第一篇：ERP項目管理的內(nèi)容

ERP項目管理的內(nèi)容

一、項目整體管理

ERP項目整體管理是項目管理中一項綜合性和全局性的管理工作。在項目管理背景環(huán)境中，整體管理含有統(tǒng)一、合并、澄清和集成措施，這些措施對完成項目，成功滿足項目干系人的要求和管理他們的期望是很關(guān)鍵的。在項目管理背景中，整體管理就是要決定在什么時間，在哪些與其的潛在問題上集中資源和工作，在問題變得嚴(yán)峻之前就進(jìn)行處理，協(xié)調(diào)各項工作使ERP項目整體上取得一個好的結(jié)果。整體管理的工作也包括在一些相互沖突的目標(biāo)和可選方案間進(jìn)行權(quán)衡。ERP項目整體管理的結(jié)果包括：

(1)制定項目章程。制定一個項目章程，以對項目進(jìn)行正式授權(quán)。

(2)制定項目范圍說明書(初步)。編制一個初步的項目范圍說明書，給出項目范圍的高層描述。

(3)制定項目管理計劃。界定在定義、準(zhǔn)備、集成以及協(xié)調(diào)所有分計劃形成項目管理計劃需要的行為。

(4)指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行。執(zhí)行在項目管理計劃中所定義的工作以達(dá)到項目的目標(biāo)。

(5)監(jiān)督和控制項目工作。監(jiān)督和控制為達(dá)到項目管理計劃所定義的項目績效目標(biāo)而需要進(jìn)行的啟動、計劃、執(zhí)行和收尾項目的過程。

(6)整體變更控制。評審所有的變更請求，批準(zhǔn)變更，控制對可交付物和組織過程資產(chǎn)的變更。

(7)項目收尾。完成所有項目過程組的所有活動，以正式結(jié)束項目或階段。

二、項目范圍管理

項目范圍管理，包括為成功完成項目所需要的一系列過程，以確保項目包含且僅僅只包含項目所必須完成的工作。范圍管理首先要定義和控制在項目內(nèi)包括什么、不包括什么。

產(chǎn)品范圍——表示產(chǎn)品或服務(wù)的特性和功能，包括產(chǎn)品規(guī)格、性能技術(shù)指標(biāo)的描述，即產(chǎn)品所包含的特征和具體的功能情況等。

項目范圍——為了完成具有所規(guī)定特征和功能的產(chǎn)品必須完成的工作。

一個項目通常會產(chǎn)生一個產(chǎn)品，這個產(chǎn)品可以包含若干個從屬的部分，這些從屬的部分又有其各自獨(dú)立又相互依賴的產(chǎn)品范圍。如一個ERP系統(tǒng)一般包括四個從屬部分——硬件、軟件、培訓(xùn)和實(shí)施。項目范圍是否完成以項目管理計劃作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，而產(chǎn)品范圍是否完成以產(chǎn)品需求作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。兩種范圍管理需要很好地集成起來，以確保項目工作能夠產(chǎn)生所規(guī)定的產(chǎn)品并準(zhǔn)時交付。

項目的幾個生命周期階段和管理過程，項目的一次性及臨時性，共同決定了項目的工作范圍是有限的、可控的，不是無限的和無序的。

項目管理范圍管理的重點(diǎn)包括范圍計劃編制、范圍分解和范圍變更。

1．范圍計劃編制

這里首先強(qiáng)調(diào)的就是周密地做好范圍計劃編制。范圍計劃編制是將產(chǎn)生項目產(chǎn)品所需進(jìn)行的項目工作(項目范圍)漸進(jìn)明細(xì)和歸檔的過程。做范圍計劃編制工作是需要參考很多信息的，比如產(chǎn)品描述，首先要清楚最終產(chǎn)品的定義才能規(guī)劃要做的工作，項目章程(典型的例子是合同)也是非常主要的依據(jù)，通常它對項目范圍已經(jīng)有了粗線條的約定，范圍計劃在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步深入和細(xì)化。

2．范圍分解

計劃明確了，然而該做哪些事情似乎還是一把抓，這是因為完成項目本身是一個復(fù)雜的過程，必須采取分解的手段把主要的可交付成果分成更容易管理的單元才能一目了然，最終得出項目的工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)。恰當(dāng)?shù)姆秶x對項目成功十分關(guān)鍵，當(dāng)范圍定義不明確時，變更就不可避免地出現(xiàn)，很可能造成返工、延長工期、降低團(tuán)隊士氣等一系列不利的后果。

比較常用的方式是以項目進(jìn)度為依據(jù)劃分WBS，第一層是大的項目成果框架，每層下面再把工作分解，這種方式的優(yōu)點(diǎn)是結(jié)合進(jìn)度劃分直觀，時間感強(qiáng)，評審中容易發(fā)現(xiàn)遺漏或多出的部分，也更容易被大多數(shù)人理解。Microsoft的項目管理工具Project就可以自動為各個層次的任務(wù)編碼。

3．范圍變更

一個項目的范圍計劃可能制訂得非常好，但是想不出現(xiàn)任何改變幾乎是不可能的。因此對變更的管理是項目經(jīng)理必備的素質(zhì)之一。變更并不糟糕，糟糕的是缺乏規(guī)范的變更管理過程。范圍變更的原因是多方面的，比如用戶要求增加產(chǎn)品功能、環(huán)保問題導(dǎo)致設(shè)計方案修改而增加施工內(nèi)容。項目經(jīng)理在管理過程中必須通過監(jiān)督績效報告、當(dāng)前進(jìn)展情況等來分析和預(yù)測可能出現(xiàn)的范圍變更，在發(fā)生變更時遵循規(guī)范的變更程序來管理變更。在此，強(qiáng)烈建議企業(yè)的項目管理體系中包含一套嚴(yán)格、高效、實(shí)用的變更程序，它對管好項目至關(guān)重要。

三、項目時間管理

項目時間管理包括使項目按時完成所必需的管理過程。在考慮進(jìn)度安排時要把人員的工作量與花費(fèi)的時間聯(lián)系起來，合理分配工作量，利用進(jìn)度安排的有效分析方法來嚴(yán)密監(jiān)視項目的進(jìn)展情況，以使項目的進(jìn)度不被拖延。項目時間管理中的過程包括以下幾個方面。

(1)活動定義：涉及確定項目團(tuán)隊成員和項目干系人為完成項目可交付成果而必須完成的具體活動。它通常有助于產(chǎn)生一個更加詳細(xì)的工作分解結(jié)構(gòu)和支持細(xì)節(jié)。

(2)活動排序：確定活動之間的關(guān)系或依賴關(guān)系。產(chǎn)生依賴關(guān)系的原因有三種：一是基于工作性質(zhì)產(chǎn)生的，活動之間的關(guān)系是強(qiáng)制性的；二是基于項目團(tuán)隊的經(jīng)驗產(chǎn)生的，關(guān)系是任意的；三是基于非項目活動產(chǎn)生的，關(guān)系是外部的。項目網(wǎng)絡(luò)圖是現(xiàn)實(shí)活動順序的首選方法。活動之間存在的四種依賴關(guān)系包括：完成—開始、完成—完成、開始—開始、開始—完成。

(3)活動的歷時估算：對完成各項活動所花費(fèi)的時間進(jìn)行估算。這些時間估算包括時機(jī)工作時間加間歇時間。

(4)制定進(jìn)度計劃：涉及分析活動順序、活動歷時估算和資源要求，以此制定項目進(jìn)度計劃。為了確定項目開始與完成日期，在進(jìn)度計劃制定過程中，需使用來自所有其他時間管理過程的結(jié)果。甘特圖常被用來顯示進(jìn)度計劃。

(5)進(jìn)度計劃控制：涉及控制和管理項目進(jìn)度計劃的變更。有效進(jìn)度控制的關(guān)鍵是監(jiān)控項目的實(shí)際進(jìn)度，及時、定期地將它與計劃進(jìn)度進(jìn)行比較，并立即采取必要的糾正措施。進(jìn)度控制的步驟包括分析進(jìn)度，找出哪些地方需要采取糾正措施；確定應(yīng)采取哪種具體糾正措施；修改計劃，將糾正措施列入計劃；重新計算進(jìn)度，估計計劃采取糾正措施的效果。

四、項目成本管理

項目成本是評價一個項目是否成功的第二個關(guān)鍵因素，同樣在項目三角形中成本占了一條邊，所以成本的變化將直接影響項目的成功?，F(xiàn)在的ERP項目本身的費(fèi)用就很高，而且沒有公開價格，國家價格監(jiān)督都沒有依據(jù)，完全靠軟件商來定價。項目成本管理是指在項目的實(shí)施過程中，為了保證完成項目所花費(fèi)的實(shí)際成本不超過其預(yù)算成本而展開的項目成本估算、項目預(yù)算編制和項目成本控制等方面的管理活動。它包括批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成項目所需要的諸過程：

(1)成本估算，編制一個為完成項目各活動所需要的資源成本的近似估算；

(2)成本預(yù)算。將總的成本估算分配到各項活動和工作包上，建立成本基線；

(3)成本控制，控制項目預(yù)算的變更。

雖然各個過程是作為彼此獨(dú)立、相互間有明確界面的組成部分，但在實(shí)踐中，它們可能會交叉重疊、相互影響，同時與其他知識領(lǐng)域的過程間也相互作用。為保證項目能夠完成預(yù)定目標(biāo)，必須加強(qiáng)對項目實(shí)際發(fā)生成本的控制，一旦項目成本失控，就很難在預(yù)算內(nèi)完成項目，不良的成本控制常常會使項目處于超出預(yù)算的危險境地。

成本估算的依據(jù)主要有項目章程、項目范圍說明書、項目計劃、工作分解結(jié)構(gòu)、進(jìn)度管理計劃、員工管理計劃、風(fēng)險事件以及環(huán)境和組織因素。

項目成本預(yù)算是進(jìn)行項目成本控制的基礎(chǔ)，它是將項目的成本估算分配到項目的各項具體工作上，以確定項目各項工作和活動的成本定額，制定項目成本的控制標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)定項目以外成本的劃分與使用規(guī)則的一項項目管理工作。

有效成本控制的關(guān)鍵是經(jīng)常及時的分析成本績效，盡早發(fā)現(xiàn)成本差異和成本執(zhí)行的效率，以便在情況變壞之前能夠及時采取糾正措施。一旦項目成本失控，要在預(yù)算內(nèi)完成項目是非常困難的。如果沒有額外的資金支持，那么成本超支的后果就是要么推遲項目工期；要么降低項目的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；要么縮小項目工作范圍。這三種情況都是我們不愿意看到的。

五、項目質(zhì)量管理

成功的項目管理是在約定的時間和范圍、預(yù)算成本以及要求的質(zhì)量下，達(dá)到項目干系人的期望。能否成功管理一個項目，質(zhì)量好壞也非常重要。質(zhì)量管理是項目管理的重要方面之一，它與范圍、成本和時間是項目成功的關(guān)鍵因素。項目質(zhì)量管理是一個為確保項目能夠滿足所要執(zhí)行的需求的過程，包括質(zhì)量管理職能的所有活動。這些活動確定質(zhì)量策略、目標(biāo)和責(zé)任，并在質(zhì)量體系中憑借質(zhì)量計劃編制、質(zhì)量控制和質(zhì)量保證等措施，決定了對質(zhì)量政策的執(zhí)行、對質(zhì)量目標(biāo)的完成以及對質(zhì)量責(zé)任的履行。

項目質(zhì)量管理包括以下過程：

(1)質(zhì)量計劃，確定適合于項目的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)并決定如何滿足這些標(biāo)準(zhǔn)；

(2)質(zhì)量保證，用于有計劃、系統(tǒng)的質(zhì)量活動，確保項目中的所有過程必須滿足項目干系人的期望；

(3)質(zhì)量控制，監(jiān)控具體項目結(jié)果以確定其是否符合相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，制定有效方案，消除產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因。

項目質(zhì)量管理不但對該項目本身的交付物進(jìn)行質(zhì)量管理，還要針對項目管理過程本身。

質(zhì)量計劃編制首先要由識別相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)開始，通過參照或者依據(jù)實(shí)施項目組織的質(zhì)量策略、項目范圍說明書、產(chǎn)品說明書等作為質(zhì)量計劃編制的依據(jù)，識別出項目相關(guān)的所有質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而達(dá)到或者超過項目用戶以及其他項目干系人的期望和要求。

質(zhì)量控制就是項目管理組的人員采取有效措施，監(jiān)督項目的具體實(shí)施結(jié)果，判別它們是否符合有關(guān)的項目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并確定控制途徑以保證項目目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。項目質(zhì)量控制活動一般包括保證由內(nèi)部或外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行監(jiān)測管理的一致性、發(fā)現(xiàn)與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的差異、消除產(chǎn)品或服務(wù)過程中性能不能滿足的原因、審查質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)以確定可達(dá)到的目標(biāo)及成本(效益)問題，并且需要時還可以修訂項目的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)或項目的具體目標(biāo)。

在質(zhì)量管理中廣泛應(yīng)用的工具包括直方圖、控制圖、因果圖、排列圖、散點(diǎn)圖、核對表和趨勢分析等。

六、人力資源管理

所謂項目人力資源管理就是要在對項目目標(biāo)、規(guī)劃、任務(wù)、進(jìn)展以及各種變量進(jìn)行合理、有序的分析、規(guī)劃和統(tǒng)籌的基礎(chǔ)上，對項目過程中的所有人員，包括項目經(jīng)理、項目班子其他成員、項目發(fā)起方、投資方、項目業(yè)主以及項目客戶等給予有效的協(xié)調(diào)、控制和管理，使他們能夠與項目班子緊密配合，盡可能地適合項目發(fā)展的需要，最大可能地挖掘人才潛力，最終實(shí)現(xiàn)項目目標(biāo)。

項目管理中團(tuán)隊組建完成并不等于團(tuán)隊建設(shè)的完成，團(tuán)隊建設(shè)是伴隨項目團(tuán)隊的整個生命周期的活動，團(tuán)隊建設(shè)活動包括為提高團(tuán)隊運(yùn)作水平而進(jìn)行的管理和采用的措施。

這里簡單說明在ERP項目實(shí)施過程中，軟件公司實(shí)施顧問和企業(yè)項目小組成員的分工描述。

(1)企業(yè)高層項目負(fù)責(zé)人(項目發(fā)起人)：提出公司總體和長遠(yuǎn)的目標(biāo)，有廣泛決策權(quán)以履行其首要職責(zé)，設(shè)定優(yōu)先級，批準(zhǔn)實(shí)施范圍，解決相關(guān)公司層問題。當(dāng)項目履行時，業(yè)務(wù)部門或人員間發(fā)生沖突，項目負(fù)責(zé)人應(yīng)具有足夠權(quán)力協(xié)調(diào)以推動進(jìn)程，在方案實(shí)施進(jìn)展中監(jiān)控進(jìn)展和對組織進(jìn)行劃分；能夠適時地做出決策，支持項目經(jīng)理完成整個方案的實(shí)施目標(biāo)。

(2)企業(yè)項目小組負(fù)責(zé)人：項目總體管理和檢查簽署項目交付文檔、主要在高層項目負(fù)責(zé)人和各部門項目組成員之間起溝通橋梁作用、準(zhǔn)備并管理項目預(yù)算、管理和定義實(shí)施范圍、獲得、分配、實(shí)時管理項目客戶端資源、監(jiān)控和推進(jìn)問題解決流程、負(fù)責(zé)確保項目不偏離原有目標(biāo)和范圍、組織人員培訓(xùn)等。

(3)軟件公司實(shí)施負(fù)責(zé)人：項目總體和日常管理、準(zhǔn)備并維護(hù)項目工作計劃及進(jìn)展記錄、負(fù)責(zé)制訂實(shí)施策略和項目的控制與預(yù)算、定義并管理實(shí)施范圍、對所有參與項目的咨詢和實(shí)施顧問明確職責(zé)、監(jiān)控和推進(jìn)問題解決流程、對項目變更活動進(jìn)行協(xié)調(diào)、參與業(yè)務(wù)流程的解析、擬訂培訓(xùn)方案等。

(4)軟件公司服務(wù)人員：對用戶單位的管理提供組織結(jié)構(gòu)和流程優(yōu)化等方面的建議、向企業(yè)項目小組傳授先進(jìn)的管理理念和系統(tǒng)知識、在業(yè)務(wù)流程設(shè)計中提供最好的組完成所有必須的任務(wù)等。

(5)企業(yè)項目小組成員：在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下提出符合自身特點(diǎn)的業(yè)務(wù)需求、參加業(yè)務(wù)調(diào)研會、提供所屬部門現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程及具體組織結(jié)構(gòu)、就實(shí)施或咨詢顧問提出的咨詢建議進(jìn)行討論并提出反饋意見、負(fù)責(zé)收集各類調(diào)查問卷并在實(shí)施或咨詢顧問的指導(dǎo)下參與分析并做好本職范圍內(nèi)的工作，如數(shù)據(jù)的整理與集中等。

項目人力資源就是有效地發(fā)揮每一個參與項目人員作用的過程。人力資源管理包括組織和管理項目團(tuán)隊所需的所有過程。項目團(tuán)隊由為完成項目而承擔(dān)了相應(yīng)的角色和責(zé)任的人員組成，團(tuán)隊成員應(yīng)該參與大多數(shù)項目計劃和決策工作。項目團(tuán)隊成員的早期參與能在項目計劃過程中增加專家意見和加強(qiáng)項目的溝通。項目團(tuán)隊成員是項目的人力資源。

項目管理團(tuán)隊是項目團(tuán)隊的一個子集，負(fù)責(zé)項目的管理活動，如計劃編制、控制和收尾。這一群組可以稱為核心小組、執(zhí)行小組或領(lǐng)導(dǎo)小組。對小項目，項目管理的責(zé)任可以由整個項目團(tuán)隊來承擔(dān)或單獨(dú)由項目經(jīng)理承擔(dān)。

七、項目溝通管理

根據(jù)項目溝通的目標(biāo)確定項目溝通的各項任務(wù)；根據(jù)項目溝通的時間和頻率要求安排項目溝通的任務(wù)，進(jìn)一步確定保障項目溝通的資源需求和預(yù)算。項目的溝通需求是項目干系人的信息需求的總和，通?？梢酝ㄟ^綜合所需的信息內(nèi)容、形式和類型以及信息價值的分析來確定項目交流計劃內(nèi)容。溝通就是人們分享信息、思想和情感的過程。

溝通的主旨在于互動雙方建立彼此相互了解的關(guān)系，相互回應(yīng)，并且期待能經(jīng)由溝通的行為與過程相互接納及達(dá)成共識。許多專家認(rèn)為IT項目失敗的重要原因在于溝通的失敗。

項目溝通管理包括以下內(nèi)容：

(1)溝通計劃編制——確定項目干系人的信息和溝通需求，哪些人是項目的干系人，他們對該項目的收益水平和影響程度如何，誰需要什么樣的信息，何時需要，以及應(yīng)怎樣分發(fā)給他們；

(2)信息分發(fā)——以合適的方式及時向項目干系人提供所需信息；

(3)績效報告——收集并分發(fā)有關(guān)項目績效的信息，包括狀態(tài)、進(jìn)度報告和預(yù)測；

(4)項目干系人管理——對項目溝通進(jìn)行管理，以滿足需要者的需求并解決項目于系人之間的問題。

八、項目風(fēng)險管理

信息化建設(shè)項目與其他經(jīng)濟(jì)活動一樣帶有風(fēng)險。要避免和減少損失，將威脅化為機(jī)會，項目主體就必須了解和掌握項目風(fēng)險的來源、性質(zhì)和發(fā)生規(guī)律，進(jìn)而施行有效的管理。

風(fēng)險的含義可以從多種角度來考察。第一，風(fēng)險同人們有目的的活動有關(guān)，人們從事活動，總是預(yù)期一定的結(jié)果，如果對于預(yù)期的結(jié)果沒有十分的把握，人們就會認(rèn)為這項活動有風(fēng)險。第二，風(fēng)險同將來的活動和時間有關(guān)。對于將來的活動、時間或項目，總是有多種行動方案可供選擇，但沒有哪一個行動方案可確保達(dá)到預(yù)期的結(jié)果，因此風(fēng)險同行動方案的選擇有關(guān)。第三，如果活動或項目后果不理想，甚至失敗，人們總希望通過改變以往的行為方式或路線，把以后的活動或項目做好；當(dāng)客觀環(huán)境，或者人們的思想、方針或行動路線發(fā)生變化時，活動或項目的結(jié)果也會發(fā)生變化。因此，風(fēng)險還與這些變化有關(guān)。當(dāng)事件、活動或項目有損失或收益與之相聯(lián)系，涉及某種或然性或者不確定性和涉及某種選擇時，才稱為有風(fēng)險。

風(fēng)險具有隨機(jī)性、相對性、可變性三個顯著特征。按照后果的不同，可劃分為純粹風(fēng)險和投機(jī)風(fēng)險；按照來源的不同，可劃分為自然風(fēng)險和人為風(fēng)險；按照是否可管理劃分，可劃分為可管理風(fēng)險和不可管理風(fēng)險；按照影響范圍劃分，可劃分為局部風(fēng)險和總體風(fēng)險；按照結(jié)果的承擔(dān)者劃分，可劃分為業(yè)主風(fēng)險、承包商風(fēng)險、投資方風(fēng)險等；按可預(yù)測性劃分，可劃分為已知風(fēng)險、可預(yù)測風(fēng)險和不可預(yù)測風(fēng)險。

ERP項目實(shí)施的風(fēng)險確實(shí)有特殊性。需要根據(jù)不同項目，進(jìn)行不同的判斷和管理。具體而言，可以以項目計劃為線索，識別項目在各方面的風(fēng)險。在實(shí)施過程中，應(yīng)特別關(guān)注以下幾方面的風(fēng)險。

1．項目范圍的風(fēng)險

項目采購管理通常有三種合同方式，即固定價或總價合同、成本報銷(加獎勵)合同、單價合同。通常不確定性越大、風(fēng)險越大的項目，越趨向于采用靠后的合同方式。這也是國外及國內(nèi)部分ERP供應(yīng)商在實(shí)施服務(wù)中采用按人天提供服務(wù)并收取費(fèi)用的原因。但采用這種方式，買方(即客戶)存在較大的風(fēng)險，因此，國內(nèi)很多客戶傾向于以固定價格訂立實(shí)施服務(wù)合同。而這種合同方式，則對于賣方(即顧問方)存在較大風(fēng)險。在此前提下，若項目范圍定義不清晰，可能導(dǎo)致買賣雙方對項目范圍的認(rèn)知產(chǎn)生分歧，即賣方希望盡量縮小實(shí)施范圍，以最小的成本結(jié)束項目；而買方則希望將ERP系統(tǒng)的所有功能盡可能多的實(shí)施，以固定的價格獲得最大的收益。若雙方的分歧較大，不能達(dá)成一致，則必然會造成效率低下，相互扯皮。

2．項目進(jìn)度的風(fēng)險

關(guān)于ERP項目實(shí)施的周期，目前在宣傳上有強(qiáng)調(diào)“快速”的傾向。但ERP項目進(jìn)度的控制絕非易事，不僅取決于顧問公司的能力，同時也在很大程度上受到客戶方對ERP期望值是否合理、對范圍控制是否有效、對項目投入(包括人員時間的投入和資金等的投入)是否足夠等方面的影響。

事實(shí)上，很多項目的失敗，正是起因于項目進(jìn)度出現(xiàn)拖延，而導(dǎo)致項目團(tuán)隊士氣低落，效率低下。因此，ERP項目實(shí)施的時間管理，需要充分考慮各種潛在因素，適當(dāng)留有余地；任務(wù)分解詳細(xì)度適中，便于考核；在執(zhí)行過程中，應(yīng)強(qiáng)調(diào)項目按進(jìn)度執(zhí)行的重要性；在考慮任何問題時，都要將保持進(jìn)度作為先決條件；同時，合理利用趕工及快速跟進(jìn)等方法，充分利用資源。

3．項目人力資源的風(fēng)險

人力資源是ERP項目實(shí)施過程中最為關(guān)鍵的資源。要降低項目的人力資源風(fēng)險，就要保證進(jìn)入項目中并承擔(dān)角色的各類項目干系人滿足項目要求。因此，實(shí)施雙方應(yīng)對參與人員進(jìn)行認(rèn)真的評估，這種評估應(yīng)該是雙方面的，不僅是用戶對咨詢顧問的評估，也應(yīng)包括咨詢公司對參與項目的用戶方成員(在國內(nèi)目前的環(huán)境下，主要是指關(guān)鍵用戶)的評估。同時，應(yīng)保證項目人員對項目的投入程度，應(yīng)將參與ERP項目人員的業(yè)績評估與ERP項目實(shí)施的狀況相關(guān)聯(lián)，明確ERP項目是在該階段項目相關(guān)人員最重要的本職工作；制定適當(dāng)?shù)莫剳痛胧?；在企業(yè)中建立“一把手工程”的思想，層層“一把手”，即各級負(fù)責(zé)人針對ERP實(shí)施向下行使全權(quán)、對上擔(dān)負(fù)全責(zé)，將一把手從個體概念延伸到有機(jī)結(jié)合的群體概念。

4．對ERP認(rèn)識不正確的風(fēng)險

有的企業(yè)把ERP視為企業(yè)管理的靈丹妙藥。認(rèn)為既然ERP“功能強(qiáng)大”，只要上了ERP，企業(yè)的所有問題便迎刃而解，或者以為企業(yè)的所有流程都可以納入ERP中來；還有的人簡單地將ERP視為當(dāng)前業(yè)務(wù)流程的電子化。

九、項目采購管理

項目采購管理是項目執(zhí)行的關(guān)鍵性工作，是做好項目的重要方面，項目采購管理的模式在某種程度上決定了項目管理的模式，對項目整體管理起著決定性作用。采購工作又是項目執(zhí)行的物質(zhì)基礎(chǔ)和主要內(nèi)容。規(guī)范的項目采購管理要兼顧經(jīng)濟(jì)性、合理性和有效性，可以有效降低項目成本，促進(jìn)項目順利實(shí)現(xiàn)項目的各項目標(biāo)、成功完成項目。

項目采購管理所采購的項目物資或技術(shù)資源，必須符合項目設(shè)計和計劃要求，如果采購的產(chǎn)品或服務(wù)不符合設(shè)計要求，到貨或服務(wù)周期無法滿足工期需求，將會直接影響項目的質(zhì)量，甚至導(dǎo)致項目的失敗。對于項目采購，根據(jù)不同種類的項目和項目特點(diǎn)，項目采購及其管理的類型、方式也有所不同。信息化項目采購中，由于軟件產(chǎn)品功能、適用性很難事前量化，因此軟件產(chǎn)品采購相對硬件產(chǎn)品采購更為復(fù)雜。

項目采購管理是從項目外采購工作所需的產(chǎn)品和服務(wù)的過程。項目采購管理包括項目團(tuán)隊管理合同所需的合同管理和變更控制過程，同時也包括對項目買方與項目團(tuán)隊間合同的管理。

項目采購可以不同于公司采購，其必須考慮項目的特點(diǎn)，項目資源短期的可獲得性以及客戶的具體要求。項目采購一般比較偏重獨(dú)家采購，便于項目采購管理和項目實(shí)施的控制，這樣從項目管理角度來講，可以轉(zhuǎn)移部分管理風(fēng)險，但同時也增加了一些額外不可控的因素。

項目采購一般可以分為招標(biāo)采購和非招標(biāo)采購。招標(biāo)采購由企業(yè)提出招標(biāo)和合同條件，由多家供應(yīng)商同時投標(biāo)競價。通過招標(biāo)方式投資方一般可以獲得合理的價格和優(yōu)惠的產(chǎn)品供應(yīng)條件，同時也可以保證項目競爭的公平性。非招標(biāo)采購多用于標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格的產(chǎn)品采購，通過市場多方詢價的方式，選擇供應(yīng)商。有些特殊情況可進(jìn)行直接采購。

ERP項目采購包括以下幾個步驟：

(1)了解企業(yè)自身現(xiàn)狀和需求原因；

(2)確定項目預(yù)算；

(3)預(yù)熱調(diào)研；

(4)各部門訪談部門現(xiàn)狀及需求，并結(jié)合未來發(fā)展分析需求的擴(kuò)展性；

(5)成立企業(yè)內(nèi)部ERP選型核心領(lǐng)導(dǎo)小組及選型組；

(6)根據(jù)企業(yè)需求分析及擴(kuò)展性確定不同層次上的不同初級入選軟件廠家及顧問企業(yè)；

(7)進(jìn)行多輪選型工作；

(8)簽訂合同。

除以上列出選型工作外，還應(yīng)輔以前期整個企業(yè)的ERP、BPR工作宣傳，為系統(tǒng)實(shí)施打好全員心理上和知識上的基礎(chǔ)。具體應(yīng)包括定期通報選型工作進(jìn)程；定期發(fā)送ERP相關(guān)知識和討論文章；制作ERP項目板報，在公司內(nèi)制造ERP氣氛；確立臨時實(shí)施小組的團(tuán)隊建設(shè)方式與方法等。

二、項目管理三要素 項目管理中，最重要的是質(zhì)量、工期與成本三要素：

①質(zhì)量是項目成功的必須與保證，質(zhì)量管理包含質(zhì)量計劃、質(zhì)量保證與質(zhì)量控制。

②進(jìn)度管理是保證項目能夠按期完成所需的過程。在一種大的計劃指導(dǎo)下，各參與建設(shè)的單位編制自己的分解計劃，才能保證工程的順利進(jìn)行。

③成本管理是保證項目在批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)完成項目的過程，包括資源計劃的編制、成本估算、成本預(yù)算與成本控制。

三、項目管理的形式

l、設(shè)置項目管理的專門機(jī)構(gòu)，對項目進(jìn)行專門管理。項目的規(guī)模龐大、工作復(fù)雜、時間緊迫；項目的不確定因素多，有很多新技術(shù)、新情況和新問題需要不斷研究解決；而且，項目實(shí)施中涉及部門和單位較多，需要相互配合、協(xié)同攻關(guān)。因而，對此應(yīng)單獨(dú)設(shè)置專門機(jī)構(gòu)，配備一定的專職人員，對項目進(jìn)行專門管理。

2、設(shè)置項目專職管理人員，對項目進(jìn)行專職管理。有些項目的規(guī)模較小，工作不太復(fù)雜，時間也不太緊迫，項目的不確定因素不多，涉及的單位和部門也不多，但前景不確定，仍需要加強(qiáng)組織協(xié)調(diào)，對于這樣的項目，可只委派專職人員：進(jìn)行協(xié)調(diào)管理，協(xié)助企業(yè)的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人員對各有關(guān)部門和單位分管的任務(wù)進(jìn)行聯(lián)系、督促和檢查，必要時，也可以為專職人員配備助手。

3、設(shè)置項目主管，對項目進(jìn)行臨時授權(quán)管理。有些項目的規(guī)模、復(fù)雜程度、涉及面和協(xié)調(diào)量介于上述兩種情況之間，對于這樣的項目，設(shè)置專門機(jī)構(gòu)必要性不太大，設(shè)置項目專職人員又擔(dān)心人員少，力量單薄難于勝任，或會給企業(yè)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人增加不必要的管理量，可以把第一種形式的設(shè)置專門機(jī)構(gòu)由指定主管部門來代替，可以把第二種形式設(shè)置專職協(xié)調(diào)人員由項目主管人員來代替，并臨時授于相應(yīng)權(quán)力，主管部門或主管人員在充分發(fā)揮原有職能作用或崗位職責(zé)的同時，全權(quán)負(fù)責(zé)項目的計劃、組織與控制。

4、設(shè)置矩陣結(jié)構(gòu)的組織形式，對項目進(jìn)行綜合管理。所謂“矩陣”，是借用數(shù)學(xué)中的矩陣概念把多個單元按橫行縱列組合成矩形。矩陣結(jié)構(gòu)就是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩形組織結(jié)構(gòu)。-—套是縱向的部門職能系統(tǒng)，另一套是由項目組成的橫向項目系統(tǒng)。將橫向項目系統(tǒng)在運(yùn)行中與縱向部門職能系統(tǒng)兩者交叉重疊起來，就組成一個矩陣。如下圖：

四、項目管理的方法

項目管理的方法，按管理目標(biāo)劃分，有進(jìn)度管理、質(zhì)量管理、成本管理、安全管理、現(xiàn)場管理五種方法。按管理的量性分類，有定性，定量和綜合管理三種方法。按管理的專業(yè)性質(zhì)分類，有行政管理、經(jīng)濟(jì)管理、技術(shù)管理和法律管理方法等。

項目管理方法的應(yīng)用，必須有合理的應(yīng)用步驟：

第一步，研究管理任務(wù)，明確其專業(yè)要求和管理方法應(yīng)用目的。

第二步，調(diào)查進(jìn)行該項管理所處的環(huán)境，以便對選擇管理方法提供決策依據(jù)。

第三步，選擇適用、可行的管理方法。選擇的方法應(yīng)專業(yè)對路，能實(shí)現(xiàn)任務(wù)目標(biāo)，且條件允許，第四步，對所選方法在應(yīng)用中可能遇到的問題進(jìn)行分析，找出關(guān)鍵，制定保證措施。

第五步，在實(shí)施選用方法的過程中加強(qiáng)動態(tài)管理，解決矛盾，使之產(chǎn)生實(shí)效。

第六步，在應(yīng)用過程結(jié)束后，進(jìn)行總結(jié)，以提高管理方法的應(yīng)用水平。

五、項目管理的組織方法

(一)自己施工主體及粗裝飾工程，其余工程全部分包；

(二)直接組織勞務(wù)承包全部工程施工；

(三)工程全部發(fā)包，發(fā)包方負(fù)責(zé)管理、監(jiān)督、協(xié)調(diào)；

(四)分部分項承包，發(fā)包方負(fù)責(zé)管理、監(jiān)督、協(xié)調(diào)。

六、項目管理與其他管理方式的聯(lián)系

項目管理中許多知識都是獨(dú)一無二的，或者說幾乎是獨(dú)一無二的（如，關(guān)鍵線路分析和工作分層結(jié)構(gòu)）。然而項目管理知識體系與其它管理方式的確有相同之處，如下圖：

全局管理包括了企業(yè)運(yùn)作的計劃、組織、人事安排、實(shí)施和過程控制。全局管理還包括諸如計算機(jī)程式設(shè)計、法律、統(tǒng)計、可行性研究、后勤學(xué)及人事管理。項目管理知識體系與全局管理在許多領(lǐng)域是互相交迭的，如組織行為、財務(wù)預(yù)算、計劃方式等不一一列舉了。在第二章第4節(jié)對全局管理有著更詳細(xì)的討論。

“應(yīng)用領(lǐng)域”是一系列擁有共同要素的項目的統(tǒng)稱。這種共同要素雖然重要但卻不一定為所有項目所必需或在所有項目中呈現(xiàn)出來。應(yīng)用領(lǐng)域常需用以下術(shù)語來定義：

? 技術(shù)因素，如軟件開發(fā)、制藥技術(shù)或工程建筑。

? 管理因素，如管理層構(gòu)建或新產(chǎn)品開發(fā)決策。

? 工業(yè)集團(tuán)，如汽車工業(yè)、化學(xué)工業(yè)和金融服務(wù)業(yè)等。

案例一:企業(yè)軟件工程項目管理案例簡析

一、中國航空結(jié)算中心軟件開發(fā)項目管理案例與分析

目前，我國幾乎所有民航企業(yè)都成立了自己的軟件開發(fā)部門，但是在軟件工程項目的實(shí)施過程中，由于許多民航企業(yè)套用傳統(tǒng)項目管理模式，同時因為民航企業(yè)在組織體系、項目實(shí)施目標(biāo)等方面與純粹意義的軟件開發(fā)企業(yè)存在巨大差異，沒有一套適合的項目管理模式，導(dǎo)致了項目成功的比率很低，進(jìn)而影響了民航業(yè)信息化的過程。下面我們通過對中國航空結(jié)算中心(下簡稱中心)軟件開發(fā)案例的分析詳盡闡明民航企業(yè)軟件工程項目管理中存在的問題。

1998年，民航總局部署了解決“2000年問題” 的任務(wù)，中心成立了“200o問題”領(lǐng)導(dǎo)小組，第一次引進(jìn)了軟件工程項目組織形式。項目經(jīng)理由計算機(jī)部經(jīng)理擔(dān)任，下設(shè)個科室相應(yīng)成為項目小組。項目目標(biāo)分為兩個方面，其一，1999年10月前完成總局下達(dá)的任務(wù)，其二，同期實(shí)現(xiàn)分?jǐn)傁到y(tǒng)功能升級，增加特殊比例分?jǐn)?SPA)功能。中心希望通過引進(jìn)軟件工程項目提高專業(yè)軟件開發(fā)能力，進(jìn)而加快主業(yè)自動化進(jìn)程。但項目的結(jié)果并不理想，例如總局指令性指標(biāo)雖然按時完成，SPA模塊卻延期至2000年3月結(jié)束，可以說項目的實(shí)施是不成功的，其問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1、項目組織形式

中心引人項目這種組織形式的目的是為了靈活高效完成軟件開發(fā)工作，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)主營業(yè)務(wù)信息化。但組織項目時沒有經(jīng)過詳盡分析，混淆了項目和部門的概念，簡單地將計算部納入同一個項目。另外，從項目目標(biāo)來看，解決2000年問題模塊主要工作集中在對原系統(tǒng)年份函數(shù)的修改，盡管戰(zhàn)略意義重大，但工作量并不大，難度也很低。而SPA模塊是在新引進(jìn)的由漢莎航空公司開發(fā)的分?jǐn)傁到y(tǒng)上進(jìn)行再開發(fā)，一方面與中心原有新航系統(tǒng)關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)，另一方面，由于硬件環(huán)境的變化以及特殊比例分?jǐn)倕f(xié)議極為復(fù)雜，漢莎系統(tǒng)與中心大型機(jī)設(shè)備不兼容，需要大范圍修改以及邏輯的重建，工作量和難度都很大。按照項目目標(biāo)，應(yīng)該組建兩個獨(dú)立的項目組，而組建項目時對此認(rèn)識不夠透徹，大項目組的設(shè)置沒有體現(xiàn)項目靈活高效的特點(diǎn)，也限制了下屬項目小組的權(quán)限以及項目經(jīng)理對所需客戶支持部人力資源的支配能力，進(jìn)而影響了項目的進(jìn)程。

2、人力資源配置

由于長期受計劃體制的影響，中心一直沒有形成“以人為本”的現(xiàn)代人力資源管理體系。計算機(jī)部人員流動性很強(qiáng)，“四年現(xiàn)象” 明顯，即第一年培訓(xùn)，第二年熟悉業(yè)務(wù)，第三年成為業(yè)務(wù)骨干，第四年辭職。通過對離職人員的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)他們離開中心的主要原因并不是薪金，而是諸如崗位培訓(xùn)機(jī)會少、工作挑戰(zhàn)性不強(qiáng)、晉升機(jī)會少等因素。這些充分說明了中心在人力資源管理方面存在嚴(yán)重的問題。

人員流動過于頻繁給項目的啟動和開展帶來了極大的負(fù)面影響，尤其是SPA模塊的開發(fā)工作。分?jǐn)倶I(yè)務(wù)是結(jié)算業(yè)務(wù)的核心，而特殊比例分?jǐn)偢钦麄€結(jié)算體系中的難點(diǎn)，專業(yè)性強(qiáng)。熟悉分?jǐn)倶I(yè)務(wù)的軟件開發(fā)人員的匱乏直接妨礙了項目的正常啟動，這也是項目失敗的重要原因之一。

3、項目溝通與沖突管理

中心組建軟件開發(fā)項目時，沿用了職能部門組織體系，沒有體現(xiàn)項目作為跨部門平臺的特點(diǎn)，其組織形式以及項目成員配置決定了項目組必須通過客戶支持部與最終用戶溝通，溝通渠道不通暢也導(dǎo)致了軟件開發(fā)過程中頻繁沖突的發(fā)生。

沖突主要表現(xiàn)在兩個方面：其一，項目經(jīng)理和客戶支持部負(fù)責(zé)人關(guān)于人力資源的競爭。依據(jù)中心職能機(jī)構(gòu)設(shè)置，與航空公司聯(lián)系屬于客戶支持部業(yè)務(wù)范圍，如現(xiàn)行系統(tǒng)的用戶支持，同時該部門又是項目組和用戶溝通的唯一正式渠道。

由于用戶支持部不需對項目負(fù)責(zé)，因此對他們而言，本職業(yè)務(wù)優(yōu)先級高于項目業(yè)務(wù)。其二，項目組和用戶之間信息傳遞延遲或丟失引起的誤會。項目經(jīng)理和用戶合同經(jīng)理不能直接溝通必然造成信息傳遞的延遲，在項目開展的過程，經(jīng)常出現(xiàn)用戶需求不能及時提交到開發(fā)人員面前甚至被曲解的現(xiàn)象，其結(jié)果往往是開發(fā)人員重新設(shè)計程序。

4、知識管理

知識管理作為項目管理的新內(nèi)容，并沒有引起中心項目管理人員的充分重視，代表性的一個例子是開發(fā)文檔的整理極不規(guī)范。程序文檔是開發(fā)人員與用戶重要的交流渠道，是用戶使用和維護(hù)系統(tǒng)的重要依據(jù)，是軟件工程項目成果的重要組成部分，因此監(jiān)督開發(fā)人員編寫程序文檔必然成為項目經(jīng)理管理項目知識成果的重要內(nèi)容。在項目進(jìn)程中，項目組成員都沒有認(rèn)識到知識管理的重要性，程序文檔的整理被安排為項目終止階段任務(wù)，而沒有與開發(fā)工作同步，致使文檔不完備，給系統(tǒng)移交以及用戶維護(hù)帶來了許多計劃外的工作量。

二、改進(jìn)企業(yè)軟件項目管理的若干建議

1、建立柔性的項目組織

在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，企業(yè)的軟件項目普遍以職能型組織形式存在。項目的任務(wù)分配給相應(yīng)的職能部門，職能部門經(jīng)理對分配到本部門的項目任務(wù)負(fù)責(zé)。不幸的是，不同的部門經(jīng)理對項目在各個職能部門的優(yōu)先級有不同的觀點(diǎn)，所以項目在某些部門的工作可能因為缺乏其他部門的協(xié)作而被推遲。

另外，項目經(jīng)理缺乏必要的控制權(quán)利，無法對項目成員的工作進(jìn)度和效果進(jìn)行有效的控制和評估，在進(jìn)程管理和人員管理等諸多方面造成混亂。解決這些問題比較好的方法是在軟件工程項目中建立協(xié)調(diào)矩陣型組織。項目經(jīng)理主要負(fù)責(zé)項目，職能部門經(jīng)理輔助分派人員。項目經(jīng)理對所需跨職能部門人員實(shí)行聘任，項目成員的績效由項目經(jīng)理評估，不向原屬職能部門負(fù)責(zé)。這樣減小了職能部門對項目的影響，項E1經(jīng)理可以更有效地控制項目。

另一方面，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一般呈金字塔型，從最上面的決策層到最下面的操作層有許多層次。這種層次結(jié)構(gòu)使得機(jī)構(gòu)重疊，容易產(chǎn)生官僚主義，效率低下，極不適應(yīng)軟件工程這樣內(nèi)容形式變化頻繁的項目管理。項目組織內(nèi)部的扁平化可以通過減少管理層次，如取消科級設(shè)置，建立緊湊的富有彈性的新型開發(fā)組織，使其具有敏捷、靈活、迅速、高效等特點(diǎn)。扁平化項目組織的優(yōu)勢在于不但降低了管理協(xié)調(diào)成本，還大大增強(qiáng)了項目對市場的反應(yīng)速度和滿足用戶的能力。

2、建立良性人力資源管理體制

我國國有企業(yè)長期依據(jù)職位配備人員，對個體的重視程度不足。大部分企業(yè)還沿用傳統(tǒng)技術(shù)項目的標(biāo)準(zhǔn)化流程的管理模式，這不利于職工發(fā)揮主動性、創(chuàng)造性，并在一定程度使得企業(yè)難以留住軟件開發(fā)人才，造成項目無法延續(xù)。為了避免類似情況頻繁發(fā)生，從根本上企業(yè)必須真正樹立起以人為中心的現(xiàn)代管理思想，從戰(zhàn)略高度認(rèn)識人力資源的作用。

首先，鼓勵項目人員參與管理。項目實(shí)施人員對項目的進(jìn)程有最為詳盡的信息，可是缺乏發(fā)言權(quán)，項目經(jīng)理也僅僅是任務(wù)的執(zhí)行者，項目進(jìn)程往往由處于信息孤島的塔尖管理者控制。這樣既不利于項目的正常管理，也不利于發(fā)揮項目人員的積極性和創(chuàng)造性。定期的由各階層人員參加的聯(lián)席會議，創(chuàng)建通暢的雙向信息交流渠道是很好的解決方案。其次，建立學(xué)習(xí)型組織。為了提高項目成員素質(zhì)，增大項目成功概率，加強(qiáng)企業(yè)競爭力和生存力，必須盡快建立起學(xué)習(xí)型組織，加大人員培訓(xùn)力度，并重點(diǎn)培養(yǎng)項目管理人才。第三，建立軟件開發(fā)人員晉升渠道。在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)機(jī)構(gòu)組織體系中軟件開發(fā)部門通常不是核心部門，軟件開發(fā)人員晉升機(jī)會相對于主業(yè)部門人員較少，極大影響了開發(fā)人員的工作積極性和開發(fā)團(tuán)隊的穩(wěn)定性。為了從根本上解決問題，相應(yīng)的人事制度改革必須實(shí)行，設(shè)立對等于行政職位的技術(shù)職位以保障軟件開發(fā)人員晉升渠道的通暢。

3、推動企業(yè)軟件工程項目管理規(guī)范化、體系化

軟件工程項目是人力資源密集型項目，優(yōu)秀的開發(fā)團(tuán)隊是項目順利開展的根本保證。目前國有企業(yè)在吸引人才以及穩(wěn)定人才方面處于劣勢，因此現(xiàn)階段這些機(jī)構(gòu)緊要的任務(wù)是盡快通過一系列措施將其軟件開發(fā)過程規(guī)范化，通過建立經(jīng)營方法、實(shí)踐和規(guī)章等基礎(chǔ)建設(shè)，即使定義最初方法、實(shí)踐和規(guī)程的人員離去，項目仍能繼續(xù)下去。

企業(yè)的軟件工程項目組要成為真正的優(yōu)秀軟件產(chǎn)品生產(chǎn)線還有許多工作要做，我認(rèn)為以下幾點(diǎn)是項目規(guī)范化必不可少的步驟：第一，軟件過程紀(jì)律化。設(shè)置基本的軟件管理控制，結(jié)合在以前項目上的觀察結(jié)果和當(dāng)前項目的需求制定實(shí)際可行的項目約定。對項目組開發(fā)的工作產(chǎn)品建立性能基線，并控制其完整性。制定軟件項目標(biāo)準(zhǔn)，并保證項目組內(nèi)部準(zhǔn)確執(zhí)行這些標(biāo)準(zhǔn)。

第二，軟件過程標(biāo)準(zhǔn)一致化。項目組致力于軟件開發(fā)和維護(hù)的過程標(biāo)準(zhǔn)文檔化，包括軟件工程過程和軟件管理過程，并將這些過程及成為一個有機(jī)整體。通過這個步驟的工作，在項目建立的產(chǎn)品生產(chǎn)線內(nèi)，成本、進(jìn)度和功能性均受控制，軟件質(zhì)量也得到跟蹤。

第三，使軟件過程可預(yù)測化。作為開發(fā)計劃的一部分，組織對所有的開發(fā)工作都測量其重要過程活動的生產(chǎn)率和質(zhì)量。項目通過將其過程性能的變化限制在定量的可接受的范圍之內(nèi)，實(shí)現(xiàn)對其產(chǎn)品和過程的控制，當(dāng)超過限制范圍時，采取措施予以糾正。

第四，持續(xù)優(yōu)化軟件過程。在前幾個步驟的基礎(chǔ)上，項目組分析自身存在的缺陷以確定其發(fā)生的原因，記錄經(jīng)驗教訓(xùn)，最終項目組織有能力識別弱點(diǎn)并預(yù)先針對性地完善項目進(jìn)程。

經(jīng)過上述工作的努力，企業(yè)的軟件工程項目組必定能成為名副其實(shí)的優(yōu)秀產(chǎn)品生產(chǎn)線，即便是在項目核心離職后，其繼任者也能通過學(xué)習(xí)項目組沉淀下來的知識迅速進(jìn)入角色，保證項目順利展開。

軟件工程項目管理在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的應(yīng)用會日益增加，面對目前我國企業(yè)軟件工程項目管理的不理想局面，尋求一種適合這些機(jī)構(gòu)的項目管理模式不僅對行業(yè)的現(xiàn)代化、信息化有著重要的意義，而且對提高我國企業(yè)競爭力也具有戰(zhàn)略意義。

第二篇：ERP電力項目管理

EPRO電力企業(yè)管理軟件

《EPRO電力企業(yè)管理軟件》是小超軟件為電力施工或巡檢企業(yè)打造的項目管理整體解決方案，圍繞施工企業(yè)核心業(yè)務(wù)。通過工地的數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化,從而實(shí)現(xiàn)施工企業(yè)管理的信息化。

國內(nèi)首家OA辦公、工作流、業(yè)務(wù)模型、過程管理、進(jìn)度管理、成本管理、PDA的完美結(jié)合，輕松建立企業(yè)項目管理平臺，支持局域網(wǎng)、廣域網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)隨時隨地管理！

系統(tǒng)以項目的開展為主軸,同時圍繞施工成本、工程進(jìn)度、合同管理三個中心；

系統(tǒng)按總公司->分公司->項目的組織架構(gòu)進(jìn)行設(shè)計,通過用戶權(quán)限、職務(wù)權(quán)限、項目權(quán)限、操作權(quán)限進(jìn)行分工協(xié)作；同時通過工作流程對企業(yè)的業(yè)務(wù)進(jìn)行審批工作。

《EPRO工程項目管理系統(tǒng)》是一個成熟的管理平臺包括了企業(yè)管理通用管理模塊;對于企業(yè)業(yè)務(wù)采用最先進(jìn)的EXCEL工作流表單定制技術(shù),界面更美觀,使用更方便,支持企業(yè)二次開發(fā)。

一.網(wǎng)絡(luò)問題:

本系統(tǒng)支持無網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用,局域網(wǎng),廣域網(wǎng)和Internet,實(shí)現(xiàn)項目的信息化管理 1.針對工地網(wǎng)速很慢:可以定期采用生成離線包傳送到服務(wù)器(如U盤郵件)、數(shù)據(jù)上傳(定期上傳到總部服務(wù)器)、數(shù)據(jù)下載(接收離線包或定期從服務(wù)器下載需要數(shù)據(jù))2.針對工地網(wǎng)速一般:可以采用三層架構(gòu)的C/S模式,客戶端可以安全及快速的訪問

3.公司一般網(wǎng)速較好:可以使用普通模式訪問就可以了

公司服務(wù)器可以使用我們提供的服務(wù)器,用戶無需擔(dān)心維護(hù)問題

二.系統(tǒng)集成:

本系統(tǒng)采用條形碼管理,所有單據(jù)都可以生成條形碼，針對材料管理的特殊要求；系統(tǒng)可以與PDA掃描設(shè)備進(jìn)行數(shù)據(jù)連接,用戶只需手持PDA掃描設(shè)備就可以進(jìn)行材料的入庫、出庫及盤點(diǎn)。PDA掃描設(shè)備通過GPRS網(wǎng)絡(luò)以及數(shù)據(jù)連接方式，導(dǎo)入到本系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的智能化。

對于供應(yīng)商的管理,系統(tǒng)提供B/S架構(gòu)的送貨單模塊，供應(yīng)商直接在網(wǎng)上提交送貨單；用戶只需導(dǎo)入到系統(tǒng)中就可以實(shí)現(xiàn)自動入庫。

數(shù)據(jù)接口，系統(tǒng)可以導(dǎo)入EXCEL數(shù)據(jù)，直接生成表單

三.系統(tǒng)特點(diǎn):

1.采用積木式設(shè)計,系統(tǒng)簡潔、操作簡單、上手快、易用性強(qiáng)，一般用戶幾乎不用培訓(xùn)就可以開始使用。

2.國內(nèi)首家嵌入計算公式的EXCEL工作流表單定制技術(shù),界面更美觀,功能更強(qiáng)大,使用更方便,一個工作就是一個表單,沒有多余界面

3.集成了個人辦公模塊,企業(yè)無需增加別的辦公系統(tǒng)就可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)辦公的自動化

4.可以定制出任意的工作流程,真正實(shí)現(xiàn)無紙化辦公,使辦公更輕松更有效！5.網(wǎng)絡(luò)上動輒幾十萬上百萬的項目管理系統(tǒng)不同，EPRO在價格上充分為中小型施工企業(yè)用戶考慮。

6.完全兼容Excel,可以導(dǎo)入及導(dǎo)出Excel,生成PDF文檔

7.強(qiáng)大的報表功能，可以表單直接輸出、標(biāo)準(zhǔn)報表、三聯(lián)報表等

四.分工協(xié)作:

1.項目權(quán)限:授權(quán)用戶可以訪問的項目

2.用戶權(quán)限:授權(quán)用戶可以添加、修改、刪除、輸出、鎖定的權(quán)限 3.模塊權(quán)限:授權(quán)用戶可以使用的模塊

4.審批流程:對不同的表單定義相應(yīng)的審批流程,實(shí)現(xiàn)企業(yè)數(shù)據(jù)的工作流管理 五.主要模塊 1.個人辦公(1)個人信息(2)公司動態(tài)(3)工作流(4)發(fā)文及通知(5)工作任務(wù)(6)工作計劃(7)工作總結(jié)(8)工作日記(9)請假申請(10)通訊錄(11)資源管理 2.公司管理

(1)合同檔案管理(2)固定資產(chǎn)(3)人事管理 3.銷售管理

(1)項目信息登記(2)項目立項申請表(3)中標(biāo)項目(4)標(biāo)書管理(5)委托書管理(6)保證金管理(7)資質(zhì)管理(8)投標(biāo)報價管理(9)收款進(jìn)度

(10)售后服務(wù)管理 4.銷售合同管理(1)銷售合同(2)工程任務(wù)單(3)銷售提成管理 5.計經(jīng)管理

(1)工程費(fèi)用核定單(2)工程費(fèi)用申請單(3)工程費(fèi)用審批單(4)工程費(fèi)用統(tǒng)計表 6.項目預(yù)算

(1)合同預(yù)算及清單管理(2)成本預(yù)算及清單管理 7.工程管理(1)開工報告(2)施工勞資管理(3)租賃設(shè)備管理(4)工具管理(5)施工進(jìn)度(6)施工資料(7)分包管理(8)施工日志 8.項目財務(wù)(1)銀行賬戶(2)收入類別

(3)成本結(jié)構(gòu)分解(CBS)(4)間接成本預(yù)算

(5)間接費(fèi)用錄入(管理費(fèi)用)(6)施工內(nèi)部結(jié)算(7)成本分析(8)項目款項 9.項目過程管理(1)施工組織設(shè)計(2)專項方案(3)工程變更管理(4)工程技術(shù)交底(5)施工圖紙會審(6)過程驗收資料(7)工程聯(lián)系單(8)設(shè)備驗收管理(9)工程局部分包管理(10)竣工驗收(11)項目投運(yùn)方案(12)工程總結(jié)(13)竣工資料管理 10.質(zhì)量管理

(1)質(zhì)量事故報告(2)工程質(zhì)量檢查(3)工程質(zhì)量竣工驗收(4)質(zhì)量管理體系認(rèn)證 11.安全管理(1)安全事故報告(2)安全檢查(3)安全措施方案(4)安全資料管理 12.物資管理

(1)材料維護(hù)及設(shè)置(2)計劃管理(3)采購合同管理(4)材料管理(5)庫存管理(6)供應(yīng)商管理(7)通用查詢 13.項目監(jiān)督(1)項目督查(2)項目獎勵(3)項目進(jìn)度周報(4)項目質(zhì)量周報(5)項目安全周報 14.電力物業(yè)管理

15.環(huán)境與安全健康管理 16.文明施工管理

六.實(shí)施效果:

1.公司管理層可以通過這個系統(tǒng)實(shí)時的、動態(tài)的了解各項目的資金使用情況、成本情況

2.可以實(shí)時查詢每筆費(fèi)用情況、供應(yīng)商付款情況、分包商情況、員工情況 3.下屬員工可以通過崗位設(shè)置，實(shí)現(xiàn)工作的信息化，脫離紙張辦公.通過系統(tǒng)提高工作效率

4.對企業(yè)的有重在影響三大成本要素做到了如指掌

5.只需一套系統(tǒng)，一次性花費(fèi)較小的成本，就可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的信息化，擺脫以前各部門各崗位使用五花 八門軟件，導(dǎo)致系統(tǒng)維護(hù)困難，數(shù)據(jù)間無法共享相互獨(dú)立的管理難題

6.專業(yè)的實(shí)施人員，自定義的系統(tǒng)設(shè)計，可按你的需求進(jìn)行高效的實(shí)施，快速幫助你的企業(yè)進(jìn)入全新的項目管理時代,開創(chuàng)企業(yè)高速成長的未來

七.實(shí)施優(yōu)勢:

歷時十年，數(shù)十個行業(yè)的實(shí)施經(jīng)驗，使我們非常了解施工企業(yè)和施工項目的實(shí)際情況，不僅使我們的軟件產(chǎn)品具有很強(qiáng)的專業(yè)性和適應(yīng)性，也使我們積累了豐富的實(shí)施部署經(jīng)驗，為用戶的實(shí)際應(yīng)用提供了強(qiáng)有力的保障。

第三篇：ERP的項目管理

ERP的項目管理

什么是ERP的項目管理(What is Project Management For ERP)

本著整 體規(guī)劃，分步實(shí)施的原則，對ERP項目所有方面的計劃、組織、管理和監(jiān)控,是為了達(dá)到項目實(shí)施后的預(yù)期成果和目標(biāo)而采取內(nèi)部和外部的持續(xù)性的工作程序。這 是對時間、成本,以及產(chǎn)品、服務(wù)細(xì)節(jié)的需求相互間可能發(fā)生矛盾進(jìn)行平衡的基本原則。建立起一整套行之有效的項目和風(fēng)險管理機(jī)制,對提高ERP系統(tǒng)的實(shí)施成 功率至關(guān)重要。

ERP項目管理相關(guān)背景(ERP History of Project Management)

既然ERP是企業(yè) 管理信息系統(tǒng)，實(shí)施應(yīng)用必然要結(jié)合業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，也就是企業(yè)資源配置的合理化，而企業(yè)的效益又依賴于描述這種配置規(guī)劃模型的優(yōu)化，那么就讓我們把建立規(guī) 劃模型的優(yōu)化作為我們首要的同時也是最終的目標(biāo)，其他任務(wù)都放在次要的從屬地位上。在ERP的實(shí)施中，要把ERP與工業(yè)自動控制系統(tǒng)的概念分開。ERP是 一個資源調(diào)度或決策支持系統(tǒng)，其中有對生產(chǎn)、設(shè)備、能力及各種工藝的評估和計算，但不能等同于自動控制。

項目過程管理（Project Process Management）

ERP項目管理的系統(tǒng)性（A system View Of Project Management）

對于ERP項目的實(shí)施，軟件商與用戶企業(yè)的合作是長期的，因此在項目的開始就必須對項目的連續(xù)性和系統(tǒng)性加倍重視：

（1）軟件商能夠伴隨企業(yè)共同成長

（2）軟件商提供的ERP具有先進(jìn)性

（3）實(shí)施服務(wù)***作規(guī)范且文檔齊全

（4）軟件商實(shí)施服務(wù)人員穩(wěn)定

（5）客戶企業(yè)選拔項目負(fù)責(zé)人要慎重

（6）企業(yè)需要建立有利于項目實(shí)施的規(guī)章制度

ERP項目階段控制和評測（ERP Project Phases and Test）

一 個完整的ERP項目通常包括三大階段:需求分析、系統(tǒng)選型和系統(tǒng)實(shí)施；在系統(tǒng)實(shí)施階段又可細(xì)分為實(shí)施計劃、業(yè)務(wù)模擬測試、系統(tǒng)開發(fā)確認(rèn)、系統(tǒng)轉(zhuǎn)換運(yùn)行、運(yùn) 行后評估五個主要步驟。項目管理圍繞整個ERP項目的全過程,對項目的立項授權(quán)、需求分析、軟硬件的評估選擇,以及系統(tǒng)的實(shí)施進(jìn)行全面的管理和控制。一個 典型的ERP項目管理循環(huán)通常包括:項目開始、項目選型、項目計劃、項目執(zhí)行、項目評估及更新和項目完成六項主要內(nèi)容。

ERP項目管理過程分段（ERP Project Management & Process Phase）

ERP項目的實(shí)施過程大致可以歸結(jié)為六步：

項目開始：項目開始階段主要針對ERP項目的需求、范圍和可行性進(jìn)行分析,制定項目的總體安排計劃,并以“項目合同”的方式由企業(yè)與ERP軟件公司確定項目責(zé)任和授權(quán)。對于多數(shù)中小企業(yè)來說，往往缺乏信息管理人才，前期的工作建議委托咨詢顧問公司協(xié)助完成。

項 目選型：在明確了項目的期望和需求后,系統(tǒng)選擇階段的主要工作就是為企業(yè)選擇合適的軟件系統(tǒng)和硬件平臺。對軟件商的選擇和評估是綜合性多方面的，這階段的 主要工作是進(jìn)行系統(tǒng)選擇的風(fēng)險控制,在綜合評測的基礎(chǔ)上考察：合理匹配系統(tǒng)功能和自身需求,綜合評價供應(yīng)商的產(chǎn)品功能和價格、技術(shù)支持及服務(wù)能力等因素, 避免在系統(tǒng)選型過程中出現(xiàn)舞弊等行為。

項目計劃：項目計劃階段是ERP項目進(jìn)入系統(tǒng)實(shí)施的啟動階段,主要進(jìn)行的工作包括:確定詳細(xì)的項目實(shí)施范圍、定義遞交的工作成果、評估實(shí)施過程中主要的風(fēng)險、制定項目實(shí)施的時間計劃、成本和預(yù)算計劃、人力資源計劃等。

項 目執(zhí)行：項目執(zhí)行階段是實(shí)施過程中歷時最長的一個階段,貫穿ERP項目的業(yè)務(wù)模擬測試、系統(tǒng)開發(fā)確認(rèn)和系統(tǒng)轉(zhuǎn)換運(yùn)行三個步驟中。實(shí)施的成敗與該階段項目管 理進(jìn)行的好壞休戚相關(guān)。在項目執(zhí)行階段進(jìn)行的項目管理的主要內(nèi)容包括實(shí)施計劃的執(zhí)行、時間和成本的控制、實(shí)施文檔管理、項目進(jìn)度匯報、項目例會和紀(jì)要等內(nèi) 容。

項目評估：項目評估階段的核心是項目監(jiān)控,就是利用項目管理工具和技術(shù)來衡量和更新項目任務(wù)。項目評估同樣貫穿于ERP項目的業(yè)務(wù)模擬測試、系統(tǒng)開發(fā)確認(rèn)和系統(tǒng)轉(zhuǎn)換運(yùn)行三個步驟中。項目評估主要側(cè)重階段性評估、項目里程碑的鑒定和驗收、實(shí)施質(zhì)量的檢驗等。

項目完成：項目完成階段是整個實(shí)施項目的最后一個階段。此時,工作接近尾聲,已經(jīng)取得了項目實(shí)施成果。在這一最后階段,仍有重要的項目管理工作需要開展,主要有行政驗收、項目總結(jié)、經(jīng)驗交流、正式移交等。

貫穿上述六個項目管理階段全過程的工作是:項目的表現(xiàn)衡量和質(zhì)量管理,以及項目風(fēng)險的管理控制。

項目管理的范圍（Project Scope Management）：

ERP項目啟動：策略計劃和項目選擇（Project Initiation：Strategic Planning and Project Selection）

依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和愿景，結(jié)合當(dāng)前實(shí)際做業(yè)務(wù)流程優(yōu)化分析，找出項目實(shí)施的切入點(diǎn)進(jìn)行全面規(guī)劃：

?需求評估

確定實(shí)施過程中的人員安排,包括具體的實(shí)施咨詢公司的咨詢?nèi)藛T和企業(yè)方面的關(guān)鍵業(yè)務(wù)人員;對用戶方面參與實(shí)施的關(guān)鍵人員,需要對其日常工作作出安排,以確保對實(shí)施項目的時間投入。

ERP實(shí)施工作分層細(xì)化分工結(jié)構(gòu)（Scope Definition and the Work Breakdown Structure for ERP Implement）

這里簡單說明在ERP項目實(shí)施過程中軟件公司實(shí)施顧問和企業(yè)項目小組成員的分工描述：

企 業(yè)高層項目負(fù)責(zé)人（項目發(fā)起人）：提出公司總體和長遠(yuǎn)的目標(biāo)，有廣泛決策權(quán)以履行其首要職責(zé)，設(shè)定優(yōu)先級，批準(zhǔn)實(shí)施范圍，解決相關(guān)公司層問題。當(dāng)項目履行 時業(yè)務(wù)部門或人員間發(fā)生沖突時項目負(fù)責(zé)人應(yīng)具有足夠權(quán)力協(xié)調(diào)以推動進(jìn)程，在方案實(shí)施進(jìn)展中監(jiān)控進(jìn)展和對組織進(jìn)行劃分。能夠適時地作出決策，支持項目經(jīng)理完 成整個方案的實(shí)施目標(biāo)。

企業(yè)項目小組負(fù)責(zé)人：項目總體管理、檢查簽署項目交付文檔、主要在高層項目負(fù)責(zé)人和各部門項目組成員之間起溝通橋梁作 用、準(zhǔn)備并管理項目預(yù)算、管理和定義實(shí)施范圍、獲得,分配,實(shí)時管理項目客戶端資源、監(jiān)控和推進(jìn)問題解決流程、負(fù)責(zé)確保項目不偏離原有目標(biāo)和范圍、組織人 員培訓(xùn)等。

軟件公司實(shí)施負(fù)責(zé)人：項目總體和日常管理、準(zhǔn)備并維護(hù)項目工作計劃及進(jìn)展記錄、負(fù)責(zé)制訂實(shí)施策略、項目的控制與預(yù)算、定義并管理實(shí)施范圍、對所有參與項目的咨詢和實(shí)施顧問明確職責(zé)、監(jiān)控和推進(jìn)問題解決流程、對項目變更活動進(jìn)行協(xié)調(diào)、參與業(yè)務(wù)流程的解析、擬訂培訓(xùn)方案等。

軟件公司服務(wù)人員：對用戶單位的管理提供組織結(jié)構(gòu)和流程優(yōu)化等方面的建議、向企業(yè)項目小組傳授先進(jìn)的管理理念和系統(tǒng)知識、在業(yè)務(wù)流程設(shè)計中提供最好的商業(yè)實(shí)踐、定期對項目進(jìn)展匯報,按時完成所分配的任務(wù)、作為建議者幫助企業(yè)項目組完成所有必須的任務(wù)等。

企 業(yè)項目小組成員：在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下提出符合自身特點(diǎn)的業(yè)務(wù)需求、參加業(yè)務(wù)調(diào)研會，提供所屬部門現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程及具體組織結(jié)構(gòu)、就實(shí)施或咨詢顧問提出的咨詢 建議進(jìn)行討論，并提出反饋意見、負(fù)責(zé)收集各類調(diào)查問卷，并在實(shí)施或咨詢顧問的指導(dǎo)下參與分析并做好本職范圍內(nèi)的工作，如數(shù)據(jù)的整理與集中等等。

ERP項目時間管理（Project Time Management）：

制定項目時間表的重要性(Importance of Project Schedules)

實(shí)施ERP是個龐大的管理和系統(tǒng)綜合性的工程項目，過程控制主要是體現(xiàn)在項目實(shí)施過程中的時間控制，其主要作用和任務(wù)是：控制項目實(shí)施過程中各階段投入的各種資源和達(dá)到的目標(biāo)所用的時間，使之盡可能達(dá)到項目實(shí)施計劃的原始要求。

當(dāng) 一個切實(shí)可行的總體實(shí)施計劃和目標(biāo)被制定和批準(zhǔn)以后，如何監(jiān)督和控制就成了一個重要的問題。根據(jù)在許多項目中的實(shí)施的經(jīng)驗，基本上可以這樣講，很少有一個 項目是完全按照實(shí)施計劃預(yù)定的時間來進(jìn)行的，因為再好的計劃也不可能預(yù)見所有的問題并事先制定出對策。所以對實(shí)施過程的監(jiān)督和控制，主要著眼于以下幾個方 面：

1.要使實(shí)施各方都明白時間計劃是嚴(yán)肅的；

2.即使時間計劃是嚴(yán)肅的，但也是可以調(diào)整的，調(diào)整進(jìn)度計劃必須合理并得到高層領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)；

3.化整為零，按每一個實(shí)施的小階段對投入的資源和達(dá)到的目標(biāo)所需時間進(jìn)行監(jiān)督控制；

4.發(fā)生問題造成時間上的調(diào)整是正常的，但不控制問題是不正常的；

5.控制問題的方式有追究責(zé)任、調(diào)整資源、改變方法、調(diào)整計劃、停止計劃，以此來掌握和控制時間。

項目活動時間預(yù)評估(Activity Duration Estimating)

在 項目的實(shí)施過程中，監(jiān)督和控制的依據(jù)是計劃和目標(biāo)，監(jiān)督和控制的目的是要使實(shí)施工作按計劃進(jìn)行并達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。當(dāng)有問題發(fā)生時，其直接的表現(xiàn)就是實(shí)施結(jié) 果偏離了原來的計劃和目標(biāo)，在這種情況下，項目負(fù)責(zé)人的工作，就是要及早發(fā)現(xiàn)這種偏離，并分析原因。如果是因為原來的時間計劃和目標(biāo)制定得不合理，或者發(fā) 生了預(yù)料之外的情況而又無法克服，這樣就必須調(diào)整時間計劃和目標(biāo)。如果不是原來的計劃和目標(biāo)的問題，則一定是資源的問題，這里所講的資源是指廣義的資源，如時間、人力、資金、技術(shù)和工具等。企業(yè)在實(shí)施ERP項目時，資源發(fā)生問題是最常見的，而好的項目時間計劃，可以在開始時就考慮到時間的余富量，并懂得如 何分清責(zé)任，和如何及時控制資源的合理投入。

項目過程控制和評估的工作方法可以概括為以下方面：

1.將一個大階段分成多個小階段，按照每一個小階段進(jìn)行時間計劃；

2.監(jiān)督和控制每一個小階段的時間計劃可行性，監(jiān)督和控制按照計劃的資源投入；

3.監(jiān)督和控制問題的發(fā)生，分清責(zé)任者，并且監(jiān)督和控制調(diào)整的措施及其執(zhí)行情況。

項目成本管理（Project Cost Management）：

ERP項目成本控制的基本原則(Basic Principles of Cost Management)

資源計劃(Resource Planning)

成本估算，預(yù)算和控制(Cost Estimating, Budgeting and Control)

項目質(zhì)量管理（Project Quality Management）：

什么是項目質(zhì)量管理

(What is Project Quality Management?)

現(xiàn)代質(zhì)量管理(Modern Quality Management)

質(zhì)量計劃，保證和控制(Quality Planning, Assurance, Control)質(zhì)量控制工具和技術(shù)(Tools and Techniques for Quality Control)

項目人力資源管理（Project Human Resource Management）：

什么是項目人力資源管理(What is Project Human Resource Management?)項目管理中人員管理的關(guān)鍵(Keys to Managing People)組織計劃(Organizational Planning)

項目中員工集合和團(tuán)隊發(fā)展的相關(guān)事宜（Issues in Project Staff Acquisition and Team Development）

項目溝通管理（Project Communications Management）：

項目溝通管理的重要性(The importance of Project communications Management)項目溝通計劃（Communication Planning）

項目信息分布（Information Distribution）

項目溝通績效報告會（Performance Reporting）

項目溝通管理完成（Administrative Closure）

ERP項目風(fēng)險控制（Project Risk Control）： 項目風(fēng)險管理的重要性（The importance of Project Risks Management）

實(shí)施ERP的風(fēng)險控制可以分為四個步驟:識別風(fēng)險、衡量風(fēng)險、管理風(fēng)險、監(jiān)控項目進(jìn)程與狀態(tài)。

識 別風(fēng)險主要的工作是確定可能影響項目實(shí)施的風(fēng)險并記錄風(fēng)險的特征。需要注意的是:風(fēng)險識別是貫穿整個項目實(shí)施的全過程的,而不僅僅是項目的開始階段；可能 的風(fēng)險包括各種內(nèi)部因素和外部因素；在識別風(fēng)險的同時,需要辯證地分析其負(fù)面效應(yīng)(即風(fēng)險帶來的威脅)和正面效應(yīng)(即潛在的機(jī)會)。

衡量風(fēng) 險,主要是對識別的風(fēng)險進(jìn)行評估,確定風(fēng)險與風(fēng)險之間的相互作用以及潛在的一系列后果,同時還需要確定風(fēng)險的重要性和處理風(fēng)險的優(yōu)先次序。在這一階段可以 采用的分析工具,包括“風(fēng)險評估矩陣”,“預(yù)期投資回報率”、“模擬”和“決策樹”等工具。管理風(fēng)險是風(fēng)險控制中最為直接、也是最為關(guān)鍵的一個步驟。在管 理風(fēng)險過程中,需要對風(fēng)險的正面效應(yīng)(即潛在的機(jī)會)制定增強(qiáng)措施,對風(fēng)險的負(fù)面效應(yīng)(即可能的威脅)制定應(yīng)付方法。對于不同的風(fēng)險,需要根據(jù)其重要性、影響大小以及已經(jīng)確定的處理優(yōu)先次序,采取相應(yīng)的措施加以控制,對負(fù)面風(fēng)險的反應(yīng)可以是盡量避免、努力減小或設(shè)法接收。另外,在處理風(fēng)險時需要注意“及時 性”--即在第一時間對各種突發(fā)的風(fēng)險作出判斷并采取措施；以及“反復(fù)性”--即對已經(jīng)發(fā)生或已經(jīng)得到控制的風(fēng)險需要經(jīng)常進(jìn)行回顧,確保風(fēng)險能夠得到穩(wěn)定 長期的控制。

最終,我們需要對項目過程進(jìn)行監(jiān)控,檢查風(fēng)險控制的實(shí)際效果,評價項目的整體表現(xiàn)。

綜上所述,項目管理是通過項目管理循環(huán),從表現(xiàn)衡量與質(zhì)量管理、風(fēng)險管理控制等不同方面對項目進(jìn)行控制,使企業(yè)實(shí)現(xiàn)項目所預(yù)期的成果和目標(biāo)。項目管理對ERP項目的成功進(jìn)行、對各種實(shí)施風(fēng)險的管理控制有著至關(guān)重要的作用。

IT行業(yè)項目通常所遇到的一些風(fēng)險源口(Common Sources of Risk in Information Technology Projects)

風(fēng)險標(biāo)識和量化(Risk Identification and Quantification)風(fēng)險應(yīng)對開發(fā)和控制

(Risk Response Development and Control)項目開發(fā)分包管理(Project Subcontract Management)

項目開發(fā)分包管理的重要性(The importance of Project Subcontract Management)

測試計劃(Testing Plan)

系統(tǒng)試運(yùn)行記錄和交接管理(Management of Testing Running and Control)

開發(fā)合同管理(Building Contract Administration)開發(fā)合同結(jié)束

(Building Contract Close-Out)

項目綜合管理（Project Comprehensive Management）：

項目計劃（Project Planning）：

開發(fā)項目計劃（Developing Project Plan）

確定項目范圍和時間表（Determining Project Scope and Schedules）

成本估算（Cost Estimates）

項目控制（Project Controlling）：

時間表安排（Schedule Control）

范圍變化控制（Scope Change Control）

質(zhì)量控制（Quality Control）

業(yè)績和狀態(tài)報告（Performance and Status Reporting）

項目結(jié)束（Project Closing）：

管理結(jié)束（Administrative Closure）

最后開發(fā)單位和使用單位交接（Final System Maker and User Transition）

第四篇：ERP項目管理：里程碑式方法論

ERP項目管理：里程碑式方法論

我是公司ERP項目實(shí)施負(fù)責(zé)人，每天的四處救火差點(diǎn)讓我崩潰。ERP項目正處于失控的邊緣狀態(tài)，項目像遇到了一個黑洞，不斷地吞噬著項目組的時間。在項目開始時，我匆忙了解需求后就開始著手做，也沒有分具體什么階段，到最后要上線和試運(yùn)行的時候，才發(fā)現(xiàn)項目進(jìn)度完全失控。

ERP實(shí)施業(yè)內(nèi)流傳著這樣一句令人心酸的話：“計劃不如變化快，做的不如想得快”。因此，ERP實(shí)施管理不當(dāng)將極容易造成進(jìn)度失控，這將會導(dǎo)致兩個問題:一是質(zhì)量無法控制，二是時間無法控制。因為項目進(jìn)度的延遲總是在快到計劃結(jié)束的時刻暴露出來，結(jié)果是誰也不知道到底什么時候才能夠結(jié)束項目。

一、為什么ERP實(shí)施易如脫韁野馬失控?

目前，ERP實(shí)施一直有一個令人困惑的難題，就是如何確保實(shí)施進(jìn)度管理。實(shí)施進(jìn)度控制是ERP項目重要的一環(huán)，也可以說是最艱難的工作之一。ERP實(shí)施進(jìn)度失控受到很多因素影響，主要有以下幾種情況：

1)缺少進(jìn)度指路明燈

當(dāng)我們在路上行走的時候，會在沿途觀看路標(biāo)，當(dāng)?shù)竭_(dá)某一個路標(biāo)時，我們便知道還有多少路或多少時間才能夠到達(dá)終點(diǎn)。這些路標(biāo)是我們在旅程中的里程碑，讓我們可以清楚地知道目前所在地離開目的地有多遠(yuǎn)，也讓我們能估算何時才能夠到達(dá)目的地。

因此，對于在路上行走的我們，可以通過路邊的里程碑這一個簡單工具來獲知自己的進(jìn)度信息。當(dāng)進(jìn)行ERP實(shí)施的時候，我們也需要建立ERP實(shí)施的里程碑，使我們知道實(shí)施的進(jìn)度。里程碑是ERP實(shí)施不可忽視的一部分，通常意味一個時間點(diǎn)上可交付成果的完成，好的里程碑管理就像一張地圖指示我們走向項目目標(biāo)的進(jìn)度。

2)實(shí)施進(jìn)度估算準(zhǔn)確性差

ERP實(shí)施進(jìn)度控制面臨的最大挑戰(zhàn)是實(shí)施進(jìn)度估算準(zhǔn)確性差。據(jù)統(tǒng)計，在對ERP實(shí)施進(jìn)度與成本估算時，大多數(shù)項目實(shí)際完成時間超過估算進(jìn)度的50%到100%。根據(jù)經(jīng)驗分析，要想對項目進(jìn)度進(jìn)行有效的估算，必須抓好以下兩個方面：

一是項目計劃的可操作性，這是進(jìn)度估算的基礎(chǔ)；

二是要對項目進(jìn)度進(jìn)行合理的度量，這樣才能夠獲得項目的真實(shí)進(jìn)展情況，并對項目估算做出相應(yīng)調(diào)整。

3)前松后緊，缺乏有效監(jiān)管和控制

一般人在工作時都有前松后緊的習(xí)慣，ERP實(shí)施因為繁雜的事情太多，更容易出現(xiàn)前松

后緊的現(xiàn)象。因此，強(qiáng)制規(guī)定在某段時間內(nèi)做什么，應(yīng)該完成什么任務(wù)，合理分配工作任務(wù)，細(xì)化管理粒度是非常重要的事情。對復(fù)雜的ERP實(shí)施項目而言，每一階段的進(jìn)度都需要逐步逼近目標(biāo)，而里程碑模式的產(chǎn)出“交付物”就是每一步逼近的結(jié)果，也是控制的對象。因此，沒有里程碑報告，中間想知道“現(xiàn)在進(jìn)度做的怎么樣了”是很困難的。

4)沒有盡早發(fā)現(xiàn)延期風(fēng)險

在ERP實(shí)施中進(jìn)度延期發(fā)現(xiàn)得越晚，留給后期挽回的余地也越少，而且對于實(shí)施造成的損失也越大。里程碑式ERP實(shí)施可根據(jù)每個階段產(chǎn)出結(jié)果分期確認(rèn)成果，避免血本無歸。例如通過早期里程碑評審一般可以提前發(fā)現(xiàn)進(jìn)度是否有延誤，以便及時調(diào)整。

二、什么是里程碑式實(shí)施管理?

一般來說，在ERP實(shí)施開始時實(shí)施經(jīng)理都會對實(shí)施進(jìn)度制定一個詳細(xì)的實(shí)施計劃。通常情況下，這需要采用一些具體的實(shí)施技術(shù)，最常用的技術(shù)是網(wǎng)絡(luò)計劃和里程碑計劃。網(wǎng)絡(luò)計劃是任務(wù)導(dǎo)向，以工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)為基礎(chǔ)；里程碑計劃是目標(biāo)導(dǎo)向，以目標(biāo)分解結(jié)構(gòu)(OBS)為基礎(chǔ)。有時兩種方法可以混合使用，如在網(wǎng)絡(luò)計劃中設(shè)置里程碑。

1)什么是里程碑式管理?

里程碑是一個目標(biāo)導(dǎo)向模式，它表示為了達(dá)到特定的目標(biāo)需要完成的一系列活動。里程碑模式是通過建立目標(biāo)里程碑和檢驗各個里程碑的達(dá)成效率，來控制項目進(jìn)展以保證實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)。

ERP實(shí)施中有三個與時間相關(guān)的重要概念，分別是：檢查點(diǎn)、里程碑和基線。檢查點(diǎn)是指在規(guī)定的時間間隔內(nèi)對項目進(jìn)行檢查，比較實(shí)際進(jìn)度與估算計劃之間的差異，并根據(jù)差異進(jìn)行各種資源的調(diào)整。我們可以將檢查點(diǎn)看作是一個固定“采樣”時點(diǎn)，而時間間隔根據(jù)項目周期長短不同而不同。里程碑是指一個具有特定重要性的事件，通常代表項目工作中一個重要階段的完成。在里程碑處，通常要進(jìn)行檢查?；€則是指一個設(shè)置在項目不同時間點(diǎn)上通過正式評審而進(jìn)入正式受控的一種(里程碑)參考基準(zhǔn)。

三者的關(guān)系是：重要的檢查點(diǎn)就是里程碑，重要的并需要實(shí)施雙方正式確認(rèn)的里程碑，就是基線。有一句通俗的話是這樣描述：沒有檢查點(diǎn)，工作難進(jìn)展，不設(shè)里程碑，項目往后推，基線不評審，雙方吃不準(zhǔn)。

2)怎樣才算是一個實(shí)施里程碑?

里程碑是ERP實(shí)施周期內(nèi)的某一特定時刻、正式的事件，也是階段性目標(biāo)。簡單的說，實(shí)施里程碑是指完成一個階段工作后可以看到部分結(jié)果的檢查點(diǎn)。一般來說，在ERP實(shí)施過程中，我們都會經(jīng)過一定的流程或階段，例如需求搜集階段、需求分析階段、業(yè)務(wù)流程分析、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備和系統(tǒng)參數(shù)設(shè)置階段。這些階段都會產(chǎn)生一個結(jié)果，每一個結(jié)果的完結(jié)說明我們已經(jīng)完成了這一階段的工作。

因此，ERP實(shí)施計劃是以里程碑為界限，將整個實(shí)施周期劃分為若干階段，里程碑是實(shí)施階段性工作完成的標(biāo)志。對于任何一個里程碑都應(yīng)該給于認(rèn)真的檢查、審定和批準(zhǔn)，例如每到一個里程碑處，應(yīng)及時對前段工作進(jìn)行小結(jié)，并對后續(xù)工作進(jìn)行調(diào)整，這種方式非常有利于整個項目計劃的動態(tài)調(diào)整，也利于項目質(zhì)量的監(jiān)督。如需求分析完畢、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備完畢、業(yè)務(wù)流程整理完畢等都可以被定義為一個里程碑，每一個里程碑都需要對完成情況進(jìn)行驗收。所以，高效的管理方式應(yīng)是在里程碑中間設(shè)置大量的檢查點(diǎn)，這些檢查點(diǎn)應(yīng)要細(xì)分到一旦檢查點(diǎn)出現(xiàn)問題不至于在進(jìn)度上失控。

3)里程碑可為實(shí)施進(jìn)度預(yù)留緩沖時間

使用里程碑模式還有一個好處，就是將大項目分成若干里程碑式的重要階段時，可在各重要階段之間預(yù)留有緩沖時間。使用緩沖時間，可以很好的在項目未來實(shí)際執(zhí)行進(jìn)度和預(yù)計進(jìn)度之間取得平衡。一般來說，在ERP實(shí)施項目中我們需要為意外事故保留總實(shí)施1/3的時間，即“緩沖時間”。緩沖時間有助于一個ERP項目適應(yīng)意料之外的事件，例如緩沖時間可以用于彌補(bǔ)進(jìn)度延誤，這種應(yīng)付突發(fā)事件的緩沖時間是每一個主要里程碑的一部分。

4)警惕只問結(jié)果的里程碑陷阱

眾所周知，里程碑是項目進(jìn)度控制中的一個極為重要的概念，也正因為如此，人們?nèi)菀走^于依賴?yán)锍瘫?，反而使項目進(jìn)度落空。里程碑陷阱表現(xiàn)為在里程碑被設(shè)定以后，認(rèn)為里程碑是目標(biāo)管理，是只問結(jié)果不計過程，從而忽視對過程的監(jiān)控而導(dǎo)致項目里程碑不能按期達(dá)到。實(shí)際上，各項實(shí)施活動彼此是有關(guān)聯(lián)的，一個里程碑的延遲會導(dǎo)致連鎖反應(yīng)，甚至可能導(dǎo)致項目工期的失控。

三、建立里程碑式ERP實(shí)施模式的步驟

有位管理大師說過，成功的里程碑管理必須做好三件事情，就是確定，分配和追蹤里程碑。簡單來說，其精髓是將ERP實(shí)施項目劃分成若干個子項目或若干個子階段，然后通過每一階段對各人員角色職責(zé)的考核和監(jiān)管，以保證實(shí)施過程的進(jìn)度和質(zhì)量。

1)劃分若干個子項目，設(shè)立里程碑式檢查點(diǎn)

項目計劃以里程碑為界限劃分為若干階段，根據(jù)完成情況適當(dāng)?shù)恼{(diào)整每一個較小的階段的任務(wù)量和完成的任務(wù)時間。在此模式下因為按子項目或子階段來劃分里程碑，每一個子項目都會經(jīng)過一定的穩(wěn)定化階段，當(dāng)再進(jìn)入到第二個子項目的時候，就是在基于前一個相對穩(wěn)定的子項目基礎(chǔ)之上，這樣就將風(fēng)險或進(jìn)度延期的累加分散到最低。以局部的進(jìn)度控制和質(zhì)量控制來保證整體實(shí)施過程的穩(wěn)定，使得質(zhì)量和進(jìn)度得以很好的控制，這就是里程碑模式的優(yōu)秀之處。例如將項目按階段劃分成幾大環(huán)節(jié)，如項目準(zhǔn)備、項目啟動、需求分析、系統(tǒng)建立、正式上線、輔助運(yùn)行等。

2)每個具體的里程碑應(yīng)與具體角色責(zé)任相關(guān)聯(lián)

里程碑模式是項目實(shí)施進(jìn)度管理模式的一種，必然會包括績效管理。就是說需要做的第一件事情就是確定每個里程碑的責(zé)任人，在里程碑中應(yīng)清楚地定義每一個階段的開始時間、結(jié)束時間、負(fù)責(zé)人和階段應(yīng)要提交的成果。

因此，里程碑是實(shí)施經(jīng)理進(jìn)行實(shí)施進(jìn)度控制的主要依據(jù)，里程碑一旦確定，各相應(yīng)負(fù)責(zé)人應(yīng)確保按時交付成果，這樣既便于明確各個角色責(zé)權(quán)范圍，也有利于按時完成任務(wù)。因此，基于里程碑的質(zhì)量控制必然會演變成對角色的績效質(zhì)量控制，從而達(dá)到對實(shí)施質(zhì)量的控制。

3)確保里程碑有可驗證的標(biāo)準(zhǔn)

我們經(jīng)常看到許多ERP實(shí)施進(jìn)度管理，都像模像樣地設(shè)立了里程碑。但實(shí)際上，最大的問題就在于許多里程碑沒有設(shè)定相應(yīng)的驗證標(biāo)準(zhǔn)。在ERP項目中設(shè)立里程碑是為了檢查進(jìn)度的完成情況，如果沒有設(shè)定驗證標(biāo)準(zhǔn)也就等于沒有里程碑管理。因此，需要給出一個清晰的驗證標(biāo)準(zhǔn)，用來驗證是否完成了里程碑。

驗證的標(biāo)準(zhǔn)包括時間安排、任務(wù)安排、進(jìn)度變化調(diào)整。當(dāng)項目缺乏驗收標(biāo)準(zhǔn)時，進(jìn)度計劃的實(shí)施就難以得到保障。因此，大多數(shù)ERP項目進(jìn)度失控的主要原因就是在于沒有制定可驗證的標(biāo)準(zhǔn)。

4)里程碑成果應(yīng)要得到雙方確認(rèn)

ERP系統(tǒng)實(shí)施通常需要三至六個月，甚至長達(dá)一年時間。在這漫長過程中，控制項目進(jìn)度確保整個實(shí)施過程能夠按照預(yù)計的時間表進(jìn)行，對項目的成敗至關(guān)重要。所以，里程碑績效報告必須要得到雙方的確認(rèn)。在沒有得到雙方確認(rèn)的階段性績效成果時，繼續(xù)開展下一階段的工作對實(shí)施會帶來莫大的風(fēng)險，因為任何的工作都可能被客戶推翻，可能變成廢物，或需要不斷進(jìn)行修改。這不但浪費(fèi)實(shí)施組員的時間及士氣，更嚴(yán)重的會延誤項目進(jìn)度，導(dǎo)致項目超時、超支。(end)

第五篇：ERP實(shí)施的項目管理

ERP實(shí)施的項目管理

通過對風(fēng)險的認(rèn)識和分析,我們可以意識到:建立起一整套行之有效的項目和風(fēng)險管理機(jī)制,對提高ERP系統(tǒng)的實(shí)施成功率至關(guān)重要。

對ERP項目所有方面的計劃、組織、管理和監(jiān)控,是為了達(dá)到項目實(shí)施后的預(yù)期成果和目標(biāo)而采取內(nèi)部和外部的持續(xù)性的工作程序。這是對時間、成本,以及產(chǎn)品、服務(wù)細(xì)節(jié)的需求相互間可能發(fā)生矛盾進(jìn)行平衡的基本原則。

以下是結(jié)合實(shí)施ERP項目的實(shí)際經(jīng)驗,介紹ERP項目管理的主要內(nèi)容、工具和方法。

一、典型的項目管理循環(huán)

一個完整的ERP項目通常包括三大階段:需求分析、系統(tǒng)選型和系統(tǒng)實(shí)施;

在系統(tǒng)實(shí)施階段又可細(xì)分為實(shí)施計劃、業(yè)務(wù)模擬測試、系統(tǒng)開發(fā)確認(rèn)、系統(tǒng)轉(zhuǎn)換運(yùn)行、運(yùn)行后評估五個主要步驟。項目管理圍繞整個ERP項目的全過程,對項目的立項授權(quán)、需求分析、軟硬件的評估選擇,以及系統(tǒng)的實(shí)施進(jìn)行全面的管理和控制。一個典型的ERP項目管理循環(huán)通常包括:項目開始、項目選型、項目計劃、項目執(zhí)行、項目評估及更新和項目完成六項主要內(nèi)容。圖1反映了ERP項目的實(shí)施階段和項目管理循環(huán)之間的關(guān)系。

1.項目開始

項目開始階段主要針對ERP項目的需求、范圍和可行性進(jìn)行分析,制定項目的總體安排計劃,并以項目合同的方式由企業(yè)與ERP項目咨詢公司確定項目責(zé)任和授權(quán)。在項目開始階段進(jìn)行的項目管理主要包括以下內(nèi)容:

·需求評估對企業(yè)的整體需求和期望作出分析和評估,并據(jù)此明確ERP項目成果的期望和目標(biāo)。

·項目范圍定義在明確企業(yè)期望和需求的基礎(chǔ)上,定義ERP項目的整體范圍。

·可行性分析根據(jù)項目的期望和目標(biāo)以及預(yù)計項目的實(shí)施范圍,對企業(yè)自身的人力資源、技術(shù)支持等方面作出評估,明確需要為配合項目而采取的措施和投資的資源。

·項目總體安排對項目的時間、進(jìn)度、人員等作出總體安排,制定ERP項目的總體計劃。

·項目授權(quán)由企業(yè)與ERP項目咨詢公司簽訂ERP項目合同,明確雙方職責(zé),并由企業(yè)根據(jù)項目的需要對咨詢公司進(jìn)行項目管理的授權(quán)。

2.項目選型

在明確了項目的期望和需求后,系統(tǒng)選擇階段的主要工作就是為企業(yè)選擇合適的軟件系統(tǒng)和硬件平臺。系統(tǒng)選型的一般過程為:

·篩選候選供應(yīng)商項目咨詢公司根據(jù)企業(yè)的期望和需求,綜合分析評估可能 的候選軟硬件供應(yīng)商的產(chǎn)品,篩選出若干家重點(diǎn)候選對象。

·候選系統(tǒng)演示重點(diǎn)候選對象根據(jù)企業(yè)的具體需求,向企業(yè)的管理層和相關(guān)業(yè)務(wù)部門作針對性的系統(tǒng)演示。

·系統(tǒng)評估和選型項目咨詢公司根據(jù)演示結(jié)果對重點(diǎn)候選對象的優(yōu)勢和劣勢作出詳細(xì)分析,向企業(yè)提供參考意見;企業(yè)結(jié)合演示的結(jié)果和咨詢公司的參考意見,確定初步選型,在經(jīng)過商務(wù)談判等工作后,最終決定入選系統(tǒng)。

在項目選型階段的主要項目管理工作是進(jìn)行系統(tǒng)選擇的風(fēng)險控制,包括:正確全面評估系統(tǒng)功能,合理匹配系統(tǒng)功能和自身需求,綜合評價供應(yīng)商的產(chǎn)品功能和價格、技術(shù)支持能力等因素,以及避免在系統(tǒng)選型過程中可能出現(xiàn)的賄賂舞弊等行為。

3.項目計劃

項目計劃階段是ERP項目進(jìn)入系統(tǒng)實(shí)施的啟動階段,主要進(jìn)行的工作包括:確定詳細(xì)的項目實(shí)施范圍、定義遞交的

工作成果、評估實(shí)施過程中主要的風(fēng)險、制定項目實(shí)施的時間計劃、成本和預(yù)算計劃、人力資源計劃等。

·確定詳細(xì)的項目范圍對企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)查和需求訪談,了解用戶的詳細(xì)需求,據(jù)此制定系統(tǒng)定義備忘錄,明確用戶的現(xiàn)狀、具體的需求和系統(tǒng)實(shí)施的詳細(xì)范圍。

·定義遞交的工作成果企業(yè)與實(shí)施咨詢公司討論確定系統(tǒng)實(shí)施過程中和實(shí)施結(jié)