第一篇：ERP項目培訓管理要求

ERP項目培訓管理要求

為規(guī)范培訓機制，提高培訓質量，項目管理辦公室制定培訓管理要求下發(fā)如下，項目組（含IBM、富基團隊）嚴格按此執(zhí)行。

一、項目組培訓計劃每周五將下周培訓計劃（根據“會議(培訓)通知(計劃)模板 ”）發(fā)至項目內勤（吳愔瑩），培訓計劃需明確主題、培訓內容、時間、地點、要求參加人員等內容。

二、培訓通知應提前一個工作日郵件通知必須參加培訓人員。郵件中除培訓會議信息外，需明確本次培訓目標（目的）、培訓課件下發(fā)等內容。

三、培訓會議需設置人員簽到表，作為培訓記錄歸檔備查。

四、培訓課件制作需求豐富、生動、便于學員學習、理解和掌握。

五、培訓課程應設置培訓考核機制（考試、問答）和作業(yè)，便于了解學員通過培訓后知識點掌握情況和培訓效果。

六、每次培訓結束前講師下發(fā)（培訓要求參加人員，旁聽人員無需填寫）并收集“培訓評估表”，學員認真填寫反饋。ERP項目培訓評估表

.xlsx

七、培訓過程資料，由培訓講師統(tǒng)一收集和整理后，提交項目內勤（吳愔瑩）存檔備案。

八、PMO將對培訓通知、培訓目標、簽到表、培訓考試得分、培訓評估表等資料納入培訓質量檢查和審計主要參考數據。此管理要求自下發(fā)之日起生效執(zhí)行。

PMO管理辦公室

2014年3月5日

第二篇：ERP電力項目管理

EPRO電力企業(yè)管理軟件

《EPRO電力企業(yè)管理軟件》是小超軟件為電力施工或巡檢企業(yè)打造的項目管理整體解決方案，圍繞施工企業(yè)核心業(yè)務。通過工地的數字化、網絡化,從而實現施工企業(yè)管理的信息化。

國內首家OA辦公、工作流、業(yè)務模型、過程管理、進度管理、成本管理、PDA的完美結合，輕松建立企業(yè)項目管理平臺，支持局域網、廣域網、互聯(lián)網，實現隨時隨地管理！

系統(tǒng)以項目的開展為主軸,同時圍繞施工成本、工程進度、合同管理三個中心；

系統(tǒng)按總公司->分公司->項目的組織架構進行設計,通過用戶權限、職務權限、項目權限、操作權限進行分工協(xié)作；同時通過工作流程對企業(yè)的業(yè)務進行審批工作。

《EPRO工程項目管理系統(tǒng)》是一個成熟的管理平臺包括了企業(yè)管理通用管理模塊;對于企業(yè)業(yè)務采用最先進的EXCEL工作流表單定制技術,界面更美觀,使用更方便,支持企業(yè)二次開發(fā)。

一.網絡問題:

本系統(tǒng)支持無網絡應用,局域網,廣域網和Internet,實現項目的信息化管理 1.針對工地網速很慢:可以定期采用生成離線包傳送到服務器(如U盤郵件)、數據上傳(定期上傳到總部服務器)、數據下載(接收離線包或定期從服務器下載需要數據)2.針對工地網速一般:可以采用三層架構的C/S模式,客戶端可以安全及快速的訪問

3.公司一般網速較好:可以使用普通模式訪問就可以了

公司服務器可以使用我們提供的服務器,用戶無需擔心維護問題

二.系統(tǒng)集成:

本系統(tǒng)采用條形碼管理,所有單據都可以生成條形碼，針對材料管理的特殊要求；系統(tǒng)可以與PDA掃描設備進行數據連接,用戶只需手持PDA掃描設備就可以進行材料的入庫、出庫及盤點。PDA掃描設備通過GPRS網絡以及數據連接方式，導入到本系統(tǒng)中實現系統(tǒng)的智能化。

對于供應商的管理,系統(tǒng)提供B/S架構的送貨單模塊，供應商直接在網上提交送貨單；用戶只需導入到系統(tǒng)中就可以實現自動入庫。

數據接口，系統(tǒng)可以導入EXCEL數據，直接生成表單

三.系統(tǒng)特點:

1.采用積木式設計,系統(tǒng)簡潔、操作簡單、上手快、易用性強，一般用戶幾乎不用培訓就可以開始使用。

2.國內首家嵌入計算公式的EXCEL工作流表單定制技術,界面更美觀,功能更強大,使用更方便,一個工作就是一個表單,沒有多余界面

3.集成了個人辦公模塊,企業(yè)無需增加別的辦公系統(tǒng)就可以實現企業(yè)辦公的自動化

4.可以定制出任意的工作流程,真正實現無紙化辦公,使辦公更輕松更有效！5.網絡上動輒幾十萬上百萬的項目管理系統(tǒng)不同，EPRO在價格上充分為中小型施工企業(yè)用戶考慮。

6.完全兼容Excel,可以導入及導出Excel,生成PDF文檔

7.強大的報表功能，可以表單直接輸出、標準報表、三聯(lián)報表等

四.分工協(xié)作:

1.項目權限:授權用戶可以訪問的項目

2.用戶權限:授權用戶可以添加、修改、刪除、輸出、鎖定的權限 3.模塊權限:授權用戶可以使用的模塊

4.審批流程:對不同的表單定義相應的審批流程,實現企業(yè)數據的工作流管理 五.主要模塊 1.個人辦公(1)個人信息(2)公司動態(tài)(3)工作流(4)發(fā)文及通知(5)工作任務(6)工作計劃(7)工作總結(8)工作日記(9)請假申請(10)通訊錄(11)資源管理 2.公司管理

(1)合同檔案管理(2)固定資產(3)人事管理 3.銷售管理

(1)項目信息登記(2)項目立項申請表(3)中標項目(4)標書管理(5)委托書管理(6)保證金管理(7)資質管理(8)投標報價管理(9)收款進度

(10)售后服務管理 4.銷售合同管理(1)銷售合同(2)工程任務單(3)銷售提成管理 5.計經管理

(1)工程費用核定單(2)工程費用申請單(3)工程費用審批單(4)工程費用統(tǒng)計表 6.項目預算

(1)合同預算及清單管理(2)成本預算及清單管理 7.工程管理(1)開工報告(2)施工勞資管理(3)租賃設備管理(4)工具管理(5)施工進度(6)施工資料(7)分包管理(8)施工日志 8.項目財務(1)銀行賬戶(2)收入類別

(3)成本結構分解(CBS)(4)間接成本預算

(5)間接費用錄入(管理費用)(6)施工內部結算(7)成本分析(8)項目款項 9.項目過程管理(1)施工組織設計(2)專項方案(3)工程變更管理(4)工程技術交底(5)施工圖紙會審(6)過程驗收資料(7)工程聯(lián)系單(8)設備驗收管理(9)工程局部分包管理(10)竣工驗收(11)項目投運方案(12)工程總結(13)竣工資料管理 10.質量管理

(1)質量事故報告(2)工程質量檢查(3)工程質量竣工驗收(4)質量管理體系認證 11.安全管理(1)安全事故報告(2)安全檢查(3)安全措施方案(4)安全資料管理 12.物資管理

(1)材料維護及設置(2)計劃管理(3)采購合同管理(4)材料管理(5)庫存管理(6)供應商管理(7)通用查詢 13.項目監(jiān)督(1)項目督查(2)項目獎勵(3)項目進度周報(4)項目質量周報(5)項目安全周報 14.電力物業(yè)管理

15.環(huán)境與安全健康管理 16.文明施工管理

六.實施效果:

1.公司管理層可以通過這個系統(tǒng)實時的、動態(tài)的了解各項目的資金使用情況、成本情況

2.可以實時查詢每筆費用情況、供應商付款情況、分包商情況、員工情況 3.下屬員工可以通過崗位設置，實現工作的信息化，脫離紙張辦公.通過系統(tǒng)提高工作效率

4.對企業(yè)的有重在影響三大成本要素做到了如指掌

5.只需一套系統(tǒng)，一次性花費較小的成本，就可以實現企業(yè)的信息化，擺脫以前各部門各崗位使用五花 八門軟件，導致系統(tǒng)維護困難，數據間無法共享相互獨立的管理難題

6.專業(yè)的實施人員，自定義的系統(tǒng)設計，可按你的需求進行高效的實施，快速幫助你的企業(yè)進入全新的項目管理時代,開創(chuàng)企業(yè)高速成長的未來

七.實施優(yōu)勢:

歷時十年，數十個行業(yè)的實施經驗，使我們非常了解施工企業(yè)和施工項目的實際情況，不僅使我們的軟件產品具有很強的專業(yè)性和適應性，也使我們積累了豐富的實施部署經驗，為用戶的實際應用提供了強有力的保障。

第三篇：ERP的項目管理

ERP的項目管理

什么是ERP的項目管理(What is Project Management For ERP)

本著整 體規(guī)劃，分步實施的原則，對ERP項目所有方面的計劃、組織、管理和監(jiān)控,是為了達到項目實施后的預期成果和目標而采取內部和外部的持續(xù)性的工作程序。這 是對時間、成本,以及產品、服務細節(jié)的需求相互間可能發(fā)生矛盾進行平衡的基本原則。建立起一整套行之有效的項目和風險管理機制,對提高ERP系統(tǒng)的實施成 功率至關重要。

ERP項目管理相關背景(ERP History of Project Management)

既然ERP是企業(yè) 管理信息系統(tǒng)，實施應用必然要結合業(yè)務流程的優(yōu)化，也就是企業(yè)資源配置的合理化，而企業(yè)的效益又依賴于描述這種配置規(guī)劃模型的優(yōu)化，那么就讓我們把建立規(guī) 劃模型的優(yōu)化作為我們首要的同時也是最終的目標，其他任務都放在次要的從屬地位上。在ERP的實施中，要把ERP與工業(yè)自動控制系統(tǒng)的概念分開。ERP是 一個資源調度或決策支持系統(tǒng)，其中有對生產、設備、能力及各種工藝的評估和計算，但不能等同于自動控制。

項目過程管理（Project Process Management）

ERP項目管理的系統(tǒng)性（A system View Of Project Management）

對于ERP項目的實施，軟件商與用戶企業(yè)的合作是長期的，因此在項目的開始就必須對項目的連續(xù)性和系統(tǒng)性加倍重視：

（1）軟件商能夠伴隨企業(yè)共同成長

（2）軟件商提供的ERP具有先進性

（3）實施服務***作規(guī)范且文檔齊全

（4）軟件商實施服務人員穩(wěn)定

（5）客戶企業(yè)選拔項目負責人要慎重

（6）企業(yè)需要建立有利于項目實施的規(guī)章制度

ERP項目階段控制和評測（ERP Project Phases and Test）

一 個完整的ERP項目通常包括三大階段:需求分析、系統(tǒng)選型和系統(tǒng)實施；在系統(tǒng)實施階段又可細分為實施計劃、業(yè)務模擬測試、系統(tǒng)開發(fā)確認、系統(tǒng)轉換運行、運 行后評估五個主要步驟。項目管理圍繞整個ERP項目的全過程,對項目的立項授權、需求分析、軟硬件的評估選擇,以及系統(tǒng)的實施進行全面的管理和控制。一個 典型的ERP項目管理循環(huán)通常包括:項目開始、項目選型、項目計劃、項目執(zhí)行、項目評估及更新和項目完成六項主要內容。

ERP項目管理過程分段（ERP Project Management & Process Phase）

ERP項目的實施過程大致可以歸結為六步：

項目開始：項目開始階段主要針對ERP項目的需求、范圍和可行性進行分析,制定項目的總體安排計劃,并以“項目合同”的方式由企業(yè)與ERP軟件公司確定項目責任和授權。對于多數中小企業(yè)來說，往往缺乏信息管理人才，前期的工作建議委托咨詢顧問公司協(xié)助完成。

項 目選型：在明確了項目的期望和需求后,系統(tǒng)選擇階段的主要工作就是為企業(yè)選擇合適的軟件系統(tǒng)和硬件平臺。對軟件商的選擇和評估是綜合性多方面的，這階段的 主要工作是進行系統(tǒng)選擇的風險控制,在綜合評測的基礎上考察：合理匹配系統(tǒng)功能和自身需求,綜合評價供應商的產品功能和價格、技術支持及服務能力等因素, 避免在系統(tǒng)選型過程中出現舞弊等行為。

項目計劃：項目計劃階段是ERP項目進入系統(tǒng)實施的啟動階段,主要進行的工作包括:確定詳細的項目實施范圍、定義遞交的工作成果、評估實施過程中主要的風險、制定項目實施的時間計劃、成本和預算計劃、人力資源計劃等。

項 目執(zhí)行：項目執(zhí)行階段是實施過程中歷時最長的一個階段,貫穿ERP項目的業(yè)務模擬測試、系統(tǒng)開發(fā)確認和系統(tǒng)轉換運行三個步驟中。實施的成敗與該階段項目管 理進行的好壞休戚相關。在項目執(zhí)行階段進行的項目管理的主要內容包括實施計劃的執(zhí)行、時間和成本的控制、實施文檔管理、項目進度匯報、項目例會和紀要等內 容。

項目評估：項目評估階段的核心是項目監(jiān)控,就是利用項目管理工具和技術來衡量和更新項目任務。項目評估同樣貫穿于ERP項目的業(yè)務模擬測試、系統(tǒng)開發(fā)確認和系統(tǒng)轉換運行三個步驟中。項目評估主要側重階段性評估、項目里程碑的鑒定和驗收、實施質量的檢驗等。

項目完成：項目完成階段是整個實施項目的最后一個階段。此時,工作接近尾聲,已經取得了項目實施成果。在這一最后階段,仍有重要的項目管理工作需要開展,主要有行政驗收、項目總結、經驗交流、正式移交等。

貫穿上述六個項目管理階段全過程的工作是:項目的表現衡量和質量管理,以及項目風險的管理控制。

項目管理的范圍（Project Scope Management）：

ERP項目啟動：策略計劃和項目選擇（Project Initiation：Strategic Planning and Project Selection）

依據企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和愿景，結合當前實際做業(yè)務流程優(yōu)化分析，找出項目實施的切入點進行全面規(guī)劃：

?需求評估

確定實施過程中的人員安排,包括具體的實施咨詢公司的咨詢人員和企業(yè)方面的關鍵業(yè)務人員;對用戶方面參與實施的關鍵人員,需要對其日常工作作出安排,以確保對實施項目的時間投入。

ERP實施工作分層細化分工結構（Scope Definition and the Work Breakdown Structure for ERP Implement）

這里簡單說明在ERP項目實施過程中軟件公司實施顧問和企業(yè)項目小組成員的分工描述：

企 業(yè)高層項目負責人（項目發(fā)起人）：提出公司總體和長遠的目標，有廣泛決策權以履行其首要職責，設定優(yōu)先級，批準實施范圍，解決相關公司層問題。當項目履行 時業(yè)務部門或人員間發(fā)生沖突時項目負責人應具有足夠權力協(xié)調以推動進程，在方案實施進展中監(jiān)控進展和對組織進行劃分。能夠適時地作出決策，支持項目經理完 成整個方案的實施目標。

企業(yè)項目小組負責人：項目總體管理、檢查簽署項目交付文檔、主要在高層項目負責人和各部門項目組成員之間起溝通橋梁作 用、準備并管理項目預算、管理和定義實施范圍、獲得,分配,實時管理項目客戶端資源、監(jiān)控和推進問題解決流程、負責確保項目不偏離原有目標和范圍、組織人 員培訓等。

軟件公司實施負責人：項目總體和日常管理、準備并維護項目工作計劃及進展記錄、負責制訂實施策略、項目的控制與預算、定義并管理實施范圍、對所有參與項目的咨詢和實施顧問明確職責、監(jiān)控和推進問題解決流程、對項目變更活動進行協(xié)調、參與業(yè)務流程的解析、擬訂培訓方案等。

軟件公司服務人員：對用戶單位的管理提供組織結構和流程優(yōu)化等方面的建議、向企業(yè)項目小組傳授先進的管理理念和系統(tǒng)知識、在業(yè)務流程設計中提供最好的商業(yè)實踐、定期對項目進展匯報,按時完成所分配的任務、作為建議者幫助企業(yè)項目組完成所有必須的任務等。

企 業(yè)項目小組成員：在項目經理的領導下提出符合自身特點的業(yè)務需求、參加業(yè)務調研會，提供所屬部門現行業(yè)務流程及具體組織結構、就實施或咨詢顧問提出的咨詢 建議進行討論，并提出反饋意見、負責收集各類調查問卷，并在實施或咨詢顧問的指導下參與分析并做好本職范圍內的工作，如數據的整理與集中等等。

ERP項目時間管理（Project Time Management）：

制定項目時間表的重要性(Importance of Project Schedules)

實施ERP是個龐大的管理和系統(tǒng)綜合性的工程項目，過程控制主要是體現在項目實施過程中的時間控制，其主要作用和任務是：控制項目實施過程中各階段投入的各種資源和達到的目標所用的時間，使之盡可能達到項目實施計劃的原始要求。

當 一個切實可行的總體實施計劃和目標被制定和批準以后，如何監(jiān)督和控制就成了一個重要的問題。根據在許多項目中的實施的經驗，基本上可以這樣講，很少有一個 項目是完全按照實施計劃預定的時間來進行的，因為再好的計劃也不可能預見所有的問題并事先制定出對策。所以對實施過程的監(jiān)督和控制，主要著眼于以下幾個方 面：

1.要使實施各方都明白時間計劃是嚴肅的；

2.即使時間計劃是嚴肅的，但也是可以調整的，調整進度計劃必須合理并得到高層領導批準；

3.化整為零，按每一個實施的小階段對投入的資源和達到的目標所需時間進行監(jiān)督控制；

4.發(fā)生問題造成時間上的調整是正常的，但不控制問題是不正常的；

5.控制問題的方式有追究責任、調整資源、改變方法、調整計劃、停止計劃，以此來掌握和控制時間。

項目活動時間預評估(Activity Duration Estimating)

在 項目的實施過程中，監(jiān)督和控制的依據是計劃和目標，監(jiān)督和控制的目的是要使實施工作按計劃進行并達到預期的目標。當有問題發(fā)生時，其直接的表現就是實施結 果偏離了原來的計劃和目標，在這種情況下，項目負責人的工作，就是要及早發(fā)現這種偏離，并分析原因。如果是因為原來的時間計劃和目標制定得不合理，或者發(fā) 生了預料之外的情況而又無法克服，這樣就必須調整時間計劃和目標。如果不是原來的計劃和目標的問題，則一定是資源的問題，這里所講的資源是指廣義的資源，如時間、人力、資金、技術和工具等。企業(yè)在實施ERP項目時，資源發(fā)生問題是最常見的，而好的項目時間計劃，可以在開始時就考慮到時間的余富量，并懂得如 何分清責任，和如何及時控制資源的合理投入。

項目過程控制和評估的工作方法可以概括為以下方面：

1.將一個大階段分成多個小階段，按照每一個小階段進行時間計劃；

2.監(jiān)督和控制每一個小階段的時間計劃可行性，監(jiān)督和控制按照計劃的資源投入；

3.監(jiān)督和控制問題的發(fā)生，分清責任者，并且監(jiān)督和控制調整的措施及其執(zhí)行情況。

項目成本管理（Project Cost Management）：

ERP項目成本控制的基本原則(Basic Principles of Cost Management)

資源計劃(Resource Planning)

成本估算，預算和控制(Cost Estimating, Budgeting and Control)

項目質量管理（Project Quality Management）：

什么是項目質量管理

(What is Project Quality Management?)

現代質量管理(Modern Quality Management)

質量計劃，保證和控制(Quality Planning, Assurance, Control)質量控制工具和技術(Tools and Techniques for Quality Control)

項目人力資源管理（Project Human Resource Management）：

什么是項目人力資源管理(What is Project Human Resource Management?)項目管理中人員管理的關鍵(Keys to Managing People)組織計劃(Organizational Planning)

項目中員工集合和團隊發(fā)展的相關事宜（Issues in Project Staff Acquisition and Team Development）

項目溝通管理（Project Communications Management）：

項目溝通管理的重要性(The importance of Project communications Management)項目溝通計劃（Communication Planning）

項目信息分布（Information Distribution）

項目溝通績效報告會（Performance Reporting）

項目溝通管理完成（Administrative Closure）

ERP項目風險控制（Project Risk Control）： 項目風險管理的重要性（The importance of Project Risks Management）

實施ERP的風險控制可以分為四個步驟:識別風險、衡量風險、管理風險、監(jiān)控項目進程與狀態(tài)。

識 別風險主要的工作是確定可能影響項目實施的風險并記錄風險的特征。需要注意的是:風險識別是貫穿整個項目實施的全過程的,而不僅僅是項目的開始階段；可能 的風險包括各種內部因素和外部因素；在識別風險的同時,需要辯證地分析其負面效應(即風險帶來的威脅)和正面效應(即潛在的機會)。

衡量風 險,主要是對識別的風險進行評估,確定風險與風險之間的相互作用以及潛在的一系列后果,同時還需要確定風險的重要性和處理風險的優(yōu)先次序。在這一階段可以 采用的分析工具,包括“風險評估矩陣”,“預期投資回報率”、“模擬”和“決策樹”等工具。管理風險是風險控制中最為直接、也是最為關鍵的一個步驟。在管 理風險過程中,需要對風險的正面效應(即潛在的機會)制定增強措施,對風險的負面效應(即可能的威脅)制定應付方法。對于不同的風險,需要根據其重要性、影響大小以及已經確定的處理優(yōu)先次序,采取相應的措施加以控制,對負面風險的反應可以是盡量避免、努力減小或設法接收。另外,在處理風險時需要注意“及時 性”--即在第一時間對各種突發(fā)的風險作出判斷并采取措施；以及“反復性”--即對已經發(fā)生或已經得到控制的風險需要經常進行回顧,確保風險能夠得到穩(wěn)定 長期的控制。

最終,我們需要對項目過程進行監(jiān)控,檢查風險控制的實際效果,評價項目的整體表現。

綜上所述,項目管理是通過項目管理循環(huán),從表現衡量與質量管理、風險管理控制等不同方面對項目進行控制,使企業(yè)實現項目所預期的成果和目標。項目管理對ERP項目的成功進行、對各種實施風險的管理控制有著至關重要的作用。

IT行業(yè)項目通常所遇到的一些風險源口(Common Sources of Risk in Information Technology Projects)

風險標識和量化(Risk Identification and Quantification)風險應對開發(fā)和控制

(Risk Response Development and Control)項目開發(fā)分包管理(Project Subcontract Management)

項目開發(fā)分包管理的重要性(The importance of Project Subcontract Management)

測試計劃(Testing Plan)

系統(tǒng)試運行記錄和交接管理(Management of Testing Running and Control)

開發(fā)合同管理(Building Contract Administration)開發(fā)合同結束

(Building Contract Close-Out)

項目綜合管理（Project Comprehensive Management）：

項目計劃（Project Planning）：

開發(fā)項目計劃（Developing Project Plan）

確定項目范圍和時間表（Determining Project Scope and Schedules）

成本估算（Cost Estimates）

項目控制（Project Controlling）：

時間表安排（Schedule Control）

范圍變化控制（Scope Change Control）

質量控制（Quality Control）

業(yè)績和狀態(tài)報告（Performance and Status Reporting）

項目結束（Project Closing）：

管理結束（Administrative Closure）

最后開發(fā)單位和使用單位交接（Final System Maker and User Transition）

第四篇：ERP項目管理：里程碑式方法論

ERP項目管理：里程碑式方法論

我是公司ERP項目實施負責人，每天的四處救火差點讓我崩潰。ERP項目正處于失控的邊緣狀態(tài)，項目像遇到了一個黑洞，不斷地吞噬著項目組的時間。在項目開始時，我匆忙了解需求后就開始著手做，也沒有分具體什么階段，到最后要上線和試運行的時候，才發(fā)現項目進度完全失控。

ERP實施業(yè)內流傳著這樣一句令人心酸的話：“計劃不如變化快，做的不如想得快”。因此，ERP實施管理不當將極容易造成進度失控，這將會導致兩個問題:一是質量無法控制，二是時間無法控制。因為項目進度的延遲總是在快到計劃結束的時刻暴露出來，結果是誰也不知道到底什么時候才能夠結束項目。

一、為什么ERP實施易如脫韁野馬失控?

目前，ERP實施一直有一個令人困惑的難題，就是如何確保實施進度管理。實施進度控制是ERP項目重要的一環(huán)，也可以說是最艱難的工作之一。ERP實施進度失控受到很多因素影響，主要有以下幾種情況：

1)缺少進度指路明燈

當我們在路上行走的時候，會在沿途觀看路標，當到達某一個路標時，我們便知道還有多少路或多少時間才能夠到達終點。這些路標是我們在旅程中的里程碑，讓我們可以清楚地知道目前所在地離開目的地有多遠，也讓我們能估算何時才能夠到達目的地。

因此，對于在路上行走的我們，可以通過路邊的里程碑這一個簡單工具來獲知自己的進度信息。當進行ERP實施的時候，我們也需要建立ERP實施的里程碑，使我們知道實施的進度。里程碑是ERP實施不可忽視的一部分，通常意味一個時間點上可交付成果的完成，好的里程碑管理就像一張地圖指示我們走向項目目標的進度。

2)實施進度估算準確性差

ERP實施進度控制面臨的最大挑戰(zhàn)是實施進度估算準確性差。據統(tǒng)計，在對ERP實施進度與成本估算時，大多數項目實際完成時間超過估算進度的50%到100%。根據經驗分析，要想對項目進度進行有效的估算，必須抓好以下兩個方面：

一是項目計劃的可操作性，這是進度估算的基礎；

二是要對項目進度進行合理的度量，這樣才能夠獲得項目的真實進展情況，并對項目估算做出相應調整。

3)前松后緊，缺乏有效監(jiān)管和控制

一般人在工作時都有前松后緊的習慣，ERP實施因為繁雜的事情太多，更容易出現前松

后緊的現象。因此，強制規(guī)定在某段時間內做什么，應該完成什么任務，合理分配工作任務，細化管理粒度是非常重要的事情。對復雜的ERP實施項目而言，每一階段的進度都需要逐步逼近目標，而里程碑模式的產出“交付物”就是每一步逼近的結果，也是控制的對象。因此，沒有里程碑報告，中間想知道“現在進度做的怎么樣了”是很困難的。

4)沒有盡早發(fā)現延期風險

在ERP實施中進度延期發(fā)現得越晚，留給后期挽回的余地也越少，而且對于實施造成的損失也越大。里程碑式ERP實施可根據每個階段產出結果分期確認成果，避免血本無歸。例如通過早期里程碑評審一般可以提前發(fā)現進度是否有延誤，以便及時調整。

二、什么是里程碑式實施管理?

一般來說，在ERP實施開始時實施經理都會對實施進度制定一個詳細的實施計劃。通常情況下，這需要采用一些具體的實施技術，最常用的技術是網絡計劃和里程碑計劃。網絡計劃是任務導向，以工作分解結構(WBS)為基礎；里程碑計劃是目標導向，以目標分解結構(OBS)為基礎。有時兩種方法可以混合使用，如在網絡計劃中設置里程碑。

1)什么是里程碑式管理?

里程碑是一個目標導向模式，它表示為了達到特定的目標需要完成的一系列活動。里程碑模式是通過建立目標里程碑和檢驗各個里程碑的達成效率，來控制項目進展以保證實現總目標。

ERP實施中有三個與時間相關的重要概念，分別是：檢查點、里程碑和基線。檢查點是指在規(guī)定的時間間隔內對項目進行檢查，比較實際進度與估算計劃之間的差異，并根據差異進行各種資源的調整。我們可以將檢查點看作是一個固定“采樣”時點，而時間間隔根據項目周期長短不同而不同。里程碑是指一個具有特定重要性的事件，通常代表項目工作中一個重要階段的完成。在里程碑處，通常要進行檢查?；€則是指一個設置在項目不同時間點上通過正式評審而進入正式受控的一種(里程碑)參考基準。

三者的關系是：重要的檢查點就是里程碑，重要的并需要實施雙方正式確認的里程碑，就是基線。有一句通俗的話是這樣描述：沒有檢查點，工作難進展，不設里程碑，項目往后推，基線不評審，雙方吃不準。

2)怎樣才算是一個實施里程碑?

里程碑是ERP實施周期內的某一特定時刻、正式的事件，也是階段性目標。簡單的說，實施里程碑是指完成一個階段工作后可以看到部分結果的檢查點。一般來說，在ERP實施過程中，我們都會經過一定的流程或階段，例如需求搜集階段、需求分析階段、業(yè)務流程分析、數據準備和系統(tǒng)參數設置階段。這些階段都會產生一個結果，每一個結果的完結說明我們已經完成了這一階段的工作。

因此，ERP實施計劃是以里程碑為界限，將整個實施周期劃分為若干階段，里程碑是實施階段性工作完成的標志。對于任何一個里程碑都應該給于認真的檢查、審定和批準，例如每到一個里程碑處，應及時對前段工作進行小結，并對后續(xù)工作進行調整，這種方式非常有利于整個項目計劃的動態(tài)調整，也利于項目質量的監(jiān)督。如需求分析完畢、數據準備完畢、業(yè)務流程整理完畢等都可以被定義為一個里程碑，每一個里程碑都需要對完成情況進行驗收。所以，高效的管理方式應是在里程碑中間設置大量的檢查點，這些檢查點應要細分到一旦檢查點出現問題不至于在進度上失控。

3)里程碑可為實施進度預留緩沖時間

使用里程碑模式還有一個好處，就是將大項目分成若干里程碑式的重要階段時，可在各重要階段之間預留有緩沖時間。使用緩沖時間，可以很好的在項目未來實際執(zhí)行進度和預計進度之間取得平衡。一般來說，在ERP實施項目中我們需要為意外事故保留總實施1/3的時間，即“緩沖時間”。緩沖時間有助于一個ERP項目適應意料之外的事件，例如緩沖時間可以用于彌補進度延誤，這種應付突發(fā)事件的緩沖時間是每一個主要里程碑的一部分。

4)警惕只問結果的里程碑陷阱

眾所周知，里程碑是項目進度控制中的一個極為重要的概念，也正因為如此，人們容易過于依賴里程碑，反而使項目進度落空。里程碑陷阱表現為在里程碑被設定以后，認為里程碑是目標管理，是只問結果不計過程，從而忽視對過程的監(jiān)控而導致項目里程碑不能按期達到。實際上，各項實施活動彼此是有關聯(lián)的，一個里程碑的延遲會導致連鎖反應，甚至可能導致項目工期的失控。

三、建立里程碑式ERP實施模式的步驟

有位管理大師說過，成功的里程碑管理必須做好三件事情，就是確定，分配和追蹤里程碑。簡單來說，其精髓是將ERP實施項目劃分成若干個子項目或若干個子階段，然后通過每一階段對各人員角色職責的考核和監(jiān)管，以保證實施過程的進度和質量。

1)劃分若干個子項目，設立里程碑式檢查點

項目計劃以里程碑為界限劃分為若干階段，根據完成情況適當的調整每一個較小的階段的任務量和完成的任務時間。在此模式下因為按子項目或子階段來劃分里程碑，每一個子項目都會經過一定的穩(wěn)定化階段，當再進入到第二個子項目的時候，就是在基于前一個相對穩(wěn)定的子項目基礎之上，這樣就將風險或進度延期的累加分散到最低。以局部的進度控制和質量控制來保證整體實施過程的穩(wěn)定，使得質量和進度得以很好的控制，這就是里程碑模式的優(yōu)秀之處。例如將項目按階段劃分成幾大環(huán)節(jié)，如項目準備、項目啟動、需求分析、系統(tǒng)建立、正式上線、輔助運行等。

2)每個具體的里程碑應與具體角色責任相關聯(lián)

里程碑模式是項目實施進度管理模式的一種，必然會包括績效管理。就是說需要做的第一件事情就是確定每個里程碑的責任人，在里程碑中應清楚地定義每一個階段的開始時間、結束時間、負責人和階段應要提交的成果。

因此，里程碑是實施經理進行實施進度控制的主要依據，里程碑一旦確定，各相應負責人應確保按時交付成果，這樣既便于明確各個角色責權范圍，也有利于按時完成任務。因此，基于里程碑的質量控制必然會演變成對角色的績效質量控制，從而達到對實施質量的控制。

3)確保里程碑有可驗證的標準

我們經?？吹皆S多ERP實施進度管理，都像模像樣地設立了里程碑。但實際上，最大的問題就在于許多里程碑沒有設定相應的驗證標準。在ERP項目中設立里程碑是為了檢查進度的完成情況，如果沒有設定驗證標準也就等于沒有里程碑管理。因此，需要給出一個清晰的驗證標準，用來驗證是否完成了里程碑。

驗證的標準包括時間安排、任務安排、進度變化調整。當項目缺乏驗收標準時，進度計劃的實施就難以得到保障。因此，大多數ERP項目進度失控的主要原因就是在于沒有制定可驗證的標準。

4)里程碑成果應要得到雙方確認

ERP系統(tǒng)實施通常需要三至六個月，甚至長達一年時間。在這漫長過程中，控制項目進度確保整個實施過程能夠按照預計的時間表進行，對項目的成敗至關重要。所以，里程碑績效報告必須要得到雙方的確認。在沒有得到雙方確認的階段性績效成果時，繼續(xù)開展下一階段的工作對實施會帶來莫大的風險，因為任何的工作都可能被客戶推翻，可能變成廢物，或需要不斷進行修改。這不但浪費實施組員的時間及士氣，更嚴重的會延誤項目進度，導致項目超時、超支。(end)

第五篇：ERP項目管理模塊應用指南

ERP項目管理模塊應用指南

前言：公司ERP系統(tǒng)項目管理模塊于2016年1月上線試運行，為了大家更好地理解和應用項目管理模塊，現編寫一份應用指南，對項目管理的框架和流程，以及部分注意事項做了簡要的描述，更細節(jié)的操作方法請見《ERP項目管理操作手冊》。

第一階段：項目立項前的準備工作

1、項目調研

文檔：項目調研報告及項目建議書

2、項目策劃

文檔：項目計劃書（計劃內容：項目成本、進度、成員、實施預期效果）

第二階段：項目立項及核準

1、ERP系統(tǒng)新建一個項目（基礎信息）

項目基礎信息至少包括：項目名稱、項目編號、客戶信息、域、項目經理

2、項目WBS分解

WBS分解的結構層次為“項目—子項目—活動”，其中子項目可以為多級，活動是最小單元?；顒禹摵瀮瓤商砑尤蝿?。

WBS分解的基本結構為三個階段：項目準備、項目實施、項目驗收及總結。

項目立項階段應上傳提供的文檔：項目調研報告及項目建議書、項目計劃書。

WBS分解時，應明確各活動的計劃開始和計劃完成時間。

3、選擇項目組成員

項目經理在立項階段應考慮本項目的參與人員，以及對本項目由有管理職責的人員，并賦予他們相應范圍的訪問權限。

子項目經理和活動的訪問人員可以由上級子項目經理來指定。

4、項目預測，生成預算

對項目成本進行預測，經審批后生成項目的預算。

項目成本預測應符合公司經營目標及全面預算目標。

項目預測可以在項目實施過程中，根據調整需要生成新的版本，經審批后，設置為最新的活動預算，替代原有的版本。

項目預算從采購申請環(huán)節(jié)開始，控制整個采購階段（包括采購訂單）的費用不超過預算。

項目預測分材料費、人工費、固定資產等成本元素。

項目預算控制規(guī)則：按成本元素分別控制各類成本，總和受總預算控制；如需控制項目內某活動的成本，則其預測成本應分解到該活動或者該活動的上一級子項目。

5、項目核準

上述步驟均完成后，由項目的負責人將其在ERP系統(tǒng)新建的項目提報給公司項目管理組，由項目管理組對項目進行核準。

三、第三階段：項目實施

1、項目活動下達

項目核準后，項目經理負責對項目內各活動點擊下達。

2、提報采購申請

根據項目需要，提報物資采購申請和非零件采購申請。

所有采購申請行均需關聯(lián)到對應的項目活動。

一份采購申請單可以有若干個申請行，但應同屬一個采購類型，以及同屬一個項目。

對沒有初始價格的采購申請行，應由采購申請?zhí)釄笕私o予估價（提示：注意含稅價和不含稅價的區(qū)別；注意選擇稅率）

采購申請的審批人員可以修改或刪除申請行的內容。

3、采購階段

采購申請單批準后，即進入采購階段。

物資采購類，由商務部采購員按照既定流程進行。

非零件采購類，分兩種情況：一種由公司經營部負責招投標或詢比價（原則上費用在5萬元及以上的合同）；一種由各部門計劃專工負責詢比價和采購（原則上含費用在5萬元以下的生產零星項目，如外委加工）

由經營部負責招投標的項目：采購申請人由采購申請行生成項目合同啟動申請，填寫項目合同啟動申請的相關內容，及推薦供應商（如有需要），完成審批流程；之后的招投標（詢比價）和合同簽訂由公司合同管理專工完成；合同簽訂完成后，由采購申請人所在部門計劃專工將采購申請行生成采購訂單（提示：采購訂單的金額應于合同內容相符）。

生產零星項目，可不走公司合同管理的，由各部門計劃專工負責詢比價和采購，操作步驟是：采購申請→詢比價→采購訂單。

4、物資領料和非零件采購接收

物資領料有兩種方式：一種是為工單的領料（WO物料申請）；一種是非工單的領料（物料申請）。物料申請行應關聯(lián)到項目活動，工單因為已經關聯(lián)到項目，則不需在行上再進行關聯(lián)。

物資領料應先查詢是否有庫存（包括標準庫存和項目庫存，項目庫存是指為項目采購入庫的物資）。如為標準庫存，在領料行選擇為“庫存訂單”

（領料行關聯(lián)到項目活動后，默認是“項目庫存”）。

非零件采購接收：必須由有采購權限的人來接收（各部門計劃專工）；如不是一次接收完成的采購項目，如外委維護項目的月度付款、分階段驗收付款的項目，注意接收時的數量要填寫正確；非零件采購訂單接收后，由該業(yè)務負責人在訂單接收頁面，填寫接收的具體內容（如月度付款的明細），確認簽名后，由其部門經理和財務會計再確認簽名，最后由計劃專工對此單進行確認。

供應商發(fā)票登記和匹配采購訂單。對于分次接收的非零件采購訂單，要注意發(fā)票匹配的接收號。

5、項目事件記錄

主要會議紀要、項目階段匯報文檔、項目變更記錄、黨建班建活動記事等。

項目的質量和安全事件記錄。

6、項目角色關注點

項目經理應經常關注項目實施過程中的成本、進度、質量和安全等目標情況，發(fā)現與目標有偏差時應及時采取措施。各子項目經理和活動負責人對自己所負責的部分給予關注。

職能管理部門按公司規(guī)章制度對項目履行監(jiān)督、指導、檢查和考核的權力。

四、第四階段：項目驗收及總結

1、項目驗收

文檔：《項目驗收報告》

2、項目總結 文檔：《項目總結報告》

3、項目評價

分為項目自評和項目管理組評審。項目評價依據：成本、進度、質量、安全、效益（有效的試驗報告、評估報告等）、文檔、團隊建設等方面。

ERP項目管理組 2016年3月