第一篇：房地產(chǎn)企業(yè)異地項(xiàng)目公司的授權(quán)管理

房地產(chǎn)企業(yè)異地項(xiàng)目公司的授權(quán)管理

管理者一般認(rèn)為，在培養(yǎng)下屬方面，與其手把手去教，倒不如“授權(quán)”，也就是擴(kuò)大下屬的權(quán)限，讓他們憑自身的能力去解決問題。的確，要想使下屬潛藏的能力得到釋放，與其頻繁地下達(dá)指令，倒不如相信他們潛在的能力、發(fā)揮他們的主觀能動(dòng)性產(chǎn)生的效果好。每個(gè)人都希望按照自己的意志，而不是他人的意志行事，這兩種情況產(chǎn)生的結(jié)果是截然不同的。

說起來容易做起來難，在房地產(chǎn)行業(yè)中，每一個(gè)經(jīng)營(yíng)動(dòng)作的背后都意味著巨額的投資，授權(quán)有可能意味著這些投資有去無回。投資的最后損失應(yīng)該由誰來埋單呢？企業(yè)管理者在授權(quán)問題上，往往非常慎重。有些企業(yè)雖然發(fā)展速度很快，年銷售收入達(dá)到數(shù)十億人民幣，在異地有數(shù)個(gè)項(xiàng)目同時(shí)開發(fā)，但內(nèi)部管理體系還是非常集權(quán)的，有的可能變通為授權(quán)于自己最熟悉、最知根知底的親信，有的干脆用自己的親戚來“執(zhí)掌朝政”?，F(xiàn)在所要研究的問題是，授權(quán)的對(duì)象是誰？該授多少？如何授予？

授權(quán)的對(duì)象是權(quán)力，那權(quán)力是什么？有標(biāo)準(zhǔn)嗎？能管理嗎？在這我先不直接對(duì)權(quán)力進(jìn)行定義，我相信每一個(gè)人都有各自的理解，都會(huì)給出自己的定義，我想從另一個(gè)相關(guān)的角度——責(zé)任，給出一個(gè)對(duì)權(quán)力的解釋：責(zé)任中心。大家都知道，管理學(xué)有一個(gè)基本的原則：權(quán)、責(zé)一起授予，即權(quán)責(zé)對(duì)等原則。在企業(yè)管理實(shí)踐中，單獨(dú)分析權(quán)力是沒有意義的，將權(quán)責(zé)連起來分析，其結(jié)果才具有對(duì)實(shí)踐的指導(dǎo)意義。再者，管理會(huì)計(jì)體系對(duì)責(zé)任中心給出了科學(xué)的、詳細(xì)的定義，同時(shí)會(huì)計(jì)核算體系又能夠?qū)ζ溥M(jìn)行精確的計(jì)量，這些成熟的企業(yè)管理信息系統(tǒng)，恰恰給出了我們對(duì)權(quán)力實(shí)施管理的依據(jù)和基礎(chǔ)。可以按各種不同的緯度對(duì)權(quán)力進(jìn)行定義，但我認(rèn)為，最好是以責(zé)任中心為綱，對(duì)權(quán)力進(jìn)行系統(tǒng)的分析和管理。

在房地產(chǎn)企業(yè)中，最牽扯管理層精力的事情之一是對(duì)異地項(xiàng)目公司的管理。俗話說，距離增加美感，但距離也增加了管理的難度。目前國(guó)內(nèi)企業(yè)的管理，“人制”的基礎(chǔ)往往大于“法制”的基礎(chǔ)，個(gè)體獲取外界信息的難度隨著距離的增加而增大，在企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)不健全的情況下，對(duì)異地企業(yè)的管理著實(shí)讓老板犯愁。

房地產(chǎn)企業(yè)異地項(xiàng)目公司的五類定位： 若按典型的三級(jí)管理體系分析，城市公司定位一般集中在3、4和5，4的比例較大；項(xiàng)目公司一般為1和2，2的比例較大。為什么會(huì)出現(xiàn)上述定位分布的離散度？現(xiàn)在我們來分析一下，項(xiàng)目公司定位的后面是對(duì)業(yè)務(wù)的授權(quán)，業(yè)務(wù)授權(quán)的背后是對(duì)人的授權(quán)，影響對(duì)人員授權(quán)的原因是什么？授權(quán)能夠在制度和體制范圍內(nèi)實(shí)施管理嗎？

不同企業(yè)的授權(quán)方式：

1、異地公司團(tuán)隊(duì)人員不整齊，能力參差不齊，對(duì)于一些影響項(xiàng)目成功與否的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，例如：策劃、設(shè)計(jì)等，拿到公司總部來完成，或是就近集中于某一城市，由其對(duì)輻射范圍內(nèi)的項(xiàng)目實(shí)施統(tǒng)一管理和支持。

2、當(dāng)引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理后，由于在某幾個(gè)問題上的認(rèn)知與高層達(dá)成高度的一致，致使對(duì)其授予充分的權(quán)力，但在日后的經(jīng)營(yíng)過程中，問題頻出，其在管理層心中的地位是“與日遞減”，出于降低業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的考慮，管理層開始收權(quán)，最終的結(jié)果是職業(yè)經(jīng)理人滿腹怨言地離去。

3、在企業(yè)實(shí)踐中，管理層授予權(quán)力的標(biāo)準(zhǔn)是員工的忠誠(chéng)度，信任是唯一的基礎(chǔ)，企業(yè)中關(guān)鍵崗位和主要管理層常常是老板的同學(xué)、戰(zhàn)友和親屬。

4、建立異地項(xiàng)目公司之后，責(zé)權(quán)配置不平衡，經(jīng)常是責(zé)任大于權(quán)力，例如責(zé)任要求項(xiàng)目公司控制項(xiàng)目成本，但實(shí)際的權(quán)力只是控制施工階段費(fèi)用的支出，材料采購全部由總部包辦，策劃和設(shè)計(jì)更是沒有能力和機(jī)會(huì)介入，當(dāng)項(xiàng)目公司成立和項(xiàng)目人員到位時(shí)，施工圖紙、工程預(yù)算、主材供應(yīng)商都已全部確定完畢。

5、對(duì)項(xiàng)目公司的授權(quán)沒有定數(shù)，今年權(quán)限下放了，明年有可能就收走了。例如在策劃定位階段，由于異地的風(fēng)土人情、自然環(huán)境、市場(chǎng)購買能力、歷史形成的消費(fèi)習(xí)慣和大眾鑒賞標(biāo)準(zhǔn)等因素，項(xiàng)目策劃定位盡量由當(dāng)?shù)仨?xiàng)目公司為主制定，這可能會(huì)在前幾個(gè)項(xiàng)目過程中交學(xué)費(fèi)，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，用當(dāng)?shù)氐娜俗霎?dāng)?shù)氐氖虑椴皇橐粋€(gè)比較好的解決辦法。但實(shí)際是，當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)中很難尋覓合格的中介機(jī)構(gòu)，當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)還沒有培養(yǎng)出高素質(zhì)的策劃人員，公司只能從總部抽調(diào)精兵強(qiáng)將進(jìn)入新的市場(chǎng)，人員解決了，但管理歸屬問題會(huì)在內(nèi)部長(zhǎng)期搖擺。工作中成績(jī)卓著時(shí)，總部信任度增強(qiáng)，對(duì)方案的審批次數(shù)和程度會(huì)有所降低，審批流程也大為簡(jiǎn)化；當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)問題時(shí)，今后的工作總部基本全面介入，處處審批，時(shí)時(shí)把關(guān)。

6、美國(guó)霍頓（Horton）認(rèn)識(shí)到，必須設(shè)定明確的目標(biāo)，只有每一個(gè)分公司達(dá)到目標(biāo)，整個(gè)公司才有可能成功。分公司必須和總公司一起設(shè)定目標(biāo)，給分公司提供必要的資源、服務(wù)和支持，成功才有可能達(dá)成。具體如何執(zhí)行？完全是由分公司決定，“因?yàn)榉康禺a(chǎn)業(yè)始終是一個(gè)地域性的行業(yè)，總部不可能了解所有地區(qū)市場(chǎng)的特性，必須有了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的人來執(zhí)行。我們分散建筑活動(dòng)以賦予我們的地方公司負(fù)責(zé)人更多的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。我們相信各地的總經(jīng)理熟悉各地的情況，能更好地決策?！蓖ㄟ^已有的分支機(jī)構(gòu)來管理新拓展的市場(chǎng)，此舉使霍頓避免了管理費(fèi)用的增加。在少有大開發(fā)商敢冒險(xiǎn)進(jìn)入的小型“衛(wèi)星市場(chǎng)”中，霍頓相信他們將發(fā)現(xiàn)和把握未來的商機(jī)。

7、萬科現(xiàn)有的管理平臺(tái)形成于2000年，強(qiáng)調(diào)的是專業(yè)化總部。但萬科預(yù)計(jì)在2006年以后的3年后其三大業(yè)務(wù)區(qū)域的各自規(guī)模都將與現(xiàn)在的集團(tuán)規(guī)模差不多，鑒于這一增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，萬科將管理架構(gòu)調(diào)整為“戰(zhàn)略總部、專業(yè)區(qū)域、一線執(zhí)行”，將專業(yè)總部的職能放到各個(gè)區(qū)域，由單獨(dú)成立的區(qū)域管理總部代表總部，就近行使包括項(xiàng)目、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程、銷售、市場(chǎng)定位甚至部分項(xiàng)目融資等方面權(quán)限，總部則將繼續(xù)把握信息、人事、財(cái)務(wù)和資金安排，以支撐未來的健康發(fā)展，獲得比目前更為有利的行業(yè)地位。

影響授權(quán)的三方面因素：

1、職業(yè)經(jīng)理人體系：城市公司、項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)人或開發(fā)團(tuán)隊(duì)的職業(yè)能力水平；

2、管理標(biāo)準(zhǔn)體系：對(duì)異地公司業(yè)務(wù)過程的管理標(biāo)準(zhǔn)和授權(quán)尺度；

3、經(jīng)營(yíng)管理報(bào)表體系：對(duì)異地公司業(yè)務(wù)過程信息的實(shí)時(shí)掌握。上述三個(gè)方面也可以理解為對(duì)象、標(biāo)準(zhǔn)和過程反饋，這三者構(gòu)成了一個(gè)簡(jiǎn)單的管理循環(huán)，可以實(shí)施過程中的調(diào)整和持續(xù)的優(yōu)化。

其一，作為授權(quán)對(duì)象的各級(jí)職業(yè)經(jīng)理人，有時(shí)會(huì)碰到以下三個(gè)問題： 1.“權(quán)力擴(kuò)大了，你能夠給客戶提供怎樣的價(jià)值？” 2.“你自身具備使用新權(quán)力的能力和技能嗎？”

3.“能力和技能不足，無法熟練運(yùn)用新的權(quán)力時(shí)，你該怎么辦？” 對(duì)職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)能力的評(píng)估是授權(quán)管理的基礎(chǔ)。

其二，授權(quán)尺度的界定，需要最高管理層從戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式層面進(jìn)行分析確定。例如，一個(gè)全國(guó)發(fā)展的開發(fā)商，基本都會(huì)建立三級(jí)管理體系（總部－城市－項(xiàng)目），當(dāng)介入房地產(chǎn)金融領(lǐng)域時(shí)，還會(huì)增加到四級(jí)管理體系（總部－區(qū)域－城市－項(xiàng)目）。對(duì)于區(qū)域公司和城市公司的管理定位，基本就決定了對(duì)其的授權(quán)尺度。在前文提到的項(xiàng)目公司五種定位中，越高級(jí)別的責(zé)任中心，所需的權(quán)限授予也越多。開發(fā)商城市公司責(zé)任中心定位級(jí)別越高，對(duì)于企業(yè)的快速發(fā)展越有利。

其三，在授權(quán)管理過程中，需要經(jīng)常進(jìn)行調(diào)整，這就是通常所說的管理藝術(shù)所在，在沒有經(jīng)營(yíng)管理報(bào)表體系支持下，就真要憑借最高管理層的管理直覺和管理藝術(shù)水平了！此時(shí)，總部中層管理人員是無法介入其中的。當(dāng)企業(yè)組織體系比較龐大，異地公司眾多，僅依靠少數(shù)幾個(gè)決策者實(shí)施對(duì)授權(quán)的管理，經(jīng)常會(huì)顧此失彼。如果能夠建立起一個(gè)內(nèi)部報(bào)表體系，對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)過程信息進(jìn)行實(shí)時(shí)報(bào)告和分析，對(duì)于管理基礎(chǔ)完善，業(yè)務(wù)和管理能力強(qiáng)的業(yè)務(wù)單元授予較多的權(quán)力，而對(duì)于相反的較差的單位，則由總部牽頭制定改進(jìn)或調(diào)整計(jì)劃，努力使其實(shí)現(xiàn)公司為其制定的目標(biāo)水平，最終達(dá)到企業(yè)管理的標(biāo)準(zhǔn)化、一體化。只有這時(shí)，授權(quán)管理才會(huì)進(jìn)入制度化的軌道。

第二篇：房地產(chǎn)企業(yè)甲方代表項(xiàng)目管理

論甲方項(xiàng)目管理

******項(xiàng)目總用地面積約7561.69平方米，由地下一層、地上5棟18層商住樓組成，總建筑面積為42097.99ｍ2，總承包單位為***公司，監(jiān)理單位為***監(jiān)理，監(jiān)理方式為監(jiān)理公司派一名資料員駐現(xiàn)場(chǎng)，其他監(jiān)理員皆為公司人員，公司另設(shè)有質(zhì)安部、水電工程部、工程技術(shù)部、甲方項(xiàng)目部、預(yù)結(jié)算部，均對(duì)此項(xiàng)目實(shí)行管理，作為甲方項(xiàng)目部的一員，在管理上有如下淺見。

1、了解房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目管理流程：辦理《建設(shè)用地規(guī)劃許可證》→規(guī)劃設(shè)計(jì)方案審批→發(fā)建設(shè)工程規(guī)劃許可證，同時(shí)簽訂建設(shè)工程檔案責(zé)任書，施工圖審查備案→報(bào)建→建設(shè)工程施工招投標(biāo)活動(dòng)備案→合同備案、質(zhì)量報(bào)監(jiān)和安全報(bào)監(jiān)→發(fā)施工許可證→房地產(chǎn)項(xiàng)目辦25%投資證明→發(fā)商品房預(yù)售許可證→規(guī)劃、綠化和城建檔案驗(yàn)收→項(xiàng)目竣工驗(yàn)收備案→新建住宅符合交付使用條件證明書。作為房屋建筑工程的管理人員這些流程對(duì)于工程的宏觀控制是有幫助的，這其中有些可以配合公司去完成的就盡量配合。

2、了解項(xiàng)目的生命周期即階段劃分：決策階段（編制項(xiàng)目建議書、編制可行性研究報(bào)告），設(shè)計(jì)準(zhǔn)備階段（編制設(shè)計(jì)任務(wù)書），設(shè)計(jì)階段（初步設(shè)計(jì)、技術(shù)設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)），施工階段（土石方、主體施工、安裝工程等等），動(dòng)用前準(zhǔn)備階段（竣工驗(yàn)收），保修階段。而目前我們的管理主要是施工階段、動(dòng)用前準(zhǔn)備階段和保修階段的管理。

3、具體的管理內(nèi)容則是成本控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、安全控制、合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)。

成本控制主要從規(guī)劃設(shè)計(jì)階段和施工階段控制，規(guī)劃設(shè)計(jì)階段的控制方法有：

（1）、參與挑選適合的規(guī)劃、設(shè)計(jì)公司，即價(jià)格、實(shí)力、誠(chéng)信等比較好的，然后提出

合理的概念和方案設(shè)計(jì)、建筑物功能控制、大小、平面、層數(shù)、層高、標(biāo)準(zhǔn)等方面的建議，在設(shè)計(jì)過程中進(jìn)行組織、溝通、協(xié)調(diào)、管理和監(jiān)督，建立相應(yīng)機(jī)制以應(yīng)對(duì)規(guī)劃和設(shè)計(jì)過程中的修改和調(diào)整；

（2）、協(xié)助或參與招標(biāo)，可以有價(jià)格挑選的空間，最終確定滿意的規(guī)劃、設(shè)計(jì)方案和

公司；

（3）、審核、細(xì)化規(guī)劃和設(shè)計(jì)合同，包括各種技術(shù)指標(biāo)，如平面指標(biāo)，建筑周長(zhǎng)指標(biāo)、建筑體積指標(biāo)、人均指標(biāo)、戶均指標(biāo)、建筑平方米材料指標(biāo)、造價(jià)指標(biāo)、面積

定額指標(biāo)等，還包括設(shè)計(jì)進(jìn)度、設(shè)計(jì)修改費(fèi)用調(diào)整、設(shè)計(jì)工作質(zhì)量等各有關(guān)的內(nèi)容，此為控制規(guī)劃設(shè)計(jì)費(fèi)用的關(guān)鍵點(diǎn)。

項(xiàng)目實(shí)施階段即施工階段的成本控制方法有：

（1）、組織招標(biāo)(公開或邀請(qǐng))挑選總包以外的承包商，配合預(yù)算部審核預(yù)算書(或標(biāo)底)，評(píng)審承包商的報(bào)價(jià)書(包括施工方案、技術(shù)措施費(fèi)用)，按照施工進(jìn)度確認(rèn)工程進(jìn)

度款，特殊材料、設(shè)備價(jià)格的詢價(jià)和確認(rèn)，工程竣工結(jié)算審核等，最后進(jìn)行方

案、價(jià)格、服務(wù)等多方比較，選出理想的其它專業(yè)承包商；

（2）、審核施工合同，對(duì)價(jià)格及條款進(jìn)行優(yōu)化，達(dá)到最優(yōu)最省最有利的目的；

（3）、與監(jiān)理單位一起對(duì)承包商的施工方案、工程質(zhì)量、進(jìn)度與工期、施工

現(xiàn)場(chǎng)等進(jìn)行監(jiān)督和管理，調(diào)整相應(yīng)方案以節(jié)省成本；

（4）、嚴(yán)格審核材料、設(shè)備采購的價(jià)格。對(duì)關(guān)鍵、重要或特殊的材料、設(shè)備自行采購

或要求承包商在采購前由我方確認(rèn)，選擇最優(yōu)方案，這是控制成本的重要一環(huán)。

進(jìn)度控制也包括規(guī)劃設(shè)計(jì)階段和施工階段的控制：

設(shè)計(jì)階段做好設(shè)計(jì)委托書的附件交給設(shè)計(jì)，做好精確溝通，及時(shí)審核施工圖確定最終

設(shè)計(jì)方案則可以控制進(jìn)度；

施工階段的進(jìn)度控制方法有：

（1）、制定項(xiàng)目總的進(jìn)度計(jì)劃包括“橫道圖”和“網(wǎng)絡(luò)圖”，然后督促施工單位做出

季度、月份工程具體進(jìn)度計(jì)劃與安排，我方審查其可行性，并督促施工單位嚴(yán)

格執(zhí)行，實(shí)施過程中再要求施工方提供旬進(jìn)度計(jì)劃，然后與現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際核對(duì)，如

有偏差時(shí)及時(shí)做對(duì)應(yīng)對(duì)調(diào)整方案，以保證工程進(jìn)度的實(shí)現(xiàn)；

（2）、定期召開有關(guān)工程進(jìn)度協(xié)調(diào)會(huì)或監(jiān)理例會(huì)，對(duì)有關(guān)進(jìn)度問題提出意見；

（3）、協(xié)調(diào)工程進(jìn)度款撥付問題，避免因工程款問題而停工；

質(zhì)量控制分項(xiàng)目決策、設(shè)計(jì)、施工、竣工階段的控制，設(shè)計(jì)階段的質(zhì)量控制：

（1）、優(yōu)選勘察、設(shè)計(jì)、科研單位，簽訂合同、明確質(zhì)量責(zé)任和按合同實(shí)施，并加強(qiáng)

對(duì)合同實(shí)施過程的質(zhì)量控制；

（2）、審查設(shè)計(jì)方案，以保證項(xiàng)目設(shè)計(jì)符合設(shè)計(jì)大綱要求，符合國(guó)家有關(guān)工程建設(shè)的方針政策，符合現(xiàn)行設(shè)計(jì)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)，符合國(guó)情，工藝合理，技術(shù)先進(jìn)，符合我方的要求，最大限度減少設(shè)計(jì)圖紙的錯(cuò)誤；

（3）、組織設(shè)計(jì)單位配合施工，解決施工現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)的質(zhì)量問題，設(shè)計(jì)變更和處理預(yù)算

修改。

施工階段的質(zhì)量控制：

（1）、在開工前，組織公開招標(biāo)，選定與工程建設(shè)任務(wù)相適應(yīng)的承包商，并簽訂工程

承包合同，在合同中明確我方的質(zhì)量要求及出現(xiàn)質(zhì)量事故的處理處罰要求等；

（2）、我方行使監(jiān)理職責(zé)對(duì)建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行全面監(jiān)理，包括旁站、復(fù)線、抽檢等，使承

包商的工程質(zhì)量活動(dòng)完全處在我方的控制之中，有效地開展質(zhì)量控制；

（3）、主動(dòng)控制影響質(zhì)量的因素(包括人員、材料、機(jī)具、設(shè)備、施工順序、施工環(huán)

境和方法等)，協(xié)同質(zhì)安部及工程技術(shù)部，監(jiān)督施工單位的質(zhì)量行為，以口頭或

書面的形式提出問題、解決問題；

（4）、抓好質(zhì)量檢驗(yàn)、落實(shí)檢驗(yàn)方法，對(duì)單位工程、分部工程、分項(xiàng)工程及隱蔽工程

組織驗(yàn)收，驗(yàn)收合格后進(jìn)行下一道工序施工；

（5）、審查質(zhì)量問題(事故)報(bào)告，定時(shí)召開質(zhì)量監(jiān)理會(huì)議，定時(shí)組織相關(guān)部門進(jìn)行質(zhì)

量檢查，當(dāng)施工中出現(xiàn)質(zhì)量問題(事故)，應(yīng)及時(shí)引起重視，防止誘發(fā)重大的質(zhì)

量事故，組織專人調(diào)查分析原因及特點(diǎn)，并審查施工單位填寫的工程問題(事

故)報(bào)告單及處理方案報(bào)審單；

（6）、對(duì)進(jìn)場(chǎng)原材料、成品、半成品、構(gòu)配件執(zhí)行樣品送檢和抽樣檢查制度，保證工

地使用的產(chǎn)品符合國(guó)家規(guī)范及我方要求；

安全控制為本項(xiàng)目控制的重點(diǎn)，因?yàn)楸卷?xiàng)目的目標(biāo)是：“確保**市雙優(yōu)文明工地，爭(zhēng)創(chuàng)**省雙優(yōu)文明工地”，作為甲方管理者的安全控制措施如下：

（1）、審核施工單位施工組織設(shè)計(jì)中關(guān)于安全目標(biāo)及安全保證措施，并督促其嚴(yán)格

按照審核后的安全目標(biāo)和措施執(zhí)行；

（2）、監(jiān)督施工對(duì)于安全的投入、安全檢查制度、安全教育制度及現(xiàn)場(chǎng)的安全施工

方案，多看現(xiàn)場(chǎng)，做到心里有數(shù)，對(duì)于安全隱患及時(shí)提出并及時(shí)整改，或者

以通知單形式責(zé)令施工單位整改，必要時(shí)局部暫停施工，絕不能放松，同時(shí)

通知質(zhì)安部或者總公司，協(xié)助我方管理。

（3）、制定安全檢查制度，協(xié)同質(zhì)安部、各施工單位、水電部、工程技術(shù)部對(duì)本項(xiàng)

目進(jìn)行普遍檢查，專業(yè)檢查和季節(jié)性檢查，定期或不定期查思想、查管理、查制度、查現(xiàn)場(chǎng)、查隱患、查事故處理情況等；

（4）、定期或不定期召開安全文明施工專項(xiàng)會(huì)議，提出問題并落實(shí)解決方案、加深

安全教育，將安全隱患消滅于萌芽狀態(tài)之前。

合同管理中主要是合同的簽訂以及執(zhí)行的管理，簽訂前審核合同的條款，對(duì)于牽涉到質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本的條款的細(xì)化、減少、增加提出建議，對(duì)于合同簽訂后，則對(duì)合同的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督和管理，工期、進(jìn)度款、質(zhì)量以及甲乙方的責(zé)任等與現(xiàn)場(chǎng)對(duì)照，有偏差的及時(shí)提出并改正。

信息管理主要是施工現(xiàn)場(chǎng)的一些信息收集與反饋，對(duì)于建設(shè)主管部門所發(fā)出的信息的收集，了解行業(yè)的動(dòng)態(tài)對(duì)于本工程的影響，主要是工地現(xiàn)場(chǎng)的資料管理，包括圖紙、聯(lián)系函、修改單、合同、計(jì)劃書、總結(jié)、預(yù)結(jié)算書、公司發(fā)文、內(nèi)部發(fā)文等等所有紙質(zhì)和電子文檔的整理歸檔，全部文件要準(zhǔn)確、真實(shí)、及時(shí)地存檔，做好文件收發(fā)借用等詳細(xì)登記。

組織協(xié)調(diào)主要就是我方與各參建單位、班組之間或是建設(shè)主管部門的溝通與協(xié)調(diào)，同時(shí)也包括與公司或部門之間的溝通和協(xié)調(diào)，妥善處理好各相關(guān)單位之間的關(guān)系，使各單位和諧共存、融洽互助，可以采取現(xiàn)場(chǎng)調(diào)解或者會(huì)議調(diào)解的形式，主要針對(duì)各相關(guān)單位的負(fù)責(zé)人進(jìn)行協(xié)調(diào)，重點(diǎn)協(xié)調(diào)資金問題、質(zhì)量問題、安全問題和進(jìn)度問題，保證項(xiàng)目生產(chǎn)順利進(jìn)行。

作為一名甲方管理者，除了以上管理控制方法以外，還需對(duì)自己的職業(yè)素質(zhì)不斷提高，要不斷增強(qiáng)專業(yè)知識(shí)和現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)管理、勞動(dòng)力組織的經(jīng)驗(yàn)；提高主動(dòng)溝通的意識(shí)和有效溝通的能力；提升關(guān)注細(xì)節(jié)的行為習(xí)慣和準(zhǔn)確分析問題的能力；還要養(yǎng)成做計(jì)劃管理的能力，首先要能夠制定一個(gè)完整的計(jì)劃，然后始終清晰地牢記自己項(xiàng)目管理的各項(xiàng)目標(biāo)：工期中的重要節(jié)點(diǎn)，成本指標(biāo)，質(zhì)量指標(biāo)等，并經(jīng)常性的與現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際進(jìn)展進(jìn)行對(duì)比分析，發(fā)現(xiàn)偏差隨時(shí)判斷對(duì)最終的結(jié)果會(huì)有多大的影響以及如何調(diào)整；另外還要養(yǎng)成良好的職業(yè)行為及心態(tài)。管理時(shí)注意自己的立場(chǎng)，注意方法，以理服人，以規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)法律法規(guī)為準(zhǔn)繩，以公司的利益為重，以“確保市優(yōu)，爭(zhēng)創(chuàng)省優(yōu)”為目標(biāo)，有問題及時(shí)提出、及時(shí)匯報(bào)、及時(shí)解決，解決不了時(shí)向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)反映。

第三篇：房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)部的項(xiàng)目管理（推薦）

財(cái)務(wù)部的項(xiàng)目管理

我認(rèn)為“財(cái)務(wù)部的項(xiàng)目管理”對(duì)于完成項(xiàng)目目標(biāo)要比“項(xiàng)目的財(cái)務(wù)管理”更加主動(dòng)，范圍更廣，管理力度更大。所以用“財(cái)務(wù)部的項(xiàng)目管理”為題更能反映財(cái)務(wù)部在項(xiàng)目管理中的作用。傳統(tǒng)上，衡量項(xiàng)目是否成功實(shí)施的標(biāo)準(zhǔn)是“按時(shí)、不超預(yù)算和準(zhǔn)確”。新的標(biāo)準(zhǔn)除了這些，還包括“實(shí)現(xiàn)預(yù)期收益、贏得股東或投資者的支持和采納”等。

財(cái)務(wù)項(xiàng)目管理的目的：財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)是“利潤(rùn)最大化”，針對(duì)項(xiàng)目的財(cái)務(wù)管理應(yīng)該是“項(xiàng)目利潤(rùn)最大化”，換句話說就是讓股東或投資者收益最大化。而項(xiàng)目目標(biāo)的成功要受工作范圍、項(xiàng)目成本、進(jìn)度計(jì)劃及客戶滿意四個(gè)因素制約。即財(cái)務(wù)管理及項(xiàng)目管理的目標(biāo)都是要讓客戶滿意。所以我理解財(cái)務(wù)部的項(xiàng)目管理是通過在實(shí)現(xiàn)成本、進(jìn)度及質(zhì)量三者平衡的基礎(chǔ)上而進(jìn)行計(jì)劃控制等的系列管理工作來達(dá)到股東或投資者收益最大化目標(biāo)的管理過程。每個(gè)項(xiàng)目都是獨(dú)一無二的、屬于一次性的任務(wù)，即每個(gè)項(xiàng)目有其獨(dú)特性。但也有其共性，共性就是都要經(jīng)過立項(xiàng)、開發(fā)銷售一系列的階段。

一、項(xiàng)目各階段財(cái)務(wù)對(duì)應(yīng)的管理工作：

項(xiàng)目管理不只是項(xiàng)目經(jīng)理部，而是所有部門都在配合、執(zhí)行，記錄、分析項(xiàng)目進(jìn)程，保障項(xiàng)目順利進(jìn)行。財(cái)務(wù)部管理工作也滲透到項(xiàng)目準(zhǔn)備、計(jì)劃，執(zhí)行與控制，收尾四大階段，體現(xiàn)了其反映及監(jiān)督的管理職能：

二、財(cái)務(wù)部在項(xiàng)目管理中所起的作用：

從上表財(cái)務(wù)部項(xiàng)目管理的各項(xiàng)工作中無法清晰地看出財(cái)務(wù)部在項(xiàng)目管理中所起的作用。事實(shí)上，財(cái)務(wù)部在項(xiàng)目管理中的確是起到了舉足輕重的作用。下面我用幾個(gè)例子進(jìn)行說明。

例

1、項(xiàng)目可行性分析：

(有關(guān)公司機(jī)密，隱去)

通過測(cè)算分析，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù)是財(cái)務(wù)部項(xiàng)目可行性分析的作用。例

2、合同款支付的審核：

(有關(guān)公司機(jī)密，隱去)

這里要提醒我們注意的是在開工計(jì)劃時(shí)除了考慮工期因素外，還要從節(jié)約項(xiàng)目成本的角度出發(fā)。

例

3、動(dòng)態(tài)成本測(cè)算分析：

經(jīng)測(cè)算？月？日稿的？？？成本較年初項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃時(shí)的？？？？元/㎡上升了？？元/㎡，可售住宅及商業(yè)單位成本達(dá)到了？？？？元/㎡。由于成本上升項(xiàng)目利潤(rùn)減少？？？？萬，稅后利潤(rùn)減少？？？萬，單位凈利減少？？元/㎡，凈利率下降？%，售價(jià)增加？？元/㎡才能達(dá)到先前凈利率？%的要求；2003年計(jì)劃貢獻(xiàn)利潤(rùn)？？？？萬，由于成本上升，影響經(jīng)營(yíng)計(jì)劃？？？萬。經(jīng)分析，了解到成本上升是因?yàn)椋孩?？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？；②？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？。最終？月？？日的成本會(huì)議上一期成本定在？？？？元/㎡，調(diào)整分?jǐn)偡椒?，？？？？？，?cái)務(wù)帳務(wù)處理則仍持穩(wěn)重性原則，？？？？？？？？？？？？？？。例

4、綜合情況分析：

？月中旬？？？？部反饋頂層房型加建閣樓可能出現(xiàn)？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？等的問題，通過會(huì)議討論后，定下來？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？。財(cái)務(wù)部在項(xiàng)目綜合情況變動(dòng)分析中將上述決策的過程記錄了下來，在以后面臨同樣決策時(shí)就有了依據(jù)。

下面探討的是上述例子財(cái)務(wù)部項(xiàng)目各項(xiàng)變動(dòng)情況分析中資料的來源。記錄分析項(xiàng)目各項(xiàng)變動(dòng)情況的基礎(chǔ)就是與項(xiàng)目相關(guān)部門的資料共享和信息溝通。記得有一句廣告詞：“溝通無限，快樂無限”，用它來形容財(cái)務(wù)部的溝通最恰當(dāng)不過了。

三、項(xiàng)目管理與財(cái)務(wù)相關(guān)的主要業(yè)務(wù)流程（收付款業(yè)務(wù)）與溝通：

1、項(xiàng)目施工階段付款業(yè)務(wù)流程：

從上圖可知施工階段的付款流程很簡(jiǎn)單。但是當(dāng)施工單位提請(qǐng)支付進(jìn)度款時(shí)，作為審核該筆業(yè)務(wù)的各個(gè)部門經(jīng)辦人員很難單就該筆業(yè)務(wù)發(fā)現(xiàn)問題，要發(fā)現(xiàn)問題各個(gè)部門經(jīng)辦人員就必須溝通和信息反饋。比如：(有關(guān)公司機(jī)密，隱去)

2、項(xiàng)目銷售過程信息的溝通：

下面是有關(guān)應(yīng)收帳款催繳的業(yè)務(wù)流程：

從上圖可發(fā)現(xiàn)，(有關(guān)公司機(jī)密，隱去)

財(cái)務(wù)部項(xiàng)目管理的重點(diǎn)在于業(yè)務(wù)流程管理，在于溝通。財(cái)務(wù)部項(xiàng)目管理的樂趣在于

溝通，進(jìn)步也在于溝通。

財(cái)務(wù)部項(xiàng)目管理的發(fā)展方向：

？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？。這樣財(cái)務(wù)部項(xiàng)目管理參與度會(huì)更大，要求的專業(yè)化越強(qiáng)，溝通能力越強(qiáng)。

第四篇：房地產(chǎn)項(xiàng)目公司運(yùn)營(yíng)管理思路

房地產(chǎn)項(xiàng)目公司運(yùn)營(yíng)管理思路

隨著土地供應(yīng)、銀行信貸、房屋預(yù)售、個(gè)人按揭等一系列涉及房地產(chǎn)業(yè)宏觀調(diào)控政策的出臺(tái)，目前我國(guó)的房地產(chǎn)市場(chǎng)將遭遇一段調(diào)整期。調(diào)整期后，房地產(chǎn)業(yè)的贏利模式將從土地贏利向產(chǎn)品贏利轉(zhuǎn)變，對(duì)資本的需求更大，對(duì)產(chǎn)品的創(chuàng)新能力也提出了更高的要求。這意示著中國(guó)從此由“地產(chǎn)時(shí)代”進(jìn)入了“房產(chǎn)時(shí)代”。這些條件必將加速行業(yè)重新洗牌的進(jìn)程，促使房地產(chǎn)企業(yè)向規(guī)模化、集團(tuán)化轉(zhuǎn)型。多數(shù)的民營(yíng)房地產(chǎn)集團(tuán)公司是由原來單一的房地產(chǎn)開發(fā)公司逐步發(fā)展成為集房地產(chǎn)開發(fā)、建筑施工、物業(yè)管理以及商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)等為一體的綜合性房地產(chǎn)集團(tuán)公司。下屬房地產(chǎn)項(xiàng)目公司必須配合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，提高自身的運(yùn)營(yíng)管理水平。

一、領(lǐng)導(dǎo)力五要素

在項(xiàng)目公司的運(yùn)營(yíng)管理方面，我認(rèn)為應(yīng)該參考領(lǐng)導(dǎo)力五要素（激勵(lì)人心、共啟愿景、使眾人行、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、以身作則）。

1)激勵(lì)人心。

建立項(xiàng)目公司的戰(zhàn)略目標(biāo)體系。將該戰(zhàn)略體系細(xì)化成考核項(xiàng)目公司的長(zhǎng)中短期目標(biāo)（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，即KPI），再分解為各部門的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI），各部門分解為每個(gè)員工的KPI。同樣，還要分解成公司的、部門的、個(gè)人的季度績(jī)效目標(biāo)（KQA）,以及公司的、部門的、個(gè)人的月度績(jī)效目標(biāo)（KMA）。在KMA基礎(chǔ)上設(shè)定周工作計(jì)劃和上周工作總結(jié)，以周例會(huì)、月例會(huì)、季度例會(huì)的形式進(jìn)行事中控制。KPIKQAKMA都是由本人根據(jù)項(xiàng)目公司的計(jì)劃提出、上級(jí)核準(zhǔn)的，有明確的量化考核標(biāo)準(zhǔn)的（百分制）。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）與獎(jiǎng)金、底薪增長(zhǎng)、職位提升 相掛鉤。在我的使用過程中，這是一種行之有效的措施，能夠充分地調(diào)動(dòng)員工的積極性。

2)共啟愿景。

項(xiàng)目公司要緊跟企業(yè)文化所指出的方向。要有一個(gè)能夠激動(dòng)人心的發(fā)展遠(yuǎn)景，讓每一個(gè)員工都能從中發(fā)現(xiàn)自己的奮斗方向，這樣就有了前進(jìn)的目標(biāo)。

3)使眾人行。

進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)搭建。根據(jù)結(jié)構(gòu)化的目標(biāo)體系要求，明確公司必須執(zhí)行的價(jià)值鏈，通過對(duì)價(jià)值鏈的有效分析，明確“以客戶為導(dǎo)向”的價(jià)值鏈模塊。

根據(jù)集團(tuán)公司價(jià)值鏈模塊和組織建設(shè)的原則建立項(xiàng)目公司的組織業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的根源也來自這里。建立企業(yè)組織行政結(jié)構(gòu)，根據(jù)其要做的事情決定人財(cái)物的優(yōu)先關(guān)系。要做到以事業(yè)凝聚人，以發(fā)展吸引人，以業(yè)績(jī)考核人。將最合適的人才放在最合適的崗位上，凝聚為一個(gè)整體，為了共同的目標(biāo)，協(xié)調(diào)一致地工作。各部門工作職責(zé)做出明確的界定，分清責(zé)權(quán)利。以制度的形式明確各部門在一段工作中的主控和配合關(guān)系，給出權(quán)重，附以量化的考核。這樣分清責(zé)權(quán)利后，各部門必然會(huì)提高責(zé)任心，出成績(jī)或問題后無法推諉，獎(jiǎng)勵(lì)或處罰后心服口服。

組織業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)確定后，要合理授權(quán)，帶出一支能打硬仗的隊(duì)伍。如果授權(quán)的問題沒有解決好，就會(huì)出現(xiàn)高層累死，員工閑死的情況。越是高層管理者工作強(qiáng)度越是超強(qiáng)，總經(jīng)理、副總們、總監(jiān)、部門經(jīng)理們經(jīng)年累月天天加班，有時(shí)開會(huì)到后半夜，節(jié)假日也不休息；主管、員工們按時(shí)準(zhǔn)點(diǎn)上下班，上班時(shí)機(jī)械地執(zhí)行命令，從不肯多動(dòng)一點(diǎn)腦筋考慮自己的工作是否正確，有無可能出現(xiàn)紕漏。結(jié)果工作中總是在員工控制的細(xì)節(jié)上出現(xiàn)致命的疏漏，給公司屢屢?guī)頍o法彌補(bǔ)的損失，比如施工質(zhì)量出問題，設(shè)計(jì)失誤頻繁，采購產(chǎn)品質(zhì)次價(jià)高，客戶經(jīng)常投訴，等等。必須敢于放權(quán)，知人善任。成熟的公司會(huì)給予相應(yīng)級(jí)別的管理人員以相應(yīng)的職權(quán)，可以“先斬后奏”，使其及時(shí)做出符合當(dāng)時(shí)情況的決策，并以制度督促其與相關(guān)各部門溝通。對(duì)于獨(dú)當(dāng)一面的中高層職位，要用對(duì)人，要相信人，所謂的“疑人不用，用人不疑”。孫子兵法中稱其為：“將能而君不御者勝”。不能對(duì)人才處處牽制，不敢使用，只認(rèn)為自己的能力在各方面比任何手下人都強(qiáng)就事事都不放手。而對(duì)于一般員工，其實(shí)能力都是在鍛煉中成長(zhǎng)的，沒有真正的鍛煉，員工們既不會(huì)有責(zé)任感，也不會(huì)學(xué)到工作能力，不能因?yàn)榕滤麄冇惺д`就不把工作教給他們，而是應(yīng)該象教練那樣教會(huì)他們。這樣雖然教授時(shí)比親自做還要麻煩，但是等他們的能力提高以后一切工作會(huì)更加順暢，領(lǐng)導(dǎo)可以騰出精力來思考更重要的工作，同時(shí)也為自己準(zhǔn)備好了提升以后的接班人。松下幸之助說過，帶領(lǐng)100人的隊(duì)伍，我站在隊(duì)伍的前列；帶領(lǐng)1000人的隊(duì)伍，我站在隊(duì)伍的中間；帶領(lǐng)10000人的隊(duì)伍，我站在隊(duì)伍后面的山上。在公司初創(chuàng)期，每個(gè)人都在一線奮斗。但是隨著公司的發(fā)展、團(tuán)隊(duì)工作能力的提高、團(tuán)隊(duì)磨合的完成，必然走向分批次、分部門的有監(jiān)督的授權(quán)。

4)挑戰(zhàn)現(xiàn)狀。

很多房地產(chǎn)公司會(huì)出現(xiàn)各部門工作銜接不上的情況，總是存在中空地帶。由于公司的中、高層管理者元老級(jí)員工較多，各部門依靠以前不成文的習(xí)慣做法來交接工作，不肯以流程、制度來約束和界定各部門的工作交接。在有人員更換時(shí)，剛接手的員工要適應(yīng)３～６個(gè)月才能弄清工作的程序。各部門在經(jīng)常出現(xiàn)工作交接不上，互相不通氣。一旦出現(xiàn)問題則互相指責(zé)，總經(jīng)理忙于判斷責(zé)任、總結(jié)教訓(xùn)，但是都是一事一議。最后往往是各打二十大板。下次還會(huì)有新的交接問題。這樣的問題不能被歸咎于中高層管理者不親自負(fù)責(zé)工作中的每一個(gè)細(xì)節(jié)，而是說明管理上出現(xiàn)了問題。也有時(shí)候在公司里會(huì)有老板安插的一些特權(quán)人物，他們往往帶頭打破公司的管理制度，挑戰(zhàn)上級(jí) 的管理權(quán)威，形成指揮上的混亂。各種難以處理的問題，糾結(jié)著各種關(guān)系和利益，以各種形式在工作中都會(huì)反映出來。這時(shí)候，身為管理人員，必須能夠勇于挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，讓公司獲得最大的收益，哪怕付出任何的代價(jià)。挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，是需要智商、情商和正直的品格的。

5）以身作則。

要求別人做到的，管理者先要做到，所謂“正人先正己”。其實(shí)這是真正很難做到的。

二、項(xiàng)目管控方面

1.項(xiàng)目管控內(nèi)容上為以下六個(gè)方面：財(cái)務(wù)管控、客戶管控、渠道管控、質(zhì)量管控、組織管控、供應(yīng)商管控。

財(cái)務(wù)管控：

企業(yè)的虧損，究其原因，有政策調(diào)控、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、材料漲價(jià)、施工復(fù)雜、周期長(zhǎng)等客觀條件，也有管理水平低下、材料管理計(jì)劃失衡、人員流失等主觀原因。要管控以下三個(gè)方面：

財(cái)務(wù)預(yù)算――關(guān)注什么，投資什么

法制文化――對(duì)財(cái)務(wù)結(jié)果一視同仁，重視成本控制。結(jié)果導(dǎo)向――利潤(rùn)優(yōu)先，業(yè)績(jī)說話，重視財(cái)務(wù)增長(zhǎng)。

客戶管控：

以客戶為導(dǎo)向，站在客戶立場(chǎng)考慮滿意度。客戶是企業(yè)利潤(rùn)來源，是企業(yè)生存和發(fā)展之根本，所以企業(yè)必須建立以“客戶為導(dǎo)向”的價(jià)值鏈流程體系，一切為了客戶，一切應(yīng)答客戶的需求。然而在現(xiàn)實(shí)的房地產(chǎn)行業(yè)中，我工作過的企業(yè)都是內(nèi)部打造，以自我為中心，采用簡(jiǎn)單的指令性的工作方式進(jìn)行操作。這是脫離市場(chǎng)和客戶的流程。我認(rèn)為應(yīng)該建立建立以“客戶為導(dǎo)向”的流程管理體系。主要為：

1)我們的客戶在哪里？

2)我知道客戶到底想要什么嗎？ 3)如何傳遞價(jià)值給我們的客戶？ 4)我們的客戶滿意嗎？

渠道管控

渠道控制必須實(shí)行法制化、程序化。渠道建設(shè)分為兩個(gè)部分，一個(gè)是內(nèi)部供應(yīng)鏈，一個(gè)是外部供應(yīng)鏈，它們直接對(duì)成本產(chǎn)生影響，也是房地產(chǎn)企業(yè)很難控制的一個(gè)方向，因?yàn)樗鼘⒀由斓狡髽I(yè)的相關(guān)方，包括與項(xiàng)目策劃代理、設(shè)計(jì)、監(jiān)理、物業(yè)等多方關(guān)系，是企業(yè)成本最難以控制的一個(gè)部分。外部供應(yīng)鏈主要體現(xiàn)在責(zé)任連帶上。我認(rèn)為應(yīng)該以“成本核算”為基礎(chǔ)，制定內(nèi)外部供應(yīng)鏈流程和標(biāo)準(zhǔn)。主要為：

1）戰(zhàn)略選擇，多贏發(fā)展

2）簡(jiǎn)單化、直接化、成本控制優(yōu)先

質(zhì)量管控

實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量100%合格。

產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量一直是客戶滿意度重要考察指標(biāo)之一，沒有了品質(zhì)的保證，就談不上客戶滿意；沒有了客戶滿意，企業(yè)的利潤(rùn)就失去了基礎(chǔ)。尤其在品牌影響的今天，質(zhì)量成為了品牌的代名詞。然而，我們?cè)趯?shí)際中也看到客戶與房地產(chǎn)企業(yè)的沖突越來越多，不僅僅體現(xiàn)在開發(fā)商，更多體現(xiàn)在了物業(yè)管理、商貿(mào)、建筑等等方面。關(guān)注行業(yè)內(nèi)著名的品牌房地產(chǎn)企業(yè)，我們不難發(fā)現(xiàn)，其質(zhì)量是可以復(fù)制的，這就是房地產(chǎn)行 業(yè)未來的戰(zhàn)略走勢(shì)。企業(yè)必須嚴(yán)格品質(zhì)和個(gè)人報(bào)酬的連帶關(guān)系，也只有這樣，房地產(chǎn)企業(yè)品牌意識(shí)才能夠建立。

1）對(duì)質(zhì)量“三重屬性（相對(duì)性、依賴性、情感性）”的塑造來獲取超額利潤(rùn) 2）如果我們的價(jià)格漲高，需要更高的的質(zhì)量。3）我們的質(zhì)量形成需要階段性目標(biāo)。

組織管控

各有其職、各盡其能，各盡其責(zé)，團(tuán)隊(duì)合作。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和組織設(shè)計(jì)原則進(jìn)行。

1)組織結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)組織戰(zhàn)略目標(biāo)要求，組織搭建高效、快速 2)建立一套不依賴于人的因素的績(jī)效考核人力資源系統(tǒng) 3)為組織儲(chǔ)備后備力量。供應(yīng)商管控

從容應(yīng)對(duì)供應(yīng)商危機(jī)，實(shí)現(xiàn)雙贏。

供應(yīng)商管理是任何房地產(chǎn)企業(yè)老板都關(guān)注的事項(xiàng)，房地產(chǎn)行業(yè)也是各供應(yīng)商的焦點(diǎn)，都屬于房地產(chǎn)行業(yè)的附屬鏈條。對(duì)于供應(yīng)商的管理和控制就是房地產(chǎn)企業(yè)成本價(jià)值鏈之源頭，然而在實(shí)際中由于拖欠貨款等原因，房地產(chǎn)企業(yè)和供應(yīng)商之間的關(guān)系有些緊張，這屬于房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)比較模糊的地帶。采用能人執(zhí)行或熟人執(zhí)行，使得成本無法從制度上進(jìn)行控制，如何對(duì)供應(yīng)商控制變得透明？應(yīng)該基于“戰(zhàn)略雙贏”模式，加大供應(yīng)商的篩選、選擇、培養(yǎng)、評(píng)價(jià)、考核、退出等規(guī)范化透明控制。主要內(nèi)容為：

1)供應(yīng)商管控的唯一出路在于打通各個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)跨企業(yè)間的協(xié)同作業(yè)，比如設(shè)定“戰(zhàn)略合作伙伴”，并幫助其提高服務(wù)水平。

2)供應(yīng)商格局向雙贏合作管理模式轉(zhuǎn)變，鏟除灰色地帶。2.項(xiàng)目管控在時(shí)間上要抓住以下三個(gè)階段：事前、事中、事后。

事前控制優(yōu)于事中控制，凡事均應(yīng)做好預(yù)案；事中控制要及時(shí)跟進(jìn)，有具體措施來確保質(zhì)量、進(jìn)度、成本、安全等；事后控制要著眼于為今后下一步工作積累經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，做出數(shù)據(jù)庫。這種工作的方法論適用于政府手續(xù)辦理、策劃、設(shè)計(jì)、施工、銷售等開發(fā)的全過程，必須使各個(gè)部門均能理解并嚴(yán)格執(zhí)行，拿出具體辦法來。比如對(duì)設(shè)計(jì)單位的資源整合，其要點(diǎn)如下：

1）事前控制（設(shè)計(jì)工作開始之前）：

（1）選擇合適的高、中、低類資源對(duì)應(yīng)我方不同檔次的項(xiàng)目。

（2）對(duì)乙方在合同里確定設(shè)計(jì)進(jìn)度、成本、質(zhì)量控制方法。如在合同里規(guī)定設(shè)計(jì)院以下條款：

a、本設(shè)計(jì)項(xiàng)目組的管理架構(gòu)和具體的設(shè)計(jì)組織方案； b、哪些圖紙由哪些具體人員設(shè)計(jì)及審核； c、設(shè)計(jì)人的技術(shù)等級(jí)和主要作品表；

d、主要設(shè)計(jì)人在設(shè)計(jì)進(jìn)程內(nèi)不得從事其它項(xiàng)目的設(shè)計(jì)并附懲罰條款； e、乙方未經(jīng)甲方同意不得調(diào)整合同中確定的設(shè)計(jì)人員；

f、甲乙方簽字認(rèn)可共同討論通過的《設(shè)計(jì)進(jìn)度表》并附懲罰條款；

g、過程中甲方發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)人水平差可要求乙方更換；新?lián)Q人員對(duì)以前設(shè)計(jì)成果負(fù)責(zé)修改到位；

h、對(duì)設(shè)計(jì)失誤造成甲方損失的賠償約定； i、限額設(shè)計(jì)做法達(dá)不到要求的懲罰條款； j、乙方設(shè)計(jì)水平差甲方可中止合同；

k、施工圖單位乙方內(nèi)部《各專業(yè)圖紙審查單》在合同約定的日期提交甲方監(jiān)督否則視為違約； l、施工圖單位乙方內(nèi)部各專業(yè)會(huì)簽要按合同計(jì)劃時(shí)間請(qǐng)甲方人員參加并事后兩天內(nèi)提交《會(huì)簽意見書》否則視為違約；

m、方案設(shè)計(jì)未考慮各專業(yè)合理性造成施工圖設(shè)計(jì)返工的追究方案設(shè)計(jì)單位責(zé)任及整改處理辦法及懲罰條款；

n、各階段設(shè)計(jì)圖紙深度須滿足《xx地產(chǎn)設(shè)計(jì)圖紙深度要求》； o、各階段設(shè)計(jì)圖紙內(nèi)容須吻合我公司出具的《設(shè)計(jì)任務(wù)書》要求； p、合同中落實(shí)概算不超估算，預(yù)算不超概算的要求； q、確定階段成果匯報(bào)人和匯報(bào)稿的完成人；

r、在擬定合同前了解設(shè)計(jì)單位的本項(xiàng)目組織架構(gòu)和獎(jiǎng)金分配機(jī)制； s、特殊項(xiàng)目可以聘請(qǐng)專業(yè)的設(shè)計(jì)監(jiān)理單位；

t、根據(jù)全程策劃時(shí)間、施工進(jìn)度要給定施工圖設(shè)計(jì)合理的設(shè)計(jì)工期； 2）事中控制：

及時(shí)取得設(shè)計(jì)中間成果，設(shè)計(jì)部與營(yíng)銷、總經(jīng)理多溝通。督促設(shè)計(jì)單位不斷改進(jìn)設(shè)計(jì)思路，待取得各方滿意后再集中匯報(bào)成果，爭(zhēng)取一稿通過，可縮短設(shè)計(jì)進(jìn)度，提高效率。訂立完善的計(jì)劃，嚴(yán)格要求資源單位，親自監(jiān)督執(zhí)行，實(shí)行獎(jiǎng)懲。設(shè)計(jì)合同執(zhí)行過程中: a)檢查合同的執(zhí)行情況，有異常情況采取補(bǔ)救措施。節(jié)點(diǎn)前提示要求出中間成果，內(nèi)部討論后給出修改方向；成果不好，要處理確認(rèn)，限定時(shí)間延長(zhǎng)多少天，重新訂立計(jì)劃，以傳真、例會(huì)、付款延后的形式解決問題。

b)發(fā)生偏差立即處理，進(jìn)行人員調(diào)換、設(shè)計(jì)思路的轉(zhuǎn)換。

c)乙方設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人有特殊情況（請(qǐng)假、換人等）影響工期和質(zhì)量要先征得我方同意，以合同為標(biāo)尺來控制設(shè)計(jì)方。d)由于政府審批進(jìn)行設(shè)計(jì)修改，我方應(yīng)以書面文件明確時(shí)間延后；在合同里明確如無政府批文時(shí)也要及時(shí)出圖。把設(shè)計(jì)方每次的違約書面記錄下來，發(fā)文警告或者中止合同。

e)甲方各專業(yè)人員要對(duì)設(shè)計(jì)人員一對(duì)一的面談,能力不行我方另外找人，要求乙方接受我方指定的人。

f)到計(jì)劃節(jié)點(diǎn)現(xiàn)場(chǎng)抽查，如果人、圖不到崗，立刻傳真給出懲罰措施。設(shè)計(jì)部對(duì)項(xiàng)目部：發(fā)文要求做出現(xiàn)場(chǎng)樣板，要求參加重要部位建成效果的驗(yàn)收及要求費(fèi)用支付簽字權(quán)；對(duì)施工效果的控制要求劃定A、B、C類資源施工部分。

設(shè)計(jì)部對(duì)采購部：給出設(shè)計(jì)部參與控制采購的清單；

設(shè)計(jì)部對(duì)造價(jià)部：及時(shí)提出本階段造價(jià)計(jì)算要求并及時(shí)調(diào)整設(shè)計(jì)；對(duì)策劃部要求各階段尤其是施工圖設(shè)計(jì)成果的簽字確認(rèn)；

3）事后控制

設(shè)計(jì)完成后填寫《設(shè)計(jì)單位評(píng)分表》以給資源單位按照ＡＢＣ級(jí)別分類確定今后的合作單位?？偨Y(jié)合同執(zhí)行過程中的問題是什么，改進(jìn)、提高的措施是什么，設(shè)計(jì)單位的選擇尚存在何種問題，過程督促、控制手段有何不妥，繼續(xù)合作有哪些建議，應(yīng)該予以哪些獎(jiǎng)懲。

a)進(jìn)行預(yù)算、結(jié)算與估算或概算的差異分析，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，落實(shí)到其他工程的設(shè)計(jì)控制。

b)以自身經(jīng)驗(yàn)實(shí)力，幫助資源單位提高技術(shù)能力，完善管理水平。增強(qiáng)市場(chǎng)意識(shí)、提高鑒賞能力，發(fā)展壯大，與我共贏。

c)利用施工圖審查單位提高施工圖設(shè)計(jì)單位的水平，并為我把關(guān)。

d)與采購部、工程管理中心聯(lián)手控制材料部品的選擇，并應(yīng)用于施工圖設(shè)計(jì)。e)讓設(shè)計(jì)單位參與共同解決施工現(xiàn)場(chǎng)問題，促其技術(shù)完善。再比如對(duì)施工單位的資源整合，其要點(diǎn)如下： 1）事前控制

嚴(yán)格發(fā)包：選擇一個(gè)合適的承包方是工程建設(shè)成功的一半，有經(jīng)驗(yàn)、管理規(guī)范的承包方，在工程建設(shè)中會(huì)省建設(shè)方好多的事的。由于乙方的管理規(guī)范會(huì)使工程建設(shè)中規(guī)避很多的風(fēng)險(xiǎn)。雖然成本上可能有所增加，但是權(quán)衡一下風(fēng)險(xiǎn)的成本，應(yīng)該能節(jié)省一些。有的工程發(fā)包時(shí)，乙方采用低價(jià)中標(biāo)的策略進(jìn)行的招標(biāo)，結(jié)果進(jìn)來以后，管理一團(tuán)糟，進(jìn)度嚴(yán)重滯后，質(zhì)量更不用提，到頭來還是進(jìn)行隊(duì)伍的撤換，一反一正白白浪費(fèi)大量資金。

2）事中控制：

a)規(guī)范管理：強(qiáng)調(diào)一定要嚴(yán)格按照項(xiàng)目管理規(guī)范的要求進(jìn)行規(guī)范的計(jì)劃管理，成本控制。加強(qiáng)計(jì)劃管理和預(yù)算管理。計(jì)劃管理往往總是在工作中比較缺失的，更多是根據(jù)銷售合同把工程交付日期敲定了，然后，項(xiàng)目部就拼命的要求承包方趕工，結(jié)果到頭來質(zhì)量不是，進(jìn)度也不是，還要每天給客戶進(jìn)行賠款。所以項(xiàng)目開始時(shí)建設(shè)各方坐下來，仔細(xì)看看圖紙及現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際情況制定一個(gè)合理的工期，然后把計(jì)劃細(xì)化到最起碼的三級(jí)執(zhí)行計(jì)劃上，最后再去和客戶簽合同，進(jìn)行開工建設(shè)，這樣就對(duì)客戶負(fù)責(zé)，同時(shí)也對(duì)公司自己負(fù)責(zé)。這樣的房地產(chǎn)公司的信譽(yù)才能上去。對(duì)于嚴(yán)格預(yù)算管理，在圖紙出來以后要盡快的把工程預(yù)算出來，以便于以后的成本控制，在發(fā)包中中標(biāo)價(jià)要嚴(yán)格控制在預(yù)算范圍內(nèi)，對(duì)于大型的變更要嚴(yán)格控制。

b)靈活控制：這一點(diǎn)好像和上一點(diǎn)矛盾，但是在工程現(xiàn)場(chǎng)的管理中確實(shí)要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行靈活的變化。一是計(jì)劃要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行不對(duì)檢查、調(diào)整。二是在進(jìn)度、質(zhì)量、安全上 要在不同時(shí)間有不同的側(cè)重點(diǎn);三是在承包商管理上要靈活，在嚴(yán)格按 照合同執(zhí)行上進(jìn)行變通。曾經(jīng)有個(gè)工地，因?yàn)檫^年時(shí)承包商不能給工人發(fā)下工資，把個(gè)工地給 鬧翻了天。在重大節(jié)日(春節(jié)、農(nóng)忙)時(shí)，建設(shè)方要體諒承包商的苦衷，給與適當(dāng)?shù)撵`活運(yùn)用會(huì)收到意想不到的效果。曾經(jīng)有一家房地產(chǎn)開發(fā)公司在春節(jié)時(shí)主動(dòng)支付了本應(yīng)年后支付的工程款，使得施工隊(duì)伍的工人都高高興興的回家過年了，由于此工程工期緊，項(xiàng)目經(jīng)理希望他們過完年能干一下進(jìn)度，結(jié)果，年初六，所有工人都進(jìn)了工地，沒過十五，工程就復(fù)工，整個(gè)工程得以順利的交付。而對(duì)于房地產(chǎn)公司確實(shí)沒有多大的損失。成本在控制范圍之內(nèi)。

c)信息暢通：現(xiàn)在這個(gè)信息時(shí)代，信息不暢通，后果是什么樣，這就不用說了。對(duì)于項(xiàng)目部來說，建立完善的會(huì)議制度，文檔管理制度，是非常必要的。制定相應(yīng)的流程，設(shè)定合適的審批制度，公文分發(fā)制度，是保證信息暢通的必要手段。一個(gè)設(shè)計(jì)變更已經(jīng)批準(zhǔn)了，結(jié)果施工隊(duì)伍的手中還是老圖紙，后果會(huì)是非常嚴(yán)重的。

d)控制變更：變化是項(xiàng)目管理的核心內(nèi)容，對(duì)于房地產(chǎn)工程來說，更是變化很多。房地產(chǎn)工程的變更主要來于：

1、設(shè)計(jì)缺陷，這個(gè)必須變，預(yù)算也必須變，帶來的成本由設(shè)計(jì)院買單。

2、市場(chǎng)的需求，客戶的需求，這要好好研究，是不是共性的需求，往往銷售人員為了銷售，就會(huì)夸大需求的面，所以這個(gè)最好是狀況評(píng)審會(huì)進(jìn)行確定。

3、技術(shù)創(chuàng)新，處理方法同2。但是對(duì)于現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目部來說，對(duì)任何變更都要進(jìn)行很好的控制。

3.項(xiàng)目管控在授權(quán)上要按照以下三個(gè)原則：預(yù)算先行、三權(quán)分立、審計(jì)監(jiān)督。預(yù)算先行：項(xiàng)目開發(fā)之前，先做出全程各部門的統(tǒng)一工作計(jì)劃（項(xiàng)目戰(zhàn)略目標(biāo)）。再根據(jù)此計(jì)劃做出公司及部門的計(jì)劃、季度計(jì)劃、月度計(jì)劃（戰(zhàn)略目標(biāo)分解）。同時(shí)，在設(shè)計(jì)方案的基礎(chǔ)上做出項(xiàng)目的估算、在初步設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上做出項(xiàng)目的概算、在施工圖的基礎(chǔ)上做出項(xiàng)目的預(yù)算，結(jié)合景觀、市政工程等做出整個(gè)項(xiàng)目的所需資金 預(yù)算。然后根據(jù)以上文件做出項(xiàng)目全程、、季度、月度資金使用計(jì)劃上報(bào)給集團(tuán)。這樣，集團(tuán)資金使用上能夠做到心中有數(shù)，既不閑置資金，也不會(huì)造成現(xiàn)金流不足。

三權(quán)分立：房地產(chǎn)的每一個(gè)工作都涉及幾個(gè)部門，需要不同的部門分工協(xié)作才能順利完成。每種工作都會(huì)有主要責(zé)任部門作為專家，其它部門附助才能完成。根據(jù)這個(gè)特點(diǎn)，將開發(fā)過程分為不同工作內(nèi)容，不同內(nèi)容由不同的委員會(huì)主導(dǎo)，各部門都參與到委員會(huì)工作之中，并對(duì)一項(xiàng)工作分別給委員會(huì)中的每個(gè)人設(shè)定了不同的權(quán)重，以對(duì)工作的責(zé)、權(quán)、利進(jìn)行劃分。根據(jù)工作內(nèi)容，從各部門人員內(nèi)抽調(diào)人員成立圖紙審查委員會(huì)（由研發(fā)部總工領(lǐng)導(dǎo)，相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)參加）、施工招標(biāo)委員會(huì)（由工程管理部部長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)，相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)參加）、采購招標(biāo)委員會(huì)（由采購造價(jià)部部長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)，相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)參加）、工程管理委員會(huì)（由工程管理部部長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)，相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)參加）、營(yíng)銷委員會(huì)（由總經(jīng)理和營(yíng)銷部部長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)，相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)參加）。在委員會(huì)內(nèi)部，對(duì)組長(zhǎng)、副組長(zhǎng)、委員進(jìn)行工作責(zé)權(quán)利的百分比劃分，獎(jiǎng)懲都可以按照此比例來進(jìn)行，并計(jì)入其“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”的得分。這樣，公司的結(jié)構(gòu)不再是直線式的，而是成為一種矩陣式的組織結(jié)構(gòu)；公司的組織設(shè)定不再以權(quán)力和專業(yè)劃分，而是以做好每件事來設(shè)定。權(quán)力關(guān)系上，也實(shí)現(xiàn)了“三權(quán)分立”，避免了權(quán)力的過分集中而產(chǎn)生腐敗，也能確保不出現(xiàn)互不合作、互相推諉的情況。

審計(jì)監(jiān)督：

1、對(duì)采購全過程、全方位的監(jiān)督。全過程的審計(jì)是指從計(jì)劃、審批詢價(jià)、招標(biāo)、簽約、驗(yàn)收、核算、付款和領(lǐng)用等所有環(huán)節(jié)的監(jiān)督。審計(jì)重點(diǎn)是對(duì)計(jì)劃制定、簽訂合同，質(zhì)量驗(yàn)收和結(jié)賬付款四個(gè)關(guān)鍵控制點(diǎn)的審計(jì)監(jiān)督，以防止舞弊行為。全方位的審計(jì)是指內(nèi)控審計(jì)、財(cái)務(wù)審計(jì)、制度考核三管齊下，把審計(jì)監(jiān)督貫穿于采購活 動(dòng)的全過程，是確保采購規(guī)范和控制質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)的第二道防線?？茖W(xué)規(guī)范的采購機(jī)制，不僅可 以降低企業(yè)的物資采購價(jià)格，提高物資采購質(zhì)量，還可以保護(hù)采購人員和避免外部矛盾。

2、對(duì)物料需求和物資采購計(jì)劃的審計(jì)。審查企業(yè)采購部門物料需求；物資采購計(jì)劃的編制依據(jù)是否科學(xué)；調(diào)查預(yù)測(cè)是否存在偏離實(shí)際的情況；計(jì)劃目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)是否一致；采購數(shù)量、采購目標(biāo)、采購時(shí)間、運(yùn)輸計(jì)劃、使用計(jì)劃、質(zhì)量計(jì)劃是否有保證措施。

3、對(duì)物資采購招標(biāo)與簽約審計(jì)監(jiān)督。依法訂立采購合同是避免合同風(fēng)險(xiǎn)，防患于未然的前提條件，也是強(qiáng)化合同管理的基礎(chǔ)。首先，內(nèi)部審計(jì)要對(duì)采購經(jīng)辦部門是否履行職責(zé)進(jìn)行審計(jì)。審查采購經(jīng)辦部門和人員是否對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行調(diào)查，包括供貨方的生產(chǎn)狀況、質(zhì)量保證、供貨能力、企業(yè)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)狀況。每年是否對(duì)供應(yīng)商 進(jìn)行一次復(fù)審評(píng)定，所有供應(yīng)商都必須滿足ISO9000標(biāo)準(zhǔn)要求，考評(píng)主要指標(biāo)是對(duì)每年所執(zhí)行的合同情況，如供貨質(zhì)量、履行合同次數(shù)、準(zhǔn)時(shí)交貨率、來料批 次合格率、價(jià)格水平、合作態(tài)度、售后服務(wù)等進(jìn)行評(píng)審，是否在全面了解的基礎(chǔ)上，作出選擇合格供應(yīng)商的正確決策，使合同建立在可行的基礎(chǔ)上。物資采購招標(biāo)是否按照規(guī)范的程序進(jìn)行，是否存在違反規(guī)定的行為發(fā)生。其次，管理審計(jì)要對(duì)合同中規(guī)定的品種、規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量、交貨時(shí)間、賬號(hào)、地址、運(yùn)輸、結(jié)算方式等各 項(xiàng)內(nèi)容，按照合法性、可行性、合理性和規(guī)范性等四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，逐一進(jìn)行審核。

三、結(jié)語：

總之，項(xiàng)目公司的管理還會(huì)有很多新的問題出現(xiàn)。但是我堅(jiān)信，人的因素是首要的。再多的技術(shù)手段、管理措施也只能是工具而已，是可以在工作中靈活運(yùn)用、推陳出新的。將合適的人放在合適的崗位上，煥發(fā)其工作的積極性、主動(dòng)性，不斷學(xué)習(xí)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，不同的人之間長(zhǎng)短處互相補(bǔ)充，一定可以為公司創(chuàng)造更大的價(jià)值！

第五篇：房地產(chǎn)項(xiàng)目管理

房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目完整的項(xiàng)目管理計(jì)劃包含哪些內(nèi)容？

第一部分 投資管理

第一章 項(xiàng)目投資管理制度 6 第二章 項(xiàng)目建議書編制指引 9 第三章 項(xiàng)目可行性研究報(bào)告編制指引 11 第四章 項(xiàng)目立項(xiàng)評(píng)審決策指引 19 第二部分 規(guī)劃設(shè)計(jì)管理

第一章 項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理制度 21 第二章 規(guī)劃方案設(shè)計(jì)作業(yè)流程 25 第三章 建筑方案設(shè)計(jì)作業(yè)流程 26 第四章 景觀環(huán)境設(shè)計(jì)作業(yè)流程 27 第五章 規(guī)劃設(shè)計(jì)指引編制要點(diǎn) 28 第六章 規(guī)劃設(shè)計(jì)任務(wù)書編制要點(diǎn) 33 第七章 項(xiàng)目規(guī)劃方案評(píng)審指引 36 第八章 建筑單體方案評(píng)審指引 38 第九章 景觀設(shè)計(jì)任務(wù)書編制要點(diǎn) 41 第十章 施工圖審查基本要求 44 附：項(xiàng)目規(guī)劃設(shè)計(jì)方案簡(jiǎn)評(píng)表 46 施工圖審查意見表 49 第三部分 工程管理

第一章 工程管理組織 51 1.1管理組織機(jī)構(gòu) 51 1.2項(xiàng)目經(jīng)理部的組織管理 52 第二章 經(jīng)濟(jì)合同管理 55 2.1經(jīng)濟(jì)合同管理規(guī)定 55 2.2工程類合同編制要點(diǎn) 59 2.3標(biāo)準(zhǔn)格式合同內(nèi)容要點(diǎn) 61 2.4對(duì)外合同及付款簽批的意見 63 2.5合同付款管理程序 66 附：經(jīng)濟(jì)合同審批表（500萬元以上）68 經(jīng)濟(jì)合同審批表（500萬元以下）69 經(jīng)濟(jì)合同付款審批表 70 合同管理臺(tái)帳 71 第三章 采購與招標(biāo)管理 72 3.1招標(biāo)管理規(guī)定 72 3.2材料設(shè)備采購規(guī)定 78 3.3甲供材料設(shè)備采購操作要點(diǎn) 81 3.4乙供采購指定品牌及限價(jià)操作指引 83 附：招標(biāo)文件審批表 85 中標(biāo)通知書 86 投標(biāo)承諾函 87 履約保證金保函 88 材料設(shè)備采購計(jì)劃表 89 / 13 零星（緊急）采購審批單 90 限價(jià)（指定品牌）材料設(shè)備審批表 91 乙供材料設(shè)備審定表 92 第四章 工程進(jìn)度管理 93 4.1工程進(jìn)度管理規(guī)定 93 4.2施工進(jìn)度控制流程 95 4.3施工進(jìn)度控制指引 97 4.4進(jìn)度計(jì)劃內(nèi)容編制要點(diǎn) 99 第五章 工程質(zhì)量與施工管理 100 5.1項(xiàng)目施工管理規(guī)定 100 5.2施工組織設(shè)計(jì)制度 104 5.3技術(shù)交底及施工圖會(huì)審制度 108 5.4樣板指路制度 110 5.5工程質(zhì)量現(xiàn)場(chǎng)檢查內(nèi)容與要求 113 5.6材料設(shè)備質(zhì)量技術(shù)要求管理規(guī)定 115 5.7材料設(shè)備進(jìn)場(chǎng)驗(yàn)收指引 117 5.8質(zhì)量保證資料檢查要求 119 5.9分部（項(xiàng)）專業(yè)工程驗(yàn)收檢查要求 121 5.10項(xiàng)目預(yù)驗(yàn)收檢查要點(diǎn) 122 5.11項(xiàng)目竣工驗(yàn)收檢查要點(diǎn) 124 5.12工程技術(shù)檔案范圍與建檔要求 126 5.13工程竣工總結(jié)編制指引 132 5.14工程管理獎(jiǎng)罰制度 135 附：重點(diǎn)監(jiān)管部位質(zhì)量監(jiān)管計(jì)劃表 136 材料設(shè)備質(zhì)量監(jiān)管計(jì)劃表 137 材料設(shè)備進(jìn)場(chǎng)驗(yàn)收單 138 甲供材料設(shè)備臺(tái)帳 139 第六章 工程造價(jià)管理 140 6.1成本管理制度 140 6.2工程設(shè)計(jì)變更管理規(guī)定 143 6.3現(xiàn)場(chǎng)簽證管理規(guī)定 147 6.4項(xiàng)目成本核算與分析指引 149 6.5工程結(jié)算控制指引 151 6.6工程造價(jià)管理獎(jiǎng)罰制度 154 附： 設(shè)計(jì)變更審批表 155 設(shè)計(jì)變更通知單 156 現(xiàn)場(chǎng)變更簽證通知單 157 現(xiàn)場(chǎng)變更簽證費(fèi)用審核單 158 成本動(dòng)態(tài)統(tǒng)計(jì)控制表 159 現(xiàn)場(chǎng)簽證統(tǒng)計(jì)臺(tái)帳 161 設(shè)計(jì)變更統(tǒng)計(jì)臺(tái)帳 162 合同統(tǒng)計(jì)臺(tái)帳 163 第七章 安全文明生產(chǎn)管理 164 7.1安全文明生產(chǎn)管理制度 164 / 13 7.2施工現(xiàn)場(chǎng)安全風(fēng)險(xiǎn)與環(huán)境因素識(shí)別指引 168 7.3施工現(xiàn)場(chǎng)安全檢查指引 170 7.4施工現(xiàn)場(chǎng)文明生產(chǎn)管理要點(diǎn) 172 7.5工程事故處理指引 173 第四部分 營(yíng)銷管理

第一章 組織架構(gòu)與編制 175 第二章 營(yíng)銷策劃管理 176 2.1 總則 176 2.2 總體策劃 177 2.3階段策劃及實(shí)施 178 2.4市場(chǎng)調(diào)查與前期策劃 179 2.5營(yíng)銷策劃工作規(guī)范——房地產(chǎn)全程策劃標(biāo)準(zhǔn) 182 第三章 現(xiàn)場(chǎng)銷售工作管理 192 3.1銷售準(zhǔn)備 192 3.2現(xiàn)場(chǎng)銷售過程 193 第四章 現(xiàn)場(chǎng)銷售工作規(guī)范 195 4.1銷售準(zhǔn)備工作 195 4.2銷售價(jià)格管理要點(diǎn) 199 4.3銷售合同范圍與草擬注意事項(xiàng) 201 4.4銷售面積確定操作要點(diǎn) 202 4.5銷售工程設(shè)計(jì)裝修注意事項(xiàng) 204 4.6廣告方案與實(shí)施操作 206 4.7銷售過程管理要點(diǎn) 209 4.8房產(chǎn)價(jià)格折扣管理指引 211 4.9銷售收款指引 214 第五章 客戶服務(wù)工作規(guī)范 217 5.1客戶服務(wù)部職責(zé) 217 5.2客戶資料管理指引 218 5.3退換房辦理指引 220 5.4更名辦理指引 222 5.5客戶按揭代辦指引 224 第六章 營(yíng)銷費(fèi)用制度 226

第一部分 投資管理

第一章 項(xiàng)目投資管理制度 總則

1.1 為有效規(guī)避項(xiàng)目開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)，保證項(xiàng)目開發(fā)的效益和效率，公司所有擬開發(fā)項(xiàng)目必須經(jīng)過科學(xué)論證和決策。

1.2公司房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的選擇決策應(yīng)基于市場(chǎng)需求、國(guó)家政策法規(guī)規(guī)定，以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)和判斷，投資項(xiàng)目的選擇應(yīng)以公司的總體戰(zhàn)略和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃為依據(jù)，符合集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向，在保證質(zhì)量的基礎(chǔ)上，以實(shí)現(xiàn)投資效益最大化為目標(biāo)。

/ 13 項(xiàng)目投資建議

2.1計(jì)劃配套部負(fù)責(zé)根據(jù)擬開發(fā)項(xiàng)目的情況，在公司范圍內(nèi)組織人員，進(jìn)行新項(xiàng)目調(diào)研，新項(xiàng)目的調(diào)研應(yīng)包含土地背景信息、當(dāng)?shù)爻鞘邪l(fā)展?fàn)顩r和房地產(chǎn)市場(chǎng)基本信息等。

2.2計(jì)劃配套部組織相關(guān)部門對(duì)相關(guān)調(diào)查信息進(jìn)行經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)測(cè)算，經(jīng)初步判斷具備立項(xiàng)條件的，提出項(xiàng)目建議書。項(xiàng)目建議書的編制應(yīng)符合《項(xiàng)目建議書編制指引》的規(guī)定。

2.3項(xiàng)目建議書經(jīng)總經(jīng)理辦公會(huì)批準(zhǔn)后，計(jì)劃配套部負(fù)責(zé)組織實(shí)施項(xiàng)目論證工作。項(xiàng)目投資論證

3.1項(xiàng)目論證工作必須有計(jì)劃地進(jìn)行，計(jì)劃配套部負(fù)責(zé)制定和實(shí)施項(xiàng)目論證階段的工作計(jì)劃。

3.2項(xiàng)目論證階段的工作內(nèi)容包括，但不限于： 1）宏觀和微觀投資環(huán)境分析；

2）專項(xiàng)的市場(chǎng)調(diào)查，以及相關(guān)信息收集、整理和分析； 3）項(xiàng)目初步定位；

4）資金來源計(jì)劃及融資方案； 5）投資估算；

6）經(jīng)營(yíng)效益分析等。

3.3項(xiàng)目論證形成的可行性研究報(bào)告必須符合《項(xiàng)目可行性研究報(bào)告編制指引》的規(guī)定要求，計(jì)劃配套部在完成項(xiàng)目可行性研究報(bào)告后，報(bào)公司總經(jīng)理辦公會(huì)審查。

3.4計(jì)劃配套部根據(jù)總經(jīng)理辦公會(huì)的審查意見進(jìn)行必要的補(bǔ)充論證，進(jìn)一步修訂完善項(xiàng)目可行性研究報(bào)告，并為提交投資決策委員會(huì)審議做好資料準(zhǔn)備。3.5《項(xiàng)目可行性研究報(bào)告》由計(jì)劃配套部組織編制，財(cái)務(wù)部、市場(chǎng)部、工程造價(jià)部和工程技術(shù)部等相關(guān)部門有責(zé)任予以積極配合。項(xiàng)目投資決策

4.1開發(fā)項(xiàng)目的立項(xiàng)決策，首先必須通過總經(jīng)理辦公會(huì)的評(píng)審。

4.2總經(jīng)理辦公會(huì)收到計(jì)劃配套部提交的項(xiàng)目可行性研究報(bào)告后，由總經(jīng)理確定召開評(píng)審會(huì)議?？偨?jīng)理辦公會(huì)做出的評(píng)審決定包括三種： 1）同意立項(xiàng)； 2）不同意立項(xiàng)； 3）推遲立項(xiàng)。

4.3 總經(jīng)理辦公會(huì)要求補(bǔ)充論證的項(xiàng)目，由計(jì)劃配套部在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成補(bǔ)充論證，并再次提交總經(jīng)理辦公會(huì)審議。

4.4總經(jīng)理辦公會(huì)同意立項(xiàng)后，將項(xiàng)目可行性研究報(bào)告提交投資決策委員會(huì)審批。

4.5投資決策委員會(huì)同意立項(xiàng)后，計(jì)劃配套部負(fù)責(zé)跟進(jìn)土地合同談判和簽訂，按本手冊(cè)“經(jīng)濟(jì)合同管理”的規(guī)定執(zhí)行。項(xiàng)目并購及合資合作

/ 13

5.1項(xiàng)目并購及合資合作必須按上述第2、3、4條的規(guī)定執(zhí)行項(xiàng)目建議、論證、決策程序。凡合資合作項(xiàng)目在人事、資金、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)、銷售等方面無控制權(quán)的，原則上不參與。

5.2計(jì)劃配套部負(fù)責(zé)項(xiàng)目兼并和合資合作的組織工作，提出項(xiàng)目運(yùn)作策劃方案，明確項(xiàng)目運(yùn)作目標(biāo)、各階段工作內(nèi)容、控制措施、時(shí)間進(jìn)度和責(zé)任。項(xiàng)目運(yùn)作策劃方案由投資決策委員會(huì)審議批準(zhǔn)。

5.3在項(xiàng)目運(yùn)作過程中，所有涉及對(duì)簽訂經(jīng)濟(jì)合同和付款的事項(xiàng)，必須按本手冊(cè)“經(jīng)濟(jì)合同管理”的規(guī)定執(zhí)行。項(xiàng)目變更與調(diào)整

6.1項(xiàng)目運(yùn)作過程中發(fā)生的項(xiàng)目變更，包括但不限于：發(fā)展延伸、投資的增減或滾動(dòng)使用、規(guī)模擴(kuò)大或縮小、后續(xù)或轉(zhuǎn)產(chǎn)、中止或合同修訂等，均應(yīng)報(bào)投資決策委員會(huì)通過。

6.2投資項(xiàng)目變更時(shí)，由計(jì)劃配套部負(fù)責(zé)人以書面形式將變更理由上報(bào)總經(jīng)理辦公會(huì)，總經(jīng)理辦公會(huì)經(jīng)研究分析后編制項(xiàng)目變動(dòng)報(bào)告上報(bào)投資決策委員會(huì)審批。

第二章 項(xiàng)目投資管理工作流程圖

第三章 項(xiàng)目建議書編制指引 城市規(guī)劃及發(fā)展簡(jiǎn)述 項(xiàng)目決策背景及摘要 2.1外部環(huán)境

1）城市發(fā)展規(guī)劃與宗地的關(guān)系及對(duì)項(xiàng)目開發(fā)的影響，如：交通捷運(yùn)系統(tǒng)規(guī)劃與建設(shè)、城市功能規(guī)劃與布局、局部區(qū)域開發(fā)重點(diǎn)、政府重大政策走向等； 2）宗地所屬地域在該城市的歷史、經(jīng)濟(jì)、文化、戰(zhàn)略發(fā)展等方面的地位； 3）項(xiàng)目淵源，特殊的政治或文化背景，如：危房改造、高新技術(shù)區(qū)生活住宅配套、文化園、政府重點(diǎn)工程等。2.2內(nèi)部因素

1）項(xiàng)目啟動(dòng)對(duì)公司未來幾年發(fā)展戰(zhàn)略的意義（一般3至5年），在公司發(fā)展中的地位（是否核心項(xiàng)目）；

2）公司進(jìn)入重點(diǎn)區(qū)域市場(chǎng)、項(xiàng)目合理布局，對(duì)公司提高市場(chǎng)覆蓋率、提升品牌形象、降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、擴(kuò)大社會(huì)影響力的作用；

3）從項(xiàng)目投資回報(bào)率、可持續(xù)經(jīng)營(yíng)等角度描述立項(xiàng)的意義。項(xiàng)目概況 3.1宗地位置 3.2宗地現(xiàn)狀

四至范圍，地勢(shì)比較，地面現(xiàn)狀，現(xiàn)有居民情況，地下情況，土地的完整性，地質(zhì)情況。

3.3項(xiàng)目周邊的社區(qū)配套 3.4項(xiàng)目周邊環(huán)境

/ 13

3.5大市政配套 3.6規(guī)劃控制要點(diǎn)

總占地面積、凈用地面積、綠化面積、道路面積；住宅建筑面積、公建建筑面積；綜合容積率、住宅容積率；建筑密度；控高；綠化率等。3.7土地價(jià)格

3.8土地升值潛力初步評(píng)估

3.9立即開發(fā)與作為土地儲(chǔ)備優(yōu)缺點(diǎn)分析。法律及政策性風(fēng)險(xiǎn)分析

土地使用權(quán)歸屬、土地的他項(xiàng)權(quán)力、土地的用途、有關(guān)項(xiàng)目用地現(xiàn)狀的政府文件；立項(xiàng)情況；規(guī)劃用地用途、有關(guān)項(xiàng)目用地規(guī)劃的政府文件；征地批文、土地使用權(quán)出讓合同、拆遷安置補(bǔ)償、有關(guān)項(xiàng)目地塊的政府文件。市場(chǎng)分析

區(qū)域住宅市場(chǎng)簡(jiǎn)述、區(qū)域住宅市場(chǎng)各項(xiàng)指標(biāo)成長(zhǎng)狀況（近3-5年）、區(qū)域市場(chǎng)在市內(nèi)各項(xiàng)指標(biāo)的排名狀況及發(fā)展趨勢(shì)；各檔次產(chǎn)品供應(yīng)狀況、各檔次產(chǎn)品的集合特征、區(qū)域內(nèi)表現(xiàn)最好個(gè)案狀況、未來2-3年區(qū)域內(nèi)可供應(yīng)土地狀況、產(chǎn)品供應(yīng)量和產(chǎn)品類型、本案在區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)的機(jī)會(huì)；產(chǎn)品特征、重點(diǎn)個(gè)案、成長(zhǎng)狀況、市場(chǎng)容量、消費(fèi)者特征；產(chǎn)品定位及建議。主要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)分析

開發(fā)建設(shè)期間計(jì)劃分析；購置土地的資金來源計(jì)劃分析；營(yíng)銷計(jì)劃分析；成本、費(fèi)用、稅務(wù)分析；贏利能力分析。結(jié)論和建議

第四章 項(xiàng)目可行性研究報(bào)告編制指引 項(xiàng)目決策背景及分析 1.1外部環(huán)境

1）城市發(fā)展規(guī)劃與宗地的關(guān)系及對(duì)項(xiàng)目開發(fā)的影響，如：交通捷運(yùn)系統(tǒng)規(guī)劃與建設(shè)、城市功能規(guī)劃與布局、局部區(qū)域開發(fā)重點(diǎn)、政府重大政策走向等； 2）宗地所屬地域在該城市的歷史、經(jīng)濟(jì)、文化、戰(zhàn)略發(fā)展等方面的地位； 3）項(xiàng)目淵源，特殊的政治或文化背景，如：危房改造、高新技術(shù)區(qū)生活住宅配套、文化園、政府重點(diǎn)工程等。1.2內(nèi)部因素

1）項(xiàng)目啟動(dòng)對(duì)公司未來幾年發(fā)展戰(zhàn)略的意義（一般3至5年），在公司發(fā)展中的地位（是否核心項(xiàng)目）；

2）公司進(jìn)入重點(diǎn)區(qū)域市場(chǎng)、項(xiàng)目合理布局，對(duì)公司提高市場(chǎng)覆蓋率、提升品牌形象、降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、擴(kuò)大社會(huì)影響力的作用；

3）從項(xiàng)目投資回報(bào)率、可持續(xù)經(jīng)營(yíng)等角度描述立項(xiàng)的意義。項(xiàng)目概況 2.1宗地位置

宗地所處城市、行政區(qū)域、非行政區(qū)域經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)、商貿(mào)金融區(qū)等的地理位置。

/ 13

（附圖：項(xiàng)目在該城市的區(qū)位圖，標(biāo)記出宗地區(qū)域位置，與標(biāo)志性市政設(shè)施、建筑物的相對(duì)位置和距離、地段的定性描述）。2.2宗地現(xiàn)狀 1）四至范圍；

2）地勢(shì)平坦?fàn)顩r，自然標(biāo)高，與周邊地勢(shì)比較；

3）地面現(xiàn)狀，包括宗地內(nèi)是否有水渠、較深的溝壑、池塘及高壓線等對(duì)開發(fā)有較大影響的因素，并計(jì)算因此而損失的實(shí)際用地面積；

4）地面現(xiàn)有居民情況，包括具體居住人數(shù)、戶數(shù)，工廠數(shù)量、規(guī)模、產(chǎn)品性質(zhì)、開工狀況等，并說明對(duì)拆遷及項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度的影響；

5）地下情況，包括管線、地下電纜、暗渠、地上建筑物原有樁基及地下建筑/結(jié)構(gòu)等，地上地下都要注意有沒有受保護(hù)的歷史文物古跡、可利用的構(gòu)建； 6）土地的完整性，是否市政代征地、市政綠化帶、市政道路、名勝古跡、江河湖泊等因素分割土地；

7）地質(zhì)情況，包括土地結(jié)構(gòu)、承載力、地下水位和抗震性要求。

（附圖：平面地形圖，標(biāo)記四至范圍及相關(guān)數(shù)據(jù)；地形地貌圖，主要反映宗地地面建筑、河流、溝壑、高壓線等內(nèi)容；地下狀況圖，包括地下管線、暗渠、電纜、光纜等。）

2.3項(xiàng)目周邊的社區(qū)配套

1）周邊3000米范圍內(nèi)的交通狀況、教育、醫(yī)院等級(jí)和醫(yī)療水平、大型購物中心、主要商業(yè)和菜市場(chǎng)、文化、體育、娛樂設(shè)施、公園、銀行、郵局等設(shè)施狀況。

2）宗地周邊3000米外但可輻射范圍內(nèi)主要社區(qū)配套現(xiàn)狀。2.4項(xiàng)目周邊環(huán)境

治安情況、空氣狀況、噪聲情況、污染情況、危險(xiǎn)源情況、周邊景觀、風(fēng)水情況、近期或規(guī)劃中周邊環(huán)境的主要變化，如道路的拓寬、工廠的搬遷、大型醫(yī)院、學(xué)校、購物中心/超市的建設(shè)等。2.5大市政配套

周邊道路現(xiàn)狀及規(guī)劃發(fā)展，供水、排污、雨水、通訊、永久性供電和臨時(shí)施工用電、燃?xì)?、供熱及生活熱水距宗地距離、成本、接入的可能性。2.6規(guī)劃控制要點(diǎn)

1）總占地面積、代征地面積、凈用地面積、綠化面積、道路面積；

2）住宅建筑面積、公建建筑面積，公建的內(nèi)容，并區(qū)分經(jīng)營(yíng)性和非經(jīng)營(yíng)性公建的面積；

3）綜合容積率、住宅容積率； 4）建筑密度； 5）控高；

6）綠化率等。2.7土地價(jià)格

土地價(jià)格計(jì)算的方法，若有代征地要說明代征地價(jià)格。根據(jù)購買價(jià)格計(jì)算總地價(jià)、樓面地價(jià)。

2.8土地升值潛力初步評(píng)估

從地理位置、土地供應(yīng)、周邊環(huán)境及配套、市場(chǎng)發(fā)展?fàn)顩r、政府規(guī)劃、城市未來發(fā)展戰(zhàn)略等角度對(duì)土地升值潛力做出初步評(píng)估。2.9立即開發(fā)與作為土地儲(chǔ)備優(yōu)缺點(diǎn)分析。

/ 13 法律及政策性風(fēng)險(xiǎn)分析

3.1項(xiàng)目用地取得土地使用權(quán)的法律手續(xù)現(xiàn)狀描述 3.1.1項(xiàng)目用地現(xiàn)狀

土地使用權(quán)歸屬、土地的他項(xiàng)權(quán)力、土地的用途、有關(guān)項(xiàng)目用地現(xiàn)狀的政府文件。

3.1.2計(jì)劃手續(xù)

項(xiàng)目是否已經(jīng)立項(xiàng)、立項(xiàng)主體是否能夠變更、立項(xiàng)變更條件和時(shí)間、有關(guān)立項(xiàng)的政府文件。3.1.3規(guī)劃手續(xù)

規(guī)劃用地用途、有關(guān)項(xiàng)目用地規(guī)劃的政府文件。3.1.4土地手續(xù)

征地批文、土地使用權(quán)出讓合同、拆遷安置補(bǔ)償、有關(guān)項(xiàng)目地塊的政府文件。1）項(xiàng)目用地取得土地使用權(quán)程序評(píng)估：取得土地使用權(quán)的程序描述、取得土地使用權(quán)需要的工作日、取得商品房用地土地使用權(quán)所需條件、取得土地使用權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)及控制。

2）項(xiàng)目用地土地性質(zhì)變更的評(píng)估：土地性質(zhì)變更的程序描述和理由、土地性質(zhì)變更的政策支持或障礙、土地性質(zhì)變更需要的工作日。

3）政策性風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估：政府資源利用的評(píng)估、政策變更對(duì)項(xiàng)目開發(fā)的影響。3.2合作方式及風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

合作方基本情況：合作方名稱，主要股東構(gòu)成情況、資質(zhì)等級(jí)、履約能力、注冊(cè)資本、特殊背景等。合作方式、雙方的主要權(quán)利義務(wù)描述、合作風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。3.3總體評(píng)價(jià)

對(duì)各項(xiàng)法律手續(xù)和程序的可操作性、合法性，風(fēng)險(xiǎn)的可控性進(jìn)行評(píng)價(jià)。如：簽約合同中明顯對(duì)我方不利的條款及其考慮；部分或全部條款存在的不確定性因素的控制；不利、不確定條款可能遭受的損失和對(duì)開發(fā)進(jìn)度的影響等。市場(chǎng)分析

4.1區(qū)域住宅市場(chǎng)成長(zhǎng)狀況

區(qū)域住宅市場(chǎng)簡(jiǎn)述、區(qū)域住宅市場(chǎng)各項(xiàng)指標(biāo)成長(zhǎng)狀況（近3-5年）、區(qū)域市場(chǎng)在市內(nèi)各項(xiàng)指標(biāo)的排名狀況及發(fā)展趨勢(shì)。4.2區(qū)域內(nèi)供應(yīng)產(chǎn)品特征

各檔次產(chǎn)品供應(yīng)狀況、各檔次產(chǎn)品的集合特征、區(qū)域內(nèi)表現(xiàn)最好個(gè)案狀況、未來2-3年區(qū)域內(nèi)可供應(yīng)土地狀況、產(chǎn)品供應(yīng)量和產(chǎn)品類型、本案在區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)的機(jī)會(huì)點(diǎn)和威脅點(diǎn)。

4.3區(qū)域市場(chǎng)目標(biāo)客層研究和市場(chǎng)定位

各檔次產(chǎn)品目標(biāo)客層特征及輻射商圈范圍、本案目標(biāo)人群特征、確定目標(biāo)客戶、市場(chǎng)定位。

4.4整體市場(chǎng)對(duì)本案有重大影響的因素

產(chǎn)品特征、重點(diǎn)個(gè)案、成長(zhǎng)狀況、市場(chǎng)容量、消費(fèi)者特征等。4.5產(chǎn)品定位及建議

戶型類型、面積標(biāo)準(zhǔn)、不同類型產(chǎn)品的比例。規(guī)劃設(shè)計(jì)初步分析

/ 13

5.1規(guī)劃設(shè)計(jì)的可行性分析

規(guī)劃設(shè)計(jì)的初步概念：設(shè)計(jì)概念、技術(shù)概念、可持續(xù)發(fā)展概念。工程及銷售計(jì)劃

1）截至項(xiàng)目施工、取得銷售許可證，報(bào)批報(bào)建分別需要的工作日。

2）工程計(jì)劃：開竣工時(shí)間及工期計(jì)劃、各期開工面積、開竣工時(shí)占當(dāng)?shù)爻鞘惺袌?chǎng)和片區(qū)市場(chǎng)的占有率。

3）銷售計(jì)劃：各期銷售時(shí)間、價(jià)格、面積，預(yù)計(jì)銷售各期的市場(chǎng)占有率，銷售計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的可行性分析。投資收益分析 7.1成本預(yù)測(cè)

說明測(cè)算假設(shè)和主要運(yùn)用指標(biāo)，如產(chǎn)品類型假設(shè)、總建筑面積、住宅和非住宅面積、容積率、項(xiàng)目總投資等。7.2稅務(wù)分析

營(yíng)業(yè)稅及附加、所得稅、土地增值稅。7.3經(jīng)濟(jì)效益分析

1）項(xiàng)目利潤(rùn)率、投資回報(bào)率及主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。2）項(xiàng)目開發(fā)各期的利潤(rùn)體現(xiàn)。

3）敏感性分析：成本變動(dòng)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的變化，售價(jià)變動(dòng)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的變化，容積率變動(dòng)各項(xiàng)指標(biāo)的變化。

4）盈虧平衡點(diǎn)分析：保本售價(jià)、保本銷售率。7.4項(xiàng)目資金預(yù)測(cè)

資金投入計(jì)劃、資金回款計(jì)劃、融資方案、啟動(dòng)資金及現(xiàn)金流量分析。綜合分析與建議 8.1優(yōu)勢(shì)

從品牌、設(shè)計(jì)、啟動(dòng)速度、產(chǎn)品品質(zhì)和特性、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、營(yíng)銷、合作方式、大市政配套、生活配套、是否符合公司一貫發(fā)展思路等方面論述。8.2劣勢(shì)

從品牌、設(shè)計(jì)、啟動(dòng)速度、產(chǎn)品品質(zhì)和特性、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、營(yíng)銷、合作方式、大市政配套、生活配套、是否符合公司一貫發(fā)展思路等方面論述。8.3機(jī)會(huì)

從市場(chǎng)機(jī)會(huì)、提高市場(chǎng)占有率、樹立品牌形象、地區(qū)性優(yōu)惠政策、城市發(fā)展規(guī)劃、宗地所屬區(qū)域土地價(jià)格趨勢(shì)等方面論述。8.4結(jié)論和建議

附表1 開發(fā)成本測(cè)算

項(xiàng) 目 投資總額（萬元）單位成本（元/m2）

一、土地價(jià)款支出

二、前期開發(fā)準(zhǔn)備費(fèi)

三、主體建筑（裝飾）工程費(fèi)

四、主體安裝工程費(fèi)

/ 13

五、社區(qū)管網(wǎng)工程費(fèi)

六、智能化系統(tǒng)費(fèi)

七、園林環(huán)境工程費(fèi)

八、配套設(shè)施費(fèi)

九、其它建設(shè)工程支出

十、管理費(fèi)用

十一、銷售費(fèi)用

十二、財(cái)務(wù)費(fèi)用

十三、各項(xiàng)稅金

十四、預(yù)備費(fèi)

十五、總計(jì)

在指標(biāo)不確定或多個(gè)可選擇時(shí)，要將不同測(cè)算假設(shè)下的成本測(cè)算分別列示。

附表2 投資收益分析

項(xiàng)目名稱： 制表人： 編制單位： 編制日期： 項(xiàng) 目 序號(hào) 總金額（萬元）可售面積（M2）單位金額（元/M2）備 注

一、銷售總收入 1 1 多層住宅收入 2 2 高層住宅收入 3 3 小高層住宅收入 4 4 公建收入 5 5 車庫收入 6 6 其他收入 7

二、各項(xiàng)支出總額 8 1 建造成本 9 1.1土地價(jià)款支出 10 1.2前期開發(fā)準(zhǔn)備費(fèi) 11 1.3主體建筑工程費(fèi) 12 1.4主體安裝工程費(fèi) 13 1.5社區(qū)管網(wǎng)工程費(fèi) 14 1.6智能化系統(tǒng) 15 1.7園林環(huán)境工程費(fèi) 16 1.8配套設(shè)施費(fèi) 17 1.9其他建設(shè)工程支出 18 2.0預(yù)備費(fèi) 19 2 銷售費(fèi)用 20 3 管理費(fèi)用 21 4 財(cái)務(wù)費(fèi)用 22 5 營(yíng)業(yè)稅金及附加 23

/ 13

四、利潤(rùn)總額 24 減:所得稅 25

五、凈利潤(rùn) 26

六、項(xiàng)目投資總額 27

七、收益率 28 1 毛利率 2 29 2 銷售利潤(rùn)率 30 3 成本利潤(rùn)率 31 4 成本凈利率 32 5 投資利潤(rùn)率 33 6 投資凈利率 34

附表3 開發(fā)各期利潤(rùn)預(yù)測(cè)

經(jīng)濟(jì)指標(biāo) 年 年 年 合 計(jì)

上半年 下半年 上半年 下半年 上半年 下半年 結(jié)算面積（m2）單位利潤(rùn)（元/m2）利潤(rùn)（萬元）

第五章 項(xiàng)目立項(xiàng)評(píng)審決策指引 項(xiàng)目可行性評(píng)審方式和要求

1.1項(xiàng)目立項(xiàng)的評(píng)審經(jīng)兩步完成，包括總經(jīng)理辦公會(huì)的評(píng)審和投資決策委員會(huì)的評(píng)審。

1.2總經(jīng)理辦公會(huì)的評(píng)審采用資料審查方式進(jìn)行，各評(píng)審委員對(duì)《項(xiàng)目可行性研究報(bào)告》提出書面評(píng)審意見，交由計(jì)劃配套部修訂完善《項(xiàng)目可行性研究報(bào)告》。

1.3投資決策委員會(huì)做出項(xiàng)目立項(xiàng)評(píng)審的最終決定。評(píng)審內(nèi)容要點(diǎn)

2.1項(xiàng)目可行性研究報(bào)告及相關(guān)附件資料的審查 1）所用背景資料的可靠性；

2）可行性論證分析的內(nèi)容是否完整； 3）分析方法是否可行；

4）是否存在先入為主的“假設(shè)”。

2.2擬開發(fā)項(xiàng)目與公司房地產(chǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的符合性 1）所在地域選擇； 2）開發(fā)產(chǎn)品的選擇；

3）項(xiàng)目品牌與企業(yè)品牌的協(xié)調(diào)性； 4）開發(fā)項(xiàng)目規(guī)模； 5）開發(fā)項(xiàng)目檔次；

/ 13

6）目標(biāo)客戶選擇。2.3投資收益及風(fēng)險(xiǎn) 1）風(fēng)險(xiǎn)分析是否充分； 2）風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避措施是否可行；

3）潛在風(fēng)險(xiǎn)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)策略的影響； 4）投資收益測(cè)算的可信程度； 5）投資收益是否滿足要求。2.4項(xiàng)目策劃的評(píng)價(jià)

1）項(xiàng)目規(guī)劃分析與公司業(yè)務(wù)策略的符合性； 2）規(guī)劃概念的創(chuàng)新；

3）工程計(jì)劃及銷售計(jì)劃是否可行。2.5資源能力評(píng)價(jià)

1）開發(fā)項(xiàng)目對(duì)近期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的影響； 2）資金來源的可行性； 3）項(xiàng)目開發(fā)管理能力；

4）專業(yè)資源及解決途徑的可行性。項(xiàng)目可行性評(píng)審決策會(huì)議

3.1評(píng)審會(huì)計(jì)劃應(yīng)至少提前3天通知各與會(huì)人員，并隨附《項(xiàng)目可行性研究報(bào)告》及相關(guān)資料。與會(huì)人員必須提前審查《項(xiàng)目可行性研究報(bào)告》及相關(guān)資料。3.2評(píng)審人員可先行與報(bào)告編寫相關(guān)人員進(jìn)行溝通，或在評(píng)審會(huì)上提出評(píng)審意見。評(píng)審會(huì)應(yīng)保證充足的時(shí)間，以便問題的澄清和認(rèn)可各位評(píng)審提出的問題、意見和建議。

3.3評(píng)審人員在會(huì)議最后做出書面的綜合評(píng)估意見、開發(fā)建議和評(píng)審結(jié)論。3.4計(jì)劃配套部在三天內(nèi)綜合分析各委員意見和評(píng)審結(jié)論，形成公司決策會(huì)議紀(jì)要，報(bào)投資決策委員會(huì)簽發(fā)。評(píng)審決策結(jié)論

評(píng)審結(jié)論分為三種：同意立項(xiàng)、反對(duì)立項(xiàng)、推遲立項(xiàng)。

第二部分 規(guī)劃設(shè)計(jì)管理

第一章 項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理制度

1總則

1.1項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理是實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值、達(dá)到公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，涉及項(xiàng)目規(guī)劃、建筑方案設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)（初步設(shè)計(jì)）、景觀設(shè)計(jì)等。

1.2全面優(yōu)化、規(guī)范設(shè)計(jì)管理活動(dòng)流程和操作規(guī)范，確保項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理和設(shè)計(jì)過程在受控狀態(tài)下進(jìn)行，是項(xiàng)目開發(fā)過程中保證設(shè)計(jì)質(zhì)量、進(jìn)度，促進(jìn)銷售、控制成本的重要途徑。項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理過程的一般規(guī)定 2.1項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理內(nèi)容

2.1.1總工辦負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)工作進(jìn)行全過程監(jiān)管，各設(shè)計(jì)階段的管理要求包括，12 / 13

但不限于：

1）編制、審查各階段設(shè)計(jì)指導(dǎo)及設(shè)計(jì)任務(wù)書； 2）選擇符合資格要求的設(shè)計(jì)單位； 3）配合成本控制、實(shí)施限額設(shè)計(jì)；

4）參與設(shè)計(jì)過程（或事后檢查）重要階段的評(píng)審； 5）組織技術(shù)專家評(píng)審和確認(rèn)各主要階段的設(shè)計(jì)成果； 6）組織各設(shè)計(jì)階段的銜接、協(xié)調(diào)；

7）明確設(shè)計(jì)更改控制程序，并保證設(shè)計(jì)更改按規(guī)定的程序進(jìn)行； 8）項(xiàng)目完成后的設(shè)計(jì)總結(jié)、資料備案。

2.1.2各設(shè)計(jì)階段的監(jiān)管工作安排，由總工辦負(fù)責(zé)具體制定，階段設(shè)計(jì)工作的監(jiān)管計(jì)劃必須明確設(shè)計(jì)過程中監(jiān)管內(nèi)容、責(zé)任和具體措施。

2.1.3項(xiàng)目設(shè)計(jì)過程中與設(shè)計(jì)單位或其他單位的組織與技術(shù)接口要求，總工辦在委托設(shè)計(jì)時(shí)必須以書面形式明確，確保各方按規(guī)定的要求進(jìn)行設(shè)計(jì)信息交流和資料提供、設(shè)計(jì)成果審查及確認(rèn)等。2.2設(shè)計(jì)要求

2.2.1總工辦必須按規(guī)定作業(yè)流程和指引文件，在各階段設(shè)計(jì)開始前以書面文件形式明確設(shè)計(jì)要求，形成各階段的設(shè)計(jì)任務(wù)書。

2.2.2所有應(yīng)由開發(fā)商提供的項(xiàng)目設(shè)計(jì)依據(jù)，以及設(shè)計(jì)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)都必須作為設(shè)計(jì)任務(wù)書的附件一并提交設(shè)計(jì)單位，并與設(shè)計(jì)單位進(jìn)行確認(rèn)。

2.2.3為保證各階段設(shè)計(jì)要求的準(zhǔn)確、完整，并符合相關(guān)法規(guī)要求和公司規(guī)定，總工辦負(fù)責(zé)組織實(shí)施必要的設(shè)計(jì)要求審查。2.3設(shè)計(jì)過程跟進(jìn)

2.3.1總工辦應(yīng)按設(shè)計(jì)監(jiān)管工作安排，依據(jù)設(shè)計(jì)委托合同對(duì)設(shè)計(jì)過程進(jìn)行連續(xù)監(jiān)督檢查，以保證設(shè)計(jì)工作進(jìn)度符合規(guī)定要求。

2.3.2設(shè)計(jì)過程中，所有對(duì)設(shè)計(jì)進(jìn)度和設(shè)計(jì)成果有影響的交流意見均必須形成書面文件，總工辦應(yīng)負(fù)責(zé)跟進(jìn)檢查落實(shí)情況。

2.3.3設(shè)計(jì)過程中，所有甲方提出或確認(rèn)的意見和要求均必須形成書面文件，并存檔備案。2.4設(shè)計(jì)成果

2.4.1與設(shè)計(jì)單位訂立的設(shè)計(jì)委托合同，或其附件中，必須明確規(guī)定對(duì)設(shè)計(jì)成果提交的具體形式和審查要求，確保設(shè)計(jì)單位提交的設(shè)計(jì)文件完整性和設(shè)計(jì)深度。2.4.2根據(jù)項(xiàng)目的規(guī)模和具體情況的需要，可委托有資格的技術(shù)專家對(duì)設(shè)計(jì)單位提交的設(shè)計(jì)成果進(jìn)行審查。

2.4.3各階段設(shè)計(jì)成果審查均必須包括經(jīng)濟(jì)性的審查，規(guī)劃方案設(shè)計(jì)及擴(kuò)初設(shè)計(jì)須進(jìn)行成本估算或概算，施工圖設(shè)計(jì)須進(jìn)行成本預(yù)算，確保在項(xiàng)目總成本的控制范圍內(nèi)。

2.4.4審查中發(fā)現(xiàn)的問題，總工辦必須以書面文件方式通知設(shè)計(jì)單位，責(zé)成設(shè)計(jì)單位進(jìn)行修改，并跟蹤記錄。

/ 13