第一篇：ERP 的 項(xiàng) 目 管 理

ERP 的 項(xiàng) 目 管 理

什么是ERP的項(xiàng)目管理(What is Project Management For ERP)本著整體規(guī)劃，分步實(shí)施的原則，對(duì)ERP項(xiàng)目所有方面的計(jì)劃、組織、管理和監(jiān)控,是為了達(dá)到項(xiàng)目實(shí)施后的預(yù)期成果和目標(biāo)而采取內(nèi)部和外部的持續(xù)性的工作程序。這是對(duì)時(shí)間、成本,以及產(chǎn)品、服務(wù)細(xì)節(jié)的需求相互間可能發(fā)生矛盾進(jìn)行平衡的基本原則。建立起一整套行之有效的項(xiàng)目和風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制,對(duì)提高ERP系統(tǒng)的實(shí)施成功率至關(guān)重要。

ERP項(xiàng)目管理相關(guān)背景(ERP History of Project Management)既然ERP是企業(yè)管理信息系統(tǒng)，實(shí)施應(yīng)用必然要結(jié)合業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，也就是企業(yè)資源配置的合理化，而企業(yè)的效益又依賴于描述這種配置規(guī)劃模型的優(yōu)化，那么就讓我們把建立規(guī)劃模型的優(yōu)化作為我們首要的同時(shí)也是最終的目標(biāo)，其他任務(wù)都放在次要的從屬地位上。在ERP的實(shí)施中，要把ERP與工業(yè)自動(dòng)控制系統(tǒng)的概念分開(kāi)。ERP是一個(gè)資源調(diào)度或決策支持系統(tǒng)，其中有對(duì)生產(chǎn)、設(shè)備、能力及各種工藝的評(píng)估和計(jì)算，但不能等同于自動(dòng)控制。

項(xiàng)目過(guò)程管理（Project Process Management）

ERP項(xiàng)目管理的系統(tǒng)性（A system View Of Project Management）

對(duì)于ERP項(xiàng)目的實(shí)施，軟件商與用戶企業(yè)的合作是長(zhǎng)期的，因此在項(xiàng)目的開(kāi)始就必須對(duì)項(xiàng)目的連續(xù)性和系統(tǒng)性加倍重視：

（1）軟件商能夠伴隨企業(yè)共同成長(zhǎng)（2）軟件商提供的ERP具有先進(jìn)性（3）實(shí)施服務(wù)操作規(guī)范且文檔齊全（4）軟件商實(shí)施服務(wù)人員穩(wěn)定（5）客戶企業(yè)選拔項(xiàng)目負(fù)責(zé)人要慎重

（6）企業(yè)需要建立有利于項(xiàng)目實(shí)施的規(guī)章制度

ERP項(xiàng)目階段控制和評(píng)測(cè)（ERP Project Phases and Test）

一個(gè)完整的ERP項(xiàng)目通常包括三大階段:需求分析、系統(tǒng)選型和系統(tǒng)實(shí)施；在系統(tǒng)實(shí)施階段又可細(xì)分為實(shí)施計(jì)劃、業(yè)務(wù)模擬測(cè)試、系統(tǒng)開(kāi)發(fā)確認(rèn)、系統(tǒng)轉(zhuǎn)換運(yùn)行、運(yùn)行后評(píng)估五個(gè)主要步驟。項(xiàng)目管理圍繞整個(gè)ERP項(xiàng)目的全過(guò)程,對(duì)項(xiàng)目的立項(xiàng)授權(quán)、需求分析、軟硬件的評(píng)估選擇,以及系統(tǒng)的實(shí)施進(jìn)行全面的管理和控制。一個(gè)典型的ERP項(xiàng)目管理循環(huán)通常包括:項(xiàng)目開(kāi)始、項(xiàng)目選型、項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目執(zhí)行、項(xiàng)目評(píng)估及更新和項(xiàng)目完成六項(xiàng)主要內(nèi)容。

ERP項(xiàng)目管理過(guò)程分段（ERP Project Management & Process Phase）ERP項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程大致可以歸結(jié)為六步：

項(xiàng)目開(kāi)始：項(xiàng)目開(kāi)始階段主要針對(duì)ERP項(xiàng)目的需求、范圍和可行性進(jìn)行分析,制定項(xiàng)目的總體安排計(jì)劃,并以“項(xiàng)目合同”的方式由企業(yè)與ERP軟件公司確定項(xiàng)目責(zé)任和授權(quán)。對(duì)于多數(shù)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，往往缺乏信息管理人才，前期的工作建議委托咨詢顧問(wèn)公司協(xié)助完成。項(xiàng)目選型：在明確了項(xiàng)目的期望和需求后,系統(tǒng)選擇階段的主要工作就是為企業(yè)選擇合適的軟件系統(tǒng)和硬件平臺(tái)。對(duì)軟件商的選擇和評(píng)估是綜合性多方面的，這階段的主要工作是進(jìn)行系統(tǒng)選擇的風(fēng)險(xiǎn)控制,在綜合評(píng)測(cè)的基礎(chǔ)上考察：合理匹配系統(tǒng)功能和自身需求,綜合評(píng)價(jià)供應(yīng)商的產(chǎn)品功能和價(jià)格、技術(shù)支持及服務(wù)能力等因素,避免在系統(tǒng)選型過(guò)程中出現(xiàn)舞弊等行為。

項(xiàng)目計(jì)劃：項(xiàng)目計(jì)劃階段是ERP項(xiàng)目進(jìn)入系統(tǒng)實(shí)施的啟動(dòng)階段,主要進(jìn)行的工作包括:確定詳細(xì)的項(xiàng)目實(shí)施范圍、定義遞交的工作成果、評(píng)估實(shí)施過(guò)程中主要的風(fēng)險(xiǎn)、制定項(xiàng)目實(shí)施的時(shí)間計(jì)劃、成本和預(yù)算計(jì)劃、人力資源計(jì)劃等。

項(xiàng)目執(zhí)行：項(xiàng)目執(zhí)行階段是實(shí)施過(guò)程中歷時(shí)最長(zhǎng)的一個(gè)階段,貫穿ERP項(xiàng)目的業(yè)務(wù)模擬測(cè)試、系統(tǒng)開(kāi)發(fā)確認(rèn)和系統(tǒng)轉(zhuǎn)換運(yùn)行三個(gè)步驟中。實(shí)施的成敗與該階段項(xiàng)目管理進(jìn)行的好壞休戚相關(guān)。在項(xiàng)目執(zhí)行階段進(jìn)行的項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容包括實(shí)施計(jì)劃的執(zhí)行、時(shí)間和成本的控制、實(shí)施文檔管理、項(xiàng)目進(jìn)度匯報(bào)、項(xiàng)目例會(huì)和紀(jì)要等內(nèi)容。

項(xiàng)目評(píng)估：項(xiàng)目評(píng)估階段的核心是項(xiàng)目監(jiān)控,就是利用項(xiàng)目管理工具和技術(shù)來(lái)衡量和更新項(xiàng)目任務(wù)。項(xiàng)目評(píng)估同樣貫穿于ERP項(xiàng)目的業(yè)務(wù)模擬測(cè)試、系統(tǒng)開(kāi)發(fā)確認(rèn)和系統(tǒng)轉(zhuǎn)換運(yùn)行三個(gè)步驟中。項(xiàng)目評(píng)估主要側(cè)重階段性評(píng)估、項(xiàng)目里程碑的鑒定和驗(yàn)收、實(shí)施質(zhì)量的檢驗(yàn)等。

項(xiàng)目完成：項(xiàng)目完成階段是整個(gè)實(shí)施項(xiàng)目的最后一個(gè)階段。此時(shí),工作接近尾聲,已經(jīng)取得了項(xiàng)目實(shí)施成果。在這一最后階段,仍有重要的項(xiàng)目管理工作需要開(kāi)展,主要有行政驗(yàn)收、項(xiàng)目總結(jié)、經(jīng)驗(yàn)交流、正式移交等。

貫穿上述六個(gè)項(xiàng)目管理階段全過(guò)程的工作是:項(xiàng)目的表現(xiàn)衡量和質(zhì)量管理,以及項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的管理控制。

項(xiàng)目管理的范圍（Project Scope Management）：

ERP項(xiàng)目啟動(dòng)：策略計(jì)劃和項(xiàng)目選擇（Project Initiation：Strategic Planning and Project Selection）

依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和愿景，結(jié)合當(dāng)前實(shí)際做業(yè)務(wù)流程優(yōu)化分析，找出項(xiàng)目實(shí)施的切入點(diǎn)進(jìn)行全面規(guī)劃：

·需求評(píng)估在明確企業(yè)期望和需求的基礎(chǔ)上,定義ERP項(xiàng)目的整體范圍。

·可行性分析對(duì)項(xiàng)目的時(shí)間、進(jìn)度、人員等作出總體安排,制定ERP項(xiàng)目的總體計(jì)劃?！ろ?xiàng)目授權(quán)對(duì)企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)查和需求訪談,了解用戶的詳細(xì)需求,據(jù)此制定系統(tǒng)定義備忘錄,明確用戶的現(xiàn)狀、具體的需求和系統(tǒng)實(shí)施的詳細(xì)范圍。

·定義遞交的工作成果由實(shí)施咨詢公司結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況對(duì)實(shí)施系統(tǒng)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估,對(duì)預(yù)計(jì)的主要風(fēng)險(xiǎn)采取相應(yīng)的措施來(lái)加以預(yù)防和控制。

·制定項(xiàng)目的時(shí)間計(jì)劃根據(jù)項(xiàng)目總體的成本和預(yù)算計(jì)劃,結(jié)合實(shí)施時(shí)間安排,編制具體的系統(tǒng)成本和預(yù)算控制計(jì)劃。

·制定人力資源計(jì)劃-確定實(shí)施過(guò)程中的人員安排,包括具體的實(shí)施咨詢公司的咨詢?nèi)藛T和企業(yè)方面的關(guān)鍵業(yè)務(wù)人員;對(duì)用戶方面參與實(shí)施的關(guān)鍵人員,需要對(duì)其日常工作作出安排,以確保對(duì)實(shí)施項(xiàng)目的時(shí)間投入。

ERP實(shí)施工作分層細(xì)化分工結(jié)構(gòu)（Scope Definition and the Work Breakdown Structure for ERP Implement）

這里簡(jiǎn)單說(shuō)明在ERP項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中軟件公司實(shí)施顧問(wèn)和企業(yè)項(xiàng)目小組成員的分工描述：

企業(yè)高層項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（項(xiàng)目發(fā)起人）：提出公司總體和長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)，有廣泛決策權(quán)以履行其首要職責(zé)，設(shè)定優(yōu)先級(jí)，批準(zhǔn)實(shí)施范圍，解決相關(guān)公司層問(wèn)題。當(dāng)項(xiàng)目履行時(shí)業(yè)務(wù)部門(mén)或人員間發(fā)生沖突時(shí)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人應(yīng)具有足夠權(quán)力協(xié)調(diào)以推動(dòng)進(jìn)程，在方案實(shí)施進(jìn)展中監(jiān)控進(jìn)展和對(duì)組織進(jìn)行劃分。能夠適時(shí)地作出決策，支持項(xiàng)目經(jīng)理完成整個(gè)方案的實(shí)施目標(biāo)。

企業(yè)項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)人：項(xiàng)目總體管理、檢查簽署項(xiàng)目交付文檔、主要在高層項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和各部門(mén)項(xiàng)目組成員之間起溝通橋梁作用、準(zhǔn)備并管理項(xiàng)目預(yù)算、管理和定義實(shí)施范圍、獲得,分配,實(shí)時(shí)管理項(xiàng)目客戶端資源、監(jiān)控和推進(jìn)問(wèn)題解決流程、負(fù)責(zé)確保項(xiàng)目不偏離原有目標(biāo)和范圍、組織人員培訓(xùn)等。

軟件公司實(shí)施負(fù)責(zé)人：項(xiàng)目總體和日常管理、準(zhǔn)備并維護(hù)項(xiàng)目工作計(jì)劃及進(jìn)展記錄、負(fù)責(zé)制訂實(shí)施策略、項(xiàng)目的控制與預(yù)算、定義并管理實(shí)施范圍、對(duì)所有參與項(xiàng)目的咨詢和實(shí)施顧問(wèn)明確職責(zé)、監(jiān)控和推進(jìn)問(wèn)題解決流程、對(duì)項(xiàng)目變更活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)、參與業(yè)務(wù)流程的解析、擬訂培訓(xùn)方案等。軟件公司服務(wù)人員：對(duì)用戶單位的管理提供組織結(jié)構(gòu)和流程優(yōu)化等方面的建議、向企業(yè)項(xiàng)目小組傳授先進(jìn)的管理理念和系統(tǒng)知識(shí)、在業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)中提供最好的商業(yè)實(shí)踐、定期對(duì)項(xiàng)目進(jìn)展匯報(bào),按時(shí)完成所分配的任務(wù)、作為建議者幫助企業(yè)項(xiàng)目組完成所有必須的任務(wù)等。

企業(yè)項(xiàng)目小組成員：在項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下提出符合自身特點(diǎn)的業(yè)務(wù)需求、參加業(yè)務(wù)調(diào)研會(huì)，提供所屬部門(mén)現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程及具體組織結(jié)構(gòu)、就實(shí)施或咨詢顧問(wèn)提出的咨詢建議進(jìn)行討論，并提出反饋意見(jiàn)、負(fù)責(zé)收集各類調(diào)查問(wèn)卷，并在實(shí)施或咨詢顧問(wèn)的指導(dǎo)下參與分析并做好本職范圍內(nèi)的工作，如數(shù)據(jù)的整理與集中等等。

ERP項(xiàng)目時(shí)間管理（Project Time Management）：

制定項(xiàng)目時(shí)間表的重要性(Importance of Project Schedules)實(shí)施ERP是個(gè)龐大的管理和系統(tǒng)綜合性的工程項(xiàng)目，過(guò)程控制主要是體現(xiàn)在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的時(shí)間控制，其主要作用和任務(wù)是：控制項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中各階段投入的各種資源和達(dá)到的目標(biāo)所用的時(shí)間，使之盡可能達(dá)到項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃的原始要求。當(dāng)一個(gè)切實(shí)可行的總體實(shí)施計(jì)劃和目標(biāo)被制定和批準(zhǔn)以后，如何監(jiān)督和控制就成了一個(gè)重要的問(wèn)題。根據(jù)在許多項(xiàng)目中的實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)，基本上可以這樣講，很少有一個(gè)項(xiàng)目是完全按照實(shí)施計(jì)劃預(yù)定的時(shí)間來(lái)進(jìn)行的，因?yàn)樵俸玫挠?jì)劃也不可能預(yù)見(jiàn)所有的問(wèn)題并事先制定出對(duì)策。所以對(duì)實(shí)施過(guò)程的監(jiān)督和控制，主要著眼于以下幾個(gè)方面：

1.要使實(shí)施各方都明白時(shí)間計(jì)劃是嚴(yán)肅的；

2.即使時(shí)間計(jì)劃是嚴(yán)肅的，但也是可以調(diào)整的，調(diào)整進(jìn)度計(jì)劃必須合理并得到高層領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)； 3.化整為零，按每一個(gè)實(shí)施的小階段對(duì)投入的資源和達(dá)到的目標(biāo)所需時(shí)間進(jìn)行監(jiān)督控制； 4.發(fā)生問(wèn)題造成時(shí)間上的調(diào)整是正常的，但不控制問(wèn)題是不正常的；

5.控制問(wèn)題的方式有追究責(zé)任、調(diào)整資源、改變方法、調(diào)整計(jì)劃、停止計(jì)劃，以此來(lái)掌握和控制時(shí)間。

項(xiàng)目活動(dòng)時(shí)間預(yù)評(píng)估(Activity Duration Estimating)在項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中，監(jiān)督和控制的依據(jù)是計(jì)劃和目標(biāo)，監(jiān)督和控制的目的是要使實(shí)施工作按計(jì)劃進(jìn)行并達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。當(dāng)有問(wèn)題發(fā)生時(shí)，其直接的表現(xiàn)就是實(shí)施結(jié)果偏離了原來(lái)的計(jì)劃和目標(biāo)，在這種情況下，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的工作，就是要及早發(fā)現(xiàn)這種偏離，并分析原因。如果是因?yàn)樵瓉?lái)的時(shí)間計(jì)劃和目標(biāo)制定得不合理，或者發(fā)生了預(yù)料之外的情況而又無(wú)法克服，這樣就必須調(diào)整時(shí)間計(jì)劃和目標(biāo)。如果不是原來(lái)的計(jì)劃和目標(biāo)的問(wèn)題，則一定是資源的問(wèn)題，這里所講的資源是指廣義的資源，如時(shí)間、人力、資金、技術(shù)和工具等。企業(yè)在實(shí)施ERP項(xiàng)目時(shí)，資源發(fā)生問(wèn)題是最常見(jiàn)的，而好的項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃，可以在開(kāi)始時(shí)就考慮到時(shí)間的余富量，并懂得如何分清責(zé)任，和如何及時(shí)控制資源的合理投入。

項(xiàng)目過(guò)程控制和評(píng)估的工作方法可以概括為以下方面：

1.將一個(gè)大階段分成多個(gè)小階段，按照每一個(gè)小階段進(jìn)行時(shí)間計(jì)劃；

2.監(jiān)督和控制每一個(gè)小階段的時(shí)間計(jì)劃可行性，監(jiān)督和控制按照計(jì)劃的資源投入； 3.監(jiān)督和控制問(wèn)題的發(fā)生，分清責(zé)任者，并且監(jiān)督和控制調(diào)整的措施及其執(zhí)行情況。

項(xiàng)目成本管理（Project Cost Management）：

ERP項(xiàng)目成本控制的基本原則(Basic Principles of Cost Management)資源計(jì)劃(Resource Planning)成本估算，預(yù)算和控制(Cost Estimating, Budgeting and Control)

項(xiàng)目質(zhì)量管理（Project Quality Management）：

什么是項(xiàng)目質(zhì)量管理(What is Project Quality Management?)現(xiàn)代質(zhì)量管理(Modern Quality Management)質(zhì)量計(jì)劃，保證和控制(Quality Planning, Assurance, Control)質(zhì)量控制工具和技術(shù)(Tools and Techniques for Quality Control)

項(xiàng)目人力資源管理（Project Human Resource Management）：

什么是項(xiàng)目人力資源管理(What is Project Human Resource Management?)項(xiàng)目管理中人員管理的關(guān)鍵(Keys to Managing People)組織計(jì)劃(Organizational Planning)項(xiàng)目中員工集合和團(tuán)隊(duì)發(fā)展的相關(guān)事宜（Issues in Project Staff Acquisition and Team Development）

項(xiàng)目溝通管理（Project Communications Management）：

項(xiàng)目溝通管理的重要性(The importance of Project communications Management)項(xiàng)目溝通計(jì)劃（Communication Planning）項(xiàng)目信息分布（Information Distribution）項(xiàng)目溝通績(jī)效報(bào)告會(huì)（Performance Reporting）項(xiàng)目溝通管理完成（Administrative Closure）

ERP項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制（Project Risk Control）：

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性（The importance of Project Risks Management）

實(shí)施ERP的風(fēng)險(xiǎn)控制可以分為四個(gè)步驟:識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、衡量風(fēng)險(xiǎn)、管理風(fēng)險(xiǎn)、監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)程與狀態(tài)。識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)主要的工作是確定可能影響項(xiàng)目實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)并記錄風(fēng)險(xiǎn)的特征。需要注意的是:風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是貫穿整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施的全過(guò)程的,而不僅僅是項(xiàng)目的開(kāi)始階段；可能的風(fēng)險(xiǎn)包括各種內(nèi)部因素和外部因素；在識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí),需要辯證地分析其負(fù)面效應(yīng)(即風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的威脅)和正面效應(yīng)(即潛在的機(jī)會(huì))。

衡量風(fēng)險(xiǎn),主要是對(duì)識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估,確定風(fēng)險(xiǎn)與風(fēng)險(xiǎn)之間的相互作用以及潛在的一系列后果,同時(shí)還需要確定風(fēng)險(xiǎn)的重要性和處理風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)先次序。在這一階段可以采用的分析工具,包括“風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估矩陣”,“預(yù)期投資回報(bào)率”、“模擬”和“決策樹(shù)”等工具。管理風(fēng)險(xiǎn)是風(fēng)險(xiǎn)控制中最為直接、也是最為關(guān)鍵的一個(gè)步驟。在管理風(fēng)險(xiǎn)過(guò)程中,需要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的正面效應(yīng)(即潛在的機(jī)會(huì))制定增強(qiáng)措施,對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的負(fù)面效應(yīng)(即可能的威脅)制定應(yīng)付方法。對(duì)于不同的風(fēng)險(xiǎn),需要根據(jù)其重要性、影響大小以及已經(jīng)確定的處理優(yōu)先次序,采取相應(yīng)的措施加以控制,對(duì)負(fù)面風(fēng)險(xiǎn)的反應(yīng)可以是盡量避免、努力減小或設(shè)法接收。另外,在處理風(fēng)險(xiǎn)時(shí)需要注意“及時(shí)性”--即在第一時(shí)間對(duì)各種突發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)作出判斷并采取措施；以及“反復(fù)性”--即對(duì)已經(jīng)發(fā)生或已經(jīng)得到控制的風(fēng)險(xiǎn)需要經(jīng)常進(jìn)行回顧,確保風(fēng)險(xiǎn)能夠得到穩(wěn)定長(zhǎng)期的控制。

最終,我們需要對(duì)項(xiàng)目過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控,檢查風(fēng)險(xiǎn)控制的實(shí)際效果,評(píng)價(jià)項(xiàng)目的整體表現(xiàn)。綜上所述,項(xiàng)目管理是通過(guò)項(xiàng)目管理循環(huán),從表現(xiàn)衡量與質(zhì)量管理、風(fēng)險(xiǎn)管理控制等不同方面對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行控制,使企業(yè)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目所預(yù)期的成果和目標(biāo)。項(xiàng)目管理對(duì)ERP項(xiàng)目的成功進(jìn)行、對(duì)各種實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)的管理控制有著至關(guān)重要的作用。

IT行業(yè)項(xiàng)目通常所遇到的一些風(fēng)險(xiǎn)源口(Common Sources of Risk in Information Technology Projects)風(fēng)險(xiǎn)標(biāo)識(shí)和量化(Risk Identification and Quantification)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)開(kāi)發(fā)和控制(Risk Response Development and Control)

項(xiàng)目開(kāi)發(fā)分包管理(Project Subcontract Management)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)分包管理的重要性(The importance of Project Subcontract Management)測(cè)試計(jì)劃(Testing Plan)系統(tǒng)試運(yùn)行記錄和交接管理(Management of Testing Running and Control)開(kāi)發(fā)合同管理(Building Contract Administration)開(kāi)發(fā)合同結(jié)束(Building Contract Close-Out)

項(xiàng)目綜合管理（Project Comprehensive Management）： 項(xiàng)目計(jì)劃（Project Planning）：

開(kāi)發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃（Developing Project Plan）

確定項(xiàng)目范圍和時(shí)間表（Determining Project Scope and Schedules）成本估算（Cost Estimates）

項(xiàng)目控制（Project Controlling）： 時(shí)間表安排（Schedule Control）范圍變化控制（Scope Change Control）質(zhì)量控制（Quality Control）

業(yè)績(jī)和狀態(tài)報(bào)告（Performance and Status Reporting）

項(xiàng)目結(jié)束（Project Closing）： 管理結(jié)束（Administrative Closure）

最后開(kāi)發(fā)單位和使用單位交接（Final System Maker and User Transition）

第二篇：ERP電力項(xiàng)目管理

EPRO電力企業(yè)管理軟件

《EPRO電力企業(yè)管理軟件》是小超軟件為電力施工或巡檢企業(yè)打造的項(xiàng)目管理整體解決方案，圍繞施工企業(yè)核心業(yè)務(wù)。通過(guò)工地的數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化,從而實(shí)現(xiàn)施工企業(yè)管理的信息化。

國(guó)內(nèi)首家OA辦公、工作流、業(yè)務(wù)模型、過(guò)程管理、進(jìn)度管理、成本管理、PDA的完美結(jié)合，輕松建立企業(yè)項(xiàng)目管理平臺(tái)，支持局域網(wǎng)、廣域網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)隨時(shí)隨地管理！

系統(tǒng)以項(xiàng)目的開(kāi)展為主軸,同時(shí)圍繞施工成本、工程進(jìn)度、合同管理三個(gè)中心；

系統(tǒng)按總公司->分公司->項(xiàng)目的組織架構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì),通過(guò)用戶權(quán)限、職務(wù)權(quán)限、項(xiàng)目權(quán)限、操作權(quán)限進(jìn)行分工協(xié)作；同時(shí)通過(guò)工作流程對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)進(jìn)行審批工作。

《EPRO工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)》是一個(gè)成熟的管理平臺(tái)包括了企業(yè)管理通用管理模塊;對(duì)于企業(yè)業(yè)務(wù)采用最先進(jìn)的EXCEL工作流表單定制技術(shù),界面更美觀,使用更方便,支持企業(yè)二次開(kāi)發(fā)。

一.網(wǎng)絡(luò)問(wèn)題:

本系統(tǒng)支持無(wú)網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用,局域網(wǎng),廣域網(wǎng)和Internet,實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的信息化管理 1.針對(duì)工地網(wǎng)速很慢:可以定期采用生成離線包傳送到服務(wù)器(如U盤(pán)郵件)、數(shù)據(jù)上傳(定期上傳到總部服務(wù)器)、數(shù)據(jù)下載(接收離線包或定期從服務(wù)器下載需要數(shù)據(jù))2.針對(duì)工地網(wǎng)速一般:可以采用三層架構(gòu)的C/S模式,客戶端可以安全及快速的訪問(wèn)

3.公司一般網(wǎng)速較好:可以使用普通模式訪問(wèn)就可以了

公司服務(wù)器可以使用我們提供的服務(wù)器,用戶無(wú)需擔(dān)心維護(hù)問(wèn)題

二.系統(tǒng)集成:

本系統(tǒng)采用條形碼管理,所有單據(jù)都可以生成條形碼，針對(duì)材料管理的特殊要求；系統(tǒng)可以與PDA掃描設(shè)備進(jìn)行數(shù)據(jù)連接,用戶只需手持PDA掃描設(shè)備就可以進(jìn)行材料的入庫(kù)、出庫(kù)及盤(pán)點(diǎn)。PDA掃描設(shè)備通過(guò)GPRS網(wǎng)絡(luò)以及數(shù)據(jù)連接方式，導(dǎo)入到本系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的智能化。

對(duì)于供應(yīng)商的管理,系統(tǒng)提供B/S架構(gòu)的送貨單模塊，供應(yīng)商直接在網(wǎng)上提交送貨單；用戶只需導(dǎo)入到系統(tǒng)中就可以實(shí)現(xiàn)自動(dòng)入庫(kù)。

數(shù)據(jù)接口，系統(tǒng)可以導(dǎo)入EXCEL數(shù)據(jù)，直接生成表單

三.系統(tǒng)特點(diǎn):

1.采用積木式設(shè)計(jì),系統(tǒng)簡(jiǎn)潔、操作簡(jiǎn)單、上手快、易用性強(qiáng)，一般用戶幾乎不用培訓(xùn)就可以開(kāi)始使用。

2.國(guó)內(nèi)首家嵌入計(jì)算公式的EXCEL工作流表單定制技術(shù),界面更美觀,功能更強(qiáng)大,使用更方便,一個(gè)工作就是一個(gè)表單,沒(méi)有多余界面

3.集成了個(gè)人辦公模塊,企業(yè)無(wú)需增加別的辦公系統(tǒng)就可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)辦公的自動(dòng)化

4.可以定制出任意的工作流程,真正實(shí)現(xiàn)無(wú)紙化辦公,使辦公更輕松更有效！5.網(wǎng)絡(luò)上動(dòng)輒幾十萬(wàn)上百萬(wàn)的項(xiàng)目管理系統(tǒng)不同，EPRO在價(jià)格上充分為中小型施工企業(yè)用戶考慮。

6.完全兼容Excel,可以導(dǎo)入及導(dǎo)出Excel,生成PDF文檔

7.強(qiáng)大的報(bào)表功能，可以表單直接輸出、標(biāo)準(zhǔn)報(bào)表、三聯(lián)報(bào)表等

四.分工協(xié)作:

1.項(xiàng)目權(quán)限:授權(quán)用戶可以訪問(wèn)的項(xiàng)目

2.用戶權(quán)限:授權(quán)用戶可以添加、修改、刪除、輸出、鎖定的權(quán)限 3.模塊權(quán)限:授權(quán)用戶可以使用的模塊

4.審批流程:對(duì)不同的表單定義相應(yīng)的審批流程,實(shí)現(xiàn)企業(yè)數(shù)據(jù)的工作流管理 五.主要模塊 1.個(gè)人辦公(1)個(gè)人信息(2)公司動(dòng)態(tài)(3)工作流(4)發(fā)文及通知(5)工作任務(wù)(6)工作計(jì)劃(7)工作總結(jié)(8)工作日記(9)請(qǐng)假申請(qǐng)(10)通訊錄(11)資源管理 2.公司管理

(1)合同檔案管理(2)固定資產(chǎn)(3)人事管理 3.銷(xiāo)售管理

(1)項(xiàng)目信息登記(2)項(xiàng)目立項(xiàng)申請(qǐng)表(3)中標(biāo)項(xiàng)目(4)標(biāo)書(shū)管理(5)委托書(shū)管理(6)保證金管理(7)資質(zhì)管理(8)投標(biāo)報(bào)價(jià)管理(9)收款進(jìn)度

(10)售后服務(wù)管理 4.銷(xiāo)售合同管理(1)銷(xiāo)售合同(2)工程任務(wù)單(3)銷(xiāo)售提成管理 5.計(jì)經(jīng)管理

(1)工程費(fèi)用核定單(2)工程費(fèi)用申請(qǐng)單(3)工程費(fèi)用審批單(4)工程費(fèi)用統(tǒng)計(jì)表 6.項(xiàng)目預(yù)算

(1)合同預(yù)算及清單管理(2)成本預(yù)算及清單管理 7.工程管理(1)開(kāi)工報(bào)告(2)施工勞資管理(3)租賃設(shè)備管理(4)工具管理(5)施工進(jìn)度(6)施工資料(7)分包管理(8)施工日志 8.項(xiàng)目財(cái)務(wù)(1)銀行賬戶(2)收入類別

(3)成本結(jié)構(gòu)分解(CBS)(4)間接成本預(yù)算

(5)間接費(fèi)用錄入(管理費(fèi)用)(6)施工內(nèi)部結(jié)算(7)成本分析(8)項(xiàng)目款項(xiàng) 9.項(xiàng)目過(guò)程管理(1)施工組織設(shè)計(jì)(2)專項(xiàng)方案(3)工程變更管理(4)工程技術(shù)交底(5)施工圖紙會(huì)審(6)過(guò)程驗(yàn)收資料(7)工程聯(lián)系單(8)設(shè)備驗(yàn)收管理(9)工程局部分包管理(10)竣工驗(yàn)收(11)項(xiàng)目投運(yùn)方案(12)工程總結(jié)(13)竣工資料管理 10.質(zhì)量管理

(1)質(zhì)量事故報(bào)告(2)工程質(zhì)量檢查(3)工程質(zhì)量竣工驗(yàn)收(4)質(zhì)量管理體系認(rèn)證 11.安全管理(1)安全事故報(bào)告(2)安全檢查(3)安全措施方案(4)安全資料管理 12.物資管理

(1)材料維護(hù)及設(shè)置(2)計(jì)劃管理(3)采購(gòu)合同管理(4)材料管理(5)庫(kù)存管理(6)供應(yīng)商管理(7)通用查詢 13.項(xiàng)目監(jiān)督(1)項(xiàng)目督查(2)項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)(3)項(xiàng)目進(jìn)度周報(bào)(4)項(xiàng)目質(zhì)量周報(bào)(5)項(xiàng)目安全周報(bào) 14.電力物業(yè)管理

15.環(huán)境與安全健康管理 16.文明施工管理

六.實(shí)施效果:

1.公司管理層可以通過(guò)這個(gè)系統(tǒng)實(shí)時(shí)的、動(dòng)態(tài)的了解各項(xiàng)目的資金使用情況、成本情況

2.可以實(shí)時(shí)查詢每筆費(fèi)用情況、供應(yīng)商付款情況、分包商情況、員工情況 3.下屬員工可以通過(guò)崗位設(shè)置，實(shí)現(xiàn)工作的信息化，脫離紙張辦公.通過(guò)系統(tǒng)提高工作效率

4.對(duì)企業(yè)的有重在影響三大成本要素做到了如指掌

5.只需一套系統(tǒng)，一次性花費(fèi)較小的成本，就可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的信息化，擺脫以前各部門(mén)各崗位使用五花 八門(mén)軟件，導(dǎo)致系統(tǒng)維護(hù)困難，數(shù)據(jù)間無(wú)法共享相互獨(dú)立的管理難題

6.專業(yè)的實(shí)施人員，自定義的系統(tǒng)設(shè)計(jì)，可按你的需求進(jìn)行高效的實(shí)施，快速幫助你的企業(yè)進(jìn)入全新的項(xiàng)目管理時(shí)代,開(kāi)創(chuàng)企業(yè)高速成長(zhǎng)的未來(lái)

七.實(shí)施優(yōu)勢(shì):

歷時(shí)十年，數(shù)十個(gè)行業(yè)的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，使我們非常了解施工企業(yè)和施工項(xiàng)目的實(shí)際情況，不僅使我們的軟件產(chǎn)品具有很強(qiáng)的專業(yè)性和適應(yīng)性，也使我們積累了豐富的實(shí)施部署經(jīng)驗(yàn)，為用戶的實(shí)際應(yīng)用提供了強(qiáng)有力的保障。

第三篇：ERP的項(xiàng)目管理

ERP的項(xiàng)目管理

什么是ERP的項(xiàng)目管理(What is Project Management For ERP)

本著整 體規(guī)劃，分步實(shí)施的原則，對(duì)ERP項(xiàng)目所有方面的計(jì)劃、組織、管理和監(jiān)控,是為了達(dá)到項(xiàng)目實(shí)施后的預(yù)期成果和目標(biāo)而采取內(nèi)部和外部的持續(xù)性的工作程序。這 是對(duì)時(shí)間、成本,以及產(chǎn)品、服務(wù)細(xì)節(jié)的需求相互間可能發(fā)生矛盾進(jìn)行平衡的基本原則。建立起一整套行之有效的項(xiàng)目和風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制,對(duì)提高ERP系統(tǒng)的實(shí)施成 功率至關(guān)重要。

ERP項(xiàng)目管理相關(guān)背景(ERP History of Project Management)

既然ERP是企業(yè) 管理信息系統(tǒng)，實(shí)施應(yīng)用必然要結(jié)合業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，也就是企業(yè)資源配置的合理化，而企業(yè)的效益又依賴于描述這種配置規(guī)劃模型的優(yōu)化，那么就讓我們把建立規(guī) 劃模型的優(yōu)化作為我們首要的同時(shí)也是最終的目標(biāo)，其他任務(wù)都放在次要的從屬地位上。在ERP的實(shí)施中，要把ERP與工業(yè)自動(dòng)控制系統(tǒng)的概念分開(kāi)。ERP是 一個(gè)資源調(diào)度或決策支持系統(tǒng)，其中有對(duì)生產(chǎn)、設(shè)備、能力及各種工藝的評(píng)估和計(jì)算，但不能等同于自動(dòng)控制。

項(xiàng)目過(guò)程管理（Project Process Management）

ERP項(xiàng)目管理的系統(tǒng)性（A system View Of Project Management）

對(duì)于ERP項(xiàng)目的實(shí)施，軟件商與用戶企業(yè)的合作是長(zhǎng)期的，因此在項(xiàng)目的開(kāi)始就必須對(duì)項(xiàng)目的連續(xù)性和系統(tǒng)性加倍重視：

（1）軟件商能夠伴隨企業(yè)共同成長(zhǎng)

（2）軟件商提供的ERP具有先進(jìn)性

（3）實(shí)施服務(wù)***作規(guī)范且文檔齊全

（4）軟件商實(shí)施服務(wù)人員穩(wěn)定

（5）客戶企業(yè)選拔項(xiàng)目負(fù)責(zé)人要慎重

（6）企業(yè)需要建立有利于項(xiàng)目實(shí)施的規(guī)章制度

ERP項(xiàng)目階段控制和評(píng)測(cè)（ERP Project Phases and Test）

一 個(gè)完整的ERP項(xiàng)目通常包括三大階段:需求分析、系統(tǒng)選型和系統(tǒng)實(shí)施；在系統(tǒng)實(shí)施階段又可細(xì)分為實(shí)施計(jì)劃、業(yè)務(wù)模擬測(cè)試、系統(tǒng)開(kāi)發(fā)確認(rèn)、系統(tǒng)轉(zhuǎn)換運(yùn)行、運(yùn) 行后評(píng)估五個(gè)主要步驟。項(xiàng)目管理圍繞整個(gè)ERP項(xiàng)目的全過(guò)程,對(duì)項(xiàng)目的立項(xiàng)授權(quán)、需求分析、軟硬件的評(píng)估選擇,以及系統(tǒng)的實(shí)施進(jìn)行全面的管理和控制。一個(gè) 典型的ERP項(xiàng)目管理循環(huán)通常包括:項(xiàng)目開(kāi)始、項(xiàng)目選型、項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目執(zhí)行、項(xiàng)目評(píng)估及更新和項(xiàng)目完成六項(xiàng)主要內(nèi)容。

ERP項(xiàng)目管理過(guò)程分段（ERP Project Management & Process Phase）

ERP項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程大致可以歸結(jié)為六步：

項(xiàng)目開(kāi)始：項(xiàng)目開(kāi)始階段主要針對(duì)ERP項(xiàng)目的需求、范圍和可行性進(jìn)行分析,制定項(xiàng)目的總體安排計(jì)劃,并以“項(xiàng)目合同”的方式由企業(yè)與ERP軟件公司確定項(xiàng)目責(zé)任和授權(quán)。對(duì)于多數(shù)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，往往缺乏信息管理人才，前期的工作建議委托咨詢顧問(wèn)公司協(xié)助完成。

項(xiàng) 目選型：在明確了項(xiàng)目的期望和需求后,系統(tǒng)選擇階段的主要工作就是為企業(yè)選擇合適的軟件系統(tǒng)和硬件平臺(tái)。對(duì)軟件商的選擇和評(píng)估是綜合性多方面的，這階段的 主要工作是進(jìn)行系統(tǒng)選擇的風(fēng)險(xiǎn)控制,在綜合評(píng)測(cè)的基礎(chǔ)上考察：合理匹配系統(tǒng)功能和自身需求,綜合評(píng)價(jià)供應(yīng)商的產(chǎn)品功能和價(jià)格、技術(shù)支持及服務(wù)能力等因素, 避免在系統(tǒng)選型過(guò)程中出現(xiàn)舞弊等行為。

項(xiàng)目計(jì)劃：項(xiàng)目計(jì)劃階段是ERP項(xiàng)目進(jìn)入系統(tǒng)實(shí)施的啟動(dòng)階段,主要進(jìn)行的工作包括:確定詳細(xì)的項(xiàng)目實(shí)施范圍、定義遞交的工作成果、評(píng)估實(shí)施過(guò)程中主要的風(fēng)險(xiǎn)、制定項(xiàng)目實(shí)施的時(shí)間計(jì)劃、成本和預(yù)算計(jì)劃、人力資源計(jì)劃等。

項(xiàng) 目執(zhí)行：項(xiàng)目執(zhí)行階段是實(shí)施過(guò)程中歷時(shí)最長(zhǎng)的一個(gè)階段,貫穿ERP項(xiàng)目的業(yè)務(wù)模擬測(cè)試、系統(tǒng)開(kāi)發(fā)確認(rèn)和系統(tǒng)轉(zhuǎn)換運(yùn)行三個(gè)步驟中。實(shí)施的成敗與該階段項(xiàng)目管 理進(jìn)行的好壞休戚相關(guān)。在項(xiàng)目執(zhí)行階段進(jìn)行的項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容包括實(shí)施計(jì)劃的執(zhí)行、時(shí)間和成本的控制、實(shí)施文檔管理、項(xiàng)目進(jìn)度匯報(bào)、項(xiàng)目例會(huì)和紀(jì)要等內(nèi) 容。

項(xiàng)目評(píng)估：項(xiàng)目評(píng)估階段的核心是項(xiàng)目監(jiān)控,就是利用項(xiàng)目管理工具和技術(shù)來(lái)衡量和更新項(xiàng)目任務(wù)。項(xiàng)目評(píng)估同樣貫穿于ERP項(xiàng)目的業(yè)務(wù)模擬測(cè)試、系統(tǒng)開(kāi)發(fā)確認(rèn)和系統(tǒng)轉(zhuǎn)換運(yùn)行三個(gè)步驟中。項(xiàng)目評(píng)估主要側(cè)重階段性評(píng)估、項(xiàng)目里程碑的鑒定和驗(yàn)收、實(shí)施質(zhì)量的檢驗(yàn)等。

項(xiàng)目完成：項(xiàng)目完成階段是整個(gè)實(shí)施項(xiàng)目的最后一個(gè)階段。此時(shí),工作接近尾聲,已經(jīng)取得了項(xiàng)目實(shí)施成果。在這一最后階段,仍有重要的項(xiàng)目管理工作需要開(kāi)展,主要有行政驗(yàn)收、項(xiàng)目總結(jié)、經(jīng)驗(yàn)交流、正式移交等。

貫穿上述六個(gè)項(xiàng)目管理階段全過(guò)程的工作是:項(xiàng)目的表現(xiàn)衡量和質(zhì)量管理,以及項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的管理控制。

項(xiàng)目管理的范圍（Project Scope Management）：

ERP項(xiàng)目啟動(dòng)：策略計(jì)劃和項(xiàng)目選擇（Project Initiation：Strategic Planning and Project Selection）

依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和愿景，結(jié)合當(dāng)前實(shí)際做業(yè)務(wù)流程優(yōu)化分析，找出項(xiàng)目實(shí)施的切入點(diǎn)進(jìn)行全面規(guī)劃：

?需求評(píng)估

確定實(shí)施過(guò)程中的人員安排,包括具體的實(shí)施咨詢公司的咨詢?nèi)藛T和企業(yè)方面的關(guān)鍵業(yè)務(wù)人員;對(duì)用戶方面參與實(shí)施的關(guān)鍵人員,需要對(duì)其日常工作作出安排,以確保對(duì)實(shí)施項(xiàng)目的時(shí)間投入。

ERP實(shí)施工作分層細(xì)化分工結(jié)構(gòu)（Scope Definition and the Work Breakdown Structure for ERP Implement）

這里簡(jiǎn)單說(shuō)明在ERP項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中軟件公司實(shí)施顧問(wèn)和企業(yè)項(xiàng)目小組成員的分工描述：

企 業(yè)高層項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（項(xiàng)目發(fā)起人）：提出公司總體和長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)，有廣泛決策權(quán)以履行其首要職責(zé)，設(shè)定優(yōu)先級(jí)，批準(zhǔn)實(shí)施范圍，解決相關(guān)公司層問(wèn)題。當(dāng)項(xiàng)目履行 時(shí)業(yè)務(wù)部門(mén)或人員間發(fā)生沖突時(shí)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人應(yīng)具有足夠權(quán)力協(xié)調(diào)以推動(dòng)進(jìn)程，在方案實(shí)施進(jìn)展中監(jiān)控進(jìn)展和對(duì)組織進(jìn)行劃分。能夠適時(shí)地作出決策，支持項(xiàng)目經(jīng)理完 成整個(gè)方案的實(shí)施目標(biāo)。

企業(yè)項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)人：項(xiàng)目總體管理、檢查簽署項(xiàng)目交付文檔、主要在高層項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和各部門(mén)項(xiàng)目組成員之間起溝通橋梁作 用、準(zhǔn)備并管理項(xiàng)目預(yù)算、管理和定義實(shí)施范圍、獲得,分配,實(shí)時(shí)管理項(xiàng)目客戶端資源、監(jiān)控和推進(jìn)問(wèn)題解決流程、負(fù)責(zé)確保項(xiàng)目不偏離原有目標(biāo)和范圍、組織人 員培訓(xùn)等。

軟件公司實(shí)施負(fù)責(zé)人：項(xiàng)目總體和日常管理、準(zhǔn)備并維護(hù)項(xiàng)目工作計(jì)劃及進(jìn)展記錄、負(fù)責(zé)制訂實(shí)施策略、項(xiàng)目的控制與預(yù)算、定義并管理實(shí)施范圍、對(duì)所有參與項(xiàng)目的咨詢和實(shí)施顧問(wèn)明確職責(zé)、監(jiān)控和推進(jìn)問(wèn)題解決流程、對(duì)項(xiàng)目變更活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)、參與業(yè)務(wù)流程的解析、擬訂培訓(xùn)方案等。

軟件公司服務(wù)人員：對(duì)用戶單位的管理提供組織結(jié)構(gòu)和流程優(yōu)化等方面的建議、向企業(yè)項(xiàng)目小組傳授先進(jìn)的管理理念和系統(tǒng)知識(shí)、在業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)中提供最好的商業(yè)實(shí)踐、定期對(duì)項(xiàng)目進(jìn)展匯報(bào),按時(shí)完成所分配的任務(wù)、作為建議者幫助企業(yè)項(xiàng)目組完成所有必須的任務(wù)等。

企 業(yè)項(xiàng)目小組成員：在項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下提出符合自身特點(diǎn)的業(yè)務(wù)需求、參加業(yè)務(wù)調(diào)研會(huì)，提供所屬部門(mén)現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程及具體組織結(jié)構(gòu)、就實(shí)施或咨詢顧問(wèn)提出的咨詢 建議進(jìn)行討論，并提出反饋意見(jiàn)、負(fù)責(zé)收集各類調(diào)查問(wèn)卷，并在實(shí)施或咨詢顧問(wèn)的指導(dǎo)下參與分析并做好本職范圍內(nèi)的工作，如數(shù)據(jù)的整理與集中等等。

ERP項(xiàng)目時(shí)間管理（Project Time Management）：

制定項(xiàng)目時(shí)間表的重要性(Importance of Project Schedules)

實(shí)施ERP是個(gè)龐大的管理和系統(tǒng)綜合性的工程項(xiàng)目，過(guò)程控制主要是體現(xiàn)在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的時(shí)間控制，其主要作用和任務(wù)是：控制項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中各階段投入的各種資源和達(dá)到的目標(biāo)所用的時(shí)間，使之盡可能達(dá)到項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃的原始要求。

當(dāng) 一個(gè)切實(shí)可行的總體實(shí)施計(jì)劃和目標(biāo)被制定和批準(zhǔn)以后，如何監(jiān)督和控制就成了一個(gè)重要的問(wèn)題。根據(jù)在許多項(xiàng)目中的實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)，基本上可以這樣講，很少有一個(gè) 項(xiàng)目是完全按照實(shí)施計(jì)劃預(yù)定的時(shí)間來(lái)進(jìn)行的，因?yàn)樵俸玫挠?jì)劃也不可能預(yù)見(jiàn)所有的問(wèn)題并事先制定出對(duì)策。所以對(duì)實(shí)施過(guò)程的監(jiān)督和控制，主要著眼于以下幾個(gè)方 面：

1.要使實(shí)施各方都明白時(shí)間計(jì)劃是嚴(yán)肅的；

2.即使時(shí)間計(jì)劃是嚴(yán)肅的，但也是可以調(diào)整的，調(diào)整進(jìn)度計(jì)劃必須合理并得到高層領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)；

3.化整為零，按每一個(gè)實(shí)施的小階段對(duì)投入的資源和達(dá)到的目標(biāo)所需時(shí)間進(jìn)行監(jiān)督控制；

4.發(fā)生問(wèn)題造成時(shí)間上的調(diào)整是正常的，但不控制問(wèn)題是不正常的；

5.控制問(wèn)題的方式有追究責(zé)任、調(diào)整資源、改變方法、調(diào)整計(jì)劃、停止計(jì)劃，以此來(lái)掌握和控制時(shí)間。

項(xiàng)目活動(dòng)時(shí)間預(yù)評(píng)估(Activity Duration Estimating)

在 項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中，監(jiān)督和控制的依據(jù)是計(jì)劃和目標(biāo)，監(jiān)督和控制的目的是要使實(shí)施工作按計(jì)劃進(jìn)行并達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。當(dāng)有問(wèn)題發(fā)生時(shí)，其直接的表現(xiàn)就是實(shí)施結(jié) 果偏離了原來(lái)的計(jì)劃和目標(biāo)，在這種情況下，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的工作，就是要及早發(fā)現(xiàn)這種偏離，并分析原因。如果是因?yàn)樵瓉?lái)的時(shí)間計(jì)劃和目標(biāo)制定得不合理，或者發(fā) 生了預(yù)料之外的情況而又無(wú)法克服，這樣就必須調(diào)整時(shí)間計(jì)劃和目標(biāo)。如果不是原來(lái)的計(jì)劃和目標(biāo)的問(wèn)題，則一定是資源的問(wèn)題，這里所講的資源是指廣義的資源，如時(shí)間、人力、資金、技術(shù)和工具等。企業(yè)在實(shí)施ERP項(xiàng)目時(shí)，資源發(fā)生問(wèn)題是最常見(jiàn)的，而好的項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃，可以在開(kāi)始時(shí)就考慮到時(shí)間的余富量，并懂得如 何分清責(zé)任，和如何及時(shí)控制資源的合理投入。

項(xiàng)目過(guò)程控制和評(píng)估的工作方法可以概括為以下方面：

1.將一個(gè)大階段分成多個(gè)小階段，按照每一個(gè)小階段進(jìn)行時(shí)間計(jì)劃；

2.監(jiān)督和控制每一個(gè)小階段的時(shí)間計(jì)劃可行性，監(jiān)督和控制按照計(jì)劃的資源投入；

3.監(jiān)督和控制問(wèn)題的發(fā)生，分清責(zé)任者，并且監(jiān)督和控制調(diào)整的措施及其執(zhí)行情況。

項(xiàng)目成本管理（Project Cost Management）：

ERP項(xiàng)目成本控制的基本原則(Basic Principles of Cost Management)

資源計(jì)劃(Resource Planning)

成本估算，預(yù)算和控制(Cost Estimating, Budgeting and Control)

項(xiàng)目質(zhì)量管理（Project Quality Management）：

什么是項(xiàng)目質(zhì)量管理

(What is Project Quality Management?)

現(xiàn)代質(zhì)量管理(Modern Quality Management)

質(zhì)量計(jì)劃，保證和控制(Quality Planning, Assurance, Control)質(zhì)量控制工具和技術(shù)(Tools and Techniques for Quality Control)

項(xiàng)目人力資源管理（Project Human Resource Management）：

什么是項(xiàng)目人力資源管理(What is Project Human Resource Management?)項(xiàng)目管理中人員管理的關(guān)鍵(Keys to Managing People)組織計(jì)劃(Organizational Planning)

項(xiàng)目中員工集合和團(tuán)隊(duì)發(fā)展的相關(guān)事宜（Issues in Project Staff Acquisition and Team Development）

項(xiàng)目溝通管理（Project Communications Management）：

項(xiàng)目溝通管理的重要性(The importance of Project communications Management)項(xiàng)目溝通計(jì)劃（Communication Planning）

項(xiàng)目信息分布（Information Distribution）

項(xiàng)目溝通績(jī)效報(bào)告會(huì)（Performance Reporting）

項(xiàng)目溝通管理完成（Administrative Closure）

ERP項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制（Project Risk Control）： 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性（The importance of Project Risks Management）

實(shí)施ERP的風(fēng)險(xiǎn)控制可以分為四個(gè)步驟:識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、衡量風(fēng)險(xiǎn)、管理風(fēng)險(xiǎn)、監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)程與狀態(tài)。

識(shí) 別風(fēng)險(xiǎn)主要的工作是確定可能影響項(xiàng)目實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)并記錄風(fēng)險(xiǎn)的特征。需要注意的是:風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是貫穿整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施的全過(guò)程的,而不僅僅是項(xiàng)目的開(kāi)始階段；可能 的風(fēng)險(xiǎn)包括各種內(nèi)部因素和外部因素；在識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí),需要辯證地分析其負(fù)面效應(yīng)(即風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的威脅)和正面效應(yīng)(即潛在的機(jī)會(huì))。

衡量風(fēng) 險(xiǎn),主要是對(duì)識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估,確定風(fēng)險(xiǎn)與風(fēng)險(xiǎn)之間的相互作用以及潛在的一系列后果,同時(shí)還需要確定風(fēng)險(xiǎn)的重要性和處理風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)先次序。在這一階段可以 采用的分析工具,包括“風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估矩陣”,“預(yù)期投資回報(bào)率”、“模擬”和“決策樹(shù)”等工具。管理風(fēng)險(xiǎn)是風(fēng)險(xiǎn)控制中最為直接、也是最為關(guān)鍵的一個(gè)步驟。在管 理風(fēng)險(xiǎn)過(guò)程中,需要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的正面效應(yīng)(即潛在的機(jī)會(huì))制定增強(qiáng)措施,對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的負(fù)面效應(yīng)(即可能的威脅)制定應(yīng)付方法。對(duì)于不同的風(fēng)險(xiǎn),需要根據(jù)其重要性、影響大小以及已經(jīng)確定的處理優(yōu)先次序,采取相應(yīng)的措施加以控制,對(duì)負(fù)面風(fēng)險(xiǎn)的反應(yīng)可以是盡量避免、努力減小或設(shè)法接收。另外,在處理風(fēng)險(xiǎn)時(shí)需要注意“及時(shí) 性”--即在第一時(shí)間對(duì)各種突發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)作出判斷并采取措施；以及“反復(fù)性”--即對(duì)已經(jīng)發(fā)生或已經(jīng)得到控制的風(fēng)險(xiǎn)需要經(jīng)常進(jìn)行回顧,確保風(fēng)險(xiǎn)能夠得到穩(wěn)定 長(zhǎng)期的控制。

最終,我們需要對(duì)項(xiàng)目過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控,檢查風(fēng)險(xiǎn)控制的實(shí)際效果,評(píng)價(jià)項(xiàng)目的整體表現(xiàn)。

綜上所述,項(xiàng)目管理是通過(guò)項(xiàng)目管理循環(huán),從表現(xiàn)衡量與質(zhì)量管理、風(fēng)險(xiǎn)管理控制等不同方面對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行控制,使企業(yè)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目所預(yù)期的成果和目標(biāo)。項(xiàng)目管理對(duì)ERP項(xiàng)目的成功進(jìn)行、對(duì)各種實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)的管理控制有著至關(guān)重要的作用。

IT行業(yè)項(xiàng)目通常所遇到的一些風(fēng)險(xiǎn)源口(Common Sources of Risk in Information Technology Projects)

風(fēng)險(xiǎn)標(biāo)識(shí)和量化(Risk Identification and Quantification)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)開(kāi)發(fā)和控制

(Risk Response Development and Control)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)分包管理(Project Subcontract Management)

項(xiàng)目開(kāi)發(fā)分包管理的重要性(The importance of Project Subcontract Management)

測(cè)試計(jì)劃(Testing Plan)

系統(tǒng)試運(yùn)行記錄和交接管理(Management of Testing Running and Control)

開(kāi)發(fā)合同管理(Building Contract Administration)開(kāi)發(fā)合同結(jié)束

(Building Contract Close-Out)

項(xiàng)目綜合管理（Project Comprehensive Management）：

項(xiàng)目計(jì)劃（Project Planning）：

開(kāi)發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃（Developing Project Plan）

確定項(xiàng)目范圍和時(shí)間表（Determining Project Scope and Schedules）

成本估算（Cost Estimates）

項(xiàng)目控制（Project Controlling）：

時(shí)間表安排（Schedule Control）

范圍變化控制（Scope Change Control）

質(zhì)量控制（Quality Control）

業(yè)績(jī)和狀態(tài)報(bào)告（Performance and Status Reporting）

項(xiàng)目結(jié)束（Project Closing）：

管理結(jié)束（Administrative Closure）

最后開(kāi)發(fā)單位和使用單位交接（Final System Maker and User Transition）

第四篇：ERP項(xiàng)目管理：里程碑式方法論

ERP項(xiàng)目管理：里程碑式方法論

我是公司ERP項(xiàng)目實(shí)施負(fù)責(zé)人，每天的四處救火差點(diǎn)讓我崩潰。ERP項(xiàng)目正處于失控的邊緣狀態(tài)，項(xiàng)目像遇到了一個(gè)黑洞，不斷地吞噬著項(xiàng)目組的時(shí)間。在項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)，我匆忙了解需求后就開(kāi)始著手做，也沒(méi)有分具體什么階段，到最后要上線和試運(yùn)行的時(shí)候，才發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目進(jìn)度完全失控。

ERP實(shí)施業(yè)內(nèi)流傳著這樣一句令人心酸的話：“計(jì)劃不如變化快，做的不如想得快”。因此，ERP實(shí)施管理不當(dāng)將極容易造成進(jìn)度失控，這將會(huì)導(dǎo)致兩個(gè)問(wèn)題:一是質(zhì)量無(wú)法控制，二是時(shí)間無(wú)法控制。因?yàn)轫?xiàng)目進(jìn)度的延遲總是在快到計(jì)劃結(jié)束的時(shí)刻暴露出來(lái)，結(jié)果是誰(shuí)也不知道到底什么時(shí)候才能夠結(jié)束項(xiàng)目。

一、為什么ERP實(shí)施易如脫韁野馬失控?

目前，ERP實(shí)施一直有一個(gè)令人困惑的難題，就是如何確保實(shí)施進(jìn)度管理。實(shí)施進(jìn)度控制是ERP項(xiàng)目重要的一環(huán)，也可以說(shuō)是最艱難的工作之一。ERP實(shí)施進(jìn)度失控受到很多因素影響，主要有以下幾種情況：

1)缺少進(jìn)度指路明燈

當(dāng)我們?cè)诼飞闲凶叩臅r(shí)候，會(huì)在沿途觀看路標(biāo)，當(dāng)?shù)竭_(dá)某一個(gè)路標(biāo)時(shí)，我們便知道還有多少路或多少時(shí)間才能夠到達(dá)終點(diǎn)。這些路標(biāo)是我們?cè)诼贸讨械睦锍瘫?，讓我們可以清楚地知道目前所在地離開(kāi)目的地有多遠(yuǎn)，也讓我們能估算何時(shí)才能夠到達(dá)目的地。

因此，對(duì)于在路上行走的我們，可以通過(guò)路邊的里程碑這一個(gè)簡(jiǎn)單工具來(lái)獲知自己的進(jìn)度信息。當(dāng)進(jìn)行ERP實(shí)施的時(shí)候，我們也需要建立ERP實(shí)施的里程碑，使我們知道實(shí)施的進(jìn)度。里程碑是ERP實(shí)施不可忽視的一部分，通常意味一個(gè)時(shí)間點(diǎn)上可交付成果的完成，好的里程碑管理就像一張地圖指示我們走向項(xiàng)目目標(biāo)的進(jìn)度。

2)實(shí)施進(jìn)度估算準(zhǔn)確性差

ERP實(shí)施進(jìn)度控制面臨的最大挑戰(zhàn)是實(shí)施進(jìn)度估算準(zhǔn)確性差。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在對(duì)ERP實(shí)施進(jìn)度與成本估算時(shí)，大多數(shù)項(xiàng)目實(shí)際完成時(shí)間超過(guò)估算進(jìn)度的50%到100%。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)分析，要想對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行有效的估算，必須抓好以下兩個(gè)方面：

一是項(xiàng)目計(jì)劃的可操作性，這是進(jìn)度估算的基礎(chǔ)；

二是要對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行合理的度量，這樣才能夠獲得項(xiàng)目的真實(shí)進(jìn)展情況，并對(duì)項(xiàng)目估算做出相應(yīng)調(diào)整。

3)前松后緊，缺乏有效監(jiān)管和控制

一般人在工作時(shí)都有前松后緊的習(xí)慣，ERP實(shí)施因?yàn)榉彪s的事情太多，更容易出現(xiàn)前松

后緊的現(xiàn)象。因此，強(qiáng)制規(guī)定在某段時(shí)間內(nèi)做什么，應(yīng)該完成什么任務(wù)，合理分配工作任務(wù)，細(xì)化管理粒度是非常重要的事情。對(duì)復(fù)雜的ERP實(shí)施項(xiàng)目而言，每一階段的進(jìn)度都需要逐步逼近目標(biāo)，而里程碑模式的產(chǎn)出“交付物”就是每一步逼近的結(jié)果，也是控制的對(duì)象。因此，沒(méi)有里程碑報(bào)告，中間想知道“現(xiàn)在進(jìn)度做的怎么樣了”是很困難的。

4)沒(méi)有盡早發(fā)現(xiàn)延期風(fēng)險(xiǎn)

在ERP實(shí)施中進(jìn)度延期發(fā)現(xiàn)得越晚，留給后期挽回的余地也越少，而且對(duì)于實(shí)施造成的損失也越大。里程碑式ERP實(shí)施可根據(jù)每個(gè)階段產(chǎn)出結(jié)果分期確認(rèn)成果，避免血本無(wú)歸。例如通過(guò)早期里程碑評(píng)審一般可以提前發(fā)現(xiàn)進(jìn)度是否有延誤，以便及時(shí)調(diào)整。

二、什么是里程碑式實(shí)施管理?

一般來(lái)說(shuō)，在ERP實(shí)施開(kāi)始時(shí)實(shí)施經(jīng)理都會(huì)對(duì)實(shí)施進(jìn)度制定一個(gè)詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃。通常情況下，這需要采用一些具體的實(shí)施技術(shù)，最常用的技術(shù)是網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃和里程碑計(jì)劃。網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃是任務(wù)導(dǎo)向，以工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)為基礎(chǔ)；里程碑計(jì)劃是目標(biāo)導(dǎo)向，以目標(biāo)分解結(jié)構(gòu)(OBS)為基礎(chǔ)。有時(shí)兩種方法可以混合使用，如在網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃中設(shè)置里程碑。

1)什么是里程碑式管理?

里程碑是一個(gè)目標(biāo)導(dǎo)向模式，它表示為了達(dá)到特定的目標(biāo)需要完成的一系列活動(dòng)。里程碑模式是通過(guò)建立目標(biāo)里程碑和檢驗(yàn)各個(gè)里程碑的達(dá)成效率，來(lái)控制項(xiàng)目進(jìn)展以保證實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)。

ERP實(shí)施中有三個(gè)與時(shí)間相關(guān)的重要概念，分別是：檢查點(diǎn)、里程碑和基線。檢查點(diǎn)是指在規(guī)定的時(shí)間間隔內(nèi)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行檢查，比較實(shí)際進(jìn)度與估算計(jì)劃之間的差異，并根據(jù)差異進(jìn)行各種資源的調(diào)整。我們可以將檢查點(diǎn)看作是一個(gè)固定“采樣”時(shí)點(diǎn)，而時(shí)間間隔根據(jù)項(xiàng)目周期長(zhǎng)短不同而不同。里程碑是指一個(gè)具有特定重要性的事件，通常代表項(xiàng)目工作中一個(gè)重要階段的完成。在里程碑處，通常要進(jìn)行檢查?；€則是指一個(gè)設(shè)置在項(xiàng)目不同時(shí)間點(diǎn)上通過(guò)正式評(píng)審而進(jìn)入正式受控的一種(里程碑)參考基準(zhǔn)。

三者的關(guān)系是：重要的檢查點(diǎn)就是里程碑，重要的并需要實(shí)施雙方正式確認(rèn)的里程碑，就是基線。有一句通俗的話是這樣描述：沒(méi)有檢查點(diǎn)，工作難進(jìn)展，不設(shè)里程碑，項(xiàng)目往后推，基線不評(píng)審，雙方吃不準(zhǔn)。

2)怎樣才算是一個(gè)實(shí)施里程碑?

里程碑是ERP實(shí)施周期內(nèi)的某一特定時(shí)刻、正式的事件，也是階段性目標(biāo)。簡(jiǎn)單的說(shuō)，實(shí)施里程碑是指完成一個(gè)階段工作后可以看到部分結(jié)果的檢查點(diǎn)。一般來(lái)說(shuō)，在ERP實(shí)施過(guò)程中，我們都會(huì)經(jīng)過(guò)一定的流程或階段，例如需求搜集階段、需求分析階段、業(yè)務(wù)流程分析、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備和系統(tǒng)參數(shù)設(shè)置階段。這些階段都會(huì)產(chǎn)生一個(gè)結(jié)果，每一個(gè)結(jié)果的完結(jié)說(shuō)明我們已經(jīng)完成了這一階段的工作。

因此，ERP實(shí)施計(jì)劃是以里程碑為界限，將整個(gè)實(shí)施周期劃分為若干階段，里程碑是實(shí)施階段性工作完成的標(biāo)志。對(duì)于任何一個(gè)里程碑都應(yīng)該給于認(rèn)真的檢查、審定和批準(zhǔn)，例如每到一個(gè)里程碑處，應(yīng)及時(shí)對(duì)前段工作進(jìn)行小結(jié)，并對(duì)后續(xù)工作進(jìn)行調(diào)整，這種方式非常有利于整個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃的動(dòng)態(tài)調(diào)整，也利于項(xiàng)目質(zhì)量的監(jiān)督。如需求分析完畢、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備完畢、業(yè)務(wù)流程整理完畢等都可以被定義為一個(gè)里程碑，每一個(gè)里程碑都需要對(duì)完成情況進(jìn)行驗(yàn)收。所以，高效的管理方式應(yīng)是在里程碑中間設(shè)置大量的檢查點(diǎn)，這些檢查點(diǎn)應(yīng)要細(xì)分到一旦檢查點(diǎn)出現(xiàn)問(wèn)題不至于在進(jìn)度上失控。

3)里程碑可為實(shí)施進(jìn)度預(yù)留緩沖時(shí)間

使用里程碑模式還有一個(gè)好處，就是將大項(xiàng)目分成若干里程碑式的重要階段時(shí)，可在各重要階段之間預(yù)留有緩沖時(shí)間。使用緩沖時(shí)間，可以很好的在項(xiàng)目未來(lái)實(shí)際執(zhí)行進(jìn)度和預(yù)計(jì)進(jìn)度之間取得平衡。一般來(lái)說(shuō)，在ERP實(shí)施項(xiàng)目中我們需要為意外事故保留總實(shí)施1/3的時(shí)間，即“緩沖時(shí)間”。緩沖時(shí)間有助于一個(gè)ERP項(xiàng)目適應(yīng)意料之外的事件，例如緩沖時(shí)間可以用于彌補(bǔ)進(jìn)度延誤，這種應(yīng)付突發(fā)事件的緩沖時(shí)間是每一個(gè)主要里程碑的一部分。

4)警惕只問(wèn)結(jié)果的里程碑陷阱

眾所周知，里程碑是項(xiàng)目進(jìn)度控制中的一個(gè)極為重要的概念，也正因?yàn)槿绱耍藗內(nèi)菀走^(guò)于依賴?yán)锍瘫?，反而使?xiàng)目進(jìn)度落空。里程碑陷阱表現(xiàn)為在里程碑被設(shè)定以后，認(rèn)為里程碑是目標(biāo)管理，是只問(wèn)結(jié)果不計(jì)過(guò)程，從而忽視對(duì)過(guò)程的監(jiān)控而導(dǎo)致項(xiàng)目里程碑不能按期達(dá)到。實(shí)際上，各項(xiàng)實(shí)施活動(dòng)彼此是有關(guān)聯(lián)的，一個(gè)里程碑的延遲會(huì)導(dǎo)致連鎖反應(yīng)，甚至可能導(dǎo)致項(xiàng)目工期的失控。

三、建立里程碑式ERP實(shí)施模式的步驟

有位管理大師說(shuō)過(guò)，成功的里程碑管理必須做好三件事情，就是確定，分配和追蹤里程碑。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，其精髓是將ERP實(shí)施項(xiàng)目劃分成若干個(gè)子項(xiàng)目或若干個(gè)子階段，然后通過(guò)每一階段對(duì)各人員角色職責(zé)的考核和監(jiān)管，以保證實(shí)施過(guò)程的進(jìn)度和質(zhì)量。

1)劃分若干個(gè)子項(xiàng)目，設(shè)立里程碑式檢查點(diǎn)

項(xiàng)目計(jì)劃以里程碑為界限劃分為若干階段，根據(jù)完成情況適當(dāng)?shù)恼{(diào)整每一個(gè)較小的階段的任務(wù)量和完成的任務(wù)時(shí)間。在此模式下因?yàn)榘醋禹?xiàng)目或子階段來(lái)劃分里程碑，每一個(gè)子項(xiàng)目都會(huì)經(jīng)過(guò)一定的穩(wěn)定化階段，當(dāng)再進(jìn)入到第二個(gè)子項(xiàng)目的時(shí)候，就是在基于前一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的子項(xiàng)目基礎(chǔ)之上，這樣就將風(fēng)險(xiǎn)或進(jìn)度延期的累加分散到最低。以局部的進(jìn)度控制和質(zhì)量控制來(lái)保證整體實(shí)施過(guò)程的穩(wěn)定，使得質(zhì)量和進(jìn)度得以很好的控制，這就是里程碑模式的優(yōu)秀之處。例如將項(xiàng)目按階段劃分成幾大環(huán)節(jié)，如項(xiàng)目準(zhǔn)備、項(xiàng)目啟動(dòng)、需求分析、系統(tǒng)建立、正式上線、輔助運(yùn)行等。

2)每個(gè)具體的里程碑應(yīng)與具體角色責(zé)任相關(guān)聯(lián)

里程碑模式是項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度管理模式的一種，必然會(huì)包括績(jī)效管理。就是說(shuō)需要做的第一件事情就是確定每個(gè)里程碑的責(zé)任人，在里程碑中應(yīng)清楚地定義每一個(gè)階段的開(kāi)始時(shí)間、結(jié)束時(shí)間、負(fù)責(zé)人和階段應(yīng)要提交的成果。

因此，里程碑是實(shí)施經(jīng)理進(jìn)行實(shí)施進(jìn)度控制的主要依據(jù)，里程碑一旦確定，各相應(yīng)負(fù)責(zé)人應(yīng)確保按時(shí)交付成果，這樣既便于明確各個(gè)角色責(zé)權(quán)范圍，也有利于按時(shí)完成任務(wù)。因此，基于里程碑的質(zhì)量控制必然會(huì)演變成對(duì)角色的績(jī)效質(zhì)量控制，從而達(dá)到對(duì)實(shí)施質(zhì)量的控制。

3)確保里程碑有可驗(yàn)證的標(biāo)準(zhǔn)

我們經(jīng)?？吹皆S多ERP實(shí)施進(jìn)度管理，都像模像樣地設(shè)立了里程碑。但實(shí)際上，最大的問(wèn)題就在于許多里程碑沒(méi)有設(shè)定相應(yīng)的驗(yàn)證標(biāo)準(zhǔn)。在ERP項(xiàng)目中設(shè)立里程碑是為了檢查進(jìn)度的完成情況，如果沒(méi)有設(shè)定驗(yàn)證標(biāo)準(zhǔn)也就等于沒(méi)有里程碑管理。因此，需要給出一個(gè)清晰的驗(yàn)證標(biāo)準(zhǔn)，用來(lái)驗(yàn)證是否完成了里程碑。

驗(yàn)證的標(biāo)準(zhǔn)包括時(shí)間安排、任務(wù)安排、進(jìn)度變化調(diào)整。當(dāng)項(xiàng)目缺乏驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，進(jìn)度計(jì)劃的實(shí)施就難以得到保障。因此，大多數(shù)ERP項(xiàng)目進(jìn)度失控的主要原因就是在于沒(méi)有制定可驗(yàn)證的標(biāo)準(zhǔn)。

4)里程碑成果應(yīng)要得到雙方確認(rèn)

ERP系統(tǒng)實(shí)施通常需要三至六個(gè)月，甚至長(zhǎng)達(dá)一年時(shí)間。在這漫長(zhǎng)過(guò)程中，控制項(xiàng)目進(jìn)度確保整個(gè)實(shí)施過(guò)程能夠按照預(yù)計(jì)的時(shí)間表進(jìn)行，對(duì)項(xiàng)目的成敗至關(guān)重要。所以，里程碑績(jī)效報(bào)告必須要得到雙方的確認(rèn)。在沒(méi)有得到雙方確認(rèn)的階段性績(jī)效成果時(shí)，繼續(xù)開(kāi)展下一階段的工作對(duì)實(shí)施會(huì)帶來(lái)莫大的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槿魏蔚墓ぷ鞫伎赡鼙豢蛻敉品赡茏兂蓮U物，或需要不斷進(jìn)行修改。這不但浪費(fèi)實(shí)施組員的時(shí)間及士氣，更嚴(yán)重的會(huì)延誤項(xiàng)目進(jìn)度，導(dǎo)致項(xiàng)目超時(shí)、超支。(end)

第五篇：ERP項(xiàng)目管理模塊應(yīng)用指南

ERP項(xiàng)目管理模塊應(yīng)用指南

前言：公司ERP系統(tǒng)項(xiàng)目管理模塊于2016年1月上線試運(yùn)行，為了大家更好地理解和應(yīng)用項(xiàng)目管理模塊，現(xiàn)編寫(xiě)一份應(yīng)用指南，對(duì)項(xiàng)目管理的框架和流程，以及部分注意事項(xiàng)做了簡(jiǎn)要的描述，更細(xì)節(jié)的操作方法請(qǐng)見(jiàn)《ERP項(xiàng)目管理操作手冊(cè)》。

第一階段：項(xiàng)目立項(xiàng)前的準(zhǔn)備工作

1、項(xiàng)目調(diào)研

文檔：項(xiàng)目調(diào)研報(bào)告及項(xiàng)目建議書(shū)

2、項(xiàng)目策劃

文檔：項(xiàng)目計(jì)劃書(shū)（計(jì)劃內(nèi)容：項(xiàng)目成本、進(jìn)度、成員、實(shí)施預(yù)期效果）

第二階段：項(xiàng)目立項(xiàng)及核準(zhǔn)

1、ERP系統(tǒng)新建一個(gè)項(xiàng)目（基礎(chǔ)信息）

項(xiàng)目基礎(chǔ)信息至少包括：項(xiàng)目名稱、項(xiàng)目編號(hào)、客戶信息、域、項(xiàng)目經(jīng)理

2、項(xiàng)目WBS分解

WBS分解的結(jié)構(gòu)層次為“項(xiàng)目—子項(xiàng)目—活動(dòng)”，其中子項(xiàng)目可以為多級(jí)，活動(dòng)是最小單元?；顒?dòng)頁(yè)簽內(nèi)可添加任務(wù)。

WBS分解的基本結(jié)構(gòu)為三個(gè)階段：項(xiàng)目準(zhǔn)備、項(xiàng)目實(shí)施、項(xiàng)目驗(yàn)收及總結(jié)。

項(xiàng)目立項(xiàng)階段應(yīng)上傳提供的文檔：項(xiàng)目調(diào)研報(bào)告及項(xiàng)目建議書(shū)、項(xiàng)目計(jì)劃書(shū)。

WBS分解時(shí)，應(yīng)明確各活動(dòng)的計(jì)劃開(kāi)始和計(jì)劃完成時(shí)間。

3、選擇項(xiàng)目組成員

項(xiàng)目經(jīng)理在立項(xiàng)階段應(yīng)考慮本項(xiàng)目的參與人員，以及對(duì)本項(xiàng)目由有管理職責(zé)的人員，并賦予他們相應(yīng)范圍的訪問(wèn)權(quán)限。

子項(xiàng)目經(jīng)理和活動(dòng)的訪問(wèn)人員可以由上級(jí)子項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)指定。

4、項(xiàng)目預(yù)測(cè)，生成預(yù)算

對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行預(yù)測(cè)，經(jīng)審批后生成項(xiàng)目的預(yù)算。

項(xiàng)目成本預(yù)測(cè)應(yīng)符合公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及全面預(yù)算目標(biāo)。

項(xiàng)目預(yù)測(cè)可以在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，根據(jù)調(diào)整需要生成新的版本，經(jīng)審批后，設(shè)置為最新的活動(dòng)預(yù)算，替代原有的版本。

項(xiàng)目預(yù)算從采購(gòu)申請(qǐng)環(huán)節(jié)開(kāi)始，控制整個(gè)采購(gòu)階段（包括采購(gòu)訂單）的費(fèi)用不超過(guò)預(yù)算。

項(xiàng)目預(yù)測(cè)分材料費(fèi)、人工費(fèi)、固定資產(chǎn)等成本元素。

項(xiàng)目預(yù)算控制規(guī)則：按成本元素分別控制各類成本，總和受總預(yù)算控制；如需控制項(xiàng)目?jī)?nèi)某活動(dòng)的成本，則其預(yù)測(cè)成本應(yīng)分解到該活動(dòng)或者該活動(dòng)的上一級(jí)子項(xiàng)目。

5、項(xiàng)目核準(zhǔn)

上述步驟均完成后，由項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人將其在ERP系統(tǒng)新建的項(xiàng)目提報(bào)給公司項(xiàng)目管理組，由項(xiàng)目管理組對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行核準(zhǔn)。

三、第三階段：項(xiàng)目實(shí)施

1、項(xiàng)目活動(dòng)下達(dá)

項(xiàng)目核準(zhǔn)后，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目?jī)?nèi)各活動(dòng)點(diǎn)擊下達(dá)。

2、提報(bào)采購(gòu)申請(qǐng)

根據(jù)項(xiàng)目需要，提報(bào)物資采購(gòu)申請(qǐng)和非零件采購(gòu)申請(qǐng)。

所有采購(gòu)申請(qǐng)行均需關(guān)聯(lián)到對(duì)應(yīng)的項(xiàng)目活動(dòng)。

一份采購(gòu)申請(qǐng)單可以有若干個(gè)申請(qǐng)行，但應(yīng)同屬一個(gè)采購(gòu)類型，以及同屬一個(gè)項(xiàng)目。

對(duì)沒(méi)有初始價(jià)格的采購(gòu)申請(qǐng)行，應(yīng)由采購(gòu)申請(qǐng)?zhí)釄?bào)人給予估價(jià)（提示：注意含稅價(jià)和不含稅價(jià)的區(qū)別；注意選擇稅率）

采購(gòu)申請(qǐng)的審批人員可以修改或刪除申請(qǐng)行的內(nèi)容。

3、采購(gòu)階段

采購(gòu)申請(qǐng)單批準(zhǔn)后，即進(jìn)入采購(gòu)階段。

物資采購(gòu)類，由商務(wù)部采購(gòu)員按照既定流程進(jìn)行。

非零件采購(gòu)類，分兩種情況：一種由公司經(jīng)營(yíng)部負(fù)責(zé)招投標(biāo)或詢比價(jià)（原則上費(fèi)用在5萬(wàn)元及以上的合同）；一種由各部門(mén)計(jì)劃專工負(fù)責(zé)詢比價(jià)和采購(gòu)（原則上含費(fèi)用在5萬(wàn)元以下的生產(chǎn)零星項(xiàng)目，如外委加工）

由經(jīng)營(yíng)部負(fù)責(zé)招投標(biāo)的項(xiàng)目：采購(gòu)申請(qǐng)人由采購(gòu)申請(qǐng)行生成項(xiàng)目合同啟動(dòng)申請(qǐng)，填寫(xiě)項(xiàng)目合同啟動(dòng)申請(qǐng)的相關(guān)內(nèi)容，及推薦供應(yīng)商（如有需要），完成審批流程；之后的招投標(biāo)（詢比價(jià)）和合同簽訂由公司合同管理專工完成；合同簽訂完成后，由采購(gòu)申請(qǐng)人所在部門(mén)計(jì)劃專工將采購(gòu)申請(qǐng)行生成采購(gòu)訂單（提示：采購(gòu)訂單的金額應(yīng)于合同內(nèi)容相符）。

生產(chǎn)零星項(xiàng)目，可不走公司合同管理的，由各部門(mén)計(jì)劃專工負(fù)責(zé)詢比價(jià)和采購(gòu)，操作步驟是：采購(gòu)申請(qǐng)→詢比價(jià)→采購(gòu)訂單。

4、物資領(lǐng)料和非零件采購(gòu)接收

物資領(lǐng)料有兩種方式：一種是為工單的領(lǐng)料（WO物料申請(qǐng)）；一種是非工單的領(lǐng)料（物料申請(qǐng)）。物料申請(qǐng)行應(yīng)關(guān)聯(lián)到項(xiàng)目活動(dòng)，工單因?yàn)橐呀?jīng)關(guān)聯(lián)到項(xiàng)目，則不需在行上再進(jìn)行關(guān)聯(lián)。

物資領(lǐng)料應(yīng)先查詢是否有庫(kù)存（包括標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存和項(xiàng)目庫(kù)存，項(xiàng)目庫(kù)存是指為項(xiàng)目采購(gòu)入庫(kù)的物資）。如為標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存，在領(lǐng)料行選擇為“庫(kù)存訂單”

（領(lǐng)料行關(guān)聯(lián)到項(xiàng)目活動(dòng)后，默認(rèn)是“項(xiàng)目庫(kù)存”）。

非零件采購(gòu)接收：必須由有采購(gòu)權(quán)限的人來(lái)接收（各部門(mén)計(jì)劃專工）；如不是一次接收完成的采購(gòu)項(xiàng)目，如外委維護(hù)項(xiàng)目的月度付款、分階段驗(yàn)收付款的項(xiàng)目，注意接收時(shí)的數(shù)量要填寫(xiě)正確；非零件采購(gòu)訂單接收后，由該業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人在訂單接收頁(yè)面，填寫(xiě)接收的具體內(nèi)容（如月度付款的明細(xì)），確認(rèn)簽名后，由其部門(mén)經(jīng)理和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)再確認(rèn)簽名，最后由計(jì)劃專工對(duì)此單進(jìn)行確認(rèn)。

供應(yīng)商發(fā)票登記和匹配采購(gòu)訂單。對(duì)于分次接收的非零件采購(gòu)訂單，要注意發(fā)票匹配的接收號(hào)。

5、項(xiàng)目事件記錄

主要會(huì)議紀(jì)要、項(xiàng)目階段匯報(bào)文檔、項(xiàng)目變更記錄、黨建班建活動(dòng)記事等。

項(xiàng)目的質(zhì)量和安全事件記錄。

6、項(xiàng)目角色關(guān)注點(diǎn)

項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)經(jīng)常關(guān)注項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的成本、進(jìn)度、質(zhì)量和安全等目標(biāo)情況，發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)有偏差時(shí)應(yīng)及時(shí)采取措施。各子項(xiàng)目經(jīng)理和活動(dòng)負(fù)責(zé)人對(duì)自己所負(fù)責(zé)的部分給予關(guān)注。

職能管理部門(mén)按公司規(guī)章制度對(duì)項(xiàng)目履行監(jiān)督、指導(dǎo)、檢查和考核的權(quán)力。

四、第四階段：項(xiàng)目驗(yàn)收及總結(jié)

1、項(xiàng)目驗(yàn)收

文檔：《項(xiàng)目驗(yàn)收?qǐng)?bào)告》

2、項(xiàng)目總結(jié) 文檔：《項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告》

3、項(xiàng)目評(píng)價(jià)

分為項(xiàng)目自評(píng)和項(xiàng)目管理組評(píng)審。項(xiàng)目評(píng)價(jià)依據(jù)：成本、進(jìn)度、質(zhì)量、安全、效益（有效的試驗(yàn)報(bào)告、評(píng)估報(bào)告等）、文檔、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等方面。

ERP項(xiàng)目管理組 2016年3月