第一篇：項目經(jīng)理負責(zé)制與項目管理實施辦法(修訂版)

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項目經(jīng)理負責(zé)制與項目管理實施辦法......目的

為推行項目法施工，規(guī)范項目管理活動，制定本辦法。2......范圍

本辦法適用于我公司自行組織管理的工程項目。3......項目管理的總體原則

3.1..項目管理是以所簽合同的工程項目為對象，工程承包合同為依據(jù)，優(yōu)質(zhì)工程為目標(biāo)，《項目經(jīng)營責(zé)任書（或項目承包合同）》為紐帶，經(jīng)濟效益為目的，實行工程項目從開工到竣工的全過程的經(jīng)營管理方式。

3.2..項目經(jīng)濟管理實行“包死基數(shù)、確保上交、預(yù)算管理、風(fēng)險抵押”的原則，每個項目都要做好《項目經(jīng)營責(zé)任書》的過程承包及綜合考核，確保項目管理的連續(xù)性和項目的最終經(jīng)濟效益。

3.3..項目管理實行項目經(jīng)理負責(zé)制。項目經(jīng)理利用企業(yè)所賦予的權(quán)利，將人、財、物等生產(chǎn)要素有機地組織起來，力求優(yōu)質(zhì)、高效，最終實現(xiàn)項目良好的社會效益和經(jīng)濟效益的目的。

3.4..推行項目管理和項目經(jīng)理負責(zé)制必須以下列條件為前提：

a)項目的開工手續(xù)合法、齊全。

b)總承包部能夠為項目提供適度資金，必要的人力資源、技術(shù)資源和必要的施工設(shè)備。......項目的組織機構(gòu)及人員組成 4.1..組織機構(gòu)

項目的組織機構(gòu)為項目部。

項目部是完成某一確定工程項目的從事施工管理的臨時性機構(gòu)。項目部的組建應(yīng)根據(jù)項目性質(zhì)、規(guī)模，按照“精簡適用、高效節(jié)約”的原則，合理設(shè)置業(yè)務(wù)部門。工作量1000—5000萬元的項目部原則上設(shè)四部一室，即：經(jīng)營部、工程部、供應(yīng)部、財務(wù)部、綜合辦公室；工作量1000萬元以下的項目由項目經(jīng)理酌定；實行整體分包的項目部不設(shè)業(yè)務(wù)機構(gòu)。

4.2 人員組成

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4.2.1 項目經(jīng)理

a)項目經(jīng)理是公司法人和總經(jīng)理在工程項目上的委托代理人，直接對總經(jīng)理負責(zé)，與總經(jīng)理既是上、下級關(guān)系，又是項目經(jīng)營承包的經(jīng)濟合同關(guān)系，雙方經(jīng)過協(xié)商簽訂“項目經(jīng)營責(zé)任書（或項目承包合同）”，確定雙方的責(zé)、權(quán)、利。無嚴(yán)重過錯和其他特殊原因，項目實施期間一般不更換項目經(jīng)理。按公司《工程項目承包管理辦法》，項目經(jīng)理應(yīng)向公司交納承包抵押金（1、現(xiàn)金繳納：以投標(biāo)報價的千分之一繳納，完成目標(biāo)利潤不足50%扣除所有押金；完成目標(biāo)利潤不足60%按押金的50%返還；完成目標(biāo)利潤的80%全額返還；完成目標(biāo)利潤的100%按押金的150%返還。

2、以工資代扣：按月工資總額的80%發(fā)放工資，待項目結(jié)算后核定，完成目標(biāo)利潤不足50%扣除所有押金；完成目標(biāo)利潤不足60%按押金的50%返還；完成目標(biāo)利潤的80%全額返還；完成目標(biāo)利潤的100%按押金的150%返還。）。

b)確定項目經(jīng)理的方式和程序：

確定項目經(jīng)理的原則：資歷相當(dāng)；能力相當(dāng)；工作需要；擇優(yōu)聘用。項目經(jīng)理應(yīng)優(yōu)先從公司內(nèi)部聘用員工，也可向社會招聘。確定項目經(jīng)理的程序：

——推薦：領(lǐng)導(dǎo)提名；部門推薦；自薦?！耸滦姓幙己苏J定?！偨?jīng)理批準(zhǔn)聘任。c)項目經(jīng)理任職條件

——奉公守法，作風(fēng)正派，身體健康，精力充沛，堅持原則，善于決策，敢于管理，勇于負責(zé)。

——具有公司級以上單位培訓(xùn)考核合格后頒發(fā)的項目經(jīng)理證書和中級以上專業(yè)技術(shù)職稱資質(zhì)，大型項目的項目經(jīng)理必須具有高級職稱。

——具有三年以上現(xiàn)場施工生產(chǎn)實踐經(jīng)驗。大型項目、特殊項目的項目經(jīng)理必須擔(dān)任過累計兩萬平方米（或者合同額5000萬元）以上項目施工的主要負責(zé)人之一，或擔(dān)任過專業(yè)分公司主要的生產(chǎn)經(jīng)營職務(wù)。

——具有組織領(lǐng)導(dǎo)工作和獨立分析解決問題能力，具有勝任本職工作的經(jīng)營管理水平和與外界洽談業(yè)務(wù)，交流信息的能力，知識面較廣，有開拓精神。4.2.2 項目副職（副經(jīng)理、總工程師、總會計師）

1000萬元以下的項目原則上不設(shè)副職；1000萬元——5000萬元的項目副職由項目經(jīng)理提名，總承包部聘任；5000萬元以上及的副職由項目經(jīng)理提名，經(jīng)公司人事行政處和計劃經(jīng)營處考核，總經(jīng)理批準(zhǔn)聘任。

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4.2.3 項目部財務(wù)部門負責(zé)人原則上由公司財務(wù)處派遣。必要時，公司可向項目部派遣質(zhì)量安全監(jiān)管人員。

4.2.4 項目部其他業(yè)務(wù)部門負責(zé)人及專業(yè)管理人員，由項目部自行聘用。5......項目承包

5.1..承包原則：包死基數(shù)、確保上交、預(yù)算管理、風(fēng)險抵押。5.2..承包方式

5.2.1 根據(jù)工程項目一次性、全過程管理的特點，項目承包實行“過程考核、交工清算”，即：跨年度項目實行年度考核，項目交工時全部結(jié)算；不跨年度的項目交工時一次結(jié)清。5.2.2 承包基數(shù)及其確定方法

項目承包基數(shù)原則上由以下三項組成： ——定額直接費； ——特殊施工措施費； ——現(xiàn)場經(jīng)費。

a)定額直接費：按費率中標(biāo)的項目，原則上采用項目發(fā)承包方認可的定額直接費，計劃經(jīng)營處可根據(jù)實行情況做適當(dāng)調(diào)整；按總價中標(biāo)的項目，由計劃經(jīng)營處根據(jù)報價表和市場行情確定定額直接費。

b)特殊施工措施費：由計劃經(jīng)營處商質(zhì)量技術(shù)處，根據(jù)報價表和現(xiàn)場實際情況確定。c)現(xiàn)場經(jīng)費：含現(xiàn)場臨時設(shè)施費和現(xiàn)場管理費，這些費用由項目部向總部提出專項報告，由計劃經(jīng)營處商財務(wù)處、人事行政處確定，且原則上不得突破工程結(jié)算價的2%。5.3..項目承包的具體要求見《工程項目承包實施暫行辦法》。6......項目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利 6.1..項目經(jīng)理的職責(zé)

6.1.1 項目經(jīng)理作為總經(jīng)理的委托代理人，代表公司執(zhí)行工程項目的合同責(zé)任，必須嚴(yán)格按工程承包合同的要求實施項目管理，同時，項目經(jīng)理作為自然人以“項目經(jīng)營責(zé)任書（或項目承包合同）”與公司形成承包經(jīng)營的經(jīng)濟合同關(guān)系，必須嚴(yán)格執(zhí)行“項目承包合同”中所規(guī)定的各項技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)、管理責(zé)任和其它義務(wù)。

6.1.2 項目經(jīng)理應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行國家的有關(guān)法律、法規(guī)以及公司頒布的各項規(guī)章制度、管理辦法（程序），自覺維護企業(yè)形象、利益，保護職工的合法權(quán)益。

6.1.3 組織編制工程項目的施工組織設(shè)計，包括工程進度計劃和技術(shù)方案，制定安全生產(chǎn)和質(zhì)量保證措施，并組織實施。重要工程或合同有要求的工程，還需要編制質(zhì)量手冊和相應(yīng)的管理程序。

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6.1.4 組織制定項目部各項規(guī)章制度和各類管理人員的職責(zé)權(quán)限，制定項目部與公司各職能處室的業(yè)務(wù)聯(lián)系辦法并按規(guī)定報送報表，定期向總承包部總經(jīng)理報告工作。

6.1.5 嚴(yán)格財經(jīng)制度，加強財務(wù)管理、預(yù)算管理，正確處理企業(yè)與個人之間的利益關(guān)系。6.2..項目經(jīng)理的權(quán)利

6.2.1在法定代表人授權(quán)范圍內(nèi)與建設(shè)單位洽談業(yè)務(wù)，簽署施工現(xiàn)場的業(yè)務(wù)文件。6.2.2對所負責(zé)的項目有經(jīng)營決策權(quán)、生產(chǎn)指揮權(quán)和“項目承包合同”中所核定各項費用的合理使用分配權(quán)。

6.2.3有權(quán)依法招聘、辭退業(yè)務(wù)管理人員，有權(quán)依法決定項目的勞務(wù)用工。對進入現(xiàn)場的人、財、物有統(tǒng)一調(diào)配使用權(quán)。

6.2.4項目部的核定承包費如有節(jié)余，節(jié)余部分的50%歸項目部，項目經(jīng)理具有對這些節(jié)余留成的分配權(quán)（由項目經(jīng)理自行決定，原則上滿足項目管理便利，公司長期穩(wěn)定發(fā)展，公司基層與主要管理人員培養(yǎng)和儲備），但其個人所得原則上不得超過節(jié)余留成部分的50%，且必須將分配情況報人事行政處備案。7......項目部的對內(nèi)對外關(guān)系

7.1..項目部與建設(shè)單位（發(fā)包方）的關(guān)系

項目部是企業(yè)法人的代表機構(gòu)，項目經(jīng)理作為企業(yè)法定代表人的委托代理人履行項目的合同責(zé)任，與發(fā)包方（業(yè)主）是市場主體間的契約關(guān)系。7.2..項目部與設(shè)計院、監(jiān)理單位的關(guān)系

項目部與設(shè)計院為同一工程項目的平等的合作關(guān)系，合作內(nèi)容與職責(zé)由建設(shè)單位與雙方的合同約定。監(jiān)理單位是建設(shè)單位在工程項目的代表，依照工程合同行使管理監(jiān)督權(quán)。7.3..項目部與分供方的關(guān)系

工程項目的分供方包括工程分包方、勞務(wù)分包方、材料設(shè)備供應(yīng)商、租賃商，項目部與這些分供方是經(jīng)濟合同關(guān)系。7.4..項目部與總承包部機關(guān)的關(guān)系

7.4.1 項目部作為公司的工程項目派出管理機構(gòu)，在業(yè)務(wù)上受機關(guān)職能處室的指導(dǎo)、管理和監(jiān)督，各種統(tǒng)計報表都要按要求及時、準(zhǔn)確保送主管部門。

7.4.2 根據(jù)公司與項目經(jīng)理簽訂的“項目承包經(jīng)營合同”，項目經(jīng)理與總承包部是經(jīng)濟合同關(guān)系。

7.5..項目部應(yīng)充分重視公共關(guān)系，在工程建設(shè)過程中，應(yīng)積極主動地和建設(shè)單位、監(jiān)理單位、設(shè)計單位、分供方及當(dāng)?shù)卣鞴懿块T建立良好的關(guān)系，爭取他們對項目部工作的理解、支持與幫助。

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第5頁 項目部的解體

8.1 工程項目在竣工驗收交付使用（竣工結(jié)算）簽字之日起15天內(nèi)，項目部要根據(jù)工作需要向公司寫出項目部解體申請報告。公司根據(jù)施工現(xiàn)場情況，認為該項目部已完成其規(guī)定的各項工作，應(yīng)該解體的，由公司通知項目部進行項目部解體的各項工作，由項目經(jīng)理決定項目部聘用人員去留，公司聘用的主要管理人員由公司安排。

項目部解體時留出工程總價的5%作為工程保修款，上解財務(wù)處。

8.2 公司計劃經(jīng)營處負責(zé)項目部解體的組織工作和項目部解體后工程項目保修及其他善后問題處理的組織工作。工程維修原則上由原項目經(jīng)理負責(zé)完成。

8.3 項目部解體后，原項目經(jīng)理代表公司繼續(xù)處理項目的善后事務(wù)。主要負責(zé)剩余材料、債權(quán)債務(wù)的處理，工程結(jié)算款的回收，財務(wù)賬目的結(jié)算移交，以及解決與建設(shè)單位的有關(guān)遺留事務(wù)。善后工作根據(jù)項目規(guī)模一般不超過3個月（從批準(zhǔn)項目部解體之日起計算）。如3個月內(nèi)未能完成工程款或債權(quán)債務(wù)回收工作又未辦理合法手續(xù)時，之后所發(fā)生的涉及該項目費用作為項目部成本虧損額計算。8.4 項目經(jīng)理效益審計評估和債權(quán)處理

8.4.1 項目部剩余材料原則上應(yīng)讓售處理給本企業(yè)其他項目部，價格按材料新舊情況按質(zhì)論價，由雙方商定。如雙方發(fā)生爭議時可由計劃經(jīng)營處協(xié)調(diào)。對外讓售必須報經(jīng)公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。

8.4.2 由于現(xiàn)場管理工作需要，項目部自購的小型工具、通訊器材（對講機、電話機、移動電話等）、辦公用品用具等小型固定資產(chǎn)，必須如實建立臺帳，按質(zhì)論價（以加速折舊凈值作為參考）移交公司，未移交的視為個人私自占有，由公司予以追繳或處罰。8.4.3 項目部的工程成本盈虧審計以該項目實際發(fā)生成本與工程款回收額為依據(jù)，由審計牽頭，計劃經(jīng)營處、財務(wù)處、人事行政處參加。5000萬元以上的項目于項目部解體后兩個月內(nèi)寫出審計評價報告，5000萬元以下的項目于項目部解體后一個月內(nèi)寫出審計評價報告，交總經(jīng)理辦公會審批核準(zhǔn)。9 附則

9.1 本辦法自批準(zhǔn)發(fā)布之日起施行。

9.2 本辦法由總承包部計劃經(jīng)營處負責(zé)解釋。

第二篇：項目經(jīng)理負責(zé)制與項目管理實施辦法

項目經(jīng)理負責(zé)制與項目管理辦法

1.目的

為規(guī)范項目管理活動，加強與政府部門、業(yè)主單位、項目公司的協(xié)調(diào)能力，推行以既有項目為根據(jù)地拓展周邊地區(qū)及領(lǐng)域的經(jīng)營模式，打造公司品牌形象，制定本辦法。2.范圍

本辦法適用于集團投資的由公司承接總包，或由公司承接的外部工程總包、設(shè)備總包類的工程項目，設(shè)備銷售類和技術(shù)服務(wù)類項目不適用本辦法。3.項目管理的總體原則

3.1 項目管理是以所簽合同的工程項目為對象，特許經(jīng)營協(xié)議（或BOT協(xié)議）、工程承包合同為依據(jù)，優(yōu)良工程為目標(biāo)，《項目經(jīng)營責(zé)任書》為紐帶，經(jīng)濟效益為目的，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)、獲得社會效益為理念，樹立公司品牌形象為宗旨，實行工程項目從簽約到竣工的全過程的經(jīng)營管理方式。

3.2 項目經(jīng)濟管理實行“成本包干、回款及時、預(yù)算管理、風(fēng)險抵押”的原則，每個項目都要做好《項目經(jīng)營責(zé)任書》的過程承包及綜合考核，確保項目管理的連續(xù)性和項目的最終經(jīng)濟效益。

3.3 項目管理實行“誰簽約、誰負責(zé)”的項目經(jīng)理負責(zé)制。項目經(jīng)理利用企業(yè)所賦予的考核權(quán)、審批權(quán)、管理權(quán)等將項目部的生產(chǎn)要素有機地組織起來，力求優(yōu)質(zhì)、高效，最終實現(xiàn)項目良好的社會效益和經(jīng)濟效益的目的。4.項目的組織機構(gòu)及人員組成 4.1 組織機構(gòu)

項目的組織機構(gòu)為項目部。

項目部是完成某一確定工程項目的從事施工管理的臨時性機構(gòu)。項目部的組建應(yīng)根據(jù)項目性質(zhì)、規(guī)模，按照“精簡適用、高效節(jié)約”的原則，合理設(shè)置崗位?？偘贤~在5000

萬元（含）以下的，項目部設(shè)置項目經(jīng)理一名（可兼任其他項目項目經(jīng)理），項目生產(chǎn)經(jīng)理一名（不可兼任其他項目）；總包合同在5000萬元以上的，項目部設(shè)置項目經(jīng)理一名（可兼任其他項目項目經(jīng)理），項目生產(chǎn)經(jīng)理一名（不可兼任其他項目），專職資料員一名，安全員和專業(yè)工程師崗位可根據(jù)項目需要，由項目經(jīng)理任命。4.2 人員組成 4.2.1 項目經(jīng)理

a)項目經(jīng)理由該項目的BOT協(xié)議或總包合同的第一簽約人擔(dān)任，是公司在工程項目上的委托代理人，直接對公司負責(zé)，與公司簽訂《項目經(jīng)營責(zé)任書》，確定雙方的責(zé)、權(quán)、利，對所簽的項目全面管理，并接受公司市場開發(fā)部、技術(shù)研發(fā)部、工程管理部及各職能部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督、檢查。無嚴(yán)重過錯和其他特殊原因，項目實施期間一般不更換項目經(jīng)理。項目建設(shè)成本和質(zhì)量與該項目的市場經(jīng)營提成掛鉤，以該項目市場經(jīng)營提成的30%做為抵押擔(dān)保。4.2.2 項目生產(chǎn)經(jīng)理

項目生產(chǎn)經(jīng)理由工程管理部派遣，項目經(jīng)理任命，對項目經(jīng)理負責(zé)。在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下負責(zé)項目建設(shè)手續(xù)、工程質(zhì)量、安全、進度、成本的管理和控制，接受技術(shù)研發(fā)部、工程管理部及各職能部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督、檢查，按工程管理規(guī)定定期向工程管理部提交工程建設(shè)過程文件及報驗資料。4.2.3 專職資料員

總包合同額超過5000萬元的項目，項目部要設(shè)置專職資料員，對項目經(jīng)理和生產(chǎn)經(jīng)理負責(zé)，接受工程管理部的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督、檢查，按項目業(yè)主、監(jiān)理及工程管理部的要求提交工程建設(shè)過程文件及報驗資料。4.2.4 其他崗位人員

項目部安全員、專業(yè)工程師、概預(yù)算員等崗位，項目經(jīng)理根據(jù)項目的規(guī)模和管理需要，向公司人力資源部申請，由工程管理部或技術(shù)研發(fā)部委派、項目經(jīng)理任命，對該項目經(jīng)理和生產(chǎn)經(jīng)理負責(zé)。5.項目承包

5.1 承包原則：成本包干、回款及時、預(yù)算管理、風(fēng)險抵押。5.2 承包方式

5.2.1 根據(jù)工程項目一次性、全過程管理的特點，項目承包實行“過程考核、移交清算”，即：跨項目實行考核，項目交工時全部結(jié)算；不跨的項目交工時一次結(jié)清。5.2.2 承包基數(shù)及其確定方法

項目承包基數(shù)原則上由以下三項組成： ——工程費用（一類費）； ——工程建設(shè)其他費用（二類費）； ——項目建設(shè)管理費。

a)工程費用（一類費）：根據(jù)集團審批的“投資分解表”中工程費用的金額下浮（下浮比例根據(jù)項目的規(guī)模、設(shè)計質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和施工難度協(xié)商確定），做為項目一類費成本控制價。項目竣工結(jié)算價如果低于一類費成本控制價，則將結(jié)余金額的2%做為項目部的一類費獎勵；如果高于控制價，則用二類費結(jié)余或建設(shè)管理費結(jié)余補足；如果二類費、建設(shè)管理費無結(jié)余或不足一類費超額部分，則根據(jù)相應(yīng)比例扣減項目經(jīng)理做為抵押擔(dān)保的30%經(jīng)營提成。

b)工程建設(shè)其他費用（二類費）：根據(jù)集團審批的“投資分解表”中工程建設(shè)其他費下浮比例（下浮比例根據(jù)項目的規(guī)模、設(shè)計質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和施工難度協(xié)商確定），做為二類費控制價（項目建設(shè)管理費、工程監(jiān)理費、聯(lián)合試運轉(zhuǎn)費、辦公及生活家具購置費、生產(chǎn)人員培訓(xùn)費、勞動安全衛(wèi)生評審費不在考核范圍內(nèi)）。項目竣工結(jié)算價如果二類費低于控制價，則將結(jié)余金額的5%做為項目部的二類費獎勵；如果高于控制價，則用一類費或建設(shè)

管理費結(jié)余補足；如果一類費和建設(shè)管理費無結(jié)余或不足二類費超額部分，則根據(jù)相應(yīng)比例扣減項目經(jīng)理做為抵押擔(dān)保的30%經(jīng)營提成。

c)項目建設(shè)管理費：根據(jù)集團審批的“投資分解表”中項目建設(shè)管理費的金額和項目建設(shè)的難度，由項目經(jīng)理與公司相關(guān)部門協(xié)商確定項目建設(shè)管理費控制價。項目竣工結(jié)算時建設(shè)管理部低于控制價，則結(jié)余部分做為項目部的建設(shè)管理費的結(jié)余獎勵；如果高于控制價，則用一類費和二類費結(jié)余獎勵補足；如果一類費和二類費無結(jié)余獎勵，或不足建設(shè)管理費超額部分，則根據(jù)相應(yīng)比例扣減項目經(jīng)理做為抵押擔(dān)保的30%經(jīng)營提成。6.項目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利 6.1 項目經(jīng)理的職責(zé)

6.1.1 項目經(jīng)理作為公司的委托代理人，代表公司執(zhí)行工程項目的合同責(zé)任，必須嚴(yán)格按合同的要求實施項目管理，同時，項目經(jīng)理作為自然人以“項目經(jīng)營責(zé)任書”與公司形成承包經(jīng)營的經(jīng)濟合同關(guān)系，必須嚴(yán)格執(zhí)行“項目承包合同”中所規(guī)定的各項技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)、管理責(zé)任和其它義務(wù)。

6.1.2 項目經(jīng)理應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行國家的有關(guān)法律、法規(guī)以及公司及各職能部門頒布的各項規(guī)章制度、管理辦法（程序），自覺維護企業(yè)形象、利益，保護職工的合法權(quán)益。

6.1.3 審核工程項目的施工組織設(shè)計，包括工程進度計劃和技術(shù)方案，安全生產(chǎn)和質(zhì)量保證措施，并組織實施。

6.1.4 審核并執(zhí)行由市場開發(fā)部、工程管理部、技術(shù)研發(fā)部等職能部門簽訂的所有與本項目有關(guān)的內(nèi)、外部合同，享有合同規(guī)定的權(quán)利的同時承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。

6.1.5 組織制定項目部各項規(guī)章制度和各類管理人員的職責(zé)權(quán)限，制定項目部與公司各職能部門機關(guān)的業(yè)務(wù)聯(lián)系辦法并按規(guī)定報送報表，定期向總經(jīng)理報告工作。

6.1.6 嚴(yán)格財經(jīng)制度，加強財務(wù)管理、預(yù)算管理，正確處理企業(yè)與個人之間的利益關(guān)系。6.2 項目經(jīng)理的權(quán)利

6.2.1在公司授權(quán)范圍內(nèi)與建設(shè)單位洽談業(yè)務(wù)，簽署施工現(xiàn)場的業(yè)務(wù)文件。

6.2.2對所負責(zé)的項目有經(jīng)營決策權(quán)、生產(chǎn)指揮權(quán)和“項目承包合同”中所核定各項費用的合理使用分配權(quán)。

6.2.3有對分包合同、采購合同的審核權(quán)和質(zhì)疑權(quán)，有對技術(shù)研發(fā)部、工程管理部提出的技術(shù)方案、建設(shè)方案的審核權(quán)和復(fù)議權(quán)。

6.2.4有對項目產(chǎn)生的設(shè)計變更、工程簽證的審批權(quán)。

6.2.5有依據(jù)規(guī)定對進入現(xiàn)場的人、財、物有統(tǒng)一調(diào)配使用權(quán)。有對項目部人員的考核權(quán)、選聘權(quán)、任命權(quán)和薪資待遇的建議權(quán)，項目經(jīng)理有權(quán)對項目部工作不力的人員退回，被退回的人員由公司人力資源部和職能部門安排崗位。

6.2.6有對項目部結(jié)余獎勵的分配權(quán)，并將分配方案報送公司審批。7.項目部的對內(nèi)對外關(guān)系

7.1 項目部與發(fā)包單位（項目公司或政府部門）的關(guān)系

項目部是企業(yè)法人的代表機構(gòu)，項目經(jīng)理作為企業(yè)法定代表人的委托代理人履行項目的合同責(zé)任，與發(fā)包單位是市場主體間的契約關(guān)系。7.2 項目部與設(shè)計院、監(jiān)理單位的關(guān)系

項目部與設(shè)計院為同一工程項目的平等的合作關(guān)系，合作內(nèi)容與職責(zé)由發(fā)包單位與雙方的合同約定。監(jiān)理單位是建設(shè)單位在工程項目的代表，依照工程合同行使管理監(jiān)督權(quán)。7.3 項目部與分供方的關(guān)系

工程項目的分供方包括工程分包方、勞務(wù)分包方、材料設(shè)備供應(yīng)商、租賃商，項目部與這些分供方是經(jīng)濟合同關(guān)系，有依據(jù)合同管理權(quán)。7.4 項目部與公司各職能部門的關(guān)系

在業(yè)務(wù)上受公司各職能部門的指導(dǎo)、管理和監(jiān)督，各種統(tǒng)計報表都要按要求及時、準(zhǔn)確保送主管部門。

7.5 公共關(guān)系

項目部應(yīng)充分重視公共關(guān)系，在工程建設(shè)過程中，應(yīng)積極主動地和建設(shè)單位、監(jiān)理單位、設(shè)計單位、分供方及當(dāng)?shù)卣鞴懿块T建立良好的關(guān)系，爭取他們對項目部工作的理解、支持與幫助。8.項目部的解體

8.1 工程項目在竣工驗收、并移交項目公司（或發(fā)包方），工程資料按要求移交至公司工程管理部、技術(shù)研發(fā)部，簽字之日起15天內(nèi)，項目部要根據(jù)工作需要向公司寫出項目部解體申請報告。公司根據(jù)施工現(xiàn)場情況，認為該項目部已完成其規(guī)定的各項工作，應(yīng)該解體的，總經(jīng)理審批后，由人力資源部通知項目部進行項目部解體的各項工作。除項目經(jīng)理以外的其他人員由人力資源部調(diào)配到其他項目或職能部門。

8.2 工程管理部負責(zé)項目部解體后工程項目保修及其他善后問題處理的組織工作。工程維修原則上由原項目經(jīng)理協(xié)調(diào)完成。

8.3 項目部解體后，原項目經(jīng)理代表公司繼續(xù)處理項目的善后事務(wù)。主要負責(zé)剩余材料、債權(quán)債務(wù)的處理，工程結(jié)算款的回收，財務(wù)賬目的結(jié)算移交，以及解決與建設(shè)單位的有關(guān)遺留事務(wù)。

8.4 項目經(jīng)理效益審計評估和債權(quán)處理

8.4.1 由于現(xiàn)場管理工作需要，項目部自購的小型工具、通訊器材（對講機、電話機、移動電話等）、辦公用品用具等小型固定資產(chǎn)，必須如實建立臺帳，公司財務(wù)部進行審計核查。

8.4.2 項目部的工程成本盈虧審計以該項目實際發(fā)生成本與工程款回收額為依據(jù)，由工程管理部頭，市場開發(fā)部、人力行政部、技術(shù)研發(fā)部、財務(wù)管理部參加。5000萬元以上的項目于項目部解體后兩個月內(nèi)寫出審計評價報告，5000萬元（含）以下的項目于項目部解體后一個月內(nèi)寫出審計評價報告，交總經(jīng)理審批核準(zhǔn)，并作為企管部對項目部考核、獎懲的 依據(jù)。9.附則

9.1 本辦法自批準(zhǔn)發(fā)布之日起施行。9.2 本辦法解釋權(quán)歸公司企業(yè)發(fā)展部。10.附件

《項目經(jīng)營責(zé)任書》

第三篇：淺談項目經(jīng)理負責(zé)制

淺談項目經(jīng)理負責(zé)制

來源:本站原創(chuàng) 作者:王建紅 彭海鷹 時間:2009-10-26 當(dāng)前，項目經(jīng)理負責(zé)制已成為激烈的建筑市場競爭中的一種主要管理模式。所謂項目經(jīng)理負責(zé)制，就是指企業(yè)內(nèi)部按照經(jīng)濟責(zé)任制的原則，以項目合同書的形式確定項目經(jīng)理與企業(yè)的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，項目經(jīng)理按照企業(yè)規(guī)章制度在施工生產(chǎn)中履行其權(quán)利和義務(wù)，最大限度地優(yōu)化配置各道工序，優(yōu)質(zhì)高效圓滿完成生產(chǎn)任務(wù)。實施項目經(jīng)理負責(zé)制主要在于明確了責(zé)任主體，縮短了項目管理上的指揮層次和空間，對工程的安全、質(zhì)量、進度、費用等關(guān)鍵部位控制更為具體，有助于各種關(guān)系的整合、協(xié)調(diào)。那么，項目經(jīng)理又該如何去開展工作呢？筆者以為，應(yīng)該從以下幾方面入手：

一、項目經(jīng)理要看重責(zé)任，保持良好的心態(tài)。

現(xiàn)在，按照我國建筑法的規(guī)定，擔(dān)任項目經(jīng)理一職的人必須具備一定的任職資格，項目經(jīng)理必須是懂得施工技術(shù)、熟悉驗工計價、物資采購、財務(wù)管理等業(yè)務(wù)流程的綜合型人才，才能適應(yīng)市場的變化與需要。企業(yè)的工程任務(wù)都是通過投標(biāo)艱苦競爭到手的，施工機會來之不易，企業(yè)都想借助某一施工任務(wù)的完成實現(xiàn)任務(wù)再承攬，進一步提升企業(yè)的行業(yè)競爭實力，這就迫使企業(yè)為確保各項經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)的完成對項目進行責(zé)任承包，確定合適的項目經(jīng)理人。因此，項目經(jīng)理必須對企業(yè)所交付的工程項目負責(zé)。一旦有了責(zé)任心，項目經(jīng)理才會把工作當(dāng)成自己的份內(nèi)事，全身心地投入到工作當(dāng)中去。其次，按照項目承包機制的落腳點，項目經(jīng)理雖然是企業(yè)指定的第一責(zé)任人，對項目管理有一定的權(quán)限，卻不是說項目經(jīng)理在管理上可以一意孤行，為所欲為，他必須自覺遵守國家的法律法規(guī)和企業(yè)的規(guī)章制度與管理辦法，自覺接受監(jiān)理、業(yè)主等部門的評價和監(jiān)督。因此，項目經(jīng)理必須具備一種平和的心態(tài)，盡職盡責(zé)，扎實工作，充分調(diào)動項目部全體人員的工作積極性，充分發(fā)揮團隊力量，才能推進項目有序運行。

二、項目經(jīng)理要起好管理作用。

古語云：“其身正，不令則從，其身不正，雖令不從?！表椖拷?jīng)理負責(zé)制的重點在于管理，由于項目經(jīng)理的特殊地位，決定了項目經(jīng)理在管理中的導(dǎo)向作用與輻射作用。項目經(jīng)理的行為直接影響整個項目部的風(fēng)氣，如果項目經(jīng)理不帶頭遵守各種規(guī)章制度，必然形成上梁不正下梁歪的嚴(yán)重后果。因此，在項目管理中，項目經(jīng)理必須以身作則，自己帶頭作起。具體來說，管理就是兩大方面：一是管理人，二是管理事。

1、管理人。一切經(jīng)濟活動都是人創(chuàng)造的，一個項目部的管理人員一般都有二三十人，加上現(xiàn)場施工人員，至少都在三、四百人左右，有些大項目可能人數(shù)更多。這么多人，每個人的性格脾氣都不同，學(xué)識也不一樣，因此，項目經(jīng)理在用人上要把握四個原則：一是堅持知人善用、把人才放在合適位置上的原則。人才是企業(yè)最重要的資本，任何一個人，都有他的缺點，也會有他的優(yōu)點。項目管理中，只有人盡其才，項目建設(shè)才能快速發(fā)展。因此，項目經(jīng)理要堅決摒棄這個人不行，那個人不行的思維誤導(dǎo)，要去正確剖析一個人，正確評價“這個人所擁有的長處是什么？這些長處是否適合這項工作？”從而把他安排在合適的崗位上發(fā)揮作用。二是要堅持對員工進行培訓(xùn)。隨著生產(chǎn)任務(wù)的擴張，企業(yè)的人力資源明顯不足，有經(jīng)驗有能力的管理人才已遠遠不能滿足各項目的需求。因此，項目經(jīng)理應(yīng)該重視對項目人才的培養(yǎng)儲備。應(yīng)該根據(jù)生產(chǎn)實際大力開展導(dǎo)師帶徒、舉辦培訓(xùn)班等活動，要讓每年新分到項目上的新學(xué)員快速成長起來，成為骨干力量，讓新老員工在工作中相互學(xué)習(xí)，共同提高。

三、學(xué)會放手，讓自己工作變得簡單化。一個人能處理的工作量總是有限的，項目經(jīng)理作為一個管理者，手中的事情總是很多，要想在有限的時間內(nèi)成功做完更多的事其實很簡單，那就是學(xué)會正確授權(quán)，向各業(yè)務(wù)部門明確提出工作目標(biāo)和要求，放心地把事情交給他們?nèi)プ?。這樣一來，即使你不在的時候，工作也能順利進行。放心授權(quán)，不僅能培養(yǎng)員工的責(zé)任感，更重要的是自己可以空出大把的時間來處理其他的緊急事情。當(dāng)然，項目經(jīng)理把事情交給各部門處理，并不表示責(zé)任沒了，他還是要時常注意工作進度。四是堅持激勵機制和獎懲原則。激勵是發(fā)掘員工潛能的最佳方法，是管理中的一劑良藥，工作中，人人都有不甘人后的心理，沒有一個人肯總是跟在別人背后。因此，項目經(jīng)理如果采取適當(dāng)?shù)募畲胧?，?yōu)化獎懲制度，就可激發(fā)員工的競爭天性，激發(fā)潛力，形成你追我趕的局面，提升全體員工的自信心和工作干勁。

2、管理事。主要分為兩方面：一是日常行政事務(wù)管理。首先，項目部從一成立起，就應(yīng)該按照企業(yè)的規(guī)章制度，建立健全項目部的各項規(guī)定，明確各部門職責(zé)，制度一順暢，項目管理就清晰明了，項目經(jīng)理只要督促各部門按照預(yù)定的發(fā)展軌道良性運行即可。第二、項目經(jīng)理必須把好成本控制關(guān)，知道每一筆資金流向，在物資采購、辦公用品購買、項目招待上嚴(yán)格按照項目資金管理規(guī)定執(zhí)行，不浪費每一分錢，才能保證項目完工時能夠盈利。第三，項目經(jīng)理要關(guān)心、愛護職工。在驗工計價、重大隊伍安排、人事變動等敏感性較強的問題上要堅持公開、公平、公正的原則，確保職工的知情權(quán)，參與權(quán)，保證職工隊伍穩(wěn)定。

二是施工現(xiàn)場管理。干項目應(yīng)該像人們下棋一樣，走第一步棋的時候，應(yīng)該考慮到下一步甚至幾步后的棋的走勢，只有做到胸中有數(shù)，才不至于慌亂無策。項目經(jīng)理最忌諱的就是工作沒有頭緒，主次不分，眉毛胡子一把抓。因此，從項目一上手，項目經(jīng)理就得深入了解工程的特點、施工重、難點、業(yè)主、監(jiān)理的管理方式，工程當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗民情，把握工作重、難點、組織制定項目總體規(guī)劃和施工組織設(shè)計，有效安排各道工序銜接，預(yù)先想像各種風(fēng)險與問題，抓好各部門負責(zé)人、各施工隊隊長以及各關(guān)鍵工序部位人才的管理，工作才能有序開展。其二，項目經(jīng)理必須抓好工程的安全、質(zhì)量工作，有效把握工期，這是項目能否盈利和取得社會信譽的關(guān)鍵。所以，生產(chǎn)過程中，項目經(jīng)理必須確保安全防范措施和質(zhì)量監(jiān)保責(zé)任制度到位，嚴(yán)格過程控制和技術(shù)交底制度，杜絕安全、質(zhì)量隱患和返工現(xiàn)象的發(fā)生。其三，項目經(jīng)理在業(yè)主信譽評價、施工生產(chǎn)評比中要有爭奪第一的勇氣和信心。只有根據(jù)既定目標(biāo)合理安排工序，大力開展勞動競賽活動，全面調(diào)動項目人員的工作熱情，不斷改進自身不足，才能取得理想的成績。其四，項目經(jīng)理不能將工作僅僅停留在各種統(tǒng)計數(shù)據(jù)和報表上，要有不怕吃苦的精神，必須親自上工地深入現(xiàn)場，及時解決問題，及時掌控工程的安全、質(zhì)量、工期、材料供應(yīng)、機具、人員配置是否合理等情況，才能有效組織施工生產(chǎn)。其五，項目經(jīng)理要重視做好工程的變更索賠工作。

三、項目經(jīng)理要起好協(xié)調(diào)作用。

俗話說，眾人拾柴火焰高。項目部是一個不可分割的整體，項目管理中僅靠項目經(jīng)理一個人的智慧指揮一切是行不通的。只有項目部全體成員凝心聚力，勁往一處使，心往一處想，項目部才能有戰(zhàn)斗力。因此，優(yōu)秀的項目經(jīng)理并不需要大包大攬，事必躬親，關(guān)鍵在于統(tǒng)籌協(xié)調(diào)好各方關(guān)系：

1、項目團隊建設(shè)。

（1）、與其他班子成員之間的協(xié)調(diào)。項目班子之間必須明確分工，相互配合支持，才能帶動全項目部各項工作的開展。比如，項目部的黨群工作對職工的凝心聚力、企業(yè)的形象宣傳就很重要，但很多項目一心只抓生產(chǎn)，對黨群工作不太重視，對項目部開展各項活動也不太熱心，而這些工作是項目書記的職責(zé)所在，如果協(xié)調(diào)不好，主管二人之間可能累積矛盾；又比如，在與現(xiàn)場副經(jīng)理的溝通配合上，有時，副經(jīng)理認為某道工序應(yīng)該怎么開展，但項目經(jīng)理從全項目的發(fā)展上考慮認為此舉不太妥當(dāng)，如果不好好協(xié)調(diào)，項目副經(jīng)理也會認為項目經(jīng)理不支持他的工作而產(chǎn)生不良情緒。綜上種種，項目經(jīng)理與班子其他成員之間的溝通應(yīng)該把握一個原則：一切以工作為中心，充分尊重、信任、支持副職的工作，不持偏見，不存有私心，平時多交流多溝通，有問題要及時解決，重、大問題堅持會議決定，絕不個人說了算，堅持民主決策。

（2）、與外施隊伍之間的協(xié)調(diào)。施工隊的施工能力強弱、管理水平如何直接影響項目整體水平。因此，項目部與施工隊不是對立的，兩者的最終目標(biāo)都是如何把活干走。但現(xiàn)在有些施工隊不服管理，項目部想管卻管不了，讓項目部在管理施工隊上進入了一個怪圈。所以，項目經(jīng)理一定要先了解外施隊的資質(zhì)與信譽，一定要先簽好勞務(wù)合同和管理承諾書才能讓他們進場，不能讓施工隊牽著鼻子走。隊伍進場后，就要本著嚴(yán)管善待的原則幫助施工隊伍更好更快地完成施工生產(chǎn)任務(wù)。

2、與業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計單位、當(dāng)?shù)卣?、群眾關(guān)系之間的協(xié)調(diào)。

加強與業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計單位之間的協(xié)調(diào)、有利于項目的信譽評價，有利于項目做好變更索賠工作，以提升項目盈利空間，促進項目滾動發(fā)展。與當(dāng)?shù)卣?、群眾關(guān)系的協(xié)調(diào)。有利于營造一個良好的外部施工環(huán)境，不被擋工，不會耽誤工期。因此，項目經(jīng)理在全面履行業(yè)主合同要求，按質(zhì)、按量按期完成施工任務(wù)的同時，應(yīng)該要求各業(yè)務(wù)部門與業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計單位、當(dāng)?shù)卣?、?dāng)?shù)厝罕娭g多走訪多交流，必要時他親自登門拜訪，以尋求最佳的工作氛圍。

3、與公司機關(guān)的協(xié)調(diào)。項目部是企業(yè)的組成部分，它應(yīng)該接受企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)與控制，執(zhí)行企業(yè)下達的各種指令，完成企業(yè)的目標(biāo)分解任務(wù)。因此，項目經(jīng)理應(yīng)該帶頭遵守企業(yè)的各項規(guī)章制度，及時向企業(yè)主管、機關(guān)各業(yè)務(wù)部門匯報工作，讓企業(yè)管理層能夠及時了解項目建設(shè)動態(tài)，指導(dǎo)項目部有效決策。

4、與所在項目其他標(biāo)段之間的協(xié)調(diào)。項目經(jīng)理應(yīng)該主動關(guān)注其他標(biāo)段的施工進度、施工生產(chǎn)中的優(yōu)秀做法和先進經(jīng)驗，來適時彌補自身的不足。

四、項目經(jīng)理要具備處理壓力和解決問題的能力。

干施工項目，總存在著各種突發(fā)事件的風(fēng)險，項目經(jīng)理在確保安全生產(chǎn)的同時，也要有效積累這些風(fēng)險解決的能力。這些能力的不斷加強，有助于項目經(jīng)理更好地完成對項目的管理與控制

五、項目經(jīng)理要樹立終身學(xué)習(xí)的理念,以“高人一籌”的標(biāo)準(zhǔn)要求自己

市場競爭越來越激烈，一個企業(yè)不可能總是墨守成規(guī)，肯定是在不斷的進步。作為項目經(jīng)理，要勝任管理人的角色，必須要完善自我素質(zhì)，制定自己應(yīng)當(dāng)達到“高人一等”的標(biāo)準(zhǔn)，具備應(yīng)有的知識、技能，掌握新的市場經(jīng)驗才能運籌帷幄，決勝千里?？傊?，項目部內(nèi)定外安，個人擁有健康的體魄，縝密的思維，清晰的頭腦，有遠見的目光和團隊合作精神都是項目經(jīng)理必須具備的優(yōu)秀品質(zhì)，項目經(jīng)理只有嚴(yán)格要求自己，超前謀劃，制定合理的目標(biāo)，一切堅持以施工生產(chǎn)為中心，全心全意抓項目管理建設(shè)，就一定能夠干出成績干出效益，有效完成企業(yè)的既定經(jīng)濟目標(biāo)。

第四篇：項目管理與項目經(jīng)理

項目管理與項目經(jīng)理

一、項目管理的產(chǎn)生與發(fā)展

項目是一種一次性的工作，它應(yīng)當(dāng)在規(guī)定的時間內(nèi)，在明確的目標(biāo)和可利用資源的約束下，由專門組織起來的人員運用多種學(xué)科知識來完成。美國項目管理學(xué)會

pmi（project management instiute）對項目的定義是：將人力資源和非人力資源結(jié)合成一個短期組織以達到一個特殊目的。

項目管理這一概念是第二次世界大戰(zhàn)的產(chǎn)物（如美國研制原子彈的曼哈頓計劃）。二戰(zhàn)后，美國海軍在研究開發(fā)北極星號潛水艇的導(dǎo)彈系統(tǒng)時創(chuàng)造出項目時間管理工具――一計劃評審技術(shù)pert（program evaluation and reviewtechnique）。后來，美國國防部又創(chuàng)造出項目范圍管理工具――工作分解結(jié)構(gòu)法wbs（work break－down structures）來處理復(fù)雜的大型項目。20世紀(jì)50年代至80年代期間，項目管理主要應(yīng)用于軍事和建筑領(lǐng)域。這一時期，項目管理被看作是致力于預(yù)算、規(guī)劃和達到特定目標(biāo)的小范圍內(nèi)的活動。項目經(jīng)理僅是一個執(zhí)行部，他的工作單純是完成既定的任務(wù)――去執(zhí)行由其他人（如設(shè)計師、工程師和建筑師）制定的方案。項目管理的主要內(nèi)容包括4個方面：

（l）范圍管理（scope management）――根據(jù)項目的目的，界定項目所必須完成的工作范圍并對它進行管理，包括立項、項目范圍的計劃和定義、范圍確認、范圍變更控制。

（2）時間管理（time management）――給出項目活動的定義、安排和時間估計，制定進度計劃并行控制。

（3）費用管理（cost management）――確保項目在預(yù)算范圍之內(nèi)的管理過程，包括資源和費用的規(guī)劃、費用預(yù)算和控制。

（4）人力資源管理（human resourcemanagement）――確保項目團隊成員發(fā)揮最佳效能的管理過程，包括組織規(guī)劃、人員招聘和項目團隊的組建。

項目管理專家把20世紀(jì)80年代之前的項目管理稱為傳統(tǒng)的項目管理，80年代之后為現(xiàn)代項目管理階段。80年代以后，項目管理的應(yīng)用逐漸擴展到其他領(lǐng)域，如電信業(yè)、軟件開發(fā)業(yè)、制藥業(yè)、金融業(yè)。國外一些大公司，如at＆t、ncr、ibm、motorola、morgan stanley，也開始投入大量時間、資金和進行培訓(xùn)來提高項目管理能力。經(jīng)濟全球化的發(fā)展趨勢和競爭的日趨激烈、項目日益復(fù)雜和生命周期的縮短以及降低運行成本的壓力，迫使項目管理組織賦予項目經(jīng)理更大的責(zé)權(quán)。這給項目管理的發(fā)展帶來了新的機遇和挑戰(zhàn)，促進了現(xiàn)代項目管理的發(fā)展。在這種環(huán)境下，項目經(jīng)理不再單純是任務(wù)執(zhí)行者，而要勝任更為廣泛的工作并具有一定的經(jīng)營技巧。他們不僅要實施方案，還要管理合同、熟悉財務(wù)并和客戶一起工作。在傳統(tǒng)項目管理的基礎(chǔ)上，現(xiàn)代項目管理的內(nèi)容也有了較大的擴展，增加了以下幾點：

（5）質(zhì)量管理（quality management）――確保項目滿足客戶需要的質(zhì)量，主要包括質(zhì)量計劃、質(zhì)量保證和質(zhì)量控制。

（6）溝通管理（communication management）――確保項目相關(guān)信息能及時、準(zhǔn)確地得到處理，包括溝通計劃的制定、信。息傳遞、過程實施報告和評估報告。

（7）風(fēng)險管理（risk management）――確保項目能夠成功實現(xiàn)，需進行風(fēng)險的識別、度量、響應(yīng)和控制。

（8）采購管理（procurement management）――確保項目所需的外界資源得到滿足，包括采購計劃、詢價、資源選擇、合同的管理和終結(jié)。

（9）綜合管理（integration management）――確保項目各要素的協(xié)調(diào)工作，包括項目計劃的制定和執(zhí)行、項目整體變化控制。

現(xiàn)代項目管理所包含的9個內(nèi)容，構(gòu)成了美國項目管理協(xié)會pmi所指的項

目

管

理

知

識

體

系pmbok（project management body of knowledge）。目前，pmbok已被世界項目管理界公認為一個全球性標(biāo)準(zhǔn)。

二、項目經(jīng)理職責(zé)的變化

項目經(jīng)理在項目管理中起著非常重要的作用，他是一個項目全面管理的核心和焦點。隨著全球性競爭的加強和客戶發(fā)展戰(zhàn)略性合作需求的增長，對項目經(jīng)理的要求也越來越高。只有那些注重選拔、培養(yǎng)優(yōu)秀項目經(jīng)理的公司才可能在競爭中立于不敗之地。傳統(tǒng)的項目經(jīng)理通常只是一個技術(shù)方面的專家和任務(wù)執(zhí)行者。而現(xiàn)代項目經(jīng)理不僅要有運用各種管理工具來進行計劃和控制的專業(yè)技術(shù)能力，還要有經(jīng)營管理等其他多方面能力，大口對項目團隊成員的激勵以及與客戶的策略保持一致的能力。項目經(jīng)理必須通過人的因素來熟練運用技術(shù)因素，以達到其項目目標(biāo)。也就是說，他必須使項目團隊成為一個配合默契、具有積極性和責(zé)任和動的高效率群體。圖1表示了項目經(jīng)理在傳統(tǒng)與現(xiàn)代兩個階段職責(zé)的變化。

三、項目經(jīng)理的職業(yè)特征及所需技能

項目經(jīng)理的職責(zé)和工作性質(zhì)決定了他必須具有一定的個人素質(zhì)、良好的知識結(jié)構(gòu)、豐富的工程經(jīng)驗、協(xié)調(diào)和組織能力以及良好的判斷力。實踐證明，任何一種能力的欠缺都會給項目帶來影響，甚至導(dǎo)致項目的失敗。探討項目經(jīng)理的職業(yè)特征及其技能對于選拔和培訓(xùn)優(yōu)秀的項目經(jīng)理具有重要意義。

1． 項目經(jīng)理的職業(yè)特征

職業(yè)是個體因工作時間的積累和工作態(tài)度的好壞而不斷發(fā)展的工作活動和職位。職業(yè)包含著3層含義：隨著時間積累而發(fā)展變化的方向和途徑；個人和組織間的相互作用和影響；提供了與職業(yè)相關(guān)的身份。我們可以依據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)對職業(yè)作以下分類：常規(guī)型與交際型，線型與螺旋型、長期型與短期型。下面通過與部門經(jīng)理的比較來說明項目經(jīng)理的職業(yè)特征。

（l）從個性因素來看，部門經(jīng)理（如財務(wù)經(jīng)理、銷售經(jīng)理、人事經(jīng)理）屬于常規(guī)型職業(yè)。他們在一個相對穩(wěn)定的工作環(huán)境里，依照明確的工作程序，精確地組織和評價大量的信息。部門經(jīng)理通常是順從、有序、講究效率和不易變通的。項目經(jīng)理屬于交際型職業(yè)。他們集中精力指導(dǎo)、幫助和帶領(lǐng)他人去實現(xiàn)項目目標(biāo)，不喜歡非常有序的工作環(huán)境。他們通常是隨和、友善、機智、善解人意和樂于助人的。自信、奮進、精力充沛和善于溝通是一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理應(yīng)有的品質(zhì)。

（2）從職業(yè)發(fā)展方向來看，部門經(jīng)理屬干線型發(fā)展的職業(yè)。理想的線型職業(yè)包含著一系列隨著責(zé)權(quán)增加而不斷上升的職位級別。部門經(jīng)理有著強烈的線形的職業(yè)發(fā)展方向意識。他們受到工作中各種機遇的激勵，不斷追尋著更大的權(quán)力和工作業(yè)績。

項目經(jīng)理屬于螺旋型發(fā)展的職業(yè)。理想的螺旋型職業(yè)是指從一個專業(yè)領(lǐng)域（如工程）轉(zhuǎn)向相關(guān)的專業(yè)領(lǐng)域（如產(chǎn)品開發(fā)）。新領(lǐng)域吸取了舊領(lǐng)域的知識和技能，同時又會給另一個全新領(lǐng)域的發(fā)展開啟一扇大門。螺旋型職業(yè)的從業(yè)者關(guān)注的是專業(yè)知識和技能的積累和提高，追求個人及其創(chuàng)造力的發(fā)展。

（3）從職業(yè)的持續(xù)狀態(tài)來看，部門經(jīng)理通常是一種相對固定的長期職位。而項目經(jīng)理受單個項目周期的限制，通常是一種短期性職位，也更具流動性和不穩(wěn)定性。

由此可見，項目經(jīng)理與部門經(jīng)理在個性、職業(yè)發(fā)展方向與途徑等方面都有很大的區(qū)別。這也對項目經(jīng)理的素質(zhì)手口技能提出了更高的要求。

2． 項目經(jīng)理的能力要求

項目經(jīng)理的能力要求既包括“軟”的方面――個性因素，也包括“硬”的方面――管理技能和技術(shù)技能。

（1）個性因素。項目經(jīng)理個性方面的素質(zhì)通常體現(xiàn)在他與組織中其他人的交往過程中所表現(xiàn)出來的理解力和行為方式上。素質(zhì)優(yōu)秀的項目經(jīng)理能夠有效理解項目中其他人的需求和動機并具有良好的溝通能力。具體內(nèi)容包括：號召力――調(diào)動下屬工作積極性的能力；交流能力――有效傾聽、勸告和理解他人行為的能力；應(yīng)變能力――靈活、耐心和耐力；對政策高度敏感；自尊；熱情。

（2）管理技能。管理技能首先要求項目經(jīng)理把項目作為一個整體來看待，認識到項目各部分之間的相互聯(lián)系和制約以及單個項目與母體組織之間的關(guān)系。只有對總體環(huán)境和整個項目有清楚的認識，項目經(jīng)理才能制定出明確的目標(biāo)和合理的計劃。具體包括：計劃；組織；目標(biāo)定位；對項目的整體意識；處理項目與外界之間關(guān)系的能力；以問題為導(dǎo)向的意識；授權(quán)能力――使項目團隊成員共同參與決策。

（3）技術(shù)技能。技術(shù)技能是指理解并能熟練從事某項具體活動，特別是包含了方法、過程、程序或技術(shù)的活動。優(yōu)秀的項目經(jīng)理應(yīng)具有該項目所要求的相關(guān)技術(shù)經(jīng)驗或知識。技術(shù)技能包括在具體情況下運用管理工具和技巧的專門知識和分析能力。具體包括；使用項目管理工具和技巧的特殊知識；項目知識；理解項目的方法、過程和程序；相關(guān)的專業(yè)技術(shù)；計算機應(yīng)用能力。

根據(jù)對來自各個領(lǐng)域的85位項目經(jīng)理的問卷調(diào)查，美國學(xué)者對這三大類能力的相對重要性作了比較。調(diào)查方法為：要求85位項目經(jīng)理給三大類共18項技能分別打分，每項分?jǐn)?shù)為l～7分。7分代表最重要的技能，l分為最不重要的技能。然后，再將各類得分換算為百分比。調(diào)查結(jié)果如圖2所示。

由上圖可知，個性因素所占百分比為39．6％，它是項目經(jīng)理最重要的能力；管理技能的百分比為36．9％，處于次重要的地位；技術(shù)技能的百分比為23．5％，是相對最不重要的技能。這說明項目經(jīng)理的技術(shù)技能強調(diào)的是通才，而不是單一學(xué)科的專家。這種技術(shù)技能是使項目經(jīng)理有能力了解項目主要專業(yè)的技術(shù)問題。實際上，項目經(jīng)理為了協(xié)調(diào)各專業(yè)間的工作，必須有足夠?qū)挼膶I(yè)知識結(jié)構(gòu)，才能了解項目中各專業(yè)工作的內(nèi)容，才能與專業(yè)人員進行技術(shù)問題的交流。

四、項目經(jīng)理的策略選擇

項目的運作技巧因國家和項目的不同而有所區(qū)別。因此，項目經(jīng)理們應(yīng)根據(jù)具體情況對他們的策略作相應(yīng)的調(diào)整。在所需的技巧難度較高或其價值被低估時，公司也應(yīng)給予項目經(jīng)理正確的評價。以下是項目經(jīng)理一些較為通用的策略：

1． 客戶至上的原則

項目經(jīng)理不應(yīng)僅關(guān)注項目組織的發(fā)展，還應(yīng)關(guān)心為個別客戶提供服務(wù)?？蛻糁辽系脑瓌t應(yīng)體現(xiàn)在項目的設(shè)計、發(fā)展和執(zhí)行等各階段。一個公司應(yīng)通過借助干項目管理而形成的明確的并已達成共識的總體目標(biāo)、有效的資源部署以及明確的團隊手四個人目標(biāo)，和客戶發(fā)展長期合作關(guān)系。為了平衡市場需求，公司應(yīng)以客戶為中心，運用現(xiàn)有的技術(shù)能力為客戶提供有益的、可產(chǎn)生附加值的服務(wù)。

2． 轉(zhuǎn)變觀念

現(xiàn)代項目管理已應(yīng)用于社會各個領(lǐng)域，也比以往任何時候都需要與客戶建立更緊密的聯(lián)系。處于全球性競爭的環(huán)境下，為了進一步提高效率、降低成本、增強競爭力，項目經(jīng)理應(yīng)該轉(zhuǎn)變觀念，在充分了解客戶需求的基礎(chǔ)上，按照實際需要，削減初始說明書中不必要的部分。在實踐中，由于許多客戶并不真正了解自身的需求，這使削減工作困難重重。因此，項目經(jīng)理應(yīng)該有能力理解并說明客戶的需求。

3． 明確的項目目標(biāo)

無論項目規(guī)模的大小，項目經(jīng)理都應(yīng)有明確的項目目標(biāo)，了解項目的時間和資源約束。為了評價項目是否成功，還應(yīng)該能度量項目的產(chǎn)出。在技術(shù)項目中，項目經(jīng)理應(yīng)保持技術(shù)的完整性并盡可能避免費用超支。項目經(jīng)理的任務(wù)就是借助于合同幫助客戶實現(xiàn)他們的目標(biāo)。完整性并盡可能避免費用超支。項目經(jīng)理的任務(wù)就是借助于合同幫助客戶實現(xiàn)他們的目標(biāo)。在這一過程中，不僅要考慮客戶的要求，還要考慮其他組織和個人的需要。

4． 最壞情境法

項目團隊中的意見分歧會影響工作效率，項目經(jīng)理應(yīng)該了解每個人的優(yōu)缺點并使大家向同一個方向努力。如果項目經(jīng)理可以自己挑選項目團隊的成員，團隊管理工作會相對簡單。然而，項目團隊是事先既定的。因此，項目經(jīng)理應(yīng)該事先設(shè)想到最壞的情景并積極預(yù)防它的發(fā)生。

5． 善于應(yīng)變

優(yōu)秀的項目經(jīng)理應(yīng)該能夠根據(jù)項目的性質(zhì)靈活運用自己的經(jīng)驗和技能，善于變通。因此，那些希望成為項目經(jīng)理的人應(yīng)該是靈活的，并應(yīng)在各種小項目中積累經(jīng)驗。

第五篇：項目經(jīng)理與項目安全管理

項目經(jīng)理與項目安全管理

摘 要：建筑業(yè)是一個危險性高、易發(fā)生事故的行業(yè)，搞好安全生產(chǎn)管理，才能提升項目經(jīng)濟效益，文章論述了安全管理在項目管理中的重要性以及項目經(jīng)理應(yīng)該如何做好安全生產(chǎn)管理工作。

建筑業(yè)是我國國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)之一，建筑產(chǎn)品為國民經(jīng)濟的發(fā)展奠定了重要的物質(zhì)基礎(chǔ)，同時，建筑業(yè)也是一個高危險性、事故多發(fā)的行業(yè)，是各國職業(yè)安全事故率較高的行業(yè)之一。近年來，建筑業(yè)安全管理的現(xiàn)狀和建筑施工現(xiàn)場的諸多不安全因素影響了整個建筑業(yè)效益的提高，也是建筑業(yè)及建筑施工現(xiàn)場不能吸引高素質(zhì)人才的主要原因之一，造成了管理上的惡性循環(huán)。由此可見，建筑業(yè)安全問題已成為建筑業(yè)發(fā)展的巨大障礙，應(yīng)該引起業(yè)內(nèi)人士的高度重視。近幾年來，我們通過新聞媒體了解到，建筑工地發(fā)生重特大安全事故的現(xiàn)象屢見不鮮，造成了嚴(yán)重的社會影響和經(jīng)濟損失。因此，如何搞好工程項目管理，尤其是項目安全管理，成了擺在建筑業(yè)管理人員面前的首要難題，也是我們建筑人士必須要考慮并解決的重要問題。

一、項目經(jīng)理的安全管理職責(zé)

眾所周知，一個工程項目的成功與否，取決于圍繞項目所實施的項目管理，項目管理的好壞直接影響到項目的經(jīng)濟效益，而這一切都是通過項目經(jīng)理去組織實施的。何謂項目經(jīng)理，項目經(jīng)理是企業(yè)法人代表在項目上的全權(quán)委托代理人，是項目實施的最高責(zé)任者和組織者，對項目負全責(zé)，是項目管理的總負責(zé)人。通常我們所指的項目經(jīng)理對項目的管理主要限于對施工項目的管理，也就是說對一個建筑安裝產(chǎn)品的施工過程及成果進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。在具體施工實踐中，項目管理主要表現(xiàn)為質(zhì)量、安全、進度、成本的管理。作為一個工程項目來講，建設(shè)方和監(jiān)理方更關(guān)心的是質(zhì)量進度等，而施工方則更關(guān)心的是安全與成本等，當(dāng)然這幾個方面是不能機械地分割，它們是密切相關(guān)的。通常說來，項目是以成本核算為中心，但質(zhì)量、安全、進度等方面是保障，嚴(yán)格地說，安全是第一位的，無安全事故就是效益，所以說安全管理是項目管理的重中之重。項目經(jīng)理必須擔(dān)負起項目安全管理的重擔(dān)，對項目安全負總責(zé)。具體來說，項目經(jīng)理應(yīng)履行的安全職責(zé)主要包括以下八個方面：

1、對項目工程生產(chǎn)經(jīng)營過程中的安全生產(chǎn)負全面領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。

2、貫徹落實安全生產(chǎn)方針、政策、法規(guī)和各項規(guī)章制度，結(jié)合項目工程特點及施工全過程的情況，制定項目安全生產(chǎn)管理規(guī)章制度，或提出要求并監(jiān)督其實施。

3、認真貫徹“安全第一、預(yù)防為主”的方針，按規(guī)定搞好安全防范措施，把安全生產(chǎn)落實到實處，在各種經(jīng)濟承包中必須包括安全生產(chǎn)，做到講效益必須講安全，抓生產(chǎn)首先必須抓安全，明確各業(yè)務(wù)承包人的安全責(zé)任和考核指標(biāo)，支持、指導(dǎo)安全管理人員的工作。

4、嚴(yán)格安全管理，認真組織落實施工組織設(shè)計或施工方案中的施工安全技術(shù)措施，組織并監(jiān)督項目工程施工中安全技術(shù)交底制度和設(shè)備、設(shè)施驗收制度的實施。

5、領(lǐng)導(dǎo)、組織施工現(xiàn)場定期的安全生產(chǎn)檢查，定期召開安全工作例會，認真開展安全周、安全日活動、對照建筑施工安全檢查表，經(jīng)常檢查生產(chǎn)現(xiàn)場的安全管理，認真查好事故隱患，制定完善的安全技術(shù)措施，確保施工過程的安全生產(chǎn)。發(fā)現(xiàn)施工生產(chǎn)中不安全問題，組織制定措施，及時解決。對上級提出的安全生產(chǎn)與管理方面的問題，要定時、定人、定措施予以解決。

6、組織班組學(xué)習(xí)安全操作規(guī)程，并檢查執(zhí)行情況，對新工人必須進行安全教育，特別要加強勞動用工的管理和教育、教育工人遵章守紀(jì)和正確使用安全防范設(shè)施和防護用品，負責(zé)檢查特殊作業(yè)人員是否有持證上崗。

7、督促指導(dǎo)班組嚴(yán)格按工藝規(guī)格和安全技術(shù)操作，制止違章指揮和冒險作業(yè)的行為。

8、發(fā)生重大傷亡事故、重大未遂事故，要保護現(xiàn)場，立即報告，參加事故調(diào)查處理填表上報，落實整改措施，不得隱瞞不報、虛報或有意拖延報告，更不能擅自處理。

二、項目經(jīng)理如何開展項目安全管理工作

所謂項目安全管理，就是施工項目在施工過程中，組織安全生產(chǎn)的全部活動，通過對生產(chǎn)因素的具體控制，使生產(chǎn)因素不安全的行為和狀態(tài)減少或消除，不引發(fā)事故，從而保證施工項目的正常運行。

首先，應(yīng)組建項目安全管理機構(gòu)，配備項目安全管理人員，在人員配備上，通常項目經(jīng)理是安全生產(chǎn)小組組長、技術(shù)負責(zé)人為副組長，具體工作由安全員完成，安全員的配備根據(jù)項目大小情況配備的數(shù)量不等。

其次，制訂落實項目安全管理工作目標(biāo)，“安全生產(chǎn)，警鐘長鳴，常抓不懈，盡職盡責(zé)，千方百計消除事故隱患，防止重特大事故的發(fā)生。”這是安全管理工作的基本目標(biāo)，明確了目標(biāo)，才能有目的、有針對性地開展工作，項目經(jīng)理應(yīng)針對具體的項目，制訂詳細的安全管理目標(biāo)，并且要把安全管理貫穿于整個項目管理的全過程，要求全員參與，全員牢固樹立安全觀念，提高安全生產(chǎn)意識。

最后，應(yīng)認真扎實地開展各項管理工作，確保安全管理取得預(yù)期效益，具體要做好以下三個方面的工作：

1、正確處理技術(shù)工作與安全生產(chǎn)的關(guān)系，做好技術(shù)工作，力保安全生產(chǎn)順利進行。一個工程項目的運作，從立項開始，工程技術(shù)人員就已經(jīng)為安全生產(chǎn)做了大量的工作，也為安全生產(chǎn)擔(dān)負起了很大的責(zé)任。如投標(biāo)方案中安全技術(shù)措施的方案選擇、圖紙自審、會審、主要原材料的檢驗、測（計）量儀器和儀表的報檢（審）、開（停）工報告的報批、施工方案（作業(yè)指導(dǎo)書）的編制（特別是其中安全技術(shù)措施如施工現(xiàn)場臨時用電方案設(shè)計、模板支撐系統(tǒng)設(shè)計、設(shè)備吊裝方案、深基坑坑壁支護等）、網(wǎng)絡(luò)進度計劃的編制和實施、各種安全技術(shù)交底、工程質(zhì)量驗收等等，因此每一項安全管理措施都會在技術(shù)工作中得以體現(xiàn)和實施。

2、加強建筑施工安全生產(chǎn)培訓(xùn)和教育工作。組織施工人員全面開展學(xué)習(xí)《建筑法》、《安全生產(chǎn)法》、《建設(shè)工程安全生產(chǎn)管理條例》等建筑施工安全生產(chǎn)有關(guān)規(guī)范和地方安全生產(chǎn)文件，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，時刻加強安全教育，增強各方安全意識，確保全面、透徹地貫徹落實到每一個施工現(xiàn)場，讓每一個人都學(xué)安全、懂安全、守安全、切實提高建筑施工一線人員的安全生產(chǎn)意識和自我防護能力，從而制止和消除違章指揮、違章作業(yè)和違反勞動紀(jì)律的不安全行為。針對建筑施工人員素質(zhì)參差不齊的實際情況，區(qū)別情況、區(qū)分層次，突出重點、兼顧普遍，采取多種方式按實加強培訓(xùn)和教育，主要包括：進場教育，特種及特定的安全教育，經(jīng)常性安全教育，安全培訓(xùn)等。

3、健全完善安全生產(chǎn)的檢查與獎罰制度。有計劃、有布置、有檢查是工作的一般程序，安全管理也不例外，應(yīng)制定相應(yīng)的檢查計劃。檢查形式是多樣的，安全檢查一般分為常規(guī)性安全檢查、特殊性安全大檢查、定期檢查和不定期抽查。施工場區(qū)生產(chǎn)環(huán)境復(fù)雜，工作面多、工序繁雜、施工機械的性能和施工人員的技術(shù)等級、文化素質(zhì)參差不齊，因此施工活動場所內(nèi)常規(guī)性安全檢查成為做好安全工作的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，常規(guī)性同時也反映了長期性，安全作業(yè)人員對那些帶有安全隱患的施工場所長期地進行監(jiān)督檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時解決。特殊性安全大檢查是在某一特定時段和區(qū)域進行，參加人員層次多、檢查范圍廣，有時帶有針對性。定期檢查是在日常的施工過程中制定的一項檢查制度，有固定的時間屬于例行檢查范疇。不定期的檢查帶有突擊性檢查的性質(zhì)，也就是說在沒有預(yù)先通知和施工現(xiàn)場沒有準(zhǔn)備的情況下所接受的安全檢查，它更有實際性，反映的安全問題更真實更客觀，解決處理的安全問題更有效，在施工現(xiàn)場應(yīng)該加強這方面的檢查和指導(dǎo)，目的在于扎扎實實地把安全工作落到實處。

安全管理應(yīng)同時建立獎罰機制，目的在于獎勤罰賴、獎優(yōu)罰劣。項目的安全管理是一項重要的工作，安全管理做不好，企業(yè)遭受損失、職工生命受到威脅，所以對那些管理混亂、無視安全生產(chǎn)、違章指揮、違章操作、有禁不止、有令不行的單位和個人按制度和規(guī)定給予處罰，造成嚴(yán)重后果的移交司法機關(guān)。同時對那些認真貫徹執(zhí)行國家有關(guān)安全方針、政策、法規(guī)規(guī)定，在改善勞動條件及防止工傷事故和職工危害做出顯著成績，消除事故隱患、避免重大事故發(fā)生，發(fā)生事故積極搶救并采取措施能防止事故擴大，以及提出重要建議，有科研成果成績顯著的按相關(guān)規(guī)定給予獎勵。使項目安全管理走向正規(guī)化、制度化。

安全管理是項目施工管理的重要組成部分，是一門綜合性系統(tǒng)科學(xué)，安全管理的對象是生產(chǎn)中的一切人、物、環(huán)境的狀態(tài)管理與控制，因此是一種動態(tài)的管理。安全管理的水平高低與成敗直接關(guān)系到企業(yè)的社會信譽和經(jīng)濟效益，關(guān)系到國家和集體財產(chǎn)以及職工生命的安全。在項目管理過程中，項目經(jīng)理作為項目管理第一人，理應(yīng)擔(dān)當(dāng)起安全管理的重擔(dān)，帶領(lǐng)項目管理人員一起認真研究，積極探索，加強管理不斷創(chuàng)新，最終實現(xiàn)項目安全管理的目標(biāo)，為項目創(chuàng)造良好的社會效益和經(jīng)濟效益。