第一篇：企業(yè)ZBB預算管理

企業(yè)ZBB預算管理

摘要：預算管理是企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃和預測、決策的基礎(chǔ)上，通過預算編制、執(zhí)行、控制、考評與激勵等一系列活動，反映企業(yè)在特定期間的資源配置狀況和經(jīng)營活動的具體行動計劃，可以提高企業(yè)經(jīng)營管理水平和盈利能力。ZBB是全面預算編制的一種方法。

關(guān)鍵詞：ZBB預算；預算管理

ZBB預算是指不考慮以前的預算項目和發(fā)生情況，以零為基點編制預算；基本特征是不受歷史預算安排和預算執(zhí)行情況的影響，一切預算收支都建立在成本費用效益的基礎(chǔ)上，根據(jù)需要和可能來編制預算。下面主要概括介紹ZBB預算在一個企業(yè)的應用：

一、ZBB預算編制方法簡介

（一）實行ZBB費用的管理分類

ZBB費用分類：為便于管理和控制，更加直觀地反映各個期間的費用預算控制結(jié)果，可以將實行ZBB預算的費用進行分類：采用按“項”來分類管理，可分為幾“大項”和若干“子項”，具體情況如下：市場費用（營銷、銷售等），物流費用（運輸、物流支持、供應鏈損失等），行政費用（差旅費用、辦公費用、車輛費用，租賃費用、法律、審計咨詢保險等費用），人力成本費用，信息技術(shù)費用等。

1.市場費用：營銷費用指為推廣和支持公司產(chǎn)品所發(fā)生的推廣費用、宣傳費用，媒體費用等（包括公司內(nèi)部、外請第三方）。

銷售費用指支付與產(chǎn)品銷售有關(guān)的所有費用，不包括在“營銷”項下列支的費用。

營銷與銷售的區(qū)別：營銷是發(fā)現(xiàn)消費者的欲望并滿足他們；銷售以賣方需要為出發(fā)點，考慮如何把產(chǎn)品變成現(xiàn)金。

2.物流費用：運輸費用指與貨物運輸有關(guān)的所有第三方運輸成本，以及內(nèi)部運輸產(chǎn)成品發(fā)生的燃料和維護費用。

轉(zhuǎn)庫費用指各工廠之間、自有倉庫和租賃倉庫之間的物流所發(fā)生的一切費用（如：叉車、貨盤、倉庫助理等）。

倉儲費用指為存放要銷售的產(chǎn)品而租賃的倉庫產(chǎn)生的費用。

供應鏈損失指在銷售過程中產(chǎn)生的、并且無法通過任何保險形式彌補的成品、原料和資產(chǎn)有關(guān)的一切損失。

3.行政費用：差旅費用指與出差住宿和交通費用有關(guān)的所有費用或報銷。

辦公費用指購買辦公人員所需的辦公用品費用。

車輛費用指日常辦公的車輛發(fā)生的油費，停車費，過路過橋費，保險費等。

租賃費指租賃辦公場所的相關(guān)租賃費用。

法律費用指支付給律師事務所、獨立律師、法律專家或公證人的，有關(guān)法律建議和程序的所有酬金和費用。

另外還有付給第三方的審計、咨詢、保險服務的費用以及稅費和罰款。

4.人力成本費用：指支付給與公司簽訂用工合同人員的工資薪酬，福利、保險，培訓等所有費用。

5.信息技術(shù)費用：指支付?c技術(shù)和信息系統(tǒng)有關(guān)的所有費用。

（二）ZBB費用與財務核算和報告的匹配管理

為保證ZBB費用控制的準確性和有效性，需要將ZBB費用按大項和子項歸集的費用與財務系統(tǒng)的核算口徑、財務報表的數(shù)據(jù)相互匹配，保證數(shù)據(jù)準確一致，具體方法如下：

1.合理劃定成本中心，在公司當前管理能力所及的能為公司控制成本費用或創(chuàng)造績效的最小崗位組合來確定單個成本中心。

2.明確定義會計核算科目，將科目盡可能的細化，以達到一個會計科目只能映射到一個費用子項的為止。建議，最好不要設(shè)立或保留“其他”科目，此類科目無法映射到合適的費用子項。

3.如果成本中心和會計科目這兩維度組合都不能映射到單一的費用子項，則需要繼續(xù)拆分成本中心或會計科目。

二、ZBB預算管理和控制方法

實行ZBB預算管理的企業(yè)，ZBB費用可采用授權(quán)審批制度和預算額度相結(jié)合的方式來管理和控制，嚴格管控、及時追責、違者重罰。

（一）ZBB預算管理流程和目標

1.制定節(jié)省目標&建立預算，根據(jù)戰(zhàn)略目標制定每個項/子項的節(jié)省目標，并找出節(jié)省機會；根據(jù)目標方針制定來年詳細的ZBB預算。

2.建立最新估計，從子項層面比較至今為止的實際發(fā)生金額和預算金額，根據(jù)觀察到的趨勢完成最新估計的預測，來推動預算的分析、協(xié)商和完成。

3.跟蹤/監(jiān)控，分析、理解并解釋項/子項內(nèi)的預算執(zhí)行金額，制定行動計劃來找出機會、減少風險、解決問題。

（二）ZBB預算管理控制

1.跟蹤和監(jiān)控：月度跟蹤監(jiān)控是ZBB控制的主要部分；管理流程需要機構(gòu)責任人、項責任人與支持人員的參與；通過召開多層次的會議分析預算執(zhí)行情況與差異。

2.流程概述：跟蹤監(jiān)控每月分析ZBB績效，發(fā)現(xiàn)和分析差距原因，并采取相應措施。

3.各級會議：月度逐級回顧，自下而上進行3-5級的會議，發(fā)現(xiàn)問題及時處理和追責，各級會議中各項責任人在會議上匯報所負責項預算執(zhí)行情況，并給上一級匯報。

4.建立授權(quán)審批制度：原則上所有員工必須按照費用審批權(quán)限獲得最終審批后方可進行費用支出或者合同簽訂，違反者將按照企業(yè)制度規(guī)定的內(nèi)容進行考核，受到處罰。

總之，采用ZBB費用管控后，預算和實際數(shù)額應該能夠通過子項和機構(gòu)維度來進行全方位的觀察和分析，可以及時掌握費用使用進度和超支區(qū)域、項目、原因，及時擬定整改計劃，將風險控制在可控范圍內(nèi)。彌補了以前只能通過科目和成本中心維度管理的局限性，極大的縮短了相關(guān)人員歸集和整理數(shù)據(jù)的時間，能有更多的時間和精力來進行分析、管理工作。

參考文獻：

[1]吳昌秀.企業(yè)全面預算管理[M].北京大學出版社，2007.03.[2]胡正衡.零基預算方法[M].經(jīng)濟科學出版社 現(xiàn)代企業(yè)預算管理叢書，2006.01.（作者單位：青島啤酒股份有限公司）

第二篇：如何加強企業(yè)資金預算管理

如何加強企業(yè)資金預算管理

摘 要 資金管理具有舉足輕重的作用。而資金預算管理更是重中之重，只有抓住資金預算管理這個中心，采取行之有效的管理和控制措施，疏通資金流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，才能提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

關(guān)鍵詞 資金預算管理 運行 方針 問題

資金運動是企業(yè)的“血液循環(huán)”系統(tǒng)，“血液循環(huán)”是否暢通，無疑是關(guān)系企業(yè)“生命”的問題。因此，資金管理具有舉足輕重的作用。而資金預算管理更是重中之重，只有抓住資金預算管理這個中心，采取行之有效的管理和控制措施，疏通資金流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，才能提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

一、資金預算管理的現(xiàn)狀

1．資金預算管理的基本方針。資金預算管理是由資金預算編制、預算調(diào)整及執(zhí)行跟蹤管理、監(jiān)督考核等三部分組成。(1)資金預算分為預算及月度執(zhí)行預算，編制采用“以收定支，與成本、費用匹配”的原則，遵守收付實現(xiàn)制并采用直接法編制，同時采用間接法編制以相互驗證。以最優(yōu)的資金成本制定資金使用方案，綜合平衡和編制單位的資金總預算。預算側(cè)重于全年資金的平衡與預算，月度執(zhí)行預算主要用于月度的資金調(diào)度與控制。(2)預算調(diào)整及執(zhí)行跟蹤管理。即在資金預算執(zhí)行過程中，當遇到前提條件發(fā)生變化時，如業(yè)務量增加、業(yè)務劃轉(zhuǎn)以及出現(xiàn)新的業(yè)務時，需要對資金預算進行調(diào)整或追加。由預算責任部門提出申請，資金管理部門提出調(diào)整意見，實行逐項申報、審批制度。預算必須是最新調(diào)整過的預算，以統(tǒng)一口徑，做到及時跟蹤經(jīng)營情況的變化。資金流量執(zhí)行的跟蹤管理是在月度執(zhí)行預算交給資金管理部門后對各部門用款進行監(jiān)控的重要步驟。(3)對資金預算管理的監(jiān)督考核是根據(jù)各部門現(xiàn)金流量使用的特點，以預算為基準建立指標考核體系，由資金管理部門根據(jù)各部門執(zhí)行預算的實績，按月、季、半年及進行分析與考核，對預算編制部門考核預算精度，對預算執(zhí)行部門考核完成情況。

2．資金預算管理的實際運行。為牢固樹立資金預算管理意識，根據(jù)各部門資金預算，分別將現(xiàn)金流量預算細化到每季、每月、每旬、每周，使預算在不斷的變化中與實際接近一致，提高預算的可信度和可操作性。要求各部門上報資金計劃（按季、月、旬、周），據(jù)此對各部門的日?，F(xiàn)金流量進行統(tǒng)籌安排、動態(tài)控制，并對執(zhí)行情況進行跟蹤分析，及時反饋。

3．實際運行中存在的問題。目前的實際工作中，缺乏資金管理意識，雖然對資金的重要性都認同，但是，仍然缺少資金時間價值觀念和現(xiàn)金流量觀，缺乏詳細的資金使用計劃和財務分析方法，在資金的使用和分配上缺少科學性，資金使用隨意性較大，不能對資金使用的事前、事中、事后進行控制，致使現(xiàn)金預算誤差率較大。按照資金“年預算，月平衡，周調(diào)度，日安排”的要求，如何以全面預算管理為基礎(chǔ)，采取行之有效的管理和控制措施，疏通資金流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，使財會人員從資金運用項目的單純“把關(guān)”審定變?yōu)橹苯訁⑴c，變事后“監(jiān)督”為立項決策，增強預見性，減少盲目性，加強資金的預算管理，提高企業(yè)經(jīng)濟效益是我們面臨的重大課題。

二、資金預算管理的問題分析

對以往的資金預算管理工作進行分析，不難發(fā)現(xiàn)，應重點解決以下問題：第一，核實資金需要量，降低資金占有率；第二，為資金籌措的數(shù)量和動態(tài)控制提供依據(jù)；第三，加強資金管理的責任制。本著對這三個問題的考慮，筆者認為應該將核定資金需要量和現(xiàn)金預算有機結(jié)合起來。為此，應正確認識核定資金需要量和現(xiàn)金預算的不同功能，并創(chuàng)造條件實現(xiàn)二者的結(jié)合。

1．核定資金需要量和現(xiàn)金預算的比較與分析。(1)預算的基本作用不同。我國在長期的企業(yè)管理實踐中實行的核定資金需要量（過去稱為“核定流動資金定額”）是通過測算企業(yè)流動資金占用總額來計算企業(yè)某一項流動資金定額的。企業(yè)為了強化自身的資金預算管理必須主動積極地實施資金需要量的核定。在資金的預算管理問題上，對傳統(tǒng)核定資金需要量方法應該繼續(xù)加以鞏固、提高。(2)預算的直接目的不同。核定資金需要量是指確定為完成計劃期的生產(chǎn)經(jīng)營任務所必需的資金需要量，它包括目前已經(jīng)有的占用量和需要增加或減少的占用量的確定，其直接目的是揭示目前占用量與必要占用量之間的差異，為籌集資金提供依據(jù)，而現(xiàn)金預算是指確定計劃期生產(chǎn)經(jīng)營任務所帶來的現(xiàn)金收入量和現(xiàn)金支出量，其目的在更大的程度上表現(xiàn)為平衡各期現(xiàn)金收支，量力而行。(3)資金的時間不同?，F(xiàn)金預算是強化現(xiàn)金收支管理的一個十分強烈的動態(tài)管理概念，是一個“發(fā)生額”概念，任何實際的現(xiàn)金收支脫離預算在時間上的差異都將會給現(xiàn)金管理造成極大的困難；而資金需要量的核定則基本上是確定一個靜態(tài)指標，是一個“余額”概念，它通過年初的核定工作，要求各單位在內(nèi)各期基本上保持這一占用量。(4)預算編制期間不同。核定資金需要量一般是以一個為周期；而現(xiàn)金預算則是以一個為總的預算期，以一個月度為基本預算期，進行統(tǒng)籌安排、合理分解。

2．核定資金需要量與現(xiàn)金預算的有機結(jié)合。要實現(xiàn)二者的有機結(jié)合，必須以每年年初的資金需要量核定為基本步驟，確定內(nèi)企業(yè)和企業(yè)內(nèi)部各單位合理的資金占用量及內(nèi)的資金緊缺量，以此資金余缺量作為內(nèi)籌集資金的基本依據(jù)，然后，根據(jù)內(nèi)各期的現(xiàn)金收支情況確定各期的現(xiàn)金預算。

將核定資金需要量和現(xiàn)金預算有機結(jié)合起來的資金預算管理方法有兩個優(yōu)點：一是各期現(xiàn)金預算的編制不僅考慮了各期的現(xiàn)金收支情況，而且考慮了資金占用標準，加強了對現(xiàn)金的收支管理和資金占用量的有效控制，這是資金管理中必須同時并重的兩點基本要求。二是各期現(xiàn)金預算和資金需要量的核定能夠相互促進，相互協(xié)調(diào)，相互調(diào)整。即：各期現(xiàn)金收支必須符合資金占用標準，若不符合，應調(diào)整各期收賬政策以及成本費用支出預算；資金占用量必須適應于各期現(xiàn)金預算，若不適應，應修訂資金占用量標準。

三、大力推廣零基預算是解決資金預算管理問題的好方法

企業(yè)在編制經(jīng)營預算時，由于各種特定需要，除了組織全面預算外，還可以針對生產(chǎn)經(jīng)營活動中的某項具體內(nèi)容，按照其方法來編制預算。在諸多預算方法中，零基預算是相對較為獨特的一種資金預算管理方法，它能夠針對企業(yè)預算中不必要的浪費，解決預算增加容易、減少困難的難題，從而將企業(yè)的有限資源進行重點分配、及時改進預算策略。

1．零基預算的特點及其與其他預算方法的比較。零基預算就是“以零為基礎(chǔ)編制的計劃與預算”的簡稱，它的基本思想是在編制預算時，對于所有的預算均以零為基點，不考慮以往會計期間產(chǎn)生的費用或費用額，從根本上研究、分析每項預算是否有支出的必要性和支出數(shù)額的大小。它和其他預算方法相比較有以下幾點不同：(1)出發(fā)點不同。傳統(tǒng)預算法以現(xiàn)有費用開支數(shù)為基礎(chǔ)，在現(xiàn)有預算的基礎(chǔ)上根據(jù)具體情況作增減。零基預算量以零為基點，根據(jù)預測的未來業(yè)務量和費用額、收益率來確定各種預算水平。(2)傳統(tǒng)預算調(diào)整法著重從預算金額角度考慮問題，先大概確定預算基數(shù)，分析業(yè)務活動是為了對之適量增減。零基預算從業(yè)務角度考慮問題，按照企業(yè)各部門工作的重要程度預算資金，強調(diào)為什么開展某項業(yè)務。(3)傳統(tǒng)預算調(diào)整法對新增加的業(yè)務活動，一般只單獨考慮新增加業(yè)務本身的問題，沒有與預算的其他業(yè)務進行比較，往往預算總額不增加，新業(yè)務就不能開展。零基預算把原有業(yè)務活動和增加業(yè)務活動都看成是整體的一部分，根據(jù)整體利益原則，確定新老業(yè)務的重要程度，分配預算資金。零基預算編制時，削減原有業(yè)務和增添新業(yè)務是經(jīng)常發(fā)生的正常情況。

2．零基預算的方法步驟。(1)提出預算目標。在編制預算以前，要根據(jù)長遠規(guī)劃，結(jié)合市場調(diào)查和本企業(yè)實際情況，提出當年總體目標和預算設(shè)想，并對各個業(yè)務部門提出具體要求，在充分醞釀討論的基礎(chǔ)上，提出必需安排的預算項目，并說明其性質(zhì)、目的，同時，以零為基礎(chǔ)，詳細提出各預算項目所需要的開支或費用。(2)對所提方案進行成本效益分析。將全部提出的費用項目分為必須足額支出的費用項目和可以增減費用額的費用項目，對每一個可以增減費用額的費用項目進行成本效益分析，以其所得和所耗費進行計算對比結(jié)果來評價該預算項目的經(jīng)濟效益，按照成本效益率排列所有預算項目的先后次序，權(quán)衡輕重，決定所余。(3)對方案評定等級分配資金、落實預算。企業(yè)所屬各個預算單位的全部方案需要綜合審查，并對各個預算單位所提方案進行分類排列，確定等級次序。根據(jù)各個項目分類排隊以后，結(jié)合企業(yè)可供動用的資金來源，將企業(yè)可動用的資金在各有關(guān)項目之間進行合理分配，并編制零基預算表。

通過上述對比與分析，可以看出零基預算具有以下優(yōu)點：一是促使各部門根據(jù)預算精打細算，量力而行，提高資金使用效果，特別是通過成本效益分析能使各項工作安排更加講究實效；二是按照可以動用的財力資源數(shù)額，結(jié)合項目性質(zhì)特點和重要程度進行安排，能保證資金使用更加合理；三是根據(jù)各種方案安排，使預算同業(yè)務活動結(jié)合得更好，同時具體工作目標為各部門的生產(chǎn)經(jīng)營活動提供了依據(jù)，也為企業(yè)評價全部門的工作效益提供了客觀標準。通過分析實際和預算的差異，促使各部門克服不足、鞏固成績，從而保證企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

四、結(jié)束語

總之，加強和改善企業(yè)資金管理是實現(xiàn)管理創(chuàng)新，推動企業(yè)管理工作水平上臺階的重要環(huán)節(jié)。只有真正建立和完善資金管理的運行機制和信息網(wǎng)絡(luò)，集中管理，加大監(jiān)督管理力度，才能做到“事先有預算、事中有控制、事后有分析”，才能促使貨幣資金的良性循環(huán)，最大限度地提高資本運營效能。

參考文獻

[1]周斌．論以現(xiàn)金流量為核心的企業(yè)資金預算管理及對策、決策探索，2007． [2]袁海霞．抓住三個環(huán)節(jié)提高財務資金管理水平．

[3]王書力，彭雙南．內(nèi)控制度實務與案例．中國物價出版社，2004． [4]李世藝．淺談企業(yè)資金管理．電力財務與會計，2007，(03)．

第三篇：企業(yè)預算管理

加強資金管理切實提升企業(yè)效益

資金預算執(zhí)行作為完成企業(yè)預算管理目標的關(guān)鍵所在，已成為企業(yè)財務管理的一項重要環(huán)節(jié)，它是企業(yè)內(nèi)部控制體系的核心。

以往開展的資金管理，預算管理制度不健全，資金使用金額往往只能以“大概多少”進行安排，隨意性較大，不能對資金使用的事前、事中、事后進行控制，大大降低了資金的使用效率。為彌補這個缺陷，將資金預算工作執(zhí)行到實處，分公司財務科指定各個科室、分站每月需編制資金預算表，具體明確了預算上報時間、上報責任人。編制要求堅持實事求是的原則，不多報、不虛報，要結(jié)合本部門的生產(chǎn)經(jīng)營計劃，合理安排，并結(jié)合以前計劃的執(zhí)行情況，合理預測，適當調(diào)整。作為資金預算的編制和上報人員，要加強與本部門人員的溝通，了解影響資金計劃執(zhí)行的各種財務要素，以確保資金預算起到真正地指導意義。

值得一提的是，資金預算管理不只是財務部門自身的管理，而是對整個企業(yè)經(jīng)濟活動的管理，它不僅是財務人員的事，也是企業(yè)每個員工的事。所以，要保證資金預算管理的順利進行，還需要各部門上下一心，認真對待。

第四篇：如何做好企業(yè)全面預算管理[推薦]

如何做好企業(yè)全面預算管理

--明陽天下拓展培訓

企業(yè)全面預算管理是以企業(yè)戰(zhàn)略目標為出發(fā)點，以市場需求為導向，全員參與，涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各個方面的預算管理體系，包括經(jīng)營預算、資本預算、財務預算管理等內(nèi)容，它將企業(yè)的經(jīng)營目標具體化和細分化，實現(xiàn)經(jīng)營目標所消耗的資源合理配置，指導企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動，是現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部進行控制的有效工具，兼具控制、激勵、評價等功能為一體的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理機制。全面預算管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的必要手段，它對企業(yè)資源的分配起指導作用，對企業(yè)的經(jīng)營活動進行全過程、全方位、全員控制，確保企業(yè)的經(jīng)營活動有序進行。但企業(yè)在推進全面預算管理過程中，受制于固有的管理理念和模式的影響，其科學性和合理性尚未得到充分有效發(fā)揮。本文中，筆者針對做好企業(yè)全面預算管理提出了幾點建議。

一、企業(yè)全面預算管理工作中普遍存在的一些問題

1.預算指標與實際情況不相符

企業(yè)領(lǐng)導沒有認識到全面預算管理的重要性，沒有真正把全面預算管理作為管理手段來看待。由于缺少領(lǐng)導的支持，財務部門布置預算難度增大;再有一些企業(yè)的業(yè)務部門或預算主體沒有完全參與，企業(yè)未能將全面預算的編制工作分解到各部門，預算編制缺少部門之間的配合和支持，全面預算僅被看成是財務部門或某一財務人員的事情，從而使預算的編制不合理，造成全面預算與業(yè)務脫節(jié)，使業(yè)務的特點不能在全面預算中得到充分的反映。

2.有些費用項目的標準差異很大

費用預算是企業(yè)全面預算管理的一個重要組成部分，但實際執(zhí)行過程中，可能會出現(xiàn)同一費用項目在不同企業(yè)、部門之間差異很大的情況，費用支出合理性值得推敲。由于各職能部門之間，總公司與各子公司、控股公司之間，子公司、控股公司之間存在著諸多利益關(guān)系，加上業(yè)務模式和經(jīng)營環(huán)境不同，導致在具體的全面預算編制過程中，財務部門難以平衡，很難制定統(tǒng)一的費用支出標準。

3.預算工作的及時性受到影響

全面預算是以經(jīng)營目標為核心，完全圍繞經(jīng)營目標來編制。由于涉及經(jīng)營目標考核、兌現(xiàn)等情況，當?shù)慕?jīng)營目標一般需要到年后幾個月才能下達，使全面預算工作開展的及時性受到了影響，預算編制嚴重滯后，直接影響到對預算工作一季度的執(zhí)行評價。加上企業(yè)組織機構(gòu)的層次較為復雜和龐大，造成信息傳遞缺乏效率，管理協(xié)調(diào)難度增加，往往是“計劃趕不上變化”，影響了全面預算管理的時效性。4.全面預算的監(jiān)控分析力度不夠

全面預算編制完成之后，各項預算目標便成為相應各部門每個員工的工作目標，執(zhí)行過程中必須以預算為標準進行嚴格的控制。但有些企業(yè)只重視與目標的比較，而忽視對全面預算執(zhí)行過程的監(jiān)控和分析，更談不上對企業(yè)管理提出有效建議和改進，使全面預算的控制和督促作用失效。同時，由于全面預算是在財務收支預算基礎(chǔ)上的延伸和發(fā)展，所以很多人都認為全面預算是財務行為，應該由財務部門負責制定和控制，這就進一步削弱了全面預算的科學性和權(quán)威性，在執(zhí)行過程中也會遇到很大的阻力。

二、做好企業(yè)全面預算管理的幾點建議

1.重視全面預算的編制

預算的編制是企業(yè)實施預算管理的第一步，也是企業(yè)全面預算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。預算編制一般可以采取自上而下、自下而上或上下結(jié)合的方式協(xié)調(diào)各部門相關(guān)人員主動參與編制工作，企業(yè)應根據(jù)自身的管理模式來選擇確定。

(1)將各預算責任單位按控制內(nèi)容不同分類。第一類，全管直控單位，對企業(yè)本部單位各項費用支出進行直接管理和控制;第二類，總額和重點指標控制單位，對與主體聯(lián)系緊密單位以考核利潤總額或費用總額指標為主，重點控制部分費用指標;第三類，總額控制單位，對異地公司和相對較獨立的單位考核利潤總額指標，其他預算指標由各預算單位自主確定。根據(jù)以上分類的控制內(nèi)容分別確定全面預算編制重點。

(2)固定預算、彈性預算、零基預算相結(jié)合。如成本預算，在啟動全面預算管理制度前，經(jīng)多次對標、測算制定出各工序產(chǎn)品的標準成本，預算編制中參照標準成本運用彈性預算的方法來編制成本預算，增強了成本預算在執(zhí)行、控制中的可操作性;在費用預算的編制中則盡量采用零基預算，以挖掘降低費用的潛力;而固定資產(chǎn)大中修、折舊分攤、技術(shù)更新改造等預算則采用固定預算的編制方法，簡便易行。

(3)目標的制定要服務于企業(yè)戰(zhàn)略意圖。全面預算目標是企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解和細化，是保證企業(yè)戰(zhàn)略意圖得以實現(xiàn)的有效手段和工具。全面預算目標應以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導向，采取先進性原則，主要參照本單位歷史最好水平和同行業(yè)先進水平。如果預算指標不可比，再采用設(shè)計水平?？傊?，全面預算指標的制定既要符合企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營的客觀實際，與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、生產(chǎn)能力、技術(shù)水平和員工素質(zhì)相適應，不能過高或過低;還要經(jīng)得起市場的考驗，與企業(yè)的外部環(huán)境相適應。2.加強全面預算的執(zhí)行和控制環(huán)節(jié)

企業(yè)全面預算的推行，需要建立嚴格而完善的預算執(zhí)行與控制體系，主要是企業(yè)應當及時將各業(yè)務機構(gòu)及所屬各級企業(yè)重點財務預算指標進行層層分解，層層落實全面預算執(zhí)行責任。同時，企業(yè)要嚴格執(zhí)行預算，切實加強預算執(zhí)行情況的跟蹤和監(jiān)督，及時分析預算執(zhí)行差異的原因，以采取相應的解決措施。

完善全面預算各項制度和管理程序。嚴格遵守預算管理流程和制度，不搞特殊，不亂開口子，使各項預算處于可控范圍內(nèi)，保證企業(yè)近期目標和戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)。全面預算應該對事不對人，任何單位和部門，在預算的編制過程中都可以充分地表達自己的意見和建議，參與預算編制的博弈過程，進行充分的討價還價，但是預算定額標準一經(jīng)制定，那么，它就成了企業(yè)的“憲法”，任何單位、部門、個人都必須嚴格遵照執(zhí)行，不能因為某些領(lǐng)導和單位的特殊情況就網(wǎng)開一面，從而影響預算的權(quán)威性和嚴肅性。

建立嚴格有效的逐級分析制度。每月各部門對歸口費用進行分析，二級單位對單位分預算執(zhí)行情況進行分析，內(nèi)容包括預算執(zhí)行進度、預算執(zhí)行差異及原因、擬改進的措施等，預算管理辦公室對分析進行匯總，以月度為單位編寫分析報告，對實際發(fā)生數(shù)與預算數(shù)之間存在的差異，不論是“正數(shù)”還是“負數(shù)”，都要認真分析其原因，提出改進措施，通過分析出現(xiàn)差異的原因，找到管理中的“亮點”和“弱點”，不斷總結(jié)經(jīng)驗與教訓，加強管理。

3.做好全面預算的考評和激勵工作

“考核與獎懲是預算管理的生命線”，只有通過科學合理的考核、賞罰分明的獎懲制度，才能確保全面預算管理真正地落到實處。預算管理委員會應在預算執(zhí)行結(jié)果評估的基礎(chǔ)上，對全面預算完成情況、預算編制的準確性與及時性進行考核，肯定取得的成績，找出存在的問題，制定并實施科學合理的獎懲制度。明確的激勵制度可以讓全面預算執(zhí)行者在預算執(zhí)行之前就明了其業(yè)績與獎勵之間的密切關(guān)系，使個體目標與企業(yè)全面預算整體目標緊密地結(jié)合在一起，從而使人們自覺地調(diào)整、約束自己的行為，努力工作，提高工作效率，全面完成企業(yè)預算指標。

到目前為止，大部分企業(yè)都還沒有將全面預算相關(guān)工作完全納入考核體系，對于超出預算、上報預算不執(zhí)行等情況也沒有采取相應的考核措施，從而造成了全面預算“編一套，做一套”的情況出現(xiàn)。針對上述情況，應該設(shè)計一整套的全面預算考核方案，針對全面預算管理的各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，制定相應的考核指標，例如：對收入完成、費用節(jié)約、預算編制錯誤、預算調(diào)整次數(shù)等進行系統(tǒng)、全面的考核，并作為公司績效考核體系的重要組成部分，納入績效考核，最大程度地控制和縮小“實際數(shù)和預算數(shù)”的差異，提高預算在整個企業(yè)管理中的嚴肅性。

4.注重全面預算的調(diào)整工作

全面預算一經(jīng)批準，在企業(yè)內(nèi)部就應該是具有“法律效力”，不得隨意變更、調(diào)整。在全面預算的編制和執(zhí)行過程中必須強調(diào)全面預算的剛性原則。貫徹預算的剛性原則一定要考慮全面預算環(huán)境的變化、企業(yè)業(yè)務流程結(jié)構(gòu)的變化和外部市場變化對全面預算指標的影向，并且嚴格按照程序?qū)θ骖A算進行調(diào)整，對例外事項進行管理，以保證全面預算的準確性和預算控制的有效性。如遇執(zhí)行環(huán)境發(fā)生重大變化或編制基礎(chǔ)發(fā)生重大改變，造成執(zhí)行過程中發(fā)生較大偏差的，預算管理委員會應酌情予以調(diào)整、追加，如：組織機構(gòu)調(diào)整、工藝流程變化、市場發(fā)生重大波動等。預算調(diào)整或追加必須嚴格執(zhí)行申報、審批程序。在實際工作中，對必須進行的預算調(diào)整或追加，由預算執(zhí)行單位提出書面報告，上報歸口管理部門，歸口管理部門經(jīng)調(diào)查、分析提出審核意見，報企業(yè)預算管理辦公室，由預算管理辦公室審查并報預算管理委員會審核批準后下發(fā)執(zhí)行。

全面預算管理需要各企業(yè)根據(jù)自身所處的內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境，因地制宜，量身定制，只可借鑒，不可生搬硬套。即使是實施有效的全面預算管理模式，企業(yè)也應根據(jù)自身產(chǎn)業(yè)周期的發(fā)展和管理重點的變化，適時調(diào)整全面預算模式。在實行全面預算管理的過程中，企業(yè)管理層一定要強化會計核算和財務管理的基礎(chǔ)工作，建立明確的授權(quán)管理體系的職責分工制度，探索出適合自身特點的預算管理制度?？傊?，全面預算管理需要循序漸進，需要不斷地進行探索和完善。更多相關(guān)信息，請訪問明陽天下拓展培訓網(wǎng)站!

第五篇：預算管理

1、預算管理作為公司必要管理，需要進行培訓

2、預算帳與憑證一般要對應，形成電子帳務

3、預算一般與實際開銷不超過5%

4、預算主體人員為主管級以上，少數(shù)部門員工亦需要做預算：采購、行政、會務等，一般

情況為部門經(jīng)理以上人員做預算

5、預算為26號開始，財務部發(fā)電子樣板表（以后可不發(fā)），由部門相關(guān)人員進行預算表填

寫6、28號匯總，交公司總裁審批，并交公司董事長審核后簽字，方可實施7、31號前，可以召開預算管理會議，時間為2小時，參加人員為：董事長、總經(jīng)理、各部

部長、相關(guān)人員、財務人員，會議期間針對突發(fā)性開支與有爭議開支進行決策，然后批準8、31號前可以召開預算審計會議，時間為2小時以內(nèi)，公司把過去一個月所有開支列單進

行檢查

9、預算批準后，簽字可以為總經(jīng)理，也可以為行政總經(jīng)理

10、日常預算外的項目預算要單獨審核

11、預算外費用走上一級流程