第一篇：某房地產(chǎn)企業(yè)項目管理系統(tǒng)實施總結

某房地產(chǎn)企業(yè)項目管理系統(tǒng)實施總結

從2006年4月初，接受XX項目的實施任務至今，XX項目管理系統(tǒng)實施已告一段落。全面回顧這段實施過程，有很多經(jīng)驗和教訓，做一下總結很有必要。整個實施過程從2006年4月到2006年10月是一個階段，然后從2006年10月以后至驗收為一個階段，具有不同的特點，10月份以前自己操刀多一些，10月份后跟蹤、監(jiān)控對方具體人員的實施工作多一些。

一、實施教訓

1.初期剛接手項目的時候，對整個的產(chǎn)品體系不是太了解，對房地產(chǎn)的項目管理特點及成本管理方面沒有任何積累；對于所實施的產(chǎn)品不熟悉，這是非常不利的，因為客戶認同實施人員的基礎就是實施人員在業(yè)務及產(chǎn)品方面所積累的優(yōu)勢；

2.忽視了實施人員自身體的定位，實施人員的角色應該是幫助、支持、培訓對方來做事，而不是自己捉刀。當然在現(xiàn)實的實施過程中，不可能一刀切，但要時刻提醒自己的定位，不能走的太深；

3.RPDS產(chǎn)品身當時存在的問題較多，大約50%的時間在測試，甚至是一些比較弱智的問題，在技術及測試部門的努力下，此問題在后期得到了極大的改善；

4.缺乏計劃性，項目的實施，一定要制定切實可行的實施計劃，否則如同無頭的蒼蠅，沒有目的，使得項目實施走到哪里算哪里，不具有系統(tǒng)性，造成拖延；同時，計劃性也包括與實施人員的其它任務之間的協(xié)調。比如當時除了XX的實施，還要兼顧到公司行政管理、售前、其它歷史客戶的跟蹤等活動。

5.項目管理需要加強，除了上面提到的計劃要素，對于項目的其它要素也要加強，如需求反饋機制、進度反饋機制等等。大要把握全局，時時掌握項目進度，協(xié)調項目中出現(xiàn)的各種異常狀況，如果不能綜合協(xié)調，否則整個項目的質量和進度將會受到不確定因素的影響，導致項目延期或失?。?/p>

6.重要的實施節(jié)點確認、培訓確認、需求確認，最好是都要有紙面文件的確認環(huán)節(jié)，無論是對于甲方還是已方，都是非常重要的。

7.沒能有效的利用各種資源，不是什么事都要事必躬親，自己來做，要有效的利用各種資源，客戶方的、公司方的，都要善于為自所用；

二、實施經(jīng)驗

1.要努力改變游戲規(guī)則，開始的時候WY明顯處于優(yōu)勢的地位，使得實施做得很被動，這時就要學會用自己的專業(yè)性及其它方面的優(yōu)勢來與他PK，使他有一種認同感，否則事會越做越麻煩；

2.要積極的學會調動對方的資源，XX實施，LT的加入是一個非常重要的點。到了后期，任務越來越重了，如果單純依靠自身的力量，這事麻煩大了，一些基礎的工作，需要別人來做，同時這事WY肯定不做，當時北京公司沒有相關的資源，后來與XX協(xié)調，LT加入到實施中。事實證明，他的加入使后期的工作順利了許多；

3.培訓最后是做現(xiàn)場操作培訓，XX系統(tǒng)的使用，如果不去優(yōu)山美地等項目部做培訓，使用難度會比較大。要現(xiàn)場解釋他們的問題，這不可避免的涉及到他們自身利益的考量，要打消他們在這方面的顧慮，否則他們會想出100個理由不用系統(tǒng)；

4.不能用太技術化的語言來面對客戶，對于我們可能是非常幼稚的問題，但從他們眼中可能情況就不一樣了，要多從業(yè)務的角度來與他們對話；

5.要成功抑制他們的需求，用戶的需求如果不抑制，是無限成長的。這里不是不讓用戶提需求，而是要對需求分等級：核心需求（影響業(yè)務流程及使用的）、非核心需求（不影響使用，但會影響使用效率等的問題）。當然領導提出的需求要劃到核心需求里面。在售前的過程中給客戶繪制美好的藍圖，并且無限制地擴大客戶的需求，成功的實施顧問在與客戶進行接觸的過程中，就應該有讓客戶狂熱的頭腦降溫的意識。這一點在前期做得不夠好；

6.與客戶溝通，要盡量避免直接的沖突，注意溝通的技巧，要做到有禮有節(jié)，以理服人，但在需要改變游戲規(guī)則的時候，也有可能要利用一下沖突。就算是發(fā)生了直接沖突，也不能將情緒帶到后面的工作當中，并事先說明對事不對人。好了，暫時就寫這么多吧，上面是我個人在這段時間內(nèi)從事實施工作的直接感受，從另一個層面上講，這也是很片面的，不識廬山真面目，只緣深在此山中，有些問題是個人意識不到的。

第二篇：軟件系統(tǒng)項目實施總結

XXX醫(yī)院HIS系統(tǒng)項目總結

2012年12月27日，我完成了HIS人生第一個獨立實施的項目——XXX醫(yī)院項目(ZLHIS標準版、醫(yī)保接口)。醫(yī)院有在2個住院科室，床位100，住院人數(shù)保持在50人左右，門診診室有7個，醫(yī)生總數(shù)為9人，護士6人，收費室2人，西藥房2人，中藥房2人（不使用HIS系統(tǒng)），院長2人。就項目規(guī)模而言，這是一個袖珍型項目，其特點可用“麻雀雖小，五臟俱全”來描述。過程辛酸不贅述，在此總結項目實施過程中出現(xiàn)的幾點問題，希望能起一些警示、提示的作用。

TIP1：實施計劃的制定，要雙方均可接受，要具有一定可執(zhí)行性

本次項目實施中，培訓工作進行的過程與培訓計劃中的預計安排出入較大，原因就在于沒有充分與院方人員溝通，安排的合理性及認可度都沒有得到保證。

實施計劃的制定，不應該是“一廂情愿”式的空想。項目實施是一個關系到多方人員配合完成的任務，因此在制定何時、何地需要何人配合完成何任務的計劃時，要考慮到各個因素條件是否允許，就需要各方負責人在場商榷，得出一個都可以接受并且具有一定可執(zhí)行性的方案計劃。

應對措施：在以后的方案制定前與院方溝通，得出合適自己實施的方案提供給院方，然后確定實施方案。

TIP2：按計劃執(zhí)行

本次項目實施中，實施任務實際執(zhí)行時間與計劃時間偏差較大，主要存在以下幾個原因：A.認為項目時間充足，不按照計劃執(zhí)行也可完成項目實施，失去緊迫感；B.前期工作出現(xiàn)紕漏或未完成，導致該部分工作延后。

實施計劃的重要意義之一，就是為了讓工作的進度有一個明確的參照物，為項目實施做出指引，從而更好的完成項目任務；既然有了實施計劃，卻又不盡量嚴格按計劃來執(zhí)行，對實施計劃的意義和產(chǎn)生實施計劃所消耗的人力物力都是極大的浪費，是對項目和自己不負責任的態(tài)度。B情況下，第一應對策略不一定是以破壞后期實施計劃為代價的延期；如果情況確實不允許，也應該拿出與院方達成一致意見的方案來積極控制，而不是簡單的往后拖延。

應對措施：A、時刻保持緊迫感，我正在經(jīng)歷的，是我一生最有精力的年代，任何不盡100%努力的態(tài)度都是對自己最好時光的浪費，是對自己的不負責任；B、盡力保證實施的過程按計劃進行，向小組長及主任報告進度情況，在可能出現(xiàn)較大偏差前作出調整。

TIP3：養(yǎng)成良好習慣，有效使用測試庫

本次項目實施中，在后臺進行流程測試及報表修改等過程時，均大量使用到測試庫；但在測試庫中已經(jīng)得到驗證和校正的相關設置及修改等沒有及時、有效的被移植到正式庫中，導致項目啟用后出現(xiàn)一些前期已經(jīng)注意并處理過的問題，院方也覺得已經(jīng)提出卻沒有得到解決，對實施人員信任度及對公司的認可度都會大打折扣。主要原因在于我沒有養(yǎng)成良好習慣，對問題在測試庫中處理沒有及時移植到正式庫中。測試庫的重要意義之一，就是為正式庫提供一個驗證及校正環(huán)境，使用測試庫得出一些結果而沒有應用到正式庫中，這不僅僅對在測試庫中進行工作的質量大打折扣，更是項目實施進度推進及實施質量的損失。

應對措施：時刻注意測試庫的信息與正式庫的同步，在測試庫中作出的驗證與調整作出記錄并移植到正式庫中。

TIP4：支持文檔的及時提供與通知

本次項目實施中，培訓計劃的通知及啟用前注意事項的通知等，都有消息傳達滯后的現(xiàn)象；這些都降低了項目實施的質量及實施效率。培訓工作開展的當天，才通知相關培訓人員，導致很多培訓人員不能及時調整工作安排，降低了培訓質量；啟用第二天將一些注意事項及說明文件發(fā)送到相關人員手中，其中有較多已經(jīng)預見可能出現(xiàn)的問題其實已經(jīng)在第一天出現(xiàn)并耗費了時間去處理，如果啟用前提供并得到強調可能啟用時出現(xiàn)的問題量及問題處理的及時性都會大有改觀。

項目實施需要較多文檔支持，包括需要通知相關人員的文件及對某些情況進行說明、強調的文檔等，例如通知初始化人員初始化工作的時間及方式，培訓工作的時間、地點和人物，啟用注意事項，操作文檔等。為項目實施服務，需要實施人員在實施過程中提前做好準備(部分需要打印)并與相關關系人進行溝通做出有效及時的相關動作。

應對措施：實施過程中，提前提供：應用流程說明、收費操作文檔、醫(yī)保操作注意事項、啟用注意事項、其他情況說明等文件，提前打印出來分發(fā)并強調相關人員關注學習。

TIP5：培訓環(huán)境的建立

本次項目實施中，在第二周就落實了培訓需要的電腦及網(wǎng)絡環(huán)境的建立，但在前期培訓過程中講解及練習環(huán)節(jié)都是臨場才添加的需要使用到的數(shù)據(jù)，例如為護士講解如何記賬操作時發(fā)現(xiàn)沒有在院病人；因此培訓期間的時間有效利用率受了較大影響。主要原因在于對培訓環(huán)境的理解不全面導致準備不充分，沒有提前考慮周全。

培訓環(huán)境的建立，遠遠不止電腦等硬件的購置及網(wǎng)絡環(huán)境的搭建，更重要的是軟環(huán)境的建立。培訓過程中的講解及操作練習都需要實際數(shù)據(jù)才能進行，因此需要提前準備好培訓要使用到的數(shù)據(jù)及參數(shù)設置。

應對措施：凡事預則立，不預則廢。培訓前考慮可能使用到的數(shù)據(jù)環(huán)境，提前在培訓使用的數(shù)據(jù)庫中準備好數(shù)據(jù)。

TIP6：啟用前的重要準備及測試

本次項目實施在啟用時，由于對產(chǎn)品不熟悉及對需要進行的準備工作沒有足夠的意識，導致在啟用當天門診收費后沒有發(fā)票打印出來，啟用前僅在測試庫中進行了測試而沒有在收費室進行打印機關聯(lián)及設置等，且沒有進行實際打印的測試。雖然當時醫(yī)院舊系統(tǒng)仍然在使用，沒有對醫(yī)院業(yè)務運營造成重大損失，但是這個錯誤在我心中的印象是非常深刻的。

系統(tǒng)啟用是項目實施中的關鍵性事務，關系到項目里程碑進展及醫(yī)院業(yè)務開展，其重要性不言而喻。因此在，系統(tǒng)啟用前需要做好充分的準備工作，例如：A.流程測試，B.票據(jù)打印測試，C.登陸賬號、權限分配審核，D.重要基礎參數(shù)設置的檢查(例如藥品庫存檢查、票據(jù)嚴格管理)。

應對措施：啟用前，必須在正式庫中測試門診與住院收費單據(jù)打印、預交款單據(jù)打印，一日清單打印等，檢查全局參數(shù)設置、收費室藥房等本地參數(shù)情況。

TIP7：與院方的溝通方式

本次項目實施中，有兩次與院方的溝通效果不好。一次是用于不當，與一位院長溝通的時候說了：“這個功能，那些大醫(yī)院可能用的更多……”該院長當即表態(tài)“那如果我就是要用這個功能呢？”我明顯感覺到院長的防御姿態(tài)瞬間提升，溝通進入尷尬境地；第二次是我非常直接的詢問院方財務管理人員(每日收費結存人員)是誰，院長沒有回答。

對于院方內(nèi)部事務，特別是涉及內(nèi)容較為敏感時，可以通過其他渠道了解；對于一些可能損傷院方自尊心的事務，盡量采用委婉或者隱晦的用詞進行溝通。溝通始終要注意在合適的時間找對合適的人、使用恰當?shù)脑~句及方式；否則不僅達不到溝通效果，還影響與院方的關系及項目實施工作的開展。

應對措施：學習卡耐基《說話的藝術》，在接下來項目中注意溝通方式及時間、頻率。

TIP8：抓住關鍵性事務

本次項目實施中，一開始我認為初始化是項目實施中最重要的工作，因此一直在進行初始化數(shù)據(jù)的準備及對初始化人員的培訓；后來在啟用前一周才開始關注醫(yī)保接口實施的具體方法步驟，然后讓初始化人員又對收費項目進行醫(yī)保對碼，引起了初始化人員的強烈不滿，認為初始化工作沒有一次性結束；如果將收費項目的建立與醫(yī)保對碼放到一起進行，可能不會引起不滿，而且條件是允許的，初始化數(shù)據(jù)的錄入與醫(yī)保接口實施并非邏輯先后關系。醫(yī)保接口實施及醫(yī)保刷卡測試的速度都相當慢，在啟用前一天才完成所有測試。

經(jīng)過這個項目，我認為該項目中除藥品庫存、費用流程至關重要，最重要的是醫(yī)保刷卡功能的正常使用，因為該醫(yī)院患者中絕大部分為醫(yī)保病人，這是醫(yī)院收入的主要支撐部分，醫(yī)院安裝新系統(tǒng)的主要目的就是為了解決原系統(tǒng)不能正常使用醫(yī)保刷卡功能這一重大問題。

應對措施：時刻與同事、上級保持溝通，得到經(jīng)驗上的指導；項目實施方案中進行體現(xiàn)。

TIP9：項目外事務與項目的協(xié)調

本次項目實施中兩次被綜合部人員協(xié)調到另外一個醫(yī)院處理“光纖交換機”事宜，兩次都沒有完成計劃的任務，并且減少了自己在建項目的實際工作日，對公司的形象也產(chǎn)生了不好的影響。我方主要原因是：A.未得到關于該事務的足夠信息；B.未判斷清楚任務是否具備完成條件。

經(jīng)過此事，我認為在涉及影響自己在建項目進展而被協(xié)調處理其他事務前，首先需要考慮的是是否會對在建項目的進度產(chǎn)生不良影響，其次是該任務是否能夠正常進行并達成計劃的結果；否則浪費時間不說，還不能達成結果。

應對措施：應答前，將被協(xié)調事務了解清楚，審核是否具備任務達成的條件。問題諸多，不一一列出。

簽完驗收，一直期待的興奮感并沒有像我想象的那樣從頭頂瞬間灌注到腳底，而是一種難過的感覺隱隱在心中升起。系統(tǒng)使用存在的諸多問題，以及在這個項目過程中，學習到的東西都并非我期待的那樣得到實現(xiàn)，對自己學習摸索的方式以及效率，對項目進度的把控能力都讓自己感到失望。

第一個項目是做完了，但是我明白不管是從熟悉產(chǎn)品、學習業(yè)務、技術知識、項目管理等任何一個方面，我的HIS人生都才剛剛開始。

第三篇：中國平安-世界五百強企業(yè)項目管理系統(tǒng)實施案例

中國平安-世界五百強企業(yè)項目管理系統(tǒng)實施案例 強大的企業(yè)集團，成功的關鍵是什么？

說起中國平安，可以說是無人不知無人不曉啊。

中國平安保險(集團)股份有限公司（以下簡稱“中國平安”，“公司”，“集團”）于1988年誕生于深圳蛇口，是中國第一家股份制保險企業(yè)，至今已發(fā)展成為融保險、銀行、投資等金融業(yè)務為一體的整合、緊密、多元的綜合金融服務集團。公司為香港聯(lián)合交易所主板及上海證券交易所兩地上市公司。2008年，中國平安進入《財富》世界500強，并成為入選該榜單的中國內(nèi)地非國有企業(yè)第一名。2009年6月,在英國《金融時報》公布的2009“全球500強”企業(yè)榜單中，中國平安列全球壽險公司第二名，中國企業(yè)第八名，中國非國有企業(yè)第一名。公司還是《福布斯》雜志2009“全球上市公司2000強”第141名。中國平安是中國金融保險業(yè)中第一家引入外資的企業(yè)，擁有完善的治理架構，國際化、專業(yè)化的管理團隊。中國平安遵循“集團控股、分業(yè)經(jīng)營、分業(yè)監(jiān)管、整體上市”的管理模式，在一致的戰(zhàn)略、統(tǒng)一的品牌和文化基礎上，確保整體集團朝著共同的目標前進。

缺乏優(yōu)秀的項目管理工具成為中國平安的瓶頸

中國平安以前使用其它公司的產(chǎn)品作為項目管理工具，使用中發(fā)現(xiàn)該產(chǎn)品及服務存在諸多嚴重問題，既無法幫助項目經(jīng)理有效管理項目，也無法為組織層面項目過程監(jiān)控、風險控制、經(jīng)驗積累提供價值。在2009年EPG體系建設、PO項目經(jīng)理專業(yè)化建設取得良好進展的情況下，該工具已經(jīng)完全成為制約中國平安整體項目管理水平提升的瓶頸。因此需要新的項目管理工具的重新選型并盡快實施推廣。

項目管理特點與建設目標

國內(nèi)最專業(yè)的IT項目管理軟件廠商視銳達針對中國平安的項目特點進行了分析：項目管理軟件需要支持中國平安項目管理、協(xié)同作業(yè)、流程固化、風險管控、信息共享、知識管理的統(tǒng)一平臺，融合IT項目管理的模型、方法和最佳實踐，能夠與日常項目管理活動及軟件工程活動有機結合，與平安現(xiàn)有系統(tǒng)無縫整合，并能在組織層面可視化管理各項目的全生命周期及關鍵控制點，提升中國平安的項目管理水平。

項目實施策略

本項目采用兩個周期迭代實施，迭代周期一實現(xiàn)基本的項目管理功能及與各關聯(lián)系統(tǒng)的集成，迭代周期二實現(xiàn)報表定制及其它輔助管理功能。項目實施過程介紹

1.實施階段

1.實施項目啟動、產(chǎn)品初驗及客戶化準備

2.迭代一實施與驗收

3.迭代二實施與驗收

4.試點與推廣

2.項目管理系統(tǒng)與接口系統(tǒng)

與本系統(tǒng)集成的外部系統(tǒng)接口一共有八個：

各外部系統(tǒng)與本系統(tǒng)的關系結構為：

3、系統(tǒng)架構

（六）項目實施效果

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o 成功替換掉了以前使用的項目管理軟件，并將以前的項目數(shù)據(jù)完全移植到EPM-VP企業(yè)級項目管理系統(tǒng)中。成功集成了PeopleSoft、CQ、QC、Plan-Group、TimeSheet、EOA、UM/SSO和ITMIS八大外部系統(tǒng)，使EPM-VP企業(yè)級項目管理系統(tǒng)成為一個完整的、高效的、沒有業(yè)務數(shù)據(jù)瓶頸的管理系統(tǒng)。由于本系統(tǒng)的成功實施和推廣，中國平安將更多業(yè)務部門的項目納入到本系統(tǒng)中進行管理，目前共有170多個項目，較本系統(tǒng)上線前增加了100%的項目。真正實現(xiàn)了項目透明化管理，通過部門儀表盤和項目儀表盤，公司高層可以方便快捷地了解公司每個部門甚至每個項目運作的情況。通過本系統(tǒng)對關鍵任務關聯(lián)EOA審批流程，強化了中國平安對項目的關鍵任務的控制力度。通過MPP集成工具，本系統(tǒng)成功地將項目計劃從項目經(jīng)理個人手中集成到了組織級項目管理平臺，真正實現(xiàn)了項目的組織化管理。由于以前的項目管理工具在使用上有諸多的不便，因此很多項目經(jīng)

理長期不更新項目計劃。本系統(tǒng)上線后，絕大多數(shù)項目經(jīng)理能夠保證每周至少更新一次項目計劃。

第四篇：房地產(chǎn)企業(yè)甲方代表項目管理

論甲方項目管理

******項目總用地面積約7561.69平方米，由地下一層、地上5棟18層商住樓組成，總建筑面積為42097.99ｍ2，總承包單位為***公司，監(jiān)理單位為***監(jiān)理，監(jiān)理方式為監(jiān)理公司派一名資料員駐現(xiàn)場，其他監(jiān)理員皆為公司人員，公司另設有質安部、水電工程部、工程技術部、甲方項目部、預結算部，均對此項目實行管理，作為甲方項目部的一員，在管理上有如下淺見。

1、了解房地產(chǎn)開發(fā)項目管理流程：辦理《建設用地規(guī)劃許可證》→規(guī)劃設計方案審批→發(fā)建設工程規(guī)劃許可證，同時簽訂建設工程檔案責任書，施工圖審查備案→報建→建設工程施工招投標活動備案→合同備案、質量報監(jiān)和安全報監(jiān)→發(fā)施工許可證→房地產(chǎn)項目辦25%投資證明→發(fā)商品房預售許可證→規(guī)劃、綠化和城建檔案驗收→項目竣工驗收備案→新建住宅符合交付使用條件證明書。作為房屋建筑工程的管理人員這些流程對于工程的宏觀控制是有幫助的，這其中有些可以配合公司去完成的就盡量配合。

2、了解項目的生命周期即階段劃分：決策階段（編制項目建議書、編制可行性研究報告），設計準備階段（編制設計任務書），設計階段（初步設計、技術設計、施工圖設計），施工階段（土石方、主體施工、安裝工程等等），動用前準備階段（竣工驗收），保修階段。而目前我們的管理主要是施工階段、動用前準備階段和保修階段的管理。

3、具體的管理內(nèi)容則是成本控制、進度控制、質量控制、安全控制、合同管理、信息管理和組織協(xié)調。

成本控制主要從規(guī)劃設計階段和施工階段控制，規(guī)劃設計階段的控制方法有：

（1）、參與挑選適合的規(guī)劃、設計公司，即價格、實力、誠信等比較好的，然后提出

合理的概念和方案設計、建筑物功能控制、大小、平面、層數(shù)、層高、標準等方面的建議，在設計過程中進行組織、溝通、協(xié)調、管理和監(jiān)督，建立相應機制以應對規(guī)劃和設計過程中的修改和調整；

（2）、協(xié)助或參與招標，可以有價格挑選的空間，最終確定滿意的規(guī)劃、設計方案和

公司；

（3）、審核、細化規(guī)劃和設計合同，包括各種技術指標，如平面指標，建筑周長指標、建筑體積指標、人均指標、戶均指標、建筑平方米材料指標、造價指標、面積

定額指標等，還包括設計進度、設計修改費用調整、設計工作質量等各有關的內(nèi)容，此為控制規(guī)劃設計費用的關鍵點。

項目實施階段即施工階段的成本控制方法有：

（1）、組織招標(公開或邀請)挑選總包以外的承包商，配合預算部審核預算書(或標底)，評審承包商的報價書(包括施工方案、技術措施費用)，按照施工進度確認工程進

度款，特殊材料、設備價格的詢價和確認，工程竣工結算審核等，最后進行方

案、價格、服務等多方比較，選出理想的其它專業(yè)承包商；

（2）、審核施工合同，對價格及條款進行優(yōu)化，達到最優(yōu)最省最有利的目的；

（3）、與監(jiān)理單位一起對承包商的施工方案、工程質量、進度與工期、施工

現(xiàn)場等進行監(jiān)督和管理，調整相應方案以節(jié)省成本；

（4）、嚴格審核材料、設備采購的價格。對關鍵、重要或特殊的材料、設備自行采購

或要求承包商在采購前由我方確認，選擇最優(yōu)方案，這是控制成本的重要一環(huán)。

進度控制也包括規(guī)劃設計階段和施工階段的控制：

設計階段做好設計委托書的附件交給設計，做好精確溝通，及時審核施工圖確定最終

設計方案則可以控制進度；

施工階段的進度控制方法有：

（1）、制定項目總的進度計劃包括“橫道圖”和“網(wǎng)絡圖”，然后督促施工單位做出

季度、月份工程具體進度計劃與安排，我方審查其可行性，并督促施工單位嚴

格執(zhí)行，實施過程中再要求施工方提供旬進度計劃，然后與現(xiàn)場實際核對，如

有偏差時及時做對應對調整方案，以保證工程進度的實現(xiàn)；

（2）、定期召開有關工程進度協(xié)調會或監(jiān)理例會，對有關進度問題提出意見；

（3）、協(xié)調工程進度款撥付問題，避免因工程款問題而停工；

質量控制分項目決策、設計、施工、竣工階段的控制，設計階段的質量控制：

（1）、優(yōu)選勘察、設計、科研單位，簽訂合同、明確質量責任和按合同實施，并加強

對合同實施過程的質量控制；

（2）、審查設計方案，以保證項目設計符合設計大綱要求，符合國家有關工程建設的方針政策，符合現(xiàn)行設計規(guī)范、標準，符合國情，工藝合理，技術先進，符合我方的要求，最大限度減少設計圖紙的錯誤；

（3）、組織設計單位配合施工，解決施工現(xiàn)場出現(xiàn)的質量問題，設計變更和處理預算

修改。

施工階段的質量控制：

（1）、在開工前，組織公開招標，選定與工程建設任務相適應的承包商，并簽訂工程

承包合同，在合同中明確我方的質量要求及出現(xiàn)質量事故的處理處罰要求等；

（2）、我方行使監(jiān)理職責對建設項目進行全面監(jiān)理，包括旁站、復線、抽檢等，使承

包商的工程質量活動完全處在我方的控制之中，有效地開展質量控制；

（3）、主動控制影響質量的因素(包括人員、材料、機具、設備、施工順序、施工環(huán)

境和方法等)，協(xié)同質安部及工程技術部，監(jiān)督施工單位的質量行為，以口頭或

書面的形式提出問題、解決問題；

（4）、抓好質量檢驗、落實檢驗方法，對單位工程、分部工程、分項工程及隱蔽工程

組織驗收，驗收合格后進行下一道工序施工；

（5）、審查質量問題(事故)報告，定時召開質量監(jiān)理會議，定時組織相關部門進行質

量檢查，當施工中出現(xiàn)質量問題(事故)，應及時引起重視，防止誘發(fā)重大的質

量事故，組織專人調查分析原因及特點，并審查施工單位填寫的工程問題(事

故)報告單及處理方案報審單；

（6）、對進場原材料、成品、半成品、構配件執(zhí)行樣品送檢和抽樣檢查制度，保證工

地使用的產(chǎn)品符合國家規(guī)范及我方要求；

安全控制為本項目控制的重點，因為本項目的目標是：“確保**市雙優(yōu)文明工地，爭創(chuàng)**省雙優(yōu)文明工地”，作為甲方管理者的安全控制措施如下：

（1）、審核施工單位施工組織設計中關于安全目標及安全保證措施，并督促其嚴格

按照審核后的安全目標和措施執(zhí)行；

（2）、監(jiān)督施工對于安全的投入、安全檢查制度、安全教育制度及現(xiàn)場的安全施工

方案，多看現(xiàn)場，做到心里有數(shù)，對于安全隱患及時提出并及時整改，或者

以通知單形式責令施工單位整改，必要時局部暫停施工，絕不能放松，同時

通知質安部或者總公司，協(xié)助我方管理。

（3）、制定安全檢查制度，協(xié)同質安部、各施工單位、水電部、工程技術部對本項

目進行普遍檢查，專業(yè)檢查和季節(jié)性檢查，定期或不定期查思想、查管理、查制度、查現(xiàn)場、查隱患、查事故處理情況等；

（4）、定期或不定期召開安全文明施工專項會議，提出問題并落實解決方案、加深

安全教育，將安全隱患消滅于萌芽狀態(tài)之前。

合同管理中主要是合同的簽訂以及執(zhí)行的管理，簽訂前審核合同的條款，對于牽涉到質量、安全、進度、成本的條款的細化、減少、增加提出建議，對于合同簽訂后，則對合同的執(zhí)行情況進行監(jiān)督和管理，工期、進度款、質量以及甲乙方的責任等與現(xiàn)場對照，有偏差的及時提出并改正。

信息管理主要是施工現(xiàn)場的一些信息收集與反饋，對于建設主管部門所發(fā)出的信息的收集，了解行業(yè)的動態(tài)對于本工程的影響，主要是工地現(xiàn)場的資料管理，包括圖紙、聯(lián)系函、修改單、合同、計劃書、總結、預結算書、公司發(fā)文、內(nèi)部發(fā)文等等所有紙質和電子文檔的整理歸檔，全部文件要準確、真實、及時地存檔，做好文件收發(fā)借用等詳細登記。

組織協(xié)調主要就是我方與各參建單位、班組之間或是建設主管部門的溝通與協(xié)調，同時也包括與公司或部門之間的溝通和協(xié)調，妥善處理好各相關單位之間的關系，使各單位和諧共存、融洽互助，可以采取現(xiàn)場調解或者會議調解的形式，主要針對各相關單位的負責人進行協(xié)調，重點協(xié)調資金問題、質量問題、安全問題和進度問題，保證項目生產(chǎn)順利進行。

作為一名甲方管理者，除了以上管理控制方法以外，還需對自己的職業(yè)素質不斷提高，要不斷增強專業(yè)知識和現(xiàn)場技術管理、勞動力組織的經(jīng)驗；提高主動溝通的意識和有效溝通的能力；提升關注細節(jié)的行為習慣和準確分析問題的能力；還要養(yǎng)成做計劃管理的能力，首先要能夠制定一個完整的計劃，然后始終清晰地牢記自己項目管理的各項目標：工期中的重要節(jié)點，成本指標，質量指標等，并經(jīng)常性的與現(xiàn)場的實際進展進行對比分析，發(fā)現(xiàn)偏差隨時判斷對最終的結果會有多大的影響以及如何調整；另外還要養(yǎng)成良好的職業(yè)行為及心態(tài)。管理時注意自己的立場，注意方法，以理服人，以規(guī)范標準法律法規(guī)為準繩，以公司的利益為重，以“確保市優(yōu)，爭創(chuàng)省優(yōu)”為目標，有問題及時提出、及時匯報、及時解決，解決不了時向上級領導反映。

第五篇：房地產(chǎn)企業(yè)財務部的項目管理（推薦）

財務部的項目管理

我認為“財務部的項目管理”對于完成項目目標要比“項目的財務管理”更加主動，范圍更廣，管理力度更大。所以用“財務部的項目管理”為題更能反映財務部在項目管理中的作用。傳統(tǒng)上，衡量項目是否成功實施的標準是“按時、不超預算和準確”。新的標準除了這些，還包括“實現(xiàn)預期收益、贏得股東或投資者的支持和采納”等。

財務項目管理的目的：財務管理的目標是“利潤最大化”，針對項目的財務管理應該是“項目利潤最大化”，換句話說就是讓股東或投資者收益最大化。而項目目標的成功要受工作范圍、項目成本、進度計劃及客戶滿意四個因素制約。即財務管理及項目管理的目標都是要讓客戶滿意。所以我理解財務部的項目管理是通過在實現(xiàn)成本、進度及質量三者平衡的基礎上而進行計劃控制等的系列管理工作來達到股東或投資者收益最大化目標的管理過程。每個項目都是獨一無二的、屬于一次性的任務，即每個項目有其獨特性。但也有其共性，共性就是都要經(jīng)過立項、開發(fā)銷售一系列的階段。

一、項目各階段財務對應的管理工作：

項目管理不只是項目經(jīng)理部，而是所有部門都在配合、執(zhí)行，記錄、分析項目進程，保障項目順利進行。財務部管理工作也滲透到項目準備、計劃，執(zhí)行與控制，收尾四大階段，體現(xiàn)了其反映及監(jiān)督的管理職能：

二、財務部在項目管理中所起的作用：

從上表財務部項目管理的各項工作中無法清晰地看出財務部在項目管理中所起的作用。事實上，財務部在項目管理中的確是起到了舉足輕重的作用。下面我用幾個例子進行說明。

例

1、項目可行性分析：

(有關公司機密，隱去)

通過測算分析，為領導決策提供依據(jù)是財務部項目可行性分析的作用。例

2、合同款支付的審核：

(有關公司機密，隱去)

這里要提醒我們注意的是在開工計劃時除了考慮工期因素外，還要從節(jié)約項目成本的角度出發(fā)。

例

3、動態(tài)成本測算分析：

經(jīng)測算？月？日稿的？？？成本較年初項目經(jīng)營計劃時的？？？？元/㎡上升了？？元/㎡，可售住宅及商業(yè)單位成本達到了？？？？元/㎡。由于成本上升項目利潤減少？？？？萬，稅后利潤減少？？？萬，單位凈利減少？？元/㎡，凈利率下降？%，售價增加？？元/㎡才能達到先前凈利率？%的要求；2003年計劃貢獻利潤？？？？萬，由于成本上升，影響經(jīng)營計劃？？？萬。經(jīng)分析，了解到成本上升是因為：①？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？；②？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？。最終？月？？日的成本會議上一期成本定在？？？？元/㎡，調整分攤方法，？？？？？，財務帳務處理則仍持穩(wěn)重性原則，？？？？？？？？？？？？？？。例

4、綜合情況分析：

？月中旬？？？？部反饋頂層房型加建閣樓可能出現(xiàn)？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？等的問題，通過會議討論后，定下來？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？。財務部在項目綜合情況變動分析中將上述決策的過程記錄了下來，在以后面臨同樣決策時就有了依據(jù)。

下面探討的是上述例子財務部項目各項變動情況分析中資料的來源。記錄分析項目各項變動情況的基礎就是與項目相關部門的資料共享和信息溝通。記得有一句廣告詞：“溝通無限，快樂無限”，用它來形容財務部的溝通最恰當不過了。

三、項目管理與財務相關的主要業(yè)務流程（收付款業(yè)務）與溝通：

1、項目施工階段付款業(yè)務流程：

從上圖可知施工階段的付款流程很簡單。但是當施工單位提請支付進度款時，作為審核該筆業(yè)務的各個部門經(jīng)辦人員很難單就該筆業(yè)務發(fā)現(xiàn)問題，要發(fā)現(xiàn)問題各個部門經(jīng)辦人員就必須溝通和信息反饋。比如：(有關公司機密，隱去)

2、項目銷售過程信息的溝通：

下面是有關應收帳款催繳的業(yè)務流程：

從上圖可發(fā)現(xiàn)，(有關公司機密，隱去)

財務部項目管理的重點在于業(yè)務流程管理，在于溝通。財務部項目管理的樂趣在于

溝通，進步也在于溝通。

財務部項目管理的發(fā)展方向：

？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？。這樣財務部項目管理參與度會更大，要求的專業(yè)化越強，溝通能力越強。