第一篇：IBM集團發(fā)展戰(zhàn)略淺析

高技術戰(zhàn)略管理案例分析——

IBM公司在中國的發(fā)展戰(zhàn)略

1.前言

明年，IBM將迎來誕生百年的生日，成為IT產業(yè)里第一個百年老店。在過去的一個世紀里，我們熟悉的王安電腦倒了，曾經著名的DEC公司、康柏公司的名字不見了，還有非常多曾經在IT領域里叱咤風云的企業(yè)不見了，也出現(xiàn)了“70后”的微軟、“80后”的思科，以及“90后”的谷歌等等為代表的一夜躥升起來的互聯(lián)網公司。如果按照每一個企業(yè)、每一類產品都有一定生命周期的產業(yè)規(guī)律，那么在經歷了近一個世紀的變遷里，IBM應該已經死過多次。IBM在近百年的IT滄桑巨變中，沒有死，而且還一直在產業(yè)里擔當者預知、引領并駕馭產業(yè)需求的巨型企業(yè)代表，IBM靠什么? 2.公司簡介

2.1 IBM公司簡介

IBM，即國際商業(yè)機器公司，1911年創(chuàng)立于美國，是全球最大的信息技術和業(yè)務解決方案公司，是一家擁有40萬中層干部、520億美元資產的大型企業(yè)，其年銷售額達到500億美元，利潤為70多億美元。它是世界上經營最好、管理最成功的公司之一。

在過去的九十多年里，世界經濟不斷發(fā)展，現(xiàn)代科學日新月異，IBM 始終以超前的技術、出色的管理和獨樹一幟的產品領導著全球信息工業(yè)的發(fā)展，保證了世界范圍內幾乎所有行業(yè)用戶對信息處理的全方位需求。眾所周知，早在 1969 年，阿波羅宇宙飛船載著三名宇航員，肩負著人類的使命，首次登上了月球；1981 年哥倫比亞號航天飛機又成功地飛上了太空。這兩次歷史性的太空飛行都凝聚著 IBM 無與倫比的智慧。在計算機這個發(fā)展最迅速、經營最活躍的行業(yè)里，其銷量居世界之首，多年來，《幸?！冯s志評選出的美國前500家公司中一直名列榜首。IBM公司追求卓越，特別是在人才培訓、造就銷售人才方面取得了成功的經驗。2.2 IBM公司在中國

IBM 與中國的業(yè)務關系源遠流長。早在 1934 年，IBM 公司就為北京協(xié)和醫(yī)院安裝了第一臺商用處理機。1979 年，在中斷聯(lián)系近30 年之后，IBM 伴隨著中國的改革開放再次來到中國。同年在沈陽鼓風機廠安裝了中華人民共和國成立后的第一臺 IBM 中型計算機。

隨著中國改革開放的不斷深入，IBM 在華業(yè)務日益擴大。80 年代中后期，IBM 先后在北京、上海設立了辦事處。1992 年 IBM 在北京正式宣布成立國際商業(yè)機器中國有限公司，這是 IBM 在中國的獨資企業(yè)。此舉使 IBM 在實施其在華戰(zhàn)略中邁出了實質性的一步，掀開了在華業(yè)務的新篇章。隨后的 1993 年，IBM 中國有限公司又在廣州和上海建立了分公司。到目前為止，IBM 在中國的辦事機構進一步擴展至哈爾濱、沈陽、深圳、南京、杭州、成都、西安、武漢、福州、重慶、長沙、昆明和烏魯木齊等 16 個城市，從而進一步擴大了在華業(yè)務覆蓋面。伴隨著 IBM 在中國的發(fā)展，IBM 中國員工隊伍不斷壯大，目前已超過 5000 人。除此之外，IBM 還成立了 8 家合資和獨資公司，分別負責制造、軟件開發(fā)、服務和租賃的業(yè)務。

IBM 非常注重對技術研發(fā)的投入。1995 年，IBM 在中國成立了中國研究中心，是 IBM 全球八大研究中心之一，現(xiàn)有 150 多位中國的計算機專家。隨后在 1999 年又率先在中國成立了軟件開發(fā)中心，現(xiàn)有近2000 位中國軟件工程師專攻整合中間件，數(shù)據庫，Linux 等領域的產品開發(fā)。

3.IBM公司的企業(yè)戰(zhàn)略

3.1 融合：IBM要做最好的中國公司

這家在1979年中國打開國門之初，就進入中國的跨國企業(yè)一直積極但不失謹慎地推進著在中國的布局。

IBM在中國對外開放后不久，就以離岸運作的模式開始在中國進行銷售業(yè)務。據IBM中國全球服務執(zhí)行中心高級經理范津生介紹，IBM將1979—1989年這段時期定義為“戰(zhàn)略嘗試階段”。在這一階段，IBM一直在從投資中學習中國市場的游戲規(guī)則。

從1989年開始，IBM開始了在中國的“戰(zhàn)略投資階段”。在這一階段，IBM也逐漸通過投資將業(yè)務拓展到銷售以外的領域。1994年，IBM與長城集團合作以中方20%、IBM80%的比例在深圳成立了IBM在華的第一家合資公司——海量存儲公司。這一事件日后被視為IBM實質進駐中國的標志性事件。IBM將中國變?yōu)槠淙蛏a中心的大幕也就此拉開。

而之后的1995年更是IBM在華歷史上值得大書特書的一年。是年，IBM中國研究院成立。這也是跨國公司在華建立的第一個研究機構。截至2007年，該研究院研究員的數(shù)量已突破200名。2007年，研究院提交并獲IBM批準的專利申請共70件，百余篇學術論文被全球著名學術期刊和會議接受或發(fā)表。這一數(shù)字足以讓部分對研發(fā)欠缺熱情的國內企業(yè)汗顏。

而從2000年左右開始，IBM在中國轉向了“全面融入階段”。在這一階段，IBM業(yè)務鏈上的其它環(huán)節(jié)陸續(xù)進入中國。據范津生介紹，IBM在深圳的全球服務執(zhí)行中心就是在2000年左右正式成立的。而在1999年，IBM在中國的第一個全球服務執(zhí)行中心在上海成立。

當然，IBM在中國的全面融入并不僅僅是指將IBM的全部業(yè)務鏈在中國布局。IBM的“融入”是雙向的。不僅僅是將IBM融入中國，也是將中國市場融入IBM的全球棋局。而這又無可避免地涉及到了另一個關鍵詞——整合。3.2 整合：轉型全球整合型企業(yè)

IBM供應鏈的全球整合就是關于“整合”的一個絕佳例子。

2006年10月，IBM全球采購中心遷至深圳。IBM全球首席采購官約翰·彼特森也將辦公室遷至深圳。這是IBM第一次將部門總部設在美國本土以外的地區(qū)。對于IBM而言，這不僅是地域上的突破，也是企業(yè)架構上的突破。

在深圳的采購中心是IBM全球三大采購中心之一。而在此前，IBM在全球采購中心的數(shù)量多達數(shù)百個。IBM亞太生產副總裁簡凡希表示，減少全球供應商數(shù)量，鎖定核心供應商的手段，使得IBM獲得了更優(yōu)惠的采購價格，大量節(jié)約了成本。

而采購的整合只是IBM供應鏈全球整合的一部分。據簡凡希介紹，IBM在供應鏈全球整合的過程中，對生產環(huán)節(jié)的整合和全球流程的統(tǒng)一也傾注了很多的注意力。

簡凡希表示，在1999年的時候，IBM全球有28個生產工廠，而現(xiàn)在只有9個，流程的改造使得IBM每家工廠具有生產多樣化產品的能力。這從而也使得IBM得以在保持產量增加的同時，通過削減生產工廠，節(jié)省了大量的固定成本。她同時強調，流程改造之后全球流程的統(tǒng)一性也使得IBM進一步增強了響應市場的靈活性。

當然，簡凡希似乎更愿意用數(shù)字展現(xiàn)IBM成就。在談及IBM過去四年在供應鏈整合方面的受益時，她列舉出了如下的數(shù)字：成本共節(jié)約250億美元，訂單及時交付率提高91%，可靠性提高98%，客戶滿意度提高2%。但是，整合過程中細節(jié)的改變、轉型的陣痛就不是外人所能體會的。在IBM的“矩陣管理”架構下，每一位員工都將同時面對兩位上司，一位是主管員工個人職業(yè)發(fā)展的people manager，另一位則是主管項目實施的project manager。IBM企劃傳播部的馮雨露也坦言，當她作為新員工加入IBM之初，一時也很難適應這種組織架構。

不過，IBM顯然還將繼續(xù)沿著“整合”的道路走下去。IBM董事長、總裁兼CEO彭明盛（Sam Palmisano）在2006年親自撰文，為IBM現(xiàn)在及未來的發(fā)展方向定下了基調——“全球整合型企業(yè)”（Global Integrated Enterprise，GIE）。3.3 創(chuàng)新：看好中國產業(yè)升級的戰(zhàn)略契機

全球整合使得中國市場被更緊密地捆綁到了IBM的全球戰(zhàn)略中去。但是，現(xiàn)在的中國。已不同于30年前開放國門之初的中國?，F(xiàn)在的中國已不再會輕易地因為跨國公司的重視而沾沾自喜?，F(xiàn)在的中國會更務實地關注跨國公司能為自己帶來什么。IBM對此的回答是“創(chuàng)新”。

IBM的創(chuàng)新是“由內而外”的。簡凡希始終在強調一個詞“skill-base”。而在內部運營中，IBM也有相應措施鼓勵員工進行技術創(chuàng)新。據她介紹，IBM內部有一個技術社區(qū)活動，鼓勵員工把工作中的創(chuàng)新或是流程的改進寫成論文。優(yōu)秀的論文還可以申請專利。此外，IBM內部一個名為“best idea”（好主意）的活動還允許員工把未成形的創(chuàng)意以內部郵件的形式進行分享，并最終發(fā)展為一個成熟的解決方案。即使是在不同生產基地之間也可以通過最佳實踐的分享，為彼此融入更多的創(chuàng)新元素。

IBM的創(chuàng)新也是有積極外溢效應的。

2006年，IBM就與商務部“千百十工作小組”簽訂了戰(zhàn)略合作備忘錄，共同推動中國服務外包業(yè)的發(fā)展。所謂的“千百十”是指在全國建設10個具有一定國際競爭力的服務外包基地城市，推動100家世界著名跨國公司將其外包業(yè)務轉移到中國，培育1000家取得國際資質的大中型服務外包企業(yè)。

而IBM在“服務科學”領域的創(chuàng)新不僅得到了中國教育部的首肯，也獲得了高校的熱情追捧。據IBM企劃傳播部的楊曉蘭介紹，北京大學、清華大學、上海交通大學、廈門大學等近20所高校已開設了“服務科學”的相關課程。而浙江大學已成功申請了電子服務學科博士點，成為國內首家設立服務科學博士點的大學。3.4 民生：IBM下一個賭注

不可否認，IBM的運營成本相對于其他企業(yè)要高，而IBM的優(yōu)勢在于創(chuàng)造更高附加價值。所以IBM必須在不斷保持原有市場優(yōu)勢的同時，下賭注和冒險去創(chuàng)造新的市場機會。每年IBM都需要投入大量的人力、物力去做超前性的技術、市場研究，以保持自己的敏感性和領先性。盡管IBM每年都在變，但是這幾年IBM對新IT技術和新市場的布局還基本屬于“小步快跑”的漸變式推進。

2008年2月，IBM研發(fā)主管約翰·凱利透露了IBM全球研發(fā)調整計劃。一是在未來兩三年內，將對四個項目各投入1億美元，這些項目包括，發(fā)明取代現(xiàn)今半導體的新產品；設計處理數(shù)據更高效的計算機；以應用數(shù)學解決復雜的商業(yè)難題；構建大規(guī)模的計算集群，以“云”計算的方式運作，這些項目的核心將更為關注物理、化學和數(shù)學等基礎科學研究。二是重塑和改變IBM的研究模式，IBM目前在全球有8個研究機構，但是十年以來都沒有成立任何新的研究機構。新的計劃是成立十個合資研究機構、“合作實驗室”，讓不同國家、不同公司和獨立的研究機構都可以參與進來。種種跡象透露，IBM正在引爆一場“動靜更大”的IT技術革命和市場的遷移行動。

為什么說IBM的系列計劃對IBM以及IT產業(yè)都具有顛覆性的意義？其一，從IT計算技術的角度講，IBM投入巨大的技術力量、換了一個新的角度，以更為關注物理、化學和數(shù)學等基礎科學研究來推動IT基礎核心技術，將導致半導體、集群計算到計算模式的根本性變化。其二，IBM正在改變傳承了近百年的IT獨立研發(fā)模式，以合資建立“合作實驗室”的模式，邀請不同國家、不同行業(yè)、不同公司、獨立機構一起來建立研發(fā)機構，一方面可以降低研發(fā)成本、另一方面可以通過融合讓IT演進成為全新的產業(yè)，而這種融合絕不僅僅是我們昨天所看到的計算機、通信與互聯(lián)網的3C融合，而是IT將融合生物工程、醫(yī)療工程、食品工程、能源工程等而成為全新的產業(yè)。其三，將帶領IT從原來的產業(yè)支撐的幕后角色，進入一個更大的與老百姓息息相關的“民生”產業(yè)，帶給IT產業(yè)一個更大的全新市場。

當然，目前IBM的主要業(yè)務依然還是我們熟悉的企業(yè)市場、行業(yè)市場，依然是以顧問服務驅動下的企業(yè)轉型和軟件與硬件解決方案的整合提供。但是IBM正在發(fā)生變化，而這場變化將在未來的幾年帶給IBM更大的變數(shù)，也許到那天，IBM是否還是一個IT公司，我們不好預估。

應該說，IBM的“這一步”的確給了中國企業(yè)更大的想象空間和提示：我們是否還應該繼續(xù)在老路上走，我們是否可以在追求規(guī)模以求更大市場空間的線性思路下，有新的思路閃現(xiàn)。在這個全球化協(xié)作創(chuàng)新的時代，在利用資源進行創(chuàng)新的思路、模式和方法上，我們是否也可以把融合的步子邁得更大一點，膽子再大一點？

也許今天的IT產業(yè)也到了需要使用另外視角來重新思考產業(yè)問題的時候。也許汽車工程、醫(yī)療工程、能源工程等等與IT的融合，能把一直追求計算能力攀升的IT帶到另外一個更大的融合空間中去。IBM的李實恭院長認為，IT已經領先其他產業(yè)走得太快，現(xiàn)在IT需要回歸融合到其他行業(yè)里。我們已經進入一個全球協(xié)作創(chuàng)新的時代，大協(xié)作不僅僅意味著我們需要從地域上以全球化的視覺來跨地域進行協(xié)作，更需要以跨學科的方式來進行協(xié)作。

4.總結

正如IBM研發(fā)主管約翰·凱利所說：“可能單槍匹馬在所有的領域出于領先地位，如今的科技十分復雜，成本也非常昂貴。我們必須嘗試更大膽、更了不起的事情，如果沒有失敗，我們就不可能取得進一步的成功，從另一個角度講，我們即便在獲得成功之時，也應該追求更大的成功?！痹诿媾R各方面的挑戰(zhàn)時，IBM公司銳意進取、努力創(chuàng)新，緊跟時代步伐，不斷調整發(fā)展戰(zhàn)略，順應市場和消費者需求，這使得IBM公司的前程將更加光明！

第二篇：集團發(fā)展戰(zhàn)略報告-讀后感

品牌 責任 進取 創(chuàng)新

--學習《集團發(fā)展戰(zhàn)略報告》有感

為進一步推進每天集團建設，營造良好的發(fā)展環(huán)境，提高集團員工的素質，拓展個人視野，有幸參加了集團人事部組織的本次企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃報告的學習。原以為企業(yè)發(fā)展就是做大做強，多掙錢，管理好公司的業(yè)務。聽完陳老師的戰(zhàn)略宣貫講解，真是受益匪淺。關于企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的戰(zhàn)略，還有好多東西要學。

在陳老師看來，企業(yè)愿景，企業(yè)戰(zhàn)略指導思想，總體戰(zhàn)略路徑。這三項任務相互聯(lián)系，不斷調整，以適應企業(yè)的發(fā)展需要。企業(yè)愿景，陳老師的定義是，企業(yè)未來的發(fā)展方向。我們要成為一個什么樣類型的公司，要占領一個什么樣的市場。說白了就是企業(yè)何去何從，如何去從的問題。他要求企業(yè)領導有好的直覺與創(chuàng)造力，能洞悉企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務中將要發(fā)生的變化及將要出現(xiàn)的市場機會?？陀^的對待外部環(huán)境，外部條件結合自身的情況提出一個可行的概念，從而進行企業(yè)行為規(guī)劃，激活企業(yè)戰(zhàn)略。

陳老師對我們的總體戰(zhàn)略思想也做了很好的總結。我們是本地的國有企業(yè)，是為美好建設的主要力量。只有立足本地，依靠政府才能更好的獲得發(fā)展資源，才能更好的發(fā)揮自身優(yōu)勢，合理布局產業(yè)，做好經營業(yè)務，實現(xiàn)社會效益最大化。

對于我們集團的戰(zhàn)略路徑，陳老師給出穩(wěn)健發(fā)展的思路。戰(zhàn)略布局期初步形成以房地產業(yè)務為主體，涵蓋水利工程、旅游服務、健康 養(yǎng)老等業(yè)務的產業(yè)經營集團。戰(zhàn)略發(fā)展期形成以泛房地產業(yè)為主要業(yè)務，涵蓋多領域的產業(yè)投資集團。我認為這種穩(wěn)中求進的思路還是比較適合集團現(xiàn)在的情況的。

聯(lián)系我們集團，同其他基建企業(yè)一樣實現(xiàn)“資產擴張-盈利提升-資產進一步擴張-盈利進一步提升”的良性循環(huán)是我們集團的基本業(yè)務邏輯。

我們的主體業(yè)務是：承擔著地區(qū)基礎建設和發(fā)展，棚戶區(qū)改造，重要城市建設，重要城市設施的建設雖然盈利水平低，甚至不盈利，但是這是政府強制賦予我們的任務，不是每天集團自己能選擇的。所以我們要做精，做強主體業(yè)務，為企業(yè)擴張和進一步獲取經營資產做好基礎。

商品房開發(fā)，金融投資，實業(yè)投資，礦產資源投資及其他我們認為比較好的項目，都是我們的經營業(yè)務。在經營業(yè)務方面我們可以自己選擇盈利項目，更好的做好我們的主體業(yè)務。

主體業(yè)務和經營業(yè)務的關系是：做大，做強主體業(yè)務，做好政府賦予我們的任務，然后獲得更多的資產和資源。充分利用主體業(yè)務積累的資源優(yōu)勢，獲取優(yōu)質經營資產，獲取利潤和現(xiàn)金流，反哺我們的主體業(yè)務，以此形成一個良性循環(huán)。

以房地產起家的企業(yè)有很多，像萬達，萬科，綠地這樣的大公司都有自己的一套發(fā)展思路，能在激烈的市場環(huán)境下脫穎而出，都有我 們要學習的地方。以鑫海集團的發(fā)展為例：

企業(yè)的愿景是以營銷戰(zhàn)略，發(fā)展戰(zhàn)略，品牌戰(zhàn)略，金融戰(zhàn)略，技術開發(fā)戰(zhàn)略，人才開發(fā)戰(zhàn)略，資源開發(fā)戰(zhàn)略為路徑做到“內殿企基，外擴市場”。

該企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略有一下可以借鑒的：企業(yè)有三大產業(yè)戰(zhàn)略，1，成為優(yōu)秀的老年專業(yè)養(yǎng)老產業(yè)的開發(fā)商，成為老年社區(qū)運營服務商。2，成為現(xiàn)代化的專業(yè)總承包商。3，圍繞房地產和建筑產業(yè)為母體，進行合理的擴散，對未來優(yōu)秀產業(yè)進行投資，成立了融投資產業(yè)，并圍繞著三大產業(yè)形成產融結合的投資型的集團公司。順應社會發(fā)展趨勢，深挖本行業(yè)可能出現(xiàn)的盈利點，這點對本行業(yè)敏銳的眼光可以學習一下。對于房地產發(fā)展方向，不故步自封，結合自身優(yōu)勢資源，改造創(chuàng)新，這一點值得我們可以借鑒。

房地產開發(fā)對于每天集團來說是核心業(yè)務中的核心。城市建設，棚戶區(qū)改造是我們的主體業(yè)務，政府賦予城建每天集團的使命。我們事業(yè)部是這項政治任務的完成者。每個工程項目從開工到后期的服務的好壞，對每天集團戰(zhàn)略發(fā)展有著舉足輕重的作用，對政府工作的好壞也有很大的影響。所以我們事業(yè)部一定要做好棚改，做好城市建設這項主體業(yè)務，同事也要做好多樣化，有特色的房地產泛產業(yè)鏈這項經營業(yè)務，為其他科室做好表率作用。

房地產事業(yè)部是每天集團的利潤中心，同時我們事業(yè)部還是每天集團文化，每天集團形象的傳遞者。在市場，客戶與公司之間我們宣揚每天集團的理念，集團文化，我們起著橋梁的作用。如果房子建的不好，房子銷售不好，客戶對我們后期的服務不滿意的話，集團在主業(yè)上的投資就不能更好的收回，利潤將減少，同事投資回收周期也將受到很大影響。所以，房地產地事業(yè)部作為每天集團的家長，一定要更好的響應和支持集團的戰(zhàn)略規(guī)劃，做好主業(yè)為其他科室做個好榜樣。

為響應每天集團戰(zhàn)略我希望從以下方面加強我的工作 1.事業(yè)部建立自己的商品房開發(fā)產品線?，F(xiàn)在，我房地產事業(yè)部已經進入了多項目、多區(qū)域、多功能類型的三多局面。成本、工期、人力都有極大的投入，尤其在當前市場環(huán)境不佳的背景下，風險也更大。產品線成型，項目前期的大部分工作就可形成標準化，比如工程科建立固定團隊，根據施工進度，安排前期專人施工定位，專人進行前期的五通一平工作，建設期安排專人對工程的質量進行管理。干完一項工作直接投入下一項工作，這樣的話，人力成本，材料成本，建設成本必然大幅降低。同時大大提升前期工作效率，縮短工期。

2.提高后期服務人員水平。銷售科定期進行銷售經驗交流會，分享經驗提高營銷水平。要盡快建立客戶信息系統(tǒng)，分析客戶需求，利用當下熱門的大數(shù)據分析、互聯(lián)網+做到房產廣告精準 投放，增加住房銷售套數(shù)。物業(yè)科根據剩余房源，結合公司情況積極盤活閑置的這部分固定資產，為集團減輕部分資金壓力。

3.積極協(xié)同其他部門，充分利用企業(yè)內部各經營單位的特長，開發(fā)出新產品。如協(xié)同設計院開發(fā)出針對低收入人群以居住為目的的保障房。針對收入高的人群開發(fā)別墅，洋房等。對于人口老齡化方面，已經四次轉型的萬科做的很好，我們可以派人學習他們的經驗，然后加以改造創(chuàng)新，配合物業(yè)管理形成具有我集團特色的房地產養(yǎng)老產業(yè)鏈。

對集團未來建議

要注意集約經營，風險隔離，將城建平臺經營性項目與政府公益性項目進行風險隔離，適當提高經營性項目的贏利能力和水平。對政府公益性項目要爭取各種優(yōu)惠政策和相應的資金投入，采取適合該類資產特征的融資方法和手段，最大限度盤活和利用這部分的資產，降低平臺運行風險，實現(xiàn)城建投入產出的良性循環(huán)。2.建立內部競爭機制。在條件允許的的情況下，同一部門下分別設立兩個以上小團隊，分別進行同一項目的策劃和實施。能更好的調動積極性，還能優(yōu)中選優(yōu)，提高盈利水平。3.適當取舍，對于非關鍵工作，非核心工作，可以委托專業(yè)的咨詢公司去做。借助專業(yè)的外腦來補足我們的短板。

4.要建立信息化戰(zhàn)略，分析信息化對企業(yè)的影響和潛在機會，建立企業(yè)的長期、中期及短期信息化具體計劃?？梢詮钠髽I(yè)內外網建設、數(shù)據庫建設、工具軟件建設等方面入手。充分發(fā)揮信息技術優(yōu)勢，全方位利用資源。如實施ERP，即企業(yè)資源計劃，可以整合企業(yè)流程、項目開發(fā)流程等各環(huán)節(jié)，提升企業(yè)的競爭力。合理配置人才，引進技術人才，保證企業(yè)日常工作的順利開展、對企業(yè)網絡、網站、軟件進行日常維護、研究信息化技術與房地產企業(yè)結合的問題。

我們集團正處在戰(zhàn)略升級的戰(zhàn)略布局期，基本框架已經形成，剩余的就是執(zhí)行，如何落實。通過本次戰(zhàn)略宣貫的學習，讓我進一步的加深知識的同時，也明白了我事業(yè)部的責任和工作重心，那就是，嚴格執(zhí)行集團下達的任務，并在實踐中不斷完善，穩(wěn)步推進，并一一落實。在工作中形成良好的制度感，高度的責任感，用心完成工作，為集團發(fā)展壯大做一份貢獻。

第三篇：中糧集團發(fā)展戰(zhàn)略

中糧集團的發(fā)展戰(zhàn)略

摘 要：中糧集團是中國領先的農產品、食品領域多元化產品和服務供應商，目前下設中糧糧油、中國糧油、地產酒店、中糧發(fā)展、金融等9大業(yè)務板塊，擁有中國食品、中糧控股兩家香港上市公司，中糧屯河、中糧地產和豐原生化3家內地上市公司。福臨門食用油、長城葡萄酒、金帝巧克力、屯河番茄制品以及大悅城Shopping Mall、亞龍灣度假區(qū)、凱萊酒店、雪蓮羊絨、中茶茶葉、中英人壽保險農村金融服務等等，諸多品牌的產品與服務組合，塑造了中糧集團高品質、高品位的市場聲譽。同時，中糧集團利用國內外資本市場展開一系列的產業(yè)整合和重組并購，引入國際資本市場監(jiān)管與評價機制，完善資源配臵體系、管理架構和運行機制，持續(xù)提升企業(yè)競爭力。1994年以來，一直名列美國《財富》雜志全球企業(yè)500強。

關鍵字：中糧集團 發(fā)展戰(zhàn)略 協(xié)同多元化 集團化

一、中糧集團簡介

中國糧油食品進出口(集團)有限公司(簡稱“中糧”、“中糧集團”，英文簡稱COFCO)于1952年在北京成立，是一家集貿易、實業(yè)、金融、信息、服務和科研為一體的大型企業(yè)集團，橫跨農產品、食品、酒店、地產等眾多領域。中糧是中國從事農產品和食品進出口貿易歷史最悠久、實力最雄厚的企業(yè)，幾十年一直是國家小麥、玉米、大米、食糖等大宗農產品貿易的主導者。而后，其延伸至生物質能源發(fā)展、地產開發(fā)、酒店經營和金融服務等業(yè)務領域，在發(fā)展歷程中不斷擴大與全球客戶在農產品原料、糧油食品、番茄果蔬、飲料、酒業(yè)、糖業(yè)、飼料乃至地產酒店、金融等領域的廣泛合作，持久地為客戶提供價值，并以此回報股東和所有權益相關者。作為投資控股企業(yè)，中糧有效地利用自身遍及世界的業(yè)務網絡來組織、調配各項經營資源，取得穩(wěn)健快速的業(yè)績增長，名列美國《財富》雜志全球企業(yè)500強，居中國食品工業(yè)百強之首。

二、中糧集團的發(fā)展戰(zhàn)略

中糧從一個單一的進出口貿易商轉型進入了多元化、實業(yè)化的發(fā)展階段，并取得了相當大的成功，這和中糧集團的協(xié)同多元化發(fā)展戰(zhàn)略是分不開的。

（一）多元化發(fā)展戰(zhàn)略簡介

所謂多元化，是企業(yè)為了獲得最大的經濟效益和長期穩(wěn)定經營，開發(fā)有潛力的產品，或通過吸收、合并其他行業(yè)的企業(yè)，以充實系列產品結構，或者豐富產品組合結構的一種經營模式。它是指企業(yè)發(fā)展到一定階段，為尋求長遠發(fā)展而采取的一種成長或擴張行為。目前，有很多大型企業(yè)，尤其是跨國公司，都紛紛的實現(xiàn)了多元化的策略，以實現(xiàn)其企業(yè)的擴張和利潤最大化的目的。

多元化經營戰(zhàn)略有很多優(yōu)點。首先，多元化經營的企業(yè)可以將多個產業(yè)、產品放在一個企業(yè)或者企業(yè)集團內進行。在這個企業(yè)或集團內，可以充分利用企業(yè)的技術優(yōu)勢、市場優(yōu)勢、管理優(yōu)勢等資源優(yōu)勢，合理配臵資源，提高資源的利用效率。多元化經營還可實現(xiàn)企業(yè)內部資本市場的建立，并且將外部非確定性交易契約變成了內部合約，降低了企業(yè)的交易成本，提高了交易效率。其次，多元化經營可以有效地規(guī)避企業(yè)經營風險。實行多元化經營，企業(yè)將資源分散到不同產

品或行業(yè)經營中，能夠避免經營范圍單一造成企業(yè)過于依賴某一市場易產生波動的弱點，使企業(yè)在遭受某一產品或經營領域的挫折時，通過在其它產品或行業(yè)的經營成功而彌補虧損，從而提高企業(yè)的抗風險能力，并盡量減少風險損失。但是，多元化戰(zhàn)略并不是完美無缺，它也存在很多缺點和誤區(qū)。首先，如果一個企業(yè)過度地追求多元化的經營，不僅不能實現(xiàn)分散風險的目的，反而會自我擴大財務風險，增大企業(yè)資金籌措與配臵的壓力。同時，在實行無關聯(lián)的多元化經營過程當中，企業(yè)容易出現(xiàn)決策失誤，不僅會使更多的支柱產業(yè)難以建立起來，反而為原有的支柱產業(yè)增加了許多負擔。此外，過分追求多元化經營使企業(yè)的分支機構迅速增多，促使企業(yè)管理工作的難度大大增加，導致企業(yè)集團總部因管理負荷過重而導致的管理質量下降，往往使無關聯(lián)企業(yè)在兼并之后無法獲得規(guī)模經濟效益會造成管理質量下降。

（二）中糧的協(xié)同多元化發(fā)展戰(zhàn)略

從糧油食品貿易加工起步，中糧在這些年的發(fā)展過程當中，為了更好的開展自身業(yè)務，緊密關注國際經濟形勢，學習成功企業(yè)的發(fā)展經驗，圍繞于客戶和社會需求以及潛在的發(fā)展機遇，決定建立多元化的發(fā)展模式。然而根據中糧集團現(xiàn)任董事長寧高寧的描述，這種多元化是一種“協(xié)同多元化”，即“集團有限相關多元化，業(yè)務單元專業(yè)化”。其有兩方面的含義： 1.集團不搞過度多元化，多元化各行業(yè)之間要具備相關、協(xié)同性，要有邏輯關系，以便互相支持，形成合力

中糧從進出口貿易商轉型進入實業(yè)化發(fā)展階段以來，目前所從事的主要行業(yè)有：食品制造業(yè)、房地產業(yè)、酒店業(yè)、金融業(yè)、保險業(yè)、生物能源等，這些業(yè)務之間都是一種協(xié)同關系，如根據公司的戰(zhàn)略定位及各業(yè)務之間的協(xié)同效應，對公司現(xiàn)有業(yè)務及集團相關業(yè)務進行評估和檢討，通過內部成長和外部擴張的方式獲取長期成長動力，對公司內部進行資源整合，包括品牌、渠道、研發(fā)、生產、物流、采購以及組織架構等。

例如，在食用油方面，中糧已形成市場的主導，從自主福臨門到控股魯花，到開發(fā)高端的滋采，形成了系列化品牌，有效形成了品牌區(qū)隔。中糧收購新疆屯河，不僅使中糧集團進入了番茄醬加工和甜菜糖加工產業(yè)，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，而且通過重組新疆屯河，中糧探索出了一條并購、整合產業(yè)的模式，為公司產業(yè)化經營做了十分有益的探索。在房產行業(yè)，中糧在收購深寶恒完成以后，把優(yōu)質房地產開發(fā)業(yè)務注入深寶恒，并利用深寶恒現(xiàn)有土地資源，在寶安區(qū)以租賃廠房或其他合適形式，設立糧油食品、包裝等產品的生產加工基地，把深寶恒發(fā)展成為集物流、倉儲、貿易、采購、地產物業(yè)為一體的上市公司，搭建了中糧在地產業(yè)務的資本運作平臺，中糧地產也因此樹立了良好的品牌形象，提升了中糧地產業(yè)務的品牌價值，同時也為未來的地產業(yè)務發(fā)展打通了融資平臺。此外，中糧重組中谷，加強了在農產品流通領域的優(yōu)勢；進軍乙醇和生物能源，既利用了自身的優(yōu)勢，又有國家對能源戰(zhàn)略的支持，其發(fā)展空間巨大；利用資本進入保險和地產，通過強大的資本實力來整合產業(yè)，多元化投資，專業(yè)化經營，產生了較好的協(xié)調效應；等等。

一系列的并購和重組都突出了中糧在資源方面的整合運作，有些是為了拓展產品線、有些是為了控制上游原材料、有些是為了進入成長性的行業(yè)，能夠與企業(yè)的發(fā)展形成協(xié)同，形成具有協(xié)同效益的價值鏈和供應鏈整體。

2.集團明確自身定位，發(fā)展主營業(yè)務核心能力，保證各行業(yè)的專業(yè)性

首先，企業(yè)多元化戰(zhàn)略必須以核心能力為依托，企業(yè)的相關多元化要圍繞這

一核心能力開展。例如佳能公司利用其在光學鏡片、成像技術和微重量控制技術方面的核心能力,成功地進入了復印機、激光打印機、照相機、成像掃描儀、傳真機等20 多個市場領域,而且都取得了一定的市場地位。核心能力可以使企業(yè)以不變應萬變，既保證了企業(yè)多元化經營上的穩(wěn)定性，又可以通過調整其外部因素，增強企業(yè)經營的靈活性。此外,依托核心能力能有效降低多元化經營的風險，讓企業(yè)能夠在進行新產品新市場的開發(fā)過程中，把新老組織資源有機結合起來，產生一種抵御市場風險的協(xié)同能力,達到風險與收益的均衡。

在“尋找2006最具責任感企業(yè)”頒獎現(xiàn)場的“責任對話”論壇上，于旭波副總裁強調了中糧是一家以自然資源為基礎的公司。綜觀中糧的業(yè)務范圍，目前主要是三大主業(yè)：食品加工與制造；糧油、食品貿易，糧油糖期貨及物流；保險、酒店、房地產開發(fā)經營，整個中糧已形成了以糧油食品加工業(yè)為主體，兼顧相關行業(yè)的發(fā)展格局。中糧集團正是以此為核心，開展各方面的業(yè)務，這不僅明確了企業(yè)的經濟發(fā)展方向，更是明確了企業(yè)的社會奮斗目標：利用不斷再生的自然資源為人類提供營養(yǎng)健康的食品、高品質的生活空間及生活服務，貢獻于人類社會的繁榮。

其次，在商業(yè)史上，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略選擇有一個專業(yè)化—多元化浪潮—向專業(yè)化回歸的過程。專業(yè)化的基本點是將企業(yè)集團的資源優(yōu)勢聚合于某一特定的產業(yè)或產品領域。資源的集合意味著企業(yè)集團在特定的市場上優(yōu)勢的集中，可將規(guī)模經濟發(fā)揮得淋漓盡致，謀取特定市場的領導地位，而這種領導地位也能使風險系數(shù)大大降低。中糧集團就正在經歷這一歷程。

當寧高寧在2004年由華潤集團“空降”到中糧集團時，他清楚地看到了當時中糧存在的弱點—行業(yè)競爭弱，業(yè)務發(fā)展不夠穩(wěn)定。他這樣看這個企業(yè)所處的位臵，“國有企業(yè)、外貿企業(yè)、多元化企業(yè)以及轉型企業(yè)，每一個都存在危險……”。面對這一狀況，他一直奉行通用電氣公司前CEO韋爾奇的企業(yè)成長法則—“要么 2007 [2]《中糧集團創(chuàng)新商業(yè)模式 鍛造“新國企”》鄒陳東 李雁爭.上海證券報.上海：新華通訊社，2007

[3] MBA智庫百科 wiki.mbalib.com

[4] 鳳凰網-財經-企業(yè)單位 finance.ifeng.com/company/data/detail

第四篇：阿里巴巴集團的發(fā)展戰(zhàn)略分析

人文專業(yè)課：高技術戰(zhàn)略管理（作業(yè)）

阿里巴巴集團的發(fā)展戰(zhàn)略分析公司簡介

阿里巴巴集團是全球電子商務的領先者，是中國最大的電子商務公司。總部位于中國杭州，在中國大陸超過30個城市設有銷售中心，并在香港、瑞士、美國、日本等設有辦事處或分公司。自1999年成立以來，阿里巴巴集團茁壯成長，到2010年上半年已擁有多家子公司。阿里巴巴B2B公司是阿里巴巴集團的旗艦公司，是國內領先的B2B電子商務公司，服務于中國和全球的中小企業(yè)。

阿里巴巴旗下的業(yè)務群現(xiàn)主要有：

? 淘寶網—亞洲領先的個人網絡購物市場

? 支付寶—中國領先的在線支付服務

? 阿里軟件—服務于中國中小企業(yè)的以互聯(lián)網為平臺的商務管理軟件公司

? 中國雅虎—國內領先的搜索引擎和社區(qū)

? 阿里媽媽—中國領先的網上廣告交易平臺

? 口碑網—中國最大的生活搜索平臺 2008年6月，中國雅虎和口碑網整合，成立雅虎口碑公司，正式進軍生活服務領域。它以全網搜索為基礎，為生活服務消費者打造出一個海量、方便、可信的生活服務平臺——雅虎口碑網。

阿里巴巴兩次入選哈佛大學商學 MBA 案例，在美國學術界掀起研究熱潮；連續(xù)五次被美國權威財經雜志《福布斯》選為全球最佳 B2B 站點之一；多次被相關機構評為全球最受歡迎的 B2B 網站、中國商務類優(yōu)秀網站、中國百家優(yōu)秀網站、中國最佳貿易網；被國內外媒體、硅谷和國外風險投資家譽為與 Yahoo、Amazon、eBay、AOL 比肩的五大互聯(lián)網商務流派代表之一”。整體發(fā)展戰(zhàn)略

1999年阿里巴巴誕生后，提出了Meet at Alibaba的戰(zhàn)略。順應中國成為“世界工廠”的發(fā)展潮流，阿里巴巴推出中國供應商、誠信通等貿易及信用信息服務，確立了“永遠在線展覽會”的第三方

B2B電子商務平臺發(fā)展戰(zhàn)略，為國內中小企業(yè)拓展國內、國際市場,立下了汗馬功勞。阿里巴巴十年的發(fā)展，碩果累累： ? 遙遙領先于競爭對手，成為世界B2B第三方電子商務平臺的旗幟； ? 成功登錄資本市場，成為中國市值最高的互聯(lián)網企業(yè)； ? 世界上銷售收入最大的第三方電子商務平臺； ? 擁有世界最多的B2B電子商務注冊用戶。所有這些都證明了阿里巴巴過去發(fā)展戰(zhàn)略的成功。其整體發(fā)展戰(zhàn)略是從“Meet at Alibaba”走向“Work at Alibaba”?！癢ork at Alibaba”，即幫助中小型企業(yè)生存、成長、發(fā)展。比如，支付寶現(xiàn)在和銀行合作，開始給中小企業(yè)安排貸款，就是試圖解決中小企業(yè)的發(fā)展資金問題。

(一)阿里巴巴戰(zhàn)略愿景： 正確的戰(zhàn)略是成功的一半，任何一個成功的企業(yè)都需要適合于自身發(fā)展的戰(zhàn)略愿景和戰(zhàn)略定位。良好的戰(zhàn)略愿景為企業(yè)制定正確的企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略和戰(zhàn)略保障體系提供指導方向。

阿里巴巴的戰(zhàn)略愿景可以從一下三方面理解：

第一，要持續(xù)發(fā)展102年，打造跨越三個世紀的世界名企；

第二，要成為全球十大網站之一；

第三，讓天下沒有難做的生意，只要是商人，就使用阿里巴巴。

這使得阿里巴巴從內心深處全方位思索如何實現(xiàn)目標，正是在這樣的戰(zhàn)略愿景的指導下，阿里巴巴制定了自己的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

(二)阿里巴巴戰(zhàn)略發(fā)展過程： ? 阿里巴巴成立初階段，充分分析了當時的市場環(huán)境，準確確定目標市場，并把握市場需求，制定服務提供策略，以中小企業(yè)而不是大企業(yè)為切入點，進軍電子商務； ? 充分研究當時的中國市場現(xiàn)狀，決定從信息流做起，并全部免費服務，為廣大中小企業(yè)提供免費供求信息，即使2001年網絡泡沫破裂以后，依然堅持免費政策，正式這一政策使阿里巴巴在短時間內聚集了大量供求信息和人氣； ? 在知名度迅速擴大的基礎上，阿里巴巴更進一步，把握住國際貿易的良好趨勢，退出中國供應商服務，匯集全球信息，一方面向全球買家展示中國企業(yè)，另一方面向中國企業(yè)提供國際買家，并向中國供應商會員收取一定會員費用，在找到自己盈利模式的基礎上，獲取了發(fā)展的強大動力。? 在獲得初步發(fā)展的基礎上，阿里巴巴準確把握住電子商務發(fā)展的關鍵環(huán)節(jié)—誠信問題，認為決定B2B領域勝負的不是資金或技術，而是誠信問題。為了降低誠信問題導致的交易風險和成本，阿里巴巴創(chuàng)造性地退出誠信通服務，從五個方面評價信用。

巴巴在解決了B2B領域誠信問題的同時，也開辟了一條心的盈利途徑，為阿里巴巴的發(fā)展提供了資金支持。? 橫向一體化戰(zhàn)略 ? 首先，阿里巴巴集團在B2B業(yè)務做大做強的基礎上，充分挖掘資源價值，并充分分析市場環(huán)境，果斷進入C2C領域。而在于eBay的競爭中，依靠免費策略和正確的營銷策略，獲得了巨大的市場份額。如今淘寶網正朝著“商業(yè)零售帝國”的目標進發(fā)。? 其次，2007年初阿里巴巴對外發(fā)布了自己的軟件服務業(yè)務—阿里軟件。阿里軟件并不是提供大型的企業(yè)管理軟件服務，而是更為通用的進銷存和財務管理軟件服務，滿足中小企業(yè)的需求。這使得阿里巴巴集團可以為中小企業(yè)提供更大的價值，使得其對阿里巴巴的粘性更強。? 最后，阿里巴巴集團借助阿里媽媽進軍廣告服務業(yè)。阿里媽媽顛覆了傳統(tǒng)的廣告模式，以新型的第三方平臺形式聚合了數(shù)量龐大的廣告需求雙方。阿里巴巴上的中小企業(yè)主、淘寶的中小店鋪、支付寶商鋪、口碑網的個人及企業(yè)用戶等都屬于客戶，可謂是充分挖掘資源價值。阿里媽媽充分吸收了阿里巴巴集團B2B和C2C電子商務交易平臺的成功運營經驗，并將阿里巴巴購并中國雅虎所獲得的搜索運營能力和阿里巴巴自主創(chuàng)新的誠信體系、信任評價和安全支付等平臺相結合，是又一個適合中國本土環(huán)境創(chuàng)新的互聯(lián)網模式。? 縱向一體化戰(zhàn)略 阿里巴巴在充分采用橫向一體化戰(zhàn)略的同時，也充分采用縱向一體化戰(zhàn)略，擴展至支付寶和搜索領域。? 鑒于當時國內并沒有誠信、獨立的第三方機構，為了能夠解決網絡支付安全的問題，2003年10月，阿里巴巴推出獨立的第三方支付平臺—“支付寶”，正式進軍電子支付領域。目前支持使用支付寶交易服務的商家已經沖過30萬家，涵蓋虛擬游戲、商業(yè)服務、機票等多種領域，可謂是將其產品和服務價值最大化發(fā)揮到了極致。? 阿里巴巴并購中國雅虎，是最直接體現(xiàn)出其縱向一體化戰(zhàn)略的舉措。鑒于很多網上交易是通過搜索完成的，因此阿里巴巴并購中國雅虎，不僅獲得是世界上頂尖的搜索技術，更控制了電子商務上游產業(yè)鏈，使其整體發(fā)展更具有便利性。? 雙向戰(zhàn)略實現(xiàn)產業(yè)鏈協(xié)同 阿里巴巴以B2B業(yè)務為切入點，通過橫向和縱向一體化戰(zhàn)略的結合，使其構筑了B2B、C2C、軟件服務、在線支付、搜索引擎、網絡廣告六大業(yè)務領域的電子商務生態(tài)圈，全面覆蓋中小企業(yè)電子商務化的各大環(huán)節(jié)。整個商業(yè)生態(tài)圈的六大環(huán)節(jié)之間相互作用，相互影響，相互支撐，通過資源的整合應用最終發(fā)揮最大價值，實現(xiàn)了產業(yè)鏈的協(xié)同。同樣，基于此原理，其他企業(yè)也在采用相似手段，實現(xiàn)其產業(yè)鏈延伸和系統(tǒng)，如百度高調宣布利用其搜索資源和豐富的社區(qū)資源，全力進入C2C市場，這也再次驗證了阿里巴巴戰(zhàn)略布局的前瞻性和價值性。

(三)阿里巴巴戰(zhàn)略保障體系： 對于阿里巴巴來說，能夠保障其企業(yè)戰(zhàn)略順利執(zhí)行的關鍵在于其內部創(chuàng)新文化和外部顧客視角的內外兼修—即品牌內化策略；正確的競爭策略；準確的戰(zhàn)略實施人。正是由于這些，使得企業(yè)整體戰(zhàn)略得以落地并有效執(zhí)行，并為阿里巴巴創(chuàng)新型商業(yè)生態(tài)圈的構建提供了堅實的基礎。? 內部創(chuàng)新文化和機制--品牌內化策略內在的直接效果? 支付寶目前所使用的團購支付功能就是支付寶一個普通員工創(chuàng)立并發(fā)起的； ? 口碑網的創(chuàng)建也是在阿里巴巴工作了5年的李治國充分汲取了公司內部創(chuàng)新文化的結果 ? 顧客視角—品牌內化策略的外在展示 阿里巴巴正是以顧客視角為中心，以顧客價值和需求為標準，為顧客提供最大化價值為目標，才促使其不斷推陳出新： ? 從最初的為企業(yè)設計架構網站，到建設匯聚大量供求信息的交流平臺； ? 從向國外買家介紹中國供應商到為中國供應商引進國際買家； ? 從創(chuàng)立網絡誠信評價體系到網絡安全支付平臺。? 正確的競爭策略： ? 準確的戰(zhàn)略實施人 有了一套好的發(fā)展戰(zhàn)略，卻沒有合適的人來實施，結果戰(zhàn)略一直停留在紙面上，類似這樣戰(zhàn)

略失敗的事例不勝枚舉。這種只注重戰(zhàn)略的制定，而忽視“選人”的做法，就是因為缺乏對戰(zhàn)略的系統(tǒng)思考。而阿里巴巴在其各個業(yè)務中都確定了合適的實施人：以上這些共同為商業(yè)生態(tài)圈的構建提供了堅實的基礎。這是在如此夯實的基礎下，阿里巴巴從一點成功切入市場，沿著正確的發(fā)展戰(zhàn)略，以資源整合為工作，通過橫向一體化和縱向一體化戰(zhàn)略結合，實現(xiàn)了其創(chuàng)新型商業(yè)生態(tài)圈的完美布局。未來發(fā)展戰(zhàn)略思考

? 未來使命 促進“開放、透明、分享、責任”的新商業(yè)文明。? 未來愿景 ? 分享數(shù)據的第一平臺---集團未來的戰(zhàn)略定位，即客戶第一； ? 幸福指數(shù)最高的企業(yè)，即員工第二； ? 活102年，即股東第三。

? 為全世界創(chuàng)造1000萬家小企業(yè)的電子商務平臺； ? 為全世界創(chuàng)造以一個就業(yè)機會； ? 為全世界10億人提供消費平臺。在舊的商業(yè)文明中的企業(yè)想的都是在社會中找機會；而新商業(yè)文明的企業(yè)是解決社會的問題 阿里巴巴要解決的就是，能為社會在從工業(yè)文明走向信息文明這樣關鍵的時刻，無論是從基礎設施建設，還是到重要的購物體驗，以及到商業(yè)的基本規(guī)則，進行重新地塑造與推進。這就是集團未來的戰(zhàn)略思考。結合課上知識進行分析

第一，公司或企業(yè)內部要有創(chuàng)新文化和機制，以推動技術和產品上的創(chuàng)新。

阿里巴巴正是將品牌核心理念內化為企業(yè)內部創(chuàng)新機制和文化，進行不斷創(chuàng)新探索，從而達到了技術和產品的創(chuàng)新，進而開辟一種新的市場或新的業(yè)務模式，如支付寶；團購支付功能；口碑網；阿里軟件；阿里媽媽等等

第二，要找到準確的市場切入點和市場定位。

阿里巴巴成立初期，充分分析了當時的市場環(huán)境，準確確定目標市場，以中小企業(yè)而不是大企業(yè)為切入點。由于我國是一個正在高速成長的市場，中小企業(yè)數(shù)量龐大，分布廣泛，潛力巨大，成長迅速，是整個社會經濟生活中的重要力量。正是這種戰(zhàn)略，使阿里巴巴迅速發(fā)展成有來自190多個國家和地區(qū)的成千上萬的商人買賣各種商品的大市場。

第三，企業(yè)要制定明確的發(fā)展戰(zhàn)略。

阿里巴巴既有產業(yè)組織創(chuàng)新戰(zhàn)略，又有基于資源的創(chuàng)新戰(zhàn)略。阿里巴巴初期階段，充分研究當時的中國市場現(xiàn)狀，決定從信息流做起，并全部免費服務，為廣大中小企業(yè)提供免費供求信息。在國際貿易的良好趨勢下，阿里巴巴退出中國供應商服務，匯集全球信息，一方面向全球買家展示中國企業(yè)，另一方面向中國企業(yè)提供國際買家，并向中國供應商會員收取一定會員費用，在找到自己盈利模式的基礎上，獲取了發(fā)展的強大動力。阿里巴巴推出的阿里軟件和阿里媽媽都是基于資源的創(chuàng)新技術和產品。

第四，企業(yè)內部要定期學習，反省總結

阿里巴巴內部有“輪崗”文化，員工們定期在各部門間輪流工作。這樣可以促進知識積累，分享和創(chuàng)新，員工之間的流動和合作也增進了信任，促進有效的“團隊學習”。

第五篇：綠地集團的國際化發(fā)展戰(zhàn)略

綠地集團的國際化發(fā)展戰(zhàn)略

國際化一直是綠地集團近些年發(fā)展的重要目標，比如房地產全球買地開發(fā)，收購海外優(yōu)質食品、日用品企業(yè)，收購歐洲保險公司、私人銀行...自2001年起，綠地集團開始走向全國，大力實施全國化戰(zhàn)略，在“公眾化、資本化、國際化”三大發(fā)展方向上的“公眾化”和“資本化”取得新突破，綠地集團的國際化或因此獲得新的推動力和發(fā)展空間。

而之前，市場一直傳聞，綠地集團國際化受融資能力約束較大。實現(xiàn)從偏重國內開發(fā)到全球同步開發(fā)。不過，綠地集團的國際化，其實主要還是在房地產領域。

綠地集團表示，當前和今后一個時期，綠地都將致力于做強做優(yōu)房地產主業(yè)，持續(xù)保持行業(yè)領先優(yōu)勢，加快商業(yè)模式創(chuàng)新轉型，推動房地產主業(yè)實現(xiàn)從偏重規(guī)模到偏重盈利、從偏重開發(fā)到開發(fā)運營并重、從偏重國內開發(fā)到全球同步開發(fā)三大轉變。

由此可見，綠地集團房地產業(yè)務的全球化仍然以買地開發(fā)為主。不過這一海外買地開發(fā)戰(zhàn)略，過去幾年內也發(fā)生了大變化。

2012年10月，綠地集團首次出海與JDC共同打造濟州島“六大核心項目”中的旅游健康城，總投資9億美元。

到2012年，中國持有韓國濟州島的土地面積從2萬平方米急增到192萬平方米，濟州島的華人市場是綠地集團看重的一個重要原因，所以2013年11月份和2014年的8月，綠地集團分別投資60億元人民幣打造濟州最高雙子塔——綠地濟州夢想大廈項目，和對濟州島進行健康醫(yī)療城區(qū)域擴大投資，新獲470畝土地。

2013年8月，綠地集團投資逾人民幣120億元與泰國正大集團簽署合作備忘錄，在泰國曼谷、芭提雅合作投建一批房地產開發(fā)項目，規(guī)劃中有高端公寓、酒店式公寓、配套商業(yè)及辦公項目。同年，綠地集團收購西班牙巴塞羅那以及馬德里的兩家酒店。綠地確定了運營的方向，用國際資源來做國內市場的延伸。

從地區(qū)來看，綠地的投資主要集中在發(fā)達國家和中國周邊的亞洲國家。其中，發(fā)達國家有美國、澳洲、英國和法國等，中國周邊的國家主要指韓國、新加坡、馬來西亞和泰國等。

之前，綠地集團的海外戰(zhàn)略是跟著出海的中國人走?，F(xiàn)在，從“中國綠地”到“世界綠地”，綠地集團瞄準的不僅僅是海外華人市場，而是順著整個全球經濟增長趨勢和全球人口聚集地來找標的。哪里的經濟發(fā)展快就往哪里投，也是根據人口的流向走，人口往哪里積聚就往哪里投。

從“中國綠地”轉向“世界綠地”，實現(xiàn)從偏重國內開發(fā)到全球同步開發(fā)，綠地集團在國際化發(fā)展的道路上最大化地擴大自身最擅長的領域優(yōu)勢，打開國際化發(fā)展的突破口，成功在國際舞臺上站穩(wěn)了腳跟，立足于長期國際發(fā)展的道路。