)量，病人滿意率。

（四）申請單質(zhì)量：每月由質(zhì)控科組織醫(yī)技部門對全院各類申請單進行檢查，統(tǒng)計各科室申請單合格率及存在的主要不合格問題上報質(zhì)控部，按月反饋科室。

（五）處方質(zhì)量：每月由質(zhì)控科組織有關(guān)部門對全院處方進行檢查，對處方的規(guī)范書寫、合理用藥等進行點評，按科統(tǒng)計處方合格率，上報質(zhì)控科，按月進行反饋。

（六）護理質(zhì)量：護理部通過每月抽查、每季度集中檢査相結(jié)合的方式對基礎(chǔ)護理、健康教育、護理文書、基礎(chǔ)操作、護理質(zhì)量管理等方面進行檢查、考核，將考核成績與績效考核掛鉤。

（七）綜合檢査：每季度由醫(yī)療質(zhì)量管理委員會組織對臨床、醫(yī)技科室的基礎(chǔ)質(zhì)量、環(huán)節(jié)質(zhì)量、終末質(zhì)量進行全面檢查，將考核成績與科室績效考核掛鉤。

九 質(zhì)量控制責任追究

把各種質(zhì)量指標完成情況作為科室工作核心納入績效考核體系，并與個人述職、年終考核、職稱晉升掛鉤。對重點質(zhì)量完成情況進行監(jiān)控，對于不合格、不規(guī)范的行為進行相應(yīng)的處罰，具體到科室及個人。已分解到科室、部門的各項醫(yī)療質(zhì)量指標按季度進行統(tǒng)計，根據(jù)完成情況得出相應(yīng)成績，納人科室、部門的績效考核成績，與科室、個人的經(jīng)濟收人掛鉤。

對日常檢查中發(fā)現(xiàn)的工作質(zhì)量缺陷、隱患，應(yīng)由存在安全隱患的科室、部門，分析其發(fā)生的原因，提出整改方法，消除安全隱患，控制醫(yī)療風險，提高醫(yī)療質(zhì)量。

十 推行臨床路徑管理

以“新農(nóng)合”單病種控制為基本病種，逐步、分批推出常見病、多發(fā)病的單病種臨床路徑管理，在提高質(zhì)量管理水平的同時，合理利用有限的醫(yī)療資源，提高效率，降低患者基本就醫(yī)費用。