第一篇：設(shè)計(jì)企業(yè)的培訓(xùn)預(yù)算

如何設(shè)計(jì)企業(yè)的培訓(xùn)預(yù)算

設(shè)計(jì)有效的培訓(xùn)預(yù)算是實(shí)現(xiàn)成功培訓(xùn)的前提和保證，當(dāng)今著名的現(xiàn)代成功企業(yè)，無一不是非常重視企業(yè)的培訓(xùn)預(yù)算，并取得良好的培訓(xùn)效果。近年來，我國企業(yè)界也加大了對(duì)企業(yè)員工的培訓(xùn)力度，但不少中小企業(yè)由于未能建立有效的培訓(xùn)預(yù)算體制，從而使培訓(xùn)或流于形式，或疲于應(yīng)付，沒有達(dá)到應(yīng)有的效果。針對(duì)我國一些企業(yè)的調(diào)研分析，企業(yè)在培訓(xùn)預(yù)算上往往存在以下誤區(qū)：沒有進(jìn)行專項(xiàng)的培訓(xùn)預(yù)算、培訓(xùn)預(yù)算總是一減再減、培訓(xùn)預(yù)算的確定完全靠拍腦袋、培訓(xùn)預(yù)算設(shè)計(jì)未能支持培訓(xùn)規(guī)劃和業(yè)務(wù)發(fā)展，并且還負(fù)面影響了培訓(xùn)規(guī)劃和業(yè)務(wù)發(fā)展。

面對(duì)新的競爭挑戰(zhàn)，培訓(xùn)開發(fā)已經(jīng)成為推動(dòng)企業(yè)成長的重要戰(zhàn)略，也是企業(yè)建立學(xué)習(xí)型組織、知識(shí)型企業(yè)的必然要求，因此有效設(shè)計(jì)企業(yè)的培訓(xùn)預(yù)算，必然成為不少企業(yè)關(guān)心的問題。本文以一些中小企業(yè)為案例，系統(tǒng)分析如何有效設(shè)計(jì)培訓(xùn)預(yù)算，以期對(duì)正致力于建立完善的培訓(xùn)體制的我國企業(yè)具有借鑒作用。設(shè)計(jì)企業(yè)培訓(xùn)預(yù)算的環(huán)節(jié) 企業(yè)設(shè)計(jì)培訓(xùn)預(yù)算應(yīng)從以下環(huán)節(jié)循序漸進(jìn)

·進(jìn)行培訓(xùn)調(diào)研，分析培訓(xùn)需求

進(jìn)行培訓(xùn)調(diào)研，分析培訓(xùn)需求是企業(yè)設(shè)計(jì)培訓(xùn)預(yù)算的基礎(chǔ)。分析培訓(xùn)需求必須是雙向的，既是一項(xiàng)從上而下的過程，即從公司戰(zhàn)略使命和業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃確定培訓(xùn)需求，同時(shí)又是一項(xiàng)自下而上的過程，即培訓(xùn)主管部門進(jìn)行員工培訓(xùn)需求調(diào)查以及分析員工狀況制定適應(yīng)不同個(gè)人的培訓(xùn)發(fā)展方案，將上述兩個(gè)方面有效結(jié)合，就可以全面把握公司的整個(gè)培訓(xùn)需求。

例如一家公司為了配合新產(chǎn)品上市和銷售管理模式改革，對(duì)銷售員培訓(xùn)上就突出以下重點(diǎn)：根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略需要進(jìn)行產(chǎn)品知識(shí)介紹和新銷售管理模式培訓(xùn)，針對(duì)不同的銷售員安排進(jìn)行不同的銷售能力強(qiáng)化培訓(xùn)。

·確定培訓(xùn)的內(nèi)容

工作內(nèi)容、工作性質(zhì)以及工作模式的不同決定了企業(yè)中不同級(jí)別、職別的人員需要確定不同的培訓(xùn)內(nèi)容。而不同的內(nèi)容，就可能需要不同的培訓(xùn)預(yù)算。

確定人員培訓(xùn)的內(nèi)容主要依據(jù)其本職工作現(xiàn)在或即將要用到的知識(shí)和技能。具體地說就是要依據(jù)企業(yè)的職位分類體系，為每一個(gè)由職位和職級(jí)建立一張培訓(xùn)開發(fā)規(guī)范表，詳細(xì)規(guī)定每一個(gè)任此職位職級(jí)的人必須應(yīng)具有的一系列知識(shí)和技能的要求。對(duì)于每個(gè)職位職級(jí)的知識(shí)和技能結(jié)構(gòu)分為三大類：其一是專業(yè)知識(shí)和技能，這是本職級(jí)人員工作中使用的最主要的知識(shí)和技能，是本職系人員的專長。其二是相關(guān)知識(shí)與技能，這是制本職系工作經(jīng)常要用到的，但并非本職系人員專長的知識(shí)和技能。其三是基礎(chǔ)知識(shí)，這是本職系人員應(yīng)該了解的背景知識(shí)。

以下表是某藥業(yè)公司對(duì)銷售員確定的培訓(xùn)內(nèi)容，可以供我們確定培訓(xùn)內(nèi)容參考?！ご_定培訓(xùn)形式方式

不同的培訓(xùn)內(nèi)容可能需要不同的培訓(xùn)方式與形式，如：專業(yè)技術(shù)方面的培訓(xùn)可邀請(qǐng)專家培訓(xùn)或與外部院校合作進(jìn)行進(jìn)修。一些管理方面的培訓(xùn)可以與咨詢公司合作或發(fā)展E-learning方式或通過購買音像教材等進(jìn)行培訓(xùn)，公司知識(shí)方面的培訓(xùn)一般內(nèi)部進(jìn)行，也可以建立公司內(nèi)容E-learning平臺(tái)進(jìn)行。不同的培訓(xùn)方式，在培訓(xùn)預(yù)算上差別很大。

此外，針對(duì)不同職級(jí)的人員，在進(jìn)行培訓(xùn)規(guī)劃決策上也有所不同，因此也會(huì)采取不同的培訓(xùn)方式。一般而言，職級(jí)越高，越傾向于依靠外部機(jī)構(gòu)受訓(xùn)，職級(jí)越低，越傾向于公司自己培訓(xùn)。如下圖：

·確定培訓(xùn)項(xiàng)目，進(jìn)行培訓(xùn)預(yù)算

根據(jù)不同職別級(jí)別培訓(xùn)內(nèi)容以及不同培訓(xùn)方式，確定出公司各個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目的規(guī)劃安排，并進(jìn)行費(fèi)用預(yù)算。培訓(xùn)費(fèi)用中一般包含：講師培訓(xùn)費(fèi)、場地費(fèi)、進(jìn)修費(fèi)、資料費(fèi)、獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)、管理費(fèi)等。不同的培訓(xùn)項(xiàng)目，這些費(fèi)用結(jié)構(gòu)是不同的。如在公司內(nèi)部舉行的培訓(xùn)就不需要場地費(fèi)，通過E-learning以及看VCD培訓(xùn)就不需要講師培訓(xùn)費(fèi)。

對(duì)于公司內(nèi)各部門或班組自辦的培訓(xùn)課程，可以安排企業(yè)內(nèi)部講師，他們更熟悉企業(yè)的情況，往往講的實(shí)際，容易懂，用得上，成本低，效果好，費(fèi)用可以由公司自主確定。對(duì)于新的管理方法、理念和新產(chǎn)品、高新技術(shù)的引進(jìn)，往往從企業(yè)外的研發(fā)單位、咨詢公司或高校聘請(qǐng)講師指導(dǎo)。聘請(qǐng)外部講師可以和一些信譽(yù)好的咨詢培訓(xùn)機(jī)構(gòu)聯(lián)絡(luò)，了解其報(bào)價(jià)這樣能成為制定培訓(xùn)預(yù)算的參考。對(duì)優(yōu)秀老員工和有潛力的員工的素質(zhì)、學(xué)歷教育一般采用與高校聯(lián)合辦學(xué)的方式。公司培訓(xùn)部門也應(yīng)該和一些教育機(jī)構(gòu)保持關(guān)系，并進(jìn)行合理的預(yù)算。

培訓(xùn)預(yù)算中還應(yīng)設(shè)獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)，如在年底評(píng)比中設(shè)立優(yōu)秀學(xué)員、優(yōu)秀講師和最佳教育培訓(xùn)工作推動(dòng)部門等獎(jiǎng)項(xiàng)，以增強(qiáng)員工對(duì)培訓(xùn)的參與。

·審核預(yù)算

培訓(xùn)主管部門在對(duì)全部培訓(xùn)項(xiàng)目完成初步預(yù)算之后應(yīng)提交公司高層領(lǐng)導(dǎo)審核。對(duì)于培訓(xùn)預(yù)算是否合適，可以以公司銷售收入預(yù)測或者工資總額計(jì)劃為參照，國外一般按銷售額的1~3%或工資總額的8~10%作為專項(xiàng)開支列入培訓(xùn)預(yù)算。雖然國內(nèi)企業(yè)離這個(gè)數(shù)字目前還存在較大的距離，但也可以作為審核培訓(xùn)預(yù)算的參考。培訓(xùn)預(yù)算是否恰倒好處，不僅要看花多少錢，雖然花最少的錢辦最大的事，是一個(gè)最基本的要求，但最重要的還是要審查這些培訓(xùn)項(xiàng)目及預(yù)算是否支持公司的戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)。成功培訓(xùn)預(yù)算的原則 結(jié)合國內(nèi)成功企業(yè)的培訓(xùn)預(yù)算經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，成功預(yù)算應(yīng)該具有以下原則：

速度 傳統(tǒng)的培訓(xùn)預(yù)算依賴于大量的報(bào)表進(jìn)行，往往浪費(fèi)太多的時(shí)間而無法響應(yīng)現(xiàn)代培訓(xùn)決策?，F(xiàn)在培訓(xùn)預(yù)算可以基于網(wǎng)絡(luò)工具或一些培訓(xùn)管理系統(tǒng)來替代以前一直使用的報(bào)表。這樣，既能幫助你減少日常行政管理費(fèi)用以及管理時(shí)間，又能提供比以往報(bào)表更豐富的信息，并大大縮短培訓(xùn)預(yù)算的時(shí)間。

準(zhǔn)確性 為了減少預(yù)算時(shí)間，傳統(tǒng)的思維認(rèn)為完成培訓(xùn)預(yù)算只是培訓(xùn)部門的任務(wù)。而事實(shí)上，只有盡可能在預(yù)算程序中包羅更多的人，才能最有效把握公司業(yè)務(wù)規(guī)劃以及真正培訓(xùn)需求，從而保證培訓(xùn)預(yù)算切實(shí)支持公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展和員工生涯發(fā)展。

合作 培訓(xùn)主管部門要爭取和發(fā)動(dòng)從領(lǐng)導(dǎo)到廣大員工的參與與有效合作。為了實(shí)現(xiàn)這種合作，培訓(xùn)主管部門要完善公司培訓(xùn)管理體系，并且讓培訓(xùn)真正發(fā)揮效果產(chǎn)生效益，得到從領(lǐng)導(dǎo)到員工的廣泛認(rèn)可。遵循了以上的基本準(zhǔn)則，重組有效的培訓(xùn)預(yù)算過程環(huán)節(jié)，培訓(xùn)預(yù)算就能真正成為公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)以及人力資本開發(fā)的有益工具。

第二篇：如何設(shè)計(jì)企業(yè)的培訓(xùn)預(yù)算？

如何設(shè)計(jì)企業(yè)的培訓(xùn)預(yù)算？

沒有訓(xùn)練，哪來訓(xùn)練有素的經(jīng)理

國際上對(duì)人才的成長已經(jīng)進(jìn)行了多年的研究，有研究結(jié)果表明，一個(gè)經(jīng)理人的培養(yǎng)需要年的時(shí)間。但在我們中國，許多經(jīng)理人是糊里糊涂地被提拔到經(jīng)理的崗位上的，他能當(dāng)經(jīng)理是企業(yè)快速發(fā)展而造成的，根本不是實(shí)力和管理經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)到那個(gè)地步了。好范文，全國公務(wù)員公同的天地004km.cn這

就形成一個(gè)很有趣的現(xiàn)象，一方面企業(yè)總是感覺經(jīng)理人能力不夠，因此不斷嚷嚷說，企業(yè)需要訓(xùn)練有素的經(jīng)理，一方面企業(yè)對(duì)經(jīng)理人只管用，恨不能吃光榨盡，就是不管培訓(xùn)和成長。

試想一下，如果不進(jìn)行足夠的培訓(xùn)和訓(xùn)練，哪來的訓(xùn)練有素的經(jīng)理人呢？

培訓(xùn)是一種投資

從現(xiàn)在企業(yè)人力資源管理的角度講，人才是企業(yè)賺錢的搖錢樹，就象廠房和生產(chǎn)線能為企業(yè)創(chuàng)造利潤一樣。過去，企業(yè)主要把錢投在廠房、生產(chǎn)線這些硬件上，而到了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)把錢投到員工身上，幫助他們提高能力，也就是要以后賺更多錢。

從這個(gè)角度講，培訓(xùn)實(shí)際是一種投資，不論培訓(xùn)預(yù)算在各個(gè)企業(yè)的制定有什么不同，如果沒有培訓(xùn)就是投資的這樣一種理念，企業(yè)的培訓(xùn)工作乃至人力資源工作恐怕都是很難做好的。

企業(yè)培訓(xùn)預(yù)算的四個(gè)層次

我把中國企業(yè)培訓(xùn)預(yù)算的情況分為四個(gè)層次：

第一層，是最低的培訓(xùn)預(yù)算，也就是老板安排自己參加培訓(xùn)。隨著企業(yè)發(fā)展到一定程度，老板感覺到自己的知識(shí)和能力不夠用了，自我提高的愿望開始萌發(fā)，于是安排自己去學(xué)習(xí)，參加一些論壇或培訓(xùn)班，或給自己安排讀一個(gè)或參加一個(gè)課程班、短訓(xùn)班等等。這種預(yù)算是老板自己做預(yù)算，自己批準(zhǔn)，嚴(yán)格意義上說，這不叫做培訓(xùn)預(yù)算，因?yàn)樗鼘?shí)際上是老板自己學(xué)習(xí)，還沒有涉及到企業(yè)員工。

第二層，老板開始給下屬、給員工出錢搞培訓(xùn)。但是呢，不是采取預(yù)算的方式，而是采取一事一議的方式。當(dāng)前什么方面緊急需要提高業(yè)務(wù)水平，趕快找人組織培訓(xùn)，或者就是臨時(shí)發(fā)現(xiàn)有一個(gè)培訓(xùn)師或某培訓(xùn)機(jī)構(gòu)搞的活動(dòng)不錯(cuò)，于是老板拔出一筆經(jīng)費(fèi)，安排去參加。

第三層，已經(jīng)進(jìn)入培訓(xùn)預(yù)算階段。這些公司在年初時(shí)大體會(huì)根據(jù)當(dāng)年的銷售和利潤狀況安排出一筆預(yù)算用于培訓(xùn)，但是由于公司并沒有很完整的培訓(xùn)架構(gòu)，也沒有專職的培訓(xùn)經(jīng)理，培訓(xùn)預(yù)算的花費(fèi)還很不細(xì)化。這種培訓(xùn)預(yù)算是一種軟約束。

第四層，主要是指跨國公司，它整個(gè)的培訓(xùn)體系都比較完備，每年對(duì)于高層領(lǐng)導(dǎo)、中層干部、基層員工參加什么培訓(xùn)都有比較詳細(xì)的安排。所以它的培訓(xùn)預(yù)算基本上是硬預(yù)算，像公司的營銷支持費(fèi)用一樣。

誰來定培訓(xùn)費(fèi)用

企業(yè)的培訓(xùn)費(fèi)用，就公司的內(nèi)部職責(zé)分工而言，是由誰來定的呢，是人力資源部的人，還是培訓(xùn)部的人，或者是各職能部門的經(jīng)理？

在剛才講的四個(gè)層次里面，第一和第二種情況，大多是老板來定。那么在第三個(gè)層次里面，可能就是在某種額度內(nèi)，是由有關(guān)的培訓(xùn)負(fù)責(zé)人或者職能部門來定，如果超過某種額度，實(shí)際上要由上級(jí)來定。第四種情況，在國內(nèi)企業(yè)當(dāng)中應(yīng)當(dāng)還不多。

外企如何制定自己的培訓(xùn)計(jì)劃

像我們卡夫這樣的企業(yè)一般是由專門的機(jī)構(gòu)和人員制定培訓(xùn)計(jì)劃。一般在年底的時(shí)候，公司會(huì)有一個(gè)績效評(píng)估，績效評(píng)估出來之后，對(duì)照下一年要達(dá)到一個(gè)什么目標(biāo)，就能看出其中的差距在什么地方，這個(gè)差距的彌補(bǔ)需要各種手段，當(dāng)然也包括培訓(xùn)，這樣，人力資源部和培訓(xùn)部就掌握了最初步的培訓(xùn)需求。

然后相關(guān)部門公司會(huì)根據(jù)公司的運(yùn)營情況，來一項(xiàng)項(xiàng)分析哪些方面的培訓(xùn)對(duì)當(dāng)前的工作是比較重要、比較迫切的。

像銷售部門，最基層是銷售代表，然后是一線經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、營銷總監(jiān)……，他們的需求是各不相同的。銷售代表需要產(chǎn)品講解的知識(shí)，以及一些基本的技能，如溝通技巧、推銷技巧。再上面一層的經(jīng)理，要的可能是一些管理，那我們會(huì)給他與經(jīng)銷商談判技巧方面的課程，如何管理一個(gè)城市的銷售網(wǎng)絡(luò)等。再到上層，銷售總部的人員可能就要學(xué)習(xí)銷售計(jì)劃制定等方面的內(nèi)容了。

企業(yè)的培訓(xùn)體系，就是要針對(duì)不同層次的人，有不同的培訓(xùn)。

就我們作為培訓(xùn)經(jīng)理，主要就是把培訓(xùn)計(jì)劃和培訓(xùn)課程做出來，以及具體的執(zhí)行細(xì)節(jié)和預(yù)算，然后參考上一年的培訓(xùn)計(jì)劃，進(jìn)行匯總，并把培訓(xùn)預(yù)算報(bào)給公司大老板。老板有時(shí)會(huì)基本接受我們的方案，也可能要求我們作調(diào)整，如砍掉一些不重要的課程。

到年中的時(shí)候，再對(duì)實(shí)施情況作一個(gè)回顧，如果上半年超支了，就要調(diào)整下半年的培訓(xùn)費(fèi)用。到年末的時(shí)候，會(huì)對(duì)當(dāng)年的培訓(xùn)情況作一個(gè)總結(jié)，也就是說看花了多少錢、有多少人參加了培訓(xùn)、參加培訓(xùn)后產(chǎn)生了什么樣的效果。

培訓(xùn)費(fèi)用的計(jì)算基數(shù)

就我所了解的，國內(nèi)的企業(yè)在培訓(xùn)方面，％是沒計(jì)劃的，就事論事，來了項(xiàng)目之后，向老總報(bào)批，基本上不會(huì)說在年初的時(shí)候，根據(jù)績效或者是企業(yè)的戰(zhàn)略，去制定計(jì)劃。

而且這些企業(yè)不象跨國公司，可以在上年的基礎(chǔ)上根據(jù)具體情況再增減，所以老總們對(duì)于花多少錢去搞培訓(xùn)，不知道以什么為基準(zhǔn)去制定。

這是中國很多民營企業(yè)面臨的實(shí)際問題。前一段時(shí)間到廣東參加一次研討會(huì)，接觸到一個(gè)民營企業(yè)，他的銷售額至少有億，而且利潤狀況顯然很好，公司有八個(gè)品牌的產(chǎn)品，每個(gè)品牌一棟辦公樓，沿一條街道一字排開。但就

是這樣一個(gè)企業(yè)，那次派各個(gè)品牌的經(jīng)理來參加研討會(huì)是第一次正式的管理培訓(xùn)。他們之前沒有任何的培訓(xùn)歷史記錄，培訓(xùn)預(yù)算幾乎是零，公司高層也沒有接觸過任何專業(yè)的培訓(xùn)。應(yīng)當(dāng)說，這樣的企業(yè)在中國不是個(gè)別的，而是大量存在的。

關(guān)于培訓(xùn)預(yù)算，我提供幾個(gè)數(shù)據(jù)給大家參考一下：

一般國際上的大公司，他們的培訓(xùn)費(fèi)用支出占他們銷售額的％到％左右，最高的占％，當(dāng)然這是跟所在的行業(yè)有關(guān)，如果是處在知識(shí)型的行業(yè)，那培訓(xùn)費(fèi)就要多一點(diǎn)，像會(huì)計(jì)師事務(wù)所、管理咨詢公司就高很多。

而國內(nèi)企業(yè)，這個(gè)比率一般要低得多，在市場競爭比較激烈的行業(yè)，如、家電，有些大企業(yè)培訓(xùn)費(fèi)用能夠占到銷售額的％左右，一般規(guī)模在十幾億左右的民企，其培訓(xùn)費(fèi)用大概也就是％至％。

中國企業(yè)要制定培訓(xùn)預(yù)算，必須要考慮以下幾方面的因素。

第一、國家有規(guī)定，對(duì)員工必須按照工資的一個(gè)比率安排培訓(xùn)，當(dāng)然，這個(gè)比率很低，但這是從法律角度強(qiáng)制安排的。

第二、就象劉捷剛才所說，跨國公司的培訓(xùn)費(fèi)用大約占到銷售額的百分之幾，這是一個(gè)大體的考量，也可能是我們企業(yè)著眼長遠(yuǎn)發(fā)展可以考慮的一個(gè)標(biāo)桿。

第三、治病和保健是不同的。對(duì)于管理比較成熟的跨國公司來說，培訓(xùn)實(shí)際上起的是保健的作用，而中國的企業(yè)則不同，他從來不搞健身、也從不體檢，就靠著年輕感覺身體還不錯(cuò)，但等到感覺不舒服的時(shí)候，就已經(jīng)是該上急診了。中國很多企業(yè)搞培訓(xùn)，實(shí)際上是想治病的，不是保健，但治病該花多少錢呢，那就說不準(zhǔn)了。病當(dāng)然要治，結(jié)果有些藥就非吃不可，培訓(xùn)和診斷的錢有可能要花一大把，但也有可能花了錢，也治不了病，這跟人家有錢人隔三差五去醫(yī)院檢查身體、做做保健根本就不是一回事。

第四、補(bǔ)課問題。對(duì)于國內(nèi)的很多企業(yè)來講，現(xiàn)在有一個(gè)什么問題呢？就是補(bǔ)課的問題。

中國市場經(jīng)濟(jì)的歷史很短，企業(yè)的綜合管理水平，包括經(jīng)理人的素質(zhì)和技能底子都很薄，在很多方面，包括培訓(xùn)，欠的帳都太多?，F(xiàn)在加入之后，我們將不得不在同一個(gè)市場上和跨國公司競爭，刺刀馬上見紅了，可拼刺刀的招術(shù)還未操練過呢。

因此，中國的企業(yè)在面對(duì)的時(shí)候，存在很迫切的補(bǔ)課問題。補(bǔ)不上這一課，經(jīng)理人的能力提不上來，在競爭中必輸無疑，這也是中國企業(yè)當(dāng)前要在人才培育方面要比人家花更大功夫的原因所在。

企業(yè)培訓(xùn)體系的建設(shè)是個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，不光是投錢就能搞掂的，時(shí)間有限，本次討論就先談這些，下次繼續(xù)研討企業(yè)培訓(xùn)預(yù)算的安排問題，讓有限的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)真正花在刀刃上。

第三篇：如何設(shè)計(jì)企業(yè)的培訓(xùn)預(yù)算

如何設(shè)計(jì)企業(yè)的培訓(xùn)預(yù)算

設(shè)計(jì)有效的培訓(xùn)預(yù)算是實(shí)現(xiàn)成功培訓(xùn)的前提和保證，當(dāng)今著名的現(xiàn)代成功企業(yè)，無一不是非常重視企業(yè)的培訓(xùn)預(yù)算，并取得良好的培訓(xùn)效果。近年來，我國企業(yè)界也加大了對(duì)企業(yè)員工的培訓(xùn)力度，但不少中小企業(yè)由于未能建立有效的培訓(xùn)預(yù)算體制，從而使培訓(xùn)或流于形式，或疲于應(yīng)付，沒有達(dá)到應(yīng)有的效果。針對(duì)我國一些企業(yè)的調(diào)研分析，企業(yè)在培訓(xùn)預(yù)算上往往存在以下誤區(qū)：沒有進(jìn)行專項(xiàng)的培訓(xùn)預(yù)算、培訓(xùn)預(yù)算總是一減再減、培訓(xùn)預(yù)算的確定完全靠拍腦袋、培訓(xùn)預(yù)算設(shè)計(jì)未能支持培訓(xùn)規(guī)劃和業(yè)務(wù)發(fā)展，并且還負(fù)面影響了培訓(xùn)規(guī)劃和業(yè)務(wù)發(fā)展。

面對(duì)新的競爭挑戰(zhàn)，培訓(xùn)開發(fā)已經(jīng)成為推動(dòng)企業(yè)成長的重要戰(zhàn)略，也是企業(yè)建立學(xué)習(xí)型組織、知識(shí)型企業(yè)的必然要求，因此有效設(shè)計(jì)企業(yè)的培訓(xùn)預(yù)算，必然成為不少企業(yè)關(guān)心的問題。本文以一些中小企業(yè)為案例，系統(tǒng)分析如何有效設(shè)計(jì)培訓(xùn)預(yù)算。

設(shè)計(jì)企業(yè)培訓(xùn)預(yù)算的環(huán)節(jié)

企業(yè)設(shè)計(jì)培訓(xùn)預(yù)算應(yīng)從以下環(huán)節(jié)循序漸進(jìn)，：

進(jìn)行培訓(xùn)調(diào)研，分析培訓(xùn)需求

進(jìn)行培訓(xùn)調(diào)研，分析培訓(xùn)需求是企業(yè)設(shè)計(jì)培訓(xùn)預(yù)算的基礎(chǔ)。分析培訓(xùn)需求必須是雙向的，既是一項(xiàng)從上而下的過程，即從公司戰(zhàn)略使命和業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃確定培訓(xùn)需求，同時(shí)又是一項(xiàng)自下而上的過程，即培訓(xùn)主管部門進(jìn)行員工培訓(xùn)需求調(diào)查以及分析員工狀況制定適應(yīng)不同個(gè)人的培訓(xùn)發(fā)展方案，將上述兩個(gè)方面有效結(jié)合，就可以全面把握公司的整個(gè)培訓(xùn)需求。例如一家公司為了配合新產(chǎn)品上市和銷售管理模式改革，對(duì)銷售員培訓(xùn)上就突出以下重點(diǎn)：根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略需要進(jìn)行產(chǎn)品知識(shí)介紹和新銷售管理模式培訓(xùn)，針對(duì)不同的銷售員安排進(jìn)行不同的銷售能力強(qiáng)化培訓(xùn)。

確定培訓(xùn)的內(nèi)容

工作內(nèi)容、工作性質(zhì)以及工作模式的不同決定了企業(yè)中不同級(jí)別、職別的人員需要確定不同的培訓(xùn)內(nèi)容。而不同的內(nèi)容，就可能需要不同的培訓(xùn)預(yù)算。

確定人員培訓(xùn)的內(nèi)容主要依據(jù)其本職工作現(xiàn)在或即將要用到的知識(shí)和技能。具體地說就是要依據(jù)企業(yè)的職位分類體系，為每一個(gè)由職位和職級(jí)建立一張培訓(xùn)開發(fā)規(guī)范表，詳細(xì)規(guī)定每一個(gè)任此職位職級(jí)的人必須應(yīng)具有的一系列知識(shí)和技能的要求。對(duì)于每個(gè)職位職級(jí)的知識(shí)和技能結(jié)構(gòu)分為三大類：其一是專業(yè)知識(shí)和技能，這是本職級(jí)人員工作中使用的最主要的知識(shí)和技能，是本職系人員的專長。其二是相關(guān)知識(shí)與技能，這是制本職系工作經(jīng)常要用到的，但并非本職系人員專長的知識(shí)和技能。其三是基礎(chǔ)知識(shí)，這是本職系人員應(yīng)該了解的背景知識(shí)。

以下表是某藥業(yè)公司對(duì)銷售員確定的培訓(xùn)內(nèi)容，可以供我們確定培訓(xùn)內(nèi)容參考。基礎(chǔ)課程

營銷理論；藥品知識(shí)；法律知識(shí)；財(cái)務(wù)知識(shí)30%

應(yīng)用與技能課程

OTC市場營銷策略與技巧；RX市場營銷與技巧；醫(yī)藥營銷實(shí)務(wù)；公關(guān)策略與技巧；商務(wù)談判；職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與人力資源開發(fā)；市場調(diào)研討論課（溝通技能、交際技能訓(xùn)練）50%公司知識(shí)

公司營銷管理及其政策；公司產(chǎn)品介紹；公司生產(chǎn)流程和質(zhì)量管理20%

確定培訓(xùn)形式方式

不同的培訓(xùn)內(nèi)容可能需要不同的培訓(xùn)方式與形式，如：專業(yè)技術(shù)方面的培訓(xùn)可邀請(qǐng)專家培訓(xùn)或與外部院校合作進(jìn)行進(jìn)修。一些管理方面的培訓(xùn)可以與咨詢公司合作或發(fā)展E-learning方式或通過購買音像教材等進(jìn)行培訓(xùn)，公司知識(shí)方面的培訓(xùn)一般內(nèi)部進(jìn)行，也可以建立公司內(nèi)容E-learning平臺(tái)進(jìn)行。不同的培訓(xùn)方式，在培訓(xùn)預(yù)算上差別很大。

此外，針對(duì)不同職級(jí)的人員，在進(jìn)行培訓(xùn)規(guī)劃決策上也有所不同，因此也會(huì)采取不同的培訓(xùn)方式。一般而言，職級(jí)越高，越傾向于依靠外部機(jī)構(gòu)受訓(xùn)，職級(jí)越低，越傾向于公司自己培訓(xùn)。

確定培訓(xùn)項(xiàng)目，進(jìn)行培訓(xùn)預(yù)算

根據(jù)不同職別級(jí)別培訓(xùn)內(nèi)容以及不同培訓(xùn)方式，確定出公司各個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目的規(guī)劃安排，并進(jìn)行費(fèi)用預(yù)算。培訓(xùn)費(fèi)用中一般包含：講師培訓(xùn)費(fèi)、場地費(fèi)、進(jìn)修費(fèi)、資料費(fèi)、獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)、管理費(fèi)等。不同的培訓(xùn)項(xiàng)目，這些費(fèi)用結(jié)構(gòu)是不同的。如在公司內(nèi)部舉行的培訓(xùn)就不需要場地費(fèi)，通過E-learning以及看VCD培訓(xùn)就不需要講師培訓(xùn)費(fèi)。

對(duì)于公司內(nèi)各部門或班組自辦的培訓(xùn)課程，可以安排企業(yè)內(nèi)部講師，他們更熟悉企業(yè)的情況，往往講的實(shí)際，容易懂，用得上，成本低，效果好，費(fèi)用可以由公司自主確定。對(duì)于新的管理方法、理念和新產(chǎn)品、高新技術(shù)的引進(jìn)，往往從企業(yè)外的研發(fā)單位、咨詢公司或高校聘請(qǐng)講師指導(dǎo)。聘請(qǐng)外部講師可以和一些信譽(yù)好的咨詢培訓(xùn)機(jī)構(gòu)聯(lián)絡(luò)，了解其報(bào)價(jià)這樣能成為制定培訓(xùn)預(yù)算的參考。對(duì)優(yōu)秀老員工和有潛力的員工的素質(zhì)、學(xué)歷教育一般采用與高校聯(lián)合辦學(xué)的方式。公司培訓(xùn)部門也應(yīng)該和一些教育機(jī)構(gòu)保持關(guān)系，并進(jìn)行合理的預(yù)算。培訓(xùn)預(yù)算中還應(yīng)設(shè)獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)，如在年底評(píng)比中設(shè)立優(yōu)秀學(xué)員、優(yōu)秀講師和最佳教育培訓(xùn)工作推動(dòng)部門等獎(jiǎng)項(xiàng)，以增強(qiáng)員工對(duì)培訓(xùn)的參與。

審核預(yù)算

培訓(xùn)主管部門在對(duì)全部培訓(xùn)項(xiàng)目完成初步預(yù)算之后應(yīng)提交公司高層領(lǐng)導(dǎo)審核。對(duì)于培訓(xùn)預(yù)算是否合適，可以以公司銷售收入預(yù)測或者工資總額計(jì)劃為參照，國外一般按銷售額的1~3%或工資總額的8~10%作為專項(xiàng)開支列入培訓(xùn)預(yù)算。雖然國內(nèi)企業(yè)離這個(gè)數(shù)字目前還存在較大的距離，但也可以作為審核培訓(xùn)預(yù)算的參考。培訓(xùn)預(yù)算是否恰倒好處，不僅要看花多少錢，雖然花最少的錢辦最大的事，是一個(gè)最基本的要求，但最重要的還是要審查這些培訓(xùn)項(xiàng)目及預(yù)算是否支持公司的戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)。

成功培訓(xùn)預(yù)算的原則

結(jié)合國內(nèi)成功企業(yè)的培訓(xùn)預(yù)算經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，成功預(yù)算應(yīng)該具有以下原則：

速度 傳統(tǒng)的培訓(xùn)預(yù)算依賴于大量的報(bào)表進(jìn)行，往往浪費(fèi)太多的時(shí)間而無法響應(yīng)現(xiàn)代培訓(xùn)決策?，F(xiàn)在培訓(xùn)預(yù)算可以基于網(wǎng)絡(luò)工具或一些培訓(xùn)管理系統(tǒng)來替代以前一直使用的報(bào)表。這樣，既能幫助你減少日常行政管理費(fèi)用以及管理時(shí)間，又能提供比以往報(bào)表更豐富的信息，并大大縮短培訓(xùn)預(yù)算的時(shí)間。

準(zhǔn)確性 為了減少預(yù)算時(shí)間，傳統(tǒng)的思維認(rèn)為完成培訓(xùn)預(yù)算只是培訓(xùn)部門的任務(wù)。而事實(shí)上，只有盡可能在預(yù)算程序中包羅更多的人，才能最有效把握公司業(yè)務(wù)規(guī)劃以及真正培訓(xùn)需求，從而保證培訓(xùn)預(yù)算切實(shí)支持公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展和員工生涯發(fā)展。

合作 培訓(xùn)主管部門要爭取和發(fā)動(dòng)從領(lǐng)導(dǎo)到廣大員工的參與與有效合作。為了實(shí)現(xiàn)這種合作，培訓(xùn)主管部門要完善公司培訓(xùn)管理體系，并且讓培訓(xùn)真正發(fā)揮效果產(chǎn)生效益，得到從領(lǐng)導(dǎo)到員工的廣泛認(rèn)可。

遵循了以上的基本準(zhǔn)則，重組有效的培訓(xùn)預(yù)算過程環(huán)節(jié)，培訓(xùn)預(yù)算就能真正成為公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)以及人力資本開發(fā)的有益工具。

第四篇：如何制定2018年企業(yè)培訓(xùn)預(yù)算[推薦]

如何制定企業(yè)培訓(xùn)預(yù)算

（一）企業(yè)培訓(xùn)的總預(yù)算及其使用

1、企業(yè)培訓(xùn)的總預(yù)算。各企業(yè)培訓(xùn)的總預(yù)算多少不一，這是正常的。但應(yīng)該有一個(gè)適當(dāng)?shù)谋壤H大公司的培訓(xùn)總預(yù)算一般占上一年總銷售額的1%--3%，最高的達(dá)7%，平均1.5%，而我國的許多企業(yè)都低于0.5%，甚至不少企業(yè)在0.1%以下。

2、企業(yè)培訓(xùn)總預(yù)算的使用。如果包括企業(yè)內(nèi)部人員的費(fèi)用在內(nèi)。一些企業(yè)的總預(yù)算是這樣安排的：30%內(nèi)部有關(guān)人員的工資、福利及其其他費(fèi)用、30%企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)、30%派遣員工參加外部培訓(xùn)，10%作為機(jī)動(dòng)。如果不包括企業(yè)內(nèi)部人員的費(fèi)用在內(nèi)，一些企業(yè)的總預(yù)算是這樣安排：50%企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)，40%派遣員工參加外部培訓(xùn)，10%作為機(jī)動(dòng)。

（二）派遣員工參加外部培訓(xùn)

1、培訓(xùn)公司的成本分割。培訓(xùn)公司的成本大致分割如下：20%培訓(xùn)師費(fèi)用、20%開發(fā)教材或支付版稅、20%市場營銷費(fèi)用、20%交稅和管理費(fèi)用、10%操作費(fèi)用、10%利潤。

2、參加外部培訓(xùn)的費(fèi)用。國內(nèi)培訓(xùn)公司目前的費(fèi)用在每人每天200元至2000元之間，國際培訓(xùn)公司目前的費(fèi)用在每人每天100美元至1000美元之間，而且以每年10%的速度遞增。

（三）企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)

企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)簡稱內(nèi)訓(xùn)，其費(fèi)用由于形式不同而差異很大。

1、企業(yè)自己培訓(xùn)。即由企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)師培訓(xùn)，這類培訓(xùn)費(fèi)用最低，如不涉及教材的版稅，只要支付員工的工資等費(fèi)用，再加上一些設(shè)備、材料的損耗費(fèi)。由于企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)、儲(chǔ)存卓越培訓(xùn)師的費(fèi)用過大，再加上不少課程無法自己培訓(xùn)，因此，不少企業(yè)尤其是中小企業(yè)并無能力勝任自己培訓(xùn)。

2、聘請(qǐng)培訓(xùn)師內(nèi)訓(xùn)。目前國內(nèi)培訓(xùn)師市場價(jià)大約在每天500元至5000元之間，國際培訓(xùn)師每天在500美元至20000美元之間。聘請(qǐng)國內(nèi)培訓(xùn)師費(fèi)用相對(duì)較低，但服務(wù)往往跟不上，3、聘請(qǐng)培訓(xùn)公司內(nèi)訓(xùn)。這種形式最好，但費(fèi)用也最高，但與派遣相同人數(shù)的員工參加外部培訓(xùn)費(fèi)用相比，又便宜不少。目前培訓(xùn)公司內(nèi)訓(xùn)的費(fèi)用大約在每天5000元至50000元之間，一些國際培訓(xùn)公司還高一些。由于操作規(guī)范、服務(wù)精良、培訓(xùn)師一流，不少企業(yè)愿意聘請(qǐng)培訓(xùn)公司內(nèi)訓(xùn)。

美國企業(yè)如何培訓(xùn)經(jīng)理人

20年中，經(jīng)理人員始終是美國勞動(dòng)力教育培訓(xùn)的核心。據(jù)美國教育部提供的有關(guān)90年代初的成人教育參與率的統(tǒng)計(jì)資料，管理人員的參與率為52．2％，是平均參與率的2．5倍。在此過程中，企業(yè)是經(jīng)理人員接受教育培訓(xùn)的主要提供者和支持者。從美國企業(yè)支持經(jīng)理人員教育培訓(xùn)的實(shí)踐中，我們可以獲得有益的啟示和借鑒。

的基本原因。經(jīng)理人員是美國最大的職業(yè)群之一：據(jù)統(tǒng)計(jì)，1998年全美就業(yè)人數(shù)為1．315億，其中主管與 行政人員(即通常所說的經(jīng)理)有1905．4萬人，在全體就業(yè)人員中占14．49％、近20年來。管理對(duì)象的變化和管理狀態(tài)的變化向美國經(jīng)理人員的管理技能提出了新的要求。本世紀(jì)50年代，在全體美國就業(yè)人員中，20％屬于職業(yè)工作者。包括教師、醫(yī)生、管理人員等；20％是技術(shù)員工，包括工程師、技術(shù)工人等360％是非技術(shù)工人，主要由體力勞動(dòng)者構(gòu)成c到了1997年，職業(yè)工作者的比例還是：0％，但技術(shù)員工的比例從50年代的20％上升到60％，非技術(shù)工人的比例從60％下降到20％c由于高等教育的普及，至1999年．美國勞動(dòng)力中的研究生、大學(xué)生和?？粕雀咧泻笪膽{據(jù)有者的比例已經(jīng)超過5；％。就白領(lǐng)工人而言，他們的分工愈來愈細(xì)。過去曾經(jīng)有過的、經(jīng)理人員能夠做到對(duì)管理范圍內(nèi)技術(shù)工作比較全面熟悉的優(yōu)勢已經(jīng)難以保持。

組織者、推進(jìn)者。為了企業(yè)的生存和發(fā)展，他們必須承擔(dān)起運(yùn)用新技術(shù)、改進(jìn)企業(yè)組織運(yùn)行機(jī)制、提高企業(yè)員工整體素質(zhì)等一系列任務(wù)。其次，經(jīng)理人員也是企業(yè)調(diào)整和變革的對(duì)象。這在80年代以來已經(jīng)成為一種新的現(xiàn)象和趨勢。過去，中層經(jīng)理的位置幾乎意味著寬大舒適的辦公室、穩(wěn)定的收入．直至余生無憂；如果經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)需要裁減員工，總是一線生產(chǎn)工人成為最大犧牲者：80年代以來，尤其是90年代以來。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、管理環(huán)境以及管理任務(wù)的迅速變化使得許多經(jīng)理人員不再適應(yīng)新的要求：于是，數(shù)以千萬計(jì)的白領(lǐng)職工、包括大量的中層經(jīng)理人員被迫離開崗位和企業(yè)。特別是在企業(yè)購并過程中，中層經(jīng)理往往是人員裁減的重點(diǎn)對(duì)象。據(jù)美國管理協(xié)會(huì)1995年對(duì)1005家公司的調(diào)查．發(fā)現(xiàn)被削減的崗位中有55％屬于一線經(jīng)理、卞層經(jīng)理和專業(yè)技術(shù)人員。1993年，美國有50萬名年薪在4萬美元以上的經(jīng)理人員失去崗位。

變化的競爭、生產(chǎn)、技術(shù)和管理格局下顯露出知識(shí)技能落伍等缺陷．但是企業(yè)不可能大批量地找到現(xiàn)成的、符合新工作環(huán)境要求的經(jīng)理人員：因此，最好的辦法便是大力培訓(xùn)那些原有的經(jīng)理人員，使他們更新知識(shí)和技能。這樣做，當(dāng)然也最能受到經(jīng)理人員本身的歡迎。

助參加管理研討等形式進(jìn)行：據(jù)美國教育部90年代初進(jìn)行的一次調(diào)查統(tǒng)計(jì)。調(diào)查前12個(gè)月中，管理和專業(yè)人員中有的．2％的人接受過不同形式的企業(yè)支持：其中，有36．0％的人接受過企業(yè)提供的課程支持，有18．0％的人接受過工作中的培訓(xùn)，有22．6％的人接受過企業(yè)對(duì)個(gè)人需要課程的支持、有49．8％的人在培訓(xùn)時(shí)間上得到過支持，有51．3％的人得到過學(xué)習(xí)費(fèi)用支持。調(diào)查表明，美國的管理和專業(yè)人員參加繼續(xù)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的費(fèi)用來源主要為個(gè)人、企業(yè)、州／地方政府三個(gè)方面：AT＆T是美國電汛業(yè)的巨型公司!這家公司從1983年開始．為公司內(nèi)部具有潛力的中層經(jīng)理開設(shè)“領(lǐng)導(dǎo)能力開發(fā)”(LeaJershipDeveloPmentP『ogram，LDP)的培訓(xùn)項(xiàng)目：LDP項(xiàng)目每期5、6周時(shí)間．為注讀培訓(xùn)，每班培訓(xùn)人數(shù)為45名：設(shè)計(jì)和實(shí)施這一培訓(xùn)項(xiàng)目的基本考慮是。組織的扁平化和信息網(wǎng)絡(luò)化將使中層經(jīng)理成為今后提高和保持競爭力的關(guān)

建因素。1992年,AT＆T公司對(duì)LDP項(xiàng)目又作了大約修改。旨在適應(yīng)變化了的形勢：在AT＆T公司,人們把LDP項(xiàng)目叫“微型MBA”。

團(tuán)下屬的某公司的給予公司所有的經(jīng)理人員以l萬美元的報(bào)銷額度，用于業(yè)余時(shí)間繼續(xù)攻讀學(xué)位；同時(shí)每年給予3干美元的報(bào)銷額度，用于參加有關(guān)專業(yè)的研討會(huì)等活動(dòng)。如果是公司需要經(jīng)理人員參加教育培訓(xùn)活動(dòng)，則費(fèi)用不在上述額度范圍支用。

人員傾斜的。1991年，在他們的調(diào)查對(duì)象中，管理人員占調(diào)查對(duì)象總數(shù)的12．8％，但管理人員參加企業(yè)提供正式培訓(xùn)的人次數(shù)占到總培訓(xùn)人次數(shù)的19％。

業(yè)的正式培訓(xùn)是明顯向管理人員傾斜的。美國企業(yè)用于正式培訓(xùn)的支出，從1983年的396．66億美元，提高到1991年的633．3億美元，增加幅度為59．26％；其中，用于管理人員的正式培訓(xùn)支出從1983年的64．09億美元提高到1991年的120．61億美元，增加幅度為88．24％。這項(xiàng)統(tǒng)計(jì)中的全美企業(yè)管理人員占企業(yè)全體勞動(dòng)力的12．8％。美國的大公司一般都設(shè)有自己的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。有的，稱之為培訓(xùn)中心(trainingcenter)；有的，稱之為人力資源發(fā)展中心(HRDcenter)；有的，則稱之為公司大學(xué)(cOrPorate university)。公司大學(xué)在美國的巨型公司中是一種比較常見的機(jī)構(gòu)。大多數(shù)知名的跨國公司都有自己的公司大學(xué)。公司大學(xué)的主要任務(wù)是培訓(xùn)公司內(nèi)部的經(jīng)理人員等骨干雇員。很多公司大學(xué)有自己獨(dú)立的教學(xué)培訓(xùn)設(shè)施和住宿條件：受送培訓(xùn)的經(jīng)理可以在公司大學(xué)注留3�6天。甚至更長時(shí)間。在擺脫繁忙事務(wù)的條件下，專心致志地接受和參與培訓(xùn)。

XerOx Document univrsity(XDU)。施樂大學(xué)建立于70年代后期。離美國首都華盛頓約一個(gè)半小時(shí)汽車路程，施樂大學(xué)校園坐落在景色宜人的波托馬克河河畔。占地110英畝，在濃密的樹林中心，靜臥著兩幢比鄰的建筑物。除了教學(xué)管理和行政管理設(shè)施外，施樂大學(xué)擁有250間大小不一的教室、會(huì)議室和討論室：施樂大學(xué)設(shè)有800個(gè)客房，最高接待住宿人數(shù)可以達(dá)到1200人。目前施樂大學(xué)有全職雇員200人：但是，這200人主要負(fù)責(zé)教學(xué)和行政管理。建筑和校園維護(hù)、食宿供應(yīng)、培訓(xùn)人員俱樂部管理等后勤性質(zhì)的工作，全部由專業(yè)公司承包負(fù)責(zé)。建立這樣一個(gè)規(guī)模的公司大學(xué)，施樂公司當(dāng)初的一個(gè)想法是把全國各地的應(yīng)受訓(xùn)的管理人員和技術(shù)人員集中起來進(jìn)行培訓(xùn)。隨著培訓(xùn)工作”小型化”、“機(jī)動(dòng)化”和通訊技術(shù)和手段的提高，施樂公司正在改變培訓(xùn)模式，即將大規(guī)模集中式培訓(xùn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾∫?guī)模、分散式培訓(xùn)。目前，施樂大學(xué)的作用較多地故在對(duì)培訓(xùn)的調(diào)查評(píng)估、項(xiàng)目提供等規(guī)劃性、指導(dǎo)性的工作之上。80年代，施樂公司規(guī)定公司內(nèi)部每一個(gè)擔(dān)任經(jīng)理工作的人員必須到施樂大學(xué)參加每年40小時(shí)的培訓(xùn)?，F(xiàn)在，不再嚴(yán)格實(shí)行這一規(guī)定，而強(qiáng)調(diào)經(jīng)理人員建立學(xué)習(xí)的意識(shí)相經(jīng)歷、80年代對(duì)經(jīng)理人員實(shí)施培訓(xùn)時(shí)，較多地要求經(jīng)理人員掌握管理范圍的技術(shù)和業(yè)務(wù)知識(shí)技能?，F(xiàn)在．經(jīng)理人員不再被要求在具體技術(shù)和業(yè)務(wù)上比下屬懂得更多或干得更好，而是要求經(jīng)理人員懂得去發(fā)現(xiàn)和使用那些具體特殊知識(shí)和技能的人員

第五篇：企業(yè)培訓(xùn)預(yù)算的制定

企業(yè)培訓(xùn)預(yù)算的制定

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代大部分的企業(yè)都已經(jīng)改變了過去單純將培訓(xùn)作為一種福利的觀念，而是將人才作為企業(yè)的搖錢樹，就象企業(yè)投資廠房和生產(chǎn)線能為企業(yè)創(chuàng)造利潤一樣，同樣把錢投到員工身上，幫助他們提高能力，也就是要以后賺更多錢。因此培訓(xùn)費(fèi)用的花費(fèi)也從過去隨機(jī)的、施舍的方式逐步走向預(yù)算管理，如何合理地從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，規(guī)劃合理的培訓(xùn)費(fèi)用，已經(jīng)成為擺在很多培訓(xùn)經(jīng)理面前的一道難題。

首先要確定培訓(xùn)預(yù)算的核算基數(shù)。可將企業(yè)過去一年的銷售收入、利潤額、工資總額作為基數(shù)。

國際大公司的培訓(xùn)總預(yù)算一般占上一年總銷售收入的1%--3%，最高的達(dá)7%，平均1.5%，而國內(nèi)企業(yè)，這個(gè)比率一般要低得多，在市場競爭比較激烈的行業(yè)，如IT、家電，有些大企業(yè)培訓(xùn)費(fèi)用能夠占到銷售額的2％左右，一般規(guī)模在十幾億左右的民企，其培訓(xùn)費(fèi)用大概也就是0.2％至0.5％。甚至不少企業(yè)在0.1%以下。

據(jù)ASTD(美國培訓(xùn)與教育協(xié)會(huì))統(tǒng)計(jì)，1993年培訓(xùn)預(yù)算占工資總額的比例通用電器是4.6%，摩托羅拉是4.0%，美國工業(yè)平均值是1.0%，當(dāng)然這幾年已經(jīng)有大的提高。國內(nèi)的會(huì)計(jì)核算一般是將工資總額的1.5%作為教育培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，那一個(gè)月薪4000元的職工來說，每年的培訓(xùn)費(fèi)用只有4000*12*0.015=720元，那目前國內(nèi)的培訓(xùn)市場價(jià)位來說，連兩天公開課的費(fèi)用都不夠，更何況在很多地方這個(gè)1.5%其中的將近一半還要上交給政府的有關(guān)部門，按照國內(nèi)會(huì)計(jì)核算計(jì)提的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)對(duì)中小企業(yè)來說真的是少的可憐。

確定了培訓(xùn)的核算基數(shù)和比例也就實(shí)現(xiàn)了培訓(xùn)費(fèi)用的總額控制，但在具體的預(yù)算編制過程中的要遵循那些預(yù)算方法呢？

一種是傳統(tǒng)預(yù)算法，指是承襲上的經(jīng)費(fèi)，再加上一定比例的變動(dòng)。這種預(yù)算法核算較為簡單，核算成本低，國內(nèi)的很多企業(yè)都采用這一方法，但是按此法預(yù)算的的邏輯假設(shè)是：上的每個(gè)支出項(xiàng)目均為必要，而且是必不可少的，因而在下一里都有延續(xù)的必要，只是需在其中的人工和項(xiàng)目等成本方面有所調(diào)整而已。

另一種是零基預(yù)算法，從預(yù)算學(xué)的發(fā)展來看，先由美國德州儀器公司的彼得·菲爾于1970年提出，然后由喬治亞州政府采用，取得了很好的成效，其后廣為企業(yè)界所應(yīng)用。那么究竟什么是零基預(yù)算法呢？

所謂零基預(yù)算是指在每個(gè)預(yù)算開始時(shí)，將所有還在進(jìn)行的管理活動(dòng)都看作重新開始，即以零為基礎(chǔ)，根據(jù)組織目標(biāo)，重新審查每項(xiàng)活動(dòng)對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的意義和效果，并在費(fèi)用--效益分析的基礎(chǔ)上，重新排出各項(xiàng)管理活動(dòng)的優(yōu)先次序。資金和其它資源的分配是以重新排出的優(yōu)先次序?yàn)榛A(chǔ)的，而不是采取過去那種外推的辦法。而就編制培訓(xùn)預(yù)算而言，零基預(yù)算法要求在編制前回答以下一些問題：

1、公司的目標(biāo)是什么？培訓(xùn)要達(dá)到的目標(biāo)又是什么？

2、各項(xiàng)培訓(xùn)課題能獲得什么收益？這項(xiàng)培訓(xùn)是不是必要的？

3、可選擇的培訓(xùn)方案有那些？有沒有比目前培訓(xùn)方案更經(jīng)濟(jì)、更高效的方案？

4、各項(xiàng)培訓(xùn)課題的的重要次序是什么？從實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)目標(biāo)的角度看到底需要多少資金？

不難看出零基預(yù)算的優(yōu)勢在于：

① 有利于管理層對(duì)整個(gè)培訓(xùn)活動(dòng)進(jìn)行全面審核，避免內(nèi)部各種隨意性培訓(xùn)費(fèi)用的支出。

② 有利于提高主管人員計(jì)劃，預(yù)算，控制與決策的水平

③ 利于將組織的長遠(yuǎn)目標(biāo)和培訓(xùn)目標(biāo)以及要實(shí)現(xiàn)的培訓(xùn)效益三著有機(jī)的結(jié)合起來。

但是零機(jī)預(yù)算法的缺點(diǎn)也只影響了其的廣泛推廣，企業(yè)不但需要花費(fèi)大量的人力，時(shí)間和物力，而且在安排培訓(xùn)項(xiàng)目的優(yōu)先次序上難免存在著相當(dāng)程度的主觀性。

因此在實(shí)踐中企業(yè)采用哪一種預(yù)算方案要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況來確定。

最后簡單談?wù)勂髽I(yè)培訓(xùn)預(yù)算的使用。如果包括企業(yè)內(nèi)部人員的費(fèi)用在內(nèi)，一些企業(yè)的總預(yù)算是這樣安排的：30%內(nèi)部有關(guān)人員的工資、福利及其其他費(fèi)用、30%企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)、30%派遣員工參加外部培訓(xùn)，10%作為機(jī)動(dòng)。如果不包括企業(yè)內(nèi)部人員的費(fèi)用在內(nèi)，一些企業(yè)的總預(yù)算是這樣安排：50%企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)，40%派遣員工參加外部培訓(xùn)，10%作為機(jī)動(dòng)。